Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow.

Las necesidades se clasifican

en cinco grupos y se
disponen jerrquicamente
segn su capacidad de
motivacin.
Conforme avancemos en la
pirmide mayor poder de
motivacin.
Cuando una necesidad es
satisfecha
la siguiente ms alta se
convierte
en predominante.

Autorrealizacin
Hacer trabajos creativos, cumplir tareas
desafiantes, desarrollar habilidades, etc.

Estima
Reconocimiento
(aprecio,
reconocimiento,
confianza en si mismo)

Promocin, ttulos, poder, premios,

reconocimientos, etc.

Sociales Afiliacin
(asociacin, aceptacin, sentimiento
de grupo)

Seguridad
(proteccin y estabilidad)

Fisiolgicas
(respirar, alimento, bebida, etc.)

Trabajo en grupo, actividades

patrocinadas por la empresa, etc.

Condiciones de seguridad en el trabajo,

planes de pensiones, etc.
Sueldo, vacaciones, periodos de
descanso en el trabajo, calefaccin,
refrigeracin, etc.

 La

Pirmide de Maslow, o jerarqua de

las necesidades humanas, es una teora
psicolgica propuesta por Abraham
Maslow en su obra: Una teora sobre la
motivacin humana (en ingls, A Theory of
Human Motivation) de 1943.
La escala de las necesidades de Maslow se
describe a menudo como una pirmide que
consta de cinco niveles

 La

idea bsica de esta jerarqua es que las

necesidades ms altas ocupan nuestra
atencin slo cuando se han satisfecho las
necesidades inferiores de la pirmide. Las
fuerzas de crecimiento dan lugar a un
movimiento ascendente en la jerarqua,
mientras que las fuerzas regresivas
empujan las necesidades prepotentes hacia
abajo en la jerarqua.

Necesidad
insatisfecha

Tensin

Impulsos

Reduccin de la
tensin

Necesidad
satisfecha

Comportamiento
de bsqueda

Proceso de motivacin

Para Herzberg existen dos grupos de necesidades:

Necesidades de higiene
(retribucin, seguridad , condiciones fsicas del trabajo)

Insatisfaccin

No insatisfaccin

Estas necesidades cuando no se cumplen pueden llegar a producir

insatisfaccin, pero eliminndolas conseguiremos que los empleados no se
sientan insatisfechos, pero no por ello motivados. La eliminacin de las
caractersticas negativas de un puesto de trabajo no lo hacen necesariamente
motivador.
Necesidades motivadoras
(reconocimiento, responsabilidad, promocin, logros)

No satisfaccin

Satisfaccin

Para incrementar la satisfaccin del empleado y por tanto su motivacin

debemos actuar sobre el segundo grupo de necesidades.

Teora de higiene-motivacin de Herzberg

ES EL PATRON O PLAN QUE INTEGRA LAS PRINCIPALES

METAS Y POLITICAS DE UNA ORGANIZACION Y A LA VEZ
ESTABLECE LA SECUENCIA COHERENTE DE LAS ACCIONES
A DESARROLLAR. UNA ESTRATEGIA ADECUADAMENTE
FORMULADA AYUDA A PONER ORDEN Y ASIGNAR CON
BASE TANTO EN ATRIBUTOS COMO EN SUS DEFICIENCIAS
INTERNAS, LOS RECURSOS DE UNA ORGANIZACION, CON
EL FIN DE LOGRAR UNA SITUACION VIABLE Y ORIGINAL, AS
COMO ANTICIPAR LOS POSIBLES CAMBIOS EN EL ENTORNO
Y LAS ACCIONES IMPREVISTAS DE LOS OPONENTES
INTELIGENTES.

ESTABLECEN "QUE" SE VA A
LOGRAR Y CUANDO SERAN
ALCANZADOS LOS RESULTADOS,
PERO NO ESTABLECEN COMO.

SON REGLAS O GUIAS QUE

EXPRESAN LOS LIMITES SOBRE
LOS QUE VA A OCURRIR LA
ACCION.

ESPECIFICAN LA SECUENCIA DE LAS

ACCIONES NECESARIAS PARA ALCANZAR
LOS PRINCIPALES OBJETIVOS. LOS
PROGRAMAS ILUSTRAN EL "COMO"
DENTRO DE LOS LIMITES PLANTEADOS
POR LAS POLITICAS, SERN LOGRADOS
LOS OBJETIVOS.

Contiene tres elementos bsicos: objetivos,

polticas y programas.
Se desarrolla alrededor de pocos conceptos
clave e impulsos, eso le da cohesin, equilibrio
y claridad.
La estrategia no solo comprende lo
impredecible, sino tambin lo desconocido.
(construir una posicin)
Pueden ser evaluadas en funcin de criterios
adecuados.

Objetivos claros y decisivos

Conservar la iniciativa
Concentracin
Flexibilidad
Liderazgo coordinado y comprometido
Sorpresa
Seguridad

Estrategia como PLAN

Estrategia como PAUTA de Accin
(maniobra)
Estrategia como PATRON
Estrategia como POSICION
Estrategia como PERSPECTIVA

Planeamiento Estratgico

Formulacin de estrategias
Fase de anlisis: poltica y economa
Implementacin de estrategias
Fase de aplicacin: administracin (adopcin,
instrumentacin, control y evaluacin)

Sntesis moderna: procesos internos y organizacin

La importancia prctica de los temas y la
coherencia terica

Bases estratgicas de la competitividad

Innovacin
Aprendizaje
Organizacin
Liderazgo - cultura
Transformacin - renovacin

Pensar y actuar estratgicamente

La formacin de estrategias
Dos paradojas y dos advertencias
Qu se puede esperar y qu no se debe
esperar del planeamiento estratgico?

CONTEXTO

PENSAMIENTO
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
(DECIDIR QUE Y COMO HACER)

IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA
(LOGAR RESULTADOS)
GESTIN

ACCION

Las tres preguntas estratgicas:

Dnde estoy?
A dnde quiero ir?
Qu camino elijo para llegar?

Qu somos, quines somos, qu hacemos,

cmo y por qu?

Qu deseamos ser, qu deseamos hacer,

cmo y por qu?

Cul es el mejor camino para ir del presente

al futuro?

Paradojas:
Se suelen formar estrategias que no han sido
planificadas.
Los que mejor preparados estn para conducir
una gestin estratgica suelen ser los que menos
necesitan de un plan
Advertencias:
Si se le cay el techo encima, usted no necesita
inmediatamente de un plan estratgico
Si no cuenta con lderes decididos a
implementarlo, el plan estratgico de su
organizacin no dar los frutos esperados

Resultados esperables del proceso

estratgico:
Promover el pensamiento estratgico y
la accin estratgica

Mejorar la calidad de las decisiones

Fortalecer la organizacin institucional
Mejorar el desempeo del personal

Resultados esperables del proceso

estratgico:

Un plan estratgico no sustituye al

pensamiento estratgico ni a la accin
estratgica

Un plan estratgico no sustituye al

liderazgo

ANALISIS FODA

Para analizar los mercados se debe de realizar un

anlisis FODA, para poder detectar las debilidades,
amenazas, fuerzas y oportunidades.
Esto ayudar para analizar tanto a la empresa como el
ambiente externo del entorno.
Anlisis interno (Fuerzas y Debilidades) y
Anlisis externo (Amenazas y Oportunidades).

ANALISIS FODA

Anlisis Interno:
ste anlisis estudia de las fuerzas y debilidades con los
que cuenta la empresa, de la misma manera sus recursos y
capacidades. Aqu se detectan cuales son los componentes
que tiene la empresa para ser competitiva y que supongan
una ventaja para ella. Asimismo se examinan los puntos
dbiles, las carencias y las reas o recursos en los que no
se es competitivo. En ste anlisis es muy importante
profundizar en como adaptar los objetivos, recursos y
capacidades de la empresa hacia el nuevo mercado.

ANALISIS FODA

Anlisis Externo: Aqu se detectan las amenazas

que pueden perjudicar los objetivos de la empresa y las
oportunidades que ofrece el nuevo mercado hacia la
misma.
En este estudio lo ms importante a analizar la fuerza y
las estrategias de los competidores y como se estructura el
mercado.
De la misma manera es importante analizar la demanda
del mercado y como ste evolucionar, ya que ste
aspecto
es muy importante en las inversiones
;
internacionales.

Modelo del Anlisis de la Industria

Un aspecto muy importante de la planeacin estratgica
es el anlisis de la industria que es en donde se
encuentra la competencia de las organizaciones, para
ello Michael E. Porter
propuso un modelo en el ao de 1980 en su libro
Competitive Strategy. Porter desarroll el modelo de
Cinco Fuerzas; ste identifica cinco aspectos
fundamentales que reconoce las
fuerzas de la competencia y su rentabilidad a largo plazo
de un mercado o de algn segmento. Lo importante de
este modelo es que la organizacin evale sus objetivos
y recursos frente a las cinco fuerzas que rigen la
industria.

Modelo del Anlisis de la Industria

Las cinco fuerzas de Porter son las siguientes:
Amenaza de nuevos entrantes
Rivalidad entre competidores

Poder de negociacin de proveedores

Poder de negociacin de compradores
Amenaza de productos sustitutos

Modelo del Anlisis de la Industria

La amenaza de nuevos entrantes: El mercado o el
segmento no es atractivo, dependiendo de lo fcil que sea entrar a
dicho mercado.

Existen dos costos relacionado con las barreras de entrada, los

cuales son, la escala econmica y la ventaja de costos.
Adems, los altos requerimientos de capital, limitan el acceso a
los canales de distribucin, asimismo, las polticas del gobierno
tambin pueden actuar como barreras de entrada.

Rivalidad entre competidores:

Para una organizacin ser ms difcil competir en un mercado o
en uno de sus segmentos donde los competidores estn bien
posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, ya
que, constantemente estar enfrentada a guerras de precios,
campaas publicitarias muy agresivas, promociones, y entrada de
nuevos productos.

Poder de negociacin de proveedores:

Un mercado o segmento del mismo no ser atractivo si los
proveedores se encuentran bien organizados, tengan fuertes recursos
y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao de pedido.
Asimismo si la materia prima no tiene sustituto y sta resulte estar
con precios muy altos.

Poder de negociacin de compradores:

Se refiere a la habilidad de los clientes dentro de la industria para
forzarla a reducir precios. Existe poder de negociacin de
compradores cuando hay variedad de productos sustitutos y
satisfacen de la misma manera sus necesidades.

Amenaza de productos sustitutos:

Un mercado o un segmento del mercado no resulta atractivo para
las organizaciones si existen productos sustitutos reales o
potenciales; y es an ms difcil si los productos sustitutos tienen un
mayor avance tecnolgico o pueden presentarse a precios ms bajos
reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la
industria.

Porter logr identificar seis barreras de entrada que pueden

utilizarse para crear ventaja competitiva para la organizacin.
Estas barreras son:
Economas de escala, Diferenciacin del producto,
Inversiones de capital, desventaja en costos, acceso a los
canales de distribucin y por ltimo la poltica
gubernamental.
El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente
puedan ser manejados los cambios que se presenten dentro del
ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio tecnolgico han
creado nuevas formas de competencia, los mercados se vuelven cada
vez ms complejos e impredecibles, la informacin en un
mundo interconectado esta permitiendo a las organizaciones
detectar y reaccionar frente a la competencia de formas ms rpidas,
ya que las ventajas son temporales.

ANALISIS PORTER

Adems de realizar un anlisis interno y externo se

requiere estudiar diversos aspectos como son, variados
tipos de riesgos, recursos, capacidades, competidores,
precios, potencial de mercado, el entorno legal,
econmico y cultural.

Riesgo: Al analizar el aspecto, la empresa pretende

estimar cules son los riesgos que representa para la
empresa
vender o realizar inversiones en pases
diferentes.
;

ANALISIS PORTER

Por lo tanto existen diferentes tipos de riesgo:

Riesgo Pas:
Aqu se realiza una evaluacin de los peligros que representa
cierto pas para los negocios internacionales.
Riesgo Poltico:
Son los efectos negativos para nuestra empresa por parte de
organismos gubernamentales; como son, cambios en las normas
y en su aplicacin o las actuaciones de la Administracin Pblica
en el momento de realizar la inversin, as como sus
;
repercusiones
en meses o aos futuros.

ANALISIS PORTER

Por lo tanto existen diferentes tipos de riesgo:

Riesgo Econmico:
Estos riesgos son vinculados con las variaciones econmicas
desfavorables y el impacto social que tengan.

Riesgo de tipo de cambio:

Deben ser tomados en cuenta cuando la empresa contraiga
deudas o tenga cuentas por cobrar debido a que se pueden ver
perjudicadas por el tipo de cambio.
;

ANALISIS PORTER

Recursos
empresa:

capacidades

de

la

propia

Aqu se estudia si la empresa tiene los suficientes recursos y

capacidades para ingresar al mercado que se desea.

Competencia: El grado de competencia que se observe en

cada mercado es un aspecto importante a considerar; una
empresa puede elegir entre un mercado muy competido u otro
donde la competencia sea dbil. Esto se elige por el nivel de
demanda que existe o si se trata de una economa emergente.

Precios y mrgenes: Dependiendo de las caractersticas

de los productos similares, a la empresa que desea iniciar
operaciones en otros mercados, adems del nacional, se deben
de analizar sus precios en comparacin con los de la
competencia para lograr tener una competencia justa.

ANALISIS PORTER

Potencial de Mercado:
Aqu se analiza el tamao del mercado actual y se pronostica su
crecimiento, adems de estudiar el nivel de penetracin del
producto y el potencial que representa antes de saturar el
mercado y alcanzar el punto de madurez.

Entorno Legal:
Se estudian los costos arancelarios y la cantidad mxima que se
puede exportar al mercado meta; as mismo las barreras
comerciales que existan en dicho pas, de la misma manera los
trmites administrativos necesarios para realizar negocios
internacionales

ANALISIS PORTER

Entorno Cultural:
Este aspecto puede no percibirse en un anlisis superficial del
mercado, es por ello que se debe de realizar un estudio ms
profundo sobre este aspecto, ya que puede ser muy aventurado
tratar de ingresar a un nuevo pas sin antes conocer su idioma,
sus creencias, sus valores y su esttica

El idioma:
Es una variable indispensable que tomar en cuenta en el
marketing internacional. Es de suma importancia no traducir al
pie de la letra el mensaje que se quiere enviar al consumidor,
sino darle el sentido correcto que se desea para cada mercado y
cada producto en especfico.

ANALISIS PORTER

Las creencias y valores:

Son sustanciales para el xito del marketing ya que como le ha
sucedido a muchas empresas, lo que puede ser una buena
campaa en cierto pas, puede ser un gran fracaso en otro y
resultar perjudicial para la comercializacin del producto o
productos de la empresa.

Esttica: En este aspecto del entorno cultural se toman en

cuenta los colores, ya que ellos tienen distintos significados en
cada pas; es por ello, que se debe analizar con detenimiento los
sentimientos asociados con los colores a utilizar en cada pas
y para cada producto, para as lograr un buen
posicionamiento en la mente del consumidor y tener una mayor
certeza del xito del producto a vender.

ANALISIS PORTER

Estrategias competitivas
Despus de identificar y evaluar a la competencia la compaa
debe disear estrategias de marketing competitivo para as poder
obtener ventajas competitivas que los clientes puedan
identificar. Michael Porter ha sugerido tres estrategias
competitivas bsicas de posicionamiento competitivo que las
compaas pueden seguir las cuales se detallan a continuacin
(Porter, 1980):

Liderazgo general de costos:

La empresa se esfuerza por tener los costos de produccin y
distribucin ms bajos para poder fijar precios ms bajos que sus
competidores y obtener una mayor participacin en el mercado.

ANALISIS PORTER

Diferenciacin:
La compaa se concentra en crear una lnea de productos y un plan
de marketing bien diferenciado para dar la impresin de ser el lder.

Foco: Se concentran los esfuerzos para servir bien a algunos

segmentos del mercado.

Precios: Estrategia y Fijacin

Los precios ligados con la calidad del producto, son los factores ms
importantes dentro de la estrategia de marketing, debido a que
pueden ser lo que defina la venta del producto. Los precios son el
resultado de decisiones de la direccin de la empresa, en funcin de
los costos, adems, por la influencia de factores externos e
incontrolables como lo son:

ANALISIS PORTER

Los establecidos por la competencia

Los aceptados por la demanda
Los fijados por fuerzas que estn fuera del control de la
empresa.

ANALISIS PORTER

Por otra parte indica que el precio debe tener un equilibrio entre
la tasa de rentabilidad esperada y el punto de su aceptacin por parte
del mercado. Un buen conocimiento del mercado con que cuente el
producto debe ser un factor muy importante para fijar el precio
ptimo, debido a que existen factores dentro del mercado que
pueden afectar su fijacin como lo son:

ANALISIS PORTER

El grado de diferenciacin del producto

Los hbitos de compra
La elasticidad de la demanda (la demanda de un producto es
elstica cuando se ve directamente afectada por un cambio en el
precio, y es inelstica cuando una variacin en el precio no tiene
mayor efecto sobre la demanda)
Las caractersticas del mercado (tamao, nmero de
consumidores, descuentos a grandes compradores)

ANALISIS PORTER

La fijacin de precios
El precio es un aspecto fundamental de la estrategia de marketing,
debido a que ste afecta su imagen y la percepcin de la marca. Los
consumidores muchas veces slo observan la relacin PrecioCalidad; por lo tanto el precio constituye un indicador de calidad.
De esta manera los precios bajos son asociados con la baja calidad
de un producto, mientras que un precio alto significa un producto
con alta calidad y estatus.

ANALISIS PORTER

La fijacin de precios
El precio de venta tiene que permitir al empresario recuperar
los costos (administrativo, comercial, financiero e industrial),
adems de obtener un beneficio que incluye un retorno relacionado
con el esfuerzo empresarial y el riesgo en funcin del capital
comprometido.
Los criterios para la fijacin de precios pueden operar por separado
o juntos segn las condiciones y circunstancias comerciales por las
que atraviesa el mercado en ese
momento como lo son:
El precio se fija en relacin con el costo ms un razonable
margen de beneficio
Se establece de acuerdo con lo permitido y aceptado por el
mercado tomando en cuenta los precios de la competencia
El grado de diferenciacin del producto

ANALISIS PORTER

Tcnicas para la fijacin de precios

internacionales
Al realizar la fijacin de precios las consideraciones de costo y del
mercado son muy importantes, es por ello que una empresa no
puede vender bienes por debajo del costo de produccin y no puede
vender bienes a un precio inaceptable en el mercado.
Un aspecto muy importante es que la estrategia de precios debe ser
establecida en funcin de los objetivos que persiga la estrategia
global adems de la poltica comercial de la empresa; es decir, hacer
rentable la actividad comercial ms los objetivos de mayores
volmenes de ventas, hacer frente a la competencia, entre otros.

ANALISIS PORTER

Tcnicas para la fijacin de precios

internacionales
La poltica de precio alto es practicada cuando el objetivo es
llegar a un segmento del mercado que es relativamente insensible al
precio y por lo tanto est dispuesto a pagar un precio alto por el
valor recibido. Si existe un abastecimiento limitado, las empresas
pueden seguir una tcnica de precios altos para lograr maximizar
los beneficios e igualar la oferta y la demanda; asimismo cuando es
una sola empresa que vende un producto nuevo o innovador.
Tambin menciona que una poltica de penetracin es utilizada
para lograr que el mercado crezca y tener participacin en el
mercado al ofrecer productos a precios bajos. Esta tcnica ofrece
mucho ms beneficios que la de precio alto, ya que maximiza los
beneficios y construye una participacin de mercado como base para
futuros competidores.
Las compaas deben decidir cundo mantener una poltica de
fijacin de precios altos o de penetracin; esta decisin depende del
nivel de competencia, la innovacin del productos y las
caractersticas del mercado.

PORTER

ARMAS COMPETITIVAS
BAJOS COSTOS

DIFERENCIACION

AMPLIO

Liderazgo de
Costos

Diferenciacin

REDUCIDO

Especializacin en
costos

Diferenciacin
Especial

AMPLITUD
O DOMINIO

VISION, MISION Y OBJETIVOS

ANALISIS
EXTERNO

DISEO DE LA
ESTRUCTURA

SELECCION
ESTRATEGICA

CONFLICTO,
POLITICA Y CAMBIO

ADECUACIN DE LA
ESTRATEGIA,ESTRUCTURA
Y CONTROLES

ANALISIS
INTERNO

DISEO DE LOS
SISTEMAS DE
CONTROL

PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Misin y metas principales
Anlisis Externo
Anlisis Interno
Seleccin Estratgica

Estrategia a nivel funcional

Estrategia a nivel de negocios
Estrategias Globales
Estrategia a nivel corporativo

Implementacin de la Estrategia

Diseo de la estructura
Diseo de los sistemas de control

Estrategia
No realizada

Estrategia
formulada

Control
Aprendizaje
Ineficiencia

Estrategia
realizada

Estrategia
deliberada

Estrategia
emergente

ESTRATEGIAS GENERICAS
OPCION

CARACTERISTICAS

Estrategias a nivel corporacin

1. Crecimiento estable

La empresa est satisfecha con los resultados y decide mantener los objetivos.
En cada ao los resultados esperados se incrementan en un porcentaje similar.
La empresa contina sirviendo a los consumidores con, bsicamente, los mismos
productos y servicios.

2. Crecimiento

Las empresas que intentan una estrategia de crecimiento crecen ms rpidamente

que los mercados en los cuales venden sus productos, tienen mrgenes mayores a
los promedios y tratan de no competir por precio.
Desarrollan regularmente nuevos productos, mercados, procesos y nuevos usos
para productos existentes. En vez de adaptarse al entorno, tratan de crear una
demanda que antes no exista.
Existen distintas variantes.

A. Concentracin en un solo
producto o servicio

Incrementar los resultados en un producto existente, ms rpido que en el pasado.

B. Diversificacin concntrica

Aadir nuevos productos o servicios similares a los existentes.

C. Integracin vertical

Extenderse hacia adelante o hacia atrs.

D. Diversificacin horizontal

Comprar un competidor.

E. Diversificacin en
conglomerados

Aadir nuevos productos o servicios significativamente diferentes de los existentes.

Puede ser realizada interna o externamente.
Nota
Algunos mtodos usados para implementar estrategias de diversificacin:
* Fusiones.
* Joint ventures
* Adquisiciones.

ESTRATEGIAS GENERICAS
3. Finalizacin

Es usada por empresas en un medio de demanda declinante o exceso de capacidad de oferta.

Usualmente hay 4 posibilidades: tratar de liderar en rentabilidad; buscar un segmento (nicho)
rentable; cosechar; rpida desinversin.

4. Repliegue

Se usan durante recesiones econmicas o cuando la empresa tiene problemas financieros.

Normalmente son de corto plazo, sirven para enfrentar la tormenta y, luego, pasar a otra
alternativa estratgica

A. Austeridad y cambio Las acciones usuales son: cambio de gerentes, reduccin de inversiones, control de costos,
suspencin de ingresos de personal, reduccin de gastos de publicidad/promocin, despidos de
personal, reduccin de todo tipo de gastos, ventas de activos, mayor control de inventarios, mejora
en el sistema de cuentas a cobrar.
B. Desinversin

Se desinvierte vendiendo parte del negocio (una divisin, una lnea de productos, etctera).

C. Liquidacin

Venta de activos y cierre de toda la operacin.

5. Combinacin

Es usual ver estrategias como combinacin de las anteriores.

Ejemplos:
Simultneas
Desinversin en una lnea de productos e incorporacin de otras.
Repliegue en ciertas reas o productos y crecimiento en otras.
Secuenciales
Crecimiento durante un perodo y luego crecimiento estable.
Austeridad y cambio primero y crecimiento cuando las condiciones mejoran.

EJEMPLO
ESTRATEGIA (Modelo de Exito)

ORIENTACION

OBJETIVOS

ESTRATEGIA
GENERAL

Visin: Ser lder en el mercado argentino

Misin: Vender a determinados clientes,
productos de ltima tecnologa a buen precio.
Valores: Servir ante todo al cliente.
Tener la mayor participacin de mercado.
Retorno de inversin mnimo: 15%.
Renovacin de la mitad de los productos cada cinco
aos.
Persistencia u Oportunismo
Obsesin por ganar. Enfasis en la innovacin.
Persistencia en el largo plazo.
Orientacin General
Crecimiento lento.
Asignacin de Recursos entre unidades de negocios.
80% del personal en NN.
Acople estratgico / sinergia
Competir los recursos de distribucin entre NN y MM.
Timing, rapidez, sorpresa
Ser el primero en innovaciones de producto.
Proximidad al Cliente/Nivel de satisfaccin buscado
Servicio personal que construye una relacin de largo
plazo

EJEMPLO

ESTRATEGIA
PARA
UNA
UNIDAD
DE
NEGOCIO
DETERMINADA

Mercado
Argentina.
Productos
Productos J.
Armas competitivas a usar
Liderazgo en diseo de producto.
Excelente servicio al cliente.
Inversin
$C en investigacin y desarrollo.
Tecnologa
Enfatizar el uso de nuevos materiales y la
utilizacin de Internet.
Estrategias Funcionales
Posicionamiento.
Enfasis en clientes BB.
Imagen / Marca.
Enfasis en el valor de marca y su
asociacin a la innovacin.

ESTRATEGIA Y TECNOLOGA INFORMTICA

MODELO DE ANGEHRN
(Interacciones Externas)

ENFOQUES ACTUALES

Espacio de
Informacin Virtual

Espacio de
Comunicacin Virtual

Mercado
Tradicional

Espacio de
Transacciones
Virtuales

Espacio de
Distribucin Virtual

 El Espacio de Informacin Virtual.

Genera canales para acceder a informacin (de clientes, productos, servicios,
etc.) o presentar informacin (promocin de la empresa, etc). Implica visibilidad ante
el contexto (clientes, etc).

El Espacio de Comunicacin Virtual.

Implica interaccin. Crea nuevos canales para el intercambio de ideas opiniones
y establecer relaciones.

El Espacio de Distribucin Virtual.

Crea nuevos canales de distribucin. El ejemplo clsico es el servicio Federal
Express que permite a los clientes seguir sus envos, sin papel.

El Espacio de Transacciones Virtuales.

Crea nuevas formas de comercio, de intercambio de bienes y servicios. Aqu hay
transacciones empresa-empresa (con comercio electrnico business to
business) y empresa-consumidor (venta de libros, discos, etc.)

El mismo diagrama puede usarse para aspectos internos. El centro del

diagrama es la Organizacin, la empresa en s misma. Ahora es el uso de
Internet con fines internos, o Intranets, que permite expandir el espacio en cuatro
direcciones.
El Espacio interno de Informacin Virtual.
Genera nuevos canales para acceder a la informacin de la empresa en
forma rpida y transparente. Permite responder a las preguntas como quin
es quin, quin conoce qu tema.

Ejemplo: grupo de Investigacin y Desarrollo usa una Intranet para

seleccionar y administrar los proyectos de desarrollo de nuevos productos.
El Espacio interno de Comunicacin Virtual.
Propicia nuevos canales para comunicarse de manera formal e informal
permitiendo el flujo del conocimiento y mejorando los resultados de los grupos
de trabajo.

Ejemplo: Una empresa usa una Intranet que le permite casi eliminar el papel
(de memorandum, faxes, Etc).

 El Espacio interno de Distribucin Virtual.

Permite la distribucin interna eficiente de documentos, recursos (por
ejemplo, software) y servicios (como capacitacin o asistencia tcnica).

Ejemplo: Elli-Lilly & Co. usa una Intranet para administrar los ensayos
clnicos de drogas/medicamentos en 120 pases.
El Espacio interno de Transacciones Virtuales.
Nuevos canales para realizar transacciones internas de la empresa
(requisiciones, aprobaciones, presupuestacin, reclamos, etc), reduce el costo y
el tiempo requerido por esos procesos administrativos.
Ejemplo: Una empresa usa una Intranet para monitorear las compras. AT&T
introdujo una Intranet por medio de la cual sus divisiones se venden y compran
productos.

VISION: QUE QUEREMOS SER?

MISION: CUAL ES NUESTRO NEGOCIO?

CLIENTES
PRODUCTOS O SERVICIOS
MERCADOS
TECNOLOGA
INTERES POR LA SUPERVIVENCIA, EL CRECIMIENTO Y
LA RENTABILIDAD
FILOSOFIA
CONCEPTO DE SI MISMA
INTERES POR LA IMAGEN PUBLICA
INTERES POR LOS EMPLEADOS

A QUIEN SATISFACE?
GRUPOS DE CLIENTES

Definicin del
negocio

QUE SATISFACE?
NECESIDADES DEL CLIENTE

COMO SE SATISFACEN LAS NECESIDADES DEL CLIENTE?

HABILIDADES DISTINTIVAS

Derek Abell en su libro Planeacin Estratgica de

Mercado (2000), define que un plan estratgico de
mercado es un plan en donde se renen todos los
aspectos de la estrategia de una organizacin dentro del
mercado meta. As mismo menciona que un plan
estratgico de mercado comprende cuatro conjuntos de
decisiones que se relacionan entre s, que se explican a
continuacin:

Definicin del Negocio:

Aqu se establecen dos aspectos importantes que son, el alcance
del producto y el mercado o clientes potenciales con base en
sus necesidades continuamente cambiantes, adems, lo que se
refiere a la segmentacin del mercado en particular. La compaa
debe ser capaz de reconocer las diferencias entre los clientes en
cuanto a sus necesidades y como stas se satisfacen.

Determinacin de la misin dentro de la

organizacin:
Este punto exige que se realicen varios anlisis con respecto a las
oportunidades de mercado (capacidades y objetivos de la
organizacin).

Planteamiento de las estrategias funcionales:

En esta etapa los administradores interactan con los encargados
de otras reas involucradas en el plan, para as poder elaborar las
estrategias funcionales para la organizacin en su conjunto.

Presupuestacin: Se refiere a la asignacin de recursos

para la elaboracin de presupuestos.
La planeacin estratgica incluye la aplicacin de la intuicin y
anlisis para determinar las posiciones que la organizacin debe
alcanzar, de la misma manera es un proceso dinmico que es lo
suficientemente flexible para permitir modificaciones en los
planes y lograr responder favorablemente a las nuevas
exigencias del mercado.

Las causas de los problemas para que la planeacin

funcione rara vez son las deficiencias en el proceso de
planeacin, la mayora de veces son problemas de la
naturaleza humana.

A efecto de garantizar un propsito unnime en la

organizacin.
Sentar una base o norma para asignar los recursos de
la organizacin.
Establecer una tnica general o clima organizacional.
Servir de punto focal a las personas de la organizacin.
Permitir que los objetivos se conviertan en estructura
laboral y asignar tareas.
Convertir los propsitos en objetivos, para poder
evaluar.

NUEVOS RECURSOS
Y CAPACIDADES
RECURSOS EXISTENTES

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS
OPORTUNIDADES ACTUALES

OPORTUNIDADES
FUTURAS

CONDICIONES Y
TENDENCIAS
DEL AMBIENTE
Econmicas
Tcnicas
Fsicas
Polticas
Sociales

Consideracin
de todas las
combinaciones

OPORTUNIDADES
Y RIESGOS
Identificacin
Investigacin
Evaluacin de riesgos

Evaluacin para determinar

la mejor coincidencia entre
oportunidad y recursos

CAPACIDAD
DISTINTIVA
Financiera
Administrativa
Funcional
Organizacional
Reputacin
Historia
RECURSOS
CORPORATIVOS
Como ampliacin o
restriccin de la
Oportunidades.
Fortalezas y Debilidades
Programas para
acrecentar la capacidad

Eleccin de la estrategia

Aspectos del medio ambiente a

tener en cuenta:
Tecnologa
Ecologa
Economa
Industria
Sociedad
Poltica

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
Estimacin de la oportunidad y el peligro presente y prediccin del escenario :

Cuales son las caractersticas de ndole tcnica, econmica del

sector en el que participa la empresa?
Son observadas tendencias que sugieren cambios futuros en el
sector?
Cual es la naturaleza de la competencia dentro del sector?
Cuales son los requisitos para una competencia exitosa en el sector
donde opera la empresa?
cul es el margen de estrategia de que se dispone cualquier empresa
en este sector?

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
Aspectos del medio ambiente a tener en cuenta:
Cuales son las caractersticas de ndole tcnica,
econmica del sector en el que participa la
empresa?
Son observadas tendencias que sugieren
cambios futuros en el sector?
Cual es la naturaleza de la competencia dentro del
sector?
Cuales son los requisitos para una competencia
exitosa en la industria de la empresa?

Funciones interpersonales
Cabeza y gua
Responsabilidad sobre el trabajo de sus
subordinados
motivacin de sus subordinados
Funcin de informacin
Caza de informacin en el entorno
Compartir y distribuir selectivamente la
Informacin
Interlocutor con otras reas y organizaciones

Funciones de decisin

Mejoramiento de la unidad
Resolver conflictos (anestesia frente a las
presiones)
Asignar recursos
Negociar

Concepto de trabajo integrado (Gestalt)

o Los administradores de ventas parecen dedicar
mayor parte del tiempo a relaciones interpersonales,
efecto de naturaleza extrovertida de la actividad.
o Los administradores de produccin dan prioridad a
funciones de decisin, (trabajo eficiente).
o Los administradores de reas de personal emplean la
mayor parte del tiempo en funciones de informacin,
debido a que son expertos que manejan
departamentos que asesoran a otras reas de la
organizacin

El administrador ha de tener cinco habilidades

relevantes:

Mantener mltiples canales de informacin.

Identificar los corredores de indiferencia corporativa
Concentrarse en un nmero limitado de asuntos
importantes.
Dar nocin de direccin con objetivos abiertos
Vislumbrar relaciones y oportunidades entre el flujo
de problemas operativos y decisores

FACTORES
RELACIONADOS CON LA
GENERACION DE
INFORMACION

NIVEL

CUALIDAD
EMERGENTE

ORGANIZACIN

ESTRUCTURA

ASIGNACION DE
RECURSOS
COMPETITIVOS

GRUPO

INTERACCION

DIALOGO DIRECTO

INDIVIDUO

AUTONOMIA

ACCION Y
DELIBERACION

ADMINISTRACION
DEDUCTIVA
ASIGNACION DE RECURSOS
RECURSO CLAVE
ADMINISTRACION DEL
TIEMPO
UNIDAD DE ASIGNACION DE
RECURSOS

INTERACCION
ADMINISTRACION DE ALTO
NIVEL
CONTEXTO DE
INTERACCION
DIRECCION

ADMINISTRACION
INDUCTIVA

ADMINISTRACION
INTEGRAL

DINERO
PLANEAMIENTO
PERIODICO
R.S.I

GENTE
AUTOADMINISTRA.

TIEMPO
FECHA LIMITE

INDIVIDUO

EQUIPO
AUTORGANIZADO

LIDER

PATROCINADOR

DENTRO OFICINAS
CENTRALES

INDIVIDUOS
VOLUNTARIOS

CATALIZADOR
INDIVIDUOS
DESIGNADOS DEL
GRUPO

DE ARRIBA-ABAJO

DE ABAJO-ARRIBA

CENTRO ARRIBAABAJO

GENERACION DE INFORMACION:
METODOLOGAS

ADMINISTRACION
DEDUCTIVA

ADMINISTRACION
INDUCTIVA

ADMINISTRACION
INTEGRAL

AUTONOMIA

METODOLOGA

CONOCIMIENTO
PROBLEMA

DEDUCTIVA FUERA
MANOS

INDUCTIVA,
PRACTICA Y

ARTICULADO

TACITO

PARALISIS EN EL
ANALISIS

AMBIGEDAD
INDUCTIVA

PRACTICA Y MANOS
AFUERATIEMPO
ARTICULADO Y TACITO

EXHAUSTIVIDAD

INTENSIDAD DE LA GENERACION
DE INFORMACION

ALTA

ADMINSTRACION
INDUCTIVA

ADMINISTRACION
INTEGRAL

ADMINISTRACION
DEDUCTIVA
BAJA

ALTA

PRESION PARA UNA RESPUESTA RAPIDA

FIN