Cmo

armar un plan de negocios

Elplandenegociosesundocumentofundamentalparaelempresario,tantoparaunagrancompaacomo
para una pyme. En distintas situaciones de la vida de una empresa se hace necesario mostrar en un
documento nico todos los aspectos de un proyecto: para su aprobacin por superiores dentro de la
organizacin, para convencer a un inversionista, para respaldar un pedido de crdito, para presentar una
ofertadecompraventa,paraconseguirunalicenciaounafranquiciadeunacompaalocaloextranjera,o
parainteresaraunpotencialsocio.
Elplandenegociosesundocumentoqueseutilizaparaanalizar,evaluarypresentarunproyectocomercial.
Conlseanalizanlasalternativasparallevaradelanteunnegocio,evaluandolafactibilidadtcnica(puede
hacerse?), econmica (dar los resultados esperados?) y financiera (existen los recursos necesarios?). Se
utilizatambindurantelapuestaenmarchaparaguiarlasoperaciones.
El plan de negocios resume las variables producto o servicio, produccin, comercializacin, recursos
humanos,costosyresultados,finanzas.
Comienza con una sntesis englobadora llamada Resumen Ejecutivo. A continuacin presenta una
introduccinyluegouncuerpoprincipal,integradoporcaptulososeccionesenlasqueseabordaelproyecto
desdedistintasperspectivas.
EsfundamentalincluirenelPlandeNegocioslosresultadosdelanlisisylainvestigacindelmercadoenel
queseoperarunanlisisdefortalezasydebilidadesdelaempresaydelasamenazasyoportunidadesque
sepresentanenelentorno.
Elplandenegociosesundocumentoqueseutilizaparaanalizar,evaluarypresentarunproyectocomercial.
Tambin es til durante la puesta en marcha, para guiar las operaciones. El plan de negocios resume las
variablesproducto/servicio,produccin,comercializacin,recursoshumanos,finanzas,costosyresultados.
Para desarrollar el cuerpo central se parte del anlisis de la competencia, se establecen las oportunidades
queexistenenelmercadoylosrasgosquevanadiferenciarelnegocioofactorescrticosdexito.Luego,el
Plan de Negocios se convierte en un "plan de planes": a lo largo de varios captulos se detallan el plan de
marketing,elplanderecursoshumanosyelplandeproduccin.
El plan de negocios resume las variables producto o servicio, produccin, comercializacin, recursos
humanos,finanzasycostosyresultados.
DespusdeunasntesisllamadaResumenEjecutivoyunaIntroduccin,elcuerpoprincipalestintegradopor
varioscaptulos.Separtedelanlisisdelacompetencia,estableciendolasoportunidadesdelmercadoylos
factorescrticosdexito.
Luego,elplandenegociosseconvierteenun"plandeplanes":alolargodevarioscaptulossedetallanel
plan de marketing, el plan de recursos humanos y el plan de produccin. A continuacin, se aborda el
proyecto desde distintas pticas. El captulo Recursos e Inversiones describe cules son los recursos
necesarios para poner en marcha el proyecto y qu inversiones ser necesario hacer. En el captulo de
FactibilidadTcnicadebedemostrarsealdestinatariodelplanqueesposibleponerenmarchaelproyecto.En
elcaptuloFactibilidadEconmicasemuestranlosresultados(gananciaoprdida).EnelcaptuloFactibilidad
Financiera se analiza el flujo de fondos. Luego, es recomendable incluir un Anlisis de Sensibilidad que
permita ver cmo se afecta el flujo de fondos si se producen modificaciones en las principales variables.

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Elplandenegociosesalgoascomoelcurrculumvitaedeunproyecto,yenmuchoscasosesunaexigencia
debanqueros,gerenteseinversionistas.Laaprobacindeunproyectonodependeslodeunabuenaidea
sinotambindequesepuedademostrarsufactibilidadypresentarlaenformavendedora.
Peroelplandenegociosestambinunaherramientadetrabajo,yaquedurantesupreparacinseevalala
factibilidaddelaidea,sebuscanalternativasyseproponencursosdeaccin;unavezconcluido,orientala
puestaenmarcha.
Qu es un plan de negocios? El plan de negocios rene en un documento nico toda la informacin
necesariaparaevaluarunnegocioyloslineamientosgeneralesparaponerloenmarcha.Presentaresteplan
esfundamentalparabuscarfinanciamiento,sociosoinversionistas,ysirvecomoguaparaquienesestnal
frentedelaempresa.
En el proceso de realizacin de este documento se interpreta el entorno de la actividad empresarial y se
evalanlosresultadosqueseobtendrnalaccionarsobrestadeunadeterminadamanera.Sedefinenlas
variablesinvolucradasenelproyectoysedecidelaasignacinptimaderecursosparaponerloenmarcha.
Segnsealamagnituddelproyecto,larealizacindelplanpuedellevarunosdasovariosmeses,yaqueno
setratasloderedactarundocumentosinodeimaginaryponerapruebatodaunaestructuralgica.(Se
puedevenderestacantidadaesteprecio?Conestaestructurasepuederesponderaestademanda?Es
estainversinsuficienteparaestecrecimientoproyectado?).Esimportantedestacarquesibienlosaspectos
financieros y econmicos son fundamentales, un plan de negocios no debe limitarse slo a planillas de
clculo y nmeros. La informacin cuantitativa debe estar sustentada en propuestas estratgicas,
comerciales,deoperacionesyderecursoshumanos.
Los objetivos. Ninguna empresa que pretenda competir en los complejos mercados actuales puede pasar
por alto la tarea de imaginar escenarios futuros. El plan de negocios muestra en un documento el o los
escenarios ms probables con todas sus variables, para facilitar un anlisis integral y una presentacin a
otraspartesinvolucradasenelproyecto(inversionistas,socios,bancos,proveedores,clientes).
Las ideas en abstracto pueden ser geniales, pero si no se tiene en claro cmo transformarlas en realidad,
puedennoencontrarapoyo,tambalearsefrentealosproblemasoquedarolvidadaseneltiempo.
Losobjetivosquejustificanlaelaboracindeunplandenegociosdifierensegnelmomentodelavidadela
empresayeltipodenegocioquevayaaplanificarse.Engeneral,lasrazonesporlasquesedeciderealizarun
plandenegociosson:

Tener un documento de presentacin de un proyecto a potenciales inversionistas, socios o

compradores.
Asegurarse de que un negocio tenga sentido financiera y operativamente, antes de su puesta en
marcha.
Buscarlaformamseficientedellevaracabounproyecto.
Crearunmarcoquepermitaidentificaryevitarpotencialesproblemasantesdequeocurran,conel
consiguienteahorrodetiempoyrecursos.
Prevernecesidadesderecursosysuasignacineneltiempo.
Evaluareldesempeodeunnegocioenmarcha.
Valuarunaempresaparasufusinoventa.

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Guiarlapuestaenmarchadeunemprendimientoonegocio.

Enlaspymes,dondelasdecisionessuelenestarfuertementeconcentradasenpocaspersonas,laelaboracin
de un plan de negocios tiene una ventaja adicional: permite establecer una distancia entre el humor
cambiante (o los caprichos) de los empresarios y las decisiones de negocios tomadas sobre la base de
informacinyanlisis.
Antesdeempezar.Muchasvecesseconfundelaideadeunproductoconunnegocio.Antesdelanzarsea
armarunplanesnecesarioelaborarmuycuidadosamentelaidea.
Larealizacindeunplandenegociosnoselimitaaunatareaderedaccin.Noesunprocesolineal.Porlo
tanto,sueleresultarnecesariovolveraanalizarcadapuntofrenteacadaavance.Poresto,esrecomendable
utilizar una computadora que permita ir recolectando la informacin y modificndola, antes de llegar a la
versinfinal.
Cadapuntodebetenersentidoensurelacinconlosdems,ydebesurgirdeunanlisisenprofundidad,
quesuelellevartiempo.
Si bien el tiempo invertido puede significar costos, en realidad, se trata de una inversin. Un plan de
negocios bien realizado indica qu hacer y cmo hacerlo, lo que permite ahorrar tiempo y evitar
contratiemposposteriores.Llegainclusoaconsiderarseunactivoenlaevaluacindeunnegocio,yaquelo
convierteenunnegociocon"manualdeinstrucciones",comoeselcasodelasfranquicias.
Antes de comenzar su elaboracin, es bueno organizar la informacin disponible, detectar cul es la
informacin faltante y determinar cmo se conseguir, adems de pensar si se est en condiciones de
realizarlo solo, o si se necesitar la participacin de otras personas o equipos (responsables de reas,
abogados,contadores,etc.).
Durante la elaboracin del plan debe tenerse en cuenta qu se quiere lograr con l (conseguir dinero?,
aprobacindeunaidea?,unbuenanlisisparaunomismo?),considerandoculeslainformacinquele
interesaaquienlorecibirydequseleintentaconvencer,perocuidandotambinquelavisinpersonal
noquitealainformacinpresentadaelsustentoobjetivo.
Componentes. El plan de negocios recorre todos los aspectos de un proyecto. Los captulos que se
desarrollarn en el dossier incluyen: resumen ejecutivo, introduccin, anlisis e investigacin de mercado,
anlisisFODA,estudiodelacompetencia,estrategia,factorescrticosdexito,plandemarketing,recursos
humanos, tecnologa de produccin, recursos e inversiones, factibilidad tcnica, factibilidad econmica,
factibilidadfinanciera,anlisissensitivo,direccinygerencia,conclusionesyanexos.

1 Resumen ejecutivo
Es un breve anlisis de los aspectos ms importantes de un proyecto, que se ubica delante de la
presentacin.Esloprimeroqueleeelreceptordelproyecto,yquizs,porfaltadetiempo,lonico.Debe
describirenpocaspalabraselproductooservicio,elmercado,laempresa,losfactoresdexitodelproyecto,
losresultadosesperados,lasnecesidadesdefinanciamientoylasconclusionesgenerales.
Sibienseubicaalcomienzodelplan,esconvenienterealizarloalfinal,despusdehaberanalizadotodoslos
puntos.Suextensinesclave:nomsdedospginas,preferentementeslouna.

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Elobjetivodeesteresumenescaptarlaatencindellectoryfacilitarlacomprensindelainformacinque
elplancontiene,porloquesedebeprestarespecialatencinasuredaccinypresentacin.

2 Introduccin
Antesdecomenzareldesarrollosedebecontextualizarelplan,describiendo:

Culeselnegocioquesedesarrollar.
Quinesrealizanlapresentacindelplanyparaqu.
Sisetratadeunaempresaenmarcha,culessumisinysutrayectoria.
Culeslafechadepresentacinysiexisteunplazoparalaaprobacindelplan.
Culeselenfoqueconquesepreparelplan.

3- Anlisis e investigacin de mercado

Pocoserroressontangravescomolanzarunproductooserviciosinconocerenprofundidadelmercado.
Lainvestigacindemercadoseutilizaparaconocerlaoferta(culessonlasempresasonegociossimilaresy
qubeneficiosofrecen)yparaconocerlademanda(quinessonyququierenlosconsumidores).Elplande
negociosreflejaalgunossucesoshistricos(trayectoriadelaempresa,delmercado,delconsumo,etc.),pero
fundamentalmentedescribesituacionesposiblesenelfuturo.Ensusresultadossefundamentagranparte
delainformacindeunplandenegocios:culessonlasnecesidadesinsatisfechasdelmercado,culesel
mercado potencial, qu buscan los consumidores, qu precios estn dispuestos a pagar, cuntos son los
clientes que efectivamente comprarn, por qu comprarn, qu otros productos o servicios similares
compranactualmente.
Si bien no en todos los casos es imprescindible contratar una investigacin de mercado extrema, debe
buscarseinformacinsobrelademandaquerespondaestaspreguntas,sustentandolapropuestadelplande
negocios. Fuentes como revistas y diarios especializados, cmaras empresariales, internet, consultores o
personasqueyaestnenelmercadopuedenaportarinformacinvaliosa.

4 Anlisis FODA
ElanlisisFODA(Fortalezas,Oportunidades,DebilidadesyAmenazas)esunaherramientaestratgicaquese
utilizapara conocerla situacinpresentede unaempresa. Es una estructuraconceptual que identifica las
amenazas y oportunidades que surgen del ambiente y las fortalezas y debilidades internas de la
organizacin.
Elpropsitofundamentaldeesteanlisisespotenciarlasfortalezasdelaorganizacinpara:

Aprovecharoportunidades.
Contrarrestaramenazas.
Corregirdebilidades.

Lasamenazasyoportunidadesseidentificanenelexteriordelaorganizacin,ensucontexto.Estoimplica
analizar:

Losprincipalescompetidoresylaposicincompetitivaqueocupalaempresaentreellos.
Lastendenciasdelmercado.
Elimpactodelaglobalizacin,loscompetidoresinternacionalesqueingresanalmercadolocalylas
importacionesyexportaciones.

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Los factores macroeconmicos sociales, gubernamentales, legales y tecnolgicos que afectan al

sector.

Lasfortalezasydebilidadesseidentificanenlaestructurainternadelaorganizacin.Debenevaluarse:

Calidadycantidaddelosrecursosconquecuentalaempresa.
Eficienciaeinnovacinenlasaccionesylosprocedimientos.
Capacidaddesatisfaceralcliente.

Sntesis.Elplandenegociosesundocumentoqueseutilizaparaanalizar,evaluarypresentarunproyecto
comercial. Con l se examinan las alternativas para llevar adelante un negocio, evaluando la factibilidad
tcnica(puedehacerse?),econmica(darlosresultadosesperados?)yfinanciera(existenlosrecursos
necesarios?).
El plan de negocios resume las variables producto o servicio, produccin, comercializacin, recursos
humanos,costosyresultados,finanzas.
Comienzaconunasntesisenglobadora:elresumenejecutivo.Acontinuacinpresentaunaintroducciny
luego el cuerpo principal, integrado por captulos o acepciones, en los que se aborda el proyecto desde
distintasperspectivas.
Esfundamentalincluirenelplandenegocioslosresultadosdelanlisisylainvestigacindelmercadoenel
queseoperaryun anlisisde fortalezasydebilidadesdelaempresaydelasamenazasyoportunidades
quesepresentanenelentorno.
Etapadel
ciclode
vida
Startup

Nombredelplan

Plandenegociosdeunnuevo
lanzamiento
Plandenegociosdeunanueva
empresa
Crecimiento Plandenegociosdemonitoreo
Plandenegociosbuyout**
Madurez

Declinacin

Plandenegociosdemonitoreo

Objetivodelaempresa

Variableclave

Penetracindemercado

Participacinenelmercado

Atraerunapymeouna
corporacin
Penetracindemercado
Aumentoderentabilidad
Valuarlaempresa

ROI*delaPyme
ROIdelacorporacin
Participacinenelmercado
Productividad
Valoractualnetoyvalorde
lamarca
Participacinenelmercado
Productividad
Valoractualneto
yvalordelamarca
Valoractualneto
yvalordelamarca

Plandenegociosbuyout

Chequeodemercado
Aumentoderentabilidad
Valuarlaempresa

Plandenegociosbuyout

Valuarlaempresa

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5- Estudio de la competencia
Haylugarenelmercadoparaelnegociopropuesto?Culeslamejormaneradeocuparlo?Enelcasode
unaempresaqueyaestenmarcha:Hayfuturoparaelnegocioconlaestrategiaylaofertaactualohabra
quepensarenalgodiferente?Estassonlaspreguntasquedeberansercontestadasenlaseccindelplande
negociosqueanalizaalacompetencia.Paraellosehacenecesarioestablecerquinessonloscompetidores,
cuntos son (y cuntos podran convertirse en competidores en el futuro) y cules son las ventajas
competitivasdecadaunodeellos.
Loscompetidoresseagrupanenlassiguientescategoras:

competidoresdirectos:ofrecenlosmismosproductososerviciosenelmismombitogeogrfico.
competidoresindirectos:ofrecenproductososerviciosqueporsuscaractersticaspuedensustituira
lospropios.
competidores potenciales: hoy no ofrecen productos o servicios similares en el mismo mbito
geogrfico, pero, por su naturaleza, podrn ofrecerlos en el futuro. Aqu es fundamental tener en
cuenta quenosetrata slode empresas locales quepodran llegar a ofrecerunproductosimilar,
sino tambin de empresas extranjeras que ya lo hacen en otros pases y que podran ingresar al
mercadolocal.

El plan de negocios debera incluir un benchmarking de la competencia; es decir, una planilla con los
competidoresmsimportantes,cadaunodeellosconunaevaluacinenaspectosclaves,talescomo:

marca
descripcindeproducto/servicio
precios
estructura
procesos
recursoshumanos
costos
tecnologa
imagen
proveedores

El benchmarking permite establecer cules son los estndares de la industria, cules son las ventajas
competitivasdecadaempresa,culeslasbarrerasdeentradayculeslasbarrerasdesalida.
Elbenchmarkingsuelerealizarsetambinconlasempresasque,sibiennoparticipandelmismomercado,
tienenfactoresdexitosimilares(atencin,clientes,logstica,imagen,manejodeproveedores,etc).
Deacuerdoconlaevaluacinqueserealice,sedeterminasiesfactibleconvivirconlacompetenciaysies
necesario neutralizarla o si algn competidor puede transformarse en socio a travs de fusin o joint
venturesoalianzasestratgicas.
Lavariablecompetenciaesunadelasmenoscontrolablesyunadelasmsinfluyenteseneldesarrollodel
negocio. Para contemplar diferentes escenarios, pueden elaborarse planes de contingencia. Sin embargo,
dado que la cantidad de escenarios posibles es infinita, ningn plan de contingencias ser capaz de
contemplartodaslasreaccionesyestrategiasdelacompetencia.Porello,elplandenegociosnodebeser

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estticosinoquedebeutilizarseparamonitorearlarealidadydebemodificarsealapardeloscambiosdel
mundo.

6- Estrategia
Estecaptulodelplandenegociosesbreve(puedeocuparunasolapgina)peroimprescindibleparaqueel
destinatariocomprendaelencuadregeneraldelnegocio.
La estrategia es necesaria para marcar el rumbo de la empresa. Aun cuando las condiciones del mercado
cambien,laempresasabrcmoprocedersitieneunaestrategiabiendefinida.
Basndoseenlosobjetivosdelineadosenlasseccionesanterioresdelplan,alosrecursosyalosestudiosdel
mercadoydelacompetencia,puededefinirseunaestrategiaquesealamsadecuadaparaelnegocioen
cuestin.
Existen algunas herramientas bsicas para el anlisis estratgico. La ms utilizada es la matriz de
estrategias genricas de Michael Porter. Segn este anlisis, toda empresa deber optar entre tres
estrategiasposibles:
Liderazgoencostos:consisteenmantenersecompetitivoatravsdeaventajaralacompetenciaenmateria
de costos. La ventaja en costos puede ser reflejada en precios ms bajos o puede ser aprovechada para
reinvertirelingresoadicionalenelnegocio.
Diferenciacin:Estaeslaestrategiamsusualcuandosepresentalanecesidaddediversificarlaofertade
productososervicios.Consisteencrearunvalorsobreelproductoofrecidoparaquesteseapercibidoenel
mercadocomonico.Puedetratarsedediseo,imagendemarca,tecnologa,servicioalcliente.
Enfoque:Enlaactualidad,staeslaestrategiamsfrecuenteparalacreacindenuevosnegocios.Reconoce
que hay una gran cantidad de oportunidades en el mercado para una oferta de productos y servicios
especializada.Eldesarrollodeunaestrategiadefocoimplicalaidentificacindeunnichodemercadoque
annohasidoexplotado.
Ansoffpropusountilesquemadeanlisisdelosdistintostiposdeestrategias cuando los objetivos son
de expansin o crecimiento:
Estrategiadepenetracindelmercado:consisteenincrementarlaparticipacinenlosmercadosenlosque
seoperayconlosproductosactuales.
Estrategia de desarrollo del mercado: esta estrategia busca nuevas aplicaciones para el producto que
captenaotrossegmentosdemercadodistintosdelosactuales.Tambinpuedeconsistirenutilizarcanales
dedistribucincomplementariosoencomercializarelproductoenotrasreasgeogrficas.
Estrategiadedesarrollodelproducto:laempresapuedetambinlanzarnuevosproductosquesustituyano
desarrollarnuevosmodelosquesuponganmejorasovariaciones(mayorcalidad,menorprecio,etc.)sobre
losactuales.
Estrategia de diversificacin: tiene lugar cuando la empresa desarrolla, de forma simultnea, nuevos
productosynuevosmercados.

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Miles y Snow proponen una tipologa de las estrategias que se basa en el comportamiento de las
empresas dentro de una industria.Distinguencuatrotipos:
Prospectores:empresasquetomanunaposturadenuevosproductosmercadosmuyagresivaapoyndose
fuertementeenlainnovacin.
Defensores: adoptan una postura conservadora del desarrollo de nuevos productos y tratan de mantener
una posicin de mercado segura en un estrecho segmento del mismo. A menudo compiten en precio o
calidad,peronoeninnovacin.
Analizadores: representan una forma intermedia de estrategia. Tratan de mantener un mercado seguro,
comolosdefensores,perotambinbuscannuevasposicionesdemercadoatravsdeldesarrollodenuevos
productos,comolosprospectores.
Reactores:secaracterizanporlaausenciadeunplanbiendesarrolladoparacompetirdentrodelaindustria.
Kotlerclasificalasestrategias teniendo en cuenta la actuacin frente a la competencia:
Estrategia de lder: Se considera lder de un mercado a aquella empresa que ostenta una posicin
dominanteenelmercado(usualmenteenparticipacindemercadoeiniciativa),yesreconocidacomotal
porsuscompetidores.
Estrategiaderetador:Elretadoresunaempresaquenoeslderperoquepretendedesplazaraquientiene
estaposicinyreemplazarlo.
Estrategiadeseguidor:EIseguidoresunaempresanolderquenoposeeunaparticipacindemercadoalta
ni los recursos para desplazar al lder, por lo que adopta una actitud de adaptacin buscando una
coexistenciapacfica.Estasempresasselimitanaimitarloqueellderhace,yevitanatodacostalaguerra
demercado.
Estrategia de especialista: Esta empresa se interesa por algunos segmentos del mercado y no por su
totalidad. La empresa especialista busca un nicho de mercado en el que las empresas ms grandes del
mercadonohayanintervenidoytratadedesarrollarseall,tomandounaposicinfuerteenesenicho.
Las estrategias difieren tambin en funcin de que la empresa trate de conseguir los objetivos por sus
propios medios,a travs deundesarrollo interno, obienmediante un desarrollo externo ointegracin,a
travs de adquisiciones y fusiones. La integracin puede ser vertical u horizontal. La integracin vertical
supone una fusin con otras empresas no competidoras situadas a distinto nivel de la produccin o
distribucin(bienhaciaatrsohaciadelante).Laintegracinhorizontalseproducecuandolaempresase
fusiona con un competidor actual con la finalidad de complementarse, alcanzar economas de escala o
conseguirsinergias.

7- Factores crticos de xito

Si bien un negocio es el resultado de una infinidad de variables, siempre pueden identificarse algunos
factores que, por el tipo de emprendimiento o por caractersticas particulares del mercado, determinarn
queelnegociofuncione.

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Alincluirlosfactorescrticosdexitoenelplandenegocios,seleestdiciendoaldestinatario:siestose
cumple,elxitoestgarantizado.Alolargodeloscaptulossiguientes,elplandenegociosseocuparde
especificardequmaneraoperarparaqueefectivamentesecumplanesosfactorescrticos.
Lospotencialesinversores,prestamistasosociosestninteresadosenconocerindicadoresquelespermitan
evaluareldesarrollodelnegociounavezenmarcha.
Enestecaptuloesimportanteincluirunlistadoyunadescripcindenomsde10factorescrticosdexito,
yunindicadorquepermitalamedicindecadaunodeellos.
Segneltipodenegocios,algunosdelosfactorescrticosdexitoson:

ventas
costopromediodeinsumos
recursoshumanos
tasadepenetracin
tasaderetencindeclientes
tasadeerroresdeproduccin
productividaddelpersonal
plazodeentrega
cantidaddedevoluciones
logstica
imagen

8- Plan de marketing
ElPlandemarketingeslainstrumentacindelaestrategiademarketing.Slotienesentidosipreviamente
hansidodefinidoselposicionamientodelaempresayeltargetalqueapunta.
Unavezexplicitadaslasdecisionesestratgicas,elplandemarketingdebeproducirrespuestasconvincentes
acuatropreguntasfundamentales:

Producto/servicio: Culesson losbeneficios que la empresa o el producto/servicio generarpara

lospotencialesclientes?
Precio:Aqupreciosevaaofrecerelproducto/servicioycuntoinfluyeelprecioenladecisinde
compradelospotencialesclientes?
Distribucin:Cmoyenqulugarsevaavenderelproducto/servicio?
Comunicacin:Dequmanerasevaacomunicarelproducto/serviciodemodotalquelosclientes
potencialesseenterendesuexistenciaydeseencomprarlo?

Algunasrecomendacionesparaestoscuatrosubcaptulosdelplandemarketingson:
Producto/servicio
Realizar una descripcin objetiva del producto/servicio con todas las caractersticas tcnicas,
incluyendounadescripcindelpackaging.Sisetrataradeunservicio,incluirundetalledelprocesou
operacin.
Realizarunadescripcindelosbeneficiosqueelproducto/serviciobrindaalosconsumidores.
Marcarlasdiferenciasentreelproducto/serviciopropuestoylosdelacompetencia.

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Incluirplanos,dibujosyfotos.

Precio
Incluirelprecioorangodepreciosalcualseofreceosepretendeofrecerelproducto/servicioysu
fundamentacin.
Incluirunanlisisdesensibilidadparasustentarelrangoadoptadoydemostrarlaelasticidaddela
demanda.
Hacerreferenciaalainvestigacindemercadoparajustificarelrangodepreciosadoptado.
Incluir un anlisis de costos para dejar asentado cul es el punto de equilibrio y la rentabilidad
estimada.
Sisetratadellanzamientodeunnuevoproducto,esimportanteincluirunanlisisdecontribucin
marginal.
Si se trata de una empresa en marcha, incluir la evolucin de precios del mercado de los ltimos
cincoaos.
Distribucin
Especificarsiladistribucinseharenformadirectaosiactuarnintermediariosqueharnllegarel
productoalconsumidorfinal.
Determinarculvaaserelalcancedeladistribucin(parroquial,metropolitana,nacional,regional,
internacional).
Incluirunmapadelreadecobertura.
Sielesquemadedistribucinfueracomplejo,incluirundiagramaqueesquematicelasetapas.
Justificar la eleccin de lugar para el establecimiento de oficinas, locales, depsitos, talleres y/o
fbricas.
Comunicacin
Describirelobjetodelacomunicacinyelmensajequeseemitirparalograrlo.
Determinar los medios de comunicacin que se utilizan o que se utilizarn para promover el
producto/servicio(mediosmasivos,marketingdirecto,puntosdeventa,vapblica,auspicios,boca
aboca).
Mostrarelplandecomunicacionesparaunperododealmenosunao.
Incluirelanlisiscostobeneficiodelplandecomunicaciones.
Sisetratadeunaempresaenmarcha,incluircampaasrealizadasyresultadosobtenidos.

9- Recursos humanos
Paralacreacindeunaempresaoellanzamientodeunnuevoproducto,elcaptuloderecursoshumanos
debeconcentrarseenlossiguientesaspectos:

Questructuratendrlaempresaensupuntomximodeexpansin(organigramaptimo)?
Qu estructura tendr al inicio y cmo evolucionar la incorporacin de recursos humanos a
medidaquelaempresacrezca(organigramamnimorequerido)?
Qu cantidad de gente se necesitar en el horizonte de planeamiento adoptado (generalmente
entredosycincoaos)?
Qupuestosocuparnenlaempresa,sectoroequipo?
Culserelcostodecontratacinyremuneracin?

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Sielobjetodelplandenegociosfueralaventadeunaempresaenmarchaolabsquedadealgntipode
asociacin,debeincluirseunanminadelpersonalactual,unorganigrama,elcostoactualyunplanparael
futuroqueincluyalosaspectosmencionadosenelprimerprrafo.
Laconduccin,esdecir,ladireccinylagerencia,sontanimportantesparaelxitodeunaempresa,negocio
oproducto,quemerecenuncaptuloaparte.Estepuntosertratadoenlaterceraentregadeestedossier.

10- Estrategia de produccin

Enelcasodequeelnegocioestvinculadoalamanufactura,elplandenegociosdeberdedicaruncaptulo
a la planificacin de la produccin. Si la empresa piensa expandirse, manteniendo la misma capacidad
productiva,estecaptulonoesnecesario.
Para un proyecto de empresa o de producto que requiera instalaciones productivas, el plan de negocios
deberdescribirelmodoenquestasseobtendrnycmoserreclutadoelpersonaldeproduccin.Un
flujoodiagramadeprocesopuedeayudarallectordelplanacomprenderlaformaenqueseoperar.
Los supuestos que se establecen en esta seccin servirn de base para las proyecciones de egresos en el
flujodefondos(queseincluyeenelcaptulodeFactibilidadFinanciera).Paraquelainformacinsealoms
exactaposible,resultaconvenientepedirpresupuestosaposiblesproveedores.
Uno de los factores ms decisivos para el xito de la estrategia de produccin es la administracin de los
tiempos.Esnecesariocoordinarlostiemposdeproduccinparaadecuarsealademanda.Paraellosehace
imprescindibleunaprogramacindeatrsparaadelante,mediantelacuallaproyeccindeventasgobierna
sobreelprocesodeproduccinydeterminalascantidadesaproducir,losinsumosacomprarylosproductos
terminadosaalmacenar.
Es importante que esta seccin contenga un anlisis de los proveedores de insumos para la produccin.
Seguramentelacalidaddelosproductosserunfactordexitodelnegocioydependerengranmedidade
lacalidaddelosinsumos.
Encasodeemprendimientosindustrialesdondelamaquinariaseaunfactorclavedexito,esrecomendable
presentarunabrevedescripcindelosequiposysufuncionalidad.

Sntesis
Delineadoslosobjetivosdelplandenegocios,yunavezqueseharealizadounanlisisgeneraldelmercado,
comienza el cuerpo central del documento. Partiendo del anlisis de la competencia, que puede
sistematizarseatravsdelbenchmarking,seestablecenlasoportunidadesqueexistenenelmercadoylos
rasgosquevanadiferenciarelnegocio.
Con esa informacin se est en condiciones de redactar el captulo posterior, que consiste en la
enumeracindelosfactorescrticosdexito.
Luego,elplandenegociosseconvierteenunplandeplanes.Alolargodevarioscaptulossedetallanelplan
de marketing, el plan de recursos humanos y el plan de produccin. Cada uno de ellos representa las
diferentespticasdelnegocioypermitesuvisualizacin.

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11

Recursos e inversiones

Este captulo del plan de negocios debe mostrar cules son los recursos (tcnicos, humanos, econmicos,
etc.) necesarios para poner en marcha el proyecto y dnde y cmo se obtendrn, especificando las
necesidadesdeinversin.
Los rubrosque deben describirsedependen de las particularidades decada proyecto,peroalgunosde los
quenormalmenteformanpartedecualquierproyectoson:

Inmuebles
Seleccinycontratacindepersonal
Instalaciones
Maquinarias
Inscripciones,registrosylicencias
Capacitacinyentrenamiento
Mercaderas
Investigacionesdemercado
Publicidadypromocin
Capitaldetrabajo

Esteltimopuntoesfundamental:elcapitaldetrabajoeselquenecesitarlaempresaparamantenerseen
funcionamientohastacomenzarageneraringresosyparacubrirlasbrechastemporalesentrelospagosylas
cobranzas.
A una descripcin general de qu es cada rubro y cmo se satisfar (compra, alquiler, contratacin de
especialistas,etc.)debeagregarculserlacantidadtotaldedineroomontodelainversininicialquese
necesitarycul serelorigendelmismo.Lasalternativas bsicasde financiamientosonelcapitalajeno,
obtenidoatravsdeprstamosoinversin,yelcapitalpropiodelaspersonasoempresasquerealizanel
plan.
SilapresentacindelPlandeNegociosserealizaparaobtenerfinanciamiento,losinversoresoprestamistas
estarninteresadosenconocerculeselgradodeinversinquerealizarquienpresentaelproyecto,para
evaluarsucompromiso.

12

Factibilidad tcnica

Enestaetapadebemostrarseunaevaluacinquedemuestrequeelnegocioesposibledeponerenprctica
y de sostenerse, de acuerdo con lo enunciado en el plan. Se deben proporcionar evidencias de que se ha
planificado cuidadosamente, y que se han contemplado los problemas que involucra poner en marcha el
proyectoencuestinymantenerloenfuncionamiento.
Laenumeracindelosprincipalesaspectosaresolveryunapropuestadesolucinparacadaunodeellos
ayudaademostrarlafactibilidaddelproyecto.
Algunosaspectosquedebenserconsideradossonlossiguientes:

Ensayoeinvestigacin:Seprobelproducto/servicio?Cundo?Cmo?Funciona
correctamente?Seconocenotrasexperienciassimilares?)

Pgina 12

Ubicacin:Cmosedecidiodecidir?Cmoseharparaestarcercadelosclientesydelos
proveedores?
Escalasdeproduccin:Esposibleresponderalasventasprevistasconlaescalaseleccionada?
Existenposibilidadesdeampliacin/reduccindelacapacidad?
Proyectoscomplementarios:Esnecesariodesarrollarproyectoscomplementariosparaponeren
marchaelproyectoencuestin?Esposiblehacerlo?Quinlohar?Cmolohar?Cundolo
har?
Tecnologa:Cmoseobtendrlatecnologanecesariaparaeldesarrollo?Yafueprobada?Cmo
seadecuarelproyectoalosavancestecnolgicos?
Personal:Hayenelmercadopersonalcalificadoparalasfuncionesqueserequieren?Ysinoesas,
cmosecapacitaralplantel?
Materiasprimas:Esconstanteelabastecimiento?Estsujetoacambiosenelmercado?Existen
proveedoresalternativosalosseleccionados?

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Factibilidad econmica

Sin ganancias, las empresas no sobreviven. En esta seccin del plan de negocios debe mostrarse que el
proyectopresentadoes factibleeconmicamenteysobrevivir.Loquesignificaque la inversinquedebe
realizarseestjustificadaporlagananciaquegenerar.
Entrminos sencillos, larentabilidadde un proyecto estar determinadapor ladiferencia entrelo que se
comprayloquesevende,despusdedescontartodoslosgastosquedemandanlosprocesosinternosdela
empresa. Para calcular la ganancia que se estima para el proyecto, es necesario trabajar con un esquema
quecontemplelosgrandesnmeros:costosyventas.
Ventas.Enestepunto,elpreciodelproducto/serviciojuegaunpapelfundamental,yaqueesdeterminante
delvolumendeventas,porloquedebeexplicarsebrevementecmoselehadefinido.Elplandebemostrar
estimacionesdeventas(enunidadesyendinero)paraunperododealmenosunao,justificandocmose
hancalculado(investigacionesdemercado,negociossimilares,opinionesdeespecialistas,etc.).
Esimportanteexplicitarcmoevolucionarnlasventasdelproducto/servicioalolargodeltiempoyporqu
(ventaregular,estacionaluocasional).
Costos.Debepresentarselaestructuradecostosparaelfuncionamientodelproyectoanalizandoloscostos
fijosyvariables.Loscostosvariablessonaquellosqueguardanunarelacindirectamenteproporcionalcon
elniveldeproduccin;comomateriaprima,manodeobradirecta,fuerzamotriz,comisiones,impuestosala
facturacin, etc. Se consideran costos fijos, tambin llamados gastos de estructura, todos los que se
mantieneninvariablesosemodificansolocomoconsecuenciadecambiosenlacapacidadproductivadela
empresa:costosdeedificios,seguros,sueldosdesupervisin,sueldosindirectos,gastosdemantenimiento,
etc.
Elobjetivodelanlisisdecostosyventasespoderarmarunbalanceproyectadoparaelperodoqueseest
planificando,mostrandolasgananciasoprdidasqueelnegociogenerarunavezpuestoenmarcha.Este
balancedebepermitirdetectarenqumomentoelnegociocomenzaradarganancia.

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Elpuntodeequilibrio,esdecir,lacantidaddeproductos/serviciosquedebenvenderseparaquelaempresa
noganenipierdadinero,esotrodelosdatosquevalelapenaincluirenelplan,yaquepermitevisualizarel
lmiteentreelreadeprdidasyelreadeganancias.
Otra informacin que puede incluirse es la contribucin marginal: el precio de venta neto de un
producto/servicio menos su costo variable. Si bien es cierto que la contribucin marginal no indica la
rentabilidaddeunproducto,esuninstrumentoorientadorparalatomadedecisionesylacomprensindel
negocio.

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Factibilidad financiera

Labasedeestecaptuloeselflujodefondos,quesintetizanumricamentetodoslosaspectosdesarrollados
alolargodelplandenegocios.Supreparacinrequierelaelaboracindeunalistadetodoslosingresosy
egresosdefondosqueseesperaqueproduzcaelproyectoencuestin,yordenarlosenformacronolgica.
Unapremisaatenerencuentaesquesolamentesedebenincluirenelflujodefondosaquellosingresosy
egresosqueestndirectamenteasociadosconelproyecto;esdecir,aquellosquenoexistiransielproyecto
noserealizara.Esteesunaspectoaconsiderarenloscasosdeproyectosqueseimplementanenempresas
enmarcha.
Enotraspalabras,elflujodefondosdeunproyectoestintegradoporlosingresosyegresosincrementales
que genera el proyecto. Por ejemplo, si se est analizando un proyecto de lanzamiento de un nuevo
producto,loscostosfijosdelaplantamanufactureranoseincluirnenelflujodefondosdelproyecto,ya
quesoncostosenlosqueseincurriraindependientementedequesefabriqueonoelnuevoproducto.A
estetipodecostos(losqueexistenindependientesdelarealizacindelproyecto)selesdenominacostos
hundidosynoselesincorporaralflujodefondos.
Otrapremisafundamentalenlaelaboracindelflujodefondosesqueseutilizaelcriteriodelopercibido
para incluir ingresos o egresos que efectivamente se producirn y no se contemplan los conceptos
devengados.Dichoenotraspalabras,adiferenciadeloquesucedeenelbalanceproyectado,setienenen
cuentasololosbilletesqueingresenoegresendelacaja,ynadamsqueeso.
El horizonte de planeamiento es el lapso durante el cual el proyecto tendr vigencia y para el cual se
construye el flujo de fondos. La determinacin del horizonte de planeamiento de un proyecto indica su
comienzo y finalizacin. De ah en ms se supone que los flujos de fondos son marginales y carecen de
importanciaparalaevaluacindelproyecto.Debeexplicarseenelplanculesestehorizonteyporquse
hadeterminadoas.
Debepresentarseademsunanlisisdelflujodefondosrealizadoconunaseriedeherramientasfinancieras
ocriteriosdeevaluacindelosproyectosdeinversin.Algunosindicadoresfinancierosquenodebendejar
deincluirseenelplandenegociossonlossiguientes:

Perododerecuperacin(payback)
Valoractualneto(VAN)
Tasainternaderetorno(TIR)

Perododerecuperacin.Tambindenominadopayback,paycash,payoutopayoff,indicaeltiempoquela
empresatardarenrecuperarlainversin,conlagananciaquegeneraelnegocio.Esunacantidaddemeses
oaos.

Pgina 14

Puedecalcularseenformasimple,sumandolosresultadosnetosalmontodelainversininicial,hastallegar
acero.Enestecasonoseestaraconsiderandoel"valortiempodeldinero",porloque,sielplazoanalizado
esextenso,seproduceunadistorsindevalores(secomparanbolvaresdeunmomentoconbolvaresde
12,24o36mesesdespus).Poresto,tambinestilcalcularelperododerepagocompuestoenelquese
incorporaunatasaalflujodefondosquereflejalasdiferenciastemporales.
ValorActualNeto(VAN).Eselvalordelainversinenelmomentocero,descontadostodossusingresosy
egresosaunadeterminadatasa,quereflejalasexpectativasderetornodepositadasenelproyecto.Indica
un monto en bolvares que representa la ganancia que se podra tomar por adelantado al comenzar un
proyecto,considerandola"tasadecorte"establecida.
Uno de los puntos conflictivos en torno al VAN es la determinacin de la tasa seleccionada y por qu.
Esencialmente,haycuatroopciones:

elintersdelmercado
latasaderentabilidaddelaempresa
unatasacualquieraelegidaporel
inversor
unatasaquereflejeelcostodeoportunidad

TasaInternadeRetorno(TIR).Eslatasadeintersefectivaquedalainversinenelnegocioenevaluacin.
Es la mxima tasa que es posible pagar por el financiamiento de un proyecto, ya que devolviendo un
prstamoconesatasa,conlosingresosgenerados,elproyectonodaraganancianiprdida.Lafrmulapara
calcularesteindicadoresalgocompleja,peroconunacalculadorafinancieraounaplanilladeclculoresulta
muysimpledeobtener:solosenecesitacargarlosdatosdelflujodefondos,ylafrmulafinancieraqueya
estcargadaseaplicaconsolopresionarenter.
SielPlandeNegociosseestpresentandoparasolicitarunprstamo,ademsdelainformacinyadescrita,
esfundamentalincluir:

montoexactodelosfondosquesesolicitan
perodoporelquesepideelcrdito
quusoespecficosedaralprstamo(capitaldetrabajo,instalaciones,equipamiento,etc.)
unflujodefondosconelrepagodelprstamoincluidoparaquequienesloevalenpuedanverque
elproyectopermitedevolvereldinero.

Anlisisdesensibilidad.Entodoproyectosetrabajaconalgunosfactoressobrelosquesetienepoderde
decisin(variablescontrolables),yotrossobrelosquesolosepuedenrealizarestimaciones(variablesno
controlables).
Algunasdelasvariablescontrolablesincorporadasalplanson:

Precio
Producto
Logstica
Promocin

Lasprincipalesvariablesnocontrolablesenunproyectoson:

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Competencia
Consumidores
Entornoeconmico,poltico,legal,etc.

El flujo de fondos refleja, en consecuencia, una cantidad de supuestos sobre el comportamiento de las
variables.Elanlisisdesensibilidadesunatcnicaquepermiteevaluarelimpactodelasmodificacionesde
los valores de las variables ms importantes sobre los beneficios y, consecuentemente, sobre la tasa de
retorno.
LosresultadosdeestetipodeanlisissuelenincluirseenelPlandeNegocios,yaque,saberculessonlas
variablesmssensibles,esdecir,lasquemsafectanlosresultadosdelproyectoencasodemodificarse,es
tilparatomardecisiones.
Sntesis. Luego de una definicin de la estructura y los objetivos del plan de negocios, comienza su
redaccin.LoscaptulosRecursoseInversionessonpartedeestecuerpoprincipalydescribeculessonlos
recursos que sern necesarios para poner en marcha el proyecto que se est presentando, cmo se
obtendrnyqunecesidadesdeinversinserequieren.

15

Direccin y gerencia

Quinesgerenciarnelproyecto?O,enelcasoquesetratedelaventadeunaempresa,quinessonsus
actuales directores o socios?, qu gerenciamiento estara "comprando" el destinatario del plan de
negocios?
Paratomarunadecisinacercadeunproyectonosolamentehayquetenerencuentalosfactorestcnicos,
econmicosydemercado,sinotambinquinessonsuscabezas.Unexcelenteproyectopuedefracasarsi
estenmanosdepersonasinadecuadas.
Tratndosedeunproyectoparaunaempresaenmarcha(porejemplo,suventaofusin,laincorporacinde
capitalolasolicituddeunprstamo)resultaimportantedestacarlossiguientesdatos:

Principales accionistas: aqu rige aquello de "dime con quin andas y te dir quin eres". Un
potencialsociooprestamistaanalizarquinessonlosqueinviertenenlaempresa;querrsabersi
sonpersonasconocidas,silesvabienensusotrosnegocios,sisonhonestos,sivivenenelpas.Enla
seccin que nombra a los accionistas deben proporcionarse datos y no opiniones.
Esosdatosdebenincluir:nombreyapellido,nacionalidad,lugarderesidencia,profesin,actividad,
primerafechadeadquisicindeacciones,porcentajedeaccionesensupoder,participacinenotras
sociedades. Antes de presentar el plan conviene consultar a los accionistas citados acerca de los
datosaincluir.
Directorio:losmiembrosdeldirectoriosonlosquetomanlasgrandesdecisionesy,especialmente
enlaspymes,sonlacaravisibledelaorganizacin.
Sobreellos,hayqueincluirlossiguientesdatos:nombreyapellido,profesin,nacionalidad,pasde
residencia,fechadeincorporacinalaempresa,cargoejecutivo,silotiene;participacinsocietaria,
silatiene;algunasexperienciaslaboralespreviasyotrasactividadespresentesqueayudenaarmar
elperfil.
Activoshumanos:enelcasodelaventadeunaempresaodeunafusinoalianzaestratgica,es
importante destacar las destrezas que la empresa ha adquirido con el tiempo, que surgen de las

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personasquelaforman.Aquconvienenombraralaspersonasclavesdelaorganizacin,gerentesy
asesores,ydestacarsucurrculumysusaportesalaempresa.
Garantas: a modo de referencia, nombrar a los auditores y abogados de la empresa.
Si el proyecto involucra un nuevo negocio o una licencia o franquicia, es fundamental destacar el
gerenciamiento. Probablemente, el plan lo presenten aquellos que se proponen como gerentes, a
posibles inversores o a la empresa licenciataria o franquiciante. Cualquiera de estos destinatarios
estarinteresadoenevaluarlacapacidadyexperienciadequienesllevarnadelantelagestindel
negocio. Tambin un prestamista evaluar la capacidad gerencial como un elemento del xito del
negocio.Esrecomendableincluircomoanexoelcurrculumcompletodecadagerente.

16

Conclusiones

Adiferenciadelresumenejecutivo,queesunasntesisdelostemasabordadosenelplandenegocios,las
conclusionescontienenunfactorsubjetivo,porquesuautorrealizaunainterpretacindeloshechos.Estees
ellugarapropiadoparaconvenceraldestinatariodelplandenegociosderealizaraquelloqueseesperadel
(comprar,aprobar,invertir,etc).
Utilizando los datos ms significativos de la propuesta (por ejemplo, la clientela, los recursos humanos, el
crecimientosostenidooelmercadopotencial),lasconclusionesnodebenextenderseydebenmotivarala
accin.Alescribirlasconclusiones,tenerencuenta:

Eldestinatariodelplandenegocios:cmoessuformadeactuar,quconsiderafundamental,qu
consideratrivial,culessonsusintereses,quganasiaceptalapropuesta,qupierdesiladejade
lado.
Loshechosconcretos:silasconclusionessonvagas,mejornoincluirlas.Lasconclusionesdebenser
claras,sintticasyenrgicas.Prrafoscortosconhiptesissustentadasenhechosconcretos.
Elmomentodelucirse:esprobablequeeldestinatariodelplannosedetengaaleerlosdetallesde
cadacaptulo.Perosprestaratencinalasconclusiones.Nohayquedejarpasarestaoportunidad.
Escomoestarenelescenario:esprecisoactuar.Puederesultarefectivo,segnelcaso,apartarlas
conclusionesdellibroocarpetaquecontieneelcuerpoprincipaldelplandenegociosypresentarlas
enformaseparada.

Anexos. Los anexos se ubican despus de las conclusiones e incluyen datos de soporte. En lo posible,
convieneevitarlosanexos,amenosqueseanindispensables.Todoloquepuedaserincluidoenelcuerpo
principaldebefigurarah.Sinembargo,avecesresultanoportunosparaagregarinformacinaquiendesee
profundizarloexpuestoenelcuerpoprincipal.

Noanexar:
o Resultadosdeinvestigacionesdemercado.
o ndiceseconmicofinancieros(incluirenelcaptulorespectivo).
o Fotografasdeproductosoinstalaciones(incluirenelcaptulodeproduccinomarketing).
o Organigramas(incluirenelcaptuloRecursosHumanos).
Anexar(cuandoseanecesario):
o Informesdeauditoras.
o Contratos.
o Currculos(sisonextensos).
o Folletosocatlogosdemuestra.

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RecomendacionesparalapresentacinescritadelPlandeNegocios.Esimprescindiblequelapresentacin
delplandenegociosseacuidadosayatractiva,yaqueeslaimagendelproyectofrentealpotencialsocioo
inversor.Unapresentacinrealizadaconcomputadoraeslamejorformadelograresteobjetivo,ademsde
facilitarloscambiosamedidaqueseelaboraelplan.Algunospuntosatenerencuentaparalaredacciny
presentacindelPlandeNegocios:

Nodebeserunvolumendeenciclopedia.Unaextensinde25a35pginas,incluyendolosanexos,
esadecuada.
Es aconsejable encuadernar el plan en una carpeta, preferiblemente con tapa transparente para
incluirunacartuladepresentacin.
Serecomiendalautilizacindemrgenesamplios,yaqueayudananosaturardeinformacincada
pginaypermitenallectorhaceranotacionesdurantelalectura.
Incluirunndiceparafacilitarallectorlabsquedadeloscaptulososeccionesdelplan.
Comenzarcadaseccinenunanuevapgina,yaquemejoralapresentacinyfacilitalabsquedade
temas.
Utilizar ilustraciones y grficos, pero sin abusar de este recurso. Los grficos ayudan a la mejor
comprensin de la informacin, pero en exceso pueden dificultar la lectura del plan. En todos los
casos, hay que asegurarse de explicar claramente la informacin que se utiliza en cada grfico,
incluyendoreferenciasyepgrafes.
Lashojasqueseutilicenparalapresentacindebenllevarmembrete.Porunlado,esbuenoreforzar
la presencia del emisor en cada pgina. Por el otro, esto permite identificar las hojas si stas se
desprendierandelacarpeta.
Esnecesario"explicitar"todoslossupuestossobrelosquebasaelanlisis.Estopuedehacerseenel
textoprincipal,cadavezquecorresponda,oaliniciodecadacaptuloenformadelistado.
Elplandebeserconsistente.Loscaptulosdebenguardarcoherenciaentres.Porejemplo,sienla
seccin de Estrategia se menciona como factor crtico de xito la rapidez de respuesta, la
investigacindemercadodeberdemostrarquesteesunfactordeterminanteparalacompra,yel
captulode Recursos Humanosdeber mostrar cuntagentehabrquecontratarpara asegurar la
rapidezderespuesta.

Recomendaciones para la presentacin oral del Plan de Negocios. La mejor manera de vender una
propuesta es una presentacin oral con soporte multimeditico. El Plan de Negocios, en palabras de su
autor, es ms convincente y permite el agregado de informacin en caso de ser requerido. Para la
presentacinoralvalelapenatenerencuentalossiguientespuntos:

Evalepreviamentealapresentacinquinesformarnsuaudiencia,qugradodeinterstendrn
en el proyectoy cunto tiempotendrdisponiblepara exponer. Estas variables son clavespara la
organizacindeunapresentacineficaz.
Enlamayoradeloscasos,quienhacelapresentacinesunodelosinteresadosenqueelproyecto
seaaceptado,oinclusoesquienlollevaradelante.Laaudienciaevaluaralapersonaeincluiresa
evaluacincomofactordedecisin.Poresarazn,esimportantetenercomoobjetivocautivarala
audiencia, mostrando conocimiento, entusiasmo y confianza. Adems, el expositor debe ser capaz
de responder correctamente las preguntas que le harn. Es recomendable hacer un ensayo con
sociosocolaboradoresypedirlesqueseponganenposturacrtica.
Lapresentacindebedurareltiempojusto:elsuficienteparaexponertodoloimportantesinaburrir
a la audiencia. Evale la atencin a medida que habla. Si ve que la gente est cansada, acorte su

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discurso. Es preferible hablar menos y dejar que los interesados pregunten. Para hacer su
presentacineneltiempoqueconsiderajusto,establezcaunaduracinestimadayannciela:"Voy
a exponer el plan para la creacin de una empresa sin antecedentes en el pas. La presentacin
durar45minutos.Luegodedicareltiempoquedeseenparacontestarpreguntas".
Manejelapresentacindeacuerdoconelpblico.Sihayparticipacin,utilcelaparaintroducirlos
temas (no se altere porque cambi el orden de los temas; despus puede recapitular). Si no hay
participacin,mantengaunritmoandante.Elpblicoapreciaesteritmomuchomsqueellargo.Si
haydesacuerdo,nointenteladefensainmediata.Escucheyencuentreelmomentooportunopara
refutarlocondatosconcretos.Tambinpuedeserquenotengaustedunarespuesta.Enesecaso,
dgalo:"Esunaexcelentepregunta.Tendrqueinvestigarparadarleunarespuestaapropiada".
Al igual que las conclusiones del plan escrito, los ltimos cinco minutos de la presentacin son
claves. Es el momento para utilizar la pasin y poner las cartas sobre la mesa. Aqu puede ser
subjetivo y utilizar frases como "estoy convencido(a) de que esta empresa va a ser un xito", o
"tengoabsolutacertezadequepodrllevaradelanteesteproyecto".

Herramientas para la presentacin. Existen numerosos recursos de presentacin para acompaar la

exposicinoralquepermitenundesplieguemultimediaqueayudaraimpactaralaaudiencia.

Eldocumentoescrito:laversinescritadelplandenegociospuedeserentregadaalcomienzooal
finaldelapresentacinoral.Debeasegurarsedetenersuficientescopiasparatodoslospresentes.El
documento puede consistir en una carpeta (hay muchas opciones en el mercado; utilice una
moderna)opuedeestarencuadernadoconanilladooconbinder.
Diapositivas:lasdiapositivassonunaformaclsicayefectivaderealizarunapresentacinvisual.Las
imgenessondecalidadfotogrfica.Laregulacindetiemposselogramediantecontrolremoto.
Retroproyectorcontransparencias:esunaalternativaalasdiapositivas,quesehageneralizadopor
la facilidad para producir las transparencias con una computadora personal y una impresora a
inyeccindetinta.Lasimgenessondemenorcalidad,peroestesistematienelaventajadequese
puedeescribirsobrelastransparencias.
Proyecciones multimedia: es la ltima tendencia en presentaciones. Permite la ampliacin de
imgenesdelacomputadoray,adems,incorporaanimacinysonido.Laspresentacionespueden
contratarseaespecialistasoprepararseconlaayudadeunsoftwaredepresentaciones.
Video: algunas imgenes, como paisajes, animacin, instalaciones y procesos productivos, se
entiendenmejorconvideo.Untelevisoryunvideosonsuficientes,aunquesilaaudienciasuperalas
25 personas, quiz sea necesario alquilar varios monitores o un videowall. El video debera ser
utilizado como soporte para lograr mayor comprensin por parte de la audiencia. Sin embargo,
resultamuydifcilqueelvideomantengaelhilodelaconferenciadelmodoenqueslohacenlas
proyecciones,diapositivasopresentacincomputadorizada.
Pizarrones, pizarras o rotafolios: siempre es bueno tener a mano un lugar para escribir. Las
presentaciones en computadora o proyectadas son efectivas pero dejan poco lugar para lo
espontneo.Unlugarparagraficarpensamientos,hiptesisyrelacionesnoestdems.

Sntesis.LostresltimoscaptulosdelPlandeNegociosson:DireccinyGerencia,ConclusionesyAnexos.El
captuloDireccinyGerenciarespondealapregunta"Quinessonlascarasdelproyecto?",eincluyelos
datosdelosaccionistas,directores,gerentesygarantes,segnelproyecto.

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Adiferenciadelresumenejecutivo,elcaptuloConclusionescontieneunfactorsubjetivo:lainterpretacin
de los datos salientes del plan. Este es el lugar oportuno para convencer a los potenciales socios,
compradoresoprestamistasdequeelproyectolesconviene.
LosAnexossirvenparaagregarinformacinque,incluidaenelcuerpoprincipal,dificultaralalectura,tales
comoinformesdeauditoraycurrculos.
EsimprescindiblequelapresentacindelPlandeNegociosseacuidadosayatractiva,yaqueeslaimagendel
proyecto frente al potencial socio o inversor. El plan debe estar encuadernado y no debe exceder las 35
pginas.Loscaptulosdebenguardarcoherenciaentresytodoslossupuestosdebenexplicitarse.Lamejor
maneradeimpactarypersuadiralospotencialessocios,compradoresoprestamistaseslapresentacinoral
consoportemultimeditico.

17

Fuentes

http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/armarplan.htm

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Contenido
1 Resumenejecutivo..................................................................................................................................3
2 Introduccin............................................................................................................................................4
3- Anlisiseinvestigacindemercado........................................................................................................4
4 AnlisisFODA...........................................................................................................................................4
5- Estudiodelacompetencia......................................................................................................................6
6- Estrategia.................................................................................................................................................7
7- Factorescrticosdexito.........................................................................................................................8
8- Plandemarketing....................................................................................................................................9
Producto/servicio........................................................................................................................................9
Precio.........................................................................................................................................................10
Distribucin...............................................................................................................................................10
Comunicacin............................................................................................................................................10
9- Recursoshumanos.................................................................................................................................10
10-

Estrategiadeproduccin...................................................................................................................11

11

Recursoseinversiones......................................................................................................................12

12

Factibilidadtcnica............................................................................................................................12

13

Factibilidadeconmica......................................................................................................................13

14

Factibilidadfinanciera.......................................................................................................................14

15

Direccinygerencia..........................................................................................................................16

16

Conclusiones......................................................................................................................................17

17

Fuentes..............................................................................................................................................20

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