What is the difference between systems and processes in the context of

organization management?
Russell Ackoff wrote that a process is a sequence of behaviour that constitues a system and
has a goal producing function. He also wrote that process behaviour displayed by a system
may be reactive, responsive or active. Thus implies both process and system are
behavioural concepts, thus one can be part of the other. The Business Process fraternity
don't appear to acknowldge systems and I don't see anything on this forum about processes.
Is process sequential behaviour and system reciprocal behaviour? I would be interested in
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Lecciones de Management
Donde hay una empresa de xito, alguien tom alguna vez una decisin valiente. La mejor estructura no
garantiza los resultados ni el rendimiento, pero la estructura equivocada es una garanta de fracaso.
stas son algunas de las lecciones que el padre del management moderno, Peter Drucker, ha legado a los
directivos que vayan a pilotar las compaas en el siglo XXI. Sin embargo, el creador del concepto ecologista
social, no es el nico que ha reflexionado y cuyas ideas sobre el mundo de la gestin han transcendido.
El gur indio C.K. Prahalad ha asegurado en varias ocasiones que, por ejemplo, lo primero que hay que
liderar es a uno mismo; el xito viene de ponerse objetivos ambiciosos; o el liderazgo no consiste en
cambiar a los dems, sino en inspirarles con el propio ejemplo para conseguir los objetivos propuestos.
A lo largo de los siglos, pensadores, literatos, polticos o estrategas, como Maquiavelo, Vladimir Lenin,
Winston Churchill o Dwight. D. Eisenhower han legado una serie de frases cortas, sencillas y fciles de
recordar pero que, dada su carga significativa, son autnticas lecciones del management que todo ejecutivo
debera tener en cuenta a la hora de encarar la toma de decisiones en una empresa.
Compaas como Inditex, Sony, Terra, Citibank, Google o Wikipedia dan sentido y vigencia a frases tan
contundentes como slo es posible avanzar cuando se mira lejos, de Ortega y Gasset; la empresa sin
estrategia est dispuesta a intentar cualquier cosa, como asegur en su da Michael Porter; o a los elefantes
les cuesta mucho adaptarse, las cucarachas sobreviven a todo, de Drucker.
1. "Un plan no es nada, pero la planificacin lo es todo, Dwight D. Eisenhower. Ex presidente de EEUU
Podemos considerar que el fin de la planificacin es lograr los objetivos (cuantitativos y cualitativos) a largo
plazo de la empresa, desarrollando estrategias y gestionando los recursos para llevar a cabo dichas
estrategias, asegura el profesor del Instituto de Empresa (IE) y director de Marketing de la Universidad
SEK , Miguel Costa. En su opinin, est claro que un buen plan o una buena idea empresarial es un buen
punto de partida, pero puede ser un fracaso si no tiene detrs un proceso reflexivo, ordenado y estructurado
que posibilite su consecucin.
Siempre se puede acertar por casualidad, pero nadie puede vivir del rdito de un golpe de suerte eternamente,
y mucho menos una empresa. Para que un negocio funcione, lo primero que hace falta es una idea, pero
todava puede pasar mucho tiempo hasta que sta se materializa y se concrete en un negocio prspero.
Para ello, es necesario estudiar el mercado, sus necesidades, adecuar el producto y sus caractersticas a la
demanda, organizar un plan de ventas, marcarse objetivos, lograr financiacin, estudiar los distintos canales
de comercializacin, cmo se va a realizar el cobro, analizar distintas iniciativas de mrketing y
comunicacin, crear canales logsticos, etc Un ejemplo reciente de la validez de esta frase de Eisenhower es
el fracaso por parte de Sony de la Play Station 3. Demasiados errores en la planificacin impidieron reeditar
el xito que supuso el lanzamiento de su predecesora la PS2, apunta el profesor del IE Miguel Costa.

2. "El xito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo, Winston Churchill. Ex
primer ministro britnico.
No hay que rendirse ante el fracaso, aseguran los expertos del management. Y quien mejor lo sabe es Steve
Jobs, presidente y fundador de Apple, explica el profesor Jos Ramn Pin, del IESE Business School.
Jams se rindi. Ni siquiera cuando fue despedido de la empresa que l mismo haba fundado. Cuando tena
20 aos, cre Apple en el garaje de sus padres junto a su amigo Steve Wozniak. En tan slo siete aos Apple
se convirti en una empresa de 4.000 empleados y Jobs en el millonario ms joven de EEUU.
El primer fracaso vino con el desastre del Apple III, en 1980. Desgraciadamente, algunas elecciones tcnicas,
entre las cuales se encontraba la falta de un ventilador, fueron la razn de que muchos equipos se
sobrecalentaran incluso antes de suministrarse. Miles de Apple III debieron sustituirse. Algunos meses ms
tarde, en noviembre de 1981, Apple lanz una nueva versin del Apple III. Tambin fracas.
Despus llego el Macintosh, del que no se vendieron tantas unidades como se esperaba. Comenzaron las
tensiones en la cpula directiva, hasta que, en 1985, irnicamente, Jobs fue despedido. Nunca se vino abajo;
su espritu emprendedor lo llev a crear una nueva empresa llamada NeXT, que tambin fracasara, y otra
empresa, Pixar, que hara historia en la industria de la animacin. En 1997, Jobs se convirti de nuevo en
presidente de Apple, relanz el Macintosh y apost por el ltimo gran xito de la compaa: el iPod.
3. "La empresa sin estrategia est dispuesta a intentar cualquier cosa, Michael Porter. Profesor de
Harvard
Cuando no se tiene una estrategia definida, parece que todo vale. Otra cosa es el resultado que se obtiene. Es
como dar palos de ciego o esperar un golpe de suerte, asegura Miguel Costa, del IE. En su opinin, cuando
se carece de un plan, puede llegar el xito, por qu no, pero asumimos demasiados riesgos. En ocasiones, no
establecer una estategia equivale a disear una errnea, por lo que las consecuencias pueden ser desastrosas
para una compaa.
Costa utiliza como ejemplo la adquisicin de Lycos por parte de Terra Networks. En esa ocasin, Terra pag,
en mayo de 2000, la cifra de 12.500 millones de dlares, ms del doble de su valor en bolsa. Finalmente,
termin vendinola slo cuatro aos ms tarde por 95 millones. Slo quienes tomaron esa decisin sabrn si
Terra lo hizo con o sin estrategia, en el primer caso, no hay duda de que fue claramente errnea.
4. "Si no eres parte de la solucin, eres parte del problema, Vladimir Lenin. Ex presidente sovitico
Aunque no est muy clara la autora de la frase si no eres parte de la solucin, eres parte del problema, la
mayora de las fuentes se la atribuyen al ex dirigente sovitico Vladimir Lenin. Hay quien critica esta
afirmacin diciendo que es una forma de transferir a los empleados parte de la problemtica de la empresa,
que debera ser solucionada por los directivos. En opinin de Miguel Costa, director de Marketing de la
Universidad SEK, es una frase que sigue teniendo plena vigencia. Sin duda, eso es lo que ha debido pensar el
consejo de administracin de Citibank, hace unos das, al prescindir de su presidente, Charles Prince, tras la
gestin de la crisis de las hipotecas basura en Estados Unidos. Confan en que Robert Rubin sea parte de la
solucin y no tenemos ninguna duda de que si no lo enmienda volver a ser parte del problema.
5. "Slo es posible avanzar cuando se mira lejos, Jos Ortega y Gasset. Escritor
Slo es posible avanzar cuando se mira lejos, deca Jos Ortega y Gasset, y si no, que se lo digan a Inditex.
Lejos de contentarse con tener una rpida y exitosa expansin e implantacin en Espaa, se lanz a
conquistar nuevos mercados convirtindose hoy en uno de los principales distribuidores de moda del mundo.
Entre sus ocho marcas (Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y
Kiddys Class) cuentan ya con 3.513 establecimientos en 68 pases. Eso s es mirar lejos, apunta Miguel
Costa, del IE. Lo cierto es que en Espaa hay muchas empresas que han despuntado en sus sectores, pero que,
por una razn o por otra, no se han atrevido o no estn preparadas para dar el salto al exterior. En muchos
casos, estas compaas se han convertido en objeto de compra por parte de otras extranjeras que s han sabido
mirar lejos para avanzar.
6. "Lo importante no es saber, sino tener el telfono de los que saben, Les Luthiers. Artistas
sta es otra de esas frases de dudosa procedencia que, aparentemente, parece atribuirse al grupo argentino de
artistas Les Luthiers. Como asegura el profesor Costa, hoy en da, tal vez sea ms acertado decir que lo que se
necesita es tener un acceso a Internet en lugar de un telfono, pero lo realmente importante,
independientemente de la tecnologa que se emplee, es desarrollar una red de contactos en tantos sectores

como sea posible. Gracias a Internet, podemos acceder a la enciclopeia online Wikipedia o a Google y as
conocer a quienes saben, viendo vdeos (Youtube) o fotos (Facebook), accediendo a su telfono o saber lo que
han hecho, escrito o comentado (Technorati, Blogger), dnde trabajan (Google maps) e, incluso, verlo a travs
de un satlite (Google Earth), adems de otras posibilidades que ofrece la Red, matiza Costa.
7. "Despida a los planificadores. Deja de pensar y acta, Tom Peters. Autor de En busca de la
Excelencia
El caso del Grupo Santander es, para Jos Ramn Pin, profesor del IESE Business School, el mejor ejemplo
de cmo actuar y despistar a la competencia. Emilio Botn ha sabido sorprender a los competidores con
decisiones inesperadas, explica Pin. Su primera gran revolucin fue a finales de la dcada de los ochenta,
cuando el por aquel entonces Banco Santander lanz la Supercuenta, la primera cuenta remunerada en
Espaa, que ms tarde sera imitada por el resto de entidades.
En septiembre de 2004 sorprendi a propios y a extraos al convertirse en el primer banco espaol en
aterrizar en la City londinense, cuando adquiri las participaciones mayoritarias del britnico Abbey y tom el
control. Y el ltimo golpe de efecto lo ha dado este ao, al completar junto con otras dos grandes entidades
bancarias Royal Bank of Scotland y Fortis la mayor adquisicin de la historia en el sector, ABN Amro por
71.000 millones de euros.
8. "A los elefantes les cuesta mucho adaptarse. Las cucarachas sobreviven a todo, Peter Drucker. Gur
del management
A veces las grandes frases del management se quedan en simples palabras bonitas. En otras ocasiones,
describen a personas y compaas que han sabido gestionar con acierto una determinada situacin. Es el caso
de Bankinter. Con su innovacin y uso estratgico de la tecnologa ha sabido sobrevivir en un mercado de
grandes bancos, seala el profesor Jos Ramn Pin, del IESE Business School. Durante su historia,
Bankinter ha pasado del puesto 107 en el rnking de bancos espaoles a estar entre los seis primeros. Cuando
fue constituido en junio de 1965 como Banco Industrial y de Negocios por el entonces Banco de Santander y
Bank of America con una participacin del 50% cada uno de ellos, pocos confiaban en su potencial: ahora se
ha convertido en un modelo de banco por Internet gracias a su capacidad para adaptarse a la rapidez de la
nueva era tecnolgica.
9. "El liderazgo es una sociedad entre el jefe y su gente, Ken Blanchard. Consultor y empresario
Juan Roig, presidente de los supermercados Mercadona, ha impreso un estilo propio a su negocio: Nuestra
mxima es que el cliente sea fijo; para eso el proveedor tiene que ser fijo y el trabajador tambin, asegura. El
pilar de toda su estructura es que la plantilla sepa quin es el jefe. Y en Mercadona, no es el presidente de la
empresa, sino el cliente, ha afirmado Roig en numerosas ocasiones. Segn el empresario valenciano, hay que
hacer todo lo que aporte valor al jefe y eliminar las banalidades. En los ltimos aos, con la entrada de las
cadenas de descuento duro alemanas y las marcas blancas, Mercadona detect que el jefe buscaba productos
baratos, sin marca, pero con la mxima calidad. As nacieron algunas marcas propias. La ms importante es
Hacendado. Todo esto lo ha conseguido gracias a la poltica de personal que ha implantado Juan Roig,
explica el profesor Jos Ramn Pin, del IESE Business School.
10. "El mayor enemigo de la gente de marketing es el Excel, C.K. Prahalad. Universidad de Michigan
Los helados Ben&Jerrys son el mejor ejemplo de cmo prescindir de las estadsticas y de las estrategias
habituales para llegar al pblico. Venden helados ecolgicos, no invierten en publicidad directa y han llegado
a ser la segunda empresa vendedora de helados despus de Hagen-Dazs, asegura el profesor del IESE
Business School, Jos Ramn Pin. Uno de los errores ms comunes de los departamentos de marketing es
dejarse llevar por los nmeros y las tcticas de los competidores, explican los expertos. Su ltima iniciativa en
Espaa ha sido la presentacin en la Universidad Complutense de Madrid de la Escuela del Cambio
Climtico, un proyecto pionero en nuestro pas y que concluir con una expedicin al rtico para estudiar y
promover medidas contra el calentamiento global. No se trata de una medida de mrketing, explican fuentes
de la empresa. Pero funcionan.
Fuente: A.Martnez y S. Saiz / Expansin