decisiones

de proceso

Es un bien o servicio que es producido para

satisfacer una necesidad.
Existen diferentes productos para las diferentes
necesidades, sin embargo tambin pueden existir
diferentes productos que satisfacen la misma
necesidad, y a veces diferentes necesidades
satisfechas por un mismo producto

La demanda de un producto, su aceptacin en

el mercado en general tienden a seguir un
patrn predecible denominado ciclo de vida
del producto, compuesto por varias etapas,
que se inician con una demanda baja durante el
desarrollo del mercado, luego un crecimiento,
madurez, alto volumen de saturacin y
finalmente su declinacin.

Volumen anual de ventas

Etapa
El crecimiento
Etapade
demadurez:
decadencia:
Las ventas de
las
ventas searalentiza
comienzan
decrecery estabiliza en el
mercado.
El producto
asentado
significativamente
y elest
producto
se y
consolidado
el mercado
y los
prepara paraensalir
del mercado
beneficios
son altos.
normalmente
ya saturado. La causa
principal suele ser la obsolescencia.

Lanzamiento

Crecimiento

Etapa de lanzamiento: Es el momento

Etapa de crecimiento: En esta etapa
en el que el producto se introduce en el
aumentan las ventas, al aumentar el
mercado. El volumen de ventas es bajo,
inters del cliente. Los beneficios
dado que an no es conocido en el
empiezan a crecer y el producto
mercado. Los costes son muy altos y
necesita mucho apoyo para
los beneficios inapreciables. En esta
mantenerse.
etapa es muy importante invertir en
promocionar el producto.

Madurez

Decadencia

Como puede notarse la estrategia de operaciones

y la tecnologa de conversin se deben de
adaptar a lo largo de todo el ciclo de vida a
causa de las modificaciones en variedad,
volumen, estructura y la competencia.

Estudios han demostrado que de los principales

atributos el preferido es la confiabilidad por encima
del confort, el precio, el estilo y de otras caractersticas
importantes.
La confiabilidad se puede definir como la probabilidad
de que el producto funcione tal como se pretende que
lo hiciera, durante determinado tiempo o vida y bajo
las condiciones especficas de funcionamiento.

Supongamos que se desea fabricar un producto que consta de dos

componentes. Deseamos que el producto tenga un promedio de
vida til de un ao con una probabilidad de 90%. El producto
funciona con xito solo en tanto los dos componentes funcionen.
Ante la falla de uno de ellos (o de ambos), el producto deja de
funcionar. Qu tan confiado debe ser cada uno de los
componentes?. La tabla siguiente demuestra los precios que se
tienen que pagar a los proveedores para que proporcionen los
componentes con niveles crecientes de confiabilidad.
Componente

Confiabilidad del componente

.90

.95

.98

$50

$90

$140

$70

$90

$110

Como se desea una confiabilidad de 0.90 se puede seleccionar

componentes con 0.90 de confiabilidad. El producto resultante
cumplir con las normas de confiabilidad si ambos componente A
y B funcionan con xito durante un ao. La probabilidad de que
ambos eventos sucedan es de:
0.90 x 0.90 = 0.81
Que es la confiabilidad final. Vemos entonces, que la confiabilidad
de los componentes debe ser mayor que la confiabilidad deseada
en el producto final.
El resultado de emplear los componentes con una confiabilidad de
0.98 ser de 0.98 x 0.98 = 0.9604 y con 0.95, P = 0.9025. Que
combinacin debemos utilizar?

Alternativa
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Componente
A
B
0.95
0.95
0.98
0.98
0.95
0.98
0.98
0.95
0.90
0.90
0.90
0.95
0.90
0.98
0.95
0.90
0.98
0.90

Confiabilidad total

Costo

0.9025
0.9604
0.9310
0.9310
0.8100
0.8550
0.8820
0.8550
0.8820

90+90=180
140+110=250
90+110=200
140+90=230

La mejor alternativa es la 1

Anlisis del punto de equilibrio

Definicin: Es el punto en donde los ingresos

son iguales a los egresos, es decir la empresa
no tiene ganancias ni prdidas.

Costo Variable: (c)

Es la porcin del costo total que
varia directamente con la
produccin: costo por unidad de
materiales, de mano de obra y
una cierta fraccin de los gastos
generales.

Costo Fijo: (f)

Es la porcin del costo total que
permanece constante independientemente
de los cambios en los niveles de
produccin: costo anual de alquiler o
compra de equipo y recursos nuevos
(incluyendo depreciacin, tasas de intereses,
impuestos y seguros)

Si Q representa el nmero de unidades

producidas y vendidas entonces:

Costo total (CT) F

Costo fijo
Costo variable

cQ

Si identificamos como p el precio unitario

de venta entonces los ingresos totales son
iguales a:

Ingresos totales = Qp

Si en el punto de equilibrio los ingresos

son iguales a los costos entonces se
tiene la igualdad:

Qp = F + Qc

Al despejar la cantidad Q que representa

el volumen de unidades producidas y
vendidas, el punto de equilibrio puede
definirse matemticamente como:

F
p-c

Unidad monetaria (Q)

Representacin grfica
P.E.

F
Unidades producidas y vendidas (Q)

Francisco Lpez, propietario de Productos Excel,

esta evaluando la posibilidad de introducir una nueva
lnea de productos. Despus de meditar acerca
del proceso de produccin y los costos de materias
Primas, as como un uevo equipo. Lpez ha estimado que los
costos variables de cada unidad producida y vendida
sera de Q6 y que los costos fijos anuales seran
de Q60,000

a.- Si el precio de venta se estableciera en Q18 por

unidad, Cuantas unidades tendra que producir
y vender para no tener prdidas ni ganancias?

60,000 5000 unidades

18 6

b.- Si Lpez pronostica ventas de 10,000 unidades

el primer ao, con un precio de Q14.00 Cul es
contribucin total esperada?
Contribucin = ingresos totales costos totales
Contribucin = (14)(10,000) (60,000 + 10,000(6))

Contribucin = Q 20,000

c.- Lpez pronostica que si el precio de venta se

estableciera en Q12.50, las ventas se incrementaran
a 15,000 unidades. Que estrategia de precios dar
mejor resultado?
Contribucin = ingresos totales costos totales
Contribucin = (15,000)(12.50)-(60,000 + (15000)(6))
Contribucin = Q37,500 vrs. Q20,000

Un producto de Jennings Company se ha vendido en

volmenes razonables, pero su contribucin a las
ganancias ha sido desalentadora. El ao pasado fueron
producidas y vendidas 17,500 unidades. El precio de
venta es de Q22 por unidad, costos variables es Q18 y
los costos fijos son de Q80,000

a.- Cual es la cantidad de equilibrio para este

producto?

80,000 20,000
22 - 18

b.- Jennings esta considerando la forma de estimular

los volmenes de ventas o reducir los costos variables
la gerencia cree que podr incrementar las ventas
en 30% o lograr reducir los costos al 85% de su nivel
actual
Qu alternativa conducir a mayores ganancias?
Suponiendo que la implementacin de ambas es igual

Nuevas ventas = (17,500)(1.30) = 22,750

Nuevo costo = (18)(0.85) = 15.30

Incremento en ventas
Ganancia = (22750)(22)-(80000+(18)(22750))
Ganancia = 11,000
Reduccin de costo variable unitario
Ganancia = (17500)(22)-(80000+(15.3)(17500))
Ganancia = 37,250
Nuevo P.E. = 11,940

Un gerente de operaciones ha logrado reducir a slo cuatro

comunidades la bsqueda de la localizacin para una nueva instalacin.
Los costos fijos (por concepto de tierras, impuestos sobre propiedad,
seguros, equipo y edificios) y los costos variables (por concepto de
mano de obra, materiales, transportes y gastos generales variables)
son:

Costos fijos Costos variables

Comunidad por ao
por unidad
A
B
C
D

150000
300000
500000
600000

62
38
24
30

Si la demanda esperada es de 15,000 unidades al ao, Cul es la

mejor opcin ?
A. Para trazar una lnea de costo total de cada comunidad calculemos primero
el costo total para dos niveles de produccin: Q = 0 y Q = 20,000 unidades al
ao. Para Q = 0 el costo total es igual a su costo fijo y para 20,000 es:

Comunidad Costos fijos

A
B
C
D

150000
300000
500000
600000

Costos variables

Costo total

(62)(20,000) = 1,240,000
(38)(20,000) = 760,000
(24)(20,000) = 480,000
(30)(20,000) = 600,000

1,390,000
1,060,000
980,000
1,200,000

1600
A

1400
1200

1000

B
C

800
600
400
200

A es mejor

B es mejor

C es mejor

UNIDADES

20000

18000

16000

14000

12000

10000

8000

6000

4000

2000

0
0

Costo total (miles)

Puntos de equilibrio

La cantidad de equilibrio entre el punto A y el B es la interseccin de ambos

por lo cual tenemos la igualacin de costos totales
150,000 + 62 Q = 300,000 + 38 Q
Q= 6250 unidades

La cantidad de equilibrio entre B y C sera entonces:

3000,000 + 38 Q = 500,000 + 24 Q
Q = 14,286 unidades
De acuerdo a este anlisis la opcin para las 15,000 unidades es la comunidad C

Un saln de belleza que presta servicios de corte, peinado, manicure,

facial, Etc. ha alcanzado una capacidad promedio de 60 clientes diarios
teniendo un promedio de ingreso de Q 70.00 por cliente atendido. Sus
costos fijos estn conformados por el alquiler del local (Q 20,000.00/mes),
vigilancia (Q 5,500.00/mes), una recepcionista (Q 2,800.00/mes), pago de
servicios de agua, luz y telfono (Q 6,500.00/mes fijo) y el salario base de
las 4 empleadas (Q 1,000.00/mes cada una). Mientras sus costos variables
son comisiones a las empleadas que realizan las tareas de servicios y que
oscilan en un valor de Q 20.00 por cliente atendido. Normalmente el saln
trabaja de lunes a sbado. Asumiendo que se trabajan 4 semanas por mes
encuentre:
El punto de equilibrio del saln
% de utilidad sobre los costos trabajando a la capacidad promedio.
Que debera de hacer para alcanzar un 60% de utilidad sobre costos
refirindose a sus ingresos y comisin por cliente (cada uno por
separado)

Matriz de preferencias

Matriz de preferencias:
Es una tabla que permite al gerente la ponderacin
de factores no cuantificables, de acuerdo a
criterios de rendimiento.

Ejemplo:
La Forsite Company esta examinando tres ideas para
la creacin de nuevos servicios. A causa de restricciones
de recursos, slo una de ellas podr ser
comercializada en el presente. Hemos elaborado las
siguientes estimaciones para los cinco criterios de
rendimiento que, en opinin de la direccin, son los
mas importantes.

puntajes

Servicio
A

Servicio
B

Servicio
C

Inversin en equipo

0.6

0.8

0.3

Rendimiento esperado
(ROI)-Retorno Inv.

0.7

0.3

0.9

Compatibilidad 1

0.4

0.7

0.5

Ventaja competitiva

1.0

0.4

0.6

Compatibilidad 2

0.2

1.0

0.5

a.- Si cada factor tiene la misma ponderacin (20%)

Servicio
A

Servicio
B

Servicio
C

Inversin en equipo

0.6x20

0.8x20

0.3x20

Rendimiento esperado
(ROI)-Retorno Inv.

0.7x20

0.3x20

0.9x20

Compatibilidad 1

0.4x20

0.7x20

0.5x20

Ventaja competitiva

1.0x20

0.4x20

0.6x20

Compatibilidad 2

0.2x20

1.0x20

0.5x20

Servicio
A

Servicio
B

Servicio
C

Inversin en equipo

12

16

Rendimiento esperado
(ROI)-Retorno Inv.

14

18

14

10

20

12

20

10

58

64

56

Compatibilidad 1
Ventaja competitiva
Compatibilidad 2
Total

Mejor opcin B, peor C

b.- Suponga que al ROI esperado se le asignar el doble

de ponderacin que cada uno de los dems criterios.
Servicio
A

Servicio
B

Servicio
C

Inversin en equipo

0.6x17

0.8x17

0.3x17

Rendimiento esperado
(ROI) Retorno Inv.

0.7x32

0.3x32

0.9x32

Compatibilidad 1

0.4x17

0.7x17

0.5x17

Ventaja competitiva

1.0x17

0.4x17

0.6x17

Compatibilidad 2

0.2x17

1.0x17

0.5x17

Servicio
A

Servicio
B

Servicio
C

Inversin en equipo

10.2

13.6

5.1

Rendimiento esperado
(ROI)-Retorno Inv.

22.4

9.6

28.8

Compatibilidad 1

6.8

11.9

8.5

Ventaja competitiva

17

6.8

10.2

Compatibilidad 2

3.4

17

8.5

59.8

58.9

61.1

Total

Mejor opcin C, peor B

Bajo certidumbre.
Bajo incertidumbre.

Es una aproximacin general de la toma de decisiones

cuando es frecuente que sean dudosos los resultados
correspondientes a las distintas alternativas.
es una herramienta para ayudar al gerente en las
decisiones de:
Proceso
Capacidad
Localizacin e inventario

Metodologa:
1.- Escribir la lista de alternativas.
2.- Escribir la lista de los eventos. (demanda, tamao, etc)
3.- Calcular el rdito para cada alternativa.
4.- Estimar la probabilidad de cada evento.
5.- Seleccionar una regla de decisin.

Toma de decisiones bajo certidumbre:

Es cuando se conocen con certeza los valores de las
alternativas de decisin.
Ejemplo:
Una cadena de supermercados abrir una tienda en
una de cuatro posibles ubicaciones, se desea obtener
el mximo rendimiento.

Localizacin

Utilidad anual en 10
aos
(en millones)

0.70

0.95

0.60

0.84

1.- La estrategia de la direccin es seleccionar la opcin 2

En un anlisis mas intenso revela que la demanda

depende del crecimiento de la poblacin por lo
que el resultado final no depende exclusivamente
de los datos del rdito. De acuerdo a las estadsticas
se tiene el siguiente resultado

Tasa de crecimiento
Localizacin

Baja
(5% o menos)

Media
(5-10%)

Alta
(10% o mas)

$0.3

0.8

0.9

0.2

0.6

1.1

0.4

0.5

0.6

0.6

0.7

0.8

Probabilidad

0.2

0.3

0.5

Si el crecimiento es bajo la mejor opcin es la 4

Si el crecimiento es medio la mejor opcin es la 1
Si el crecimiento es alto la mejor opcin es la 2

Valor esperado:
Este procedimiento ya toma en cuenta las
probabilidades de los eventos.
Alternativa

Bajo

Medio

Alto

0.3x0.2 = 0.06

0.8x0.3 = 0.24 0.9x0.5 = 0.45

0.2x0.2 = 0.04

0.6x0.3 = 0.18 1.1x0.5 = 0.55

0.4x0.2 = 0.08

0.5x0.3 = 0.15 0.6x0.5 = 0.30

0.6x.02 = 0.12

0.7X.3 = 0.21

0.8X0.5 = 0.4

Sumando cada resultado para cada alternativa

Alternativa

Suma de valores

Valor esperado

0.06+0.24+0.45

0.75

0.04+0.18+0.55

0.77

0.08+0.15+0.30

0.53

0.12+0.21+0.40

0.73

Opcin mas esperada: 2

Criterio Optimista: MAXIMAX (mximo de mximos)

Considera nicamente el mejor resultado.
Por ejemplo el mximo en cada opcin:
Alternativa

Mximo esperado

0.9

1.1

0.6

0.8

El mximo de los mximos es la alternativa 2

Criterio pesimista: MAXIMIN (mximo de los mnimos)

En este enfoque solo se considera el peor resultado

para cada opcin y se toma el mejor de los peores.
Alternativa

Mnimo esperado

0.3

0.2

0.4

0.6

Mejor opcin : 4

Criterio de La Place: valor esperado equitativo

(equiprobable)
Este enfoque le asigna la misma probabilidad para
cada evento.
Tasa de crecimiento
Localizacin

Baja

Media

Alta

Probabilidad

1/3

1/3

1/3

$0.3

0.8

0.9

0.2

0.6

1.1

0.4

0.5

0.6

0.6

0.7

0.8

Encontramos el valor esperado, multiplicando cada rdito por la

probabilidad del evento.

Tasa de crecimiento

Localizacin

Baja

Media

Alta

Probabilidad

1/3

1/3

1/3

$0.3x 1/3

0.8x 1/3

0.9x 1/3

0.2x 1/3

0.6x 1/3

1.1x 1/3

0.4x 1/3

0.5x 1/3

0.6x 1/3

0.6x 1/3

0.7x 1/3

0.8x 1/3

Tasa de crecimiento
Localizacin

Baja

Media

Alta

Probabilidad

1/3

1/3

1/3

$0.1000

0.2666

0.3000

0.0666

0.2000

0.3666

0.1333

0.1666

0.2000

0.2000

0.2333

0.2666

Mejor opcin la 4

$0.6666

0.6332

0.3666

0.6999

20%

Estados de la naturaleza
Alternativas Mercado
Construir
planta grande
Construir
planta pequea

Mercado
Mximo Mnimo de Media de
favorable desfavorable de la fila
la fila
la fila
200.000$
-180.000$ 200.000$ -180.000$ 10.000$
100.000$

-20.000$ 100.000$

Maximax

-20.000$ 20.000$

Maximin Equiprobable

Es un mtodo esquemtico mediante el cual se

representan las probabilidades y valores de cada
evento y su relacin.
E1, P(E1)
Rdito 1
E2, P(E2)
Rdito 2
E3, P(E3)
Rdito 3
E4, P(E4)
Rdito 4
Rdito 5
Rdito 6
Rdito 7

El gerente de la empresa le pide a Ud. evaluar el proyecto

de ampliacin. Ud. tiene la posibilidad de colocar una o dos
mquinas. Si compra solo una y la demanda resulta
excesiva, podr adquirir mas tarde la segunda mquina. Sin
embargo perder algunas ventas porque el tiempo que
implica la fabricacin de ese tipo de mquinas y su montaje
es de seis meses. Adems, el costo por mquina sera mas
bajo si comprara las dos al mismo tiempo. La posibilidad de
que la demanda sea baja se ha estimado en 20%. El VAN
de los derivados de comprar ambas mquinas a la vez sera
de Q90,000 si la demanda es baja y de Q180,000 si es
alta.

Si se decide comprar una mquina y la demanda resulta ser

baja, el VAN sera de Q120,000. Si la demanda es alta
tiene tres opciones. La de no hacer nada tendra un VAN
de Q120,000; la opcin de subcontratar lo tendra en
Q160,000 y el de comprar una segunda mquina sera de
Q140,000.
Cuantas mquinas recomendara Ud. para este proyecto, y
cual sera el rdito esperado para esta alternativa.

Solucin:
Alternativa

Demanda

P(E)

1 mquina

Baja

20%

Alta

80%

Baja

20%

90,000

Alta

80%

180,000

2 mquinas

Opcin

VAN /
Rdito
120,000

Nada
Subcontratar
Maquina 2

120,000
160,000
140,000

d. Baja p= 0.2

152,000
162,000

d. Alta p= 0.8

160,000

120,000
Nada

120,000

Subcont.

160,000

Maq. 2

d. Baja p= 0.2

162,000

d. Alta p= 0.8

140,000

90,000

180,000

Definir el problema.
Estructurar o dibujar el rbol de decisin.
Asignar probabilidades a los estados de la naturaleza.
Estimar los resultados de cada combinacin posible
de alternativas y estados de la naturaleza.

Resolver el problema calculando los valores

monetarios para cada vrtice de estado de la

naturaleza.

Un gerente trata de decidir si deber construir una

instalacin pequea, mediana o grande. La demanda puede
ser baja, promedio o alta con probabilidades estimadas
de 0.25, 0.40 y 0.35 respectivamente.
Con una instalacin pequea se esperara ganar un valor
presente neto, despus de impuestos, de solo Q18,000 si
la demanda es baja. Si la demanda es promedio, se espera
que la instalacin pequea gane Q75,000; mas tarde
podra ampliarse a un tamao promedio para que ganara
un valor presente neto de Q60,000 adicionales. Si la
demanda es alta, cabra esperar que la instalacin
pequea ganara Q75,000 y que pudiera ampliarse a un
tamao promedio para ganar Q60,000, o a un tamao
grande para ganar Q125,000 adicionales.

Con una instalacin de tamao mediano se esperara una

prdida estimada en Q25,000 si la demanda es baja y una
ganancia de Q140,000 si la demanda es de magnitud
promedio. Si la demanda es alta, cabra esperar que la
instalacin de tamao mediano ganara un valor presente
neto de Q150,000; despus se podra ampliar al tamao
grande para obtener un rdito adicional de Q145,000
Si se optara por construir una instalacin grande y la
demanda resultara ser alta, se esperara que la planta
alcanzara un VPN de Q220,000, pero si la demanda
resulta ser promedio se esperara un VPN de Q125,000 y
con una demanda baja se tendra una prdida de
Q60,000.

Ejemplo 2:
D. Baja 0.25
D. Prom. 0.40

128,500

Media.
153,000

18,000
75,000

Prom. 60,000
135,000
Media.
60,000
75,000
D. Alta 0.35
Grande
200,000
125,000
D. Baja 0.25
-25,000
D. Prom. 0.40

153,000

140,000
150,000
Grande
D. Alta 0.35
295,000
D. Baja 0.25
-60,000

D. Prom. 0.40
112,000

D. Alta 0.35

125,000
220000

145,000

Tarea en Grupo
Se est planteando construir una nueva seccin en su negocio de
comida rpida, si bien no sabe si hacer la nueva seccin grande o
pequea. Al mismo tiempo se plantea si rene informacin sobre las
ventas previstas o si por el contrario no hace nada. La informacin
sobre las ventas previstas puede aconsejarle un mercado creciente
o un mercado decreciente, siendo de 500 euros el coste de dicha
informacin, y la probabilidad de que la informacin sea favorable
del 60%. Si el mercado es creciente las ganancias previstas son de
9.000 euros si la seccin es grande y 3.000 si es pequea. Si el
mercado es decreciente puede perder 10.000 euros si la seccin es
grande y 5.000 si es pequea. Si no rene informacin adicional, la
estimacin de probabilidades de que el mercado sea creciente es
del 60%, contrariamente un informe favorable incrementara la
probabilidad de un mercado creciente al 80% y un informe
desfavorable disminuira la probabilidad de un mercado creciente
al 40%. Indique la decisin que debe tomar.