El modelo ciberntico

Hacia la auto-organizacin. Las organizaciones como

cerebros
Gloria lvarez Hernndez
27/03/2006

La organizacin y sus metforas

Profesor: JL Rodrguez

Indice
> Objetivo
> Antecedentes.
> Imgenes del cerebro.
> Las organizaciones como cerebros de proceso de la informacin
Procesos de la informacin, toma de decisiones y diseo organizacional
Ciberntica, aprendizaje y aprendiendo a aprender
Pueden las organizaciones aprender y aprender a aprender?

> Los cerebros y las organizaciones como sistemas hologrficos

Facilitando la auto-organizacin: principios del diseo hologrfico
La organizacin hologrfica en la prctica

> Ventajas y limitaciones de la metfora del cerebro

Objetivo
> Estudiar las metforas del cerebro aplicadas a las
organizaciones empresariales
Imagen del cerebro como procesador de informacin:
Modelo Ciberntico
Imagen hologrfica del cerebro aplicada a las
organizaciones

Antecedentes
> G.R.Taylor expone en su libro The Natural History of the
Mind algunas observaciones sobre las diferencias entre
los cerebros y las mquinas
> El cerebro se apoya en patrones o modelos de creciente
refinamiento y no, como hacen las mquinas
prefabricadas por el hombre, en relaciones de causa y
efecto. Esto hace que el cerebro no sea comparable a
ninguna otra cosa
> Es posible disear organizaciones de manera que
tengan la capacidad de ser tan flexibles, resistentes y
con inventiva como lo es el cerebro?

Antecedentes
> La mayor parte de nuestro pensamiento actual concibe a la
organizacin como una relacin entre partes especializadas
unidas por lneas de comunicacin, mando y control
> Modelo mecanicista vs matriz de organizacin y modelos
orgnicos
> La organizacin orgnica es la que ms probablemente se
acerca al funcionamiento del cerebro en lo que se aproxima a
un principio de auto-organizacin.
> Limitaciones en la implementacin de estas organizaciones
(Teoras de dependencia, estudios de organizaciones
orgnicas)

Metfora del cerebro

> Metfora del cerebro aplicada a la organizacin para que se promueva la
accin creativa y flexible.
Es importante que los elementos de la organizacin sean capaces de cuestionar
la conveniencia de lo que estn haciendo y modificar sus acciones tomando en
cuenta la nueva situacin. Esto requiere capacidad de auto-organizacin.

> El cerebro como una metfora obvia de organizacin si particularmente

lo que queremos es mejorar las capacidades de inteligencia
organizacional
El proceso de direccin de estrategia y control como el cerebro y el sistema
nervioso

> Nos vamos a centrar en las organizaciones como cerebros.

Imgenes del cerebro

Capaz de aprender a aprender

> Sistema de informacin procesable

> Sistema de control similar a un complejo ordenador
> Central telefnica transmitiendo informacin a travs de impulsos elctricos
> Sistema de televisin con capacidad de ensamblaje de imgenes coherentes a partir de
millones de datos separados
> Sofisticada biblioteca o banco de memoria de almacenamiento de datos de entradas y
salidas
> Sistema de reacciones qumicas que transmite mensajes
> Misteriosa caja negra que conecta estmulos y comportamientos
> Sistema lingstico operando a travs de un cdigo neural que transforma la informacin en
pensamientos, ideas y acciones por medio de reacciones qumicas y elctricas ms que
como un cdigo representado en un alfabeto que puede convertirse en un relato a travs de
palabras sencillas
> Sistema hologrfico

Las organizaciones se pueden

disear utilizando los principios
hologrficos

Indice
> Objetivo
> Antecedentes.
> Imgenes del cerebro.
> Las organizaciones como cerebros de proceso de la informacin
Procesos de la informacin, toma de decisiones y diseo organizacional
Ciberntica, aprendizaje y aprendiendo a aprender
Pueden las organizaciones aprender y aprender a aprender?

> Los cerebros y las organizaciones como sistemas hologrficos

Facilitando la auto-organizacin: principios del diseo hologrfico
La organizacin hologrfica en la prctica

> Ventajas y limitaciones de la metfora del cerebro

Las organizaciones como cerebros de procesos de la

informacin
> Si se piensa, cada aspecto del funcionamiento organizacional
depende de una forma o de otra del proceso de la informacin
> Las organizaciones son:
Sistemas de informacin
Sistemas de comunicaciones
Sistemas de toma de decisiones

> En las organizaciones mecanicistas estos sistemas son muy rutinarios

y en las matriciales y orgnicas son ms ad-hoc y flexibles
> Para comprender las organizaciones y su variedad de formas, nos
vamos a centrar en las caractersticas de las organizaciones teniendo
en cuenta los procesos de la informacin

Indice
> Objetivo
> Antecedentes.
> Imgenes del cerebro.
> Las organizaciones como cerebros de proceso de la informacin
Procesos de la informacin, toma de decisiones y diseo
organizacional
Ciberntica, aprendizaje y aprendiendo a aprender
Pueden las organizaciones aprender y aprender a aprender?

> Los cerebros y las organizaciones como sistemas hologrficos

Facilitando la auto-organizacin: principios del diseo hologrfico
La organizacin hologrfica en la prctica

> Ventajas y limitaciones de la metfora del cerebro

Proceso de la informacin, toma de decisiones y diseo

organizacional (1/2)
> Toma de decisiones
Premio Nobel Herbert Simon y otros (Aos 40) Formulacin de la toma de decisiones,
exploraron el paralelismo entre las decisiones tomadas por el hombre y por las
organizaciones:
Tanto las organizaciones como los hombres deben aceptar una frontera de lo racional, de lo que es bastante
bueno ya que ha de asumir que las decisiones estn basadas en simples normas empricas y en informacin y
en investigaciones limitadas
Estos lmites de la racionalidad estn institucionalizados en la estructura y modos de funcionamiento de las
organizaciones.
Las organizaciones, por tanto, seran como cerebros institucionalizados que fragmentan, rutinizan y limitan
los procesos de decisin para hacerlos ms manejables
Las jerarquas, las polticas, programas, planes y procedimientos normalizados ayudan a simplificar la
organizacin real

> En los ltimos 30 aos, las investigaciones de la organizacin como un proceso de

informacin se centra en cmo la organizacin trata con la complejidad y la
incertidumbre que presenta el entorno
Jay Galbraith

Proceso de la informacin, toma de decisiones y diseo

organizacional (2/2)
> Proceso de la informacin
Jay Galbraith se centra en la relacin de la incertidumbre, procesado de la
informacin y el diseo de la organizacin
Clasifica dos estrategias complementarias para tratar con la incertidumbre:
Procedimientos para reducir los requerimientos de informacin
Capacidad progresiva para procesar la informacin.

Hay otros mtodos para reducir la incertidumbre: controlar las fuentes de

abastecimientos, control de un mercado, de los recursos crticos, etc.

> Diseo organizacional

Herbert Simon sugiere que las nuevas capacidades nos llevarn a nuevas formas
organizacionales (cambios en la organizaciones estructuralmente,
espacialmente, en el liderazgo).
La introduccin de los ordenadores y microordenadores
Etiquetas radiofrecuencia. Se sustituyen las formas tradicionales de interaccin humana,
adems las organizaciones van dependiendo progresivamente de los sistemas de
informacin

> Sern ms inteligentes este tipo de organizaciones? Se puede

trascender la restriccin de la racionalidad limitada

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> Objetivo
> Antecedentes.
> Imgenes del cerebro.
> Las organizaciones como cerebros de proceso de la informacin
Procesos de la informacin, toma de decisiones y diseo organizacional
Ciberntica, aprendizaje y aprendiendo a aprender
Pueden las organizaciones aprender y aprender a aprender?

> Los cerebros y las organizaciones como sistemas hologrficos

Facilitando la auto-organizacin: principios del diseo hologrfico
La organizacin hologrfica en la prctica

> Ventajas y limitaciones de la metfora del cerebro

Ciberntica, aprendizaje y aprendiendo a aprender

> Se pueden disear sistemas capaces de aprender de forma parecida al cerebro?
> La ciberntica es una ciencia enfocada al estudio de la informacin, de la comunicacin
y el control.
Trmino acuado por Norbert Wiener, viene de kubernetes que significa gobierno del timn

> Utiliz la metfora ciberntica para caracterizar los procesos de intercambio de

informacin entre el sistema y el entorno, a travs de los cuales las mquinas y
organismos incorporan una autorregulacin del comportamiento para mantener unos
estados constantes
Ie, El mando regulador de la mquina de vapor de Watts, el ILS, termostatos caseros

> Los cibernticos nos conducen a una teora de la comunicacin y aprendizaje de cuatro
principios.
Los sistemas son capaces de sentir, controlar y explorar aspectos significativos de sus entornos
Deben ser capaces de comunicar esta informacin a las normas operativas que guan el
comportamiento del sistema
Ser capaces de detectar desviaciones significativas de las normas
Ser capaces de iniciar acciones correctivas cuando se detecten discrepancias

> Sin embargo, las habilidades de auto-aprendizaje estn limitadas por las normas
operativas y patrones. Por eso se distingue entre el proceso, aprendizaje y el grado de
aprender a aprender

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> Objetivo
> Antecedentes.
> Imgenes del cerebro.
> Las organizaciones como cerebros de proceso de la informacin
Procesos de la informacin, toma de decisiones y diseo organizacional
Ciberntica, aprendizaje y aprendiendo a aprender
Pueden las organizaciones aprender y aprender a aprender?

> Los cerebros y las organizaciones como sistemas hologrficos

Facilitando la auto-organizacin: principios del diseo hologrfico
La organizacin hologrfica en la prctica

> Ventajas y limitaciones de la metfora del cerebro

Pueden las organizaciones aprender y aprender a

aprender? (1/2)
> Los sistemas de ciberntica simple son capaces de aprender en el sentido de que
detecta y corrigen desviaciones desde normas predeterminadas pero no cuestionan si lo
que estn haciendo es apropiado. Aprendizaje de Bucle sencillo
> Los sistemas cibernticos ms complejos como el cerebro y los ordenadores ms
avanzados s tienen esta capacidad de cuestionar la importancia de las normas y de mirar
ms all, son capaces de aprender a aprender y organizarse a s mismos. Aprendizaje de
Bucle doble
> Frenos al aprendizaje de bucle doble
La organizacin burocrtica impone estructuras de pensamiento a los empleados estimulando a que
no piensen por ellos mismos
El principio de la responsabilidad burocrtica que se extiende a la responsabilidad de los
empleados en sus funciones.
En un sistema que se premia el xito y se castiga el error se incita a los empleados a ocultar los fallos del
sistema para protegerse a ellos mismos.

Vacio entre lo que se dice y lo que se haceTeora de la adopcin de Chros Argyris (Hvd) y Donald
Schon (MIT).
Tambin esto se acenta por medio de procesos sociales tales como las ideas prefijadas del grupo

Pueden las organizaciones aprender y aprender a

aprender? (2/2)
> El aprendizaje de bucle doble requiere que se cuestionen los valores y normas.
> El proceso de aprender a aprender depende de:
Habilidad para mantenerse abiertos a los cambios ocurridos en el entorno
Habilidad para cuestionar las suposiciones operativas de una forma ms bsica

> Guas para desarrollar esta orientacin al aprendizaje:

Fomentar y valorar una gestin que acepte el error y la incertidumbre como una
caracterstica de los entornos complejos y variables
Fomentar una aproximacin al anlisis y soluciones complejas que reconozca la importancia
de explorar diferentes puntos de vista
Evitar estructuras impuestas de accin sobre marcos organizados.
Objetivos claramente definidos frente a cibernticos: centrarse en definir y desafiar restriccines
Ritual ringi Un proceso de toma de decisin colectiva
Willian Ouchi. Estilo de trabajo de los directivos americanos (mecanicista) y japoneses (ciberntico)

Facilitar el desarrollo de aprender a aprender relacionando la necesidad de intervenir y

crear estructuras y procesos adecuados que ayuden a la implantacin de los principios
impuestos

Indice
> Objetivo
> Antecedentes.
> Imgenes del cerebro.
> Las organizaciones como cerebros de proceso de la informacin
Procesos de la informacin, toma de decisiones y diseo organizacional
Ciberntica, aprendizaje y aprendiendo a aprender
Pueden las organizaciones aprender y aprender a aprender?

> Los cerebros y las organizaciones como sistemas hologrficos

Facilitando la auto-organizacin: principios del diseo hologrfico
La organizacin hologrfica en la prctica

> Ventajas y limitaciones de la metfora del cerebro

Los cerebros y las organizaciones como sistemas

hologrficos
> Imagen para crear una visin de la organizacin donde las capacidades requeridas
en la totalidad estn envueltas en las partes, permitiendo al sistema a aprender y
auto-organizarse y mantener un sistema de funcionamiento incluso cuando las partes
estn aisladas
> Ideas del carcter hologrfico del cerebro:
Carcter hologrfico del cerebro: modelo de conexiones de las neuronas conectadas con
cientos de miles: permitiendo un sistema de funcionamiento general y a la vez especializado
Regiones del cerebro interdependientes y capaces de actuar en nombre de una de las otras
Las partes izquierda y derecha se combinan para producir modelos de pensamiento, dominio
de la capacidad creativa y analtico. Principio de conectividad
Cada neurona es compleja y capaz de manejar una gran cantidad de informacin.
El modelo o patrn de conectividad de las neuronas permite procesos de informacin simultneos en
diferentes partes del cerebro, receptividad simultnea de varios tipos de informacin y capacidad de
darse cuenta de lo que ocurre en cualquier otro sitio

Redundancia para potenciar el sistema hologrfico y asegurar la flexibilidad de la operacin,

para crear una capacidad excedente que permita unas actividades y funciones a desarrollar
Capacidad de autoorganizacin. Las reas no daadas emprenden las funciones de las
daadas. Esta capacidad la demostr el psiclogo G.W.Stratton

Facilitando la auto-organizacin. Principios del diseo

hologrfico (1/2)
> Bases para crear una organizacin hologrfica

Tomar el todo en sus partes

Crear conectividad y redundancia
Crear simultneamente especializacin y generalizacin
Crear capacidad de auto-organizacin

> El diseo hologrfico se basa en 4 principios interrelacionados

Principio de redundancia de funciones

Principio de variedad requerida
Principio de aprender a aprender
Principio de especializacin mnima crtica

> Fred Emery investigador de sistemas sugiri que hay dos mtodos para disear la
redundancia de un sistema:
Redundancia por partes.
Redundancia de funciones.

> Los sistemas redundantes son hologrficos cuando el todo est construido dentro de las
partes redundantes. Las partes reflejan la naturaleza del todo.
> En organizaciones, las extensin de conocimientos y cualificaciones requeridas es tanta
que no es posible que todo el mundo est cualificado en todas las cosas Variedad
requerida.
W Ross Ashby sugiere que la diversidad interna de cualquier sistema de autorregulacin debe
coincidir en variedad y en complejidad con las de sus entornos con los que tiene que tratar

Facilitando la auto-organizacin. Principios del diseo

hologrfico (2/2)
> Los principios de variedad requerida y de funciones redundantes crean sistemas que tienen la
capacidad de auto-organizacin pero para que esta capacidad pueda realizarse y asumir una
direccin coherente se necesitan los otros dos principios.
> El principio de especificacin mnima crtica pretende salvaguardar la flexibilidad: se especificar
solamente lo absolutamente necesario para que una actividad particular ocurra.
> Sin embargo el potencial de flexibilidad puede llegar a una situacin catica por lo que el principio de
aprender a aprender se desarrolla como 4 elemento del diseo: Para que un sistema hologrfico
adquiera integracin y coherencia en la resolucin de las demandas variables debe dotrsele de una
capacidad de aprendizaje.
Una de las responsabilidades de los que disean y gestionan es la de ayudar a crear un contexto de
identidad compartida y orientacin al aprendizaje

> Herbert Simon sugiere que la jerarqua es la forma en que la inteligencia limitada asume la
complejidad y que los sistemas evolucionan mucho ms rpidamente si hay formas estables
intermedias. Parbola de los dos relojeros
> Ross Ashby tiene un punto de vista similar: los sistemas complejos no adaptativos pueden tener xito
en conseguir un estado regular en un tiempo razonable a menos que los procesos ocurran de
subsistema a subsistema, siendo cada subsistema independiente del otro.
Esto sucede en los sistemas auto-organizacionales. Adoptan un modelo escalonado jerrquico en el que
conjuntos de subsistemas se ensamblan con un sistema de orden superior. Los principios hologrficos
intentan crear las condiciones para que tales patrones surjan

La organizacin hologrfica en la prctica

> Algunas organizaciones ya han comenzado a reestructurar muchas
secciones de sus operaciones utilizando estos principios: una conocida
firma de ordenadores
> En muchas empresas innovadoras de Thomas Peters y Robert
Walterman en su investigacin de la excelencia se encuentran
algunas caractersticas de los grupos autogestionados hologrficos.
Su inters se centra en la habilidad de las organizaciones para
desarrollar un sentimiento compartido de identidad, misin y cultura
corporativa.
> Ese sentimiento es por lo que son coherentes las organizaciones
hologrficas que se llevan a cabo

Indice
> Objetivo
> Antecedentes.
> Imgenes del cerebro.
> Las organizaciones como cerebros de proceso de la informacin
Procesos de la informacin, toma de decisiones y diseo organizacional
Ciberntica, aprendizaje y aprendiendo a aprender
Pueden las organizaciones aprender y aprender a aprender?

> Los cerebros y las organizaciones como sistemas hologrficos

Facilitando la auto-organizacin: principios del diseo hologrfico
La organizacin hologrfica en la prctica

> Ventajas y limitaciones de la metfora del cerebro

Ventajas de la metfora del cerebro

> Aportaciones al aprendizaje organizacional y de las capacidades de la autoorganizacin.
Practicidad: Si la idea de la metfora orgnica abogaba por la importancia de crear organizaciones
capaces de renovarse y evolucionar y as poder enfrentarse a los retos y exigencias del entorno
variable, la metfora del cerebro ofrece principios bsicos para que puedan alcanzarse
Aportan ideas de cmo deben disearse las organizaciones innovadoras: como sistemas de
aprendizaje, abiertas a la autocrtica y a las exigencia, de disear organizaciones que se puedan
auto-organizar.
Cmo la direccin estratgica facilita aprender a aprender: la idea de crear grados de libertad
dentro de los cuales la organizacin puede evolucionar teniendo en cuenta el desafo y definicin
de restricciones eludiendo lo nocivo, ms que definiendo objetivos que estrechan la
comprensin del entorno y restringen las acciones.
Gestin del conocimiento.

> Ofrece un medio mediante el cual podemos movernos ms all de la racionalidad

limitada que caracteriza a las organizaciones actuales (ie, por estar burocratizadas)
> Ayuda a pensar cmo los ordenadores y microprocesadores pueden emplearse para
facilitar nuevos estilos de organizacin

Limitaciones de la metfora del cerebro

> Conflictos importantes entre los requerimientos de aprendizaje y auto-organizacin por una
parte y las realidades de control y poder por otra parte
Cualquier movimiento fuera de la burocracia hacia la auto-organizacin tiene mayores implicaciones
para la distribucin de poder y control dentro de una organizacin
El proceso de aprendizaje requiere un grado de apertura y autocrtica que es extrao en el modelo de
direccin

> Parte emocional del cerebro olvidada en esta metfora

> El movimiento hacia la auto-organizacin debe ir acompaado por un cambio de actitudes y
valores, las realidades de poder pueden reforzarse por una inercia derivada de presunciones y
creencias

Proactividad vs Pasividad
Autonoma vs dependencia
Flexibilidad vs rigidez
Colaboracin vs competicin
Apertura vs cierre
Pregunta democrtica vs creencia autoritaria

> Este cambio de personalidad de la organizacin slo puede obtenerse al cabo de un largo
perodo de tiempo

Networked organizacions are vital for creating collective

forms of intelligence that can self-organize on a continues
basis
Gareth Morgan
http://www.imaginiz.com

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COACHING
EMPOWERMENT
CALIDAD TOTAL
REINGENIERIA
OUTSOURCING
PENSAMIENTO
ESTRATEGICO
MODELO
CIBERNETICO
BSQUEDA DE LA
EXCELENCIA
GERENCIA DEL
CONOCIMIENTO
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