Documento de investigacin

BALANCE SCORECARD

AUTORES: ROBERT S. KAPLAN

DAVID P. NORTON

HARVARD BUSINESS REVIEW

Robert S. Kaplan es profesor de contabilidad en la Escuela de Negocios de Harvard. David P. Norton es

presidente de Nolan, Norton & Company Inc., consultores en tecnologa de informacin.
Balanced Scorecard BSC1 es un mtodo que sirve para ganar certeza y orientar las decisiones de nuestra gestin hacia el xito, mediante el equilibrio entre la accin financiera y operacional. Ofrece a la alta
direccin un enfoque gil e integral del negocio a travs de integrar cuatro elementos principales: el
cliente, el negocio, la innovacin y la capacidad de aprendizaje. Estos ejes de gestin deben generar el
mayor valor para los clientes y los accionistas.
BSC permite vigilar las actividades crticas de la estrategia de la compaa. Desde el mejoramiento
continuo y la colaboracin (cooperacin), al trabajo en equipo y la visin integral.
Resumen
Los directivos estn frustrados por la poca efectividad de sus sistemas tradicionales de gestin y han
dejado de utilizar sus indicadores financieros de rendimiento de fondos de inversin y de utilidades por
accin. En conclusin, hoy ponen su atencin en mejorar la efectividad de su operacin.
Lo que usted mida lo puede mejorar. Los ejecutivos entienden el efecto que en sus organizaciones causa
el calificar la gestin y cmo esta situacin afecta en forma definitiva la conducta de gerentes y
empleados. Estos ejecutivos tambin comprenden que la contabilidad financiera tradicional evala el
retorno de la inversin y las utilidades, las que pueden no ser seales confiables para la mejora continua
y la innovacin, actividades del ambiente competitivo de la demanda de hoy. La gestin financiera
tradicional se desarroll bien en la era industrial, pero hoy est fuera del contexto de las habilidades y las
competencias que actualmente las compaas estn intentando dominar.
As como los gerentes y los acadmicos tratan de suplir las deficiencias de los actuales sistemas de
gestin, otros han decidido concentrarse en el anlisis financiero de las principales actividades. Otros, han
resuelto dejar de lado los indicadores financieros y han optado por concentrar su esfuerzo en mejorar la
efectividad operacional, como la duracin de los ciclos productivos y minimizar las fallas; los resultados
financieros se obtienen como una consecuencia de la eficiencia. Pero los gerentes tienden a combinar diversos indicadores, tanto financieros como operacionales. Observando y trabajando con muchas compaas, hemos encontrado que los ejecutivos no confan en los conjuntos de indicadores que excluyen los
otros. Ellos piensan que ningn indicador puede calificar en forma nica el grado de gestin o ejercer el
control y vigilancia de las reas crticas del negocio. Los gerentes quieren un escenario donde puedan
relacionar los indicadores financieros y operacionales.
Durante un proyecto de investigacin que dur cerca de un ao con 12 compaas que lideran ndices de
gestin, inventamos un mtodo al cual llamamos balanced scorecard - BSC, el cual trata de equilibrar en
un juego de indicadores, que le ofrecen a la alta direccin, un enfoque gil e integral del negocio. La
metodologa incluye los resultados financieros que reflejan los resultados de las decisiones tomadas y se
complementan con los resultados de las acciones operacionales en la satisfaccin del cliente, la eficiencia
y eficacia de los procesos del negocio, la innovacin de la organizacin y de las actividades de
mejoramiento que se proyectan en la ejecucin financiera.
Piense en BSC como los instrumentos de la consola de un aeroplano. Para lograr la compleja tarea de navegacin y vuelo, los pilotos necesitan informacin detallada de muchos aspectos: del combustible,
velocidad del aire, altitud, empuje, ruta y otros que resumen el ambiente actual y guan la operacin del
Existen muchas traducciones de Balanced Scorecard, una de las ms utilizadas es Cuadro de Mando Integral, sin
embargo no es la ms compartida por los analistas del tema.
1

Robert S. Kaplan y David P. Norton

vuelo en forma segura. La confianza en cada uno de los instrumentos es crtica. De forma similar, la
compleja gestin en la organizacin de hoy, necesita que los gerentes sean capaces de observarla desde
diferentes puntos de vista simultneamente.
BSC permite que la direccin analizar el negocio desde cuatro importantes enfoques:
Cmo los clientes nos ven? <Percepcin de nuestros clientes>.
En qu debemos ser excelentes? <Percepcin interna>.
Cmo continuar mejorando y agregando valor? <Percepcin a la innovacin y el aprendizaje>.
Cmo vemos a nuestros accionistas? <Percepcin financiera>.

Figura1: Cmo Balanced Scorecad relaciona los indicadores de gestin

Mientras los gerentes obtienen la mayor cantidad de informacin de las cuatro diferentes perspectivas, el
BSC minimiza la carga excesiva de informacin limitando el nmero de indicadores usado. Las compaas
raramente se quejan de tener pocos indicadores. Normalmente, incorporan nuevos cuando un empleado o
un consultor da una nueva sugerencia que valga la pena considerar. Un gerente describi la proliferacin
de los indicadores en su compaa como su muerte, otra rama ms del rbol. El BSC obliga a
concentrarse en el manejo de aquellos que son los ms crticos, de los cuales depende la subsistencia de
la organizacin.
Varias compaas ya han adoptado el BSC. Sus primeras experiencias han demostrado que satisface
varias falencias gerenciales. Primero, el BSC rene, en un solo informe de gestin, muchos elementos que
aparentemente no estaran en la agenda objeto de una compaa: la orientacin del cliente en forma
adecuada, disminucin del tiempo de atencin, mejoramiento de la calidad, nfasis en el trabajo en
equipo, reduccin de tiempo de lanzamiento de nuevos productos y planeacin para el ejercicio de largo
plazo.
Segundo, el BSC vigila la especializacin. Obliga a la alta gerencia a integrar todos los indicadores
operacionales ms importantes, el BSC les permite ver si la mejora en una de las reas puede haberse
gestado a expensas de otra. Incluso si los objetivos ms importantes pueden lograrse en forma
deficiente. Las compaas pueden reducir el tiempo para la comercializacin, de dos maneras diferentes:
como por ejemplo, en el posicionamiento de nuevos productos o diferenciando slo los productos que
marginalmente son diferentes de los existentes. Invertir en el mantenimiento para ajustar la produccin y
reducir su gasto de mantenimiento o aumentar el tamao del lote de produccin. De forma similar, la

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utilidad de la produccin y los rendimientos de las primeras etapas pueden incrementarse, pero la
ganancia pueden ser debida a un cambio en la combinacin en el proceso productivo a uno ms estndar,
que haga eficiente la produccin an en productos de menor margen de rentabilidad.
Ilustraremos cmo las compaas pueden crear sus propios BSC con la experiencia de una compaa de
semiconductores, a la cual llamaremos Electronic Cicuits Inc. ECI que percibe el BSC como un mtodo
para aclarar, simplificar y redactar la operacin a los ejecutivos de la organizacin. El scorecard de ECI fue
diseado para enfocar la atencin de sus ejecutivos del ms alto nivel, en una lista corta de indicadores
crticos vigentes que los prepare para su gestin.
Perspectiva de Cliente: Cmo los clientes nos ven?
Muchas compaas hoy establecen en su misin corporativa la vocacin hacia el cliente. Ser el lder en
generar el mayor valor al cliente, es una frase tpica en la declaracin de una misin. El cmo la
compaa logra la orientacin de su gestin a sus clientes, se convirti por consiguiente, en una prioridad
para la direccin de la alta gerencia. BSC exige que los gerentes traduzcan e interpreten los objetivos en
forma explcita o tcita de la misin general, que toman forma luego en metas especficas con sus clientes
para que reflejen los factores que realmente son relevantes para ellos.
La preocupacin del cliente tiende a enmarcarse en cuatro categoras: tiempo, calidad, servicio y costo. El
tiempo mide el lapso requerido para que la compaa entre en contacto con las necesidades de sus
clientes. Para los productos y servicios existentes, el plazo de espera puede medirse como el tiempo en el
cual la compaa recibe el pedido y el tiempo en que realmente entrega el producto o presta el servicio a
los clientes. Para los nuevos productos, el plazo de espera representa el tiempo para comercializar, o
cuanto tiempo se estima para llevar un nuevo producto de su fase de definicin a la salida de embarque
para su entrega. La calidad mide el nivel de expectativa o defectos de los productos recibidos frente a los
solicitados por los clientes. La combinacin de la eficiencia y la efectividad del servicio dan como
resultado, cmo los productos de la compaa y servicios contribuyen a crear valor en sus clientes.
Para utilizar el BSC, las compaas deben articular sus metas en el tiempo, calidad, costo y servicio para
traducirlas en otras ms especficas. Por ejemplo, la alta gerencia de ECI estableci las metas generales
para la atencin del cliente: colocar lo ms pronto posible sus productos estndar para su comercializacin, mejorar el tiempo de mercadeo a clientes, asociarse con otros proveedores de los clientes
para generar alternativas y desarrollar productos innovadores orientados a satisfacer las necesidades del
cliente. Estos gerentes convirtieron estas metas generales en cuatro especficas y establecieron los
indicadores apropiados para cada una de ellas.
Para el seguimiento de la meta especfica de proporcionar un flujo continuo de soluciones interesantes,
ECI calcul el porcentaje de las ventas de nuevos productos y el porcentaje de las ventas de los
productos tradicionales. Esa informacin estaba disponible internamente. Pero algunos otros indicadores
obligaron a la compaa a conseguir los datos por fuera. Para evaluar si la compaa estaba logrando su
meta de entrega oportuna de los productos solicitados, es decir, la sensibilidad de las lneas de
abastecimiento, ECI se concentr en sus clientes. Cuando solicit a cada cliente su definicin para el
suministro confiable y deseado en forma individual, ECI cre un banco de datos de las
interpretaciones que defini para cada uno de sus principales clientes. El cambio a los indicadores
externos de actuacin con clientes llev al ECI a redefinir la oportunidad para homologar las
expectativas de los clientes. Algunos de ellos la definieron como cualquier embarque que llegue dentro de
los cinco das siguientes a la fecha de entrega fijada; otros usaron un umbral de nueve das. El propio ECI
estaba usando un umbral de siete das que signific para la compaa la insatisfaccin de algunos de sus
clientes y la crtica en otros. ECI tambin solicit el concepto a sus diez mejores clientes para alinear la
compaa como un proveedor integral.
Dependiendo de las evaluaciones de los clientes, se define el marco de desempeo de una compaa.
Esta calificacin tiene significado al ser observada a travs de los ojos de los clientes. Algunas compaas,
por lo general, contratan un tercero para realizar los estudios del grado de satisfaccin en forma annima,
obteniendo una calificacin ms objetiva dada por el cliente. La encuesta de calidad de J.D. Powers, por
ejemplo, se ha convertido en el estndar de gestin para la industria automovilstica, mientras que el
indicador usado por el departamento de transporte aeronutico, evala el tiempo de llegada y valora el

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equipaje perdido, esta se mantiene como el estndar externo para las aerolneas. Los procedimientos de
benchmarking son todava en algunas compaas, la prctica ms usada para comparar su gestin contra
la de los competidores. Muchas compaas han introducido la mejor prctica al comparar diversos
programas: la compaa analiza otra industria para entender de ella, el mejor sistema de distribucin, de
otra, el proceso de nmina de ms bajo costo, y concluir en una composicin de las mejores prcticas
para conjugar los objetivos en el beneficio de su propia gestin.
Adems de los indicadores de tiempo, calidad, costo y servicio, las compaas deben ser sensibles al costo
de sus productos y servicios. Los clientes a su vez, ven el precio, como un componente asociado del costo
en el que ellos incurren en al tratar con sus proveedores. Es decir, el costo del manejo de la solicitud,
programacin de la entrega, el pago por materiales o servicios; recibir la solicitud, verificar el producto o
servicio, su manejo y el almacenamiento de los materiales; el sobrante, el re-trabajo, y obsolescencia
causado por los materiales; y los problemas causados (por el afn y el costo de oportunidad) ocasionados
por las entregas no oportunas. Un excelente proveedor puede cobrar un precio superior por pedido que
otros, pero al final el cliente lo puede preferir porque se traduce en un costo ms bajo porque puede entregar los productos libres de defectos, directamente, en las cantidades correctas, en el momento exacto
al proceso de la produccin y puede minimizar, a travs de los datos electrnicos: el intercambio, las
molestias administrativas del pedido, el facturar y pago por los materiales.
Otros indicadores desde la perspectiva del cliente
El fabricante de computadores que quiere ser el lder en la satisfaccin de sus clientes, para lo cual estim
un indicador de competitividad. La compaa consigui su meta a travs de contratar una de las mejores
firmas de consultora que le permitiera hablar directamente con los clientes. La compaa tambin quiso
realizar su mejor trabajo para resolver los problemas de sus clientes creando alianzas con proveedores.
Esto dio un porcentaje de ganancia an sobre la tercera parte de las alianzas.
Los clientes de una empresa de equipos mdicos caros exigieron una mayor confiabilidad. La compaa
desarroll dos mtricas en funcin del cliente para sus operaciones: un indicador sobre el periodo de buen
funcionamiento de cada equipo, y de la respuesta oportuna a la solicitud de su servicio.
Otra compaa de semiconductores pregunt a cada uno de sus principales clientes sobre su
posicionamiento con respecto a otras compaas de la competencia para adelantar esfuerzos para mejorar
su calidad, tiempos de entrega y mejorar la utilidad versus el precio. Cuando la firma descubri que se
encontraba en la media entre sus competidores, la gerencia decidi mejorar su posicin para lograr ser la
primera opcin para sus clientes en el mercado.
Punto de vista del negocio: En qu debemos ser excelentes?
Los indicadores orientados por la satisfaccin del cliente son importantes, pero deben ser interpretados en
la mtrica que la Compaa internamente maneja para confluir en las expectativas de los clientes.
Despus de todo, la excelencia en el servicio a los clientes se deriva de los resultados de los procesos, de
nuestras decisiones y acciones realizadas en la interaccin en nuestras organizaciones. Los dirigentes
necesitan concentrarse en las actividades internas crticas de la operacin del negocio que garanticen la
satisfaccin plena de las necesidades de nuestros clientes. La segunda parte de BSC ofrece a los
dirigentes esa perspectiva interna.
Los indicadores internos para BSC resultan de los procesos de negocio que tienen el mayor impacto en la
satisfaccin de los clientes: como son aquellos factores que afectan la administracin del tiempo de los
ciclos de produccin, la calidad, la capacitacin del empleado y la productividad. Las compaas tambin
deberan intentar identificar y calificar sus competencias fundamentales, la tecnologa crtica necesaria
para asegurar la continuidad de su liderazgo en el mercado. Las compaas tambin deben decidir sobre
qu procesos y en cules competencias se quieren destacar y definir el indicador especfico para cada una
de ellas.

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Los directivos de ECI determinaron que su capacidad tecnolgica en microelectrnica debera ser inferior
a una micra, lo cual se constituy en el factor crtico para mantener su posicin en el mercado. Tambin
decidieron que deberan concentrar sus esfuerzos en lograr la excelencia en su proceso de fabricacin, en
la productividad de sus diseos, el servicio y la introduccin de nuevos productos. La compaa desarroll
una serie de indicadores operacionales para cada una de estos cuatro objetivos internos del negocio.
Para lograr los objetivos propuestos por los ciclos de tiempo, la calidad, la productividad y el costo, los
directivos debieron disear mtricas que reflejaran las acciones de sus empleados. De la informacin
generada por los procesos y unidades de negocio o jerarquas, los directivos necesitaron desagregarla en
referencia a ciclos de tiempo, la calidad, los productos y los costos de acuerdo a sus niveles o ubicacin.
De esta forma, los indicadores vinculan la toma de decisiones de la alta direccin alrededor de los
procesos internos crticos y sobre la eficacia de las acciones tomadas por los individuos que trabajan en
funcin de los objetivos corporativos. Esta integracin asegura que los empleados en niveles bajos de la
organizacin tienen claro las metas y objetivos de las acciones de negocio, sus decisiones y sus acciones
de mejoramiento que contribuyen al logro de la misin de la empresa.
Los sistemas de informacin desempean un papel importante para que los directivos logren desagregar
los indicadores generales. Cuando surge un dato inesperado en la BSC, los directivos pueden consultar su
sistema de informacin para detectar cul es el origen del problema. Por ejemplo, si la percepcin en su
servicio a tiempo para sus clientes es baja, los ejecutivos con un buen sistema de informacin pueden
examinar rpidamente los datos que describen el promedio de tiempo de una entrega e identificar las
entregas que se encuentran con retraso que se dieron en el da, efectuar el seguimiento da por da o por
planta para un cliente especfico.
Pero si el sistema de informacin no es lo bastante diligente, puede convertirse en el taln de Aquiles de
la medicin del rendimiento. En la actualidad, la falta de un buen sistema de informacin sobre las
operaciones limita a los directivos de ECI. Su mayor preocupacin es que la informacin de BSC no es
especfica; los informes llegan normalmente con una semana de retraso respecto de las reuniones
habituales de los directores; y las medidas todava tienen que ser vinculadas a aquellas para los directivos
y empleados de los niveles inferiores de la organizacin. La empresa est desarrollando un sistema de
informacin ms diligente y gil para eliminar esas limitaciones.
Perspectiva de innovacin y aprendizaje: Podemos continuar mejorando y creando valor?
Los indicadores basados en el cliente y en el proceso interno de la compaa de BSC, identifican los
parmetros que la empresa considera ms importantes para el xito competitivo. Pero los objetivos cambian continuamente. La fuerte competencia global exige que las empresas hagan continuas mejoras en
sus productos y procesos crticos en forma exigente y que posean la capacidad de innovar con productos
de mejor calidad.
La aptitud de una empresa para innovar, mejorar y aprender va unida directamente al valor de la empresa. Es decir, slo a travs de la capacidad para lanzar nuevos productos, de crear ms valor para los
clientes, y de mejorar continuamente la eficiencia en la productividad, una empresa puede introducirse en
nuevos mercados, aumentar sus ingresos y sus mrgenes de utilidad: en resumen es crecer y por
consiguiente, aumentar el valor de su accin.
Las medidas de innovacin de ECI se centran en la capacidad de la empresa para desarrollar e introducir
rpidamente nuevos productos, productos que la empresa espera que conformen el portafolio de sus
ventas en el futuro. El indicador de innovacin en la fabricacin se centra en los nuevos productos; el
objetivo es lograr la estabilidad en la fabricacin de los nuevos ms que en mejorar la fabricacin de los
ya existentes. Como muchas otras empresas, ECI utiliza el porcentaje de los productos nuevos en las
ventas como una de sus medidas de innovacin y mejora. Si hay una tendencia a la baja en las ventas de
los nuevos productos, los directivos pueden analizar si han surgido problemas en el diseo o en la
introduccin en el mercado de nuevos productos.
Adems de las medidas de innovacin en productos y servicios, algunas empresas incorporan objetivos
concretos de mejora para los procesos que ya tienen en marcha. Por ejemplo, Analog Devices, una
fbrica especializada en semiconductores con sede en Massachussets, propuso que sus directivos en

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forma continua mejorarn el rendimiento de los procesos internos de la empresa y los relacionados con
los clientes. La empresa estim tasas concretas de mejora para la entrega justo a tiempo, los perodos
productivos, la tasa de elementos defectuosos y su costo.
Otras empresas, como Milliken & Co., exigieron a sus directivos que lograsen mejoras en un plazo de
tiempo determinado. Miliken no quiere que sus socios (como denomina Milliken a
su
se duerman en los laureles despus de ganar el premio Balfrige. Su
presidente y consejero delegado, Roger Milliken, pidi que cada planta estableciera un programa de
mejoras diez-cuatro: la medida de defectos de los procesos, de entregas no cumplidas y de sobrantes,
tenan que reducirse en un factor de diez en los prximos cuatro aos. Estas metas desarrollan la mejora
continua, en la satisfaccin del cliente y en el desarrollo de los procesos internos de la empresa.

Perspectiva financiera: Qu imagen tenemos frente a nuestros accionistas?

Los indicadores financieros de productividad prueban si la estrategia de la empresa, su implantacin y su
ejecucin estn contribuyendo a la generacin de utilidades. Los objetivos financieros tpicos tienen que
ver con la rentabilidad, el crecimiento y el mayor valor para el accionista. ECI defini sus objetivos
financieros sencillamente como: sobrevivir, tener xito y prosperar. La supervivencia se meda por el flujo
de caja; el xito, por el crecimiento de las ventas trimestrales, en la eficiencia en la gestin de cada rea;
y la prosperidad, por el aumento de la participacin de mercadeo por segmentos y por la rentabilidad de
sus fondos propios.
Pero dado el entorno empresarial actual, los altos directivos deben al menos contemplar la empresa
desde una perspectiva financiera? Deben prestar atencin a los indicadores financieros a corto plazo
tales como las ventas y la eficacia de la produccin trimestralmente? Muchos han criticado los indicadores
financieros a causa de su probada ineficacia, su orientacin al pasado y su incapacidad para reflejar las
acciones presentes para la creacin de valor.
El anlisis de valor econmico agregado (EVA), que proyecta los flujos futuros y los contabiliza para
estimar su valor actual, es un intento para dar claridad al anlisis financiero en una mejor perspectiva.
Pero EVA sigue basando ms en el flujo de caja que en las actividades y procesos que lo impulsan.
Algunos crticos van incluso ms all en su anlisis de las mtricas financieras. Argumentan que las reglas
de la competencia han cambiado, y que los indicadores financieras tradicionales no sirven para mejorar la
satisfaccin al cliente, la calidad, los tiempos de los ciclos productivos y la motivacin de los empleados.
En la opinin de ellos, el rendimiento financiero es la consecuencia de las actividades de produccin, y el
xito financiero debera ser la consecuencia lgica de una estrategia bien ejecutada. En otras palabras, las
empresas tendran que abandonar definitivamente las mtricas financieras tradicionales. Si se introducen
mejoras fundamentales, argumentan, que los datos financieros se ajustan solos.
Las afirmaciones de que las mtricas financieras no son necesarias son errneas al menos por dos
razones. Un sistema de control financiero bien diseado puede realmente generar mejoras, ms que un
estorbo para el programa de gestin de la calidad total de la empresa2. Sin embargo, an es ms
relevante destacar la relacin entre la mejora del rendimiento de produccin con el xito financiero, lo
cual es bastante dbil e incierto. Demostremos este ltimo punto en lugar de discutir sobre l.
En el perodo comprendido entre 1.987 y 1.990, una empresa de electrnica que cotiz en la Bolsa de
Nueva York introdujo unas mejoras sustanciales en la calidad y en la eficacia de la entrega a tiempo. La
tasa de defectos baj desde 500 partes por milln a 50, las entregas a tiempo aumentaron del 70% al
96% y la rentabilidad del 26% al 51%.
Todas estas grandes mejoras en la calidad, la productividad y el servicio al cliente proporcionaron
beneficios reales a la empresa? Por desgracia, no. En el mismo perodo de tres aos, los resultados
financieros de la empresa mejoraron poco, y el precio de sus acciones cay hasta un tercio de su valor en
2

Ver al final del documento, cmo utiliz una empresa un informe financiero diario para mejorar la calidad.

Documento de investigacin
julio de 1.987. Las mejoras considerables en la capacidad de fabricacin no se haban traducido en una
mejora de la rentabilidad. La lenta creacin de nuevos productos y el fracaso en ampliar su mercado
dirigindose a clientes nuevos, y quizs ms exigentes, impidieron que la empresa convirtiera en
beneficios los logros en fabricacin. Los resultados en la produccin haban sido reales, pero la empresa
fracas al capitalizarlos.
La disparidad entre la mejora en el rendimiento de produccin y las decepcionantes medidas financieras
crea frustracin en los altos directivos. Esta frustracin se descarga con frecuencia en los analistas
annimos de Wall Street, que segn se afirma, no pueden ver ms all de las seales de advertencia de
los informes financieros trimestrales y comprender el valor subyacente a largo plazo, que estos directivos
creen sinceramente que estn creando en sus empresas. Pero la dura realidad es que si la mejora de la
productividad no se refleja en los beneficios netos, los directivos deberan reconsiderar los supuestos
bsicos de su misin y su estrategia. No todas las estrategias de largo plazo son rentables.
Los indicadores de la satisfaccin del cliente, del rendimiento interno de la empresa, de la innovacin y de
la mejora, se obtienen de la visin particular del mundo de los negocios que tiene cada empresa y de su
perspectiva de los factores claves para el xito. Pero esta visin no tiene por qu ser siempre acertada.
Incluso un excelente conjunto de medidas de la BSC no garantiza una estrategia ganadora. Lo nico que
puede hacer es convertir la estrategia de una empresa en objetivos concretos o metas que se puedan
medir. Un fracaso a la hora de implantar la mejora en la produccin, tal y como lo mide BSC, el
rendimiento financiero debe hacer que los directivos vuelvan a su etapa de diseo para trazar de nuevo la
estrategia de la empresa o redisear sus planes de implantacin.
Un ejemplo de esto, es que a veces se obtienen indicadores financieros decepcionantes porque las
empresas no completan sus mejoras de productividad con otra serie de acciones. Las mejoras en la
calidad y en los tiempos de los ciclos pueden originar excesos de capacidad. Los directivos tienen que
estar preparados para poner a trabajar esa capacidad sobrante o eliminarla. El exceso de capacidad se
puede utilizar aumentando los ingresos o se puede eliminar para reducir los costos, si se quiere que las
mejoras de produccin reflejen favorablemente el beneficio neto.
A medida que las empresas mejoran su calidad y sus tiempos de respuesta, se va reduciendo la necesidad
de producir, inspeccionar y reelaborar los productos no conformes; de volver a programar y enviar los
pedidos retrasados. La supresin de estas tareas, hace que el personal que las realiza ya no sea
necesario. Es comprensible que las empresas sean reacias a despedir empleados, especialmente si esos
empleados han sido la fuente de las ideas que desarrollaron la calidad y redujeron los tiempos de
produccin. Los despidos son una mala recompensa por las mejoras pasadas, y pueden perjudicar la
moral de los restantes empleados, reduciendo sus futuros aportes. Pero las empresas no harn realidad
todas las ventajas financieras de sus mejoras hasta que los empleados y la infraestructura trabajen a
plena capacidad, o las empresas se enfrentarn a la dolorosa situacin de una reduccin de su dimensin
para eliminar los gastos provocados por el nuevo exceso de capacidad creado.
Si los directivos comprendieran a fondo las consecuencias de sus programas de mejora de la calidad y
productividad, podran ser ms dinmicos en la forma de utilizar la capacidad generada. Sin embargo,
para habilitar esta nueva capacidad, las empresas tienen que aumentar las ventas a sus clientes actuales,
comercializar sus productos existentes con clientes completamente nuevos (que ahora son asequibles
debido a la mejora de la calidad y de la eficacia en la entrega), y aumentar el flujo de nuevos productos
en el mercado. Estas acciones pueden generar unos ingresos adicionales mayores con unos aumentos en
los costos de produccin moderados. Si los departamentos de mercadeo, ventas e investigacin y
desarrollo no generan el aumento de volumen, las mejoras en la produccin se quedarn en excesos de
capacidad, sobrantes y recursos ociosos. Los informes financieros peridicos recuerdan a los directivos
que las mejoras en calidad, tiempo de respuesta, productividad o nuevos productos slo benefician a la
empresa cuando se traducen en ms ventas y mayor cuota de participacin en el mercado, en la
reduccin de los costos de produccin o en una mayor rotacin de los inventarios.
Lo ideal es que las empresas especifiquen cmo las mejoras en la calidad, los tiempos de produccin, los
plazos de entrega ofrecidos, la entrega de pedidos y la introduccin de nuevos productos aumentarn la
participacin en el mercado, los mrgenes y la rotacin de inventarios, o reducir los costos de

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produccin. El reto est en aprender cmo establecer esta relacin en forma explcita entre la produccin
y las finanzas. Estudiar esta compleja dinmica requiere de tcnicas de simulacin y de modelos de
costeo.
Los indicadores que impulsan a las empresas
En la medida que las empresas han aplicado BSC, nos hemos dado cuenta de que esta representa un
cambio fundamental en los supuestos que se entienden en la mtrica de la productividad. En la medida
que los directores financieros y los vicepresidentes responsables de la gestin financiera en los proyectos
de investigacin trasladaban las ideas a sus organizaciones, los participantes en el proyecto descubrieron
que no podan implantar BSC sin la colaboracin de los que tenan la imagen completa de la visin y las
prioridades de la empresa. Este result un hecho revelador, porque la mayora de los sistemas de
medicin de la productividad existentes haban sido diseados y supervisados por expertos financieros.
Raras veces han necesitado los directivos financieros que la alta direccin se involucre tanto.
Probablemente, debido a que los sistemas tradicionales de gestin surgieron de la funcin financiera,
tienen cierta predisposicin al control. Es decir, los sistemas tradicionales de informacin gerencial que
evalan la productividad detallan las acciones concretas que se quiere que realicen los empleados, y
despus, las miden para ver si los empleados las han llevado a cabo. De esa forma, los sistemas intentan
controlar el rendimiento. Estos sistemas de medida encajan con la mentalidad de ingeniera de la era
industrial.
Pero, en cambio, BSC se adapta al tipo de organizacin en que muchas empresas se quieren convertir.
BSC se transforma en el eje central de la estrategia y no del control. Establece objetivos, pero supone que
las personas harn gestin y tomarn las medidas apropiadas para lograr los objetivos. Las mtricas se
disean para orientar al personal hacia la visin general. Puede que los altos directivos sepan cul debera
ser el resultado final, pero no pueden decir exactamente a los empleados cmo lograr ese resultado,
aunque slo sea porque las condiciones en las que ellos trabajan estn cambiando continuamente.
Este nuevo enfoque de la medicin de la productividad es coherente con las iniciativas que estn en
marcha en muchas empresas: la integracin entre funciones, las asociaciones cliente-proveedor, la escala
global, el mejoramiento continuo y la responsabilidad compartida en equipos de trabajo en lugar de la
individual. Combinando las perspectivas financieras, las del cliente, las internas de la empresa y las de
innovacin y aprendizaje de la organizacin, BSC ayuda a que los directivos comprendan, al menos
implcitamente, numerosas interrelaciones. Esta comprensin puede ayudar a que superen las ideas
tradicionales sobre las barreras funcionales y al final, les lleve a tomar decisiones y a resolver de mejor
manera los problemas. BSC hace que las empresas miren y se muevan hacia delante en vez de
retroceder.
Otras medidas para evaluar la perspectiva del cliente

Un fabricante de computadores quera convertirse en lder competitivo en la satisfaccin al

cliente, as que quiso saber cul era su clasificacin frente a su competencia en el mercado. Esta
informacin la obtuvo contratando una organizacin externa para que hablara directamente con
los clientes. La empresa tambin quera resolver los problemas que les planteaban los clientes
asocindose con otros proveedores para mejorar su servicio. As que estim el porcentaje de
ingresos de las relaciones con terceras partes.

Los clientes de un productor de equipos mdicos muy costosos le exigan una mayor calidad en
su servicio. La empresa desarroll para sus actividades dos mtricas basadas en los clientes: el
porcentaje de equipos entregados oportunamente y el tiempo promedio de respuesta a una
solicitud de servicio.

Una empresa de semiconductores pidi a cada uno de sus principales clientes que la clasificaran
en comparacin con sus proveedores similares, en un intento de mejorar su calidad, plazos de entrega y precios. Cuando el fabricante descubri que estaba en la media de la expectativa de sus
clientes, sus directivos introdujeron mejoras para elevar la empresa al liderazgo de la
clasificacin.

Documento de investigacin
Otras medidas para evaluar la perspectiva interna de la empresa

Una empresa reconoci que el xito de su programa de gestin en la calidad total (GCT) dependa
de que todos sus empleados se implicaran y actuaran de acuerdo con los objetivos del programa.
La empresa realizaba una encuesta mensual entre 600 empleados elegidos al azar para ver si
eran conscientes de la GCT, si haban cambiado su comportamiento a causa de ella, si crean que
los resultados eran beneficiosos, o si se haban convertido en agentes de cambio para los dems.

Hewlett-Packard utiliza una medida denominada tiempo de equilibrio (TE) para medir la
efectividad de su ciclo de desarrollo de productos. El TE mide el tiempo necesario para que todos
los costos acumulados por el ciclo de desarrollo del proceso y del producto (incluida la adquisicin
de los materiales) se recuperen a travs del margen de contribucin del producto.

Un importante fabricante de productos de oficina, que deseaba responder con rapidez ante los
cambios del mercado, se propuso reducir los tiempos de los ciclos productivos en un 50%. Los
niveles operativos de la organizacin realizaron una reduccin radical de los tiempos requeridos
para procesar los pedidos de los clientes, para pedir y recibir los materiales de los proveedores,
mover materiales y productos entre plantas; fabricar y montar los productos, y entregarlos a los
clientes.

Cmo utiliz una empresa un informe financiero diario para mejorar la calidad
En sus primeros 80 aos, una compaa de productos qumicos se comprometi con un programa de
gestin de calidad total y empez a realizar mediciones frecuentes sobre la participacin de los
empleados, el control estadstico de los procesos y una serie de indicadores claves de la calidad3.
Utilizando los sistemas de informacin de control y con datos remotos, la fbrica controlaba cada 4 horas
ms de 30.000 muestras de sus procesos de produccin.
Los directores de departamento y el personal de operaciones, que ahora disponan de grandes cantidades
de datos de la operacin en tiempo real, consideraron que los informes financieros mensuales no tenan
valor.
Pero un jefe de departamento emprendedor vio las cosas de modo diferente. Cre una cuenta de resultados diaria. Todos los das, calculaba el valor de lo generado en el proceso de produccin utilizando una
estimacin de los precios de mercado y restaba los gastos de materias primas, energa y consumo de
capital del proceso productivo. Para aproximar el costo de fabricar un producto defectuoso, recortaba en
un porcentaje entre el 50% y el 100% los ingresos relacionados con la produccin rechazada.
Este informe financiero diario proporcionaba a todas las partes implicadas una valiosa informacin de
retroalimentacin, y adems, les motivaba y orientaba sus esfuerzos de mejorar la calidad y la
productividad. El jefe del departamento comprendi que no siempre era posible mejorar la calidad,
reducir el consumo de energa, y aumentar la produccin a la vez; normalmente los problemas son
inevitables. El quera que los resultados diarios sirvieran de gua para esos inconvenientes. La diferencia
entre los recursos consumidos y la produccin generada indicaba el xito o el fracaso de los esfuerzos
realizados por los empleados durante la jornada precedente. A los operarios se les haba autorizado a
tomar decisiones que pudieran mejorar la calidad, aumentar la productividad, y reducir el consumo de
energa y de materiales.

Fuente Texas Eastman Company, por Robert S. Kaplan, Harvard Business School Caso N 9-190-039.

Robert S. Kaplan y David P. Norton

Esta retroalimentacin y delegacin de poder tuvieron resultados visibles. Por ejemplo, cuando un
compresor de hidrgeno fall, un supervisor del turno de medianoche orden que un equipo de reparaciones de emergencia entrara en accin. Anteriormente, la falla de un componente no considerado
crtico hubiera provocado un informe en el tablero de observaciones correspondiente al turno de trabajo,
donde el director del departamento lo habra descubierto, a la maana siguiente al llegar al trabajo. El
supervisor de turno de noche saba que la produccin generada por tener en funcionamiento el compresor
antes que llegara la maana superara en varias veces el costo adicional de ordenar su reparacin de
forma urgente.
El departamento procedi a establecer registros de la calidad y de resultados de produccin. Con el paso
del tiempo, al jefe del departamento le empez a preocupar que los empleados perdieran el inters en
continuar mejorando los procesos.
Redujo la holgura de los parmetros, las especificaciones internas de produccin y reajust los precios
para incorporar un 25% de prima en el caso de que la produccin slo tuviera una fraccin despreciable
de impurezas. As, los operarios involucrados en estas operaciones continuaron mejorando el proceso de
produccin.
El xito del informe financiero diario dependa de la capacidad del director para establecer una multa
financiera para lo que antes haba sido una variable intangible: la calidad del producto. Con esta innovacin, era fcil ver dnde podan generar los beneficios ms elevados, las mejoras en los procesos y las
inversiones de capital.

PUNTOS DE REFLEXIN
1. Cul sera de acuerdo con el autor, la mejor definicin para balanced scorecard?
2. Cules son los cuatro principales ejes para la gestin segn el mtodo de balanced scorecard?
3. Porqu el directivo de la empresas piensa que ningn indicador puede calificar en forma nica el
grado de gestin o ejercer el control y vigilancia de las reas crticas del negocio?
4. Porqu los gerentes de hoy, concentran su gestin en buscar la eficiencia operacional?
5. Cules son las ventajas de los escenarios donde se pueden relacionar los indicadores financieros y
los operacionales?
6. Porqu el BSC obliga a mantener la atencin sobre los indicadores ms crticos?
7. Cules elementos el BSC rene en un solo informe de gestin, que aparentemente no estaran en la
agenda objeto de una compaa? (Mencione al menos tres)
8. Qu es la mejor prctica?
9. Para utilizar el BSC, las compaas deben articular sus metas bajo 4 aspectos importantes. Cules
son?
10. Si se quiere que las mejoras de la produccin reflejen su valor, qu se debe hacer con el exceso de
capacidad?
11. Qu propone el autor que deben realizar las organizaciones con su capacidad sobrante producto de
un nuevo orden en sus procesos?
12. Porqu para la implantacin de BSC es tan importante la visin y las prioridades de la alta direccin?

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