Estudio y anlisis del entorno, el sector y la competencia de la empresa.

El entorno empresarial o marco externo es el rea que rodea a la empresa en el

que desarrolla su actividad. De este modo, la empresa puede considerarse como
un sistema abierto al medio en el que se desenvuelve, en el que influye y recibe
influencias.
Dentro del marco externo, hay que distinguir entre el entorno general y el entorno
especfico:

Entorno general: se refiere al marco global o conjunto de factores que

afectan de la misma manera a todas las empresas de una determinada sociedad o
mbito geogrfico.

Entorno especfico: se refiere nicamente a aquellos factores que influyen

sobre un grupo especfico de empresas, que tienen unas caractersticas comunes
y que concurren en un mismo sector de actividad.
1. ENTORNO GENERAL
El entorno general se caracteriza por un extenso conjunto de factores que
delimitan el marco en el que actan las empresas y establecen las circunstancias
en que las empresas se van a tener que desenvolver.

Entre estos factores, cabe citar:

1. Factores econmicos.

Estn condicionados por la situacin de las variables macroeconmicas en

que se encuentra en ese momento el area de influencia a considerar. Para
conocer la situacin y poder determinar como pueden afectar a nuestro proyecto
debemos analizar las principales variables macro.
2. Factores socioculturales.

Hacen referencia a las caractersticas de la sociedad de nuestra area de

influencia. Las cuestiones demogrficas son de vital importancia, as como la
comprensin de los usos y costumbres. Tendremos que analizar con detalle las
diferentes variables.
3. Factores poltico-legales.

Este tipo de factores son consecuencia de la capacidad normativa de los

distintos gobiernos, tienen repercusiones inmediatas sobre las decisiones
empresariales y son una de las causas de la deslocalizacin.
4. Factores tecnolgicos.

Los cambios en la tecnologa afectan tambien a las empresas, provocando

cambios en los productos que quedan obsoletos en su utilizacin, en su
produccin o en nuevos sistemas organizativos. Adems susponen una ventaja
competitiva y una fuente de mejora de la calidad.
5. Factores medioambientales.

Existe una concienciacin y una idea globalizada, de un crecimiento sostenible y

responsable con el medio ambiente. Tiene repercusiones sobre los criterios
empresariales y los requisitos que debe reunir una actividad, as como resulta un
factor positivo en la mentalidad del consumidor en la creencia de que est
cooperando por un mundo mejor.
VARIABLES A CONSIDERAR EN EL ESTUDIO DEL ENTORNO GENERAL.
En el siguiente punto se recogen algunas de las variables ms representativas de
los factores del entorno general. Ahora bien, no son las nicas ni las mejores, es
una simple recopilacin.
En todo proyecto empresarial se han de analizar aquellas variables que
consideremos tienen relacin con nuestra actividad, es decir debemos
considerar la utilidad de la informacin.
Adems debemos considerar que segn la fuente de informacin esta puede ser
interpretada de un modo completamente radical. Por lo tanto es aconsejable
acceder directamente a los datos y dar nuestra propia valoracin, si no es posible
debemos tener en cuenta el contrastar ms de una fuente. A modo de ejemplo he
recogido en el punto ejemplo sobre el entorno econmico, las previsiones
elaboradas por diversas fuentes sobre el crecimiento del PIB en nuestro pas.
Variables econmicas.
Cambio de Espaa hacia una economa de servicios.
Disponibilidad de crditos.
Nivel de ingresos disponible.
Propensin de las personas a gastar (o ahorrar).
Tasas de inters.
Macromagnitudes fundamentales: paro, PIB, inflacin, dficit pblico y comercial,
deuda pblica.
Poltica monetaria y fiscal.
Patrones de consumo.
Cambios en la demanda de diferentes categoras de bienes y servicios.
Renta per cpita por autonomas y segmentos.
Fluctuaciones de precios.
Evolucin de la U.E.
Panorama internacional (OPEP, Asia Pacfico...)
Actitudes hacia los negocios.
Variables sociales culturales, demogrficas y ambientales.
Tasa de fecundidad.
Cantidad de grupos de intereses especiales.
N de matrimonios y de divorcios.
Tasa de natalidad y mortandad.

Tasa de inmigracin y emigracin.

Programas de la S.S.
Esperanza de vida.
Ingresos per cpita.
Ubicacin de negocios primarios, secundarios y terciarios.
Actitudes hacia los negocios.
Estilos de vida.
Tipo de ciudad: contaminacin, trfico, zonas verdes, altura de edificios;
densidad...
Variables sociales culturales, demogrficas y ambientales (continuacin).
Valor otorgado al tiempo libre.
Confianza en el gobierno.
Actitudes ante el trabajo.
Hbitos de compra.
Intereses ticos.
Religiones (cantidad de templos).
Actitud ante el ahorro y la inversin.
Roles de los sexos.
Igualdad racial.
Nivel de escolaridad.
Actitud hacia la jubilacin.
Actitud hacia la calidad del producto.
Actitud ante el servicio al cliente.
Xenofobia.
Actitud hacia el reciclado de productos.
Actitud hacia la autoridad.
Cambios en la poblacin: raza, edad, sexo, riqueza, rural-urbano, gustos,
preferencias.
Acceso de la mujer al trabajo.
Variables polticas, gubernamentales y jurdicas.
Regulacin y desregulacin gubernamental.
Leyes fiscales.
Tarifas especiales.
Clima poltico.
Subsidios gubernamentales.
Legislacin antimonopolio.
Relaciones Espaa-U.E.
Relaciones Espaa-...
Reglamentos a la i importacin y exportacin.
Mercado laboral.
Elecciones locales, autonmicas y nacionales.
Variables tecnolgicas.

Inventario de tecnologas relacionadas con nuestra actividad.

Evolucin de cada una de ellas.
Estudio de las tecnologas de los competidores.
Estudio de nuestras tecnologas.
Ejemplo entorno econmico
Existen diversas formas de valorar el impacto del entorno econmico y las fuentes
son innumerables. Como ejemplo os recojo algunas de las formas en que podis
encontrar este tipo de anlisis, cada una de ellas os proporciona una informacin
relevante.
El propsito del siguiente punto es que contrastis la informacin a travs de
diferentes fuentes porque los datos variarn de forma significativa, llegando
incluso a ser radicalmente opuestas. Todas nos aportan informacin si sabemos
adivinar el contexto en que se origina y los intereses que la originan.
1. Como ejemplo ver las previsiones de crecimiento del producto interior
bruto para nuestro pas en 2009:

Por qu las predicciones establecidas para el ao 2009 eran positivas para el

gobierno cuando prcticamente todas las fuentes establecan crecimientos
negativos?
2. Predicciones comparadas entre las estimaciones realizadas por el
gobierno y correciones realizadas posteriormente sobre los datos reales.

Observar las diferencias tan notables entre las previsiones del gobierno y las tasas
reales de creciemiento.
Conclusiones:
Mejor acudir a los datos reales que a previsiones y realizar nuestras propias
valoraciones.
Si tenemos que realizar predicciones no podemos utilizar nicamente fuentes de
informacin del gobierno nacional, debemos acudir tambin a fuentes externas
preferiblemente la Comisin Europea y el Fondo Monetario Internacional, y trazar
una linea media de opinin.
2. ENTORNO ESPECFICO. ANLISIS DEL SECTOR Y LA COMPETENCIA.

Al inicio de la unidad hemos explicado que el entorno especfico es aquel que

afecta de forma exclusiva a un grupo especfico de empresas. Para Porter existen
5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el xito o el fracaso de un sector o de
una
empresa:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no
son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de
franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades
para
apoderarse
de
una
porcin
del
mercado.
2. Poder de negociacin de los proveedores. Un mercado o segmento del
mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados

gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de

precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos
que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de
alto costo. La situacin ser an ms crtica si al proveedor le conviene
estratgicamente
integrarse
hacia
delante.
3. Poder de negociacin de los compradores. Un mercado o segmento no ser
atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios
o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el
cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.
A mayor organizacin de los compradores, mayores sern sus exigencias en
materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la
corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se
hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene
estratgicamente
sindicalizarse.
4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es
atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se
complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar
a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la
industria.
5. La rivalidad entre los competidores. Para una corporacin ser ms difcil
competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores
estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos,
pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Cundo se utiliza el anlisis de las 5 fuerzas de PORTER?
1.
Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.
2.
Cuando deseas entender mejor la dinmica que influye en tu industria y/o
cual es tu posicin en ella.
3.
Cuando analizas tu posicin estratgica y buscas iniciativas que sean
disruptivas y te hagan mejorarla.
ANLISIS DEL SECTOR
IDENTIFICACIN

DEL

SECTOR

Los sectores econmicos han sido clasificados en tres segmentos: primario,

secundario y terciario, aunquecon el paso del tiempo esta nominacin ha dado
paso
a
la
de: agrcola, industrial y
de servicios.
La CNAE es la Clasificacin Nacional de Actividades Econmicas y asigna un
cdigo a cada actividad econmica de las que se pueden realizar. Generalmente
este cdigo (que suele ser de 5 dgitos) se utiliza en muchos formularios e
impresos,
tanto
oficiales
como
a
nivel
de
empresa.
En esta direccin podis consultar el cdigo CNAE de vuestra actividad.
http://www.unirioja.es/servicios/sre/ope/Impresos/ListadoCNAE.htm
1.
TAMAO
Y GRADO
DE
CONCENTRACIN
DEL
SECTOR
En este punto se debe valorar la dispersin o la concentracin del sector, teniendo

en cuenta dos variables como son el tamao de las empresas y su participacin

sobre
el
total
de
la
produccin.
2.
EVOLUCIN
DEL
SECTOR
Es fundamental conocer como han desrrollado esta actividad las empresas a lo
largo de los tlimos aos y si el sector se encuentra en una etapa de crecimiento o
recesin. Sin olvidar los cambios que se pueden haber producido en los procesos
productivos, as como en los bienes o servicios que se han ofrecido a lo largo del
tiempo
al
consumidor.
3.
POSICIN
COMERCIAL
Hace referencia a los aspectos que tengan que ver desde que se produce el bien
o se ofrece el servicio hasta que este llega al cliente. Tales como la distribucin
geogrfica de las empresas y su localizacin, las formas de distribucin, precios
de
venta
y
clasificacin
de
los
clientes.
4.ASPECTOS
ECONMICOS.
Debemos tener en cuenta la estructura de costes de la empresa, es decir el peso
que tiene el factor humano, el capital y la materia prima sobre el precio del
producto para poder determinar el valor aadido y en cierta forma los mrgenes
comerciales.
5.ASPECTOS
FINANCIEROS.
El anlisis del balance de una empresa caracterstica del sector es imprescindible,
para poder determinar el activo (bienes y derechos) y el pasivo (las obligaciones:
fuentes
de
financiacin).
6.
POSICIN
INTERNACIONAL
DEL
SECTOR.
Se trata de realizar un anlisis comparado con empresas del exterior,
preferiblemente de un mercado ms desarrollado. Esto nos permitir determinar el
nivel de progreso de nuestro mercado y de alguna forma imitar comportamientos y
posiciones exitosas.
ANALISIS DE LA COMPETENCIA
Al inicio de la unidad hemos explicado que el entorno especfico es aquel que
afecta de forma exclusiva a un grupo especfico de empresas. Para Porter existen
5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el xito o el fracaso de un sector o de
una
empresa:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no
son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de
franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades
para
apoderarse
de
una
porcin
del
mercado.
2. Poder de negociacin de los proveedores. Un mercado o segmento del
mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos
que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de
alto costo. La situacin ser an ms crtica si al proveedor le conviene
estratgicamente
integrarse
hacia
delante.
3. Poder de negociacin de los compradores. Un mercado o segmento no ser
atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios
o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el
cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.

A mayor organizacin de los compradores, mayores sern sus exigencias en

materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la
corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se
hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene
estratgicamente
sindicalizarse.
4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es
atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se
complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar
a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la
industria.
5. La rivalidad entre los competidores. Para una corporacin ser ms difcil
competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores
estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos,
pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Cundo se utiliza el anlisis de las 5 fuerzas de PORTER?
1.
Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.
2.
Cuando deseas entender mejor la dinmica que influye en tu industria y/o
cual es tu posicin en ella.
3.
Cuando analizas tu posicin estratgica y buscas iniciativas que sean
disruptivas y te hagan mejorarla.

VARIABLES A CONSIDERAR EN EL ESTUDIO DEL ENTORNO ESPECFICO

En el siguiente punto se recogen algunas de las variables ms representativas de
los factores del entorno especfico. Ahora bien, no son las nicas ni las mejores,
es una simple recopilacin.
Amenaza de nuevos competidores
Existencia de barreras de entrada.

Economas de escala.

Diferencias de producto en propiedad.

Valor de la marca.

Costes de cambio.

Requerimientos de capital.

Acceso a la distribucin.

Ventajas absolutas en coste.

Ventajas en la curva de aprendizaje.

Represalias esperadas.

Acceso a canales de distribucin

Mejoras en la tecnologa
La amenaza de productos sustitutos
Propensin del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.

Coste de cambio del comprador.

Nivel percibido de diferenciacin de producto.

Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Intensidad de la rivalidad de los competidores
Poder de los compradores.

Poder de los proveedores.

Amenaza de nuevos competidores.

Amenaza de productos sustitutivos.

Crecimiento industrial.

Sobrecapacidad industrial.

Barreras de salida.

Diversidad de competidores.

Complejidad informacional y asimetra.

Valor de la marca.

Cuota de coste fijo por valor aadido.

Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial

Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al
promedio
Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP
(rendimientos superiores al promedio)
Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en
practica la estrategia
3. LA EMPRESA Y SU ENTORNO.
Las decisiones empresariales se ven influenciadas a diferentes niveles, por
factores microeconmicos y factores macroeconmicos. Dichos factores
influyensobre la empresa, bien de forma directa, a travs del sector o del entorno
general.
J. Cabanelas establece que existen cinco niveles en una empresa,
estudiando los factores que influyen sobre cada nivel podemos determinar el
entorno
al
que
se
enfrenta
una
empresa.
El primer
nivel est
formado
por
la
propia
empresa.
El segundo nivel abarca el anterior y se centra en el estudio del sector
concretamente de las fuerzas competitivas que lo definen: competidores, clientes,
proveedores,
productos
sustittivos
y
clientes
potenciales.
El tercer nivel lo componen las cadenas de actividades empresariales, formadas
por la cadena de actividades principales, las actividades de apoyo, las actividades
de suministros complementarios y lasde equipamiento industrial. Es decir las
industrias auxiliares sin las cuales el sector al que pertenecemos no podran llevar

a
cabo
su
actividad.
El cuarto nivel es el area, que se corresponde con el espacio econmico en el que
vamos a desarrollar la actividad, puede ser una comunidad, un pas o regin.
El ltimo nivel es el entorno global, que cada da ms afecta de manera directa a
todas las economas.

Esta exposicin sobre el anlisis del entorno es importante puesto que nos permite
una comprensin abierta de la relacin de la empresa con el exterior.
No obstante a nivel funcional, seguiremos con la divisin entre entorno general y
especfico, si bien teniendo en cuenta esta composicin por niveles.

Anlisis de la Industria
Para lanzar un producto o servicio es necesario conocer bien el mercado. La
investigacin de mercado se utiliza para conocer o determinar:
- La Demanda: clientes y segmentacin (quines son y qu quieren los
consumidores)
Debemos indicar cules sern nuestros clientes, es decir a que segmento o
target del mercado nos enfocaremos. El segmento escogido se refiere a
quines dirigiremos nuestro producto o servicio, para quines lo hemos diseado.
Nuestro mercado se pueden clasificar por: edad, sexo, distribucin geogrfica,
nivel socioeconmico, poder adquisitivo, estado civil, formas de pago preferidas,
nivel de estudios, gustos, hbitos de consumo y compra, necesidades o

motivaciones.
En el caso de que nuestro mercado objetivo est constituido por empresas,
nuestro mercado se puede clasificar por necesidades de insumos, materias primas
o servicios, productos que comercializa o servicios que presta, requerimientos de
calidad, ubicacin, estructura organizativa, tamao, nmero de empleados,
caractersticas
de
su
negocio,
proveedores
o
clientes.
Una vez que hemos decidido a quien dirigiremos nuestro producto, debemos
cuantificar cuantas personas conforman nuestro segmento, es decir determinar el
tamao potencial del mercado.
- La Oferta: competencia (cules son las empresas o negocios similares y qu
beneficios
ofrecen)
Analizar la competencia significa conocer quines son los competidores, cuntos
son actualmente, cuntos podran ingresar al negocio, cules son las ventajas
competitivas de cada uno. Esto permite saber si existe cabida para el negocio que
se propone y poder determinar cmo poder aprovechar mejor ese espacio.
Es importante diferenciar entre competidores directos (mismo producto o servicio,
mismo mbito geogrfico), competidores indirectos (productos o servicios
sustitutos) y competidores potenciales (actualmente no ofrecen el producto o
servicio en la misma rea geogrfica, pero por sus caractersticas a llegar a
hacerlo).
Esto
puede
incluir
empresas
extranjeras.
Describir a tus competidores permitir conocer mejor a cada uno y su forma de
operar. As se puede determinar los estndares de la industria, las ventajas
competitivas de cada empresa y las barreras de entrada (posibilidad de entrar a la
industria) y barreras de salida (dificultad de salirse de la industria una vez que el
negocio se inicio) que existen.
- El Atractivo del Mercado de la Industria de mi Negocio.
Michael Porter identific 5 fuerzas que determinan qu tan atractivo es a largo
plazo un mercado en cuanto a su rentabilidad. Estas fuerzas son:
- Rivalidad de Competidores de la Industria: Un mercado es atractivo si:
a)
El
crecimiento
del
mercado
es
rpido.
b)
Contiene
pocos
competidores.
c)
Los
activos
no
son
caros
ni
especializados.
d)
No
existe
exceso
de
produccin.
e)
La
rentabilidad
media
del
sector
es
alta.
f)
La
diferenciacin
del
producto
es
alta.
g) Las barreras de salida son bajas.
Si no se dan estas condiciones existen frecuentes guerras de precio, batallas
publicitarias e introducciones de nuevos productos que hacen que competir sea
muy
costoso.

- Amenaza de Nuevos Competidores: Un mercado es atractivo cuanto ms difcil

sea para nuevos competidores entrar en l, es decir cuando:
a)
Existen
economas
de
escala.
b)
El
acceso
a
los
canales
de
distribucin
es
difcil.
c)
Las
necesidades
de
capital
son
altas.
d)
Existe
difcil
acceso
a
las
tecnas.
e)
Las
leyes
son
restrictivas.
g)
Los
trmites
son
burocrticos.
h) La reaccin esperada de los actuales competidores es enrgica.
- Poder de los Proveedores: Un mercado es atractivo si los proveedores (los que
surten de materiales necesarios para fabricar el producto) tienen poco poder, es
decir:
a)
Los
proveedores
son
muchos.
b)
El
costo
de
cambiarse
de
proveedor
es
bajo.
c) La probabilidad que los proveedores realicen mi negocio es baja.
d) La importancia del sector para los proveedores es grande.
- Poder de los Clientes: Un mercado es atractivo si los clientes tienen poco poder,
es
decir:
a)
Existen
muchos
clientes.
b) La probabilidad que los clientes realicen mi negocio es baja.
c)
La
rentabilidad
de
los
clientes
es
alta.
d) El costo de cambio de proveedor de los clientes es alta.
- Amenaza de Productos Sustitutos: Un mercado es atractivo si no existen
sustitutos
reales
o
potenciales
del
producto,
es
decir:
a)
La
disponibilidad
de
productos
sustitutos
es
pequea.
b) La agresividad de los oferentes de productos sustitutos es baja.
- Anlisis FODA (anlisis de Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
de
mi
Negocio)
El anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), es un
anlisis estratgico que permite potenciar las fortalezas de la empresa, aprovechar
oportunidades,
contrarrestar
amenazas
y
corregir
debilidades.
Para realizar el anlisis FODA debemos enfocarlo en dos mbitos, por una parte
en nuestro negocio en s (anlisis interno), y por otra, en su entorno (anlisis
externo).
a)
Anlisis
Externo:
Oportunidades
y
Amenazas
Corresponde a todos aquellos factores que puedan afectar las ganancias de
nuestro negocio y el de nuestra competencia. Por lo general, son factores que la
empresa no puede controlar. Si estos factores nos afectan positivamente entonces
hay una oportunidad, de lo contrario el factor se convierte en amenaza.

Los factores que pueden constituir oportunidades y amenazas son:

1. Factores Econmicos y Demogrficos (crecimiento de la poblacin,
distribucin
del
ingreso,
independencia
de
la
mujer,
etc.)
2. Factores Tecnolgicos (crecimiento acelerado del cambio tecnolgico,
oportunidades
de
innovacin,
etc.)
3. Factores Poltico-legales (leyes que regulan a los negocios, crecimiento
de
grupos
de
inters
pblico,
etc.)
4. Factores Socio-culturales (sub-culturas, cambio de los valores
culturales, etc.)
Por ejemplo, las buenas perspectivas econmicas que existen en Chile hoy es una
oportunidad, pues afecta positivamente a mi negocio y a mi competencia.
Anlisis
Interno:
Fortalezas
y
Debilidades
Corresponde a todos aquellos factores de nuestro propio negocio que puedan
afectar nuestras ganancias Por lo general, son factores que nuestra empresa s
puede controlar. Si estos factores nos afectan positivamente entonces hay una
fortaleza de lo contrario el factor se convierte en debilidad.
Los factores que pueden constituir Fortalezas y Debilidades son:
1. Marketing (reputacin de la empresa, calidad del producto, calidad de
servicio,
innovacin,
cobertura
geogrfica,
etc.)
2. Finanzas (disponibilidad de capital, estabilidad financiera, etc.)
3. Fabricacin (instalaciones, capacidad, fuerza de trabajo capaz y
dedicada,
aptitud
tcnica
en
fabricacin,
etc.)
4. Organizacin (empleados dedicados, orientacin emprendedora,
liderazgo,
etc.)
Por ejemplo, la frmula secreta de la Coca-Cola es una ventaja para dicha
compaa, pues afecta positivamente slo al negocio de la Coca-Cola, no a su
competencia.
El anlisis FODA te permitir determinar el atractivo de tu negocio. Un negocio
atractivo tiene muchas fortalezas y oportunidades importantes y pocas debilidades
y
amenazas
importantes.
Para efectuar tu anlisis FODA, haz un listado y un anlisis de todas las
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que detectes para tu negocio
y clasifica para cada uno de ellas, el grado de importancia. De acuerdo a ello
determina que tan atractivo es tu negocio.