CERTAMEN 2 : RECURSOS HUMANOS Y TRABAJO EN EQUIPO

CARRERA PROYECTOS DE INGENIERIA

1.

Comente un Modelo de Diseo de Cargo

o
Modelo Clsico o tradicional de diseo de cargos:
o
Modelo Humanista
o
Modelo Situacional o Contingencial
o
Enriquecimiento de los cargos
o
Enfoque motivacional
o
Equipos de trabajo
1.
Modelo Clsico o Tradicional:

Modelo utilizado por los pioneros en el movimiento de la administracin cientfica

moderna (Taylor).

Su principal orientacin respecto al diseo de cargos consiste en proyectar y definir el cargo

utilizando modelos cientficos, realizando estudios de tiempo y cronometrar las tareas, (modelo de
hacer y no pensar) . El objetivo es lograr la eficiencia mxima y mayores utilidades.

La adhesin a los mtodos establecidos, es a travs del entrenamiento, pero solo en la

actividad especfica desempeada, ya que mientras ms repetitiva es la tarea mayor es el
desempeo de las funciones. El modelo indica que las funciones deben fragmentarse para que estas
sean rutinarias, coordinadas y armoniosas, y si es extrema la fragmentacin se denomina
superespecializacin.

La motivacin del empleado, se centra en premios e incentivos salariales por productividad

sobre la media estndar,

El modelo muestra como ventajas la facilidad de control, supervisin y la reduccin de los

costos de entrenamiento. Este enfoque desarroll el concepto de lnea de montaje, la gran
innovacin de su poca.

Como desventajas son las consecuencias de realizar tareas repetitivas, montonas, poco
exigentes y que generan fatiga psicolgica, estas son: mayor rotacin de personal, mayor
ausentismo, descontento con las tareas. A s tambin la definicin de las tareas en forma
independiente, genera cero contacto personal o social, siendo un factor desmotivador para los
empleados quienes necesitan contactos interpersonales.

En consecuencia, los seguidores de este modelo no lograron los resultados esperados, ya que
su racionamiento lgico, no concuerda con el aspecto humano de las personas.
2.
Modelo Humanista de las relaciones humanas:

El modelo surge con la escuela de las relaciones humanas a partir de los aos 30,
sustituyendo la ingeniera industrial por las ciencias sociales, el liderazgo sustituy a la jefatura, la
persuasin ocup un lugar en las rdenes, las recompensas sociales remplazaron a las salariales, el
comportamiento del individuo dio paso al comportamiento del grupo, en sntesis el nfasis de este
modelo son las personas.

No obstante, el cambio revolucionario de mentalidad, el diseo del cargo no cambia del

modelo clsico, solo se preocupa de sus implicaciones, de su contexto y las condiciones sociales en
el que se desempea. Existe inters por sus necesidades, hay mayor interaccin entre jefaturas y
subordinados, mayor participacin en las decisiones de grupo.

El gerente adopta nuevas responsabilidades

no se logr desarrollar un diseo de cargo que reemplazara al modelo tradicional, pues se

preocup por el desarrollo externo, en otras palabras, se preocup por el envoltorio y no por el
producto.
3.
Modelo contingencial o situacional

Es el enfoque ms amplio y complejo, tiene en cuenta tres variables: la estructura de la

organizacin, las tareas involucradas y la persona que la ejecutar.

Es importante destacar que en los modelos anteriores el diseo de cargos se sustentaba, bajo
supuestos intrnsicos tales como: la estabilidad de los objetivos organizacionales, de los factores

12

ambientales y la tecnologa, puesto que la estabilidad del producto y del proceso sirve de
restriccin al proyecto del cargo en los modelos clsicos y humanista. Por ejemplo, una tecnologa
estable, duradera y que no cambie, es fundamental para volver rutinarias las actividades fsicas.
Los cargos no son perfectos, y presentan una constante necesidad de modificarlos y mejorarlos.

Las bases del modelo de diseo de cargos situacional, son dinmicas, en una ampliacin
continua del cargo, mediante el enriquecimiento de las tareas, como una responsabilidad bsica del
gerente y su equipo de trabajo. La organizacin necesita alcanzar altos niveles de desempeo para
ser competitiva, mejorar continuamente la aplicacin de los talentos creativos y la capacidad de
autodireccin y autocontrol de sus miembros, mientras se les proporciona oportunidades de
satisfaccin de sus necesidades individuales, como la participacin y el reconocimiento, as
tambin, planear conjuntamente los objetivos entre el ocupante y el gerente, para que el cargo sea
un verdadero factor de motivacin. Es posible tambin crear los mecanismos que ayuden a que la
contribucin del individuo mejore el departamento.

Para el xito de este modelo es necesario: elevada motivacin intrnseca del trabajo,
desempeo de alta calidad, elevada satisfaccin del trabajo, reduccin de faltas al trabajo, as que el
individuo desarrolle tres estados psicolgicos esenciales:
a)
La persona cree que su trabajo es significativo y tiene valor
b)
La persona es responsable por los resultados del trabajo
c)
La persona conoce los resultados que obtiene haciendo el trabajo

a)
b)
c)
d)
e)

Dimensiones que debe tener un cargo, para crear los estados psicolgicos sealados:
Variedad
Autonoma
Significancia de la tarea
Identidad con la tarea
Retroalimentacin

En definitiva, las cinco dimensiones esenciales o profundas crean condiciones para que el
empleado encuentre satisfaccin intrnseca en el cumplimiento de la tarea realizada, permitiendo
que el empleado:
a)
Utilice varias de sus habilidades y competencias personales para la ejecucin de la tarea
b)
La persona tenga cierta autonoma, autodireccin e independencia en la ejecucin de la
tarea.
c)
La persona haga algo significativo y que se sienta responsable
d)
La persona descubra y evale su propio desempeo

Es una necesidad de redisear continuamente los cargos y actualizarlos de acuerdo con los
cambios ocurridos en e contexto organizacional, en las caractersticas de las personas y su
potencial.
4.
Enriquecimiento de los cargos

Herzberg, a travs de su teora de los dos factores de la motivacin en el trabajo, pregon el

denominado enriquecimiento del cargo como medio principal de obtener satisfaccin intrnseca del
cargo, porque en ocasiones el cargo es pequeo para el espritu de muchas personas y es necesario
redimensionarlos. Esto consiste en aumentar deliberada y gradualmente los objetivos, las
responsabilidades y los desafos de las tareas del cargo.
Este puede ser vertical, con adicin de nuevas tareas cada vez ms elevadas
U Horizontal, con adicin de responsabilidades del mismo nivel

No obstante, este enriquecimiento puede traer complicaciones debido a las reacciones de las
personas ante cambios producidos en su ambiente, tales como: ansiedad, sentimiento de
explotacin, resistencia al cambio, temor a fallar, reduccin de las relaciones interpersonales por
falta de tiempo de sus habilidades sociales.

El modelo no debe aplicarse en forma exagerada, ni rpida, para no provocar las

complicaciones mencionadas, ya que propsito principal del enriquecimiento es mejorar las
condiciones de trabajo del os empleados en un aumento de productividad, reduccin de la tasa de
rotacin y ausentismo de personal, permitiendo un nuevo concepto de cultura y clima

organizacional, mayor participacin, delegacin de la responsabilidad, descentralizacin, etc.

5.
Enfoque motivacional en el diseo de los cargos:

Se basa en tres estados psicolgicos crticos en los empleados:

Percepcin del significado del trabajo
Percepcin de la responsabilidad por los resultados del trabajo
Conocimiento de los resultados actuales del trabajo
Basado en las cinco dimensiones que debe tener un cargo:
Variabilidad
Autonoma
Significado de las tareas
Identidad con la tarea
Retroalimentacin

Las bases se renen y crean seis conceptos crticos que complementan el enriquecimiento
de los cargos y de las recompensas individuales y grupales.
a.
Tareas combinadas: Lo contrario de fragmentar las tareas, crear mdulos mayores de
trabajos integrados
b.
Unidades naturales de trabajo: Identificar diversas tareas, agruparlas en mdulos
significativos y asignarlas a una persona.
c.
Relaciones directas con el cliente o usuario: Establecer comunicaciones con clientes
internos, externos y proveedores. Dar un cliente a cada cargo.
d.
Responsabilidad o enriquecimiento vertical: adicionar tareas ms elevadas para convertir al
empleado en una especie de gerente. Capacidad para resolver solo sus problemas, fijarse metas de
desempeo
e.
Canales de retroalimentacin: Asignar al empleado una tarea que permita obtener
informacin a cerca de cmo realizar su trabajo y no depender de la gerencia para ello.
f.
Grupos autnomos: varios trabajos individuales pueden transferirse a grupos interactivos o
equipos de trabajo.
6.
Equipos de trabajo

La tendencia moderna es crear equipos de trabajo autnomos y autogestionados,

conformados por personas cuyas tareas se redisean para crear alto grado de interdependencia.

A estos equipos se les confiere alta autoridad para tomar decisiones relacionadas con el
trabajo que realizan. Funcionan con procesos participativos de toma de decisiones y con tareas
compartidas.

Uno de sus aspectos fundamentales es la habilidad multifuncional.

Los miembros responden por los resultados y metas alcanzados.

Deciden distribucin y programacin del trabajo.

Se entrenan entre s, evalan su contribucin individual y son responsables de la calidad del

trabajo grupal y del mejoramiento continuo.
Atributos de los equipos de trabajo:
Participacin
Responsabilidad
Claridad
Interaccin
Flexibilidad
Focalizacin
Creatividad
Rapidez.
2.

Del Subsitema de provisin de Recursos Humanos, seale

a) dos caractersticas del proceso de reclutamiento de personal
2

es la tcnica de escoger o elegir entre un conjunto de candidatos a las personas ms adecuadas,

para ocupar los puestos existentes en la empresa
es una tarea de divulgacin,
es una actividad positiva y de invitacin
es una actividad investigativa

b) dos caractersticas del proceso de seleccin de personal

son el conjunto de acciones orientadas a la comprobacin de los conocimientos y experiencias

de los postulantes

es un proceso de comparacin de las necesidades organizacionales v/s lo que ofrecen y

necesitan los candidatos.

Proceso de decisin
3.

Respecto a los Medios de Reclutamiento, seale

del medio interno de reclutamiento
a) dos ventajas
y dos desventajas

Ms econmico

Los empleados tienen que tener potencial

de desarrollo

Es ms rpido

Genera conflictos de intereses

Fuente de motivacin para los empleados

principio de Peter, ascensos hasta llegar

a la incompetencia del empleado

Cuando se cubre una vacante se crea otra

medio externo de reclutamiento
b) dos ventaja y

sangre nueva

Aprovecha la inversin en capacitacin

realizada por otra empresa o por los
propios candidatos

4.

6.

4
dos desventajas

Mayor tiempo

Ms costo

Frustracin en empleados ya existentes en

su desarrollo profesional

Comente dos Bases para la Seleccin de Personal:

5.

Descripcin y anlisis del cargo

Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos (opinin de los jefes)
Requerimiento de personal
Anlisis del cargo en el mercado (en caso que sea un cargo nuevo en la empresa
Hiptesis de trabajo

Comente dos tcnicas de seleccin de personal que considera usted de mayor utilidad para el diseo
de un sistema de seleccin efectivo y por qu:

Entrevista de Seleccin

Pruebas de conocimiento o capacidad:

Pruebas Psicomtricas: Aptitudes

Pruebas de Personalidad:

Tcnicas de simulacin:
EL PORQUE
Respecto al subsistema de aplicacin de RRHH,
a) comente tres iniciativas que fortalezcan la socializacin del nuevo empleado en la empresa y
proceso selectivo

2
2

2
2

Supervisor como tutor: informar a travs de supervisores o jefatura, la descripcin clara de la

tarea a realizar, suministrar informacin de la empresa y retroalimentar.
Grupos de trabajo: asignar a un grupo que transmita fielmente la cultura de la empresa
Programas de integracin: Realizar entrenamiento

b) la ventaja de este proceso

La organizacin adapta las personas a sus conveniencias

Que exista conformidad y satisfaccin de la necesidad de pertenencia a un grupo

Eliminar una fuente de desmotivacin al sentirse, aislado y provocar una actitud rebelde
7.

Comente en que consiste la

a) descripcin de cargos y

Proceso de enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los dems
cargos.

est orientada hacia el contenido de stos, sus aspectos intrnsecos.

b) el anlisis de cargos

los requisitos fsicos

los requisitos intelectuales de calificacin,

las responsabilidades implcitas que el cargo impone y

las condiciones de trabajo para desempear el cargo de forma adecuada.

Este anlisis es la base para evaluar y clasificar los cargos, con el propsito de compararlos.

8.

Seale dos beneficios de la evaluacin de desempeo para :

a) la jefatura

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados

Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.

Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de manera que
funcione como un engranaje.
b) el empleado

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus

funcionarios.

Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo, segn l,
sus fortalezas y debilidades.

Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo
(programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deber tomar por
iniciativa propia (autocorreccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc.).

Estimula el trabajo en

Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores.

c) la organizacin.

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la
contribucin de cada individuo.

Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de

actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias.

Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.

Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y
procedimientos para su ejecucin.

Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin antes
de proceder a realizar algn cambio.
d) la gestin de recursos humanos

9.

Revisa programas de reclutamiento y seleccin a realizar en el futuro.

Completar en forma eficaz la poltica de compensaciones basada en la responsabilidad de
cada puesto y en la contribucin que cada persona realiza en funcin de los objetivos del
puesto.
Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivacin, y no slo de
valoracin cuantitativa.
Confronta los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerrquicos y abordar los
problemas de relaciones interpersonales, as como el clima de la empresa.
Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de base a
los programas de planes de carrera.
Analizar las caractersticas del puesto desempeado, as como su entorno.
Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo
Detectar necesidades de Capacitacin, tanto personal como colectiva.

Comente un mtodo de evaluacin de desempeo (en su respuesta contemple conceptos de

definicin, objetivos, ventajas y desventajas, costos, entre otros.)
1.
Mtodos de escala grficas
2.
Mtodos de eleccin forzada u obligatoria.
3.
Mtodos investigacin de campo
4.
Mtodos de acontecimientos crticos

10.
ELIMINADA
11. La actividad investigativa de proceso de reclutamiento consiste en

10

b) Prever las necesidades de personal, de corto, mediano y largo plazo

12. En relacin a la seleccin de personal y el proceso decisivo que este conlleva, seala que su modelo

de comportamiento ms eficiente es:

a) Modelo de clasificacin
13. Para medir la eficiencia del proceso de seleccin de personal se debe:

c) Establecer una estructura de costos propios del proceso e intervenir si requiere

correccin.
14. El alcance apropiado de un puesto conlleva

a) que el trabajo proporcione retos, oportunidades y sensacin de logro

15. Los mtodos que ms se utilizan en la descripcin y anlisis de cargos son:

d) Entrevistas, cuestionarios, observacin directa, mixtos

16. El mtodo de incidentes crticos de la evaluacin de desempeo consiste en:

c) El supervisor registra hechos que determinan resultados positivos y resultados

negativos en el trabajo.
17. En la tcnica de evaluacin 360 se evala:

b) Cualidades del sujeto, su contribucin al trabajo y potencial de desarrollo