UNIVERSIDADE DO ESTADO DO AMAZONAS

PR-REITORIA DE PESQUISA E PS-GRADUAO

ESCOLA SUPERIOR DE CINCIAS SOCIAIS
LATO SENSU EM GESTO DE TALENTOS

GESTO POR COMPETNCIAS

Manaus, 2016
0

PLANO DE ENSINO
Gesto por Competncias
MDULO LATO SENSU
Perodo: 01 a 11/03/2016
Carga Horria: 45 horas
Professor (a): Dra. Mrcia Ribeiro Maduro

EMENTA
Tipologias das Competncias. Competncias organizacionais, coletivas e profissionais. Conceitos;
objetivos; integrao com demais polticas e prticas de gesto de pessoas. Desempenho e
Competncia. Aprendizagem e Competncia. Etapas para delimitao, implementao e
acompanhamento da gesto por competncias. Mapeamento de Competncias.

OBJETIVOS
Geral
- Dotar os participantes de uma viso global da gesto por competncias, buscando referenciais
sobre competncias que destacam o carter de modernizao dos modelos de gesto de pessoas,
particularmente sob uma perspectiva mais estratgica desses modelos no contexto das
organizaes.
Especficos
- Analisar a importncia da adoo do referencial das competncias no somente nas aes de
desenvolvimento profissional mas tambm na formulao e reviso das estratgias organizacionais;
- Apresentar de forma sinttica a consolidao de conceitos, e procedimentos metodolgicos
destinados ao mapeamento, diagnstico e desenvolvimento de competncias;
- Orientar sobre a adoo de uma poltica que tenha como premissa a adequao entre
competncias requeridas dos colaboradores quelas necessrias ao alcance dos objetivos e
resultados pretendidos pelas organizaes, face s mudanas na gesto organizacional.

PROCEDIMENTOS E/OU RECURSOS METODOLGICOS

A disciplina ser desenvolvida atravs da exposio da matria pela professora, estudos de casos,
trabalhos em grupos, exerccios e pesquisas.

CONTEDO PROGRAMTICO

1. Conceitos e Tipologias de competncias

2. Situar a gesto por competncias no contexto das gesto de pessoas: recrutamento e
seleo; carreira, cargos e remuneraes; desenvolvimento e treinamento; avaliao de
desempenho.
3. Planejamento Estratgico de Recursos Humanos como ferramenta estratgica para a
gesto por competncias
4. Etapas para a construo do Mapeamento de Competncias
TOTAL

45 horas

MECANISMOS E CRITRIOS DE AVALIAO

Em cada parte sero realizadas:

Haver um trabalho sobre mapeamento de competncias organizacionais e individuais valendo
10,0 PONTOS (anexo modelo diagnstico a ser utilizado na pesquisa). Alm disso, teremos uma
avaliao no ltimo dia em dupla sobre todo o contedo que valer 10,0 PONTOS. A soma dessas
avaliaes resultar na nota final do mdulo.
Aspectos comportamentais como presena, participao, interesse, tambm so avaliados.

REFERNCIAS

BIBLIOGRAFIA BSICA:
1. BERGAMINI, C. W. Competncias: a chave do desempenho. So Paulo: Atlas, 2012.
2. HELAL, D. H.; GARCIA, F. C.; HONRIO, Luiz Carlos. Gesto de Pessoas e Competncias: teoria e
pesquisa. 1 ed. Curitiba: Juru, 2009.
3. ZARIFIAN, P. Objetivo competncia: por uma nova lgica. 1. Ed. 3. Reimpr. So Paulo: Atlas, 2008.
4. DUTRA, J. S. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna. So
Paulo: Atlas, 2008.
5. LEME, R. Aplicao prtica da Gesto de Pessoas por Competncias. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
6. SILVA, M. O. Gesto de pessoas atravs do sistema de competncias: estratgias, processos, desempenho
e remunerao: fundamentos e aplicao. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:
1. CHEETHAM, G & CHIVERS, G. A. Professions, competence and informal learning.Cheltenham, UK:
Edward Elgar, 2005.
2. DADOY, M. As noes de competncia e competncias luz das transformaes na gesto da mo-de-obra.
In: TOMASI, A. (Org.). Da qualificao competncia: pensando o sculo XXI.Campinas, SP: Papirus,
2004.
3. FLEURY, A.; FLEURY, M.T.L. Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebra-cabeas
caleidoscpio da indstria brasileira. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2001.
4. DUTRA, Joel Souza; HIPLITO; Jos Antnio Monteiro; SILVA, Cassiano Machado. Gesto de pessoas
3

por competncias: o caso de uma empresa do setor de telecomunicaes. In: XXII ENCONTRO DA
ASSOCIAO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO.
Anais... Foz do Iguau: ANPAD, 1998.
5. FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza. Construindo o conceito de competncia. Revista de
Administrao Contempornea, edio especial, 2001.
6. ______________________________. Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebracabea caleidoscpio da indstria brasileira. So Paulo: Atlas, 2000.
7. FREITAS, Isa Aparecida de; BRANDO, Hugo Pena. Trilhas de aprendizagem como estratgia para
desenvolvimento de competncias. In: BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo; OLIVEIRA-CASTRO, Gardnia
Abbad de; MOURO, Luciana (Orgs.). Treinamento, desenvolvimento e educao no trabalho. Braslia:
Instituto de Psicologia da UnB, 2005 (prelo).
8. GAGN, Robert M.; BRIGGS, Leslie J.; WAGER, Walter W. Principles of instructional design. Orlando,
Flrida: Holt, Rinehart and Winston, 1988.
9. GAMA, A. L. G. Percepo do sistema de avaliao de desempenho e o comprometimento organizacional.
1997. Dissertao (Mestrado em Psicologia) Instituto de Psicologia, Universidade de Braslia, Braslia, DF.
10. GRAMIGNA, Maria Rita. Lderes inovadores: ferramentas de criatividade que fazem a diferena. So
Paulo: M. Books, 2004.
11. _____________________. Modelo de competncia e gesto dos talentos. So Paulo: M. Books, 2002.
12. GUIMARES, Tomas Aquino. A nova administrao pblica e a abordagem da competncia. Revista de
Administrao Pblica, v. 34, n. 3, maio/jun. 2000.
13. GUIMARES, Tomas Aquino; NADER, Rosa Maria; RAMAGEM, Srgio Pinela. Avaliao de
desempenho de pessoal: uma metodologia integrada ao planejamento e avaliao organizacionais. Revista de
Administrao Pblica, v. 32, n. 6, p. 43-61, nov./dez., 1998.
14. HIRATA, H. Da polarizao das qualificaes ao modelo da competncia. In: FERRETI, C. J. et al.
(Orgs.). Novas tecnologias, trabalho e educao: um debate multidisciplinar. 9. ed. Petrpolis, RJ: Vozes,
2003.
15. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
16. ISAMBERT-JAMATI, Viviane. O apelo noo de competncia na revista LOrientation Scolaire et
Profissionelle: da sua criao aos dias de hoje. In: ROP, Franoise; TANGUY, Lucie (Orgs.). Saberes e
competncias: o uso de tais noes na escola e na empresa. Campinas, SP: Papirus, 1997.
17. LE BOTERF, Guy. Competnce et navigation professionnelle. Paris: ditions drganisation, 1999.

18. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Ed. Futura, 2000.
19. MCCLELLAND, D. C. Testing for competence rather than for Intelligence. American Psychologist,
Jan.1973.
20. NISEMBAUM, Hugo. A competncia essencial. So Paulo: Ed. Gente, 2000.
21. NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criao de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus,
2000.
22. OLIVEIRA-CASTRO, Gardnia Abbad de. Um modelo integrado de avaliao de impacto de treinamento
no trabalho. 1999. Tese (Doutorado) - Universidade de Braslia, Braslia, DF.
23. OLIVEIRA-CASTRO, Gardnia Abbad de; LIMA, G. B. C.; VEIGA, M. R. M. Implantao de um sistema
de avaliao de desempenho: mtodos e estratgias. Revista de Administrao. So Paulo, 1996.
24. PERRENOUD, Phillippe. Dez novas competncias para ensinar. Porto Alegre: Artmed, 2000.
25. PRAHALAD, C. K.; HAMEL, Gary. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

CURRICULUM VITAE RESUMIDO

Mrcia Ribeiro Maduro doutora pela Universidade Federal de Minas Gerais; Mestre em
Administrao pela Universidade Federal de Santa Catarina; Especialista em Recursos Humanos e
Administradora pela Universidade Federal do Amazonas. Suas experincias profissionais incluem os
cargos de Direo nas reas de Recursos Humanos e Planejamento em organizaes pblica e
privada. Atualmente pertence ao quadro docente do curso de Administrao da Universidade do
Estado do Amazonas e ocupa a Coordenao de Qualidade de Ensino da Escola Superior de Cincias
Sociais, alm disso, ocupa o cargo de Administradora de Recursos Humanos na Secretaria Municipal
de Sade. Desenvolve assessoria nas reas de Gesto de Pessoas, incluindo o plano de cargos,
carreiras e remuneraes, e Planejamento Organizacional.

CONSIDERAES INICIAIS

A relevncia do tema gesto por competncias busca como componente de

qualidade o desenvolvimento profissional e organizacional, visando a melhoria da
eficincia, eficcia e qualidade dos servios prestados pelas organizaes.
A partir deste momento, os referenciais sobre competncias assumem papel central
na discusso sobre os processos de desenvolvimento de pessoas, destacando o seu carter
de modernizao dos modelos de gesto de pessoas, particularmente sob uma perspectiva
mais estratgica desses modelos no contexto das organizaes.
Sendo, por isso, importante entender o contexto da gesto por competncias na
gesto de pessoas, apresentando conceitos e processos de trabalho da rea que servem para
gestores, administradores e profissionais diversos.

A ideia aqui mostrar que

conhecimentos sobre a gesto por competncias contribuem para fortalecer as polticas de

recursos humanos nas organizaes.
Boa leitura!

Profa. Dra. Mrcia Ribeiro Maduro

1. O QUE COMPETNCIA?

Para trabalhar com a gesto por competncias importante conhecer bem o conceito
que comumente utilizado para se referir a uma capacidade que exigida de algum para
realizar determinada atividade ou tarefa. O conceito mais comum na literatura sobre
competncias : um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios ao
desempenho das funes, visando ao alcance dos objetivos organizacionais.
Segundo Zarifian (2008), competncia a capacidade de uma pessoas assumir
iniciativas, ir alm das atividades descritas, ser capaz de compreender e dominar novas
situaes no trabalho.

Na mesma perspectiva para Fleury e Fleury (2001) competncia um saber agir

responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recurso e habilidades que agreguem valor econmico para a organizao e valor social ao
indivduo. Na viso desses autores, a competncia inclui a dimenso afetiva e atitude do
indivduo para gerir seu estoque de conhecimentos em diversas situaes profissionais.
O termo de competncia vem do latim competentia, derivada de competere, chegar
ao mesmo ponto, oriunda de petere, dirigir-se para. Refere-se a o que convm, no
francs antigo, significava apropriado (DADOY, 2004, p. 108). Diante das pesquisas,
percebeu diferentes noes e operacionalizaes do termo competncia mapeadas em trs
abordagens, consideradas dominantes na construo da noo de competncia: a
comportamental, de origem norte-americana; a funcionalista, de origem inglesa; e a
construtivista, de origem francesa.
A preocupao das organizaes em contar com indivduos capacitados para o
desempenho eficiente de determinada funo no recente. Taylor (1970) j alertava, no incio
do sculo passado, para a necessidade das empresas contarem com homens eficientes,
ressaltando que a procura pelos competentes excedia a oferta. poca, baseadas no princpio
taylorista de seleo e treinamento do trabalhador, as empresas procuravam aperfeioar, em
seus empregados, as habilidades necessrias para o exerccio de certas funes, restringindo-se
a questes tcnicas relacionadas ao trabalho e especificao do cargo. Sob essa perspectiva,
referia-se competncia como um conjunto de conhecimentos e habilidades que credenciavam
um profissional a exercer determinada funo.
Em decorrncia de presses sociais e do aumento da complexidade das relaes de
trabalho, as organizaes passaram a considerar, no processo de desenvolvimento de seus
empregados, no s conhecimentos e habilidades, mas tambm aspectos sociais e atitudinais.
Algumas concepes, ento, comearam a valorizar a atitude como maior determinante da
competncia. Zarifian (1996), por exemplo, ao definir competncia, baseia-se na premissa de
que, em ambiente dinmico e competitivo, no possvel considerar o trabalho como um
conjunto de tarefas ou atividades pr-definidas e estticas. Para esse autor, competncia
significa assumir responsabilidades frente a situaes de trabalho complexas [aliado] ...ao
exerccio sistemtico de uma reflexividade no trabalho (Ibid.), que permita ao profissional
lidar com eventos inditos, surpreendentes e de natureza singular. A frequente utilizao do
7

termo competncia no campo da gesto organizacional fez com que este adquirisse variadas
conotaes, conforme relatam Brando e Guimares (2001) e McLagan (1997). Contudo,
abordagens mais modernas buscam no s considerar os diversos aspectos do trabalho, mas
tambm associar a competncia ao desempenho.
Para Rop e Tanguy (1997), por exemplo, um dos aspectos essenciais da competncia
que essa no pode ser compreendida de forma separada da ao. Dutra, Hiplito e Silva (1998),
por sua vez, definem competncia como a capacidade de uma pessoa gerar resultados dentro
dos objetivos organizacionais. Sob esta perspectiva, que parece ter aceitao mais ampla tanto
no meio acadmico como no ambiente empresarial, competncias representam combinaes
sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional,
dentro

de

determinado

contexto

ou

estratgia

organizacional

(DURAND,

2000;

NISEMBAUM, 2000; SANTOS, 2001). As competncias so reveladas quando as pessoas

agem diante das situaes profissionais com as quais se defrontam (ZARIFIAN, 1999). Servem
como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao (PRAHALAD;
HAMEL, 1990).
Dessa forma, as competncias agregam valor econmico e valor social a indivduos e a
organizaes, na medida em que contribuem para a consecuo de objetivos organizacionais e
expressam o reconhecimento social sobre a capacidade de determinada pessoa (BRANDO;
GUIMARES, 2001; ZARIFIAN, 1999). As competncias so descritas por alguns autores,
utilizando-se pautas ou referenciais de desempenho (NISEMBAUM, 2000; SANTOS, 2001),
de forma que o profissional demonstraria deter uma dada competncia por meio da adoo de
certos comportamentos passveis de observao no ambiente de trabalho, conforme mostra o
Quadro 1.
Quadro 1 Exemplos de descrio de competncias sob a forma de referenciais de
desempenho
Competncias
Orientao para resultados

Descrio (referenciais de desempenho)

Implementa aes para incrementar o volume

de

negcios
Avalia com preciso os custos e os benefcios das
oportunidades negociais
Utiliza indicadores de desempenho para avaliar os

resultados alcanados
Elabora planos para atingir as metas definidas.
Implementa aes para incrementar o volume

Trabalho em equipe

de

negcios
Avalia com preciso os custos e os benefcios das
oportunidades negociais
Utiliza indicadores de desempenho para avaliar os
resultados alcanados
Elabora planos para atingir as metas definidas
Compartilha com seu grupo os desafios a
enfrentar
Mantm relacionamento interpessoal amigvel

cordial com os membros de sua equipe

Estimula a busca conjunta de solues para os
problemas enfrentados pela equipe

Compartilha

seus

conhecimentos

com

os

membros da equipe

Fonte: Santos (2001), com adaptaes.

Outros

autores

(BRANDO;

GUIMARES;

BORGES-ANDRADE,

2001.

BRUNOFARIA; BRANDO, 2003), por opo metodolgica, procuram descrever os recursos

ou as dimenses da competncia, ou seja, os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que se
pressupem sejam necessrios para que a pessoa possa apresentar determinado comportamento
ou desempenho, conforme mostra o Quadro 2.
Quadro 2 Exemplos de recursos ou dimenses da competncia prestar um
atendimento bancrio baseado em padres de excelncia
Dimenses das Competncias
Conhecimentos

Descrio
Princpios de contabilidade e finanas
Produtos e servios bancrios
Princpios de relaes humanas

Habilidades

Aptido para operar computadores perifricos e

outros recursos tecnolgicos

Habilidade

para

argumentar

de

maneira

convincente
Predisposio para a tomada de

Atitudes

iniciativa

(proatividade)
Respeito privacidade do cliente
Predisposio para aprimorar-se continuamente
Fonte: Brando, Guimares e Borges-Andrade (2001), com adaptaes.

Em geral, a adoo de um ou outro critrio para a descrio de competncias ocorre em

razo do uso que se pretende fazer. Quando utilizadas em instrumentos de avaliao do
desempenho no trabalho, por exemplo, as competncias so descritas sob a forma de
comportamentos passveis de observao (referenciais de desempenho), para que o
avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a partir dos comportamentos que ele
adota no trabalho. Quando utilizadas na formulao de aes de treinamento, por sua vez,
ento necessrio descrever no apenas os comportamentos desejados (referenciais de
desempenho), os quais constituiro os objetivos instrucionais do treinamento, mas tambm os
conhecimentos, as habilidades e as atitudes correspondentes, que constituiro os contedos
educacionais a serem ministrados.

Ento, por que implantar gesto por competncias?

- Determinar as competncias necessrias
- Fornecer treinamento ou tomar outras aes
- Avaliar a eficcia das aes executadas
- Manter registros de educao, treinamento, habilidade e experincia
A seguir discute-se essas tipologias e dimenses sobre os recursos da competncia
profissional.

2. TIPOLOGIAS DE COMPETNCIAS

A literatura sobre competncias aborda diferentes alternativas para a classificao das

competncias. Dentre elas, destacam-se a categorizao das competncias em dois nveis de
anlise: individuais e organizacionais.
10

Dutra (2008) comenta que no nvel do indivduo, as competncias humanas ou

profissionais referem-se s competncias dos funcionrios ou de pequenas equipes de trabalho,
que tambm podem ser chamadas de competncias individuais. E complementa ainda que as
competncias organizacionais esto relacionadas organizao ou s suas unidades produtivas
e representam os atributos que a tornam eficaz. Na administrao pblica, as competncias
organizacionais podem ser entendidas como as capacidades necessrias quele rgo percebido
pela sociedade.

Essas competncias constituem mais do que o simples somatrio das

competncias individuais, pois as interaes entre as pessoas promovem sinergia e

potencializao dos conhecimentos, habilidades e atitudes que resultam na competncia
organizacional.
Alm disso, como referncia na rea da competncia deve-se levar em conta,
inicialmente, os trabalhos de Cheetham e Chivers (1996, 1998, 2000), que so pesquisadores
americanos com vrios estudos sobre competncias resultando em novas tipologias que
corroboram para identificar como o indivduo, no ambiente de trabalho, desenvolve e mantm
seu profissionalismo. Por isso, acabaram desenvolvendo um modelo holstico de competncia

profissional que considera aspectos variados e que resultam em cinco grupos de habilidades
interconectados destacados a seguir:
Competncia funcional a capacidade de desempenhar uma gama de
atividades relacionadas ao trabalho efetivamente para produzir resultados
especficos. So as habilidades e o saber-como;
Competncia pessoal ou comportamental a capacidade de adotar
comportamentos apropriados e observveis em situaes relacionadas ao
trabalho;
Competncias cognitiva/de conhecimento a posse de conhecimento
relacionado ao trabalho apropriado e a capacidade efetivamente de colocar
em prtica esse conhecimento;
Competncia tica/valores a posse de valores pessoais e profissionais e a
capacidade de fazer julgamentos baseados em situaes relacionadas ao
trabalho;
11

 Metacompetncias so as competncias que desenvolvem e reforam

outras competncias, como por exemplo, a capacidade de refletir e de
aprender.

Segundo Godoy et al. (2009) do conceito de metacompetncias (metaqualidades ou

meta-habilidades) associado a autores que identificaram competncias genricas de alto
nvel, que transcendem outras competncias e que, em alguns casos, possibilitam a
introspeco ou autoanlise, podem ampliar e reforar outras competncias ou podem ser
importantes para sua aquisio. Incluem criatividade, anlise, soluo de problemas e
autodesenvolvimento e as relacionadas com aprendizagem.

Reynolds e Snell (1988)

identificam o que eles chamam metaqualidades criatividade, agilidade mental e habilidade

de aprendizagem. Essas acreditam os autores, podem reforar outras qualidades. Hall
(1996) recorre meta-habilidades, definido-as como habilidades que tornam possvel a
aquisio de outras habilidades. Linstead (1991), Hyland (1992) e Nordhaug (1993)
empregam tambm o termo metacompetncias.
Cheetham e Chivers destacam ainda a relevncia da personalidade e da motivao
no processo de aquisio das competncias. A personalidade influencia qualquer aspecto de
competncia e, talvez em alguns casos, possa limitar seu potencial. Diferentes
caractersticas de personalidade podem ajudar ou impedir o desempenho de papis
particulares do profissional. A motivao pode afetar ambos, o desempenho no papel de
trabalho e a vontade de desenvolver ou melhorar suas competncias.
No artigo de Le Deist e Winterton (2005) encontra-se abordagem complementar
sobre metacompetncias. Segundo a tipologia elaborada pelos autores, as competncias
requeridas por uma ocupao so: 1 - competncias cognitivas (conhecimento e
compreenso); 2 - competncias operacionais (funcionais, psicomotoras e habilidades
aplicadas); 3 - competncias conceituais (metacompetncias e aprender a aprender) e; 4
competncias pessoais (competncia social, comportamental e atitudes).
Conforme a opinio de Le Deist e Winterton (ibid.) faz sentido destacar
metacompetncias associadas ao desenvolvimento das demais competncias para a busca
de resultados, pois, para eles: reflete a unidade de competncia e a dificuldade de separar
12

na prtica o que cognitivo, funcional e social (ibid., p. 40). Isso interessante por
refletir a combinao de competncias requeridas ao profissional nos dias de hoje.

Figura 1. Modelo de Competncia Profissional de Cheetham e Chivers

Fonte: Adaptado por DAmelio (2009, p. 49) a partir do Modelo de Cheetham e Chivers.

3. SOBRE AS DIMENSES COMPETNCIAS PROFISSIONAIS

Uma competncia profissional resulta, portanto, da mobilizao, por parte do indivduo,

de uma combinao de recursos. Le Boterf (1999), por exemplo, explica que a competncia da
pessoa decorrente da aplicao conjunta, no trabalho, de conhecimentos, habilidades e
atitudes, que representam os trs recursos ou dimenses da competncia. De acordo com
Durand (2000), o conhecimento corresponde a uma srie de informaes assimiladas e
estruturadas pelo indivduo, que lhe permitem entender o mundo. Refere-se ao saber que a
pessoa acumulou ao longo da vida.

13

Conhecimento, significa para Davenport e Prusak (1998) e Davis e Botkin

(1994) que deriva da informao, que, por sua vez, deriva de conjuntos de
dados. Segundo esses autores, dados so sries de fatos ou eventos isolados. As
informaes so dados que, percebidos pelo indivduo, tm significado e
relevncia. Por fim, os conhecimentos so conjuntos de informaes
reconhecidas e integradas pelo indivduo dentro de um esquema preexistente,
causando impacto sobre seu julgamento ou comportamento.

Habilidade, por sua vez, est relacionada ao saber como fazer algo (GAGN et
al., 1988) ou capacidade de fazer uso produtivo do conhecimento, ou seja, de
instaurar conhecimentos e utiliz-los em uma ao (DURAND, 2000). Segundo
Bloom e outros (1979), a definio operacional mais comum sobre a habilidade
a de que o indivduo pode buscar, em suas experincias anteriores,
conhecimentos, sejam eles de fatos ou princpios ou de tcnicas apropriadas,
para examinar e solucionar um problema qualquer. A habilidade refere-se ao
saber como fazer algo dentro de determinado processo (know-how), enquanto
conhecimento diz respeito ao saber o que e por que fazer (know-what e knowwhy).

Finalmente, a atitude, terceira dimenso da competncia, refere-se a aspectos

sociais e afetivos relacionados ao trabalho (DURAND, 2000). Gagn e outros
(1988) comentam que atitudes so estados complexos do ser humano que
afetam o comportamento em relao a pessoas, coisas e eventos, determinando
a escolha de curso de ao pessoal. Segundo esses autores, as pessoas tm
preferncias por alguns tipos de atividades e mostram interesse por certos
eventos mais que por outros. O efeito da atitude justamente ampliar a reao
positiva ou negativa de uma pessoa, ou seja, sua predisposio em relao
adoo de uma ao especfica. Essa ltima dimenso est relacionada a um
sentimento, a uma emoo ou a um grau de aceitao ou rejeio da pessoa em
relao aos outros, a objetos ou a situaes. Portanto, por analogia, a atitude
refere-se ao querer fazer.

14

4. SOBRE A COMPETNCIA NOS DIFERENTES NVEIS ORGANIZACIONAIS

At aqui, tratou-se da competncia no plano individual, como atributo relacionado a
uma pessoa. Alguns autores, no entanto, elevam o seu conceito s equipes de trabalho ou
mesmo organizao como um todo. Zarifian (1999), por exemplo, sustenta que no se deve
desconsiderar a perspectiva da equipe no processo produtivo e sugere que uma competncia
pode ser inerente a um grupo de trabalho. Para esse autor, em cada equipe manifesta-se uma
competncia coletiva, que representa mais do que a simples soma das competncias de seus
membros. Isso porque h uma sinergia entre essas competncias individuais e as interaes
sociais existentes no grupo.
Da mesma forma, Le Boterf (1999) comenta que a competncia coletiva de uma
equipe de trabalho uma propriedade que emerge da articulao e da sinergia entre as
competncias individuais de seus componentes. Prahalad e Hamel (1990), por sua vez, tratam
do conceito de competncia organizacional, referindo-se a ela como um conjunto de
conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos e gerenciais e de valores que geram
um diferencial competitivo para a organizao. Para esses autores, competncias essenciais
nas organizaes so aquelas que conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo
percebido pelos clientes e so difceis de serem imitadas pela concorrncia.
A mecnica de alta preciso da Canon, o design de motores leves e eficientes da Honda
e a capacidade de miniatuarizao da Sony so alguns dos exemplos de competncia citados
por Prahalad e Hamel (Ibid.). Nessa mesma linha, Green (1999) refere-se a competncias
organizacionais como os atributos de uma organizao que a fazem eficaz. possvel, ento,
classificar as competncias como profissionais ou humanas (aquelas relacionadas a indivduos
ou a equipes de trabalho) e organizacionais (aquelas inerentes organizao como um todo ou
a uma de suas unidades produtivas), ressaltando-se que as competncias profissionais, aliadas
a outros recursos e processos, do origem e sustentao s competncias organizacionais.
A gesto por competncias, prope-se a alinhar esforos para que competncias
humanas possam gerar e sustentar competncias organizacionais necessrias consecuo de
objetivos estratgicos. Dependendo da abordagem terica adotada ou da finalidade prtica que
se deseja atribuir ao conceito de competncia, existem diversas outras tipologias e
15

possibilidades para sua classificao. Em razo da natureza do papel ocupacional

desempenhado pelas pessoas, por exemplo, as competncias humanas podem ser classificadas
como tcnicas e gerenciais, como sugere Cockerill (1994).
Em razo de sua singularidade, as competncias organizacionais podem ser
classificadas como bsicas (as que representam atributos necessrios ao funcionamento da
organizao, mas no distintivos em relao concorrncia) e essenciais (as que
representam atributos de carter distintivo, que diferenciam uma organizao das
demais), conforme sugere Nisembaum (2000).
E quanto sua relevncia ao longo do tempo, conforme proposto por Sparrow e
Bognanno (1994), as competncias podem ser classificadas como emergentes (aquelas cujo
grau de importncia tende a crescer no futuro), declinantes (aquelas cujo grau de importncia
tende a diminuir no futuro), estveis (as que permanecem relevantes ao longo do tempo) e
transitrias (aquelas que se fazem importantes apenas em momentos crticos, de crises e
transies). Muitas empresas tm adotado a gesto por competncias como modelo de
gesto, visando orientar seus esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos
diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias
necessrias consecuo de seus objetivos.
Para ilustrar melhor podemos citar outro exemplo de classificao de competncias
organizacionais utilizada pelo Sistema de Gesto da Capacitao por Competncias (Sistema
Capacitao), desenvolvido pelo Ministrio do Planejamento para estrutura os programas de
capacitao dos servidores na Administrao Pblica a partir das competncias mapeadas em
cada rgo da administrao. O Sistema adota trs categorias de competncias: Competncias
Transversais Governamentais, Competncias Transversais Organizacionais e Competncias
Setoriais que se subdividem em Competncias Individuais Tcnicas e Competncias
Individuais Gerenciais, conforme apresentada e definida no quadro 3 abaixo. Para ilustrar, as
competncias transversais governamentais foram definidas como: Atendimento ao Pblico,
Comunicao, tica, Orientao para Resultados, Viso Sistmica.

16

Quadro 3 Exemplo de competncias organizacionais definidas no Sistema de

Capacitao do Ministrio do Planejamento

Tipos de Competncias Organizacionais

Definies

Competncias Transversais Governamentais

Competncias individuais gerais, comuns a

todos os servidores da Administrao Pblica
Federal

Competncias Transversais Organizacionais

Competncias individuais comuns a todos os

servidores em exerccio no rgo

Competncias Setoriais:

Competncias individuais comuns aos

servidores de uma unidade setorial

a. Competncias individuais tcnicas

a. Conjunto de competncias individuais tcnicas dos

servidores das equipes de uma unidade setorial
b. Conjunto de competncias gerenciais dos gerentes

b. Competncias individuais gerenciais

de equipes ou de uma unidade setorial

Fonte: Tipologia de competncias segundo o Manual Sistema de Capacitao do Ministrio do

Planejamento

A gesto por competncias prope-se a alinhar esforos para que competncias

humanas possam gerar e sustentar competncias organizacionais necessrias consecuo de
objetivos estratgicos. Dependendo da abordagem terica adotada ou da finalidade prtica que
se deseja atribuir ao conceito de competncia, existem diversas outras tipologias e
possibilidades para sua classificao como visto anteriormente.

5. GESTO POR COMPETNCIAS E OS SUBSISTEMAS DE GESTO DE

RECURSOS HUMANOS
5.1 Recrutamento, seleo e alocao

Quanto aos processos de recrutamento e seleo, uma das grandes mudanas, em

perodo recente, refere-se definio do perfil dos candidatos desejado pelas organizaes.
17

Considera-se que a formao de um quadro de recursos humanos adequado deve ancorar-se

na contratao de funcionrios que no apenas demonstrem o domnio de conhecimentos
tcnicos sobre matrias especficas, mas possuam tambm um conjunto de habilidades e
atitudes compatveis com suas futuras atribuies. Assim, a organizao volta-se
prioritariamente para o futuro, sua preocupao primordial deixa de recair sobre a dimenso
operacional e volta-se para o contexto mais amplo no qual as organizaes esto inseridas,
com suas crenas, valores, histrias, culturas, etc.
O desenvolvimento de metodologias, tcnicas e mecanismos adequados
implantao do modelo de gesto por competncias em organizaes pblicas, observadas
suas especificidades culturais e atribuies particulares, surge como principal desafio para a
implantao do modelo. As dificuldades devem-se, como j sublinhado, existncia de
uma srie de restries quanto realizao de processos seletivos em organizaes
pblicas, que no permitem a avaliao de determinados comportamentos e atitudes.
No caso das instituies pblicas, esse critrio constitui o embrio de um processo
seletivo voltado para a identificao de pessoas com perfis adequados para os diversos
campos de atuao na instituio. Por esse motivo, o processo enfatiza a dimenso dos
conhecimentos e, de forma menos precisa, as habilidades, na medida em que prioriza a
capacidade das pessoas em funo de sua familiaridade terica e prtica com as
diferentes reas de atuao. As atividades de recrutamento e seleo formam uma dimenso
crucial do modelo de gesto de pessoas por competncias. Caso elas sejam bem
conduzidas, as organizaes tero maior probabilidade de recrutar profissionais alinhados
com as estratgias e a misso da organizao. Uma seleo mal realizada pode gerar custos
para a organizao, que duraro at 30 ou 40 anos, sendo sanados, em ltima instncia, com
a aposentadoria do servidor.
Quanto ao uso de prticas de gesto por competncias, a proposta comparar os
perfis elaborados pelos setores solicitantes com os perfis dos candidatos, buscando, assim,
localiz-los nos espaos organizacionais (carreiras, setores, cargos e funes) apropriados.
natural que ocorram imperfeies, j que, de um lado, vrios setores podem ainda no
estar familiarizados com instrumentos e metodologias adotados e, de outro, as prprias

18

unidades de recursos humanos podem dispor de recursos exguos para as atividades de

mapeamento dos perfis dos candidatos.
O enfoque das competncias tambm tem sido apresentado como instrumento
auxiliar para os atos de nomeao de servidores nos rgos pblicos. O objetivo oferecer
uma alternativa eficaz para o preenchimento de cargos e funes. Fala-se em instrumento
de auxlio, porque as funes de confiana, por exemplo, so de livre nomeao. No
entanto, o processo de ocupao dessas funes pode ser aperfeioado pelo uso de uma
tecnologia de fcil acesso, os chamados bancos de talentos, e pelo trabalho de orientao de
profissionais da rea de recursos humanos. No caso de seleo interna, necessrio
considerar que nem sempre o gestor deseja ou precisa de um servidor idealizado, que
corresponda a um perfil abstrato, construdo com base em critrios tcnicos previamente
estabelecidos. Normalmente o que se deseja ampliar o nmero de integrantes de uma
equipe j existente, formada por alguns servidores com razovel domnio do conjunto de
competncias necessrias ao desempenho de suas funes.
Alm disso, a composio de equipes com integrantes de perfis diversos pode ser
extremamente enriquecedora, quando no indispensvel. Da o alerta quanto rigidez dos
requisitos estabelecidos para a nomeao em determinados cargos ou em determinadas
funes. Sugere-se que, para cada tipo de posto disponvel, seja indicado o perfil necessrio
ou desejado para a sua ocupao. importante que participem da montagem desse perfil
e das principais etapas do processo seletivo no apenas o gestor, o chefe ou o diretor do
rgo, mas tambm outros membros da equipe ou da seo, pessoas que iro se relacionar
mais diretamente com o futuro servidor, e, naturalmente, os profissionais de recursos
humanos encarregados da seleo.
Pode ser elaborado um pequeno edital ou aviso de circulao interna que contenha a
relao das atividades a serem realizadas e os procedimentos a serem adotados no processo
de seleo, como: descrio de como ser cada etapa do processo, pontuao para cursos
realizados em determinadas reas, obras publicadas, participao em projetos ou grupos de
trabalho, exerccio anterior de funes. Pode ser feita uma primeira pesquisa no banco de
talentos a fim de identificar os profissionais habilitados a participar do processo seletivo,
como, por exemplo, funcionrios do quadro que tenham mais de cinco anos na organizao
19

e estejam atuando na rea de Informtica, para se preencher uma funo na rea de

desenvolvimento de sistemas. Pode-se, tambm, abrir um prazo para que os candidatos
manifestem interesse ou se credenciem para participao nas demais fases como, por
exemplo, pela apresentao de certificados ou comprovantes de informaes registrados
nos bancos de dados.
Ao fim do processo, ser encaminhada s reas solicitantes a relao com a
avaliao dos funcionrios selecionados, cabendo a elas a entrevista final e a deciso
quanto nomeao. Os aspectos comportamentais considerados nos processos de seleo
interna possuem normalmente carter reservado, ou seja, no so divulgados aos
candidatos. Apenas a equipe que participa da montagem do perfil conhece as caractersticas
desejadas, o que evita representaes indevidas por parte dos candidatos na tentativa de
ludibriar os selecionadores.
Apesar dessas peculiaridades, possvel a adoo de prticas de seleo de pessoas
com enfoque em competncias no somente nas organizaes privadas como tambm nas
instituies pblicas. necessrio, entretanto, que algumas questes importantes relativas
s principais fases desse processo sejam observadas. As etapas fundamentais dos processos
seletivos dessas organizaes so:
recrutamento e seleo externa;
lotao e movimentao;
seleo interna.
Uma vez levantadas as lacunas de competncias existentes em cada equipe de
trabalho, o processo de recrutamento deve ser deflagrado de modo a atrair os candidatos
com o perfil desejado, por meio de publicaes voltadas para grupos especficos e de outros
meios disponveis.
Os concursos devem ter como objetivo a seleo de indivduos que apresentem as
competncias requeridas pelas equipes e/ou reas a serem supridas e estejam alinhados com
as competncias estratgicas definidas pela organizao.
Vale lembrar que um dos diferenciais da gesto de pessoas com base em
competncia dar maior ateno s variveis comportamentais que envolvem traos
de personalidade, valores das pessoas, interesses, entre outras caractersticas. A maior
20

ou menor nfase dada a cada um desses aspectos depender, sobretudo, do tipo de atividade
a ser realizada. O objetivo estimular uma atuao mais criteriosa no preenchimento de
cargos e funes nas organizaes e a adoo de perspectiva mais abrangente do perfil dos
profissionais, o que no possvel apenas com o uso de metodologias de classificao de
cargos.
A discusso dessas questes no setor pblico relativamente recente e ainda ser,
certamente, necessria a realizao de vrios estudos para que se tenha uma compreenso
um pouco mais madura do tema. Ao lado disso, cabe considerar a seguinte questo: A
existncia de banco de talentos consiste em requisito essencial para as atividades de seleo
interna com enfoque em competncia? Teoricamente, no. O mais relevante a proposta de
aprimorar o processo seletivo.
O uso de sistemas informatizados pode agilizar bastante o processo e, dependendo
do nmero de profissionais envolvidos, mostra-se de extrema importncia para a obteno
de resultado satisfatrio e para que se viabilizem e consolidem novas rotinas de seleo.
So conhecidas vrias tcnicas para a identificao das competncias profissionais,
como, por exemplo, a aplicao de testes prticos com nveis de dificuldade e condies de
realizao semelhantes s encontradas pelo funcionrio em suas atividades dirias. Por esse
motivo, e diante das limitaes impostas s atividades de recrutamento de organizaes de
governo, h a necessidade da adoo de tcnicas que permitam que essas aes sejam
adequadamente conduzidas.
Existem tcnicas de avaliao relacionadas ao conjunto de procedimentos
envolvidos na coleta de informaes sobre as competncias profissionais. Os instrumentos
de avaliao so os meios utilizados para acessar essas informaes. A tcnica da
observao, por exemplo, pode utilizar instrumentos de registro, como as fichas de
controle. Quanto aos testes de conhecimento, os instrumentos mais comuns so as provas
escritas (ou dissertativas) e orais. Durante esses testes, os profissionais tm a oportunidade
de demonstrar a posse de determinados conhecimentos considerados relevantes para um
bom desempenho.
Outra tcnica vastamente utilizada em processos de recrutamento e seleo a
entrevista. Sua importncia decorre do fato de ser um instrumento bastante til para a
21

avaliao de conhecimentos, interesses e atitudes dos trabalhadores. No que se refere a

metodologias para avaliao das habilidades e atitudes, so mais utilizadas as tcnicas de
observao direta e anlise dos processos e resultados do trabalho. A observao direta
permite verificar os interesses e as destrezas dos profissionais no desempenho de suas
funes e no convvio com outros profissionais, alm de contribuir para a anlise de outras
dimenses relacionadas ao comportamento do trabalhador.

5.2 Carreiras, cargos e remunerao

No caso do servio pblico, o tempo de servio tem sido a varivel mais importante
na determinao da trajetria de evoluo dos servidores nos cargos e/ou carreiras da
administrao pblica. Esse tambm o principal fator de variao salarial entre os
servidores de um mesmo cargo e/ou carreira, no havendo grandes oscilaes em funo de
fatores como desempenho, qualificao, compartilhamento de conhecimentos ou produo
de resultados. Alm disso, os planos tradicionais apresentam caractersticas como a falta de
flexibilidade, de objetividade e de viso de futuro, o que no contribui para o
aprimoramento das prticas das organizaes. Para que os atuais planos de cargos
possam ser adequados ao novo modelo de remunerao por competncias ser preciso
alinh-los s estratgias das organizaes, torn-los orientados a resultados e capazes
de incentivar prticas participativas e o desenvolvimento contnuo das pessoas.
Pode-se inferir que a ausncia de uma poltica de reconhecimento e de remunerao
com base nas competncias efetivamente adquiridas e demonstradas (entregues
organizao e que tendam a produzir resultados) talvez seja a principal causa da
desmotivao de muitos servidores no servio pblico. Nesse contexto, a nomeao para
cargos de confiana cumpre, muitas vezes, a funo de viabilizar o reconhecimento de
servidores que se destacam pelo seu desempenho. Apesar disso, a nomeao tambm codeterminada pelas relaes de confiana e, sendo assim, sofre a influncia de fatores
relacionais/polticos, em detrimento da considerao das competncias demonstradas ou
potenciais dos candidatos.

22

Em situao ideal, a progresso dos profissionais e a definio dos seus respectivos

nveis de remunerao devem refletir as avaliaes de competncias e de resultados do
funcionrio (desempenho). A avaliao de desempenho (somatrio das competncias
entregues com os resultados produzidos) deve ser considerada quesito fundamental na
determinao da progresso funcional (ascenso na carreira) e/ou remunerao varivel do
servidor.
importante lembrar que cada organizao deve considerar as peculiaridades do
seu negcio para definir seu prprio modelo de gesto de pessoas com base em
competncias, de forma a atender aos seus objetivos organizacionais, assegurar o
alinhamento do modelo com sua cultura e orientaes estratgicas, garantir flexibilidade
diante de mudanas e estimular um ambiente de autodesenvolvimento, trabalho
participativo e multifuncionalidade. Tambm a investidura em cargos de confiana deve
dar-se prioritariamente com base nas competncias dos servidores. Devem ser consideradas
no apenas as competncias especficas (de carter tcnico e vinculadas a atribuies
particulares), mas tambm as competncias genricas (competncias estratgicas,
interpessoais e gerenciais relevantes para a organizao), que sero avaliadas por meio de
processo o mais objetivo, impessoal e transparente possvel.
A adoo do modelo de gesto por competncias implica menor peso do critrio
relao de confiana e aumento do peso do critrio competncias adequadas para a
investidura no cargo. Trata-se, portanto, da superao gradativa do conceito de cargo de
confiana e da afirmao do conceito de cargo de competncia. Essa mudana essencial
significa um salto de qualidade em aproveitamento do potencial humano, pois tende a
reduzir a importncia de fatores como afinidade, compatibilidade entre personalidades,
valores, padres de comportamento, vinculao pessoal, que so os principais
determinantes das relaes de confiana.
Enfim, a afirmao do conceito de cargos de competncia amplia as
possibilidades de aproveitamento e valorizao de contribuies distintas e inovadoras;
estimula o desenvolvimento de relaes maduras, baseadas no profissionalismo e propcias
reflexo crtica e ao crescimento pessoal. Os principais resultados da adoo da

23

abordagem da competncia na reestruturao dos sistemas de cargos e carreiras e na

definio de novas estratgias de remunerao nas organizaes, so:
clareza na definio dos pr-requisitos necessrios para a progresso na carreira
(competncias);
criao de critrios baseados em competncias para o exerccio de cargos de
confiana;
desenvolvimento de sistemtica de comparao/avaliao do sistema de
remunerao e reconhecimento da organizao em relao ao praticado pelo mercado
pblico e privado, nacional e internacional;
desenvolvimento de sistemtica de remunerao vinculada ao aprimoramento e
reconhecimento de competncias que so determinantes para a melhoria do desempenho da
organizao (competncias estratgicas);
desenvolvimento de estudos que permitam a incorporao do desempenho e das
competncias efetivamente demonstrados pelo servidor como fatores importantes para a
formulao de estratgias de remunerao.
Esse cenrio demanda, em certos casos, que o administrador conceba um modelo de
gesto por competncias em que ser considerada no a avaliao do desempenho do
colaborador no cargo/carreira, mas, sim, a avaliao do desempenho na unidade/setor
organizacional de efetivo exerccio. De todo modo, pode-se, a partir da identificao dos
conhecimentos, das habilidades e das atitudes que o profissional de cada unidade deve
possuir, traar o perfil adequado unidade organizacional ou ao espao ocupacional (grupo
de postos de trabalho), facultando, assim, a adequao do modelo s peculiaridades das
organizaes, at que se possam superar as dificuldades apontadas anteriormente.

5.3 Desenvolvimento e treinamento

O desenvolvimento de competncias profissionais ou humanas um processo de

aprendizagem que visa suprir o hiato entre os conhecimentos, as habilidades e as atitudes
requeridos pelas organizaes e os apresentados pelos colaboradores. Estabelecidas em
funo do cargo ou da posio ocupada pelo indivduo na organizao, essas competncias
24

remetem, sob a tica da qualificao profissional, no apenas aos saberes cognitivos e

tcnicos, mas tambm aos saberes em ao, ou seja, capacidade dos colaboradores
resolverem problemas, de lidarem com situaes imprevistas e de compartilharem e
transferirem conhecimentos.
Na Administrao Pblica Federal, as atividades de desenvolvimento de
competncias tambm podem auxiliar o planejamento das carreiras de Estado. Para cada
classe ou padro de uma carreira, pode ser definido um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes segundo uma escala de complexidade (do mais simples para o mais
complexo). O objetivo ampliar o acesso s variveis cognitivas e comportamentais que
melhorem o desempenho individual em cada nvel e, consequentemente, a qualidade da
entrega organizacional.
Assim, ao ingressar em uma carreira, pode-se apurar o nvel inicial de competncias
do colaborador e definir o seu plano de desenvolvimento, necessrio sua progresso
funcional e promoo. Baseado no desvio entre as competncias atuais apresentadas pelo
colaborador e as requeridas para o alcance das metas organizacionais, o plano de
desenvolvimento de competncias visa:
ampliar a capacidade individual para assumir atribuies e responsabilidades em
nveis crescentes de complexidade;
apontar os pontos fortes e as deficincias individuais para o seu desenvolvimento
profissional;
estruturar um plano de capacitao voltado reduo do gap de competncias; e
estimular o aprendizado contnuo e o autodesenvolvimento.

O plano pode abranger desde treinamentos estruturados (cursos, ciclos de palestras,

seminrios) at visitas tcnicas a organizaes nacionais ou internacionais, estgios, grupos
de trabalho, etapas de auto-aprendizado e de coach. Nota-se, portanto, que o
desenvolvimento de competncias profissionais vai alm das aes de capacitao
stricto sensu. O sistema sociopoltico que caracteriza a organizao, ou seja, as formas
de organizao do trabalho, as estratgias de remunerao, a estrutura de poder e de
comunicao, os seus valores e crenas, os fatores que influenciam os padres de
25

comportamento, as atitudes, as formas de socializao e os valores mais difundidos no

ambiente de trabalho tambm devem ser considerados.
O resultado da interao entre variveis organizacionais e caractersticas individuais
ajuda a explicar o sucesso ou o insucesso das atividades de treinamento, alm de permitir
uma avaliao adequada do desempenho da unidade/setor. Destaca-se, por fim, que o
desenvolvimento de competncias profissionais, tendo como foco a mudana do indivduo,
pode no alcanar os efeitos esperados se o contexto e o ambiente organizacional no
favorecem a adoo desse novo olhar sobre a gesto de pessoas.

5.4 Avaliao de desempenho

A adequada compreenso dos problemas e desafios relacionados s atividades de

avaliao de desempenho nas modernas organizaes pode ser mais bem alcanada a partir
de breve reviso de algumas de suas definies correntes. Segundo Toro, citado por Gama
(1997), existem vrias concepes de desempenho, e muitas delas esto carregadas de
confuses entre desempenho e atributos pessoais, como cooperao, iniciativa,
responsabilidade e criatividade. Buscando contornar esses problemas, o autor define
desempenho como a ao ou conjunto de aes observveis orientadas a um dado
resultado. Para Lucena (1992), o desempenho refere-se atuao do empregado em
relao ao cargo que ocupa na organizao, tendo em vista as responsabilidades, as
atividades, as tarefas e os desafios que lhe foram atribudos para produzir os resultados que
dele se espera.
De acordo com Oliveira-Castro, Lima e Veiga (1996), o desempenho no trabalho
afetado por diferentes fatores:
contexto extra-organizacional: situao econmica do pas, oferta de mo-de-obra,
oferta de empregos, legislao trabalhista e similares;
caractersticas organizacionais: clima e cultura organizacionais; polticas e prticas
de gesto de pessoas; sistemas de recompensas e de punies, incluindo sistema de
promoes funcionais e similares; relaes de poder; resultados esperados pela organizao

26

como um todo e para cada um de seus elementos; atuao gerencial; e formas de controle
utilizadas na organizao;
ambiente de tarefas: caractersticas e escopo do trabalho, tipo de relacionamento
interpessoal do grupo funcional, qualidade da comunicao com as chefias, suporte
organizacional, meios disponveis para realizao da ao, competio entre grupos,
adequao dos ambientes fsico e similares; e
caractersticas do trabalhador: personalidade, habilidades, conhecimentos, atitude,
idade, sexo, escolaridade, motivaes, estilos cognitivos e similares.

Nota-se que saber fazer e ter suporte organizacional so condies necessrias,

mas no suficientes para um desempenho eficaz. O querer fazer consiste em outra
condio necessria para que algum apresente um desempenho eficaz, de acordo com
expectativas, normas e padres bem especificados. As metas pessoais podem
sintonizar-se com as organizacionais quando, por exemplo, o prprio desempenho ou
as consequncias associadas execuo da tarefa so valorizados pelo indivduo e/ou
quando esse desempenho serve de instrumento para o alcance de objetivos pessoais
(Oliveira-Castro, 1999).
Esse desempenho precisa ser avaliado, pois trabalho avaliado trabalho realizado
(GUIMARES et al., 1998). Para Oliveira-Castro (op.cit.), a avaliao de desempenho
definida como um conjunto de normas e procedimentos utilizados pelas organizaes para
aferir o nvel de produtividade de seus empregados. Continua a autora a dizer que os
processos de avaliao de desempenho geralmente compreendem vrias etapas, como:
estabelecimento de critrios de avaliao e padres de desempenho, negociao de
objetivos e expectativas de desempenho, observao de amostras representativas de
desempenho do empregado em perodo preestabelecido, registro de incidentes crticos,
atribuio de escores, comunicao de resultados de avaliao, provimento de feedback ao
avaliado, formulao de planos de ao para melhorar o desempenho e remover obstculos
e dificuldades ao desempenho satisfatrio.
No incio do sculo passado, a avaliao de desempenho tinha como foco exclusivo
o indivduo e a forma de realizao do trabalho. O seu conceito evoluiu e passou a referir27

se, de forma mais ampla, ao ato de executar as atividades prprias a determinada funo
para obteno de resultados previamente estabelecidos. Mais recentemente, as tcnicas de
avaliao de desempenho foram aperfeioadas e passaram a considerar a interferncia de
vrios outros fatores, como, por exemplo, aqueles relacionados ao contexto em que a
organizao se encontra inserida.
Nos ltimos anos, a gesto de desempenho vem substituindo a avaliao de
desempenho por meio de processo amplo que inclui atividades de planejamento,
acompanhamento e avaliao (BRANDO, 1999). Embora haja esforo de ampliar o foco
das metodologias de modo a contemplar as dimenses mais abrangentes de atuao das
equipes e da gesto global da organizao, do ponto de vista prtico, a nfase dessas
atividades tem incidido, fundamentalmente, sobre o nvel individual. Apesar disso, algumas
instituies pblicas e privadas j tm adotado o sistema de gesto de desempenho ao invs
da mera avaliao de desempenho.
De acordo com Brando e Guimares (2001), a gesto de desempenho um
instrumento gerencial capaz de integrar diferentes nveis organizacionais (do corporativo ao
individual) e promover a melhoria da performance de indivduos, de equipes de trabalho e
da organizao como um todo. Segundo Guimares, citado por Brando (1999), o
planejamento, por sua vez, identifica as metas a serem alcanadas a partir da misso, da
viso e da anlise do ambiente externo e interno empresa. Sendo assim, convm que as
atividades de avaliao estejam alinhadas s metas definidas anteriormente. Se no houver
metas definidas, o que ser avaliado? O acompanhamento das aes faz-se necessrio uma
vez que podem ocorrer mudanas capazes de modificar as metas estabelecidas. Pelo
acompanhamento

do

desempenho

tambm

possvel

identificar

gaps

de

competncias, o que pode auxiliar no desenho de aes de desenvolvimento e

capacitao.
Brando e Guimares (2001) concluem, entre outros pontos, que o desempenho
humano ou organizacional representa, em ltima instncia, uma expresso da competncia
de indivduos, grupos ou organizaes. Os autores apontam a necessidade do processo de
gesto de competncias considerar o carter de complementaridade e interdependncia
entre a competncia e o desempenho. Sob essa perspectiva, sugerem um diagrama que
28

procura integrar, em um nico modelo, as atividades de planejamento, acompanhamento e

avaliao de desempenho, a partir de diagnstico das competncias essenciais
organizao, desde o nvel corporativo at o individual.
Para fazer referncia a esse processo, esses autores propem o uso da expresso
gesto de desempenho baseada nas competncias, porque permite considerar o carter de
complementaridade e interdependncia entre as variveis envolvidas. Nesse modelo, a
gesto tem seu momento inicial com a formulao da estratgia da organizao, na qual so
definidos o negcio, a viso de futuro e os macro-objetivos.
Em seguida, a organizao realiza um diagnstico de suas competncias essenciais e
define os indicadores de desempenho no nvel corporativo. Esse diagnstico permitir
identificar as lacunas entre as competncias necessrias consecuo dos objetivos
organizacionais e as competncias internamente disponveis. Assim, gerado um outro
diagnstico das competncias profissionais, que fornecer subsdios para as decises de
investimento em desenvolvimento ou em captao de competncias.
Essa captao diz respeito seleo de competncias externas e a integrao delas
ao ambiente organizacional e pode ocorrer tanto em nvel individual, por intermdio de
aes de recrutamento e seleo de pessoal, quanto em nvel corporativo, por meio de
alianas estratgicas com outras organizaes, por exemplo. As aes de desenvolvimento
referem-se, por outro lado, ao aprimoramento das competncias internas da organizao,
podendo dar-se em nvel individual, por exemplo, por meio de aes de treinamento e, em
nvel corporativo, por intermdio de investimentos em pesquisa e desenvolvimento
tecnolgico.
sobretudo nas organizaes pblicas nas quais a ampliao dos nveis de
lucratividade no , em geral, o objetivo de maior importncia que se pode resgatar essa
perspectiva de valorizao do trabalho. Por fim, h uma etapa de acompanhamento e
avaliao, que funciona como mecanismo de retroalimentao ou feedback segundo uma
abordagem sistmica , medida que os resultados alcanados so comparados com as
metas previamente estabelecidas. Esses autores argumentam, ainda, que existe forte relao
entre a competncia ou o desempenho dos indivduos e a competncia organizacional, o

29

que torna explcita a vinculao entre a abordagem da competncia e a dimenso

estratgica da gesto global das organizaes.

6. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

Maximiano (2007) diz que o planejamento estratgico: um processo de cunho

intelectual que estrutura e esclarece a viso dos caminhos que a organizao deve seguir e
os objetivos que deve atingir. O autor cita os componentes do planejamento estratgico:
misso, razo de ser da organizao; desempenho da organizao; resultados efetivamente
alcanados; oportunidades e desafios do ambiente; pontos fortes e fracos da organizao
interna; competncias dos planejadores.
Agora, traga esse conceito para a Gesto de Pessoas no setor pblico. Ao planejar
todos esses componentes, necessrio evidenciar a integrao das estratgias de recursos
humanos s competncias requeridas pelo negcio da organizao, com vistas ao
atingimento de resultados eficazes e mensurveis.

I. CONCEITO:
Processo gerencial de identificao e anlise das necessidades organizacionais de
Recursos Humanos e o conseqente desenvolvimento de polticas, programas, sistemas e
atividades que satisfaam essas necessidades, a curto, mdio e longo prazos, tendo em vista
assegurar a realizao das estratgias de negcio, dos objetivos da empresa e de sua
continuidade sob condies de mudana. (BERGUE, 2010)
Definindo o planejamento geral, ou seja, os caminhos organizacionais, Marconi
(2005) sugere as etapas de um planejamento estratgico de pessoas para as organizaes:
deixar claro qual o objetivo da poltica de recursos humanos, que corresponde
geralmente ao alcance do perfil desejado para a fora de trabalho e sua atuao

30

motivada e eficiente, em um modelo de gesto que busque o alcance de resultados e

o atendimento satisfatrio ao cidado, produtos e/ou servios;
planejar a fora de trabalho, na qual sero definidos, alm do citado perfil, o
quantitativo necessrio de colaboradores e a sua alocao. As polticas de recursos
humanos, planejadas aps esta etapa, sero direcionadas para o cumprimento das
metas estabelecidas neste item;
os principais aspectos que uma poltica de recursos humanos deve contemplar so:
1.

o recrutamento, que deve ser eficiente e rigoroso para que as pessoas

contratadas possuam o perfil desejado.

2.

uma estrutura de carreira (desenvolvimento profissional) que estimule o

colaborador a buscar sua capacitao e a melhorar seu desempenho. Para tal,

importante que existam carreiras cujas regras de progresso relacionem-se ao
desempenho, s competncias adquiridas, capacitao e possibilidade de o
servidor assumir novas responsabilidades. As mudanas salariais entre os nveis
das carreiras tambm devem ser significativas.
3.

uma estratgia de capacitao que possibilite o aprimoramento constante

da fora de trabalho de forma tal que os novos colaboradores e os atuais

possuam/ atinjam o perfil desejado.
4.

uma estrutura de incentivos com remunerao, benefcios, prmios

pecunirios ou no, que estimulem o colaborador e reforcem a possibilidade de a

organizao cobrar um desempenho adequado.
5.

uma estrutura de avaliao que possibilite verificar o desempenho,

identificar as necessidades de capacitao e esteja associada progresso do

colaborador.
6.

uma estratgia de realocao e redistribuio de recursos humanos que

possibilite o alcance do perfil e o quantitativo desejado para cada rea

organizacional.
Marconi (2005) recomenda que essas polticas possuam as mesmas premissas,
partindo de um mesmo princpio, o que revelado na sua integrao e na sua consistncia.
31

O autor recomenda ainda um sistema de informao gil que d subsdios ao processo, e

um sistema de comunicao que garanta a disseminao das polticas e o cumprimento das
regras. Como voc pode ver, um bom planejamento estratgico de pessoas pede um
alinhamento s estratgias organizacionais e que as estratgias de pessoas estejam alinhadas
entre si.
Para ilustrar a questo do planejamento estratgico nos rgos pblicos, podemos
acrescentar Bergue (2010) dizendo que esse alinhamento pede a articulao entre as aes
das diversas reas de insero do Poder Pblico sade, obras, educao, administrao
etc. Assim, esse planejamento relaciona-se, necessariamente, com instrumentos de gesto
tradicionais, como o Plano Plurianual, a Lei de Diretrizes Oramentrias e a Lei
Oramentria Anual, com o propsito de integrar a Gesto de Pessoas aos objetivos
globais e setoriais definidos pelo rgo e as correspondentes metas de gesto. Como voc
v, so muitas as aes e as dimenses ligadas ao planejamento estratgico de pessoas. Essa
diversidade e abrangncia trazem algumas dificuldades ao planejamento estratgico de
pessoas, dentre as quais, Olivier (2001) destaca:
- a abrangncia territorial;
- as restries oramentrias;
- a necessidade de legislao pertinente;
- o despreparo profissional da maioria dos servidores pblicos;
- os desvios de verba;
- os custos operacionais altos devido magnitude da prpria mquina
administrativa;
- a duplicidade de programas e projetos; e
- o no cumprimento dos planos de governo.

No planejamento estratgico de recursos humanos a gesto por competncias

considera importante as polticas para a administrao de carreiras, pois permitem que as
organizaes:

Aumentem a capacidade de atrao e reteno dos empregados;

32

Estimulem o alinhamento das capacidades, interesses e aspiraes dos empregados

com os objetivos organizacionais;

Obtenham um melhor balanceamento entre as expectativas da empresa e dos

empregados;

Ofeream alternativas diferenciadas de carreira e desenvolvimento para os

empregados;

Revejam parmetros para a gesto dos recursos humanos;

Aumentem a competitividade da empresa.

Como resultados obtidos em funo da implementao de polticas para administrar

carreiras possvel obter:

Aumento de produtividade;

Crescimento da confiana de gerncia na orientao da carreira de seus

colaboradores;

Melhoria dos processos de comunicao;

Direcionamento dos programas e instrumentos de carreira para as reais necessidades

da empresa e dos empregados;

Maior objetividade dos sistemas de remunerao;

Melhor aproveitamento dos talentos internos.

6.1 Planejamento de Carreiras

Como vantagens para a adoo do planejamento de carreira, enumera-se a seguir:
1 Crescimento Profissional
2 - Motivao
3 Encorajar Capacidades Potenciais
4 Ascenso na Empresa
5 Atender Recrutamento Interno
6 Diminuir o Turn-Over
7 Objetivos Individuais vs. Objetivos Organizacionais
8 Estabelecer Trajetrias de Carreiras
33

Destaca-se alguns tipos de carreiras que devem ser levados em conta ao estabelecer
o planejamento estratgico de recursos humanos com a implementao das polticas de
carreiras.
1. Linha Hierrquica
2. Em Y
3. Linha de Especializao
4. Linha Generalista
5. Mista

34

EXEMPLO DE TIPO DE CARREIRA EM Y

LINHA DE CHEFIA

LINHA DE TCNICA

ANALISTA SENIOR

DIRETOR

GERENTE

CHEFE

ANALISTA PLENO

ANALISTA JNIOR

CARGO PROGRAMADOR

35

EXEMPLO DE TIPO DE CARREIRA POR LINHA DE

ESPECIALIZAO
VICE-PRESIDENTE ADMINISTRATIVO
DIRETOR DE
MARKETING

DIRETOR DE RH

DIRETOR DE FIINANAS

GERENTE
ADMINISTRATIVO

GERENTE DE
REMUNERAO

GERENTE DE
CONTABILIDADE

ANALISTA EM
ADMINISTRAO
SNIOR

ANALISTA DE CARGOS
SNIOR

ANALISTA CONTBIL
SNIOR

ANALISTA EM
ADMINISTRAO
PLENO

ANALISTA DE CARGOS
PLENO

ANALISTA DE
CONTABILIDADE PLENO

ANALISTA EM
ADMINISTRAO
JNIOR

ANALISTA DE CARGOS
JNIOR

ANALISTA DE
CONTABILIDADE
JNIOR

ASSISTENTE EM
ADMINISTRAO

AUXILIAR DE ANLISE
DE CARGOS

AUXILIAR DE
CONTABILIDADE

36

EXEMPLO DE TIPO DE CARREIRA POR LINHA GENERALISTA

VICE-PRESIDENTE ADMINISTRATIVO
DIRETOR DE
MARKETING

DIRETOR DE RH

DIRETOR DE FIINANAS

GERENTE
ADMINISTRATIVO

GERENTE DE
REMUNERAO

GERENTE DE
CONTABILIDADE

ANALISTA EM
ADMINISTRAO
SNIOR

ANALISTA DE CARGOS
SNIOR

ANALISTA CONTBIL
SNIOR

ANALISTA EM
ADMINISTRAO
PLENO

ANALISTA DE CARGOS
PLENO

ANALISTA DE
CONTABILIDADE PLENO

ANALISTA EM
ADMINISTRAO
JNIOR

ANALISTA DE CARGOS
JNIOR

ANALISTA DE
CONTABILIDADE
JNIOR

ASSISTENTE EM
ADMINISTRAO

AUXILIAR DE ANLISE
DE CARGOS

AUXILIAR DE
CONTABILIDADE

37

7. METODOLOGIA PARA IMPLANTAO DO MODELO DE GESTO POR

COMPETNCIAS

O mapeamento de competncias tem como propsito identificar o gap ou lacuna de

competncias, ou seja, a discrepncia entre as competncias necessrias para concretizar a
estratgia corporativa e as competncias internas existentes na organizao (IENAGA,
1998). O passo inicial desse processo consiste em identificar as competncias
(organizacionais e individuais) necessrias consecuo dos objetivos da organizao.
Para essa identificao, geralmente realizada primeiro uma pesquisa documental,
que inclui a anlise do contedo da misso, da viso de futuro, dos objetivos e de outros
documentos relativos estratgia organizacional (CARBONE et al., 2005). Depois, realizase a coleta de dados com pessoas-chave da organizao, para que tais dados sejam
cotejados com a anlise documental, conforme proposto por Bruno-Faria e Brando (2003).
Podem ser utilizados, ainda, outros mtodos e tcnicas de pesquisa, como, por exemplo,
observao, grupos focais e questionrios estruturados com escalas de avaliao, como
sugerem Guimares et al. (2001) e Santos (2001).
Antes de discutir cada um dos mtodos e tcnicas aplicados ao mapeamento de
competncias, importante observar alguns cuidados metodolgicos que devem ser
considerados para a descrio de competncias. O mais indicado, segundo Carbone et al.
(2005), descrever competncias individuais sob a forma de referenciais de desempenho,
ou seja, de comportamentos objetivos e passveis de observao no ambiente de trabalho.
Quando a descrio no clara, as pessoas podem dar a cada competncia a interpretao
que melhor lhes convm (CARBONE et al., 2005).
Etapas do processo
O processo de implantao de Gesto de Competncias possui algumas importantes etapas
as quais podemos destacar:
* Identificao das competncias individuais, ou relacionadas aos comportamentos das
pessoas, as quais a empresa precisa manter e aquelas que precisa desenvolver.
* Identificao das competncias especficas relacionadas s reas de conhecimento da
38

empresa, como por exemplo: administrao, economia, etc.

* Identificao das competncias organizacionais existentes e a desenvolver na empresa,
relacionadas aos conhecimentos requeridos pelas atividades fim da empresa core
business.
* Desdobramento destas competncias inicialmente definidas no nvel estratgico da
empresa, para os demais nveis organizacionais, at o nvel operacional.
* Definio das aes a serem executadas com o objetivo de eliminar os hiatos (gaps) de
competncia identificados. As aes podem vir a ser desde o treinamento em sala de aula e
at mesmo visitas e estgios, alm de etapas de auto-aprendizado e de coach. O resultado
final esperado a eliminao dos hiatos de competncia que venham a existir.
* Implantao do sistema de educao continuada a partir da determinao dos hiatos
identificados.
* Correo das aes e at das competncias com base nos resultados obtidos em
comparao com os objetivos estratgicos definidos.
Descrevendo a 1 etapa da competncia organizacional

Considerando a metodologia utilizada por Leme (2005), o mapeamento possui cinco

etapas:
- eleger amostra da rede de relacionamento
- coleta de indicadores
- consolidao dos indicadores
- associao das competncias ao indicador
- validao
A seguir o detalhamento das cinco etapas supramencionadas:
Eleger amostra da rede de relacionamento

1. Eleger amostra da rede de relacionamento exige a escolha de quais colaboradores

participaro na identificao dos indicadores.
2. importante eleger pessoas de todas as funes da organizao j que os indicadores
representaro o todo.
3. Levantar os critrios para escolher os colaboradores.
4. A amostra pode gerar em mdia de 10 a 20 % da organizao.

39

Objetivo central:

- ter representantes da rede de relacionamento entre as funes das

organizaes, sem deixar nenhuma funo excluda.

- O que observamos no inventrio no so competncias, mas os
indicadores que traduzem competncia.
- Por isso o objetivo do inventrio comportamental para mapeamento
de competncias mostrar uma lista de indicadores que sejam compreendidos pelos
colaboradores.
- Eles so os talentos e precisam entender o que se espera deles.
Coleta de indicadores
O objetivo extrair dos colaboradores eleitos os indicadores de competncias. Na folha
de coleta devero ser registrados os comportamentos da pessoa que o colaborador
estiver refletindo.
1 atividade: Gosto/No gosto/O ideal seria
Resultado: Teremos os indicadores identificados pelo prprio colaborador, conforme
exemplo abaixo.
Quadro 4 Exemplo de opinies sobre comportamento de colaborador

Fonte: Aplicao prtica de gesto de pessoas por competncias, Leme (2005)

40

Esse detalhamento de atividade promove uma identificao das atitudes que as

pessoas tem e que no contribuem para o sucesso da organizao. Ou seja, verifica-se
que as pessoas podem fazer seu trabalho com mais xito e esclarece com detalhes o que
se espera deles.
Consolidao dos indicadores

Esta fase mais trabalhosa do processo, pois significa escrever uma lista dos
indicadores apurados:
- no infinitivo
- de forma afirmativa
- no sentido ideal para a organizao
- eliminar as fases duplicadas
- separar quando tiver mais de um indicador na mesma fase.
Quadro 5 Exemplo de lista de indicadores apurados sobre Criatividade

Fonte: Aplicao prtica de gesto de pessoas por competncias, Leme (2005)

41

 Associao das competncias aos indicadores

A associao deve ocorrer com base no quadro Gosto/No gosto/O ideal seria. Abaixo
um exemplo para compreender melhor o que se pretende.
Quadro 5 Exemplo de indicadores de comportamento apurado e associado

Fonte: Aplicao prtica de gesto de pessoas por competncias, Leme (2005)

Validao

Na validao, a primeira situao a ser feita ter em mos o famoso MVVE (misso,
viso, valores e estratgias) e tambm a relao completa dos indicadores e suas
competncias.
42

 feita uma anlise se com essas competncias eles atingiro a plenitude do MVVE
(misso, viso, valores e estratgias).

Com isso teremos as competncias

organizacionais definidas.

Descrevendo a 2 etapa de identificao das competncias de cada funo/cargo

Aps descritas as Competncias Organizacionais, teremos a misso de identificar quais

e quanto dessas so necessrias para cada funo.
Quadro 6 Exemplo de competncias organizacionais e seus indicadores apurados

57

Fonte: Aplicao prtica de gesto de pessoas por competncias, Leme (2005)

Ateno:
- Temos 8 competncias e um total de 57 indicadores
Ex.:

Para a empresa criatividade sinnimo dos sete indicadores mapeados

exemplificados no Quadro 5.
Para identificar quais dessas competncias so necessrias para cada funo, o
gestor receber uma lista para cada funo com a relao de todos os indicadores apurados.
43

Se a organizao tiver 40 funes diferentes, sero 40 listas entregues. Segue

abaixo um modelo de planilha de mapeamento do comportamento do cargo/funo para o
Analista de RH.
Quadro 7 Exemplo de planilha de mapeamento do comportamento do cargo/funo

Fonte: Aplicao prtica de gesto de pessoas por competncias, Leme (2005)

44

Quadro 8 Escala do nvel de competncias

Fonte: Aplicao prtica de gesto de pessoas por competncias, Leme (2005)

Quadro 9 Clculo da Escala do nvel de competncias

Fonte: Aplicao prtica de gesto de pessoas por competncias, Leme (2005)

45

Quadro 10 Etapas do clculo da Escala do nvel de competncias

Fonte: Aplicao prtica de gesto de pessoas por competncias, Leme (2005)

Quadro 11 Exemplo do clculo da Escala do nvel de competncias

Fonte: Aplicao prtica de gesto de pessoas por competncias, Leme (2005)

46

CONSIDERAES FINAIS

Considerando os estudos sobre gesto por competncia, percebe-se que o desafio

adicional no est apenas para as atividades de recrutamento e seleo, mas para a
integrao da abordagem da competncia a todos os subsistemas de gesto de pessoas das
organizaes. H necessidade do desenvolvimento de metodologias adequadas
identificao das competncias organizacionais e ao mapeamento de competncias de
profissionais.
A construo de sistemas de cargos/carreiras e de remunerao adequados tambm
fornece desafios significativos para os dirigentes e gestores mais prximos s atividades de
recursos humanos. O desenho desses sistemas afeta, de modo expressivo, o desempenho e a
motivao dos funcionrios e tem impacto relevante sobre o perfil geral da nova gerao de
profissionais, que, diante das regras estabelecidas, estar mais ou menos disposta a manterse nos quadros dessas organizaes.
As dificuldades colocadas para a construo de um sistema de carreiras claro e
inteligvel, no qual os profissionais progridam de forma programada, gradual e
transparente, exige a criao de sistemas de remunerao livres de distores que tambm
no uma tarefa simples. A estratgia de remunerar os profissionais a partir do valor do
trabalho realizado no , de forma alguma, trivial. O exerccio aumenta em dificuldade
quando se atenta para a necessidade de avaliao de sua relevncia, de sua complexidade e
do tempo exigido para sua execuo.
Aliam-se a esses problemas aqueles relacionados desmotivao dos colaboradores,
que podem ser agravados em funo de desvirtuamentos do sistema de remunerao. A
aplicao do conceito de valor s atividades tambm traz algumas dificuldades. A
remunerao no o nico fator que influencia a produtividade e a eficincia dos
empregados, as quais sofrem alterao em funo de uma srie de outras variveis
motivacionais importantes. O desenho de sistemas de remunerao adequados exige no
apenas a fixao de benefcios pecunirios justos, mas tambm a construo de
47

mecanismos de participao e reconhecimento virtuosos, como, por exemplo, o uso de

prmios e promoes.
Quanto a esse ponto, resta, entretanto, o esclarecimento das seguintes questes: O
que um dado benefcio representa na vida funcional e/ou particular de um trabalhador?
Todos devem ter o mesmo direito de acesso a um determinado benefcio? Os benefcios
devem assumir a forma de vantagens financeiras ou algum outro formato especfico? Qual
a melhor forma de distribuio dos benefcios? Como o trabalhador percebe o benefcio
recebido?
No contexto das grandes transformaes que marcaram, recentemente, o mundo do
trabalho, faz-se necessria a formao de profissionais que tenham perfil multifuncional e
sejam detentores no apenas de conhecimentos tcnicos relevantes para o desempenho de
suas funes, mas tambm de habilidades e atitudes compatveis com os postos a serem
ocupados. So identificadas como competncias mais importantes para a atuao nesse
ambiente: o autodesenvolvimento, a criatividade, a capacidade de trabalhar em equipe, de
construir relacionamentos e de gerar resultados.
Por fim, torna-se imprescindvel a vinculao das atividades de avaliao de
desempenho estratgia global de gesto de desempenho das organizaes. Essas
atividades enfrentam, ainda, dificuldades decorrentes do fato de o ato de avaliar receber,
por vezes, a conotao de punir. Para que essas aes sejam conduzidas de modo
satisfatrio, sugere-se que os profissionais sejam esclarecidos quanto s seguintes questes:
Por que sero avaliados? O que ser objeto de avaliao? Quais as justificativas para a
realizao das aes? Como ser o processo de avaliao?
As regras e as obrigaes dos avaliados e dos avaliadores devem estar claras e ser
internalizadas pela organizao. Apesar dos conflitos observados e da necessidade de
promoo de ampla mudana na cultura de grande nmero de organizaes, ressalta-se que
uma srie de parmetros permite a incorporao da abordagem das competncias como
referncia til conduo dos processos de avaliao de desempenho em diversas
organizaes, sejam pblicas ou privadas.

48

EXERCCIOS
QUESTES
Marque com X as respostas corretas
1. Em recursos humanos, a competncia conhecida como CHA, isto , uma forma de
representar as palavras:
a. Confiana, Harmonia e Atitudes.
b. Capacidades, Harmonia e Arejamento.
c. Competitividade, Hierarquia e Atividades.
d. Conhecimento, Habilidades e Atitudes.
e. Colaborao, Habilidades e Autonomia.
2. O conceito de competncias em Gesto de Pessoas tem a sua melhor definio como:
a. o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, colocado em ao para o
atingimento dos resultados esperados.
b. a somatria das habilidades tcnicas necessrias para o cumprimento de uma
determinada tarefa.
c. o conjunto de habilidades tcnicas necessrias para o cumprimento de uma tarefa dentro
do prazo determinado.
d. o conjunto de conhecimentos e atitudes necessrios para o cumprimento adequado de
prazos.
e. o conjunto de habilidades e conhecimentos colocados em prtica para atender a uma
demanda tcnica especfica.
3. Sobre as competncias organizacionais, identifique as afirmativas abaixo como
verdadeiras (V) ou falsas (F).
( ) As competncias organizacionais so definidas atravs de macroindicadores.
( ) Estratgias, prticas de qualidade e valores no exercem influncia nas competncias
organizacionais.
( ) As competncias do colaborador esto relacionadas com o conhecimento, habilidades e
atitudes.
( ) Requisitos tcnicos e projetos a serem desenvolvidos pelo cargo se vinculam s
competncias do colaborador.
( ) A competncia de posio est relacionada com as situaes a serem administradas pelo
cargo.
Assinale a alternativa que apresenta a sequncia correta, de cima para baixo.
a. V F F F V.
b. F F V F V.
c. F F F V V.
49

d. V F F F V.
e. V F V F V.

ESTUDO DE CASO
Em uma empresa, foram detectadas algumas necessidades de interveno e de mudana, de
modo a torn-la vivel a mdio e longo prazo.
Caracterizao da Empresa
. Empresa de mdio porte, cujo produto tem demanda aquecida de mercado, no momento
no conseguindo atender todos os clientes. Estvel financeiramente, pertence a um grupo de
outras 4 empresas, prestando conta ao Presidente e holding que fica em outra capital. Em
fase de ampliao e crescimento, est adquirindo uma mquina nova, de valor elevado, que
lhe possibilitar atender melhor a demanda. Seu quadro funcional composto de
aproximadamente 150 colaboradores, dos quais perto de 80% so da rea de produo. Seu
organograma tem poucos nveis: um diretor, quatro gerentes (comercial, administrativo,
financeiro e industrial) e outros gestores, em nvel de supervisores e encarregados, no
ultrapassando 10 posies.
Realizado um diagnstico da empresa, foram encontradas questes consideradas crticas e
impeditivas de melhor desempenho, entre outros, nos seguintes aspectos: comunicao e
liderana, planejamento da produo, poltica de benefcios, poltica de recursos humanos,
dimensionamento de escalas de trabalho, nmero elevado de horas-extras na produo,
segurana no trabalho, plano de treinamento e desenvolvimento dos colaboradores,
maquinrio, equipamentos e ferramentas, espao fsico, qualidade de vida e motivao,
qualidade do produto, indicadores de qualidade e planejamento estratgico.
Caracterizao do Corpo Gerencial
. o corpo gerencial da empresa foi avaliado atravs de um processo especfico de Avaliao
de Competncias e Potencial, sendo para isso utilizadas entrevistas e tcnicas psicolgicas,
com vistas a avaliar o potencial intelectual, o raciocnio, o planejamento, a personalidade e
o comportamento. Participaram desse processo 10 gestores estratgicos.
Um quadro-resumo com os resultados e o Laudo do Perfil Individual foi entregue direo
da empresa, a qual foi orientada a respeito das anlises. Tambm, cada um dos gestores
avaliados foi atendido individualmente e recebeu o feedback de seu perfil, estando
sensibilizados para participar de processos de mudana pessoal e organizacional.
Como Perfil Geral do corpo gerencial, pode-se concluir que os gestores estratgicos da
empresa so bastante jovens, tecnicamente capazes, com dedicao positiva empresa,
empenhados em seu trabalho e em atingir os objetivos da organizao.
Esse um perfil bastante favorvel. No entanto, em sua maioria, tm um Perfil
Comportamental que demonstra imaturidade profissional e falta, no geral, de algumas
competncias relacionadas gerncia: liderana, capacidade de planejamento e autonomia
de deciso e de ao mais efetiva em seu trabalho. A direo da empresa deve refletir sobre
os resultados da avaliao e a performance que os gerentes esto tendo no trabalho e decidir
em quais vale a pena investir com vistas ao futuro.
50

Na anlise quantitativa dos questionrios respondidos pelos gestores, fica evidenciado que a
percepo que eles tm de alguns fatores que eles mesmos so responsveis por programar
distorcida. Isso se confirma em razo da percepo dos demais grupos avaliados e dos
outros dados obtidos pela pesquisa qualitativa. Especialmente, um ou dois gestores, dentre
eles o industrial, no esto conseguindo acompanhar e se antecipar s necessidades da
empresa.
Caracterizao do Diretor
. O Diretor, a quem se reportam os gerentes, tem um perfil empreendedor e dedicado, sendo
profundo conhecedor do negcio da empresa, com vasta experincia, participando de
empresas do grupo h 22 anos e dirigindo a empresa em questo h mais de 10 anos.
centralizador e exigente, mas demonstra certo cansao com a empresa, deixando de
cuidar mais de perto de alguns projetos, objetivos e polticas necessrias sua
administrao e gerenciamento, principalmente nesse momento de crescimento.
Ao se desinteressar do estratgico, deixa de perceber certas aes e desafios que deva
buscar. atrado e absorvido pelo ttico e operacional da fbrica, em razo dos inmeros
problemas emergentes do dia-a-dia que l acontecem.
Sendo o corpo gerencial jovem, torna-se muito influente e centralizador, at porque os
prprios gerentes, por respeitarem sua competncia tcnica e gerencial, buscam solues
junto a ele, mesmo quando provavelmente eles prprios poderiam encontrar as solues.
Ao receberem a soluo, no despendem esforo em sua busca e abrem espao para que o
diretor possa interferir diretamente em suas reas, levando-os, posteriormente, a reclamar
de que tm pouca autonomia de gesto. Est instalado um ciclo vicioso.
Nesse momento, em que o prprio diretor expressa seu desejo de se afastar da direo, a
empresa no tem em nenhum de seus gerentes um possvel substituto. Se esse afastamento
realmente vir a ocorrer em curto/mdio prazo, sua substituio ter de ser feita por algum
profissional vindo de fora de seus quadros.
Nos contatos, reunies e entrevistas feita com o diretor, fica claro que ele tem real
percepo do que acontece na empresa e da sua dinmica, em face do conhecimento e
experincia que possui, estando preparado e querendo implantar mudanas.
01 - Considerando o caso descrito, apresente um diagnstico e os procedimentos de
interveno na situao que voc indicaria caso essa empresa fosse sua cliente. Procure
apresentar e argumentar sobre os procedimentos de interveno que voc proporia,
respondendo as seguintes questes
1. Planeje um processo de recrutamento e seleo que em mdio prazo possa suprir os gaps
de competncias encontrados principalmente no grupo de gerentes e demais gestores.

51

TRABALHO EM GRUPO
ROTEIRO DO MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS INDIVIDUAIS E
ORGANIZACIONAIS
PASSOS
Buscar as percepes de competncias
Organizacionais.

DESCRIO
Extrair da cultura e da estratgia
organizacional todas as informaes
capazes de definir atributos de
competncia vlidos para todos na
organizao.

Buscar as percepes de competncias Extrair as informaes especficas a cerca

para os cargos a serem mapeados
dos cargos que permitiro elencar os
atributos de competncia necessrios a
cada um deles.
Extrair das percepes os atributos de Gerar, para cada cargo, uma lista dos
competncia imprescindveis para a atributos (conhecimentos, habilidades e
eficcia do colaborador no cargo
atitudes)
necessrios
ao
melhor
desempenho do profissional no cargo.
Agrupar os atributos similares

Analisar o conjunto dos atributos,

buscando similaridades que facilitem a
criao das competncias.

Definir e formar as competncias para

cada cargo
Definir competncias especficas atravs
dos cargos

GLOSSRIO DE ATRIBUTOS DE COMPETNCIA (CONHECIMENTO;

HABILIDADE E ATITUDE)
Competncias um conjunto destes trs elementos:
1. Conhecimento = Saber. O conhecer no definitivo, ou seja, uma busca constante em
aprender, reaprender e sempre buscar aumentar o conhecimento.
2. Habilidade = Saber fazer. Usar o conhecimento para resolver problemas e ter criatividade
para resolver no s problemas, mas para criar novas ideias.
3. Atitude = Competncia = Saber fazer acontecer. obter bons ou excelentes resultados do
que foi feito com conhecimento e habilidade.
52

O conjunto: conhecimentos, habilidades e atitudes formam as competncias, ou seja, as

caractersticas, o que a pessoa aprendeu e ainda ir aprender, a busca dos resultados
pessoais e da organizao unificados e tudo aquilo que se tem como postura para realizao
de todas as tarefas.

PASSO 1
COMPETNCIAS
ORGANIZACIONAIS

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

53

PASSO 2
COMPETNCIAS
ORGANIZACIONAIS

RELAO COM O NEGCIO

BSICAS
ESSENCIAIS

54

PASSO 3
COMPETNCIAS
INDIVIDUAIS

RELAO COM O CARGO

Conhecimentos Habilidades
Atitudes

55