ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

SEMANA 3

NDICE
COMUNICACIONES Y CULTURA ........................................................................................................... 3
APRENDIZAJES ESPERADOS ................................................................................................................. 3
INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 3
1. Comunicacin Y Confianza. ......................................................................................................... 4
1.1. La Comunicacin Respetuosa .............................................................................................. 5
1.2. Preguntar para aprender sobre el otro ............................................................................... 6
1.3. Preguntar Para Recibir Retroalimentacin ......................................................................... 7
1.4. Preguntar Para Aprender En Conjunto ............................................................................... 8
2. El Ejecutivo: Responsable de las Comunicaciones. ................................................................... 10
2.1. Perfil Del Lder En Comunicaciones ............................................................................... 10
3. la comunicacin organizacional ................................................................................................ 10
4. Cultura Organizacional y Recursos Humanos............................................................................ 11
4.1. Caractersticas De La Cultura Organizacional .................................................................... 11
4.2. La Cultura En Una Organizacin ........................................................................................ 11
4.3. Manifestaciones de la Cultura........................................................................................... 12
5. Tipos De Cultura Organizacional. criterios de clasificacin....................................................... 13
5.1. Fortaleza ............................................................................................................................ 13
5.2. Flexibilidad ........................................................................................................................ 13
5.3. Funcin de la cultura: Definir y mantener los roles en la organizacin. ........................... 13
5.4. Cultura Como Soporte ....................................................................................................... 14
5.5. Cultura Organizacional y sus Contribuciones ................................................................... 14
5.6. Clima organizacional y relaciones humanas...................................................................... 14
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 15
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 16

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 3

COMUNICACIONES Y CULTURA
APRENDIZAJES ESPERADOS

Comprender la importancia de las comunicaciones, en el desarrollo de una cultura

organizacional funcional y en la gestin de las personas.

INTRODUCCIN
En la vida diaria, en la cotidianidad, permanentemente el ser humano se est relacionando con
otros, en la familia, en lugares de trabajo, con amigos, vecinos, e incluso, con desconocidos.
La habilidad para establecer relaciones interpersonales indica que esa persona sabe comunicarse.
Qu es la comunicacin?
Es una necesidad de todas las personas, de todas las edades. Existen diferencias, ciertamente, en
el grado de conciencia de esa necesidad, y ella vara segn la edad, el modo de ser, la cultura y las
distintas maneras para satisfacer esa necesidad de comunicarnos.
La comunicacin es tambin una capacidad que se manifiesta a travs de las palabras, con
miradas, con gestos, en la escritura, en el dibujo y de muchas otras maneras.
Las personas se comunican para conocer, intercambiar ideas, informarse, relacionarse, expresar
afecto, cario, rabia, ayudar, entre muchas otras cosas.
Los profesionales, por ejemplo, establecen relaciones interpersonales, usando sus habilidades y
capacidades de comunicacin, en una relacin de ayuda mutua que, seguramente, en la mayora
de los casos nace espontneamente. En las relaciones con usuarios o en la misma relacin con
colegas cada uno intenta crear un clima adecuado, que permita intercambiar informacin.
Esta relacin suele pasar inadvertida, tanto para la persona que la brinda como para aquella que la
recibe, pero el hecho que cada uno entrega un espacio, con la disponibilidad para escuchar. Este
es, probablemente, uno de los elementos que contribuyen mayormente a que la vida cotidiana
sea ms agradable y los problemas ms tolerables.

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 3

En el contexto de la comunicacin en Recursos Humanos es muy importante la capacidad de

transmitir los mensajes clave de la organizacin, favoreciendo la alineacin de objetivos, el
desarrollo de una cultura funcional, la mejora de las capacidades del personal, entre otras cosas.

1. COMUNICACIN Y CONFIANZA.
Es la base del trabajo en recursos humanos para la gestin de personas y el desarrollo
organizacional.
La confianza o su falta determinan la validez de los mensajes. La confianza crea una sensacin de
seguridad que permite ser sinceros. Para desarrollar relaciones de confianza, se precisa de
comunicacin con miras al aprendizaje y al entendimiento mutuo, no al control.
Cuando las personas piensan que una peticin tiene slo una respuesta "correcta", sienten que se
las est controlando, que no se las respeta y actan con desconfianza. Entonces, tal vez, caigan en
pautas de comunicacin protectoras que consisten, por ejemplo, en decir lo que el otro quiere or.
Las personas aprenden y hacen ms cuando se las invita a participar de los desafos de una manera
ptima. Aprenden y hacen menos cuando se les infunde temor.

Por consiguiente, la tarea consiste en ayudar a que las personas con las cuales se interacta se
sientan partcipes de los desafos, y no paralizadas por el temor. Para que un trabajo se realice con
eficacia, primero hay crear confianza y luego realizar la tarea. Cuando las personas realizan juntas
una tarea en comn, no se puede dar por sentado que hay confianza entre ellas. Hay que
generarla escuchando, siendo sinceros y aceptando las diferencias. Si se percibe que otra persona
respeta nuestras ideas y modos de proceder, y desea conocernos y entendernos, sentimos
confianza. Resulta ms fcil comunicarse abiertamente con ella. Cuanto ms abierta es la
comunicacin, mayor es la confianza que se despierta en el otro.

Cuando hay confianza mutua, hay ms energa y entusiasmo para luchar por alcanzar objetivos
compartidos. Se explora, de forma ms concienzuda, los pros y contras de las ideas de los dems.
El trabajador est ms dispuesto a asumir riesgos y a probar cosas nuevas. La confianza hace
posible el aprendizaje.

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 3

Por eso es fundamental en las actuales organizaciones la solucin de problemas de forma

conjunta, la creatividad en equipo y las alianzas de beneficio mutuo. La desconfianza genera
temor. La necesidad de controlar a los dems mata la confianza.

La confianza se basa en la comunicacin bilateral, no en la unilateral. Cuando alguien ordena hacer

algo, genera el sentimiento de que no hay respeto, por lo tanto, el trabajador acta con
resistencia. Si se toma en cuenta el aporte, se genera respeto y confianza. Esto no significa que
todas las relaciones deban ser igualitarias y carentes de jerarqua.
Entre un supervisor y un empleado puede entablarse una relacin de confianza si el supervisor
obra con intenciones de lograr un entendimiento mutuo. Un gerente o un supervisor pueden
ejercer el control en su rea y, al mismo tiempo, estar abiertos a aprender de los dems.

1.1. LA COMUNICACIN RESPETUOSA

Tiene cinco cualidades vitales:
1. Busca conocer y darse a conocer. Se basa en la intencin de aprender sobre el otro y de
permitir que el otro nos conozca.
2. Es sincera y fomenta la sinceridad.
3. Acepta el derecho del otro a tener su propia opinin, que puede diferir de la nuestra.
4. Muestra empata por los sentimientos del otro.
5. Busca un terreno comn. Se concentra en las reas de concordancia o en los puntos
comunes como base para la exploracin de las reas de discrepancia.

El aspecto ms poderoso de la comunicacin es la intencin. La intencin es el mensaje implcito

en el mensaje. Aunque pocas veces se reconoce de forma directa, dice a los dems lo que
queremos. La intencin siempre se capta. La intencin de cualquier comunicacin, generalmente,
pertenece a una de dos categoras: la de querer algo del otro o la de querer aprender.

El intento de controlar a los dems siempre tiene el efecto opuesto. Tal vez, los dems cumplan
durante un tiempo, pero a la larga se abrirn menos, puesto que no confan. La intencin de
aprender sobre el otro y con el otro crea una sensacin de exploracin y descubrimiento
compartidos. Los resultados son la confianza, la creatividad y la sinergia.

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 3

Expresamos nuestra opinin o deseo e invitamos al otro a responder. Si responde afirmativamente

o est de acuerdo, lo hace por propia voluntad. No ha sido obligado, por consiguiente, est mejor
dispuesto para hacer lo que realmente ha aceptado hacer, y a hacerlo de corazn. En la
comunicacin respetuosa, ests lo mejor para transmitir opiniones y deseos sin violar el derecho
del otro a tener una opinin distinta.

El respeto por las diferencias es ms una actitud que una tcnica, pero hay ciertas conductas
relacionadas con ese respeto. El respeto se transmite escuchando con plena atencin y
demostrando comprensin del punto de vista del otro. Esto ayuda a generar confianza. En
consecuencia, ambos interlocutores se sienten ms libres de la ansiedad, de la actitud defensiva,
del temor y de todas esas emociones que debilitan la capacidad para ser productivos e ingeniosos.

1.2. PREGUNTAR PARA APRENDER SOBRE EL OTRO

Probablemente, durante un da se hagan muchsimas preguntas. Interrogar a vendedores y
proveedores sobre el precio y qu trato hacer. Se pregunta a los amigos y compaeros de
trabajo sobre sus planes, entre otras cosas.

La mayora no presta atencin a la formulacin de preguntas porque es una parte corriente y,

a menudo, inconsciente de la vida diaria.
Para renovar el valor de esta prctica tradicional, imagnese cmo sera la vida si nunca le
permitieran hacer preguntas:

Los clientes dejan de comprar sus productos y recurren a la competencia. Usted debe
adivinar las razones, porque no tiene permitido formular preguntas. Hace algunas
suposiciones, cambia su producto basndose en ellas y espera que los clientes vuelvan.
Buena suerte.

Como se ve, si no se puede obtener informacin de los dems, hay serias dificultades. Pero
hay situaciones de la vida en las que o bien acta como si no le estuviera permitido hacer
preguntas o se apresura demasiado a adoptar un modo de decir, en lugar de detenerse a

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 3

recoger ms informacin. Por eso es necesario destacar la importancia de la formulacin de

preguntas, como ejemplo fundamental de la comunicacin respetuosa.

Es esencial en la venta, la paternidad, la capacitacin de empleados, la direccin, la obtencin

de ayuda y la cooperacin de los dems. El hecho de preguntar demuestra inters en la otra
persona. Ayuda a generar confianza. Tiende a diluir la resistencia del otro, puesto que se
siente ms seguro, menos defensivo v ms relajado. Tambin brinda informacin importante
sobre la otra persona, que puede resultar muy til en la resolucin de problemas, el servicio al
cliente, las ventas o las negociaciones.

1.3. PREGUNTAR PARA RECIBIR RETROALIMENTACIN

La formulacin de preguntas puede resultar til para aprender de los dems la repercusin que
pueden tener sobre ellos acciones o lo que hacer para ser ms eficaces. Cuando se busca
retroalimentacin se demuestra una sincera intencin de aprender.

A menudo, en un puesto de autoridad, las personas no se animan a hacer observaciones

espontneas sobre las conductas. Hay que hacer saber que se necesita esa retroalimentacin.
Hgase las siguientes preguntas:
1. Qu sentimiento predomina en m cuando pienso en la posibilidad de que otros me digan
cmo repercuten mis acciones en ellos?
2. Alguna vez le he preguntado a la gente qu repercusin tienen en ellos mis acciones o mi
estilo?
3. Cuando pregunto, realmente tengo la intencin de que me digan la verdad?
4. Est bien recibir retroalimentacin de los superiores, pero no de los subordinados (o a la
inversa)?
5. Lo considero una parte de mi trabajo?
6. Alguna vez me he beneficiado realmente con la retroalimentacin?
7. Qu me interesa ms or sobre mi desempeo y mi estilo?
8. Recibo mejor la retroalimentacin positiva o la crtica?
9. Tomo la retroalimentacin sobre mi desempeo como una enunciacin sobre mi aptitud
como persona?

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 3

10. Qu tendra que aprender para no tomarme las cosas en forma personal?

Cuando alguien le da retroalimentacin porque usted se lo pide, esto contribuye a crear un

vnculo entre los dos. Si la retroalimentacin es negativa y usted la recibe abiertamente,
puede tener un efecto an ms beneficioso. Puede ayudar a la otra persona a desprenderse
del sentimiento negativo que tal vez tena.

Por consiguiente, la retroalimentacin es una herramienta muy importante para deshacerse

de la carga emocional que a menudo se acumula en una relacin. La capacidad para dar
retroalimentacin espontneamente es tan importante como la capacidad de estar abierto a
recibirla.

1.4. PREGUNTAR PARA APRENDER EN CONJUNTO

Qu pasa si usted y un compaero de trabajo han tenido una relacin satisfactoria, pero luego
algo sale mal y se interrumpe la comunicacin?
Quizs uno se sienta decepcionado por un acuerdo que no se cumpli o por la falta de eficacia. Tal
vez, se hayan herido los sentimientos de alguien o quiz ninguno de los dos sepa quin caus el
problema.
En caso de que esto ocurra, sugiera una reunin entre ambos y traten de llegar a un acuerdo
sobre ese tema mediante la formulacin de preguntas y la atencin activa. Comience diciendo
que, como esa relacin es tan importante y como algo parece estar interponindose en el camino
de la comunicacin que fue satisfactoria, le gustara que exploraran juntos las posibles razones
que explicasen el cambio producido en su relacin.

Luego uno de ustedes debe comenzar a expresar su opinin sobre el asunto mientras el otro
pregunta para que surjan ms sentimientos o informacin y presta atencin activa o reflexiona
sobre lo que oy para demostrar que oye lo que el otro siente.

Es esencial que las dos personas se tomen el mismo tiempo para expresarse y que quede claro
desde el principio que su propsito es el entendimiento mutuo.

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 3

La empata es la experiencia de ponerse en el lugar de otro y de ver el mundo a travs de sus ojos.
Cuando se logra empata por otra persona, siente: "l (ella) est conmigo, me entiende". Esto la
ayuda a sentirse ms capaz de confiar y de abrirse.

Al demostrar empata, no es necesario que abandonar el punto de vista si difiere del de otro.
Basta con hacerlo a un lado, momentneamente, mientras nos concentramos en los sentimientos
y las opiniones del otro. La mejor tcnica para desarrollar empata es la atencin activa, que
consiste en reformular las palabras y los sentimientos del hablante. Escuche tratando de captar lo
que siente la otra persona y reformlelo, para ver si es correcto. Si no puede pescar el
sentimiento, seleccione las palabras o frases clave que capten el sentido del mensaje y
reformlelas. Luego pregunte si las ha escuchado correctamente.

Las personas necesitan un oyente hbil en pocas de estrs. Si ante nuestra frustracin las
personas expresan empata, nos sentimos ms abiertos y dispuestos a confiar. Esto nos ayuda a
confiar ms en nosotros mismos, en nuestros propios recursos internos. Las personas se hacen
cargo de las soluciones que ellas mismas contribuyen a descubrir. Esto las compromete ms a
esforzarse para que funcionen.

La empata es muy til para ayudar a los dems a hacerse cargo de s mismos y a poner lo mejor de
su creatividad. La comunicacin respetuosa genera confianza y expulsa el miedo. Como hemos
visto, el miedo es lo que nos impide aprender. Cuando sentimos temor, adoptamos
automticamente pautas de comunicacin destinadas a protegernos de la prdida o del dolor. El
nico problema es que nuestra proteccin tambin nos cierra la posibilidad de seguir
aprendiendo. Si no estamos abiertos al aprendizaje, es poco probable que desarrollemos
estrategias ms ingeniosas y, por lo tanto, ms autoconfianza. Nuestros temores se hacen
realidad... porque no podemos probar nada nuevo.

No es necesario que un prncipe tenga todos las virtudes, pero es indispensable que parezca
tenerlas. Maquiavelo.

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 3

2. EL EJECUTIVO: RESPONSABLE DE LAS COMUNICACIONES.

Es el responsable de la definicin de ejes comunicacionales estratgicos, marca la pauta para el
plan, organiza las comunicaciones dentro de la estructura. Es un analista del entorno.
De esta forma, los ejecutivos pasan a ser:
Comunicadores y no solo hacedores.
Lderes antes que tcnico.s
Forjadores de cultura organizacional porque la variable comunicaciones se convierte en una
fortaleza que acompaa el proceso integral de las organizaciones.
Administradores de la comunicacin por que comunicar es administrar.

2.1.
-

PERFIL DEL LDER EN COMUNICACIONES

Humano: Con valores, actitudes abiertas para escuchar, negociar, seguro de s y de sus
conocimientos, comprensivo, tolerante y orientado a las relaciones.

Profesional: Conocimiento del entorno poltico, econmico y social, del marco legal y
financiero. Actualizado en las organizaciones, cadena de valor, recursos, procesos,
productos, mercado, clientes, relaciones y estrategias. Comunicacional: conocer sobre
teoras, tcnicas y estrategias, manejo de negociacin, conflicto, crisis.

3. LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
Visin: Es un proceso imprescindible en el desarrollo de las instituciones y organizaciones
empresariales.

Misin: Acompaar el proceso gerencial en las etapas de iniciacin, avance, progreso,

supervivencia, xito, crisis y conflicto para lograr dar valor agregado a cualquier estrategia que se
formule.

Objetivos de la Comunicacin Organizacional:

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 3

10

Contribuir a referenciar una cultura corporativa para conservar la identidad abierta al

cambio interno y externo.

Llevar a la organizacin a manejar el desarrollo humano a travs del conocimiento, la

tecnologa, la informacin y la innovacin.

Apoyo al mercadeo de productos y servicios

Extender la accin organizacional a las comunidades a travs de proyectos de informacin

y planes especficos que la comuniquen con su entorno.

4. CULTURA ORGANIZACIONAL Y RECURSOS HUMANOS

Como podemos ver, no basta la intencin de administrar al personal de manera moderna, sino
que hay condiciones acerca de cmo se comporta la organizacin, cules son sus valores,
creencias, rangos de aceptacin y formas de entender el entorno. Por lo tanto es necesario
comprender como funciona la cultura de la empresa, es decir, su dinmica, limites y proyecciones.

A continuacin ciertos componentes bsicos de la cultura que se deben considerar:

4.1. CARACTERSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

-

No es visible para quienes estn dentro de ella.

Est en un proceso de transformacin permanente.

Su cambio es imperceptible para quienes estn dentro de ella.

No puede ser cambiada por decreto.

Slo puede ser vista en virtud de una intervencin externa.

Al hacerse visible es posible iniciar un cambio dirigido.

No es fcil cambiarla.

No siempre es funcional a los objetivos de una empresa.

Extrae parte importante de sus premisas de la sociedad en la que se encuentra

(coherencia con el entorno), aunque a veces incluye premisas de otras sociedades
incorporadas de manera intencional o inconsciente.

4.2. LA CULTURA EN UNA ORGANIZACIN

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 3

11

La cultura se refleja mediante smbolos y prcticas que permiten a la gente comprender (y

compartir) las metas, les facilita una interpretacin comn de distintas situaciones, a partir de la
historia que han vivido, promueve criterios de evaluacin y juicio comn (aunque no compartidos
necesariamente, si son conocidos), para finalizar en un estado de nimo grupal que inhibe o
promueve las conductas laborales.

Este proceso se cristaliza en creencias, ideas y valores, los mismos que se convierten en un
paraguas organizacional con el que se transforman las estrategias, estructuras y recursos.

4.3. MANIFESTACIONES DE LA CULTURA

Escenarios Culturales
- Ritos y ceremonias. Fiesta de los 10 aos. Anuario, etc.
- Ritos de ingreso, renovacin e integracin.
- Historias. Socializacin de las personas.

Hroes, leyendas, mitos:

Smbolos. La foto del mes. La piocha o corbata, etc.
Lenguaje. Cada organizacin tiene sus propias palabras y significados, como en ciertas industrias
donde el viejo puede tener 24 aos.
Vestuario. El uniforme o el no uniforme como demostracin de los valores.

La cultura se manifiesta tambin en:

Diseo y estructura organizacional. La nomenclatura utilizada o la dependencia de las unidades
como factor de poder o inters en un rea.
Uso y concepto del tiempo y el espacio. Las oficinas grandes relacionadas con la jerarqua ms
que con la funcionalidad.
Textos oficiales. Declaraciones, reglamentos, documentos.

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 3

12

5. TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL. CRITERIOS DE

CLASIFICACIN
5.1. FORTALEZA
Intensidad con que las premisas de la cultura son compartidas en la organizacin. Culturas fuertes,
slidas, integradas. Organizaciones con fuertes culturas: explcita (Bellsouth), o implcita
(organismos pblicos, MOP, Banco Estado)
Culturas dbiles, difusas, fragmentadas (fusionadas).
Organizaciones nuevas, con acelerado crecimiento de personal o con alta rotacin en los
cargos.

5.2. FLEXIBILIDAD

Facilidad para adaptarse y cambiar de las culturas.

No necesariamente una cultura fuerte es ms flexible o fcil de cambiar que una

cultura dbil.

5.3. FUNCIN DE LA CULTURA: DEFINIR Y MANTENER LOS ROLES EN

LA ORGANIZACIN.
Definir y mantener los roles en la organizacin.
1. Cultura del rol: Identificar las metas de las organizacin con las metas individuales de los
trabajadores, como en una empresa orientada hacia la venta o servicio al cliente.
2. Cultura del poder: Sostener la organizacin bajo el principio de la autoridad y la obediencia
a los que detentan el poder, como en las organizaciones militares o religiosas.
3. Cultura del logro: Mantener la organizacin de acuerdo al compromiso que sus miembros
adquieren en el marco de relaciones personales, como en las organizaciones sociales o
comunitarias.

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 3

13

5.4. CULTURA COMO SOPORTE

A nivel de pases, continentes o zonas geogrficas, tambin es posible distinguir la dominancia de
aspectos culturales que identifican un tipo de empresas, situacin que va ms all de las
caractersticas de quienes las componen. Por ejemplo, una organizacin que es filial de una
empresa europea, con trabajadores chilenos, es percibida distinta a otra del mismo rubro cuyos
directivos son sudamericanos, y entre ellos tambin existen diferencias si son chilenos, argentinos
o brasileos.

5.5. CULTURA ORGANIZACIONAL Y SUS CONTRIBUCIONES

Una de las principales contribuciones, que entrega una cultura definida a los trabajadores, es
dotar de sentido al proyecto. La capacidad de poder transmitir la Visin, Misin e Identidad de la
organizacin significa un gran aporte en la alineacin estratgica de los mismos.

Tambin permite legitimar condiciones probables de trabajo en el sentido de lograr objetivos de

acuerdo a ciertos medios y estmulos.

Otro aporte es la construccin de la comunidad, propendiendo a la integracin y aceptacin de

normas, desarrollo de un clima positivo y el sentido de pertenencia.
As podemos hacer un smil con los conquistadores para concluir que existen culturas para
pioneros (los innovadores, empresas de tecnologa, comunicaciones, servicios), constructores (los
que saben hacer algo, exportadores, manufactureros y otros) y los continuadores (que deben
administrar algo, servicios pblicos, sectores tradicionales).

Es importante considerar que no es que se ignoren las iniciativas estratgicas, como que no tienen
sentido para la gente, vistas desde las viejas perspectivas culturales.
Luego, cada vez que exista una discrepancia entre cultura y cambio, siempre ganara la cultura.

5.6. Clima organizacional y relaciones humanas

Qu es lo que se busca con un proceso de cambio organizacional? Transformar el
comportamiento de las personas. Por lo tanto, resulta ms efectivo mostrar, impactar, hacer
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 3

14

sentir, y cambiar que analizar, pensar y cambiar. As, cambio organizacional es..... Un cambio
planeado en los valores, actitudes y conductas a travs de pequeos grupos y con el compromiso
de la alta gerencia, orientado por facilitadores y con un horizonte de largo plazo.

Para lograr lo anterior podemos desarrollar los 8 pasos de un cambio exitoso:

1. Crear un sentido de urgencia: La gente tiene que estar ntimamente convencida de que el
cambio es indispensable e inaplazable
2. Integrar el equipo directivo: Se debe contar con la gente con el perfil adecuado y darles el
poder que necesitan para liderar el proceso de cambio
3. Establecer la visin apropiada: Se tiene que ir ms all de las cifras y el anlisis. Hay que
generar entusiasmo y ofrecer elementos para el diseo de estrategias arriesgadas que permitan
los logros deseados
4. Comunicar para vender: El mensaje sobre la direccin del cambio ha de ser claro, creble y
sentido
5. Empoderar la accin: Se deben remover todos los obstculos en el corazn de las personas y
en la cultura de la organizacin que puedan entorpecer el cambio
6. Generar pequeos triunfos de corto plazo: Hay que mostrar resultados rpidamente. Es
importante derrotar a los escpticos, a los pesimistas y a los cnicos
7. No ceder: Pasado el entusiasmo inicial, hay que mantener la perseverancia. Enfocarse en lo
ms importante y usar eficientemente los recursos disponibles

COMENTARIO FINAL
El concepto de comunicacin es central en el desarrollo de una empresa u organizacin que quiere
sustentar sus ventajas competitivas en el conocimiento y las personas. La realidad demuestra
framente como el rumor, la incertidumbre y las malas comunicaciones son, a fin de cuentas, parte
de las trabas al desarrollo. Respeto, confianza y persistencia son parte de los valores que deben
fundar una poltica comunicacional potente y duradera.

Hemos visto que la Cultura Organizacional y el Clima Laboral son elementos importantes para el
desarrollo organizacional porque en la medida que las personas puedan utilizarlos para aumentar

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 3

15

la productividad de la organizacin, estarn por sobre el promedio del sector industrial, es decir
estarn aplicando una estrategia competitiva que les permitir crecer y desarrollarse.

Trabajar en un ambiente laboral sano, con una cultura de respeto, ser un diferencial competitivo
en el futuro.

REFERENCIAS
Adler, R. (2005). Comunicacin Organizacional: principios y prcticas para negocios y
profesiones.8 edicin. Mxico, D. F.: McGraw-Hill.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2012). Comunicaciones y cultura. Semana 3.

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 3

16