705s19-PDF-spa Apple Computer 2002

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705-S19
REV. ENERO 31, 2003
DAVID B. YOFFIE
YUSI WANG
Apple Computer 2002

Observar a Apple Computer en la dcada de 1990 era como contemplar un melodrama al
descubierto. En cinco aos, Apple tuvo cuatro Directores Generales (John Sculley, Mike Spindler, Gil
Amelio y Steve Jobs). Cada vez que un nuevo director general tomaba el control, la compaa pasaba
de una reorganizacin a otra. Para julio de 1997, Apple haba perdido dos tercios de su participacin
de mercado, sus prdidas alcanzaban los $1,6 billones,* y sus acciones se estaban negociando en cifras
a los niveles ms bajos registrados. (Ver Anexo 1) Michael Dell, uno de sus competidores, le
recomend a Apple tirar la toalla: Yo cerrara la compaa y le regresara el dinero a los
accionistas.1 Pero a medida que Apple entraba al nuevo milenio, muchas personas leales a la
empresa tenan la esperanza de que terminara el melodrama. Steve Jobs, co-fundador de la compaa,
haba llegado a rescatarla cuando sta se encontraba en su punto ms bajo. Jobs llev a cabo una serie
de movimientos dramticos, incluyendo la decisin inesperada de celebrar un contrato de
intercambio de licencias a largo plazo con Microsoft por una cantidad de $150 millones.2
Posteriormente, Jobs termin con la estrategia de clonacin de Spindler y acab con Newton, el
orgullo y motivo de alegra de John Sculley. Pero la maniobra ms atrevida de Jobs fue la iMac, una
Macintosh diseada inteligentemente y de bajo costo que tom el mercado por sorpresa en 1998.
Cuatro aos despus, se introdujo una iMac actualizada y ms poderosa, la cual fue presentada como
un concentrador digital, para los dispositivos perifricos y software nuevos de Apple. Jobs tambin
rompi con la tradicin al abrir docenas de tiendas de ventas al menudeo exclusivamente de Apple y
al contratar servicios externos para la produccin de la iMac. Para el ao 2000, Jobs haba revertido el
curso en casi todos los aspectos de las estrategias de sus predecesores y haba vuelto a hacer rentable
la compaa. Sin embargo, en el ao 2002, Apple se enfrent de nuevo a ventas unitarias dbiles, a
mrgenes brutos fijos y al precio de las acciones en declive en diversos mercados centrales. Steve Jobs
se preguntaba: Era esto un dj vu para Apple, o lograran los nuevos productos y estrategia
revivir a la compaa?
Historia de Apple
Los primeros aos
Steve Jobs y Steve Wozniak, un par de desertores de la universidad de veintitantos aos, fundaron
Apple Computer en el da de los Inocentes (1 de abril) de 1976.3 Trabajando en la cochera de la familia
* Todas las cantidades que aparecen en el caso se refieren a dlares americanos, a menos que se indique lo contrario.
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El caso de LACC nmero 705-S19 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 9-702-469. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para
su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o
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Jobs en Los Altos, California, construyeron un tablero de circuitos de computadora al que

denominaron Apple I. En varios meses, haban vendido 200 unidades y tenan un nuevo socio: A.C.
Mike Markkula, Jr., un millonario recin forjado que se haba retirado de Intel a la edad de 33.
Markkula, quien result ser de gran ayuda para atraer capital de riesgo, era el hombre de negocios de
ms experiencia en el equipo; Wozniak era el tcnico genio; y Jobs era el visionario que buscaba
cambiar el mundo a travs de la tecnologa.
Jobs estableci como misin de Apple el llevar una computadora fcil de utilizar a cada hombre,
mujer, y nio. En abril de 1978, la compaa haba lanzado la Apple II, una mquina relativamente
simple que la gente comn poda utilizar, que vena lista para usarse. La Apple II desencaden una
revolucin en la computacin que llev a la industria de las PCs (PCs, por sus siglas en ingls) a
ventas anuales de $1 billn en menos de tres aos.4 Apple se convirti rpidamente en el lder de la
industria, con ventas de ms de 100.000 Apple II para fines de 1980. (Ver Anexo 2.) En diciembre de
1980, Apple lanz una IPO a exitosa. (Ver Anexo 3.)
La posicin competitiva de Apple cambi significativamente cuando IBM entr al mercado de las
PCs en 1981. La PC de IBM, que contaba con el sistema operativo DOS de Microsoft y con un
microprocesador de Intel, era gris y lenta comparada con la Apple II que traa mejoras en los grficos
y en el sonido. Pero la PC de IBM era un sistema relativamente abierto que otros productores
podan clonar. Por el contrario, las computadoras de Apple contaban con diseos patentados que slo
Apple poda producir. A medida que proliferaban las computadoras compatibles con las IBM, los
ingresos de Apple continuaron creciendo, pero su participacin de mercado cay rpidamente,
llegando a 6,2% en 1982.5
La primera respuesta de Apple ante el ataque violento que representaban las computadoras
compatibles con IBM fue Lisa, una mquina asombrosa de la siguiente generacin. Lisa, a la que Jobs
puso ese nombre en honor a su hija, fue la primera PC que utilizaba una interfaz de usuario grfica
(GUI, por sus siglas en ingls), y un dispositivo (al que por su forma se llam ratn o mouse) para
apuntar y dar click en pantalla. Sin embargo, era incompatible con la IBM estndar e incluso con la
Apple II. Con un precio de $10.000, Lisa se vendi poco y Apple la desech poco tiempo despus de
su lanzamiento en 1983. En su lugar, la compaa se enfoc en desarrollar una mquina ms barata
con muchas de sus mismas funciones avanzadas. Steve Jobs supervis personalmente el proyecto,
mimando a su gente, con jugo de naranja recin exprimido, mientras los exhortaba a crear algo
terriblemente maravilloso. El resultado fue la Macintosh, introducida al mercado a principios de
1984.
La Mac (como llamaron a la Macintosh), represent un gran avance en cuanto a la facilidad de
uso, diseo industrial y elegancia tcnica, pero su desempeo lento y la falta de software compatible
limitaron las ventas. Entre 1983 y 1984, los ingresos netos de Apple cayeron 17%, poniendo a la
compaa en crisis. En abril de 1985, la junta directiva de Apple removi a Jobs de su puesto
operativo. Varios meses despus, Jobs dej Apple para fundar una nueva compaa llamada NeXT.
Estos movimientos dejaron solo en el mando de la compaa a John Sculley, el Director General que
vena de Pepsi-Cola, reclutado en 1983. Sculley, que contaba con estudios de Maestra en
Administracin de Empresas (MBA) en Wharton, haba conducido el ataque de Pepsi contra Coca
Cola y ahora esperaba usar su sabidura en marketing y su experiencia operativa para llevar a Apple
a alturas similares.
a N. T. IPO son las siglas en ingls de Oferta Pblica Inicial (Initial Public Offering), la cual es la primera venta de acciones de
una compaa al pblico
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Los aos de Sculley, 1985-1993

Sculley busc explotar las capacidades de Apple en grficos y diseo para hacer de la compaa
un lder en ediciones profesionales domsticas y en educacin. Tambin actu agresivamente para
llevar a Apple al mundo corporativo. La combinacin de Apple de software superior, como el Aldus
Pagemaker (que despus se convirti en Adobe), Microsoft Excel, y los perifricos, tales como
impresoras lser, le dieron a la Macintosh capacidades sin comparacin en especial para el trabajo
editorial. Las ventas explotaron, convirtiendo a Apple en una marca global. Para 1990, los ingresos
alcanzaron los $5,6 billones, mientras que la participacin de mercado de Apple en el mbito mundial
se estabiliz en alrededor del 8%. En el mercado de la educacin, que aportaba aproximadamente la
mitad de los ingresos de Apple en Estados Unidos, la participacin de la compaa era de ms del
50%. Apple tena $1 billn en efectivo y era la compaa de PCs ms rentable del mundo.
La posicin de Apple en 1990. Apple controlaba los nicos hardware y software significativos,
alternativos al estndar de IBM. La compaa opt por una integracin horizontal y vertical en mayor
medida a cualquier otra compaa de PCs, a excepcin de IBM. Apple tena la caracterstica de
disear sus productos partiendo de cero, especificando chips nicos, unidades de disco, monitores e
incluso formas y diseos no usuales para los chasises de sus computadoras. Aunque nunca se integr
a la produccin de los microprocesadores que eran suministrados exclusivamente por Motorola
la compaa produjo y ensambl la mayora de sus propios productos en fbricas de California con
tecnologa de punta. Apple tambin desarroll su propio sistema operativo patentado (OS, por sus
siglas en ingls) que se ofert de forma combinada con la Mac; aplicaciones de software de Mac (a
travs de su subsidiaria Claris), y muchos perifricos, tales como impresoras.
Los analistas generalmente consideraban los productos de Apple como ms verstiles que las
mquinas compatibles con IBM comparables. En 1990, las compatibles con IBM cerraron la brecha
que exista en cuanto a la facilidad de uso cuando Microsoft sac el Windows 3.0. Pero en muchas
tecnologas de software centrales, tales como multimedia, Apple todava tena la delantera. Adems,
dado que Apple controlaba todos los elementos de una computadora, poda ofrecer a sus clientes una
solucin completa de computadoras de escritorio, incluyendo hardware, software y perifricos que
permitan a los clientes conectar y utilizar. Aadir hardware y software extras a una Mac era casi
tan fcil como conectar bocinas a un equipo de estreo. Por el contrario, los usuarios frecuentemente
batallaban para aadir hardware o software a las PCs compatibles con IBM. Sobre esto coment un
analista, La mayora de los usuarios de IBM y de mquinas compatibles toleran sus mquinas,
pero los clientes de Apple aman sus Macs.6
Este idilio con la Mac permiti a Apple vender sus productos a un precio superior al normal. Las
mejores computadoras Mac llegaron hasta a un precio de $10.000, y las utilidades netas
permanecieron en alrededor de un muy envidiable 50%. Sin embargo, los ejecutivos de alto rango de
Apple vieron venir un gran problema. Al tiempo que los precios de las compatibles con IBM caan,
las computadoras Mac parecan estar cada vez ms sobrevaluadas. Tal como lo explic John Sculley:
ramos cada vez ms vistos como los BMW de la industria de la computacin. Nuestro portafolio de
computadoras Macintosh era casi exclusivamente de computadoras de alto nivel, con precios
superiores a lo normal... Si no contbamos con precios ms bajos, estaramos vendiendo slo a
nuestra base fija.7 Aunado a lo anterior, la estructura de costos era alta: Apple destinaba 9% de las
ventas a investigacin y desarrollo (I y D), comparado a un 5% de Compaq y slo 1% para muchos de
los productores de IBM clonadas. Estas preocupaciones llevaron a Dan Eilers, entonces
vicepresidente de planeacin estratgica de Apple, a concluir: La compaa iba en camino de ser
historia.
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Sculley crea que era necesario tomar acciones drsticas para poner a Apple de nuevo en su
sitio. En sus palabras, no habra vacas sagradas: Todava queremos cambiar al mundo, pero
debemos transformar la compaa y la industria para que funcione.
Macs. Comenzando 1990, Sculley llev a cabo acciones para reposicionar a Apple dentro de la
corriente dominante con productos y precios diseados para volver a ganar posicin en el
mercado. Esto significaba convertirse en un productor a bajo costo de computadoras para atraer
mercados masivos. Tambin busc mantener el liderazgo tecnolgico de Apple mediante el
lanzamiento de productos hit cada 6 a 12 meses. En octubre de 1990, Apple sac la Mac Classic,
una computadora de $999 que pretenda competir a nivel de los clones de IBM de bajo precio. Un ao
despus, Apple lanz su computadora porttil Powerbook fue elogiada por los crticos.
No obstante estas seales de fortaleza, Sculley crea que Apple deba formar una federacin de
alianzas corporativas para poder penetrar un mercado ms grande. En 1991, construy una relacin
cercana con su rival ms fuerte, IBM. Esta alianza tuvo tres elementos principales. Primero, Apple e
IBM formaron una empresa conjunta denominada Taligent, que tena como objetivo la creacin de un
sistema operativo revolucionario que incorporase los ltimos avances en tecnologa de software. Al
momento, costaba alrededor de $500 millones desarrollar un sistema operativo de la siguiente
generacin; subsecuentemente, los costos marginales eran cercanos a cero. Segundo, Apple se
comprometi a cambiar los microprocesadores de Motorola por el nuevo chip PowerPC de IBM,
mientras que IBM acord licenciar su tecnologa a Motorola con el propsito de garantizarle a Apple
una segunda fuente. Sculley crea que el PowerPC podra ayudar a Apple a sobrepasar a Intel.
Tercero, Apple e IBM formaron otra compaa conjunta denominada Kaleida para crear un lenguaje
comn para aplicaciones multimedia. Uno de los proyectos de Kaleida era introducir software para
decodificadores para televisin interactiva.
La alianza de Apple con IBM fue anunciada mediante una intensa campaa publicitaria, en
octubre de 1991. En contraste, un segundo esfuerzo de cooperacin que inclua a Intel y a Novell se
mantuvo en estricto secreto. A principios de 1992, Sculley autoriz una accin secreta, cuyo nombre
en cdigo era Star Trek, con el fin de reprocesar el sistema operativo de Mac para que corriera en
chips de Intel. Para noviembre, Apple contaba con un prototipo funcional del sistema operativo de
Mac en una PC de base Intel.
Otros productos. Aunque la experiencia de Sculley era la mercadotecnia, tom el puesto de
director de tecnologa en marzo de 1990. l crea firmemente que Apple tena que cambiar las reglas
del juego para poder crecer en la dcada que se aproximaba. En su nuevo rol como gerente de
tecnologa, apoy la Newton, el primer producto nuevo dentro de la categora de lo que llam
asistentes personales digitales (PDA, por sus siglas en ingls). Sculley consideraba que la
experiencia que Apple tena en software de manejo simple, le dara a la compaa una ventaja al
tiempo que convergan computadoras y consumibles electrnicos.
Cambios internos. Sculley sostena que era esencial que bajaran sus costos para poder ser
competitivos en el mercado. En 1991, mientras la guerra de precios golpeaba a Apple, la compaa
decidi reducir su plantilla laboral en 10%. Apple tambin busc trasladar gran parte de su
produccin a subcontratistas, y adopt una lnea ms dura hacia socios distribuidores y de
desarrollo. Sin embargo, estas acciones no fueron suficientes para sostener la rentabilidad de Apple.
Con un margen bruto alcanzando 34%, 14 puntos por debajo de su promedio en 10 aos, y la decisin
de Sculley de trasladarse diariamente desde Connecticut hacia la Costa Oeste, la junta directiva
promovi a Sculley para ocupar el cargo de presidente en junio de 1993, y design a Michael
Spindler, el presidente de la compaa, como nuevo Director General. Cinco meses despus, Sculley
renunci para ocupar el cargo de Director General de Spectrum Technologies, una empresa pequea
de telecomunicaciones en Connecticut. Despus de tres meses, argumentando que haba sido
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engaado, Sculley dej Spectrum en medio de una investigacin conducida por la Comisin de
Valores (SEC: Securities and Exchange Commission). Ms tarde se uni a sus dos hermanos para
establecer una empresa de capital de riesgo con base en la ciudad de Nueva York.
Los aos de Spindler, 1993-1995

Spindler era un ingeniero de origen alemn que conoci a Mike Markkula mientras trabajaba en
Intel. Como el jefe de las oficinas de Apple en Europa, triplic los ingresos de su divisin entre 1988 y
1990, que lleg a alcanzar el 25% de las ventas de Apple a nivel mundial.8 Internamente, la gente vea
a Spindler como un gerente operativo de gran fortaleza, cuyo estilo prctico contrastaba con el
enfoque de alto nivel en marketing y estrategias de tecnologa de Sculley. En una de sus primeras
acciones pblicas como Director General, Spindler declar que nunca permitira que los productos de
Apple estuvieran competitivamente sobrevaluados de nuevo. Adems, intent volver a enfocar a la
compaa a sus mercados nucleares: el segmento de jardn de nios hasta secundaria y el segmento
de ediciones y publicaciones domsticas, donde Apple tena el 60% y 80% de la participacin de
mercado, respectivamente.9
Macs. Para 1994, se estimaba que Apple haba vendido 25 millones de computadoras en todo el
mundo. (Ver Anexo 4) Al paso de los aos, grupos dentro de Apple haban considerado un gran
nmero de planes para ampliar la plataforma de alcance de Mac. Estos planes incluan colocar la
interfaz de Mac por encima del sistema operativo DOS de Microsoft; migrar o reescribir el sistema
operativo de Mac para que corriera en chips de Intel (Star Trek); y permitir a otras compaas que
produjeran clones de la Mac. En enero de 1994, despus de aos de intensos debates internos,
Spindler cancel el plan para poner el sistema operativo de Mac en PCs y anunci que Apple
otorgara licencias a muchas compaas para que hicieran clones de la Mac. El precio promedio de
una licencia del sistema operativo de Mac era de aproximadamente $50 por copia.
Al mismo tiempo, Apple continu sus esfuerzos para mantenerse un paso adelante del mundo de
las compatibles de IBM. En marzo de 1994, Apple trat de reestablecerse como lder tecnolgico con
el lanzamiento de la PowerMac. La computadora ms nueva de Apple estaba basada en el
microprocesador PowerPC, que mejoraba el rendimiento de dos a ocho veces en comparacin con la
generacin anterior de computadoras Mac. En los primeros meses, los chips de PowerPC tambin
tuvieron una ventaja significativa en trminos de precio/rendimiento sobre los microprocesadores
Intel. Sin embargo, las ventajas de la PowerPC resultaron ser pasajeras, y para finales de 1994, las Mac
se estaban vendiendo por una prima de casi $1.000 sobre mquinas comparables con base Intel. En el
verano de 1995, Apple redujo sus precios en un 25%, y las ventas unitarias resurgieron. Para el otoo,
haba vuelto a ganar brevemente su posicin como el vendedor lder de PCs en los Estados Unidos.
Pero estaban claramente perdiendo el impulso: una encuesta llevada a cabo en 1995 por
Computerworld a 140 gerentes corporativos de sistemas de computacin, demostr que ninguno de los
usuarios de Windows considerara comprar una Macintosh, pero ms de la mitad de los usuarios de
Apple esperaban poder comprar una PC con base Intel.10
Spindler, al igual que Sculley, haba puesto sus esperanzas en que un nuevo sistema operativo
revolucionario podra cambiar la situacin, pero las expectativas de un avance decisivo se
desvanecan rpidamente. A finales de 1995, Apple e IBM se separaron en Taligent y Kaleida.
Despus de haber gastado de $550 millones a $600 millones, ninguna de las partes quera conectarse a
la nueva tecnologa.11 IBM se mantuvo comprometida con UNIX, OS/2, y Windows como sus
sistemas operativos ms importantes, mientras que Apple continu enfocndose a mejorar el sistema
operativo de la Mac.
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Expansin Internacional. Spindler estableci como un objetivo clave para Apple el crecimiento a
nivel internacional. En 1992, 45% de las ventas de la compaa provenan de afuera del territorio
estadounidense. Uno de los mercados donde Apple haba gozado de un xito particular era Japn,
donde la coexistencia de mltiples estndares en materia de patentes mantuvo a la PC en niveles de
precio significativamente superiores que en el resto del mundo. En 1993, Apple tena el 14% del
mercado japons, por abajo slo de NEC.12 Sin embargo, Fujitsu declar una batalla de precios feroz
en 1995. Aunque Apple haba bajado precios, su participacin de mercado comenz a erosionarse y
sus mrgenes brutos a colapsarse. En slo un ao, Japn se transform de ser la divisin ms rentable
de Apple a una de las menos rentables.
Spindler tambin se puso como objetivo China, uno de los mercados de computacin con
crecimiento ms rpido. Se fij una meta ambiciosa: de 15% a 16% de la participacin de mercado en
China para el ao 2000.13 En 1992, los consumidores chinos compraron slo 190.000 PCs: 93% eran
mquinas con base Intel y 2% de Apple. Sin embargo, los analistas predijeron que China adquirira 50
millones de PCs anualmente para el ao 2010, lo que la converta en uno de los mercados ms
grandes en el mundo. Adems, el software de Apple era considerado como el que ofreca la mejor
solucin para manejar los caracteres chinos.
Cambios internos. Spindler actu rpidamente para bajar costos, anunciando a pocas semanas de
su designacin que Apple despedira a 2.500 empleados o el 16% de su fuerza de trabajo a nivel
mundial. Al mismo tiempo, redujo sus gastos en I y D a 6% de las ventas. Spindler mejor la
eficiencia y redujo los ciclos de desarrollo de 24 a 9 meses, sin embargo permanecan serios
problemas operativos. El mal pronstico y la escasez de refacciones causaron que Apple no pudiera
cubrir las demandas de sus productos ms vendidos, mientras que otras lneas de productos ms
viejos permanecan en los estantes. A mediados de enero de 1996, Apple reportaba una prdida de
$69 millones para el ltimo trimestre y anunci que 1.300 trabajadores seran despedidos.14 Dos
semanas despus, Gilbert Amelio, un director de Apple, reemplazaba a Spindler como Director
General.
Los aos de Amelio, 1996-97

Amelio, al igual que Spindler, tena antecedentes en ingeniera. Despus de revolucionar el
negocio de semiconductores Rockwell International, fue contratado para hacer lo mismo en National
Semiconductor. La junta directiva de Apple sedujo a Amelio con un paracadas doradob muy
lucrativo, con la esperanza de que pudiera repetir la magia una vez ms. Cuando Amelio lleg a la
compaa, sta estaba en un estado desesperado. El precio de las acciones estaba en su nivel ms bajo
en ms de una dcada. Amelio inmediatamente se comprometi a mejorar las operaciones a travs de
un programa de modernizacin de la lnea de produccin de Apple, reduciendo radicalmente la
nmina y volviendo a acumular las reservas de efectivo. Tambin incluy dentro del plan, empujar a
Apple a segmentos de niveles ms altos de mrgenes, tales como servidores, dispositivos de acceso a
Internet y PDA. Cuatro meses despus de su llegada, declar que Apple regresara a su histrica
estrategia de diferenciacin de precios de primera. Declar que as como MagLite haba podido
vender sus linternas a precios de primera, mucho ms altos que las linternas comunes, Apple deba
ser capaz de vender computadoras Macintosh a precios de primera sobre las PCs de base Intel.15
Macs. Los esfuerzos de Amelio para reposicionar a Apple como una marca Premium se vieron
entorpecidos por preocupaciones crecientes sobre la calidad, soporte tcnico, y disponibilidad del
b N. del T. Bonos muy altos que se otorgan a ejecutivos en caso de venta de la empresa y, por consiguiente, terminacin de su
empleo
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software. En particular, Apple tena dificultades para recuperarse del revs sufrido en 1995, cuando
dos PowerBook se incendiaron, lo que da gravemente la imagen de Macintosh. La participacin en
el mercado mundial de Apple cay de 6% a 3% bajo el mando de Amelio.16 En el mercado de la
educacin bsica, la participacin de mercado de la compaa cay de un 41% a un 27%.17 Los
ejecutivos de Apple mantuvieron sus esperanzas en que un nuevo sistema operativo restablecera el
liderazgo en la plataforma tecnolgica. Pero estos esfuerzos fueron en vano. Amelio decidi reducir
las prdidas de Apple mediante la cancelacin del ya repetidamente pospuesto sistema operativo
Mac de la siguiente generacin, que ya haba costado ms de $550 millones en I y D. En cambio, en
diciembre de 1996, anunci que Apple adquirira NeXT Software y que el fundador de NeXT, Steve
Jobs, regresara a trabajar para Apple como consultor de medio tiempo. El sistema operativo de
NeXT, NeXTStep, era lder en algunas reas tcnicas por encima de Microsoft. Sin embargo, su
participacin de mercado era muy pequea y no poda ejecutar software de Mac. Amelio consideraba
que Apple necesitara de 12 a 18 meses para crear una nueva versin de NeXTStep diseada para las
mejores computadoras Macintosh y para los servidores de red.
Otros productos. Los esfuerzos de Apple en otros mercados tambin eran titubeantes. Para
mediados de 1997 Newton tena slo el 6% del mercado de las computadoras de manoc que estaba
dominado por la Palm Pilot de 3Com (66%) y productos basados en Windows CE de Microsoft
(20%).18 Adems, Apple estaba desarrollando tecnologa para decodificadores para la siguiente
generacin de televisores, lo que tampoco auguraba xito. En diciembre de 1996, Apple y su socio
japons introdujeron el Pippin, un dispositivo de $500 que permita a los usuarios jugar juegos,
mandar correos electrnicos y navegar en la red desde un televisor. El Pippin se enfrent a una dura
competencia y vendi slo 12.000 unidades en los Estados Unidos, antes de que se abandonara el
proyecto en 1998.19
Cambios internos. Amelio contrat a todo un equipo nuevo y dirigi tres reorganizaciones de la
compaa. Retir a 2.800 empleados de la nmina, comenzando en abril de 1996, y en marzo de 1997
Apple anunciaba que otros 4.100 empleados se iran.20 A pesar de estas acciones de austeridad, Apple
perdi $1,6 billones de enero de 1996 a junio de 1997, y el precio de las acciones de la compaa
descendi al mnimo de los ltimos 12 aos. La junta directiva despidi a Amelio, y Steve Jobs, la
mente maestra de la Apple I, Apple II y de la Macintosh, se traslad de nuevo a la oficina de la
direccin general despus de 12 aos en exilio. Jobs inmediatamente contrat a una nueva junta
directiva, incluyendo a su amigo personal Larry Ellison, Director General de Oracle, y a Jerry York, el
ex-Director General de Finanzas de IBM.21 En septiembre, Jobs, quien tambin se mantuvo al mando
de Pixar Animation Studios, la compaa creadora de Toy Story y de A Bugs Life, se convirti en el
Director General interino de Apple.
Jobs saba que para que Apple pudiera sobrevivir el nuevo milenio, deba hacer un nuevo
planteamiento. La primera tarea de Jobs fue disear una estrategia que reposicionara a Apple en la
industria de las PCs en constante evolucin. La industria de las PCs haba cambiado drsticamente
desde que Jobs haba dejado su puesto en Apple en 1985. Todas las frmulas viejas ya utilizadas por
sus predecesores haban subestimado la intensidad y la rapidez con que la industria cambiaba. Jobs
no iba a cometer los mismos errores!
c N. T. En ingls se denominan handhelds y son dispositivos porttiles similares a computadoras, de menor capacidad que
ellas pero mayor que el de las agendas electrnicas
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Apple Computer 2002
La Evolucionada Industria de las PCs

En 2002, las PCs eran una industria global de $220 billones. Desde sus inicios a mitades de la
dcada de 1970, la industria haba experimentado un crecimiento explosivo, alterando de forma
dramtica el panorama de la competencia. Apple fue pionera en el uso de los primeros dispositivos
de computacin personal utilizables, pero IBM fue la compaa que introdujo las PCs en la
corriente principal. El nombre comercial y la calidad de los productos IBM le ayud a capturar la
mayor parte del mercado a principios de la dcada de 1980, incluyendo casi el 70% de las 1.000
compaas de Fortune. En ese momento, muchos clientes se rehusaban a comprar los clones
compatibles con IBM debido a temores en relacin a la calidad, la compatibilidad, la confiabilidad, y
el servicio.
El dominio de IBM en la industria de las PCs comenz a erosionarse a finales de la dcada de
1980, a medida que los compradores, cada vez ms, las vean como simples artculos de consumo.
IBM intent subir sus mrgenes mediante la construccin de una PC ms caracterstica de su marca,
pero por el contrario, perdi ms de la mitad de su participacin de mercado, as como su posicin de
titular del estndar para la industria. Para principios de la dcada de 1990, Wintel (los
microprocesadores de Microsoft Windows e Intel) haban reemplazado a las compatibles de IBM
como el estndar dominante. A lo largo de la dcada de 1990, miles de fabricantes, desde Compaq y
Dell hasta empresas clonadoras sin nombre, armaron PCs con base en bloques constructores
estndares de Microsoft e Intel. Para el 2002, haba ms de 400 millones de PCs instaladas alrededor
del mundo. Los Estados Unidos se mantuvieron como el mercado ms grande, representando
aproximadamente el 40% del total de los embarques, seguido de Europa Occidental (25%),
Asia/Pacfico (incluyendo Japn) (25%), y el resto del mundo (Latinoamrica, Europa del Este,
Oriente Medio, frica y Canad) (10%).22 El crecimiento anual unitario de PCs promedi
aproximadamente 15% desde mediados de la dcada de 1980. Aunque las ventas unitarias se
mantuvieron sin variaciones en 2001, siendo el peor ao en la historia de la industria, los analistas
predijeron un crecimiento de nuevo a lo largo de 2005, con los incrementos ms grandes producidos
en mercados emergentes, especialmente en Asia. Sin embargo, el crecimiento de los ingresos
remotamente pudo mantener el paso de los embarques unitarios. (Ver Anexo 5.) En mercados ms
maduros, tales como los Estados Unidos, donde el 50% de los hogares posean una PC, el lento
crecimiento estaba teniendo como efecto intensificar la competencia en cuanto al precio. Las PCs por
debajo de los $600 (que generalmente se vendan sin monitor) representaban casi el 20% de las ventas
al menudeo en los Estados Unidos. 23
La fabricacin de PCs
La PC era un dispositivo relativamente simple. Utilizando un desarmador, una persona con
relativamente poca sofisticacin tecnolgica poda armar una PC a partir de cuatro tipos de
componentes disponibles en muchas partes: un microprocesador (el cerebro de la computadora), una
placa madre (el tablero del circuito principal), un almacenador de memoria, y perifricos (el monitor,
el teclado, el ratn, etc.). Muchos productores tambin vendan las PCs en conjunto con un sistema
operativo. Mientras que la primera PC era una mquina de escritorio, para finales de la dcada de
1990 haba una gran variedad de diseos, incluyendo laptops, computadoras porttiles (notebooks),
semi-porttiles, estaciones de trabajo (computadoras de escritorio mucho ms poderosas) y
servidores (computadoras que actan como la computadora principal de las redes de PCs).
Utilizando componentes que se venden listos para ser usados, en 2002, costaba aproximadamente
$730 producir una computadora de escritorio para mercados masivos que pudiera venderse al
menudeo en $860. El nico elemento de costo elevado era el microprocesador, cuyo precio iba de $50
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hasta $500 para la versin ms moderna del chip de la clase Pentium. Los otros componentes
principales de la caja, la tabla madre, el disco duro, la memoria, el chasis, la fuente de energa, y el
empaque, costaban entre $250 y $350. El teclado, el ratn, el MODEM, la unidad de lectura de discos
compactos (CD-ROM), las unidades de disco flexible, y las bocinas llegaban a un total de entre $90 y
$140; un monitor bsico costaba alrededor de $100; y Windows 98 y la mano de obra aadan $45 y
$35, respectivamente. Un productor poda bajar el precio de venta al menudeo hasta $499, utilizando
un microprocesador menos poderoso, reduciendo la capacidad del disco duro y de la memoria, y
ofreciendo perifricos de menor calidad. O poda producir una mquina que se vendiera por $2.499
incorporando el modelo ms nuevo de microprocesador, un disco duro ms grande, ms memoria,
una unidad para DVD, un monitor de alta calidad, y software adicional, tal como el conjunto de
programas Office de Microsoft.
A medida que los componentes se volvieron cada vez ms estandarizados, los productores de PCs
redujeron el gasto en I y D. A principios de la dcada de 1980, los principales productores gastaban
un promedio de 5% de las ventas en I y D. En 2001, el promedio baj a entre 1,5% y 2%. En lugar de
hacer fuertes inversiones en I y D, cada vez ms compaas productoras de PCs buscaban
innovaciones en la produccin, distribucin, y publicidad que les diera una ventaja competitiva.
Muchas empresas, por ejemplo, contrataban fabricantes para producir ambos componentes e incluso
PCs enteras. Los contratistas en un inicio rasuraban los costos trasladando operaciones de produccin
simples a plantas flexibles, de gran volumen en ubicaciones de bajo costo. Con el tiempo, estos
contratistas incursionaron en reas ms complejas, tales como el diseo, la creacin de prototipos y la
realizacin de pruebas.
A fines de la dcada de 1990, un nuevo tipo de fabricantes grandes, con sistemas integrados
verticalmente, empezaron a armar todo para las compaas de grandes marcas. Estas compaas
estaban ubicadas principalmente en China y Taiwn donde los ndices de mano de obra eran del 10%
al 20% de los ndices de los Estados Unidos. Compaas tales como Foxconn Electronics, Mitec, FIC, y
Lite-On Electronics estaban diseando y armando computadoras bsicas en Asia, y luego terminaban
la produccin en sectores centrales geogrficos, tales como Mxico o el sur de California, que daban
servicio a Amrica.Los CPUs eran instalados cerca del mercado y embarcados inmediatamente
despus para asegurar el menor precio posible. Adems, muchos fabricantes de PCs buscaron
perfeccionar sus operaciones cambiando del modelo fabricar para almacenard al modelo fabricar
bajo pedido o configurar para un enfoque de pedidoe Si una compaa fabricaba para almacenar,
poda pronosticar ventas, compra de componentes, construir computadoras con especificaciones
predeterminadas, y acumular inventario en anticipo a las ventas. En el modelo fabricar bajo
pedido, el fabricante empezaba a construir una PC solamente despus de que reciba una orden,
basndose en la entrega justo a tiempo de partes por los proveedores ubicados cerca de la planta de
ensamble de las PCs. En el modelo de configurar para el pedido, tambin conocido como el
ensamblaje por canal, el fabricante enviaba un chasis de PC, junto con el tablero de circuito madre y
la fuente de energa, a un distribuidor. El distribuidor contaba con un inventario pequeo de
componentes para configurar la PC de acuerdo a las especificaciones del cliente, conforme llegaban
las rdenes.
Al cambiar de un modelo de fabricar para almacenar a un modelo de fabricar bajo pedido,
una compaa poda reducir potencialmente sus costos en un 10%.23 Aproximadamente la mitad de
este ahorro vena de reducciones en los costos de manejo de inventario y devoluciones de mercanca.
d N. T. En ingls dice build-to-stock y se refiere a un modelo de produccin en el que se fabrica el producto en serie.
e N. T. En ingls dice build-to-order o configure to order approach y se refiere a dos modelos de produccin en que se
fabrica o se disea el producto a solicitud del cliente.
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El resto se deba a una disminucin de los costos de proteccin de precios. Los fabricantes incurran
en estos costos al asegurar a los distribuidores contra prdidas de ingresos, resultantes de
reducciones futuras en los precios. Para fines de la dcada de 1990, estos costos se incrementaban a
medida que los precios de los componentes clave, incluyendo los microprocesadores, la memoria, y
las unidades de disco duro, caan. Se estimaba que las reducciones de los costos de componentes en
promedio alcanzaban el 1% semanal en la primavera de 1998, el doble del promedio histrico de la
industria.24 Para 2002, los costos de los componentes disminuan aproximadamente 6% al trimestre,
mientras que los precios de las PCs en ventas al menudeo bajaron en promedio del 4% al 9% por
ao.25
Compradores y distribucin
Los compradores de PCs se dividan en cuatro categoras: negocios, gobierno, educacin, y
hogares. En el mundo entero, las PCs para el hogar representaban un 40%, las de educacin un 6%, y
negocios y gobierno componan el restante 54% de la base instalada de 400 millones de PCs.26 En
2001, los negocios, pequeos y grandes, en los Estados Unidos compraron aproximadamente 60% de
todas las PCs; el gobierno y los centros educativos compraron 8% cada uno, y el mercado de los
hogares el restante.27 El principal criterio que se sigue para la compra de una PC tendi a variar para
cada segmento de mercado. Mientras que el precio era un elemento crtico para todos los sectores, los
usuarios en hogares fueron los ms sensibles al costo, en tanto que los clientes de negocios,
especialmente los de oficinas pequeas, o los de oficinas en el hogar (SOHO por sus siglas en ingls),
basaron sus decisiones en la combinacin de servicio y precio. Los compradores de centros
educativos se enfocaron en una combinacin de precio y disponibilidad de software adecuado.
En la dcada de 1980, la mayora de los compradores de PCs eran gerentes de negocios que eran
clientes de primera vez, no muy sofisticados. Debido a que la mayora de las organizaciones de
tecnologa de la informacin queran evitar la compra de PCs, los gerentes de los departamentos
corporativos generalmente tomaban sus propias decisiones. Sin embargo, muchos se intimidaban por
la tecnologa y ponan gran nfasis en el servicio, soporte tcnico, y compatibilidad en sus decisiones
de compra. En general, compraban no ms de unas cuantas PCs cada vez, y preferan comprar
marcas ya establecidas de nombre a travs de proveedores que ofrecan servicio completo. No
obstante, a principios de la dcada de 1990, conforme los clientes se volvan ms conocedores de las
PCs, surgieron una variedad de canales alternativos. Los gerentes corporativos de tecnologa de la
informacin y los departamentos de compra, que operaban con frecuencia con presupuestos muy
rgidos, comenzaron a comprar grandes cantidades de PCs directamente a fabricantes o a sus
distribuidores. Grandes almacenes, tales como Staples, Wal-Mart y Costco, servan directamente al
cliente o a los mercados de empresas pequeas. Las tiendas de rdenes por correo, que ofrecan
computadoras y perifricos con descuentos entre el 30% y el 50%, tambin vieron un gran incremento
en la demanda de estos productos. Adems, los revendedores de valor agregado (VAR, por sus siglas
en ingls) surgieron para dar satisfaccin a la demanda de negocios en crecimiento para PCs en red.
Los VAR compraban PCs de un fabricante o distribuidor y las configuraban con hardware y software
que reuniera las especificaciones del cliente. Los VAR fueron especialmente importantes para el
mercado de negocios pequeos, que representaban casi cuarta parte de los envos en los Estados
Unidos.28
A fines de la dcada de 1990, como producto de la explosin de Internet, un gran nmero de
fabricantes comenzaron a comerciar las PCs directamente a clientes a travs de la Red Mundial
(World Wide Web). Para 2001, en los Estados Unidos, aproximadamente un 40% de las PCs se
distribua a travs de canales directos. Los canales comerciales, que incluan revendedores de cuentas
corporativas, VAR independientes, integradores de sistemas y negociantes especializados en
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computacin, representaban el 25% de las ventas, al igual que los canales de venta al menudeo como
Circuit City y CompUSA. Las ventas a terceras personas por Internet representaban el resto.29 Cada
canal se enfocaba a una mezcla diferente de compradores. Los clientes de ventas al menudeo por
ejemplo, generalmente eran compradores de primera vez, en tanto que los clientes en canales directos
tendan a ser ms usuarios de poder que buscaban PCs ms sofisticadas.
Los Fabricantes de PCs

Los cuatro vendedores principales, Dell, Compaq, Hewlett-Packard, e IBM, representaban el 40% de
los embarques de PCs en el ao 2001. 30 (Ver Anexo 6.) Dell, un pionero de ventas directas, creci
explosivamente a finales de los aos 1990 hasta llegar a ser el lder del mercado mundial en 2001; en
2002, era la compaa con el crecimiento ms rpido y ms rentable de los cuatro principales
vendedores dentro del negocio de las PCs. Compaq tena toda una gama de PCs, desde
computadoras porttiles por abajo de los $1.000 hasta servidores que se vendan por decenas de miles
de dlares. Hewlett-Packard mantuvo una porcin relativamente pequea de su portafolio en las
ventas de PCs. Entre tanto, IBM, quien alguna vez tuvo el 30% del mercado, se estaba
reestructurando dramticamente para detener el deterioro de su participacin en el mercado y su
rentabilidad. Por debajo de este grupo lite haba un nmero de marcas bien conocidas, incluyendo
Acer, Fujitsu, Gateway, NEC, y Toshiba. Adems, cajas blancas, PCs que no tenan marcas
nacionales, armadas principalmente por pequeos revendedores y tiendas especializadas de ventas al
por menor, representaban el 23% del mercado en Amrica del Norte, 50% en Europa y Asia, y ms de
dos tercios en China.31 Sin embargo, desde la perspectiva de Steve Jobs, los principales retos seguan
siendo Dell, Compaq, Hewlett-Packard, e IBM. (Ver Anexo 7.)
Dell. Michael Dell empez vendiendo computadoras fuera de su dormitorio en la Universidad de
Texas-Austin en 1984. El primer producto de Dell Computer fue un clon de la PC de IBM, que se
vendi a travs de revistas de computacin por el 50% del precio de las IBM. Para el ao 2002, Dell
ofreca una lnea completa de computadoras de escritorio, computadoras porttiles, estaciones de
trabajo y servidores, adems de software, servicio, y soporte tcnico. La compaa tena $31,9 billones
en ventas, de lo que aproximadamente la mitad se haba generado a travs de su sitio de Internet. Los
ejecutivos de Dell atribuan su xito al modelo distintivo de la compaa, que se centraba en ventas
directas y en el modelo de produccin fabricar bajo pedido. Dell slo necesitaba 36 horas despus
de haber tomado la orden para enviar una computadora. En consecuencia, en 2001, Dell mantuvo 6
das de inventario, comparado con 26 de Compaq. Ahorros en costos, tales como stos, permitan a la
compaa mantener mrgenes altos mientras reduca los precios de sus rivales en un 10% a 15%.32
Adems, el modelo Dell hizo posible la oferta de productos que satisfacan de forma precisa las
necesidades de los clientes. Los clientes podan utilizar el sitio de Internet de Dell para disear la
configuracin exacta del hardware y software que requeran y enterarse inmediatamente de cunto
les costara.
Compaq. Fundada en 1982, Compaq era una de las primeras compaas y de las ms exitosas en
la venta de clones de computadoras compatibles con IBM. En 1983, Compaq gener ms de $100
millones en ingresos, marcando un rcord en los Estados Unidos por ventas en el primer ao.
Diecisiete aos despus, los ingresos se elevaron hasta $42 billones, haciendo de Compaq, que
recientemente haba adquirido Tandem Computers y Digital Equipment Corporation, la segunda
compaa de computacin ms grande del mundo. La estrategia original de Compaq era vender PCs
que ofrecan ms poder o funcionalidades a precios cercanos a las computadoras IBM. En 1986,
incluso se adelant a IBM al introducir la primera PC en utilizar el nuevo y poderoso chip 80386 de
Intel. A principios de la dcada de 1990, Compaq se tambale como producto del surgimiento de
rivales ms jvenes y agresivos que ofrecan PCs ms baratas, y servicio directo y soporte tcnico,
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elementos que no ofreca Compaq. Sin embargo, la compaa se recuper mediante la reduccin de
costos, especialmente en ingeniera, y sacando una nueva lnea de mquinas de precio bajo, as como
de servidores de ltima tecnologa. A finales de la dcada de 1990, en respuesta a nuevas presiones
provenientes de vendedores directos, Compaq de nuevo reexamin su enfoque en cuanto a la
produccin y venta de PCs. El resultado fue un modelo hbrido, que incorporaba aspectos del
enfoque utilizado por los vendedores directos. Compaq comenz a implementar programas de los
modelos fabricar bajo pedido y configurar para el pedido con el objeto de actualizar y
perfeccionar su produccin. Al mismo tiempo, la compaa, que histricamente se haba apoyado en
una vasta red de distribucin, cambi a ventas directas en 1998. A fines de 2001, Compaq declar que
el 59% de las ventas de la compaa en los Estados Unidos, provenan de ventas hechas en lnea o por
telfono.33 Aunque haba bajado sus costos de distribucin, Compaq segua luchando
financieramente. En cuanto perdi participacin ante Dell, Compaq ofreci venderse a HewlettPackard.
Hewlett-Packard (HP). Hewlett-Packard fue fundada en 1939 por dos compaeros de clase de la
Universidad de Stanford, Bill Hewlett y Dave Packard. En la dcada de 1980, la firma incluy
computadoras e impresoras a su portafolio de instrumentos electrnicos y equipo mdico. En 2001,
HP deriv 43% de sus ventas de imagen e impresin y slo el 20% de sus ingresos venan de PCs
(comparado con un 44% de Compaq). HP declar que cerca de $2 billones provenan de ventas en
lnea del 5% de sus clientes.34 A fines de la dcada de 1990, HP comenz a alejarse de su software
patentado hacia arquitectura abierta y Wintel. Adems, en parte debido a una economa poco
atractiva de las PCs, la compaa se traslad hacia el ya muy fragmentado negocio de los servicios de
tecnologa de la informacin, con un apoyo en crecimiento ms lento y mrgenes ms bajos. En 2002,
la Directora General Carly Fiorina, comenz una estrategia de ataque con la compra planeada de
Compaq, aunque tena una clara oposicin por parte de los hijos de Hewlett y Packard.
IBM. Alcanzando los $86 billones en ventas, IBM era la compaa de computacin ms grande del
mundo. Las ventas de hardware generaban 43% del ingreso, los servicios el 38%, el software
contribua con el 14%, y mantenimiento, rentas y financiamiento representaban el porcentaje restante.
Histricamente, la marca IBM haba alcanzado su integracin tanto horizontal como vertical. Esta
estrategia la haba llevado a una posicin dominante en el segmento de los servidores o
computadoras principales (mainframes). Sin embargo, la compaa fall en asegurar la propiedad de
la plataforma de PCs, en lugar de permitir a Microsoft y a Intel que tomaran el control de dos
componentes esenciales, los sistemas operativos, y el microprocesador. A mediados de la dcada de
1980, IBM ganaba entre el 25% y el 30% de los ingresos generados por el negocio de las PCs en el
mundo.35 Pero mientras que los competidores se volvan ms baratos y en algunos casos, con
productos superiores, la participacin de mercado de IBM comenz a ir en declive. En 1994, el
negocio de PCs de IBM perdi $1 billn y por primera vez dej de ocupar el lugar nmero uno a
nivel mundial de envos de PCs.36 La compaa respondi simplificando sus operaciones. Para 1997,
haba encomendado a otras compaas el armado de ms del 30% de sus computadoras de escritorio,
y a principios de 2002, acord encargar la produccin de computadoras de escritorio a Sanmina-SCI
Inc de conformidad con un acuerdo a tres aos por $5 billones.37 Adems, comenz a emparejarse con
los precios de sus rivales y a expandir la gama de productos disponibles directamente a travs de
marketing directo. A pesar de estos movimientos, el negocio de PCs de IBM se mantuvo como
prdida para los ingresos de la compaa, y su participacin de mercado se estanc en alrededor del
7%.38 Sin embargo, la compaa se mantuvo como una de las principales en computadoras porttiles,
as como en cuentas corporativas grandes.
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Proveedores y complementos
Haba dos categoras de proveedores en la industria de las PCs: los que provean productos que
tenan muchos recursos, tales como chips de memoria, unidades de disco y teclados, y aquellos que
suministraban productos que venan de un nmero reducido de recursos, en especial
microprocesadores y sistemas operativos. Los componentes de la primera categora estaban
disponibles a precios altamente competitivos. Los componentes de la segunda categora estaban
dominados por dos compaas: Intel y Microsoft.
Microprocesadores (los CPUsf). Los microprocesadores eran los cerebros del hardware de una
PC. En el ao 2002, el mercado para los chips compatibles con Intel era de aproximadamente $22
billones, comparado con menos de $1 billn para los chips PowerPC de la Mac.39 Mientras que Intel
era el nico productor del 80386 de 1986 a 1991, el mercado se volvi ms competitivo en la dcada
de 1990. AMD, IBM, TI y una variedad de compaas internacionales de semiconductores, incluyendo
Via de Taiwn, se convirtieron en competencia de Intel en los microprocesadores 386-, 486- y los de la
clase Pentium. Sin embargo, Intel se mantuvo como el lder del mercado creando una marca poderosa
con su campaa Intel Inside, lanzando nuevos productos rpidamente y bajando los precios.
Generalmente, Intel reduca los precios de los CPUs hasta en un 50% por ao. AMD atac
significativamente en la participacin de mercado en ventas al por menor de Intel a travs de una
campaa que prometa bajar los precios de Intel en un 25%. Pero los otros competidores de AMD e
Intel generalmente perdan dinero en sus negocios de microprocesadores.
Sistemas operativos. Los sistemas operativos eran grandes piezas de software que manejaban los
recursos y soportaban las aplicaciones de una PC. Microsoft dominaba el mercado de sistemas
operativos para PCs, despus del lanzamiento de la PC de IBM. En la dcada de 1980, Microsoft
vendi el MS DOS, un sistema operativo relativamente imperfecto, a fabricantes de hardware por $15
por PC. DOS era mucho ms difcil de usar que el sistema operativo de Mac, pero gan mucha
audiencia. En 1990, Microsoft comenz a retar la supremaca tcnica de Apple introduciendo el
Windows 3.0, seguido un ao despus por el Windows 3.1. Windows era una interfaz de usuario
grfica que costaba $15, adems de los $15 del DOS. Aunque Windows 3.1 fue ampliamente
adoptado, se mantuvo marcadamente inferior al sistema operativo de Mac. Fue slo hasta 1995 que
Microsoft cerr significativamente la brecha con el lanzamiento del Windows 95. Windows 95 fue un
xito al instante, vendiendo aproximadamente 50 millones de copias en su primer ao. Microsoft
recibi un promedio de $40 por cada copia vendida de Windows 95. En 1998, actualiz su sistema
operativo de nuevo con Windows 98, subiendo los precios de $45 a $50 por copia. Windows XP,
lanzado en octubre del 2001, vendi 17 millones de copias en sus primeras ocho semanas en el
mercado. Desarrollado a un costo de $1billn, los analistas estimaban que los ingresos promedio de
Microsoft estaban entre $55 y $60 por cada copia de XP. Aproximadamente el 90% de las nuevas PCs
vendidas a nivel mundial en el 2001, traan Windows 95, 98 o XP. Por el contrario, el sistema
operativo de Apple representaba slo el 3,6 % de los ingresos por nuevas licencias en el ao 2000.40
Software de aplicaciones. El valor de un sistema operativo estaba atado directamente a la
cantidad y calidad del software de aplicaciones disponibles en esa plataforma. El Apple II, por
ejemplo, fue un gran xito gracias a que soportaba el VisiCalc, la primera hoja de clculo electrnica.
Otros segmentos de aplicaciones importantes de PCs incluan procesadores de palabras, grficos de
presentaciones, bases de datos, programas de edicin, finanzas personales, educacin,
entretenimiento, e Internet. A lo largo de la dcada de 1990, el nmero de aplicaciones disponibles en
las PCs explot mientras que los precios de venta promedio del software para PCs cayeron. Microsoft
era el vendedor nmero uno de aplicaciones tanto para PCs de Macintosh como de Wintel. Sin
f CPU De sus siglas en ingls que significa Unidad Central de Procesamiento.
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embargo, decenas de miles de pequeos vendedores de software independientes (ISV, por sus siglas
en ingls) elaboraron la mayora de las aplicaciones para PCs. En el ao 2000, el software para
Windows representaba el 88% del total de software para PCs, por arriba del 81% alcanzado en 1996.
En contraste, la participacin de mercado del software de Mac cay de 11% a 5% en el mismo
periodo.41
Tecnologas alternativas
Para finales de la dcada, las PCs, inspiradas en gran parte por Apple, eran mucho ms fciles de
utilizar de lo que haban sido 20 aos antes. Tambin estaban alcanzando el rango de precios de los
artculos electrnicos de consumo por primera vez. Sin embargo, algunos analistas consideraban que
las PCs haban llegado al final del camino. Lou Gerstner dio su punto de vista de forma dramtica en
el reporte anual de IBM para 1998. En una carta dirigida a los accionistas, el presidente y director
general de IBM escribi, La era de la PCs ha terminado. Otros, como Craig Mundie, un ejecutivo de
alto nivel de Microsoft, tom una posicin ms moderada: sta no es la era posterior a las PCs; es la
era plus de las PCs.42
Muy pocos observadores predijeron que las PCs iban a desaparecer. En cambio, esperaban una
gran variedad de dispositivos de computacin ms simples que suplieran y, hasta cierto punto,
reemplazaran a la PC. Algunos de estos dispositivos, tales como la computadora de red, se
asemejaban a la PC. (La computadora de red era una mquina desmantelada que se basaba en un
servidor para almacenar datos y aplicaciones). Otros dispositivos se parecan ms a los artculos
electrnicos de consumo, incluyendo las agendas electrnicas (PDA), los telfonos inteligentes y los
decodificadores de televisin. Incluso los decodificadores de video juegos estaban siendo revendidos
como sucesores de las PCs: el dispositivo ms nuevo, el Xbox de Microsoft, permita a los clientes
reproducir discos de video digitales (DVDs), y discos compactos (CDs) y navegar en la red, adems
de jugar juegos.
Recuperacin de Apple?
Despus de regresar como lder de Apple, Steve Jobs actu rpidamente para sacudir un poco las
cosas. En agosto 6 de 1997, anunci que Microsoft haba acordado invertir $150 millones en su rival
de toda la vida y confirm su compromiso de desarrollar productos esenciales para la Mac, tales
como Office, para agosto de 2002. Mientras que los fieles a Apple protestaron, la noticia llev a las
acciones de Apple a un mximo en 52 semanas, y el consejo de administracin de Apple dio
inmediatamente su apoyo a Jobs, posponiendo la bsqueda de un Director General permanente.
Macs. Jobs, quien se haba opuesto por mucho tiempo a la clonacin, termin de forma abrupta el
programa de licenciamiento de Macintosh. Desde que se haba anunciado el primer contrato de
licencia, los clones haban alcanzado 20% de las ventas unitarias de Macintosh, mientras que el valor
de mercado de la Mac haba cado 11%.43 Convencido de que los clones estaban acabando con la base
instalada de Apple, Jobs se neg a licenciar el sistema operativo ms nuevo de Apple al mayor
fabricante de clones. Adems, Apple gast $110 millones para adquirir los activos del clonador lder,
Power Computing, incluyendo su licencia para el sistema operativo de Mac.44 Asimismo, Jobs
fortaleci y consolid la gama de productos Apple, reduciendo el nmero de lneas de 15 a 3. En
noviembre de 1997, Apple introdujo las Mac Power G3, una serie de computadoras de alta calidad
que se basaban en un nuevo poderoso chip PowerPC. Los sistemas de G3, que se enfocaban a
usuarios de negocios, tambin podan usarse como servidores de red. Los envos de Macintosh se
incrementaron en el trimestre posterior a su lanzamiento, por primera vez en dos aos. En mayo de
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1998, Apple sigui con una lnea de PowerBooks G3, que tambin fue muy bien recibida. El
PowerMac G4 Cube, sin embargo, se lanz a un precio muy alto para los consumidores, en $1.799 (sin
incluir el monitor), por lo que Apple suspendi su produccin y venta justo unos meses despus de
su lanzamiento en julio de 2000.
El mayor golpe de Jobs fue el lanzamiento de la iMac La computadora de la era del Internet
para el resto de nosotros en agosto de 1998. Con un precio de $1.299, la iMac era la primera
entrada de Apple en el mercado de bajos precios. La iMac no tena unidad para disco flexible pero
incorporaba un CPU de gama baja combinado con una unidad de CD-ROM y un mdem, todos
dentro de una caja distintiva traslcida verde-azulado y blanco. Tambin soportaba los perifricos
conecte y use, tales como impresoras, que estaban diseados para mquinas Wintel. (Las mquinas
de generaciones anteriores necesitaban perifricos construidos para la plataforma Apple.) La iMac era
Jobs en su mejor momento. Jobs inici el proyecto justo despus de haber tomado control de Apple y
presion su terminacin en slo 10 meses. En sus palabras, la iMac estaba diseada...para
proporcionar las cosas que los consumidores quieren ms: lo excitante del Internet y la simplicidad
de la Mac.45 Jobs vea a la iMac como un producto innovador, al igual que la Mac original, y
esperaba que le restableciera el brillo a la marca Apple. Para promover la iMac, Apple lanz una
campaa publicitaria de $100 millones, la ms grande que haban tenido.46 Los carteles publicitarios
alrededor de los Estados Unidos anunciaban, Pienso, luego iMac, y despus de que Apple
expandi su lnea para incluir cinco sabores de frutas (el de mora azul era el ms popular), las
iMac con colores de dulce bailaban a todo lo largo de las pantallas de televisin en el pas, al
acompaamiento musical de los Rolling Stones. Mucha publicidad gratuita, generada por el primer
nuevo producto excitante de Apple, le ayud a vender 278.000 iMac en las primeras seis semanas.
Los descuentos ofrecidos por los vendedores al menudeo subieron las ventas a 800.000 para finales de
ese ao. De acuerdo a un estudio publicado, el 32% de los compradores de iMac eran compradores
nuevos de computadoras, mientras que 13% estaban reemplazando sus mquinas Wintel.47
Tres aos y medio despus de su lanzamiento, la iMac original haba vendido ms de 6 millones
de unidades (comparado con ms de 300 millones de PCs vendidas durante el mismo periodo). En
enero de 2002, Jobs anunci una nueva iMac con un nuevo diseo futurista, incluyendo una pantalla
plana. El modelo bsico costaba $1.300, e inclua un chip PowerPC G4 de 700 mega hertz, 128 mega
bites de memoria, y una unidad de disco duro de 40 giga bites, una bocina monofnica y un
quemador de CDs incorporado a la computadora. Con dos puertos FireWire y cinco puertos USB,
Apple posicion a la nueva iMac como un concentrador o hub digital para cmaras, videocmaras,
reproductores de MP3, y otros accesorios digitales.48 Mientras que varios crticos llamaban a la nueva
iMac una continuacin de la forma fetichista de Apple, la revista Time sac una histrica portada
alabando su desempeo y diseo.49
La lnea iMac era slo el ejemplo ms generoso de los esfuerzos llevados a cabo por Jobs para
reenergizar la imagen de Apple. Poco despus de tomar control, contrat a TBWA Chiat/Day, la
agencia que dise los anuncios para la Mac original, y comenz a promocionar Apple con la rara y
original campaa Piense diferente, que presentaba visionarios iconoclastas como Albert Einstein y
John Lennon. Jobs y TBWA Chiat/Day tambin buscaron repetir su xito en el lanzamiento de la Mac
con un anuncio publicitario memorable del Super Bowl en 1984.50 Mientras que el primer anuncio
haba mostrado inteligentemente la visin de George Orwell de un futuro totalitario, poniendo a
Apple como el brioso insurgente en contra de un masivo IBM, la versin de 1999 escogi a Hal, la
computadora-hombre de la pelcula 2001, para representar a Apple.
Jobs esperaba que la imagen revitalizada de Apple atrajera un gran nmero de desarrolladores de
software independientes. Pero los ISV no recurrieron inmediatamente a Apple. Jobs haba planeado
lanzar un nuevo sistema operativo a principios de 2001 que sera incompatible con la mayora de los
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programas existentes de Mac. Mientras que Microsoft tena una base instalada enorme, muchos ISV
tenan dudas sobre el volumen de oportunidades para una nueva e incompatible Mac. Para disminuir
el problema de migracin de clientes, Jobs decidi enviar cada computadora nueva con dos sistemas
operativos: su versin vieja de sistema operativo de Macintosh (versin 9), que ejecutara aplicaciones
de Mac, as como un nuevo sistema operativo Mac OS X.51 El nuevo sistema operativo tena base
UNIX, tcnicamente avanzado, y ofreca un ambiente operativo mucho ms estable que las
plataformas anteriores de Mac.
Apple tambin redobl esfuerzos para atraer y apoyar a importantes desarrolladores, asignando a
un evangelista que cuidara de cada uno de sus socios. Algunos desarrolladores se dieron cuenta
del cambio. Apple rpidamente reclut a 400 ISV quienes se comprometieron a entregar 1.200
aplicaciones para el sistema operativo OS X. De acuerdo con un ejecutivo de alto nivel de Adobe
Systems, que vendi alrededor de $300 millones en software de Macintosh cada ao, En los ltimos
aos era imposible que un desarrollador trabajara con ellos. No podamos confiar en nada de lo que
decan. Estbamos absolutamente convencidos de que iban a morir. Sin embargo, continu, haba
habido un cambio de 180 grados desde que Jobs haba tomado el control.52 De acuerdo con Apple,
el nmero de participantes en su programa de desarrolladores se increment en un 75% en 2001, e
inclua a Unix as como a los desarrolladores tradicionales de Mac.53
Otros productos. En febrero de 1998, Jobs cerr dos divisiones que fabricaban la Newton de Apple
y una computadora porttil que estaba enfocada especficamente al mercado de la educacin. Apple
haba gastado aproximadamente $500 millones en el desarrollo de estos productos en un periodo de
seis aos.54 Este movimiento era parte de una campaa de Jobs para actualizar el negocio de Apple,
que tambin redujo planes de nuevos proyectos en un 70%.55 En el ao 2000, Apple se expandi al
mercado de los perifricos con dispositivos como el iPod, un reproductor de msica digital porttil
de $399, y software incluyendo el iPhoto, iMovie, y el iTunes. Todos estos productos recibieron
grandes elogios de la prensa, pero slo funcionaban con Macintosh.
Cambios internos. Jobs puso como prioridad mejorar la eficiencia operativa de Apple. Uno de sus
primeros movimientos fue eliminar los sobresueldos de la compaa, forzando a muchos empleados
a viajar en clase turista y a terminar el plan de pago sabtico tan popular de Apple. Jobs tambin
recort la organizacin de Apple, elimin unidades que duplicaban esfuerzos y centraliz la
responsabilidad de funciones, tales como marketing, en grupos a todo lo largo de la compaa.
Siguiendo con los esfuerzos de reestructuracin que haban comenzado en 1996, Apple continu con
la reduccin de personal, el cierre de instalaciones y con la contratacin externa de ciertas tareas de
produccin. Apple tambin desarroll una relacin cercana con Foxconn Electronics, cuyas oficinas
principales estaban en Taiwn, un fabricante por contrato con ingresos de $18 billones en 2001. Apple
contrat a Foxconn para la fabricacin de iMac para su distribucin a nivel mundial. Aunque sus
fbricas tendan a estar en pases menos desarrollados, Foxconn abri diversos centros de diseo en
los Estados Unidos con el fin de estar ms cerca de sus principales clientes como Cisco, Compaq, Dell
e IBM, as como Apple.
Jobs tambin renov el sistema de distribucin de Apple, eliminando miles de pequeas tiendas y
expandiendo la presencia de Apple en cadenas de tiendas nacionales. En noviembre de 1997, Apple
lanz un sitio de Internet para vender directamente a clientes de primera vez. Mientras que el sitio de
Internet no ofreca precios bajos, permita a los clientes ordenar sistemas diseados a la medida. Al
anunciar esta accin, Jobs mostr un tiro al blanco plasmado en una pintura de Michael Dell y
declar, Vamos por ti, amigo.56 A finales de 2001, la tienda en lnea de Apple constituy el 43% de
sus ventas, ya sea directamente hacia usuarios finales o a travs de vendedores.57
El 19 de mayo de 2001, Apple abri su primera tienda al menudeo de Apple Computer en
McLean, Virginia, en un intento por vender ms efectivamente de lo que poda en los almacenes de
16

Apple Computer 2002
705-S19
tiendas de electrnicos, donde las Macs competan por el espacio en los estantes con otras marcas
importantes. A fines de 2001, Apple posea 27 tiendas en ciudades principales y en centros
comerciales populares a lo largo de los Estados Unidos, y planeaba construir 73 ms en los siguientes
aos. En el ltimo trimestre del 2001, Apple perdi $8 millones con ventas por $48 millones. Los
crticos comparaban a la incursin de Apple en la venta al menudeo a las arruinadas tiendas Country
Stores de Gateway, donde las ventas unitarias representaban la mitad de lo que haban sido en 1998.
Gateway cerr 62 de sus 337 tiendas en 2001.58 Sin embargo, las tiendas Apple atrajeron 800,000
clientes en el mes de diciembre del 2001. Apple sostena que 40% de ellos eran clientes nuevos.
Para principios de 2002, muchos de los esfuerzos de Jobs se vieron remunerados. Apple tena $4,3
billones en caja e inversiones a corto plazo. El inventario haba bajado a menos de dos das de ventas,
y Apple haba reducido su ciclo de conversin de efectivo de 53 a 22 das. (Ver Anexo 8.) En un
momento en que otras compaas de PCs estaban reduciendo sus gastos por investigacin, Apple
increment su presupuesto para I Y D en 2001 del 5% al 8% de las ventas netas.
Sin embargo, las ventas de Apple para 2001 fueron de $5,4 billones, un 32% menos con respecto al
ao anterior. Su prdida neta de $25 millones inclua una prdida operativa de $334 millones,
compensada por $217 millones de intereses y otros ingresos y $88 millones en ganancias no actuales.
Algunos analistas atribuan el descenso de 2001 a fluctuaciones de un ciclo productivo normal antes
del lanzamiento de la nueva iMac. Otros, sin embargo, aseguraban que Apple haba perdido la fuerza
en los nichos de mercado esenciales, al tiempo que le faltaba apoyo al cliente principal. (Ver Anexo 9).
En el mercado de la educacin, por ejemplo, la participacin de mercado de Apple cay de un 46% a
un 23% entre 1995 y 2000, debido en parte a la reorganizacin mal planeada de Apple de su sistema
de ventas K-12 justo en el momento pico de la temporada de ventas a escuelas en el ao 2000.59
La estrategia de Apple para seguir adelante

Algunos observadores dudaron de la sustentabilidad del giro que dio Apple. En algunos
momentos, no quedaba claro si se estaba enfocando a un nicho de mercado bien definido o si estaba
tratando de vender a las masas. En el ao 2002, Phil Schiller, vicepresidente de marketing de
producto, a nivel mundial, identificaba tres segmentos de clientes a los que estaban enfocadas las
actividades recientes de Apple:
Primero, queremos dar un vistazo a nuestros clientes existentes, porque no queremos
perder de vista a esa base increblemente leal de 25 millones de usuarios activos de Mac. Ellos
son nuestros mejores defensores y personal de ventas. El segundo grupo son los nuevos
usuarios. Hemos encontrado que cuando se dan la oportunidad de comparar una Mac contra
una PC, nos va bastante bien, mucho mejor que nuestra participacin de mercado actual. Por
lo que la clave est en lograr que consideren una Mac. Para eso son las tiendas de ventas al
menudeo. El tercer grupo lo componen los usuarios de Windows que deciden cambiarse.
Algunas veces es una persona que alguna vez us una Mac en la escuela y luego fue forzada a
usar una PC en su lugar de trabajo. Si continuamos haciendo cosas extraordinarias, ms y ms
de este tipo de personas comprarn una Mac.60
En respuesta a estos aparentes intentos por diversificarse, un analista hizo notar lo siguiente:
Con frecuencia Apple tiene problemas al reconciliar su megalomana con un razonamiento
prctico de su propia posicin. Ellos slo se preocupan por vender al mercado horizontal y
conseguir que todos los clientes se cambien a su plataforma. Eso sera como si BMW tratara de
vender su ltimo modelo a cada hogar de Amrica. No es posible que eso suceda con la
estructura actual de Apple.61
17

705-S19
Apple Computer 2002
En el ao 2002, las mismas preguntas estaban en la mente de todo el mundo: Podr Apple
mantener su nicho de mercado y mantenerse en un estndar independiente viable? Fue esa ruta la
mejor para la compaa? Jobs, sin embargo, siempre tuvo mucha confianza en el futuro. Como lo
coment a la revista Fortune:
Tenemos uno de los dos sistemas operativos de gran volumen en el mundo. Todo el
mundo simplemente pasa esto por alto. Incluso, Microsoft considera que ofrecer un sistema
operativo es como imprimir dinero. Entonces, Dell no puede imprimir dinero. Compaq no
puede imprimir dinero. Pero Apple si puede imprimir dinero.62
18
1981
334
170
21
77
66
39
73
42
104
31
255
70
177
-2.456
27%
49%
6%
23%
12%
24%
38%
$7,13
$17,38
27,7
1.224
1986
1.902
891
128
610
274
154
576
263
109
222
1.160
138
694
-4.950
26%
53%
7%
32%
8%
15%
25%
$10,88
$21,94
16,8
2.578
1991
6.309
3.314
583
1.740
447
310
893
907
672
448
3.494
1.217
1.767
57
12.386
45%
47%
9%
28%
5%
10%
19%
$40,25
$73,25
21,9
6.650
1996
9.833
8.865
604
1.568
(1.383)
(816)
1.745
1.496
662
598
5.364
2.003
2.058
14
10.896
52%
10%
6%
16%
NM
NM
NM
$16,00
$35,50
NM
2.598
1997
7.081
5.713
485
1.286
(1.070)
(1.045)
1.459
1.035
437
486
4.233
1.818
1.200
-8.437
50%
19%
7%
18%
NM
NM
NM
$12,75
$29,75
NM
1.671
1998
5.941
4.462
310
908
261
309
2.300
955
78
348
4.289
1.520
1.642
-6.658
45%
25%
5%
15%
5%
7%
22%
$13,50
$43,75
17,5
5.540
1999
6.134
4.353
314
1.310
386
601
3.226
681
20
318
5.161
1.549
3.104
-6.960
43%
29%
5%
21%
10%
12%
19%
$14,25
$40,06
15,1
10.181
2000
7.983
5.733
380
1.546
620
786
4.027
953
33
313
6.803
1.933
4.107
-8.568
46%
28%
5%
19%
10%
12%
19%
$25,38
$75,19
10,6
8.644
Fuente: estados financieros de Apple; Datastream Internacional; Standard & Poors Compustat.
Toda la informacin es sobre la base de aos fiscales, salvo la informacin sobre el precio de las acciones, que se basa en ao calendario. El ao fiscal de Apple termina en septiembre.
NA= No disponible; NM= No es significativo.
Ventas netas
Costo de ventas
Investigacin y Desarrollo (I y D)
Ventas, generales y administrativo (V G y A)
Ingresos operativos (prdidas)
Ingresos Netos (prdidas)
Caja, equivalentes a efectivo e inversiones a corto plazo
Cuentas por cobrar, netas
Inventarios
Propiedad neta, planta y equipo
Activos totales
Pasivos actuales totales
Capital contable total
Dividendos en efectivo pagados
Empleados de tiempo completo fijos
Ventas internacionales/ventas
Margen bruto
I y D/ ventas
V G y A/ ventas
Retorno sobre ventas
Retorno sobre activos
Retorno sobre capital contable
Precio mnimo de las acciones
Precio mximo de las acciones
Ratio precio/ganancia a final de ao
Valor de mercado a final de ao
Anexo 1 Apple Computer: Informacin Financiera Selecta, 1981-2001 (millones de dlares, excepto en la informacin sobre empleados y cantidades por acciones)
2001
5.363
4.026
441
1.568
(333)
(25)
4.336
466
11
564
6.021
1.518
3.920
-9.603
44%
25%
8%
29%
NM
NM
NM
$13,63
$27,12
NM
5.443
705-S19
-19-

705-S19
Apple Computer 2002
Anexo 2 Participacin de Apple en el Mercado Mundial de Computadoras Personales, 1980-2001
Fuente: InfoCorp, International Data Corp; Dataquest, AMN AMRO
Anexo 3 Precio de las acciones ajustado al cierre diario, Apple Computer, 1980-2001
Fuente: Adaptado de Datastream International
Anexo 4 Envos y base instalada de varios microprocesadores, 1992-2002E (millones de dlares)

1992
Total de envos de Intel
Technologies
Unidades enviadas
Base instalada
Motorola (680X0)
Unidades enviadas
Base instalada
PowerPC
Unidades enviadas
Base instalada
1994
1996
1998
1999
2000
2001
2002E
30,6
122,2
47,8
211,4
76,0
347,5
105,0
542,5
140
653
156
893
146
985
165
1.115
3,9
16,5
3,9
24,9
0,8
26,8
0,2
27,5
NM
NM
NM
NM
NM
NM
NM
NM
0
0
0,8
0,8
4,0
7,8
3,5
14,1
3,4
17,5
4,6
22,1
3,1
25,2
NA
NA
Fuente: Dataquest, InfoCorp, y clculos del escritor del caso.

Nota: 5% a 10% del total de los envos de microprocesadores se consideran como productos finales diferentes a una PC.
Aproximadamente 30% a 40% de la base instalada total representa viejas tecnologas que probablemente ya no se usaban.
20

Apple Computer 2002
705-S19
Anexo 5 Precios de venta promedio de las computadoras personales, 2000-2005
Computadoras de escritorio
Computadoras porttiles
Servidores de PC
Total
2000
$1.367
2.183
5.923
$1.656
2001
$1.240
1.976
5.388
$1.517
2002
$1.124
1.849
5.175
$1.407
2003
$1.080
1.747
5.028
$1.353
2004
$1.037
1.656
4.924
$1.303
2005
$997
1.569
4.798
$1.254
CAGR,
2000-2005
-6%
-6%
-4%
-5%
Fuente: Reporte # 24501 (2001) de IDC; clculos del escritor del caso.
CAGR (por sus siglas en ingls)= Tasa de Crecimiento Anual Compuesta
Anexo 6 Mercado Mundial de Computadoras Personales, 1998-2000 (% de envos de unidades)
Compaq
IBM
Dell
Hewlett-Packard
Packard Bell NEC
Gateway
Fujitsu
Toshiba
Apple
Total de envos
(miles de unidades)
1998
1999
2000
CAGR de
Unidades
Vendidas,
14,4
8,8
8,6
6,4
4,5
4,0
3,7
3,5
3,4
14,2
8,1
10,6
6,8
5,3
4,3
5,4
2,8
3,5
13,3
7,0
11,5
8,0
4,5
4,0
5,0
3,0
3,0
1998-2000
16,1
7,8
39,7
35,1
20,8
20,8
40,5
11,9
13,5
89.824
110.643
131.145
20,8
Fuente: International Data Corp.; Infotech; clculos del escritor del caso.
CAGR (por sus siglas en ingls)= Tasa de Crecimiento Anual Compuesta
21

705-S19
Apple Computer 2002
Anexo 7 Competidores de Apple: Informacin financiera selecta, 1996-2001 (en millones de dlares)
Compaq
Utilidades totales
Costo de ventas
IyD
SGyV
Ingresos netos
Activos totales
Margen bruto
I y D/ ventas
S G y V/ ventas
Dell Computer
Utilidades totales
Costo de ventas
IyD
SGyV
Ingresos netos
Activos totales
Margen bruto
I y D/ ventas
S G y V/ ventas
Valor de Mercado a fin de ao
IBM
Utilidades totales
Costo de ventas
IyD
SGyV
Ingresos netos
Activos totales
Margen bruto
I y D/ ventas
S G y V/ ventas
1996
1997
1998
1999
2000
2001
20.009
14.855
695
2.507
1.318
12.331
4.741
7.290
26%
3%
13%
7%
20.141
24.584
17.833
817
2.947
1.855
14.631
5.202
9.429
27%
3%
12%
8%
42.771
31.169
23.980
1.353
4.978
(2.743)*
23.051
10.733
11.351
23%
4%
16%
NM
71.400
38.447
29.798
1.660
6.341
569
27.277
11.838
14.834
22%
4%
16%
1%
45.843
42.222
32.417
1.469
6.044
569
24.856
11.549
12.080
23%
3%
14%
1%
25.419
33.554
26.442
1.305
5.328
(785)
23.689
11.133
11.117
21%
4%
16%
(2%)
16.592
5.296
4.229
95
595
272
2.148
939
973
20%
2%
11%
5%
9.569
7.759
6.093
126
826
518
2.993
1.658
806
21%
2%
11%
7%
27.421
12.327
9.605
204
1.202
944
4.268
2.697
1.293
22%
2%
10%
8%
93.113
18.243
14.137
272
1.788
1.460
6.877
3.695
2.321
23%
1%
10%
8%
67.951
25.265
20.047
374
2.387
1.666
11.471
5.192
5.308
21%
1%
9%
7%
98.978
31.888
25.445
482
3.193
2.177
13.435
6.543
5.622
20%
2%
10%
7%
70.858
75.947
45.408
4.654
16.854
5.429
81.132
34.000
21.628
40%
6%
22%
7%
78.408
78.508
47.889
4.877
16.634
6.093
81.499
33.507
19.816
39%
6%
21%
8%
101.713
81.667
50.795
5.046
16.662
6.328
86.100
36.827
19.433
38%
6%
20%
8%
170.151
87.548
49.460
5.505
16.294
7.712
87.495
39.578
20.511
44%
6%
25%
9%
192.472
88.396
51.459
5.374
17.535
8.093
88.349
36.406
20.624
42%
6%
24%
9%
148.147
85.866
54.084
5.260
17.197
7.723
88.313
35.119
23.614
37%
6%
20%
9%
208.371
22

Apple Computer 2002
705-S19
1996
1997
1998
1999
2000
2001
Intel
Utilidades totales
Costo de ventas
IyD
SGyV
Ingresos netos
Activos totales
Margen bruto
I y D/ventas
S G y V/ventas
20.847
9.164
1.808
2.322
5.157
23.735
4.863
16.872
56%
9%
11%
25%
107.447
25.070
9.945
2.347
2.891
6.945
28.880
6.020
19.295
60%
9%
12%
28%
114.718
26.273
12.144
2.509
3.076
6.068
31.471
5.804
23.377
54%
10%
12%
23%
197.644
29.389
11.836
3.111
3.872
7.314
43.849
7.099
32.665
60%
11%
13%
25%
274.428
33.726
12.650
3.897
5.089
10.535
47.945
8.650
37.322
62%
12%
15%
31%
202.047
26.539
13.487
3.796
4.464
1.291
44.395
6.570
35.830
49%
14%
17%
5%
211.092
Microsoft
Utilidades totales
Costo de ventas
IyD
SGyV
Ingresos netos
Activos totales
Margen bruto
I y D/ventas
S G y V/ventas
8.671
1.188
1.432
2.973
2.195
10.093
2.425
7.543
86%
17%
34%
25%
98.752
11.358
1.085
1.925
3.218
3.454
14.387
3.610
10.777
90%
17%
28%
30%
155.965
14.484
1.197
2.798
3.845
4.490
22.357
5.730
16.627
92%
19%
27%
31%
345.826
19.747
2.814
2.970
3.953
7.785
37.156
8.718
28.438
86%
15%
20%
39%
422.640
22.956
3.002
3.772
5.176
9.421
52.150
9.755
41.368
87%
16%
23%
41%
460.771
25.296
3.455
4.379
5.742
7.346
59.257
11.132
47.289
86%
17%
23%
29%
356.806
Hewlett-Packard
Utilidades totales
Costo de ventas
IyD
SGyV
Ingresos netos
Activos totales
Margen bruto
I y D/ventas
S G y V/ventas
38.420
24.202
2.718
9.195
2.586
27.699
10.623
13.438
37%
7%
24%
7%
51.095
42.895
26.763
3.078
10.237
3.119
31.749
11.219
16.155
38%
7%
24%
7%
64.932
47.061
29.943
3.355
11.148
2.945
33.673
13.473
16.919
36%
7%
24%
6%
70.848
42.370
28.404
2.440
8.962
3.491
35.297
14.321
18.295
33%
6%
21%
7%
115.911
48.782
33.709
2.646
10.029
3.697
34.009
15.197
14.209
31%
5%
21%
7%
62.431
45.226
32.279
2.670
9.722
408
32.584
13.964
13.953
29%
6%
21%
1%
39.848
Fuentes: estados financieras de las compaas; Datastream International.

Nota: Toda la informacin es sobre la base de aos fiscales, salvo la informacin sobre el valor de mercado, que se basa en ao
calendario. El ao fiscal de Dell termina en enero, de Microsoft en junio y de Compaq, Intel, IBM y Gateway en diciembre.
a
Refleja un cargo de $3.2 billones por tecnologa en proceso de ser comprada que deriva de la adquisicin de Digital
Equipment Corp. Las cantidades que se muestra aqu para I y D generalmente excluyen esos cargos.
23

705-S19
Apple Computer 2002
Anexo 8 Fabricantes de computadoras personales: Desempeo operativo
1997
1998
1999
2000
2001
Margen bruto (%)

Apple
Compaq
Dell
Gateway
21
29
23
18
27
26
23
22
29
26
21
24
28
27
21
23
25
21
20
14
Das de inventario
Apple
Compaq
Dell
Gateway
35
28
9
18
21
28
6
13
4
25
6
10
2
24
6
12
2
26
6
16
Ciclo de conversin de
a
efectivo (das)
Apple
Compaq
Dell
Gateway
53
16
-18
12
17
21
-16
-6
-16
35
-21
-14
-34
39
-24
-3
-22
61
-11
4
Fuente: Estados financieros de las compaas.

Nota: Toda la informacin es sobre la base de aos fiscales. El ao fiscal de Dell termina en enero, de Apple en septiembre y de
Compaq y Gateway en diciembre.
a
Ciclo de conversin de efectivo = nmero de das promedio de ventas sobre inventario + nmero de das promedio de ventas
sobre cuentas por cobrar nmero de das promedio de ventas sobre cuentas por pagar.
Anexo 9 Participacin de mercado de Apple por segmento y contribucin a las utilidades
1995
Hogar
Oficina pequea
Empresa pequea
Empresa mediana
Empresa grande
Gobierno
Educacin
% Utilidad
de Apple
32,1%
12,7%
14,9%
9,4%
10,8%
2,3%
17,8%
Participacin de
mercado
8,5%
8,2%
7,1%
5,0%
4,8%
2,9%
26,0%
1998
% Utilidad
de Apple
25,9%
12,0%
16,0%
10,8%
11,5%
2,0%
21,8%
Participacin de
mercado
3,6%
3,4%
3,1%
2,0%
1,7%
0,9%
14,2%
2001
% Utilidad
de Apple
28,1%
10,5%
12,8%
7,3%
4,7%
1,2%
35,4%
Participacin de
mercado
2,6%
2,6%
2,3%
1,2%
0,6%
0,5%
13,4%
Fuente: PC Traker de International Data Corp.; analistas de la industria.

Notas: Los clculos de IDC estn basados exclusivamente en utilidades de PC y no incluyen software, ni productos listos
para usarse, ni servicios. Participacin de mercado = participacin sobre envos unitarios a nivel mundial en un ao
especfico.Oficina pequea = localidades con menos de 10 empleados; empresa pequea = localidades con 10 a 99
empleados; empresas medianas = localidades con 100 a 499 empleados; empresas grandes = localidades con ms de
500 empleados.
24

Apple Computer 2002
705-S19
Notas
1 Jai Singh, Dell: Apple Should Close Shop,,CNET News.com, 6 de octubre de 1997.
2 Louise Kehoe, Ailing Apple Unveils Link with Microsoft, Financial Times, 7 de agosto de 1997.
3 Esta discusin sobre la historia de Apple se basa mayormente en Jim Carlton, Apple: The Inside Story
of Intrigue, Egomania, and Business Blunders (Nueva York: Times Business/Random House, 1997) y
Apple Computer 1992, Harvard Business School caso no. 792-081.
4 Carlton, Apple, p. 10.
5 Informacin de Dataquest, citado en Carlton, Apple, p.11.
6 Apple Computer 1992.
7 Salvo que se atribuya de otra forma, todas las citas de los ejecutivos de Apple se sacaron de Apple
Computer 1992.
8 Carlton, Apple, p. 123.
9 Por contraste, la participacin de mercado de Apple en sociedades era slo del 6%, ibid., p.273.
10 Apple Computer 1996, Harvard Business School caso no. 796-126.
11 Charles McCoy, Apple, IBM Kill Kaleida Labs Venture,The Wall Street Journal, 20 de noviembre
de 1995.
12 Jonathan Friedland, Mac Attack, Far Eastern Economic Review, 12 de mayo de 1994.
13 Apple Computer in China, 1993, Harvard Business School caso no. 794-100.
14 Louise Kehoe, Apple Shares Drop Sharply, Financial Times, 19 de enero de 1996.
15 John Simons, A Bushel of Hope for Apple,, U.S. News & World Report, 29 de julio de 1996.
16 Jim Carlton y Lee Gomes, Apple Computer Chief Amelio Is Ousted, The Wall Street Journal, 10 de
julio de 1997.
17 Jim Davis, Apple Losing Education Share, CNET News.com, 19 de febrero de 1998.
18 Randolph Court, Apple Dumps Newton, Wired News, 27 de febrero de 1998.
19 Michael Lyster, Game Consoles Could Be New Web Device King, Investors Business Daily, 23 de
marzo de 1998.
20 Dawn Kawamoto y Anthony Lazarus, Apple Lays Off Thousands, CNET News.com, 14 de marzo
de 1997.
21 Peter Burrows, Is This Apples Grand Plan?, Business Week, 25 de agosto de 1997.
22 Anne Bui et. Al., Worldwide PC Forecast Update, 1999-2005, IDC, enero del 2001, p. 10.
23 Data de PC Data, citado en David P. Hamilton, PCs for Ander $600 Seize a Chunk of the Market,
The Wall Street Journal, 26 de marzo de 1999.
23 Robert P. Anastasi et. Al., The Computer Sales Channel, The Robinson-Humphrey Co. Inc., 25
de agosto de 1997, p. 11.
24 Robert Cihra, PC Industry Report, ING Baring Furman Selz LLC, 9 de octubre de 1998, p. 6.
25 Conversaciones con analistas de la industria, enero de 2002.
26 Digital Planet 2000, p. 46.
27 U.S. Industry and Trade Outlook 1998: Computer Equipment (Nueva York: DRI/McGraw-Hill,
Standard & Poors; Washington, D.C.: Departamento de Comercio de los Estados
Unidos/Administracin Comercio Internacional; pp. 27-12, 27-13.
25

705-S19
Apple Computer 2002
28 Comunicado de prensa de IDC, 9 de noviembre de 1998.

29 U.S. PC Channel Market Forecast and Analysis, 2001-2005, IDC, 2001. Los envos en los canales
de televentas por Internet por tercera persona, consisten en revendedores a terceras personas, tales
como CDW, Insight y PC Connection, que han surgido de la reventa tradicional por catlogo para
influenciar una mentalidad de proveedor de soluciones, un modelo de ventas, y catlogo por
tele/Red. Este canal cubre cualquier envo ordenado por correo y cualquier envo por red de ventas.
30 Quarterly PC Update, IDC, tercer trimestre 2001.
31 Stephen Shankland, Who Really Makes PCs?, CNET News.com, 9 de febrero de 1999.
32 Gary McWilliams, Whirlwind on the Web, Business Week, 7 de abril de 1997.
33 Bob Tedeschi, E-Commerce Report, The New York Times, 28 de enero de 2002.
34 Don Steinberg, Hewlett-Packard: hp.com, hpshopping.com,Ziff Davis Smart Business for the New
Economy, 1 de septiembre de 2001.
35 Informacin de InfoCorp, citado en Apple Computer 1992, p. 17.
36 Bart Ziegler, IBM Tries, and Fails, to Fix PC Business, The Wall Street Journal, 22 de febrero de
1995.
37 Raju Narisetti, How IBM Turned Around Its Ailing PC Division, The Wall Street Journal, 12 de
marzo de 1998; Bill Shope, International Business Machines: IBMs Next PC Move, ABN-AMRO, 9
de enero de 2002.
38 La unidad de Sistemas Personales de IBM perdi $992 millones (antes de impuestos) en ventas de
$12,8 billones en 1998; $161 millones en ventas de $14,3 billones en 1997; y $39 millones en ventas de
$13,9 billones en 1996.
39 David Kirkpatrick, The Second Coming of Apple, Fortune, 9 de noviembre de 1998.
40 Josh Quittner, Apples New Core: Exclusive: How Steve Jobs Made a Sleek Machine that Could
Be the Home Digital Hub of the Future, Time Magazine, 14 de enero de 2002.
41 Comunicado de prensa de Software Publishers Association, 31 de marzo de 1997. informacin de
IDC que apareci en Atlanta Journal & Constitution, 16 de agosto de 2000.
42 John Markoff, Fight of the (Next) Century: Converging Technologies Put Sony and Microsoft on a
Collision Course, The New York Times, 7 de marzo de 1999.
43 Laurie J. Flynn, Apple Sending Clone Makers Mixed Signals, The New York Times, 11 de agosto
de 1997.
44 Dawn Kawamoto, Apple Paid More Than Planned for Power, CNET News.com, 11 de mayo de
1998.
45 Comunicado de prensa de Apple Computer, 6 de mayo 1998.
46 Jim Carlton, Apple Computer Is Prepared to Launch a Massive Marketing Blitz for iMac, The
Wall Street Journal, 14 de agosto de 1998.
47 Jim Davis, Apples iMac Blossoms, CNET News.com.
48 David Pogue, For Apple, To be Flat is a virtud, The New York Times, 10 de enero de 2002.
49 Entrevista del Business Week Online con Jef Raskin (consultor de interfaz), 22 de enero de 2002; Josh
Quittner, Apples New Coew: Exlcusive: How Steve Jobs Made a Sleek Machine that Could Be the
Home Digital Hub of the Future, Time Magazine, 14 de enero de 2002.
50 El comercial de 1984 que lanz a la Mac puede verse en el web site de TBWA Chiat/Day:
http://www.chiatday.com/product/historical_work/tv/1984/1984.html.
26

Apple Computer 2002
705-S19
51 Jim Davis, OS X Is the Future for Apple, CNET News.com, 11 de mayo de 1998, Jim Davis,
Apples Computer Inc.: Initiating Coverage, Deutsche Bank, 6 de noviembre de 2001.
52 Kirkpatrick, The Second Coming of Apple.
53 Entrevista del Business Week Online con Phil Schiller (vicepresidente para marketing de producto a
nivel mundial de Apple), 22 de enero de 2002.
54 Cartlon, Apple, pp. 238, 235.
55 Pete Burrows, A Peak at Steve Jobs, Business Week, 17 de noviembre de 1997.
56 Jim Davis, Power Macs, Sales Plan Unveiled, CNET News.com, 10 de noviembre de 1997.
57 Laughlin, P. 9.
58 Monica Rivituso, Stock Watch: Gateway Country Rough Terrain, Smartmoney.com, 12 de marzo
de 2002.
59 Henry Norr, MacWorld 2002: Jobs Performance, San Francisco Chronicle, 6 de enero de 2002.
60 Entrevista de Business Week Online con Phil Schiller, 22 de enero de 2002.
61 El analista de IDC Robert Kay, citado en Crayton Harrison, Apples Strategy Questioned, The
Dallas Morning News, 8 de enero de 2002.
62 Kirkpatrick, The Second Coming of Apple.
27

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Los aos de Spindler, 1993-1995

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Los aos de Amelio, 1996-97

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La Evolucionada Industria de las PCs

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Los Fabricantes de PCs

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La estrategia de Apple para seguir adelante

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Anexo 2 Participacin de Apple en el Mercado Mundial de Computadoras Personales, 1980-2001

Fuente: InfoCorp, International Data Corp; Dataquest, AMN AMRO

Fuente: Adaptado de Datastream International

Anexo 4 Envos y base instalada de varios microprocesadores, 1992-2002E (millones de dlares)

Fuente: Dataquest, InfoCorp, y clculos del escritor del caso.

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Anexo 5 Precios de venta promedio de las computadoras personales, 2000-2005

Anexo 6 Mercado Mundial de Computadoras Personales, 1998-2000 (% de envos de unidades)

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Fuentes: estados financieras de las compaas; Datastream International.

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Anexo 8 Fabricantes de computadoras personales: Desempeo operativo

Margen bruto (%)

Fuente: Estados financieros de las compaas.

Anexo 9 Participacin de mercado de Apple por segmento y contribucin a las utilidades

Fuente: PC Traker de International Data Corp.; analistas de la industria.

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