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2015
Academia de la Magistratura
Academia de la Magistratura
La Academia de la Magistratura es la institucin oficial del Estado Peruano, que
tiene como finalidad la formacin de aspirantes a la magistratura y el desarrollo de
un sistema integral y continuo de capacitacin, actualizacin, certificacin y
acreditacin de los magistrados del Per.
Academia de la Magistratura
SLABO
I.
DATOS GENERALES
Nombre del curso
Programa
Acadmico
Horas lectivas
74 horas.
03
Nmero
Crditos
Acadmicos
Especialista
actualiz
material
II.
de
que
el :
PRESENTACIN
El despacho fiscal es una organizacin por naturaleza, donde el
fiscal no realiza su labor de manera aislada sino que se relaciona
con recursos humanos y materiales que requieren de l
conocimientos no jurdicos bsicos en temas de administracin y
gerencia, con la finalidad de gestionar mejor su centro de trabajo.
Un criterio bsico es generar mecanismos ms eficientes para
conectar las necesidades del pblico objetivo con el servicio que se
brinda. Es as que en el caso de la administracin pblica, se busca
generar mejores polticas de servicio, adecuando sus acciones lo
ms parecido posible a las generadas en las organizaciones
Academia de la Magistratura
III.
OBJETIVOS GENERALES
El curso tiene por objetivo potenciar en los miembros del Ministerio
Pblico el desarrollo de capacidades y habilidades para gestionar el
despacho fiscal.
a) Conocer las bases conceptuales de la Nueva Gestin Pblica y su
relacin con las Polticas Pblicas desde la perspectiva de la
administracin de justicia.
b) Diferenciar de manera especfica los aspectos positivos y negativos
de la Gestin Pblica Clsica y la Nueva Gestin Pblica.
c) Identificar y evaluar las propuestas de la Nueva Gestin Pblica
que pueden aplicarse en el Ministerio Pblico.
d) Desarrollar las habilidades del fiscal para lograr la excelencia en la
gestin y para fomentar la cultura del liderazgo en el Ministerio
Pblico.
e) Desarrollar la capacidad gerencial del fiscal para tomar decisiones
adecuadas, que apunte a logros de los resultados planificados y
que aproveche el potencial y la ventaja competitiva del trabajo en
equipo.
f) Proponer alternativas para la gestin y aplicar estrategias de
cambio en el Ministerio Pblico, teniendo como marco la
perspectiva de un Estado Constitucional.
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IV.OBJETIVOS ESPECFICOS
El fiscal al concluir el curso deber:
a) Comprender los aspectos generales de la administracin.
b) Reconocer la importancia de la direccin e integracin del factor
humano en la gestin del despacho fiscal.
c) Reconocer la importancia del factor tecnolgico en la gestin del
despacho fiscal.
d) Planificar el trabajo de su despacho fiscal.
e) Comprender los fundamentos y principios de la organizacin en
el despacho fiscal.
f) Utilizar indicadores para medir la gestin del despacho fiscal.
V.ESTRUCTURA DE CONTENIDOS
UNIDAD I :La Nueva Gestin Pblica aplicada al Ministerio Pblico.
Conceptuales
Procedimentales
Actitudinales
Tema 1:
Bases conceptuales de la Comprende los principales Adquiere
una
Nueva
Gestin
Pblica conceptos
sobre visin
y de las polticas pblicas.
administracin.
organizacional del
despacho judicial.
Tema 2:
Nueva Aplica los lineamientos de
la escuela procesal para Reconoce
la
gestionar su organizacin.
importancia
de
elaborar lneas de
Tema 3:
base al acceder a
Comprende
los una
nueva
Nuevas polticas y gestin de mecanismos
existentes organizacin.
la persecucin penal.
para gestionar la labor de
su despacho fiscal.
Adquiere
una
visin sobre la
relacin usuariocliente
del
despacho judicial
dentro
de
la
organizacin.
Propuestas de
Gestin Pblica
la
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Conceptuales
Procedimentales
Actitudinales
Lectura obligatoria:
ABRUA PUYOL, Antonio: Concepto de administracin pblica en
Delimitacin jurdica de la Administracin pblica en el ordenamiento peruano,
Palestra Editores, Universidad de Piura, coleccin jurdica, Lima, 2010, pp. 67114.
Lectura complementaria:
FERREIRO, Pablo; LCAZAR, Manuel: La persona y las necesidades en
Gobierno de personas en la empresa, PAD. Escuela de Direccin, Universidad
de Piura, tercera edicin, Lima, 2002, pp.20-39.
Procedimentales
Actitudinales
Tema 1:
El liderazgo es diferente a Conoce las dimensiones Es capaz de
la gestin?
del directivo.
llevar
con
liderazgo
su
Tema 2:
Identifica
los
perfiles organizacin bajo
directivos.
un espritu de
Atributos para liderar y
unidad.
estilos de liderazgo.
Reconoce
las
Tema 3:
competencias directivas de
todo lder.
Toma de decisiones
Tema 4:
Trabajo en equipo,
ventaja competitiva.
una
Lectura obligatoria:
FERREIRO, Pablo; LCAZAR, Manuel: Liderazgo en Gobierno de personas
en la empresa, PAD. Escuela de Direccin, Universidad de Piura, tercera
edicin, Lima, 2002, pp.148-169.
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Conceptuales
Procedimentales
Actitudinales
Lecturas complementarias:
FERREIRO, Pablo; LCAZAR, Manuel: La delegacin en Gobierno de
personas en la empresa, PAD. Escuela de Direccin, Universidad de Piura,
tercera edicin, Lima, 2002, pp.206-233.
PREZ LPEZ, Jos Antonio: La evaluacin de las decisiones directivas (I)
Introduccin a la direccin de empresas. Las decisiones de Gobierno,
Universidad de Piura, 1993, pp. 35-44.
La evaluacin de las decisiones directivas (II) Introduccin a la direccin de
empresas. Las decisiones de Gobierno, Universidad de Piura, 1993, pp. 45-53.
La evaluacin de las decisiones directivas (III) Introduccin a la direccin de
empresas. Las decisiones de Gobierno, Universidad de Piura, 1993, pp. 55-83.
tica y Direccin Introduccin a la direccin de empresas. Las decisiones
de Gobierno, Universidad de Piura, 1993, pp. 85-101.
Procedimentales
Actitudinales
Tema 1:
Administracin estratgica y Aplica
la
estrategia
gestin del despacho fiscal.
necesaria para la gestin
de su despacho fiscal.
Tema 2:
Fomenta un clima
laboral fundado en la
unidad y en el espritu
de servicio.
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Conceptuales
Procedimentales
Actitudinales
Lectura obligatoria:
PREZ LPEZ, Juan Antonio: Las funciones de la direccin en Introduccin a la
direccin de empresas, las decisiones de gobierno, Universidad de Piura, Piura, 1993,
pp. 5-33.
Lecturas complementarias:
FERREIRO, Pablo; LCAZAR, Manuel: Balances en la organizacin en Gobierno de
personas en la empresa, PAD. Escuela de Direccin, Universidad de Piura, tercera
edicin, Lima, 2002, pp.40-51.
PREZ LPEZ, Juan Antonio: La empresa como realidad humana en Introduccin a
la direccin de empresas, la empresa organizacin humana, Universidad de Piura,
Piura, 1996, pp. 7-41.
VI.MEDIOS Y MATERIALES.
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VIII.SISTEMA DE ACOMPAAMIENTO
Para el desarrollo de este curso, el discente cuenta con el
acompaamiento del profesor especialista quien ser el responsable
de asesorarlo y orientarlo en los temas de estudio, a la vez que
dinamizarn la construccin del aprendizaje. As tambin, contarn
con un coordinador quien estar en permanente contacto para
atender los intereses, inquietudes y problemas sobre los diversos
temas, as como para la orientacin de las habilidades de estudio en
la modalidad virtual.
IX.SISTEMA DE EVALUACIN
Se ha diseado un sistema de evaluacin permanente, de manera
que el discente pueda ir reflexionando y cuestionando los diversos
temas propuestos en el curso. A travs de la Subdireccin del
PROFA se comunicara oportunamente a cada componente
evaluativo.
X.DESARROLLO TEMTICO POR UNIDADES
El presente desarrollo temtico comprende un resumen de las
materias; por tanto, no agota el contenido del material obligatorio y
complementario que los discentes debern leer durante el desarrollo
del curso de gestin del despacho fiscal.
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NDICE
I. Datos generales.
II. Presentacin
V. Estructura de contenidos.
VII.
VIII.
Sistema de acompaamiento.
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Unidad
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Sobre el contenido de la presente unidad vase TAYSACO, Gilberto Flix: Gestin del Despacho Fiscal.
Manual de autoaprendizaje base, pp. 5-36.
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TEMA 1:
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TEMA 2:
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G)
H)
I)
Clientelizacin.
Evaluacin.
Cambiar la cultura.
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TEMA 3:
Nuevas polticas
persecucin penal.
pblicas
gestin
de
la
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A)
Una mayor seguridad a las vctimas;
B)
Una disminucin de los niveles de impunidad;
C)
Un acercamiento del ministerio pblico a su pueblo; y,
D)
La concrecin de una verdadera lucha estratgica e integral contra
el delito.
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RESUMEN DE LA UNIDAD 1.
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RESUMEN DE LA LECTURA:
El concepto de Administracin Pblica tiene una importancia capital en
cualquier ordenamiento jurdico-administrativo, pues no es posible
comprender el modo de actuar de la Administracin si no se conoce
cabalmente el sujeto que acta, ya que, al estudiar el modo en que ste
acta, las referencias a su naturaleza son constantes.
PREGUNTAS DE LA LECTURA
A continuacin se incluyen preguntas referidas al contenido de la Unidad
1, sobre temas que el discente debe haber centrado la atencin del
mdulo correspondiente y que forma la base central del mismo.
1.Cul es la distincin entre funcin, gestin econmica y servicio
pblico?
2. Es necesaria la calificacin de una organizacin como persona
jurdica para ser Administracin Pblica?
3. Cul es la relacin entre la Administracin Pblica y el Poder
Legislativo?
*****
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Unidad
02
Presentacin de la Unidad 02
El liderazgo y la toma de decisiones tienen una especial influencia en la
gestin de instituciones como el Poder Judicial y el Ministerio Pblico, y
por ende, en la gestin del despacho judicial y fiscal. El desarrollo de
estos conceptos y su concrecin con las competencias especficas de la
gestin pblica, dice relacin con el xito de la gestin en la magistratura.
Son muchos los jueces y fiscales que inspiran confianza, capacidad,
autoridad, humanidad y fuerzas de seguimiento. Estos principios
elementales que son la razn de la existencia del liderazgo, hace que
denominemos a los magistrados que satisfacen la integridad de esos
principios, simplemente, lderes. Es decir, cuando estos principios estn
presentes a plenitud en un magistrado, estamos diferenciando a los
lderes y a los que no lo son.
Cmo puede haber lderes en la magistratura si por otro lado existen
controles, tensin, inflexibilidad, autoritarismo, excesivo formalismo,
sobresaturacin de trabajo, etc.? La respuesta es que el magistrado-lder,
an consciente de estos obstculos, nunca pierde el entusiasmo y el
inters por el cambio.
El magistrado cuando desarrolla liderazgo se convierte en un visionario de
su Despacho pues se traza metas y objetivos que apuntan a alcanzar
altos niveles de excelencia en el ejercicio de sus funciones y en el de sus
colaboradores. Se trata de un funcionario que dirige su mirada ms all
de donde miran los dems, es un soador que tiene una visin y que
precisamente quiere hacer llegar esa visin al corazn de sus reales y
potenciales seguidores.
No cabe duda de que vivimos en un tiempo propicio para mejorar el
sistema de justicia a travs del desarrollo estratgico del liderazgo y de la
toma de decisiones, que haga de la justicia un producto que responda
extraordinariamente al clamor social existente de larga data. Son estos
dos aspectos de la administracin moderna los fundamentales para lograr
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Sobre el contenido de la presente unidad vase TAYSACO, Gilberto Flix: Gestin del Despacho Fiscal.
Manual de autoaprendizaje base,pp.37-72.
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TEMA 1:
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TEMA 2:
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Sin embargo, aparte de los atributos que hemos citado existen otros
factores sin los cuales no se podra liderar. Aqu tienen lugar las cuotas de
poder. Para liderar con efectividad el fiscal requiere cuotas potenciales de
poder porque la capacidad de influir en los dems a veces se ve mermada
por la resistencia pesimista y esttica de otros. El poder de autoridad, de
fuente institucional, comprende el derecho de pedir coercitivamente a los
dems que cumplan las disposiciones, lo que dice relacin con que el
Ministerio Pblico es un rgano jerrquicamente organizado; luego
tenemos los poderes de fuente personal como el poder referente que
sugiere un fiscal carismtico y dinmico que inspire respeto por su
credibilidad, y el poder de pericia que implica capacidad y experiencia del
fiscal que trasluce legitimidad profesional.
Estas fuentes de poder tridimensional son imprescindibles para el
desempeo de una gestin fiscal acorde con un liderazgo
conceptualmente clsico o tradicional, pero ya inmersos en la reforma no
se puede ignorar el poder relacional que busca fomentar las decisiones
con criterios comunes en base al reconocimiento y la consideracin de la
aptitud y el talento de todos, este es el verdadero poder de fuente
personal que se amalgama con la filosofa de un liderazgo integrador que
se inspira en un cambio social en democracia.
La concepcin ideolgica del fiscal ideal no se condice con un fiscal
gestor con un nico poder tridimensional: de autoridad, referente y de
pericia. El fiscal ideal o gestor y lder, dice relacin con poderes de fuente
institucional y personal, o sea, generalmente con poder de autoridad,
referente y de pericia, pero fundamentalmente con poder relacional que
apunte hacia una causa comn, esencia de una concepcin ideolgica de
liderazgo plural.
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TEMA 3:
Toma de decisiones
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TEMA 4:
Hasta hace poco, los fiscales internalizaban la idea antigua de que para
llevar mejor el Despacho era necesario trabajar en soledad; precisamente
la desconfianza en el personal era el factor preponderante que hacia que
el fiscal trabaje de ese modo. Hoy ocurre un fenmeno que marcha al
comps de los adelantos de la gerencia moderna, y es que ese trabajo en
soledad ha sido desplazado para dar paso primero, al desarrollo de los
grupos de trabajo, y segundo a lo que se denomina trabajo en equipo.
Un grupo se define como dos o ms individuos interdependientes que
interactan entre s y se unen para lograr objetivos especficos. Los
grupos pueden ser formales o informales. Los grupos formales son grupos
de trabajo definidos por la estructura de la organizacin que tienen
funciones laborales designadas y tareas especficas. En los grupos
formales se establecen los comportamientos adecuados y se dirigen hacia
los objetivos organizacionales. En contraste, los grupos informales son
sociales. Estos grupos se presentan en forma natural en el lugar de
trabajo en respuesta a la necesidad de contacto social. Por ejemplo, tres
empleados de diferentes departamentos que comen juntos por lo regular
constituyen un grupo informal. Los grupos informales se forman en torno a
amistades e intereses comunes.
En las instituciones pblicas lo caracterstico parece ser la existencia de
grupos de trabajo. La gente se ve desplazada y siente que no se valora su
trabajo, factor negativo que repercute notablemente en los bajos niveles
de rendimiento del despacho y de la organizacin. La desconfianza se
torna as como el caldo de cultivo de los grupos pues se imposibilita el
desarrollo de expectativas a travs del intercambio de informacin
sensible. Sin embargo, aspectos de mejora del desempeo han llevado a
las instituciones pblicas a encaminar la gestin guardando distancia con
los grupos y poniendo mayor nfasis en el trabajo en equipo. De hecho, el
trabajo en equipo en el ministerio pblico implica desarrollar ventajas
competitivas frente a otras instituciones que sirva de modelo de gestin
de polticas en el sistema.
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4.1. Qu es un equipo?
La mayora de ustedes ya estn familiarizados con los equipos, sobre
todo si han observado eventos deportivos organizados. Aunque un equipo
deportivo tiene muchas de las caractersticas de un equipo de trabajo, los
equipos de trabajo son diferentes de los grupos de trabajo y poseen
caractersticas peculiares propias. Los grupos de trabajo interactan
principalmente para compartir informacin y tomar decisiones que ayuden
a cada miembro a realizar su trabajo con mayor eficiencia y eficacia
Estos grupos no tiene necesidad ni oportunidad de participar en el trabajo
colectivo que requiere un esfuerzo conjunto. Por otro lado, los equipos de
trabajo son grupos cuyos miembros trabajan intensamente en un objetivo
comn y especfico usando su sinergia positiva, responsabilidad individual
y mutua, y destrezas complementarias. En un equipo de trabajo, los
esfuerzos individuales combinados de los miembros del equipo dan como
resultado un nivel de desempeo mayor que la suma de esas
contribuciones individuales. Cmo? Generando sinergia positiva a travs
del esfuerzo coordinado.
4.2. Fiscales problemas y problemticos: Obstculos para el trabajo
en equipo.
Es una regla que en las instituciones del sistema de justicia se tienda a
viabilizar las interrelaciones entre los trabajadores con el propsito de
lograr maximizar el desempeo con mejoras en la eficiencia y la eficacia
de cada organizacin; sin embargo, por el mismo hecho de tratarse de
instituciones del sistema de justicia, se torna muy comn que antes de
tomar una decisin se presenten serios desacuerdos que,
indudablemente, van a afectar negativamente el clima laboral de cada
organizacin. Estos desacuerdos o inconvenientes, aunados a los
problemas inherentes del comn de las personas, nos llevan a distinguir
entre los fiscales con problemas y los fiscales problemticos.
Es frecuente que en las instituciones pblicas existan problemas para
lograr la integracin de los equipos de trabajo. Los factores que influyen
fundamentalmente en este dficit son la falta de comunicacin, la falta de
una clara demarcacin de lmites de mando, la falta de liderazgo, etc.
Pero estos no son los nicos problemas inherentes al fiscal; tambin
puede suceder que un fiscal de mayor nivel jerrquico enve mensajes
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RESUMEN DE LA LECTURA:
El liderazgo est de moda. Dotada de un cierto aire de refrescante
inefabilidad, esta palabra ha hecho fortuna y resulta atractiva. Sin
embargo, un gran nmero de personas reconoce que actualmente existe
carencia de liderazgo en el mundo y que se necesitan ms lderes en
todos los mbitos del quehacer humano.
PREGUNTAS DE LA LECTURA
A continuacin se incluyen preguntas referidas al contenido de la Unidad
2, sobre temas que el discente debe haber centrado la atencin del
mdulo correspondiente y que forma la base central del mismo.
1.Cules son las dimensiones del directivo?
2.Cules son los perfiles directivos?
3.Cules son los perfiles de directivos con cualidades de liderazgo?
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RESUMEN DE LA UNIDAD 2.
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Sobre el contenido de la presente unidad vase TAYSACO, Gilberto Flix: Gestin del Despacho Fiscal.
Manual de autoaprendizaje base, pp.73-127.
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TEMA 1:
Planeacin,
Organizacin,
Direccin y
Control.
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entonces, frente a la tcnica del aforismo romano da mihi factum dabo tibi
jus (dame los hechos y te dar el derecho), sino ms bien ante un eslogan
un tanto distinto que dira ms o menos dame los hechos y del derecho
la interpretacin, que yo te dar la decisin. El diseo de la teora del
caso es una lnea estratgica que, de acuerdo a cada evento, tendr un
esquema particular; implicar determinar, a lo largo del juicio, qu se
quiere y qu se puede. En el fondo, es el proyecto de vida del juicio
para cada una de las partes.
Pero la suficiencia de pruebas con expectativas de condena no lo es todo,
es fundamental la verificacin de la afectacin del inters pblico para
decidir si se justifica o no propiciar un procesamiento. As, el fiscal debe
evaluar los criterios de inters pblico tales como antigedad del delito
imputado,
si el procesamiento puede afectar el prestigio de la
administracin de justicia, edad, salud y antecedentes del imputado,
verificacin de posibles salidas alternativas, frecuencia del delito imputado
y necesidad de garantizar la seguridad pblica, desidia o actitud dinmica
de la vctima para el procesamiento, anlisis costo beneficio del
procesamiento, predisposicin y credibilidad de los testigos, existencia de
pruebas prohibidas o ilcitas, uso racional de recursos, etc.
Un fiscal no slo considerar el peso de la evidencia, sino tambin otros
factores como el dao causado por el delito, la actitud de la vctima y su
disposicin a testificar, los antecedentes del capturado, la posibilidad de
otros remedios distintos del proceso penal, etc.; s, una persona puede
ser claramente culpable, pero el fiscal podr considerar que un proceso
penal en tal caso beneficie los fines de la justicia, o que puede ser
inapropiada dada la limitacin de los recursos de los rganos que sirven a
la justicia.
1.5. Gestin del Despacho en una fiscala provincial civil y de familia.
1.5.1.Estructura
En el distrito judicial de Lima las fiscalas se encuentran especializadas en
civil, familia y tutelar. Las 14 fiscalas provinciales en lo civil cuentan con
el apoyo de dos fiscales adjuntos al provincial; las 21 fiscalas de familia
tienen el apoyo de un fiscal adjunto al provincial; y las fiscalas tutelares,
como en Lima Norte, tienen el apoyo de dos fiscales adjuntos al
provincial. El personal administrativo del Despacho fiscal esta compuesto,
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mal gestor y del prdigo (587 del C.C.), en la demanda de curatela del
ebrio habitual y toxicmano (589 del C.C.), en la demanda de curatela del
hijo pstumo (598 del C.C.), en la demanda de curatela especial de
bienes (599 del C.C.) y en la demanda de formacin del Consejo de
familia (622 del C.C.); en la demanda de intereses difusos (82 del CPC),
en la demanda de divorcio y separacin de cuerpos por causal (481 del
CPC), en la demanda de divorcio por separacin convencional y divorcio
ulterior (574 del CPC), en la demanda de alimentos (561 inciso 6 del
CPC), y en la demanda de disposicin de derechos de incapaces (787 del
CPC).
1.5.3. Problemtica de la violencia Familiar
Pese a que el primero de enero del 2000 es publicado el Decreto
Supremo N 044-99-PCP que declara al ao 2000 como el ao de la
lucha contra la violencia familiar el problema sigue sin solucionar. Como
se puede apreciar, los datos indican que en el 2008 hubo un incremento
del 35 % de personas atendidas respecto al ao 2007. Ello implica que las
fiscalas deben demostrar mayor eficiencia para afrontar la carga que se
proyecta para el ao 2009.
Con la promulgacin de la modificacin de la Ley de Violencia Familiar N
29282 del 27-11-08 el fiscal se constituye en un verdadero protagonista
en los casos que estamos comentando, pues se dispone que, recibida la
peticin o apreciando de oficio los hechos, el fiscal debe dictar en un
plazo de 48 horas las medidas de proteccin, bajo responsabilidad.
Adems se ampla las medidas de proteccin que dicta el Fiscal, como la
potestad de solicitar la detencin del agresor por 24 horas, la cual ser
dispuesta por el Juez Penal.
1.5.4. La problemtica se puede resumir en los siguientes aspectos:
Las Fiscalas de Familia no tienen los recursos suficientes para atender
con eficiencia los procedimientos de violencia familiar. Esto debido a la
sobrecarga laboral existente en este rubro, pues adems de conocer
casos de violencia familiar, conocen otros casos donde acta como
dictaminador as como los casos contenciosos administrativos que por su
complejidad y especializacin deberan ser de conocimiento de una
Fiscala Civil. Esto ocasiona que los procesos por violencia familiar en
Despacho Fiscal se extiendan en sus plazos y no se efecten labores de
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1.6.1. Estructura
El despacho, a la usanza de las dems rganos fiscales, cuenta con un
fiscal provincial, uno o ms fiscales provinciales adjuntos (dependiendo de
la carga procesal y de la disponibilidad presupuestal) y el personal
administrativo asistencial; sin embargo, consecuentemente a las ideas
expuestas en este texto, debera estar previsto que esta dependencia
fiscal especializada cuente con un nmero significativo de personal
asistencial y fiscal, que le permita realmente tener iniciativa y capacidad
de anticipacin en sus labores preventivas. Adems, creemos pertinente
que este tipo de despacho fiscal posea una independencia logstica que le
permita una eficiencia y una eficacia e su labor preventiva y en su labor
social.
1.6.2. Labores Funcionales
Una fiscala de prevencin del delito realiza diversas funciones propias de
su particular naturaleza preventiva. Su especialidad le permite flexibilidad
y una pro actividad e iniciativa particular. Su reglamento de organizacin y
funciones vigente, aprobado mediante la Resolucin N 539-99-CEMP del
19 de julio de 1999 las define como rganos del Ministerio Pblico
encargados de representarlo en las acciones destinadas a prevenir la
comisin de delitos, las cuales se promueven de oficio, a solicitud de
parte, o ante el requerimiento de instituciones. Ante esta descripcin hay
que resaltar su funcin principal de prevenir la incidencia delictiva y la
consecuente conflictividad de naturaleza penal, y la innominada e
indeterminada forma en que se puede motivar su accionar.
Ahora bien, igualmente de dicha normatividad se deduce que como
simple lmite para la determinacin de la pertinencia de su accionar o su
proceder, se tiene al marco jurdico y normativo in extenso, sin
restricciones taxativas o precisas; resaltando por el contrario, la diversidad
de posibilidades en que puede ejercer su funcin (coordinar con
instituciones pblicas, privadas y otras; participar en operativos
solicitados, promover campaas de difusin, etc.).
Frente a la diversidad de medidas en que se puede provocar el accionar
de una fiscala de prevencin del delito (escritos de parte, requerimientos
policiales, llamadas telefnicas, cartas annimas, en respuesta a hechos
de relevancia meditica, etc), y ante el impacto social de la pretensin de
prevenir y/o reducir la incidencia delictiva, que gua y debe guiar su
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RESUMEN DE LA LECTURA:
Sea cual sea la forma que adopte el sistema de gobierno de una
organizacin, ese sistema ha de realizar unas ciertas funciones que son lo
que normalmente llamamos funciones directivas. Esas funciones
constituyen una tarea especial que se da en todas las organizaciones por
diversas que sean sus otras tareas (producir automviles en una
empresa, curar enfermos en un hospital, o ensear a los nios en una
escuela).
Adems, el sentido comn nos suele llevar a concluir que, si algo va mal
en una organizacin, en principio el fallo estar en que esa tarea especial,
la direccin, no cumple bien sus funciones. Ms o menos, tendemos a
pensar que la actividad directiva es la responsable de que todo marche
bien, ya que, en definitiva, su misin consiste en garantizar el buen
funcionamiento de la organizacin.
PREGUNTAS DE LA LECTURA
A continuacin se incluyen preguntas referidas al contenido de la Unidad
3, sobre temas que el discente debe haber centrado la atencin del
mdulo correspondiente y que forma la base central del mismo.
1.En qu consiste la tarea especial de dirigir?
2. Cules son las tareas directivas?
3. Cules son los modelos o paradigmas sobre la direccin?
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RESUMEN DE LA UNIDAD 3.
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ANEXO DE LECTURAS
OBLIGATORIAS
PARA LA UNIDAD 01
ABRUA PUYOL, Antonio: Concepto de administracin pblica
en Delimitacin jurdica de la Administracin pblica en el
ordenamiento peruano, Palestra Editores, Universidad de Piura,
coleccin jurdica, Lima, 2010, pp. 67-114.
PARA LA UNIDAD 02
FERREIRO, Pablo; LCAZAR, Manuel: Liderazgo en Gobierno
de personas en la empresa, PAD. Escuela de Direccin,
Universidad de Piura, tercera edicin, Lima, 2002, pp.148-169.
PARA LA UNIDAD 03
PREZ LPEZ, Juan Antonio: Las funciones de la direccin en
Introduccin a la direccin de empresas, las decisiones de
gobierno, Universidad de Piura, Piura, 1993, pp. 5-33.
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ANEXO DE LECTURAS
COMPLEMENTARIAS
PARA LA UNIDAD 01
1. FERREIRO, Pablo; LCAZAR, Manuel: La persona y las
necesidades en Gobierno de personas en la empresa, PAD.
Escuela de Direccin, Universidad de Piura, tercera edicin, Lima,
2002, pp.20-39.
PARA LA UNIDAD 02
1. FERREIRO, Pablo; LCAZAR, Manuel: La delegacin en
Gobierno de personas en la empresa, PAD. Escuela de Direccin,
Universidad de Piura, tercera edicin, Lima, 2002, pp.206-233.
2. PREZ LPEZ, Jos Antonio: La evaluacin de las decisiones
directivas (I) Introduccin a la direccin de empresas. Las
decisiones de Gobierno, Universidad de Piura, 1993, pp. 35-44.
La evaluacin de las decisiones directivas (II) Introduccin a la
direccin de empresas. Las decisiones de Gobierno, Universidad
de Piura, 1993, pp. 45-53.
La evaluacin de las decisiones directivas (III) Introduccin a la
direccin de empresas. Las decisiones de Gobierno, Universidad
de Piura, 1993, pp. 55-83.
tica y Direccin Introduccin a la direccin de empresas. Las
decisiones de Gobierno, Universidad de Piura, 1993, pp. 85-101.
PARA LA UNIDAD 03
1. FERREIRO, Pablo; LCAZAR, Manuel: Balances en la
organizacin en Gobierno de personas en la empresa, PAD.
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