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Sobre esta ltima cabe apreciar su influencia en el clima organizacional: el clima de las relaciones interpersonales, las condiciones fsicas del
trabajo, el salario recibido, las polticas de desarrollo de las personas y
otros factores externos que se concretan en aspectos objetivos dentro de la
organizacin, van a incidir en el clima vivido.
4.4.
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Las actitudes de los empleados son muy importantes para las organizaciones. Cuando las actitudes son negativas, ello constituye tanto un sntoma de problemas subyacentes en el clima organizacional como una
causa que puede ser el caldo de cultivo para nuevas dificultades en una
organizacin. Actitudes de rechazo pueden emerger y dar lugar a huelgas,
pasividad, absentismo y rotacin o salida de los empleados de la empresa.
Tambin pueden ser consecuencias de conflictos laborales, bajo desempeo, mala calidad de los productos y servicios, problemas disciplinarios,
entre otros. Los costes organizacionales asociados con actitudes negativas
de los empleados pueden reducir la competitividad de una organizacin.
Por el contrario, las actitudes favorables son deseables para la direccin
ya que elevan la productividad y la satisfaccin de los empleados. Pero
puede suceder que, aunque la actitud de un empleado frente a la empresa
sea positiva, las polticas que sta imparte no sean justas ni adecuadas
para el personal, lo que llevara a largo plazo a la aparicin de posibles
conflictos.
Veamos, tras esa perspectiva, los principales factores que dentro del
clima organizacional pudiramos valorar como subjetivos.
a) Autonoma. Entendida como la capacidad de la persona para tomar
decisiones asociadas directamente con sus tareas y sus responsabilidades laborales o profesionales. Este componente es individual, y, por
tanto, tiene que ver con la percepcin de la persona.
El componente autonoma es contrario y se polariza al componente
control. Podemos hablar de alta autonoma, asocindola a bajo control
y baja autonoma cuando el control ejercido es amplio.
b) Participacin. Entendida como las posibilidades de accin e influencia de cada persona en procesos colectivos (de su propio mbito, de
temas generales: calidad, mejoras, etc.).
El componente participacin se polariza con la pasividad e indiferencia. Sin embargo, pueden existir situaciones que desde el punto de
vista organizacional neutralicen actitudes de participacin y las siten
involuntariamente para la persona en el plano de la pasividad e
indiferencia al no existir canales y personas que gestionen de forma
adecuada esa participacin. Est en relacin directa con el prximo
componente.
c) Liderazgo. Capacidad interpersonal para conducir a un grupo de personas en una determinada direccin orientada a la consecucin de
objetivos especficos por medios no coercitivos. Perfil del lder o autoridad formal y tipos de relaciones que mantiene con los miembros del
equipo.
El componente liderazgo se proyecta a travs de los diferentes perfiles
o estilos de lder, cada uno de los cuales genera distintos enfoques den ITES-PARANINFO
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personas acerca de la necesidad de prcticas preventivas, deben considerarse como una prioridad de la gestin laboral, otorgndoles adems
carcter de valor organizacional dentro de la cultura de trabajo.
En caso contrario, la desatencin a esos factores provocar efectos muy
negativos en el estado de nimo de los empleados, en su identificacin con
la empresa, creando desmotivacin e insatisfaccin y degradando el clima
organizacional.
4.4.2.2. Remuneracin/salario
Cuando se habla de remuneracin/salario se alude a todo tipo de compensaciones materiales: salarios, jornales, sueldos, primas, beneficios,
incentivos, bonus, etc., que el empleado (en cualquier nivel, sea un simple
operario o un alto directivo) recibe de la empresa para la que trabaja.
Davis (1995) seala que la compensacin es la gratificacin que los
empleados reciben a cambio de su labor.
Para la inmensa mayora de las personas, su remuneracin/salario
tiene una relacin directa no slo con su nivel de vida, sino tambin con el
estatus y reconocimiento que pueden lograr dentro y fuera del trabajo. Por
ello, cabra tambin incluir este factor primordial entre los componentes
subjetivos, o sujetos a la percepcin de la persona, ya que las ideas de un
individuo acerca de una retribucin suficiente son un reflejo de su expectativa, no slo laboral, sino tambin vital. La estimacin que puede hacer
sobre una retribucin adecuada es una proyeccin tanto sobre su modo de
vida y sus necesidades personales, familiares, sociales como sobre la
tarea que realiza y su importancia para la organizacin, siendo comprensible que predominen los criterios relativos a sus necesidades sobre los
relacionados con su funcin, tareas y responsabilidad laboral.
Los elementos de referencia, como salario mnimo interprofesional,
convenios salariales, nivel o categora profesional, incluso encuestas
salariales de sector econmico, o aun de puestos de trabajo claramente
determinados, ayudan a ponderar objetivamente las percepciones subjetivas.
Como elemento a considerar dentro del clima organizacional,
Sherman y Bohlander (1994) manifiestan que cuando se administra
adecuadamente, la compensacin de los empleados puede ser una herramienta efectiva en la mejora del desempeo, en la motivacin y en la
satisfaccin, lo que a su vez contribuye a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Por el contrario, la falta
de satisfaccin con la compensacin obtenida puede afectar la productividad de la organizacin, poner en evidencia un deterioro en el clima
laboral, disminuir el desempeo, llevar a ausentismo, rotacin y a otras
formas de protesta pasiva tales como quejas, descontento y falta de satisfaccin con el puesto.
Davis (1995) valora que encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y la capacidad competitiva de la
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Cules son los pilares fundamentales y otros componentes que lo conforman? Solamente analizando bien un puesto, conocemos sus caractersticas y elementos, y por tanto podremos identificar los candidatos
idneos para ocuparlo.
La necesidad de identificar con precisin el conjunto de factores que
determinan las actividades y resultados del puesto de trabajo. Es evidente la enorme diferencia que supone analizar un puesto de trabajo
de carcter directivo o gerencial (director de marketing o director de
produccin) respecto a los de carcter operativo (especialista tornero o
recepcionista), por ejemplo. Derivado de la distancia jerrquica entre
los primeros y los segundos se van a dar productos o anlisis claramente diferenciados, pero no es menos cierto que entre niveles jerrquicos
similares pero de reas diversas de trabajo (recepcionista y especialista tornero) existen, asimismo, claras diferencias, obligaciones, responsabilidades, mtodos y tcnicas, proceso de trabajo, etc.; son algunos de
los componentes que conforman dichos pilares y que hay que identificar en un anlisis de trabajo.
Para Davis (1995) los factores ms relevantes a considerar en el estudio y diseo del trabajo son:
Factores en
el diseo
del trabajo
Variedad de habilidades: requiere un censo de las diferentes operaciones o tareas, y dentro de cada una las diferentes habilidades (de comunicacin, de organizacin, etc.).
Identificacin con las tareas: supone estudiar los diferentes mtodos y
procesos de realizacin, de modo que puedan valorarse tambin los
resultados finales. Ello permite que los empleados se identifiquen con
sus tareas, y si ello no ocurre es probable que el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y que quiz no muestre satisfaccin alguna por los resultados que obtiene. Sera un grave error no
tener en cuenta que un mismo trabajo puede tener distintos mtodos y
procesos de realizacin, as como resultados, segn la persona que lo
realiza.
Significacin de tareas: esto se refiere al grado de impacto que, de
acuerdo con la percepcin del trabajador, tiene el trabajo en otras personas. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo
evala su aportacin a toda la sociedad. El punto clave es que los
empleados deben estar convencidos de que hacen algo importante para
los empleados que les siguen en los procesos, para la organizacin en
su conjunto, para los clientes y la sociedad.
Responsabilidad/autonoma por el trabajo: gozar de autonoma significa ser responsable por la labor desempeada. Esta caracterstica del
trabajo otorga a los empleados una discrecionalidad y control sobre sus
decisiones. Por otro lado, es sabido que la ausencia de autonoma
puede conducir a niveles pobres de desempeo o incluso a la apata o
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desidentificacin con el trabajo que se realiza. De ah que sea aconsejable, para personas con la cualificacin suficiente, igualar la responsabilidad al poder para tomar decisiones sobre sus funciones. Tener
responsabilidad pero no poder supondr sin duda desmotivacin (me
hacen responsable pero no puedo tomar decisiones). Dar poder sin exigir responsabilidad (puedo tomar las decisiones que me parecen pero
no me hago responsable de sus consecuencias) es igualmente nefasto y
acaba quebrando el sentido de equipo y el clima organizacional del
mbito (algunos hacen lo que quieren pero no asumen responsabilidades).
Retroalimentacin: se refiere a la informacin que se les da a los trabajadores sobre los grados de eficacia con los que estn desempeando
sus tareas. Cuando no se proporciona retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo, hay pocos motivos para que su actuacin
mejore.
Lo ideal, segn Robbins, es que un puesto abarcara estos cinco mbitos para ser plenamente enriquecido. Si un mbito es percibido como deficitario, los trabajadores se ven psicolgicamente privados y la motivacin
puede reducirse. Robbins (1996) afirma que los empleados tienden a preferir puestos que les den oportunidades de utilizar sus habilidades y su
capacidad, que les ofrezcan una variedad de tareas, que se aliente el logro,
y la autonoma, y que ofrezcan oportunidades de crecimiento, reconocimiento y retroalimentacin sobre cmo estn desempeando. Los puestos
que implican muy poco desafo o reto desde el punto de vista mental causan aburrimiento, pero por otro lado demasiado desafo crea frustracin y
sentimiento de fracaso. En condiciones de desafo moderado, la mayora de
los empleados experimentan placer y satisfaccin.
Es habitual encontrarse a personas que al ejecutar constantemente la
misma simple operacin sin cesar (tareas muy rutinarias), desemboquen
rpidamente en la apata y el aburrimiento (monotona).
Por ello, el diseo del trabajo puede dar cabida a otras orientaciones
complementarias:
Enriquecimiento de tareas: que se traduce en descripciones de puestos
y competencias de amplio enfoque dando libertad a los empleados con
suficiente cualificacin y la oportunidad de la innovacin y el desarrollo de iniciativas. Este enfoque trata de responder a la tendencia organizacional de aplanar las pirmides jerrquicas, con lo cual existen
menos puestos hacia arriba y, por tanto, menos oportunidades de
promocin, rompiendo a la vez con el paradigma rgido de que la mayor
motivacin pasa por un ascenso en la jerarqua organizacional, cuando
en gran medida la motivacin pasa por hacer la tarea cotidiana ms
interesante para la persona. En esta perspectiva, el trabajo es considerado como una ocasin de expresin y realizacin personal y, por lo
tanto, las tareas por debajo del potencial personal resultan insustanciales, poco desafiantes y, en consecuencia, desmotivadoras.
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Davis (1995) advierte que puede suceder que algunos empleados pueden preferir la sencillez y seguridad de funciones ms rutinarias.
El enriquecimiento puede darse de dos maneras:
Horizontal: tambin llamado ampliacin del puesto, consiste en incrementar el nmero y la variedad de las tareas que un individuo desarrolla. Esto puede lograrse mediante la rotacin, la creacin de itinerarios
de aprendizaje para la polivalencia, o la creacin de un campo ms
amplio de aplicacin de un procedimiento o tecnologa (ms productos,
ms clientes, etc.). Aqu se apunta fundamentalmente a la diversidad.
Vertical o empowerment: consiste en involucrar a la persona en la
planificacin, preparacin o diseo de su tarea, as como en el apoderamiento para la toma de decisiones en su mbito de influencia, tanto
individual, como compartido o colectivo. Esto implica participacin y
mayor independencia y responsabilidad del empleado y proporciona
retroalimentacin. Aqu se apunta ms a la intensidad o profundidad,
disminuyendo los costes en supervisin y control y tomando decisiones
ms cerca de los problemas.
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