resumen ejecutivo.

Mantenerse competitivo en la economa de hoy significa que las empresas deben

entregar
productos correctos al mercado ms rpido que nunca. Las metodologas giles
estn liderando el camino ayudando a los equipos de software para que entreguen
productos con ms frecuencia y con una mayor calidad significativa. Haciendo el
cambio a las prcticas giles desafa nuestras nociones tradicionales de mejores
practicas de software de ingeniera, metodologas de gestin de proyectos, y el
estilo de liderazgo. El enfoque agil impacta cada rol en un equipo de proyecto de
forma diferente y crea oportunidades para aprender nuevas habilidades y nuevas
formas de trabajar juntos.
El cambio hacia metodologas agil tiene un impacto particular significativo en el
Comunidad de Gestin de Proyectos. Las metodologas agil introduce una nuevo
marco de planificacin de proyectos e introduce nuevas formas de gestin de
tiempo, costo y alcance.
Las metodologas agiles desafan las suposiciones del Gestor del proyecto sobre la
certeza y alienta
a aceptar el cambio y gestionar el riesgo a travs de la entrega de software que ya
puede empezar a trabajar.
La colaboracin, la facilitacin, el liderazgo de estilo de servicio, entrenamiento y
formacin de equipos
se convirtieron en nuevas habilidades significativas que ayudarn al gerente de
proyecto a manejar equipos de desarrollo agil de manera efectiva. Con estas
habilidades adicionales a su disposicin, gestores de proyectos giles aprenden a
entregar mayor valor al negocio en un contexto de incertidumbre y cambio.
Introduccion.
Pasar del trabajo de proyecto tradicional al trabajo de proyecto agil impacta cada rol
funcional en un equipo de trabajo de manera diferente:
- Para los analistas de negocio (BA), gestionando con xito un proyecto agil,
depende de defi nir los requisitos en incrementos ms pequeos y trabajar ms en
colaboracin con el equipo durante toda la
vida del proyecto.
- Para jefes de proyecto, el xito de una metodologa de desarrollo agil, depende de
la adquisicin de las habilidades necesarias para planificar progresivamente un
proyecto a lo largo de su ciclo de vida en lugar de slo en el inicio. Los gerentes de
proyecto debern considerar nuevas
formas de entender el control del proyecto y los riesgos del mismo.

- Para los testers. Evolucionar a un marco gil significar el desarrollo de las

habilidades necesarias para escribir ensayos, colaborar en el diseo y validar y
verificar el software en paralelo con la codificacin.
- Para jefes de producto, la transicin con xito a los mtodos giles depende de
una colaboracin ms estrecha y la comunicacin con el equipo, ser dueo de la
visin del producto, y guiar continuamente
el equipo para construir el mejor producto posible, dada la rapidez del cambio de
objetivos de la empresa.
Este artculo explorar el impacto que las metodologas de desarrollo gil estn
teniendo en la comunidad de gestin de proyectos, Qu nuevas habilidades son
necesarias, y que necesita hacer el gerente de proyectos para facilitar la transicin.
Gestin de Proyectos tradicional.
La mayora de los proyectos tradicionales comienzan con el alcance como la
principal limitacin. El alcance a menudo viene en forma de una larga lista de
requerimientos del producto. El Gerente de Proyecto es responsable de trabajar con
los recursos, para esto debe reunir las estimaciones de cada una de las reas
funcionales afectadas por los requisitos. Estas estimaciones se realizan en horas
reales y se basan en la poca informacin sobre que requisitos sern implementados
en realidad en el software operativo. Se utilizan las estimaciones para calcular el
nmero de personas necesarias para el proyecto, y por lo tanto, cunto costar el
proyecto.
A comienzos del proyecto, el equipo cuenta con muy pocos datos reales para
estimar el tamao
del trabajo. Del mismo modo, el Gerente de proyecto no sabe especfi camente
cuales miembros del equipo sern asignados a completar el trabajo o cmo
asignarlos al proyecto. Con poca informacin acerca de la solucin actual, o quien la
realizar, determinar una fecha de finalizacin fiable es casi
imposible. Los gerentes de proyecto crean un cronograma del proyecto con la
limitada informacin
disponible y hacen su mejor esfuerzo para que el proyecto cumpla con lo acordado
anteriormente.
Este enfoque no ha demostrado ser un indicador fiable para determinar el tamao
del proyecto,
la duracin, o el xito y hace que el objetivo de la previsible planificacin de
proyectos sea casi imposible. Para complicar an ms el problema, este enfoque
asume que se conoce perfectamente los requisitos y no lo hace fcilmente
adaptarse a los cambios, debido a los costos irrecuperables invertidos en la
planificacin por adelantado.

Explicacion de la gestin de un proyecto de desarrollo agil.

La gestin de un proyecto de desarrollo agil comienza con la premisa de que el
software
proyectos son impredecibles y que la incertidumbre del mercado conducir al
cambio. La incertidumbre del mercado implica que los requerimientos necesitaran
cambiar durante la vida del proyecto, y cuanto ms incierto sea el proyecto, se
necesitar planear mas la organizacin para adaptarse. Por estas
razones, la incertidumbre hace que el alcance sea un punto de partida inadecuado
para
comenzar a evaluar las caractersticas de rendimiento del proyecto.
En cambio, los proyectos giles elevan el tiempo y costo como las principales
restricciones, que a menudo se establecen antes de que el alcance se defina. En
vez de comenzar a planificar el desarrollo con una evaluacin del alcance del
proyecto, los interesados evalan el tiempo y dinero que estn dispuestos a invertir
para sacar un producto al mercado.
Los requerimientos del desarrollo de proyecto agil se escriben como rebanadas
verticales delgadas del sistema global y son construidos de tal manera que son en
su mayora independientes, lo que les permite ser priorizados y ejecutados en
cualquier orden.
Escribiendo requisitos en pequeos incrementos independientes es fundamental
variar el alcance, considerando que el impacto hacia el equipo del proyecto sea
mnimo. Equipos agiles
comienzan a medir la rapidez con la que son capaces de
completar la delgada rebanada vertical de funcionalidad y por tanto, entienden cual
es la cantidad de requerimientos pueden ser entregados en el tiempo del proyecto
considerando tambin los costos y limitaciones.
Programacin de un proyecto agil.
Gerentes de Proyecto agil tienen que considerar dos principales indicadores de
desempeo en un proyecto de desarrollo gil: Tamao de atraso y la velocidad.
El product backlog es la lista de requerimientos para un proyecto gil. Representa
una coleccin priorizada de
ser desarrolladas por el equipo del proyecto. Los
elementos de la lista se estiman en horas ideales, das ideales, o unidades ms
abstractas como los puntos de la historia. La suma total de estas estimaciones,
independientemente de la unidad, es el tamao total del backlog. La medida de
velocidad con la que el equipo puede entregar una iteracin puede medirse en
cualquier intervalo de tiempo constante y representa el rendimiento del equipo. El
tiempo para que el proyecto se termine se calcula con la siguiente frmula:
Intervalos para completar el Proyecto = Tamao del backlog / Estimacin por
intervalo

La velocidad ideal describe la tasa a la cual el equipo debe completar las

caractersticas para ofrecer el proyecto en el tiempo y costos de restriccin
determinados por los interesados en el proyecto. La velocidad real se determina
mediante la medicin del verdadero rendimiento del equipo durante cada intervalo
de tiempo. La diferencia entre la velocidad ideal y la velocidad calculada es un
indicador primario del buen avance del proyecto en relacin con las expectativas de
la empresa. Cuanto ms cerca est la velocidad ideal de la calculada es ms
probable que el proyecto se entregue en su totalidad dentro del tiempo permitido.
Equipos con velocidad predecible pueden calcular razonablemente cuando ellos
podrn entregarr totalmente el backlog del proyecto. Si el tiempo y el costo son
restricciones arregladas, ellos pueden determinar qu caractersticas se pueden
ofrecer dentro esas limitaciones. Los equipos con velocidades inestables no son
predecibles y por lo general producen resultados variables. Equipos que calculan la
velocidad sobre el tiempo, permite al Jefe de Proyecto entender cmo varios
resultados probables del proyecto podran ocurrir.
Manejando el equipo de proyecto agil.
En metodologa agil, el equipo asume la responsabilidad de la entrega y se debera
organizarlos de una manera que se maximize su xito. El equipo cuenta con una
enorme cantidad de autonoma para decidir cmo ser realizado el trabajo. Los
gerentes de proyecto agil pueden ayudar al equipo identificando las decisiones que
pueden llevar al proyecto al xito o fracaso, tomadas por el equipo.

Para ayudar a asegurar el xito, los jefes de proyecto agil pueden establecer el contexto del
proyecto.Ellos pueden administrar el entorno del equipo, fomentar la toma de decisiones en
equipo, y promover la autonoma siempre que sea posible. Un gerente de proyecto agil espera lo
mejor de las personas, motiva al individuo, y les da respeto. Ellos ayudan a fomentar una
cultura de equipo la cual valora a las personas y fomenta las relaciones sanas.
La desventaja de esta autonoma es la entrega frecuente. El equipo hace un
compromiso con la empresa al inicio de la iteracin y son responsables de la
entrega de ese compromiso. Es importante para el gerente de proyecto agil ayudar
a establecer una cultura de trabajo y entrega con el equipo para mejorar en la
distribucin de software operativo. Para este fin, el gerente de proyecto ayuda a
establecer las polticas, procedimientos, y mtricas que impulsan el desempeo
general del proyecto
Trabajando con el equipo agil.
No todos los equipos necesitarn un dedicado gerente de proyecto. Muchos
proyectos agiles depende de miembros del equipo que puedan realizar ms de una
funcin. Un miembro del personal de desarrollo o un dueo del producto puede
servir como un gerente de proyecto para un pequeo equipo gil. Un gerente de
proyecto se le podra pedir que participe de un rol en el equipo para ayudar a cerrar
una brecha entre el equipo y el negocio o para gestionar las actividades que
ocurren fuera del propio equipo. El Gerente del Proyecto se le puede pedir que
trabaje en un proyecto gile porque existe la necesidad de definir planes de

comunicacin, un enfoque de gestin de riesgos, o para coordinar las actividades de

varios equipos que trabajan juntos para entregar un proyecto grande o cartera de
proyectos.
El Gerente de Proyecto debe convertirse en parte del equipo y hacer participar a
otros miembros en la creacin de planes y otros artefactos del proyecto. Esto ayuda
a mantener un alto entorno de confianza garantizar la participacin de miembros
del equipo. La iteracin gil comienza con un intenso perodo de colaboracin
seguido por ms interacciones entre los miembros del equipo. El gerente de
proyecto puede ayudar al equipo reuniendo los objetivos para cada iteracion,
asegurndose de que los compromisos son razonables y con base en un ritmo
sostenible, y dando un seguimiento a las medidas dentro de la iteracin e
iteraciones complementarias.

La mayora de las metodologas giles no lo definen explcitamente el papel de un

gerente de proyecto. En Scrum, muchas de las responsabilidades del gerente de proyecto fueron
distribuidas entre el rol de dueo del producto y el rol de ScrumMaster. Entendiendo los roles del
proyecto y ayudando a definir las responsabilidades, estas acciones ayudaran de manera
importante al gerente de proyecto a integrarse con otro equipo de proyecto gil establecido.
Nuevas habilidades para el gerente de proyecto agil.
El gerente de proyecto agil confa mucho ms en las habilidades de facilitacin de
las personas, que pueden tener en los proyectos tradicionales. El rol de gerente de
proyecto, es el de mediar el debate entre los miembros del equipo y ayudar a
eliminar los obstculos organizacionales que se interponen en su camino. Adems
de la facilitacin, entrenamiento y formacin de equipos, el gerente de proyecto agil
debe pensar en los procesos de desarrollo de software de nuevas formas.
La metodologa agil, anima al gerente de proyectos para desacoplar la amplitud y la
profundidad de las tcnicas de solucin y de uso, tales como la planificacin de
onda de laminacin y la elaboracin definida del progreso de los programas del
proyecto. Esto puede presentar desafos para el negocio que est acostumbrado a
completamente el tiempo definido, el costo y las limitaciones de alcance en el inicio
del proyecto. El gerente de proyecto debe aprender a comunicar como la
elaboracion progresivamente reduce el riesgo y garantiza una mejor resultado del
proyecto. Desarrollando una slida comprensin de los procesos ayudar al gerente
de proyecto agil a entender como organizar equipos agiles y determinar de una
mejor manera que habilidades son necesarias para entregar el proyecto en su
conjunto.
Comprender las dinmicas del equipo gil y la toma de decisiones tcnicas es
importante porque la gestin Proyectos agiles implica el liderazgo de equipos que
son auto-organizados. El Gerente de Proyecto acta como lder de servicio y
facilitador primario y se comporta de una manera que alienta a los equipos a llegar
a sus propias conclusiones. Estas habilidades permiten al gerente de proyecto a
aceptar las aportaciones de todos los miembros del equipo y las partes interesadas
del proyecto al mismo tiempo que obtienen su compromiso de proyectar resultados.
Metodologia agil en un proyecto tradicional.

Cambiar a una metodologia a gil a menudo no es la decisin del Gerente de Proyecto, pero
hay muchas cosas que un gerente de proyecto puede hacer para demostrar el valor de
planificacin gil para la organizacin.
Jefes de proyecto a menudo crean un documento llamado Plan de Gestin del
proyecto. Este documento describe cmo ser gestionado el proyecto, dentro de
las nueve reas de conocimiento definidas en el PMI Proyecto gestin del
conocimiento. Gran parte de la gestin de Proyecto agil puede ser descrito en el
marco de la tradicional de las reas de conocimiento de gestinde proyecto. Estos
enfoques pueden ser incluidos dentro del contexto de un documento de Gestin de
Proyectos tradicional.
A los Gerentes de proyecto a veces se les pide rastrear las actividades especficas
en el cronograma del proyecto. Estructuras de desglose del trabajo pretenden ser
basados en resultados en lugar de actividades. Los gerentes de proyecto pueden
comenzar elaborando los planes del proyecto de con entregables basados en
caractersticas. Ellos pueden definir qu caractersticas tiene que estar en el
sistema
por cuanto tiempo, incluso si estn utilizando mtodos predictivos
tradicionales.

El Diagrama de Gantt es la herramienta de programacin principal en la gestin tradicional de

proyectos de software. Una organizacin puede requerir al Gerente de Proyecto entregar un
diagrama de Gantt totalmente planificado antes de la fecha de inicio del proyecto. Los gerentes
de proyecto pueden introducir una planeacin iterativa y detallada a sus equipos, para sincronizar
el equipo con el calendario publicado. Datos recopilados durante la reunin iterativa de
planificacin se puede utilizar para actualizar y controlar el plan tradicional.
Las reuniones diarias se utilizan con frecuencia por equipos tradicionales de
proyectos y los equipos de desarrollo agil, en la gestin de proyectos de alto riesgo.
Estos controles diarios aumentan la visibilidad entre los miembros del equipo y
proporcionan informacin en tiempo real al Gerente de Proyectos sobre el progreso
de entregables del proyecto. Estas reuniones pueden ayudar a fomentar un sentido
de equipo trabajo y colaboracin y posteriormente conducir la responsabilidad
compartida para impulsar los resultados del proyecto.
Conclusion.
Obteniendo los productos adecuados al mercado ms rpido que su competencia es
ms crtico que nunca. Marcos de entrega de proyectos tradicionales no pueden
entregar lo suficientemente rpido, en situaciones de incertidumbre. La gestin de
proyectos Agiles permite a los equipos a entregar en
tiempo y dentro del presupuesto, productos con las caractersticas requeridas por el
negocio.

El gerente de proyecto puede desempear un papel clave en un proyecto gil. Para alcanzar el
xito, el gerente de proyecto tiene que cambiar su forma de pensar acerca de la gestin del
tiempo, el costo y las limitaciones de alcance y tomar un nuevo enfoque de gestin de
incertidumbre, el riesgo y el cambio. Gerentes de Proyecto deben aprender nuevas habilidades

para el desarrollo de los cronogramas del proyecto, seguimiento del progreso, y el control del
cronograma el proyecto. Ellos aprendern la importancia de colaborar con los interesados del
proyecto y el equipo. El xito depender en gran medida de la capacidad del gerente de proyecto
de aprender estos nuevos enfoques para la gestin de proyectos y de los equipos que los ofrecen.