LMV Fundamentos de Administracion

Licenciatura en
Mercadotecnia
y Ventas
Fundamentos
de
administracin
Licenciatura en Informtica Administrativa
NDICE
PRIMER DOCUMENTO: MANUAL DEL ESTUDIANTE ------------------ 2
1. LOS MATERIALES DIDCTICOS. ---------------------------------------------------------- 2
2. CARACTERSTICAS DE LA MODALIDAD EDUCATIVA NO ESCOLARIZADA.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 4
3. RECOMENDACIONES PARA FACILITAR EL ESTUDIO INDEPENDIENTE. --- 5
4. CARACTERSTICAS PROPIAS DE LA MATERIA DE: FUNDAMENTOS DE
ADMINISTRACIN. --------------------------------------------------------------------------------- 7
SEGUNDO DOCUMENTO: GUA DIDCTICA ----------------------------- 9

BIENVENIDA ------------------------------------------------------------------------------------------ 9
PRESENTACIN DE LA GUA DE ESTUDIO----------------------------------------------- 10
OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA. --------------------------------------- 11
DESCRIPCIN DEL CURSO. ------------------------------------------------------------------- 11
METODOLOGA------------------------------------------------------------------------------------- 11
CRITERIOS DE EVALUACIN ----------------------------------------------------------------- 13
POLTICAS DEL CURSO. ------------------------------------------------------------------------ 14
AYUDAS ----------------------------------------------------------------------------------------------- 15
HERRAMIENTAS Y UTILERAS ---------------------------------------------------------------- 15
INTRODUCCIN ------------------------------------------------------------------- 17
UNIDAD 01. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN --------------- 18
1.1 OBJETIVOS PARTICULARES ------------------------------------------------------------- 18
1.2 TEMAS Y SUBTEMAS:----------------------------------------------------------------------- 18
1.3 LECTURAS RECOMENDADAS ----------------------------------------------------------- 18
1.4 CONCEPTOS Y TPICOS A REVISAR EN LAS LECTURAS --------------------- 19
UNIDAD 02. AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIONES ----------------- 20

2.2 TEMAS Y SUBTEMAS:----------------------------------------------------------------------- 20
UNIDAD 03. ADMINISTRACIN A TRAVS DEL TIEMPO------------ 22

3.2 TEMAS Y SUBTEMAS:----------------------------------------------------------------------- 22
UNIDAD 04. PLANEACIN ----------------------------------------------------- 24

4.2 TEMAS Y SUBTEMAS: -------------------------------------------------------------------- 24
UNIVERSIDAD VASCO DE QUIROGA
II
UNIDAD 05. ORGANIZACIN ------------------------------------------------- 26

5.2 TEMAS Y SUBTEMAS:----------------------------------------------------------------------- 26
UNIDAD 06. DIRECCIN -------------------------------------------------------- 28

6.2 TEMAS Y SUBTEMAS:----------------------------------------------------------------------- 28
UNIDAD 07. CONTROL ---------------------------------------------------------- 30

7.2 TEMAS Y SUBTEMAS:----------------------------------------------------------------------- 30
UNIDAD 08. ADMINISTRACIN ESTRATGICA ------------------------ 32

8.2 TEMAS Y SUBTEMAS:----------------------------------------------------------------------- 32
UNIDAD 09. ELABORACIN Y APLICACIN DE ESTRATEGIAS - 34

9.2 TEMAS Y SUBTEMAS:----------------------------------------------------------------------- 34
TERCERA PARTE: TEXTO DE AUTOAPRENDIZAJE ------------------ 37

P R E S E N T A C I N ---------------------------------------------------------------------------- 37
OBJETIVOS GENERALES ------------------------------------------------------ 38

UNIDAD 01. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN --------------- 39
OBJETIVOS PARTICULARES ------------------------------------------------------------------ 39
TEMAS Y SUBTEMAS: --------------------------------------------------------------------------- 39
1. 1. CONCEPTO DE ADMINISTRACIN ------------------------------------------------------------- 40
Caractersticas de la administracin -------------------------------------------------------------------- 40
1.2 CONCEPTO DE ORGANIZACIN ----------------------------------------------------------------- 41

Elementos del concepto de Organizacin ------------------------------------------------------------- 42
Importancia de la Organizacin -------------------------------------------------------------------------- 42
Principios de la Organizacin----------------------------------------------------------------------------- 43
Etapas de la Organizacin -------------------------------------------------------------------------------- 44
1.3 HABILIDADES Y PAPELES DEL ADMINISTRADOR --------------------------------------------- 44

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE ------------------------------------------------------------ 46
III
AUTOEVALUACIN ------------------------------------------------------------------------------- 46
UNIDAD 02. AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIONES ----------------- 47

TEMAS Y SUBTEMAS: --------------------------------------------------------------------------- 47
INTRODUCCIN----------------------------------------------------------------------------------------- 48
Produccin ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 48
Finanzas ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 49
Mercadotecnia:----------------------------------------------------------------------------------------------- 49
Recursos humanos:----------------------------------------------------------------------------------------- 49
2.1 CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS ------------------------------------------------------------ 50

2.2 ASPECTO LEGAL DE LAS EMPRESAS ---------------------------------------------------------- 51
2.3 IMPACTO DEL ENTORNO FINANCIERO EN LAS EMPRESAS ---------------------------------- 52
2.4 TENDENCIAS EN LAS ORGANIZACIONES ------------------------------------------------------ 53
2.5 LAS EMPRESAS EN EL CONTEXTO GLOBALIZADO ------------------------------------------- 54
AUTOEVALUACIN ------------------------------------------------------------------------------- 55
UNIDAD 03. ADMINISTRACIN A TRAVS DEL TIEMPO------------ 56

TEMAS Y SUBTEMAS: --------------------------------------------------------------------------- 56
3.1. LA ADMINISTRACIN EN LA ERA ANTIGUA, MEDIEVAL E INDUSTRIAL -------------------- 57
Egipto ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 57
Grecia: --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 57
Roma: ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 58
Edad media: -------------------------------------------------------------------------------------------------- 59
Edad moderna:----------------------------------------------------------------------------------------------- 60
La Escuela emprica ---------------------------------------------------------------------------------------- 61
3.2 ADMINISTRACIN CIENTFICA ------------------------------------------------------------------- 63

3.3. TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN --------------------------------------------------- 64
Henry Fayol --------------------------------------------------------------------------------------------------- 65
Actividades administrativas ------------------------------------------------------------------------------- 65
Operaciones administrativas------------------------------------------------------------------------------ 66
Grupos de operaciones en la administracin --------------------------------------------------------- 67
Principios generales de la administracin ------------------------------------------------------------- 69
3.4. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS --------------------------------------------------- 72

Caractersticas: ---------------------------------------------------------------------------------------------- 72
Contexto ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 72
Enfoque Psicolgico de la Administracin: el experimento Hawthorne ------------------------ 73
Aportes de Elton Mayo: ------------------------------------------------------------------------------------ 74
Critica ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 74
Aplicaciones actuales -------------------------------------------------------------------------------------- 74
3.5 ESCUELA ESTRUCTURALISTA------------------------------------------------------------------- 75

Contexto ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 75
3.6 LA ESCUELA CUANTITATIVA -------------------------------------------------------------------- 76

Pasos----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 76
Desarrollo de la escuela cuantitativa ------------------------------------------------------------------- 77
3.7. ESCUELA DE SISTEMAS ------------------------------------------------------------------------- 78

3.8 NEOHUMANO RELACIONISTA ------------------------------------------------------------------- 81
IV
Antecedentes y caractersticas. -------------------------------------------------------------------------- 81

Abraham Maslow. ------------------------------------------------------------------------------------------- 81
Herzberg. ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 81
3.9. ESCUELA DE LA CALIDAD TOTAL. ------------------------------------------------------------ 82

3.10 Reingeniera ------------------------------------------------------------------------------------------- 83

AUTOEVALUACIN ------------------------------------------------------------------------------- 84
UNIDAD 04. PLANEACIN ----------------------------------------------------- 85

TEMAS Y SUBTEMAS: --------------------------------------------------------------------------- 85
4.1 DEFINICIN Y CONCEPTOS BSICOS----------------------------------------------------------- 86
Definicin de planeacin----------------------------------------------------------------------------------- 89
4.2 TIPOS DE PLANEACIN -------------------------------------------------------------------------- 89

4.3 PLANEACIN ESTRATGICA, TCTICA Y OPERATIVA --------------------------------------- 91
Planeacin Estratgica. ------------------------------------------------------------------------------------ 91
Planeacin Tctica. ----------------------------------------------------------------------------------------- 91
4.4 MISIN, VISIN Y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES ----------------------------------------- 92

Misin ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 92
Visin ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 93
Objetivos------------------------------------------------------------------------------------------------------- 93
4.5 JERARQUA DE OBJETIVOS ---------------------------------------------------------------------- 94

Criterios para la seleccin de objetivos ---------------------------------------------------------------- 95
4.6. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS ------------------------------------------------------------ 96

Contexto ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 96
Caractersticas de la APO --------------------------------------------------------------------------------- 96

AUTOEVALUACIN ------------------------------------------------------------------------------- 97
UNIDAD 05. ORGANIZACIN ------------------------------------------------- 99

TEMAS Y SUBTEMAS: --------------------------------------------------------------------------- 99
INTRODUCCIN--------------------------------------------------------------------------------------- 100
Principios en organizacin ------------------------------------------------------------------------------ 100
5.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ------------------------------------------------------------- 102

Tipos de organizaciones --------------------------------------------------------------------------------- 102
Lineal --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 102
Funcional. --------------------------------------------------------------------------------------------------- 103
Lnea y asesora. ------------------------------------------------------------------------------------------ 104
Tipos de estructuras -------------------------------------------------------------------------------------- 105
Estructura Simple------------------------------------------------------------------------------------------ 105
La burocracia maquinal ---------------------------------------------------------------------------------- 106
Burocracia profesional ----------------------------------------------------------------------------------- 108
Organizacin Virtual -------------------------------------------------------------------------------------- 110
Organizacin federal-------------------------------------------------------------------------------------- 110
Organizaciones matriciales ----------------------------------------------------------------------------- 110
Administracin por proyectos --------------------------------------------------------------------------- 112
5.2 AMPLITUD Y JERARQUA ORGANIZACIONAL ------------------------------------------------ 112

Seleccin de amplitud ------------------------------------------------------------------------------------ 113
Organizacin con amplitud estrecha ------------------------------------------------------------------ 113

Organizacin con amplitud amplia -------------------------------------------------------------------- 113
5.3. CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN ------------------------------------------------- 114

Diferentes significados de centralizacin: ----------------------------------------------------------- 114
Ventajas de la centralizacin --------------------------------------------------------------------------- 115
Desventajas de la centralizacin ---------------------------------------------------------------------- 115
Descentralizacin ----------------------------------------------------------------------------------------- 115
Factores que determinan el grado de descentralizacin ----------------------------------------- 116
Ventajas de la descentralizacin:---------------------------------------------------------------------- 120
Desventajas de la descentralizacin: ----------------------------------------------------------------- 120
5.4. DEPARTAMENTALIZACIN -------------------------------------------------------------------- 120

Criterios para agrupamiento ---------------------------------------------------------------------------- 122
Agrupamiento por funcin ------------------------------------------------------------------------------- 123
Agrupamiento por mercado ----------------------------------------------------------------------------- 124
El agrupamiento en diferentes partes de la organizacin---------------------------------------- 125
Efectos de la departamentalizacin ------------------------------------------------------------------- 127
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE ---------------------------------------------------------- 129

AUTOEVALUACIN ----------------------------------------------------------------------------- 129
UNIDAD 06. DIRECCIN ------------------------------------------------------ 130

OBJETIVOS PARTICULARES ---------------------------------------------------------------- 130
TEMAS Y SUBTEMAS: ------------------------------------------------------------------------- 130
6.1. FUNDAMENTOS DE DIRECCIN--------------------------------------------------------------- 131
Concepto ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 131
Importancia ------------------------------------------------------------------------------------------------- 131
Principios ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 131
6.2. PROCESO DE COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES ------------------------------- 132

Comunicacin ---------------------------------------------------------------------------------------------- 132
Importancia ------------------------------------------------------------------------------------------------- 132
Propsitos de la comunicacin ------------------------------------------------------------------------- 132
Proceso de la comunicacin ---------------------------------------------------------------------------- 133
Comunicacin en la empresa--------------------------------------------------------------------------- 134
La necesidad de informacin por parte de los gerentes ----------------------------------------- 134
Flujo de comunicacin en la organizacin----------------------------------------------------------- 134
Barreras y brechas de la comunicacin -------------------------------------------------------------- 135
Falta de planeacin --------------------------------------------------------------------------------------- 135
Distorsin semntica ------------------------------------------------------------------------------------- 135
Mensajes mal expresados ------------------------------------------------------------------------------ 135
Comunicacin en el medio internacional ------------------------------------------------------------ 135
Prdida por la transmisin y una mala retencin -------------------------------------------------- 136
Falta de atencin y evaluacin prematura----------------------------------------------------------- 136
Desconfianza, amenazas y temor --------------------------------------------------------------------- 136
Periodo insuficiente de ajuste al cambio ------------------------------------------------------------- 136
Sobrecarga de informacin ----------------------------------------------------------------------------- 137
6.3. LIDERAZGO ------------------------------------------------------------------------------------- 137

Componentes de liderazgo ----------------------------------------------------------------------------- 138
Teoras del liderazgo ------------------------------------------------------------------------------------- 138
Caractersticas del lder ---------------------------------------------------------------------------------- 140
Esquema de liderazgo ----------------------------------------------------------------------------------- 140
El modelo del liderazgo resonante -------------------------------------------------------------------- 141
VI
6.4. TEORAS DE MOTIVACIN --------------------------------------------------------------------- 142

Definicin ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 142
El proceso de la motivacin ----------------------------------------------------------------------------- 142
Teoras de las necesidades ----------------------------------------------------------------------------- 143
Retos de la motivacin ----------------------------------------------------------------------------------- 144

AUTOEVALUACIN ----------------------------------------------------------------------------- 144
UNIDAD 07. CONTROL -------------------------------------------------------- 145

TEMAS Y SUBTEMAS: ------------------------------------------------------------------------- 145
7.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES----------------- 146
Definicin Sinttica. --------------------------------------------------------------------------------------- 146
Dos importancias generalizadas. ---------------------------------------------------------------------- 146
Principios ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 146
Proceso de control ---------------------------------------------------------------------------------------- 147
7.2. CARACTERSTICAS Y TIPOS DE CONTROL. ------------------------------------------------- 147

Caractersticas de los sistemas eficaces de control ---------------------------------------------- 147
Tipos de control -------------------------------------------------------------------------------------------- 149
Estados financieros --------------------------------------------------------------------------------------- 150
Estado de resultados ------------------------------------------------------------------------------------- 150
Balance general. ------------------------------------------------------------------------------------------- 151
Estado de flujo efectivo. --------------------------------------------------------------------------------- 151
Anlisis de Razones -------------------------------------------------------------------------------------- 152
Presupuestos ----------------------------------------------------------------------------------------------- 152
Sistema de Control Logstico --------------------------------------------------------------------------- 153
Control de las reas funcionales----------------------------------------------------------------------- 153
Puntos estratgicos de control ------------------------------------------------------------------------- 153
7.3. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y ESTNDARES--------------------------------------- 154

Objetivos----------------------------------------------------------------------------------------------------- 154
Metas --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 155
Estandarizacin -------------------------------------------------------------------------------------------- 155
7.4. EVALUACIN DEL DESEMPEO -------------------------------------------------------------- 155

7.5. ACCIONES CORRECTIVAS -------------------------------------------------------------------- 157
AUTOEVALUACIN ----------------------------------------------------------------------------- 157
UNIDAD 08. ADMINISTRACIN ESTRATGICA ---------------------- 159

TEMAS Y SUBTEMAS: ------------------------------------------------------------------------- 159
8.1. CONCEPTO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA ----------------------------------------- 160
PLAN ESTRATGICO--------------------------------------------------------------------------------- 160
Misin -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 161
Visin --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 162
Valores ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 163
Objetivos----------------------------------------------------------------------------------------------------- 163
Estrategias -------------------------------------------------------------------------------------------------- 164
Metas --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 164
Anlisis de la estrategia---------------------------------------------------------------------------------- 164
VII
Proyecciones financieras -------------------------------------------------------------------------------- 165
PLAN OPERATIVO ANUAL --------------------------------------------------------------------------- 165

Prioridades estratgicas --------------------------------------------------------------------------------- 165
Iniciativas o proyectos estratgicos ------------------------------------------------------------------- 165
Planes de contingencia o crisis ------------------------------------------------------------------------ 166
Planes nuevas oportunidades -------------------------------------------------------------------------- 166
Premisas operativas -------------------------------------------------------------------------------------- 166
PRESUPUESTO --------------------------------------------------------------------------------------- 166

8.2. ENTORNO EXTERNO: OPORTUNIDADES, AMENAZAS Y COMPETENCIA----------------- 167
Anlisis de la competencia ------------------------------------------------------------------------------ 167
Factores clave de xito ---------------------------------------------------------------------------------- 167
Anlisis de Fuerzas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas --------------------------------- 169
5 fuerzas de Porter ---------------------------------------------------------------------------------------- 170
8.3. ENTORNO INTERNO: FORTALEZAS, CAPACIDADES, RECURSOS Y DEBILIDADES ----- 171

Ventaja competitiva --------------------------------------------------------------------------------------- 172
Competencias clave -------------------------------------------------------------------------------------- 172

AUTOEVALUACIN ----------------------------------------------------------------------------- 174
UNIDAD 09. ELABORACIN Y APLICACIN DE ESTRATEGIAS 175

TEMAS Y SUBTEMAS: ------------------------------------------------------------------------- 175
9.1. ELABORACIN DE ESTRATEGIAS ------------------------------------------------------------ 176
Diagrama de sntesis ------------------------------------------------------------------------------------- 176
Matriz Eliminar/ Desarrollar/ Reducir/ Crear -------------------------------------------------------- 177
Curvas de valor -------------------------------------------------------------------------------------------- 177
Las seis vas de innovacin ----------------------------------------------------------------------------- 178
9.2. APLICACIN DE ESTRATEGIAS --------------------------------------------------------------- 180

El balanced scorecard------------------------------------------------------------------------------------ 180

AUTOEVALUACIN ----------------------------------------------------------------------------- 182
RESPUESTAS A AUTOEVALUACIN ------------------------------------ 183

UNIDAD 1 --------------------------------------------------------------------------------------------- 183
UNIDAD 2 --------------------------------------------------------------------------------------------- 183
UNIDAD 3 --------------------------------------------------------------------------------------------- 185
UNIDAD 4 --------------------------------------------------------------------------------------------- 186
UNIDAD 5 --------------------------------------------------------------------------------------------- 188
UNIDAD 6 --------------------------------------------------------------------------------------------- 190
UNIDAD 7 --------------------------------------------------------------------------------------------- 192
UNIDAD 8 --------------------------------------------------------------------------------------------- 193
UNIDAD 9 --------------------------------------------------------------------------------------------- 194
BIBLIOGRAFA ------------------------------------------------------------------- 195

VIII
Manual del
Estudiante
PRIMER DOCUMENTO: MANUAL DEL ESTUDIANTE

1. LOS MATERIALES DIDCTICOS.
La Licenciatura en Mercadotecnia y Ventas de la Universidad Vasco de
Quiroga, con la misin de ofrecer a la comunidad los mejores servicios
profesionales a nivel superior, para toda aquella persona que busca la superacin
personal y acadmica que en la actualidad se requiere, y que por no poderse
ajustar a los sistemas tradicionales necesita de alternativas serias y accesibles
para continuar con la construccin de una vida con mayores elementos para su
crecimiento, por lo tanto, ofrece los estudios de Mercadotecnia y Ventas en su
Modalidad No Escolarizada. Donde estudiante encontrar:
La Mejor Alternativa de Estudios Superiores de Licenciatura en

Mercadotecnia y Ventas en su modalidad No Escolarizada.
MATERIALES DIDCTICOS DE ALTA CALIDAD. Son los elementos de apoyo

para el aprendizaje, lo constituyen la Gua Didctica de Estudio y el propio Texto
de Autoaprendizaje por asignatura de la Universidad Vasco de Quiroga, diseados
para lograr la mejor comprensin de los diferentes contenidos temticos y as
alcanzar los objetivos acadmicos preestablecidos.
Los materiales especiales para el Sistema No Escolarizado, estn concebidos de
tal forma, que se cumplan los objetivos del curso, que satisfagan las necesidades
que reclaman las actividades de aprendizaje e integradoras, es decir, que
constituyan un verdadero instrumento de apoyo para los estudiantes, mediante el
cual se facilite responsablemente el logro de todo el quehacer acadmico de la
asignatura.
Para una mejor identificacin y aprovechamiento de los referidos Materiales
Didcticos, a continuacin se aporta una breve semblanza de stos:
1. GUA DIDCTICA DE ESTUDIO. Que constituye precisamente la gua para
el estudiante que se integra a la modalidad no escolarizada y que desea
aprobar cada una de las asignaturas. Gua que contiene objetivos
generales y particulares de aprendizaje, desarrollo temtico y de subtemas,
actividades de aprendizaje, actividades integradoras, formas de evaluacin
y acreditacin, bibliografa bsica y complementaria, cuestionarios de auto
evaluacin, glosarios y dems elementos importantes para lograr el
autoaprendizaje, que a continuacin se detallan:
Las Guas Didcticas de Estudio, se integran por las partes siguientes:
a) Presentacin. Que seala el objetivo de la misma (Objetivo
de Aprendizaje). Enunciado propositivo que establece qu se
espera de un estudiante al trmino del proceso de
b)
c)
d)
e)
f)
g)
aprendizaje, (por curso, materia o unidad), la temtica, los

propsitos de las actividades de aprendizaje e integradoras y
los mecanismos para mantener un contacto permanente con
los estudiantes.
Sugerencias Metodolgicas. Descripcin del mtodo o
tcnicas utilizadas por el asesor, importantes para la mejor
comprensin de los temas, as como sugerencias en cuanto a
la bsqueda de la informacin, el desarrollo de actividades y
los mecanismos de intercambio de experiencias significativas.
Criterios de Evaluacin. Donde el asesor considere aspectos
tales como el desarrollo de actividades de aprendizaje por
tema, entrega de actividades integradores, actividades
complementarias y exmenes. Criterios que deben de
sealarse desde el principio a los estudiantes, con el fin de
generar un clima de orden y confianza entre el asesor y el
estudiante.
Introduccin a la Asignatura. Donde se proporcione al alumno
un panorama general del contenido y pueda percibir de forma
completa el propsito de la asignatura y de la gua didctica,
evitando con esto dispersin y desgaste innecesario de
energas.
Estructura por Unidad de Aprendizaje. En donde se
conformarn los Objetivos de Aprendizaje, los temas, los
conceptos y tpicos a revisar, las Fuentes de Informacin
Bsicas y Secundarias y, las actividades de aprendizaje. Que
buscarn con todo ello verificar el aprendizaje significativo.
Actividad de Aprendizaje. Son todas aquellas actividades que
el asesor prev con el propsito de facilitar y comprobar el
aprendizaje de los alumnos y la adquisicin de las habilidades
necesarias para aplicar los conocimientos adquiridos a su
vida personal y futuro ejercicio profesional.
Actividad Integradora. Que debe buscar el desarrollo de
habilidades propuestas para cada curso, una actitud crtica y
de anlisis ante los objetos de estudio, aplicacin de
conocimientos en los casos prcticos planteados por el
asesor, asimilacin del mtodo de trabajo, y sobre todo,
calidad y profundidad.
2. TEXTO DE AUTOAPRENDIZAJE. (TEXTO DE AUTOENSEANZA). Que

consiste en la Seleccin de informacin bsica y complementaria, necesaria
para cubrir los objetivos temticos de aprendizaje que exige la asignatura,
conformado por:
Presentacin.
ndice.
Introduccin.
Objetivos Generales de la Asignatura.

Desarrollo del Contenido Temtico.
Unidad Temtica desarrollada en Temas y Subtemas.
Texto de las Lecturas Bsicas correspondientes a la unidad temtica.
Actividades de Aprendizaje
Autoevaluacin.
Datos Bibliogrficos de los Textos Bsicos y Complementarios.
Glosario de Trminos propios de la Asignatura.
2. CARACTERSTICAS DE LA MODALIDAD EDUCATIVA NO

ESCOLARIZADA.
La modalidad de Educacin No Escolarizada, se basa en el estudio
independiente (autodidactismo o proceso autogestivo del aprendizaje), dirigido a
personas que por distintas causas no pueden integrarse al sistema tradicional
escolarizado, pero que estn comprometidos con la superacin humana y
profesional.
Es por ello que la Lic. en Mercadotecnia y Ventas de la Universidad Vasco de
Quiroga, es la mejor opcin de desarrollo para sus protagonistas, debido a que la
institucin se encuentra constituida por una comunidad acadmica, que, de modo
riguroso y crtico, contribuye a la tutela y desarrollo de la dignidad humana, de la
herencia cultural y la develacin de la verdad mediante la investigacin, la
enseanza y los diversos servicios ofrecidos a las comunidades locales,
nacionales e internacionales.
En donde los estudiantes son personas que se transforman en sujetos activos y
comprometidos en el proceso de aprendizaje, y sus Asesores, son profesionales
en contenidos curriculares y aspectos pedaggicos, que utilizan los instrumentos
didcticos que le ofrece la tecnologa educativa, para orientar, guiar o aconsejar a
los estudiantes del sistema no escolarizado, y as alcanzar la verdad.
La Lic. Mercadotecnia y Ventas de la Universidad Vasco de Quiroga, con el
propsito de garantizar el xito de todos estos grandes esfuerzos, ha establecido
Curso de Induccin que tiene como propsito dejar en claro la misin de la
universidad, tanto en lo general como en lo particular del programa elegido.
Adems por ser fundamental, informar del perfil y de los compromisos que el
aspirante debe cumplir al momento de ser aceptado, y que son:
El convencimiento de que sus habilidades y limitaciones como estudiantes
independientes son los mnimos indispensables para iniciar la licenciatura
en este modelo educativo.
Que est dispuesto a afrontar el reto personal de utilizar los mtodos y
tcnicas de estudio que el sistema requiere.
Que es capaz de planear adecuadamente su tiempo para el estudio y la

evaluacin.
Que est dispuesto a retomar las tcnicas de estudio sugeridas por el
asesor, as como materiales y actividades.
No utilizar ningn pretexto para evadir su responsabilidad.
Que valore la importancia de los imprevistos ante sus compromisos de
estudio.
Los estudiantes del sistema no escolarizado deben tener la certeza que se cuenta
con los mejores asesores, los cuales han demostrado tener disposicin y
capacidad para:
a) Crear ambientes propicios para el aprendizaje.
b) Facilitar la retroalimentacin de experiencias que le permita anticiparse a
los problemas, sugiriendo alternativas de solucin, buscando respuestas
y explicaciones a los mismos.
c) Generar reflexin, confrontacin y anlisis que permitan la construccin
de conocimientos significativos.
d) Respetar el ritmo de aprendizaje y los intereses del estudiante.
e) No fragmentar el conocimiento, sino integrar lgicamente los contenidos
con una perspectiva interdisciplinaria.
f) Apoyar la investigacin como instrumento de generacin de respuestas
a interrogantes y soluciones a problemas.
g) Provocar que los estudiantes arriben a la sntesis fundada y motivada
del tema visto, a la aportacin de nuevas experiencias de aprendizaje, a
generar preguntas sobre aspectos dudosos, para que al final generen su
propia autoevaluacin.
3. RECOMENDACIONES
INDEPENDIENTE.
PARA
FACILITAR
EL
ESTUDIO
PRIMERA. Para obtener mejores resultados de los materiales didcticos del

sistema no escolarizado, el estudiante debe consultar las guas, tratar de realizar
de forma ordenada las actividades para el logro de objetivos, reunirse con el
asesor cuantas veces lo necesite en los tiempos predeterminados y a travs de los
medios de comunicacin elegidos, acudir a los grupos de estudio que existan en
su localidad, apoyarse en conferencias complementarias, relacionar lo que
aprende con su vida prctica, asistir a las sesiones de retroalimentacin,
contemplar sus actividades fijas y su tiempo libre, tener presente los tiempos
necesarios para el descanso y la vida cotidiana, establecer tiempos fijos de
estudio y prever flexibilidad para los imprevistos.
Los materiales didcticos para educacin no escolarizada, recurdese que son
elaborados por equipos interdisciplinarios, cuyos contenidos forman un paquete
didctico. Que responden a las preguntas: Por qu se elabora el material? A

quin est dirigido? Quin lo selecciona y cmo se va a organizar? Qu medios
de comunicacin son los ms idneos?
Materiales que provienen y remiten a distintas fuentes de informacin, con el
propsito de provocar la reflexin y actitud crtica de los participantes, su inventiva
y originalidad de respuestas, estn elaborados en base a los contenidos a ensear
as como los intereses y necesidades de los participantes. Organizados a travs
de situaciones problemticas, que requieran una solucin y pueda plantearse en el
curso.
SEGUNDA. Las asesoras sern individuales o grupales.
Asesora Individual. Deber partir de una evaluacin diagnstica y compromisos
de tiempo de estudio y evaluacin, para seguir con la obtencin de informacin de
la materia a cursar, en donde el estudiante debe de esforzarse por resolver el
problema, antes de acudir con el asesor, quien precisamente le clarificar sus
dudas y se retroalimentar de informacin complementaria significativa.
Asesora Grupal. Que buscar el intercambio de experiencias de aprendizaje,
actualizando y profundizando el conocimiento de la materia, que le permita facilitar
la elaboracin de sus actividades, mediante la socializacin y confrontacin de
opiniones, para aplicar lo tericamente adquirido al campo de la realidad.
TERCERA. Las principales Obligaciones del estudiante son:
Estudiar personalmente de cada asignatura, ya que de l depender el

xito de su aprendizaje.
Asistir o participar en las Asesoras, de manera presencial o utilizando los
medios electrnicos.
El alumno que no asista o no participe en las asesoras, debe informar a su
asesor para acordar conjuntamente las acciones a seguir, sobre todo en
aquellos casos en los que la evaluacin no se sujete solo a un examen,
sino existan adems, trabajos que presentar o actividades que desarrollar,
las cuales deben ser reportadas puntualmente.
Acordar con los asesores sobre los procedimientos a seguir para la
recepcin de trabajos, en el caso de los alumnos forneos.
Presentarse en los tiempos y formas establecidas por la Universidad para la
prctica de las evaluaciones correspondientes, as como entregar el
producto de las actividades solicitadas.
No recibir o prestar ayuda fraudulenta en las evaluaciones o exmenes
correspondientes.
La asistencia a las asesoras no es obligatoria, pero s recomendable por
las importantes aclaraciones, aportaciones y correcciones que pueda
sugerirle el asesor de forma personalizada.
4. CARACTERSTICAS PROPIAS DE
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN.
LA
MATERIA
DE:
La administracin es la ciencia que busca y ayuda a las empresas al

cumplimiento de sus objetivos por medio de la toma de decisiones y la bsqueda
de la eficiencia.
Este breve concepto nos permite valorar la importancia de obtener informacin a
travs de diferentes medios y procesos los cuales nos permiten mejores tomas de
decisiones en cualquier mbito de la vida diaria, ya sea profesional, familiar o
personal.
Esta materia pretende introducir al estudiante en el mbito de estudio y
conocimiento de la administracin, comenzando por sentar las bases para que el
estudiante logre su mejor desenvolvimiento en el rea, y paso a paso llevarlo a
partes ms especializadas, para que al final del curso al alumno obtenga los
mejores conocimientos para que sean aplicables y sean de la mejor utilidad en su
uso diario y para las materias siguientes del plan de estudios.
Ante esta breve presentacin, te invito apreciable estudiante a que le inyectes
entusiasmo y dedicacin a este nuevo reto que hoy comienzas y recuerda que no
ests solo, ste es un trabajo en conjunto y te apoyaremos cuando tu lo requieras.
Finalmente se debe mencionar que, no hubiera sido posible todo este gran
esfuerzo, sin el apoyo incondicional otorgado por la Universidad Vasco de
Quiroga, el cual se agradece sinceramente.
!!!!!BIENVENIDO LA ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN Y MUCHO XITO!!!!!
Gua didctica
SEGUNDO DOCUMENTO: GUA DIDCTICA

BIENVENIDA
LA UNIVERSIDAD VASCO DE QUIROGA Te da la ms cordial bienvenida al
estudio de FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN. Esta asignatura se imparte
dentro la modalidad de Educacin No Escolarizada y es parte integrante DE LA
LICENCIATURA EN MERCADOTECNIA Y VENTAS.
Queremos refrendarte una calurosa felicitacin por haber seleccionado esta forma
de estudio como una opcin de acrecentar tus conocimientos. Solo ten presente
que la tecnologa es solo una herramienta para poderte hacer llegar el
conocimiento y que para poder asimilarlo se requiere de un importante esfuerzo y
compromiso por parte tuya. Recuerda que durante este proceso de aprendizaje
eres la parte ms importante y que nosotros estamos para que puedas lograr con
xito tus metas de estudio; cuentas con todas las herramientas necesarias y un
gran equipo de personas expertas en diferentes especialidades estn listas para
poder auxiliarte en caso de que surja algn inconveniente o problema.
Ten presente que para poder acreditar el curso debes de realizar las actividades
que te marque tu profesor/asesor. y adems debes participar activamente en las
reuniones que tu asesor convenga con el grupo para clarificar tus dudas.
Para poder seguir satisfactoriamente los cursos que ofrecemos en la modalidad
No Escolarizada te requerimos tengas conocimientos bsicos de herramientas
computacionales y que sepas navegar por internet, ya que ste medio nos puede
servir como herramienta en la bsqueda de conocimientos, adems de canal de
comunicacin, el caso que sientas que no cuentas con la experiencia necesaria en
el manejo de la computadora te aconsejamos que puedas tomar algn curso
especial.
Recuerda siempre que ante cualquier duda, comentario o sugerencia puedes
hacrnoslo saber para as poder mejorar y poder brindarte un servicio educativo
de calidad, puedes hacerlo a travs del asesor de la materia que ests cursando o
puedes dirigirte al Coordinador Acadmico.
Esperamos que disfrutes la experiencia de estudiar en esta modalidad, pronto
descubrirs las grandes ventajas y bondades que tiene esta forma de estudio, por
lo pronto dedcate a estudiar con empeo y recuerda que no ests solo, estamos
contigo.
Mucho xito!
PRESENTACIN DE LA GUA DE ESTUDIO

Esta gua es un auxiliar para los estudiantes que cursan los estudios en la
modalidad No Escolarizada. En especial, busca orientarlos sobre el contenido de
la asignatura de FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN, as como de las
actividades que se realizarn durante la duracin del mismo. Toda la informacin
se encuentra contenida en esta gua.
10
OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA.
DESCRIBIR EL PAPEL DE LA ADMINISTRACIN EN LA SOCIEDAD

CONTEMPORNEA
CONTEXTUALIZAR LAS ORGANIZACIONES MEDIANTE EL
ANLISIS DEL AMBIENTE EN QUE SE DESEMPEAN
COMPRENDER LA EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN COMO
CIENCIA Y EVALUAR LA APLICABILIDAD DE LOS PRINCIPIOS
EMANADOS EN CADA ETAPA A LOS TIEMPOS CONTEMPORNEOS
DESCRIBIR LAS FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO,
INDICANDO LOS PRINCIPALES PRINCIPIOS Y HERRAMIENTAS
DE CADA UNA
RECONOCER
EL
PROCESO
DE
LA
ADMINISTRACIN
ESTRATGICA, EXPLICANDO SUS FASES E IDENTIFICANDO
MODELOS ESTRATGICOS EN LA ORGANIZACIN
DESCRIPCIN DEL CURSO.

El curso de FUNDAMENTOS DE ADMINSITRACIN, comprende las bases de la
administracin, considerando los siguientes temas generales
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
EL AMBIENTE EN LAS ORGANIZACIONES
LA ADMINISTRACIN A TRAVS DEL TIEMPO
PLANEACIN
ORGANIZACIN
DIRECCIN
CONTROL
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
ELABORACIN Y APLICACIN DE ESTRATEGIAS
Para con todo esto, al concluir con el Aprendizaje de FUNDAMENTOS DE LA

ADMINISTRACIN, contars con conocimientos que te servirn de referencia
para otras materias en el transcurso de tu carrera.
METODOLOGA
La presente GUA DIDCTICA, se enfoca principalmente a recordarte que en
ningn instante estars sin apoyo, para ello, buscar siempre el intercambio de
experiencias entre los interlocutores para aclarar dudas, facilitar la investigacin y
ofrecer sugerencias sobre el mejor manejo de la informacin, as como incorporar
toda aportacin que surja para mejorar el Ambiente de Aprendizaje.
Se te sugiere que para lograr de mejor forma estos propsitos, es conveniente que
sigas los pasos que se te sealan a continuacin:
11
Primer Paso.
Conoce los Objetivos Generales y de cada Unidad, sus temas, subtemas, sus
conceptos y tpicos, con el fin de obtener un panorama completo de los
contenidos a tratar, reflexionando sobre los mismos, obteniendo notas personales
sobre lo que es importante destacar en cada lectura.
Segundo Paso.
Una vez conocido el contenido de cada Unidad de forma muy general (y slo
despus de esto, ya que de lo contrario su ptica sera parcial), se dar inicio a la
realizacin de lo que se denomina ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE, con las
cuales se lograr llegar a conocer, aprender, aplicar, analizar y elaborar cada uno
de los conceptos y tpicos de manera sustentada y no simples opiniones.
Actividades que posteriormente te podrs AUTOEVALUAR.
Tercer Paso.
Si despus de llevado a cabo lo anterior, quedaron dudas, no te preocupes, stas
se eliminarn si ests en comunicacin permanente con tu ASESOR, a quien
entregars las actividades de aprendizaje solicitadas (investigaciones,
cuestionarios), para que sean revisadas, evaluadas y corregidas para tu mejor
comprensin. Pero para ello es importante que participes en todas y cada una de
las actividades de aprendizaje que se te recomienden. Utilizando las herramientas
informativas que se sugieran y que se puedan tener al alcance.
Cuarto Paso.
Enseguida, debemos comprobar que el Aprendizaje de la FUNDAMENTOS DE
ADMINISTRACIN, sea real y consistente, y esto se logra mediante una forma
que se denomina ACTIVIDAD INTEGRADORA. Actividad propia del estudiante y
reflejo de la Investigacin diaria. Actividad a la cual se le otorga el mayor grado de
calificacin, al momento de evaluar la participacin del alumno, en la materia, y
que ser proporcionada por tu ASESOR.
Quinto Paso.
El hecho de que se determinen Objetivos, Temas, Conceptos, Tpicos,
Actividades de Aprendizaje y Autoevaluaciones por Unidad, no significa que se
trate del conocimiento de contenidos aislados, sino que, todos los conocimientos
que se van adquiriendo forman parte del aprendizaje integral, as pues, lo que se
aprende al principio del curso se aplica hasta el final, por lo tanto se requiere de
dedicacin y prctica para que el presente documento sea de gran utilidad y su
contenido haga efectivo el aprendizaje significativo.
12
Tareas a realizar por los alumnos de los Cursos No Escolarizados:

1. Leer los textos de autoaprendizaje.
2. Resolver las Actividades de Aprendizaje, y si el Asesor lo indica,
envirselas va correo electrnico para su revisin.
3. Contestar las Autoevaluaciones lo ms honestamente posible, con la
finalidad de que midas si has adquirido los conocimientos, ya resueltas,
podrs verificar si tus respuestas fueron acertadas en la hoja de respuestas
que se ubica al final del documento.
4. Realizar las Actividades Integradoras que te indique tu Profesor/Asesor con
la finalidad de otorgarte una calificacin.
Finalmente, se aprovecha la oportunidad para sealar la BIBLIOGRAFA BSICA,
con que cuenta el FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN, y que es
precisamente la siguiente:
MICHEL A. HITT, R. DUANE IRELAND Y ROBERT E. HOSKIISSON,
Administracin estratgica , Ed. Thomson, 2004 quinta edicin
GARZA TREVIO, Juan Gerardo, Administracin Contempornea,
Ed. McGraw Hill 2000
CHIAVENATO, Adalberto, Teora General de Administracin McGraw
Hill 1998, 5 Edicin
PUES BIEN, CAMINEMOS JUNTOS!!!!!
CRITERIOS DE EVALUACIN
Se realizar una evaluacin continua sobre la participacin en actividades de
aprendizaje, elaboracin de prcticas, resolucin de las autoevaluaciones y las
actividades integradoras que seale el Asesor.
De manera fundamental se considerar la calidad del compromiso en cuanto al
cumplimiento del alumno a las actividades propuestas, es decir, cumplir en tiempo
y forma con las tareas que indique el Asesor, siendo retroalimentado por el mismo.
Si llegamos a este punto, es precisamente porque nos importa conocer nuestro
trabajo, saber con que dedicacin y seriedad lo hemos venido realizando, pero
sobre todo saber, si las metas de aprendizaje se logran, o bien conocer, sobre que
aspectos debemos trabajar doblemente en beneficio de todos. Y para ello, se
tomarn en cuenta los siguientes
CRITERIOS:
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
50% DE LA CALIFICACIN
En las que se calificar:
a) Conocimiento General y Particular de los contenidos trabajados.
13
b) Aplicacin de la teora en la prctica.

c) Elaboracin de las actividades propuestas.
d) Actitud y dedicacin.
EXAMEN CUATRIMESTRAL ORDINARIO
50% DE LA CALIFICACIN
Para acreditar cada materia en un ciclo escolar, los estudiantes tendrn

hasta dos oportunidades (evaluacin ordinaria, y evaluacin extraordinaria)
si cumplen con las condiciones:
El alumno que cumpla con el 60% de actividades acadmicas exigidas por
la Universidad-Asesor en la materia respectiva y que haya cubierto el total
de sus cuotas, tendr derecho a presentar examen ordinario (final del
semestre) que constituye la primera oportunidad. Actividades que sern
dadas a conocer a los estudiantes al inicio de cada materia, llevndose un
control minucioso de fechas de entrega, por parte del asesor.
El alumno que no cumpla en tiempo y forma con el 60% de las actividades
acadmicas, pero s ms del 40% de las actividades, tendr derecho a
presentar el examen extraordinario (esto constituye la segunda) siempre y
cuando no est en esta situacin en ms de dos materias de las que integra
el ciclo escolar que cursa.
Estos porcentajes pueden llegar a variar, previo aviso del profesor, en
algunas unidades en donde se le dar mayor porcentaje a las actividades
En caso que alguno de que el examen extraordinario o no rena el 40% de las
actividades del curso, el estudiante tendr que tomar el curso nuevamente.
RECUERDA, EL LOGRO DEL APRENDIZAJE ES NUESTRA JUSTIFICACIN
POR LO TANTO TU PARTICIPACIN ES DECISIVA
POLTICAS DEL CURSO.
Los horarios y fechas para asesoras sern establecidas por el asesor o

consensadas entre los participantes del curso y se definirn los canales de
comunicacin que debern ser utilizados para tal fin.
Las tareas sern realizadas segn las instrucciones del Asesor, algunas de
ellas tendrn que se elaboradas individualmente y otras de manera grupal.
En el caso de actividades grupales, el asesor les indicar la metodologa a
seguir para que puedan estar en contacto con los dems miembros que
conforman el grupo.
Las actividades a realizar tienen fechas lmite de entrega, por lo que se pide
se respeten. En caso de no terminarlas dentro de las fechas establecidas la
calificacin correspondiente a esa actividad ser de CERO.
Algunas de las actividades requieren que se entreguen por escrito, esto
ser por medio de un archivo magntico, en el formato y con el nombre que
se les seale y deber ser enviado por correo electrnico.
En el caso de tener problemas para el envo de tareas favor de
comunicarlos oportunamente a su Asesor.
14
Cualquier situacin no contemplada en esta seccin ser tratada de manera

particular por parte del Asesor.
AYUDAS
En el caso de requerir ayuda acadmica se puede enviar correo electrnico al
Asesor de la materia, mismo que l proporcionar.
El asesor tambin podr estar disponible en lnea a travs de herramientas en
lnea como lo son los Mensajeros Instantneos de Hotmail, Yahoo, segn lo
convenga con el grupo en fecha y horario.
HERRAMIENTAS Y UTILERAS
Todo el material que es desarrollado para nuestros cursos es producido usando
programas de uso comn, los cuales pueden ser encontrados fcilmente en
internet.
En caso de no poder utilizar algn material, puede ser el caso de que necesite
instalar alguno de estos programas. Si requiere ayuda para su instalacin no dude
en contactarse con el asesor.
Para poder visualizar las lecturas deber tener instalado en su computadora los
programas adecuados, en particular deber tener el Acrobat Reader. Este puede
encontrarse en internet y obtenerse de manera gratuita en la siguiente direccin
electrnica:
http://www.latinoamerica.adobe.com/products/acrobat/readstep2.html
Una lista de todos los programas que puedes obtener de manera gratuita y que es
importante los pudiera tener instalados en su computadora son los mostrados a
continuacin:
Acrobat Reader .- Para leer archivos creados en formato pdf.
Antivirus.- Es una versin libre de un antivirus, es importante que te protejas

de los virus informticos.
ICQ .- Programa de la categora de mensajeros instantneos.
IEXPLORER.- Navegador para internet, para plataformas Windows.
Mozilla Firefox. Navegador de Internet, para plataformas Linux y Windows.
MSN Messenger.- El mensajero instantneo de Microsoft.
15
Netmeeting.- Programa de comunicacin que permite interactuar en lnea

utilizando diversos formatos de archivos.
Open Office.- Grupo de programas de uso libre similar al Microsoft Office.
Real One Player .- Reproductor de audio y video.
WinZip.- Compactador y descompactador de archivos.
Yahoo Messenger .- Mensajero instantneo de Yahoo.
Si necesita ayuda para saber donde obtener estos programas y conocer la forma
de instalar estos programas podemos auxiliarlo con mucho gusto, solo pngase en
contacto con el Asesor de la materia y el le dar instrucciones detalladas.
16
INTRODUCCIN
La administracin es bsica para el logro de los objetivos de cualquier
organizacin humana. En un contexto en el que la competencia y las presiones
externas se vuelven cada vez ms globales, el conocimiento de la administracin
nos permitir sobrevivir y crecer.
El primer tema que tratamos en este curso tiene que ver con el concepto de
administracin, de manera que sepamos de qu hablamos cuando nos referimos a
la administracin y el mbito por excelencia en el que se puede aplicar la
administracin que son las organizaciones.
Posteriormente, conoceremos cmo ha evolucionado el concepto de
administracin a travs del tiempo y qu nuevas tendencias se estn aplicando y
desarrollando en el entorno actualmente.
!!!!!BIENVENIDO SEAS!!!!!
17
UNIDAD 01. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN

1.1 OBJETIVOS PARTICULARES
Al finalizar esta Unidad el estudiante:
Conocer la importancia de la administracin, y

de la habilidad del administrador para asegurar la
coordinacin de esfuerzos individuales en la
organizacin.
1.2 TEMAS Y SUBTEMAS:

UNIDAD 01
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
1.1.- Concepto de administracin
1.2.- Concepto de organizacin
1.3.- Habilidades y papeles del administrador
1.3 LECTURAS RECOMENDADAS

LECTURA BSICA:
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN,
Universidad Vasco de Quiroga.
Educacin
Distancia,
18
LECTURAS COMPLEMENTARIAS:

Administracin Estratgica , Ed. Thomson, 2004 quinta edicin
GARZA TREVIO, Juan Gerardo, Administracin Contempornea, Ed.
McGraw Hill 2000.
Lectura Recomendada
1.4 CONCEPTOS Y TPICOS A REVISAR EN LAS LECTURAS

A) Administracin
B) Organizacin
C) Administrador
19
UNIDAD 02. AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIONES

Evaluar e identificar los tipos ambiente

(interno y externo) organizacionales y su
impacto en el curso de sus programas

UNIDAD 02
AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIONES
2.1.- Clasificacin de empresas
2.2.- Contexto legal de las organizaciones
2.3.- Impacto del entorno financiero en las organizaciones
2.4.- Tendencias en las organizaciones
2.5.- Las empresas en el contexto Globalizado

LECTURA BASICA:
Educacin
Distancia,
20

McGraw Hill 2000.

A)
B)
C)
D)
Clases de empresa
Contexto legal
Entorno financiero
Globalizacin
21
UNIDAD 03. ADMINISTRACIN A TRAVS DEL TIEMPO

Identificar la importancia de la administracin en

el desarrollo histrico de las empresas.

UNIDAD 03
ADMINISTRACIN A TRAVS DEL TIEMPO
3.1.- La administracin en la era antigua, medieval e industrial
3.2.- Administracin cientfica
3.3.- Teora clsica de la administracin
3.4.- Escuela del comportamiento humano
3.5.- Escuela estructuralista
3.6.- Escuela cuantitativa
3.7.- Enfoque de sistemas
3.8.- Escuela neohumanorrelacionista
3.9.- Calidad Total y competitividad en el mundo globalizado
3.10.- Reingeniera y reinvencin de negocios
22

LECTURA BSICA:
Educacin
Distancia,

McGraw Hill 2000.

A)
B)
C)
D)
E)
F)
G)
Administracin cientfica
Comportamiento humano
Estructuralismo
Escuela cuantitativa
Enfoque de sistemas
Calidad total
Reingeniera
23
UNIDAD 04. PLANEACIN

Conocer las diversas funciones administrativas

que conforman la planeacin.

UNIDAD 04
PLANEACIN
4.1.
Definicin e importancia de la planeacin
4.2.
Tipos de planes
4.3.
Planeacin estratgica, tctica y operativa
4.4.
Misin, visin y objetivos organizacionales
4.5.
Jerarqua de objetivos
4.6.
Administracin por objetivos
24

LECTURA BSICA:
Educacin
Distancia,

Administracin estratgica , Ed. Thomson, 2004 quinta edicin
McGraw Hill 2000.

A)
B)
C)
D)
E)
F)
G)
H)
Planeacin
Estrategia
Operacin
Misin
Visin
Objetivos
Jerarqua
25
UNIDAD 05. ORGANIZACIN

que conforman la organizacin.

UNIDAD 05
ORGANIZACIN
5.1 Estructura organizacional
5.2 Amplitud administrativa
5.3 Centralizacin y descentralizacin
5.4 Departamentalizacin

LECTURA BSICA:
Educacin
Distancia,
26

McGraw Hill 2000.

A)
B)
C)
D)
E)
ESTRUCTURA
CENTRALIZACIN
DESCENTRALIZACIN
DEPARTAMENTALIZACIN
DISEO ORGANIZACIONAL
27
UNIDAD 06. DIRECCIN

Conocer
las
diversas
funciones
administrativas que conforman la direccin.

UNIDAD 06
DIRECCIN
6.1.- Fundamentos de direccin
6.2.- Proceso de comunicacin en las organizaciones
6.3.- Teoras de liderazgo
6.4.- Teoras de motivacin
28

LECTURA BSICA:
Educacin
Distancia,

McGraw Hill 2000.

A)
B)
C)
D)
DIRECCIN
COMUNICACIN
LIDERAZGO
MOTIVACIN
29
UNIDAD 07. CONTROL

Conocer
las
diversas
funciones
administrativas que conforman el control.

UNIDAD 07
CONTROL
7.1.- Concepto e importancia del control en las organizaciones
7.2.- Caractersticas y tipos de control.
7.3.- Establecimiento de objetivos y estndares
7.4.- Evaluacin del desempeo
7.5.- Acciones correctivas
30

LECTURA BSICA:
Educacin
Distancia,

McGraw Hill 2000.

A) ESTNDARES
B) ACCIN CORRECTIVA
31
UNIDAD 08. ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Identificar y aplicar las estrategias

administrativas que le permitan explotar las
competencias centrales y conseguir una
ventaja competitiva

UNIDAD 08
8.1.- Concepto de Administracin Estratgica
8.2.- Entorno externo: oportunidades, amenazas y competencia
8.3.- Entorno interno: fortalezas, capacidades, recursos y debilidades
32

LECTURA BSICA:
Educacin
Distancia,

McGraw Hill 2000.

A)
B)
C)
D)
E)
Administracin estratgica
Planeacin estratgica
Plan anual
Presupuesto
Herramientas de anlisis de la estrategia
33
UNIDAD 09. ELABORACIN Y APLICACIN DE

ESTRATEGIAS
Elaborar un plan estratgico y propondr

las ms adecuadas para una empresa.

UNIDAD 09
9.1.- Elaboracin de estrategias
9.2.- Aplicacin de estrategias
34

LECTURA BSICA:
Educacin
Distancia,

McGraw Hill 2000.

F) PLAN ESTRATGICO
G) Seguimiento de estrategia
35
Texto de
Autoaprendizaje
36
TERCERA PARTE: TEXTO DE AUTOAPRENDIZAJE

PRESENTACIN
37
OBJETIVOS GENERALES
Al finalizar esta asignatura, el alumno:

Describir el papel de la administracin en la sociedad contempornea
Contextualizar las organizaciones mediante el anlisis del ambiente en que se
desempean
Comprender la evolucin de la administracin como ciencia y evaluar la
aplicabilidad de los principios emanados en cada etapa a los tiempos
contemporneos
Describir las fases del proceso administrativo, indicando los principales
principios y Herramientas de cada una
Reconocer el proceso de la administracin estratgica, explicando sus fases e
identificando modelos estratgicos en la organizacin
38
UNIDAD 01. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
OBJETIVOS PARTICULARES
Conocer la importancia de la administracin, y

de la habilidad del administrador para asegurar la
coordinacin de esfuerzos individuales en la
organizacin.
TEMAS Y SUBTEMAS:
1.1.- Concepto de administracin
1.2.- Concepto de organizacin
1.3.- Habilidades y papeles del administrador
39
1. 1. Concepto de administracin
La palabra administracin se forma del prefijo ad, hacia, y ministratio, palabra que
su vez proviene de minister, que se compone de minus, comparativo de
inferioridad, y del sufijo ter, que funge como trmino de comparacin. La
etimologa de minister, es el contrario de magister, comparativo de superioridad.
Si magister (magistrado), indica una funcin de preeminencia o autoridad el que
ordena o dirige a otros en una funcin-, minister expresa precisamente lo
contrario: subordinacin u obediencia, el que realiza una funcin bajo el mando de
otro, el que presta un servicio a otro.
As, la etimologa de administracin da la idea de que esta se refiere a la funcin
que se desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta. Servicio y
subordinacin, son pues, los elementos principales obtenidos.
De acuerdo a Henry Fayol (considerado como el verdadero padre de la moderna
Administracin) administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
Entre otras funciones, podemos considerar que la administracin es:
Es un proceso que consiste en las actividades de planeacin, organizacin,
direccin y control para alcanzar los objetivos establecidos utilizando para
ellos recursos econmicos, humanos, materiales y tcnicos a travs de
herramientas y tcnicas sistematizadas.
Es el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a travs de las personas
Es una ciencia compuestas de principios, tcnicas y prcticas, cuya
aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de
esfuerzo cooperativo a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos
comunes que individualmente no se pueden lograr en los organismos
sociales
Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los
miembros de la organizacin, y de aplicar los dems recursos de ella para
alcanzar metas establecidas.
Consiste en planear, organizar dirigir, y controlar diversas actividades que
permite a cualquier organizacin alcanzar sus objetivos mediante la
optimizacin de los recursos humanos, tcnicos, materiales y econmicos.
Caractersticas de la administracin
Universalidad: La administracin se da donde quiera que existe un
organismo social (estado, ejrcito, empresas, iglesias, familia, etc.), porque
en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios.
Especificidad: La administracin tiene sus propias caractersticas las cuales
son inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompaada siempre de
40
ellas (funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas,

etc.), son completamente distintas.
Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del
proceso administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de
la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o
la mayor parte de los elementos administrativos.
Unidad Jerrquica: Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo
social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma
administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo,
desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo. Respetndose
siempre los niveles de autoridad que estn establecidos dentro de la
organizacin.
Valor Instrumental: La administracin es un instrumento para llegar a un fin,
ya que su finalidad es eminentemente prctica y mediante sta se busca
obtener resultados determinados previamente establecidos.
Flexibilidad: La administracin se adapta a las necesidades particulares de
cada organizacin.
Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los niveles jerrquicos de una
organizacin.
Tambin podramos mencionar otras caractersticas como:

Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la
administracin influye en su medio ambiente.
Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administracin se
requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las
tareas se cumplan mediante los esfuerzos de otros.
Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administracin no es
gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser
designadas como Directores, gerentes de reas, etc.
La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos,
aptitudes y prctica. La habilidad tcnica es importante para cumplir con un
trabajo asignado.
La administracin es intangible. Su presencia queda evidenciada por el
resultado de los esfuerzos.
Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que el
administrador y el propietario no son necesariamente la misma persona.
1.2 Concepto de organizacin

La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera, etimolgicamente,
proviene del griego organon que significa instrumento; otra se refiere se refiere a
la organizacin como una entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la
organizacin como un proceso.
41
Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que

solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los
recursos que forman parte del grupo social.
Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organizacin, es
necesario determinar qu medidas utilizar para lograr lo que se desea. De esto se
encarga la etapa de organizacin.
Elementos del concepto de Organizacin
Los elementos bsicos del concepto son:
Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el
que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la
correlacin de funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los
objetivos
Sistematizacin. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la
empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la
eficiencia
Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar implica la
necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la
especializacin.
Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer
niveles de responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es
establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera
posible. As, podemos decir que la organizacin es el establecimiento de una
estructura donde habr de operar un grupo social, mediante la determinacin de
jerarquas y la agrupacin de actividades, con el fin de obtener el mximo
aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones del grupo
social.
Importancia de la Organizacin
Es de carcter continuo (expansin, contraccin, nuevos productos).
Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con el mnimo de esfuerzos.
Evita lentitud e ineficiencia.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
42
La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su

ambiente.
Principios de la Organizacin
Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional.
1. Del objetivo: Se refiere a que todas las actividades establecidas en la
organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la
empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si
sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos
innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.
2. Especializacin: Afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta
donde sea posible, a la realizacin de una sola actividad. El trabajo se
llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente
relacionadas y delimitadas. Mientras ms especifico y menor sea el campo
de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.
3. Jerarqua: Se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de
los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los
cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e
ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Este
principio establece que la organizacin es una jerarqua.
4. Paridad de autoridad y responsabilidad: Se refiere a que a cada grado de
responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para
cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer
responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad
para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un
empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los
resultados.
5. Unidad de mando: Establece que al determinar un centro de autoridad y
decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados
no debern reportar ms de un superior porque si el empleado recibe
rdenes de ms de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusin,
ineficiencia y fuga de responsabilidad.
6. Difusin: Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que
cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito,
a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con
dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relacin de labores no
debe hacerse con demasiado detalle.
7. Amplitud o tramo de control: Debe haber un lmite en cuanto al nmero de
subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda
realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no
debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados, con el
fin de asegurar que no est sobrecargado y pueda, en determinado
momento, atender funciones de mayor importancia.
43
8. De la Coordinacin: Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades

de una organizacin. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado
en todas las funciones
9. Continuidad: La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse
constantemente
Etapas de la Organizacin
1. Divisin del trabajo: Es la separacin y delimitacin de las actividades con
el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y mnimo de
esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento del trabajo.
2. Jerarquizacion: Disposicin de funciones por orden de rango, grado o
importancia.
3. Departamentalizacion: Divisin o agrupamiento de las funciones y
actividades en unidades especificas con base en su similitud.
4. Descripcin de funciones, actividades y responsabilidades: es la
recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades
necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera.
5. Coordinacin: Sincronizar y armonizar los esfuerzos, las lneas de
comunicacin y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinacin
y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social.
1.3 Habilidades y papeles del administrador

De acuerdo a Robert Katz, el administrador debe tener las siguientes habilidades:
1. Tcnicas: Capacidad de aplicar conocimientos o experiencia especializada
para el logro de los objetivos de la empresa
2. Humanas: Capacidad de trabajar con personas, comprenderlas y motivarlas
a nivel personal y grupal
3. Conceptuales: Capacidad mental para analizar y diagnosticar situaciones
complejas
44
Otro enfoque lo ofrece Fred Luthas, que enfatiza algunas dimensiones a las que
se han mencionado como administracin tradicional.
Se consideran adems las dimensiones de eficacia, que tiene que ver con el
conseguir los objetivos, y la eficiencia, que tiene que ver con la mejor utilizacin de
los recursos. Dimensiones que debe de cumplir el administrador.
45
Actividad 1.- Investiga la definicin de administracin de cinco autores distintos
Actividad 2.- Investiga la definicin de organizacin de cinco autores distintos
Actividad 3. Argumenta. En tu opinin Qu caractersticas debe tener un buen
administrador?
AUTOEVALUACIN
a) Qu es administracin?
b) Qu es organizacin?
c) Qu perfil debe tener un administrador?
46
UNIDAD 02. AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIONES

Evaluar e identificar los tipos ambiente

(interno y externo) organizacionales y su
impacto en el curso de sus programas
TEMAS Y SUBTEMAS:
UNIDAD 02
AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIONES
2.1.- Clasificacin de empresas
2.2.- Contexto legal de las organizaciones
2.3.- Impacto del entorno financiero en las organizaciones
2.4.- Tendencias en las organizaciones
2.5.- Las empresas en el contexto Globalizado
47
Introduccin
Todas aquellas actividades que se realizan en una empresa, se pueden agrupar
en funciones a las que algunos autores llaman REAS FUNCIONALES y stas
son:
1.
2.
3.
4.
Produccin
Finanzas
Mercadotecnia
Recursos Humanos
Produccin
A sta corresponden todas aquellas actividades que intervienen en el proceso
mediante el cual se elaboran bienes y servicios. Fernndez Arena en su libro
Curso introductorio a la administracin, dice que las funciones que corresponden
al rea de produccin, son:
A. Localizacin de la planta, y a esta funcin corresponden las actividades que
tienen que ver con la decisin del lugar donde se ubicar el centro de
operaciones. El problema de localizacin de planta se presenta:
Cuando se va a establecer la empresa
Porque la planta actual es obsoleta
Por la expansin de operaciones,
Entre los principales factores que se recomienda analizar para la localizacin
de la planta, se encuentran:
La situacin geogrfica de los mercados
La situacin geogrfica de la materia prima
Los medios y costos de transporte
El costo de mano de obra
Reglamentaciones fiscales
Clima, comunicacin, agua, energa elctrica...
Servicios comunitarios: transporte, escuelas, bancos, vigilancia
B. Diseo de planta: implica
Distribucin de la planta
Instalaciones de alimentacin a la planta
Medidas preventivas contra incendios y accidentes
C. Compras: consiste en abastecer al organismo social de los bienes materiales y
servicios que requiere.
48
D. Ingeniera del producto y del proceso

E. Control de calidad
F. Mantenimiento
G. Costos de produccin
H. Punto de equilibrio
Finanzas
Las funciones que realiza el rea de finanzas se dividen en dos grupos:
A. Las relacionadas con la obtencin de fondos, al realizar estudios sobre las
mejores y ms apropiadas fuentes de financiamiento: emisin de acciones,
obligaciones, reinversin de utilidades...
B. Las relacionadas con la administracin de los fondos obtenidos, asignando
recursos en inversiones ptimas para lograr los objetivos.
a. Tesorera: planear y controlar eficientemente los flujos de entrada y
salida de efectivo y establecer estrategias para contribuir a lograr la
ptima productividad en el manejo de recursos financieros.
b. Crdito y cobranza
c. Contabilidad
d. Contabilidad de costos
e. Auditora interna
f. Control interno
g. Estados financieros
Mercadotecnia:
a. Segmentacin de mercado
b. Clasificacin de mercado
c. Canales de distribucin
d. Pronsticos y presupuestos de ventas
e. Cuota de venta
f. Demanda del mercado
g. Variables de la demanda
h. Fuerza de venta
i. Investigacin de mercado
j. Publicidad
k. Promocin
l. Relaciones pblicas
Recursos humanos:
a. Anlisis de puestos
b. Valuacin de puestos
c. Reclutamiento
d. Seleccin y contratacin
49
e. Induccin
f. Nmina y control de asistencias
g. Entrenamiento
h. Calificacin de mritos
i. Servicios y prestaciones
j. Seguridad e higiene
stas son las cuatro grandes funciones con sus actividades que tiene una
empresa para su funcionamiento.
2.1 Clasificacin de las empresas

De acuerdo a la Secretaria de Economa, las empresas en Mxico se clasifican de
acuerdo al siguiente cuadro:
Considerando lo anterior, la aportacin por estrato de empresa a la economa del

pas, queda como sigue:
Si se aadiera la economa informal aumentara la participacin de micra y

pequeos negocios, tanto en su participacin del PIB como del personal que
ocupan. Por lo anterior, el desarrollo del Pas y de la Ciudad de Mxico debe
50
basarse en la MIPYME y hacia este sector se tienen que enfocar los esfuerzos de
poltica industrial y comercial.
2.2 Aspecto legal de las empresas

Los aspectos legales se debern de llevar a lo largo de la operacin de cualquier
empresa. Los administradores deben revisar los siguientes aspectos legales de las
empresas:
Antes de su operacin
1. Constitucin empresa
1. Escritura constitutiva y gastos notariales.
2. Autorizacin de la SRE.
3. Libros y registro oficiales.
2. Apertura de empresa
1. Registro pblico
2. Inscripcin de la escritura y sus modificaciones.
3. Inscripcin de gravmenes.
4. Autorizacin de poderes.
3. Registros e inscripciones obligatorios
1. RFC.
2. Manifestacin al INEGI.
3. Inscripcin al IMSS.
4. Inscripcin al INFONAVIT.
5. Inscripcin al AFORE.
6. Aviso a la Secretaria de Salud.
7. Licencia sanitaria, en su caso.
Durante su operacin
4. Obligaciones de carcter laboral
1. Contratos colectivos de trabajo.
2. Contratos individuales.
3. Reglamento interior de trabajo.
4. Seguridad interna, higiene y capacitacin.
5. Aguinaldo anual.
6. PTU.
7. Prima vacacional.
8. Prima de antigedad.
9. Vacaciones.
10. Horas extras.
11. Inscripcin patronal en el IMSS.
12. Inscripcin de trabajadores en el IMSS, avisos de cambio y baja.
13. Registros de siniestros.
5. Obligaciones de carcter fiscal
51
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Sistema de contabilidad.
Documentacin comprobatoria.
Mquina registradora de comprobacin fiscal.
Registro de acciones.
Emisin de acciones y certificados.
Declaraciones anuales sobre ISR, I.V.A. Pago de dividendos.
Expedicin de facturas.
Cdigo de barras.
Aviso de baja, clausura y cese de actividades.
2.3 Impacto del entorno financiero en las empresas

El capital financiero de la empresa consiste en bienes monetarios, propiedad de la
empresa, y los encontramos expresados en los documentos contables que la
empresa maneje tales como: balance, estado de resultados, estado de flujo de
efectivo y todos aquellos que la empresa requiera para la toma de decisiones
sobre asuntos financieros.
El origen de estos recursos puede ser el capital aportado por los dueos, por
inversionistas o puede provenir tambin de prstamos de cualquier persona moral
externa o ajena a la empresa.
Si se analizar una empresa, independientemente de su tamao, identificando
cuatro reas bsicas para su manejo: Mercadeo, produccin, administracin de
personal y finanzas, el xito de su funcionamiento y gestin depende en gran
medida del alcance de los objetivos de cada una de ellas.
En el rea de Mercadeo el objetivo bsico est definido por la satisfaccin de las
necesidades de los consumidores, complementado con otros objetivos tales como
penetracin de mercados, metas de ventas, canales de distribucin, etc., para lo
cual se recurre a la utilizacin de una serie de herramientas, tales como
investigacin: de mercados, promocin y publicidad, sistemas de distribucin y
otros.
En el rea de Produccin el objetivo bsico es la fabricacin de la cantidad ptima
de unidades al menor costo posible, con la mejor calidad y en un tiempo
especfico, los complementarios son entre otros lograr niveles mnimos de
desperdicio, niveles ptimos de eficiencia en maquinaria y mano de obra. Para
esto se cuenta con herramientas tales como estudios de tiempo y movimientos,
programacin lineal, estadsticas y diseos.
El rea de Administracin de personal busca fundamentalmente alcanzar la
satisfaccin de las necesidades de los trabajadores, complementado con la
capacitacin, la recreacin, y el bienestar social entre otros del talento humano,
recurriendo a herramientas tales como tcnicas de motivacin, estudios salariales,
crculos de calidad y otros.
52
Por ltimo, el objetivo bsico financiero est definido, no como cree mucha gente
en la maximizacin de utilidades, sino como la maximizacin de la riqueza de los
dueos de la empresa, la cual viene a ser igual a la maximizacin del valor de la
empresa.
En las empresas con nimo de lucro, la obtencin de utilidades es uno de los
objetivos principales. Las finanzas modernas consideran como el objetivo bsico
financiero la maximizacin del valor de la empresa. Este se expresa en trminos
de maximizacin de la riqueza de los propietarios, de maximizacin de la inversin
en la institucin.
El valor de la riqueza de los accionistas se determina por el valor de las acciones
en el mercado. Si este aumenta, el valor de su riqueza (representada en acciones)
aumenta.
En entidades sin fines de lucro evidentemente la obtencin de utilidades no es ni
debe ser el objetivo dominante. El responsable de las finanzas en estas
instituciones debe tener esto siempre presente. En este caso la funcin financiera
debe orientarse y guiarse por la maximizacin de su contribucin al logro de los
objetivos para los cuales fueron establecidas las instituciones
La maximizacin de las utilidades incide en el aumento del valor de la empresa, en
los siguientes factores: La actividad, los directivos, las polticas de dividendos, las
perspectivas futuras del negocio y del sector, los factores polticos, sociales,
econmicos, culturales, tecnolgicos y ecolgicos, es decir el medio ambiente que
lo rodea.
Debe mirarse a largo plazo, caso en el cual se convierten en maximizacin de
riqueza.
2.4 Tendencias en las organizaciones

En un entorno globalizado, en el que las empresas tienen que competir con
organizaciones de todas partes del mundo, hay algunas tendencias que se deben
de seguir por parte de los negocios si quieren permanecer:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Enfoque en las necesidades de los clientes

Eficiencia en la operacin
Empoderamiento y apoyo en el factor humano
Apoyo en Tecnologas de Informacin
Calidad
Innovacin
Ejecucin de la estrategia
Administracin del conocimiento
53
2.5 Las empresas en el contexto globalizado

Se pueden considerar tres tipos de globalizacin:
Globalizacin financiera
Avances tecnolgicos
Flujos de capitales
Globalizacin de mercados
Pases pobres productores de materias primas
Pases ricos comercializadores de productos
Globalizacin cultural
Desaparicin de lenguas y costumbres
Homogeneizacin de tipos de vida
Ante esta situacin, los empresarios del pas pueden adoptar una de las siguientes
estrategias o desaparecer:
Considerando que las empresas por si solas no pueden cambiar el entorno, les
quedan dos alternativas: adaptarse al nuevo contexto o desaparecer.
Para adaptarse a este entorno de globalizacin, las organizaciones en nuestro
pas pueden adoptar dos tipos de posturas:
1. Activa
54
2. Pasiva
Cada una de ellas a su vez, puede implicar una serie de acciones al interior de las
empresas
Actividad 1.- Cmo clasificaras las siguientes organizaciones? Bimbo, Ford, El
Globo, Miscelnea Lupita.
Actividad 2.- En tu opinin Cul es el futuro de las organizaciones mexicanas en
el futuro?
AUTOEVALUACIN
1)
2)
3)
4)
5)
Cmo se clasifican las empresas en el pas?

Menciona algunos de las obligaciones legales que debe cumplir una empresa
Qu importancia tiene el entorno financiero en las organizaciones?
Menciona por lo menos tres tendencias en las organizaciones
Qu implicaciones tiene el contexto Globalizado para las pequeas
empresas?
55
UNIDAD 03. ADMINISTRACIN A TRAVS DEL TIEMPO
Identificar la importancia de la administracin en

el desarrollo histrico de las empresas.
TEMAS Y SUBTEMAS:
UNIDAD 03
ADMINISTRACIN A TRAVS DEL TIEMPO
3.1.- La administracin en la era antigua, medieval e industrial
3.2.- Administracin cientfica
3.3.- Teora clsica de la administracin
3.4.- Escuela del comportamiento humano
3.5.- Escuela estructuralista
3.6.- Escuela cuantitativa
3.7.- Enfoque de sistemas
3.8.- Escuela neohumanorrelacionista
3.9.- Calidad Total y competitividad en el mundo globalizado
3.10.- Reingeniera y reinvencin de negocios
56
3.1. La administracin en la era antigua, medieval e industrial

Egipto
Egipto tena una economa planeada y un sistema administrativo bastante amplio,
que ha sido clasificado por Weber como burocrtico. Debido a los medios de
comunicacin martimos y fluviales, as como el uso comunal de la tierra, fue
necesario que tales servicios y bienes fueran administrados de manera pblica y
colectiva, a travs del gran poder del gobierno central.
La idea que prevaleci en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y XVIII
dinastas fue que deba haber una severa coordinacin de los esfuerzos
econmicos de toda poblacin, a fin de garantizar a cada uno de los miembros de
la comunidad, y para ella la misma como un todo, el ms alto grado de
prosperidad.
El sistema de los ptolomeos tuvo gran influencia en la administracin de Filadelfia,
puesto que en ella tambin la agricultura, el pastoreo, la industria y el comercio
fueron conducidos dentro de iguales marcos de rigidez. Durante el Imperio
Otomano (15201566 d. J.) se organiz una excelente administracin de personal
pblico, a pesar de que estaba concebida como un sistema de castas.
Tanto las formas burocrticas egipcias como sus seguidores levantinos tuvieron
gran influencia en los criterios de gobierno e la regin.
Grecia:
La administracin gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto que
sus estados tuvieron: Monarquas, Aristocracias, Tiranas,Democracias.
Con la nica excepcin de Esparta, en donde siempre hubo una aristocracia. La
monarqua ateniense fue su primer sistema de gobierno y tuvo relativamente poca
importancia desde un punto de vista administrativo; en tanto que el perodo
aristocrtico, que dur hasta el siglo V antes de Jesucristo, y el democrtico si
tuvieron una gran transcendencia.
Mientras la democracia, el sistema de gobierno griego consisti en una asamblea
popular denominada la eclesia, en el cual resida la autoridad mxima, y en ella
participaban directamente todos los ciudadanos. Fue as sa la primera
manifestacin que tuvo del concepto de gobierno de la mayora y de que la
soberana del Estado la tiene el pueblo.
En la eclesia se encuentran en buena parte las bases de nuestros sistemas
democrticos actuales, con algunas limitaciones y diferencias. En la eclesia se
57
discutan los asuntos y se formulaban las polticas a travs de decisiones en las

cuales tenan participacin todos los ciudadanos.
Roma:
Despus de varios siglos de monarqua, ejercida por soberanos etruscos, la
repblica es instaurada en 509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos
forman el populus romanus, que se rene en unas asambleas, los comicios. Cada
ao eligen unos magistrados encargados de gobernar el pas: Cuestores
(finanzas), ediles (administracin), y pretores (justicia). En la cumbre, dos cnsules
ostentan el poder ejecutivo, dirigen al ejrcito y realizan las funciones de jefes de
estado. Acceder a estas diferentes funciones, una despus de otra, constituye el
curus honorum. Por ltimo, todos los antiguos magistrados componen el senado,
que controla la poltica interior y dirige la poltica exterior.
Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los romanos
manejan con igual ardor la espada que el arado. De esta manera engrandecen sus
territorios e implantan una administracin encargada de fomentar su desarrollo.
Cada uno de los pueblos sometidos les suministra un importante contingente de
soldados y esclavos. Los ciudadanos van abandonando progresivamente a estos
ltimos, cada da ms numerosos, la mayor parte de sus tareas. Este sistema
subsistir durante varios siglos y permitir que los romanos lleven a cabo una obra
gigantesca y mltiple en los lmites de su inmenso imperio: construccin de
incontables monumentos, carreteras y acueductos; explotacin de minas y
canteras, irrigacin. Pero tambin les quitar el sentido a la lucha y el esfuerzo,
dejndolos finalmente desarmados ante las invasiones de los brbaros, que
acabarn con su podero a partir del siglo IV de nuestra era.
El espritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se
lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organizacin de las instituciones
de manera satisfactoria.
El estudio de estos aspectos se puede dividir en dos etapas principales por las
cuales pas la evolucin romana, a saber; La Repblica y el Imperio. Sin embargo,
deben estudiarse tambin la monarqua y la autocracia militar. La primera poca
de la Repblica comprendi a Roma como ciudad y la segunda a su
transformacin en Imperio mundial, y es justamente este ltimo perodo el que
puede ser de mayor inters de estudio por el ejemplo administrativo que ha dado.
Cuando vino el Imperio, y ste extendi sus dominios, el sistema consular tuvo
que transformarse en el proconsular que trat de lograr una prolongacin de la
autoridad del cnsul. Fue as como stos y los pretores reciban una extensin del
territorio bajo su tutela, despus de un ao de trabajo y pasaban as a tener
jurisdiccin sobre una provincia, bien como cnsules o como pretores.
58
Aos ms tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de gran

importancia, al convertirse el imperio Romano en una autocracia militar
establecida por Julio Cesar y mantenida luego por sus antecesores. Correspondi
a Diocleciano (284205 despus de Jesucristo) reformar la autoridad imperial;
elimin los antiguos gobernadores de provincias y estableci un sistema
administrativo con diferentes grados de autoridad. Fue as como debajo del
emperador venan los prefectos pretorianos. Bajo ellos los Vicarios o gobernantes
de la dicesis, y subordinados a ellos los gobernadores de provincias hasta llegar
finalmente a los funcionarios de menor importancia.
Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas administrativos
romanos estn la aplicacin de su gobierno de la ciudad de Roma al Imperio, y
tambin la mezcla de las labores ejecutivas con las judiciales, a pesar de que se
reconoce que fueron aislados los conflictos de autoridad que se presentaron por
equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes particulares.
Su organizacin jurdica ha servido de pilar fundamental a la concepcin del
derecho.
Edad media:
La Edad Media de Europa se caracteriz bsicamente por un sistema poltico
original: el feudalismo. Los reyes slo disponan de un poder limitado: no eran ms
que la cabeza de toda una jerarqua de seores, vinculados entre ellos por lazos
de vasallaje.
El seor feudal viva en su castillo, administraba la justicia, diriga la polica,
recaudaba los impuestos y acuaba la moneda. Su autoridad y, en ciertos casos,
su papel de protector se ejercan sobre sus vasallos y sobre la masa de
campesinos, que constituan en ese entonces el elemento esencial de la
poblacin. Entre estos ltimos, algunos eran libres, (los llanos) y otros dependan
directamente del seor (los siervos).
La Edad Media se caracteriz por las formas descentralizadas de gobierno como
reaccin de lo que haba sucedido en el Imperio Romano, y aun en el gobierno
democrtico griego, que fueron altamente centralizados.
En el feudalismo los antiguos ciudadanos y habitantes del cado Imperio Romano
se agruparon alrededor de personajes importantes en busca de proteccin.
Durante la poca medieval hubo una notable evolucin de los sistemas
organizativos como resultado del debilitamiento del poder central durante los
ltimos das del Imperio Romano. La autoridad pas al terrateniente, el cual tena
poderes extraordinarios para fines tributarios de polica dentro de su dominio o
saltos.
59
Se extendi tambin la commendacin o entrega voluntaria de tierra a algn

prncipe poderoso, de parte de un pequeo terrateniente que continuaba viviendo
en ella como precarium, con el objeto de que se protegiese de por vida.
Es decir que pasaba de terrateniente a arrendatario. Tambin en esta poca,
floreci y se consolid tambin la Iglesia Catlica y Apostlica Romana. El estudio
de su organizacin ha de interesar a quien se inicia en las disciplinas
administrativas, cualquiera que sea su credo religioso, porque ella tiene
caractersticas muy particulares que inclusive en algunos aspectos obedecen a
una concepcin distinta del patrn clsico.
Edad moderna:
A partir del siglo XIII, el sistema feudal se debilit. Las ciudades, cuya importancia
no cesaba de aumentar, adquirieron su independencia, se organizaron en
municipios y se gobernaron por s mismas. Finalmente, los reyes lograron
imponer, de una manera progresiva, su autoridad y hacerse obedecer por los
grandes seores feudales.
Posteriormente, Montesquieu dio a conocer su teora, inspirada en las
experiencias del Imperio Romano y la Constitucin de Inglaterra en el que propone
que el Estado tiene tres clases de rganos; el legislativo, el ejecutivo y el judicial
(que l llama tambin el ejecutivo de las cosas que dependen del derecho civil).
Segn su teora: El legislativo es el que hace las leyes o deroga las existentes. El
ejecutivo tiene la responsabilidad de aplicarlas. El judicial es el poder que castiga
los delitos y tiene a su cargo la interpelacin de las diferencias entre las personas.
Montesquieu tena una concepcin distinta a la que se sustenta hoy da en los
pases democrticos, sobre los cules han de ser las condiciones de seleccin
que deben satisfacer esos tres rganos.
El consider conveniente que los miembros del Judicial fueran transitorios y
salidos de la masa popular, en tanto que para los poderes legislativo y ejecutivo
podran ser permanentes porque no ejercen particularmente contra persona
alguna.
A pesar de ello, lo fundamental de su teora de la separacin funcional se
mantiene actualmente como la base formal de la independencia relativa de los tres
rganos. Lo ms importante es, sin embargo, no la separacin sino la coherencia
de sus funciones para que el Estado, acte con unidad.
Esa misma teora funcionalista ha influido tambin para que en la empresa privada
de cierto tamao y caractersticas, como las sociedades annimas, las de
responsabilidad limitada, etc., haya un cierto deslinde de funciones, de suerte que
las determinativas o legislativas de le conceden, por delegacin de la asamblea
general de accionistas, a la junta directiva, las ejecutivas, aplicativas o
administrativas a la gerencia y las interpretativas o judiciales internas son ejercidas
60
por rganos especiales o en parte por los otros dos cuerpos, puesto que en ese
sector no hay esa divisin relativa de esas funciones, como si sucede en la
administracin pblica.
La Escuela emprica
El empirismo sostiene que la experiencia es la nica fuente de conocimiento;
cuando se habla de la administracin emprica se hace referencia a la que se basa
slo en la prctica. Los defensores de esta teora afirman que la experiencia es el
factor fundamental que convierte a una persona en un administrador, por tanto, se
estudia a la administracin por medio de anlisis de experiencias, con la intencin
de obtener generalizaciones, es decir, se destacan los factores que originan xitos
o fracasos de los administradores en casos particulares, para brindar enseanzas
generales a quienes estn interesado en aprender.
Los administradores profesionales afirman que la administracin puede basarse
en los postulados del empirismo, simplemente porque dos situaciones
administrativas sern raramente idnticas en todos sus aspectos, por
consiguiente, no puede suponerse que las tcnicas aplicadas en un situacin
particular funcionen de la misma manera en otra; puede, s filtrarse la experiencia
al buscar y reconocer relaciones fundamentales que en diversas circunstancias
puedan ser tiles para la solucin de nuevos problemas. Para ello se establecen
principios o guas de accin que permiten orientar los resultados esperados. Los
principios, como parte de la teora administrativa, cuando son establecidos y
comprendidos, ayudan a los administradores a evitar errores fundamentales en su
trabajo.
Por lo tanto, la experiencia es importante pero no suficiente; se requiere tambin
de la preparacin dentro de un marco conceptual y la continua supervisin del
conocimiento cientfico. Esta ha sido la posicin adoptada desde los primeros
tericos en administracin, cuyas aportaciones fueron generalizaciones obtenidas
de la experiencia, pero que fincaron las bases que han contribuido a ensanchar el
volumen del conocimiento administrativo, clarificando la naturaleza de la
administracin, lo cual simplifica la capacitacin y formacin de administradores.
Algunos creen que las tareas administrativas deben bsicamente considerarse y
ser ejecutadas en las formas similares a las del pasado reciente. Es decir, la
administracin est guiada por la costumbre o la tradicin. La lnea de
pensamiento adoptada, la procuracin de la informacin que se cree necesaria,
as como el manejo de ella, se obtiene mediante el estudio de lo que se ha hecho
en el pasado por gerentes en circunstancias similares Cmo habra resuelto mi
predecesor este problema? , este es un enfoque tpico empleado en la escuela
tradicional: tambin esta ejemplificada por la observacin de lo que hacen los
gerentes en circunstancias similares a la suya y luego siguiendo su ejemplo,
aplicando las mismas tcnicas y las mismas acciones en su trabajo administrativo.
61
Adems, ciertos elementos del estudio de los casos sugieren el uso del enfoque
de la costumbre, pero definitivamente no el enfoque exclusivo. El estudio de un
caso es la descripcin por escrito de la situacin de una compaa que se
presume requiere una accin administrativa .Se analiza la situacin, los eventos
clave son discutidos, se revelan las relaciones de importancia, y por ltimo, se
origina la solucin recomendada. El mtodo del estudio de casos ayuda a crear
habilidad en la determinacin del problema y en la capacidad analtica. Tambin
sugiere que si un gerente se enfrenta a una situacin real que se parezca mucho a
la descrita y discutida, su mejor recomendacin y solucin bien podra ser la
desarrollada en el estudio del caso .Hasta este grado se puede considerar
promover el uso de la escuela de la administracin por la costumbre.
Con frecuencia se obtiene resultados favorables mediante el empleo de la escuela
administrativa por costumbre. La practican en la actualidad muchos gerentes,
principalmente debido a que es sencilla, proporciona una sensacin de seguridad
y mantiene informado al gerente de las actividades fuera de su empresa
informacin detallada del progreso en otras empresas puede ser de considerable
ayuda en la solucin de problemas de la gerencia.
Mantiene la forma acostumbrada de ejecutar las tareas administrativas .De hecho ,
en un sentido real , la principal implicacin puede ser muy bien el mantener no
alterar las cosas , y continuar administrando la empresa en la misma forma en que
siempre ha sido administrada .Eso en la mente del gerente que sigue esta
escuela, es la forma ms segura y atinada para el xito y la estabilidad
administrativa .
Poco esfuerzo se ha hecho para explorar nuevos senderos .Si se intenta algo
diferente , no est muy alejado de los dictados tradicionales .Esto quiere decir que
por lo comn son mediocres los resultados que se obtienen .Ni siquiera hay
certeza en la mejor tradicin o en lo que otros estn diciendo .Lo que practica el
lder o la mayora no siempre puede ser evaluado como lo mejor para una
empresa .Lo que es conveniente para una institucin puede no serlo para otra , y
la comparacin del pasado con los eventos administrativos del presente y del
futuro es dudosa .Sin embargo , puede ser ayuda un examen crtico de lo que han
hecho otros gerentes , a si como su cuidadosa evaluacin .Pocos niegan que las
enseanzas de los viejos profesionales puedan ser extremadamente tiles
respecto a la forma en que se manejaron espinosos problemas administrativos .
Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y
consideradas en la forma sugerida por el paso reciente la costumbre o la tradicin.
Sus principales representantes son Peter F Drucker, Erners Dale y Lawewnce
Appley quienes realizaron estudios basndose en experiencias practicas en los
que descartaron casi todos los fundamentos tericos.
62
La principal desventaja de la escuela emprica es que los resultados que se

obtienen es ocasiones son mediocres ya que lo que es conveniente para un
empresa, no siempre es para otra.
3.2 Administracin cientfica

La principal caracterstica de esta escuela es el uso del mtodo cientfico para
descubrir nuevos conocimientos respecto a la administracin. Este mtodo puede
ser descrito como de experimentacin controlada, est formado de pasos bien
definidos que deben ejecutarse en el orden adecuado.
El mtodo cientfico confirma o rechaza una proposicin. Se lleva a cabo un
experimento se hacen observaciones y se llevan registros para indicar con
precisin el qu, cmo, cundo de todo lo que ocurre en el experimento. A
continuacin se seleccionan los datos en grupos comunes o se clasifican, con el
objeto de facilitar su interpretacin .Partiendo de los datos clasificados se hacen
enunciados , formulados con sumo cuidado , que constituyen la respuesta a la
proposicin originalmente presentada .Los pasos definidos en este mtodo
cientfico se muestran a continuacin :
1.- Identificacin de la proposicin: este paso define el objetivo y orienta toda la
investigacin hacia una meta especfica.
2.- Obtencin de observaciones preliminares respecto a la proposicin: esto es de
carcter exploratorio, supone la familiarizacin con los conocimientos existentes y
proporciona til material de antecedentes.
3.- Manifestar la solucin provisional a una proposicin: la hiptesis, a si
manifestada se confirmara o desaprobara mediante experimentos controlados. Se
mantendrn constantes todos los factores que afecten la proposicin en toda la
prueba excepto un factor que, al permitir que variara, revelara su relacin con la
proposicin. Se requiere mucha creatividad para formular la solucin provisional
pensando mas all de lo que en la actualidad se dispone. La historia tambin
revela que muchos de los principales descubrimientos son el resultado de buscar
la respuesta a una proposicin y relacionarla con una respuesta inesperada a otra
proposicin.
4.- Investigar cuidadosamente la proposicin, empleando tanto los conocimientos
actuales como los experimentos controlados: se busca el grado de relacin, o la
falta total de ella, entre los datos y la solucin provisional. Se usa tanto el anlisis
como la sntesis. El anlisis significa descomponer la entidad en sus componentes
y examinar cada uno de ellos en s y en relacin a los componentes restantes. La
sntesis significa combinar, construir o reunir las varias entidades que se
consideran. Adems, los experimentos controlados se hacen para proporcionar
datos sobre la proposicin especfica que se discute. Deben hacerse pruebas para
establecer la consistencia de los resultados.
63
5.- Clasificacin de los datos obtenidos: la clasificacin facilita el manejo de los

datos. Las clases seleccionadas dependen de la proposicin y de la respuesta
provisional. Por ejemplo, los datos sobre libros publicados pueden clasificarse por
editor, tamao o tema. Para un fabricante de libreros, el tamao de libro seria lo
ms importante en tanto que para una biblioteca, se seleccionara el tema.
6.- Manifestar la respuesta provisional a la proposicin: esto se logra mediante una
cuidadosa interpretacin de los datos clasificados. Para este tipo de propsito se
usan dos tipos de razonamiento
Razonamiento inductivo
Razonamiento deductivo
El primero es el razonamiento derivado de los resultados de muchas pruebas que

se refieren al mismo fenmeno .En contraste, el razonamiento deductivo , es el
resultado derivado de la verdad de la totalidad de un conjunto , relevado por
muchas pruebas , ara una porcin o segmento de esa entidad .
7.- Ajustar y manifestar la respuesta a la proposicin: para ayudar a asegurar
validez y unidad, la respuesta provisional se pone a prueba bajo las condiciones
prescritas y se anotan los resultados. Si es necesario, se ajusta la respuesta y se
manifiesta con claridad, teniendo cuidado de relacionarla a la proposicin
expresada originalmente en el paso numero 1.
El mtodo cientfico puede considerarse como la actitud que debe adoptarse con
respecto a los problemas o como un instrumento por medio del cual se obtienen
respuestas basadas en datos efectivos reales .La esencia de la escuela de la
administracin cientfica es el desarrollo de una mente inquisitiva , con la
resultante investigacin inteligente en busca de mayores conocimientos , mas
hechos y mas relaciones .Se requiere imaginacin , originalidad y facultad para
crear nuevas ideas .La solucin provisional que se deriva esta influida
directamente por el ingenio y la destreza del cientfico , y se requiere disponer de
muchos recursos para cumplir con los diferentes pasos .
3.3. Teora clsica de la administracin

Henrry Fayol, pionero de la teora clsica, es considerado, junto con Taylor, uno
de los fundadores de la administracin moderna. Se preocupo por definir las
funciones bsicas de la empresa, el concepto de administracin (planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar), y los llamados principios generales de la
administracin como procedimientos universales aplicables en cualquier tipo de
organizacin o empresa .Para Fayol, existe una proporcionalidad de la funcin
administrativa, que se reparte en todos los niveles de la empresa.
64
La escuela clsica formulo una teora de la organizacin que considera a la

administracin como una ciencia. El nfasis en la estructura lleva a que la
organizacin sea entendida como una disposicin de las partes que la constituyen,
su forma y la interrelacin entre dichas partes.
Esta teora de la organizacin se circunscribe, esta debe caracterizarse por una
divisin de trabajo y la correspondiente especializacin de las partes que
constituyen, la divisin del trabajo debe ser vertical u horizontal. Sin embargo a la
par de la divisin del trabajo y la especializacin, debe establecerse la
coordinacin para garantizar la perfecta armona del conjunto y, en consecuencia,
alcanzar la eficiencia de la organizacin.
Existen varias crticas hacia la teora clsica: el enfoque extremadamente
simplificado de la organizacin formal, que ignora la organizacin informal; la
ausencia de trabajos experimentales, capaces de dar base cientfica a sus
afirmaciones y principios; sin embargo, las crticas hechas a la teora clsica no
desvirtan el hecho de que a ella debemos las bases de la teora administrativa
moderna.
Henry Fayol
Para Fayol la falta de una enseanza administrativa se debe a la "falta de
doctrina": no hay doctrina administrativa consagrada, surgida de la discusin
pblica, slo hay doctrinas personales que recomiendan las prcticas ms
contradictorias, aunque a veces estn "ubicadas bajo la gida de un mismo
principio".
Entre otros aspectos, considera la "necesidad y posibilidad de una enseanza
administrativa" (que es la parte consagrada a la enumeracin de actividades de la
empresa) y la propuesta de "Principios y elementos administrativos".
Actividades administrativas
Fayol trata de obtener una enumeracin "todas las operaciones a que las
empresas dan lugar" y clasifica sus actividades:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Actividades tcnicas: produccin, transformacin, fabricacin,

Actividades comerciales: compras, ventas, intercambios,
Actividades financieras: captacin y administracin de capitales,
Actividades de seguridad: proteccin de los bienes de las personas,
Actividades contables: inventarios, balances, costos, etc.
Actividades administrativas: previsin, organizacin, mando, coordinacin,
control.
Las actividades administrativas estn presentes en todas partes, y su peso es c/

vez mayor a medida que se asciende en la jerarqua.
65
Para que se cumplan las actividades administrativas deber aplicarse en ellas

cierto nmero de principios administrativos:
1. Divisin del trabajo
2. Autoridad y responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de direccin
6. Subordinacin del inters individual al inters general
7. Remuneracin
8. Grado de descentralizacin
9. Jerarqua
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del personal
13. Iniciativa
14. Unin del personal
Operaciones administrativas
Fayol descompone en 5 grupos de operaciones.
Previsin: permite calcular el futuro y prepararlo mediante un programa de accin.
Un programa debe Reunir las siguientes condiciones:
Unidad
Continuidad
Flexibilidad
Precisin
Organizacin: establecer una estructura para el cuerpo social con una unidad de
mando, una definicin de las responsabilidades, con procedimientos de decisin
establecidos, y capacitacin de los dirigentes,
Mando: al jefe corresponde:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Tener conocimiento de su personal,

Eliminar a los incapaces,
Conocer los convenios que rigen entre la empresa y sus agentes.,
Dar buen ejemplo,
Inspeccionar el cuerpo social,
Efectuar reuniones con sus colaboradores,
No dejarse absorber por los detalles,
Hacer que reinen la actividad, la iniciativa y la dedicacin.
66
Coordinacin: "armonizar los actos de una empresa". Fayol ve 2 medios de

coordinacin: la reunin semanal de los jefes de servicio agentes de enlace
cuando resulte imposible celebrar una reunin semanal.
Control: para verificar si todo est de acuerdo con el programa, con las rdenes y
los principios.
Necesidad y posibilidad de una enseanza administrativa
Grupos de operaciones en la administracin
El conjunto de las operaciones que realizan las empresas puede dividirse en 6
grupos:
7. Operaciones tcnicas.
8. Operaciones comerciales.
9. Operaciones financieras.
10. Operaciones de seguridad.
11. Operaciones de contabilidad.
12. Operaciones administrativas.
Estos 6 grupos de operaciones existen en toda empresa.
Funcin tcnica: La funcin tcnica no es siempre la ms importante de todas.
Las 6 funciones esenciales se hallan entre s en una estrecha dependencia.
Funcin comercial: La prosperidad de una empresa industrial depende de la
funcin comercial y de la funcin tcnica; si el producto no circula se produce la
ruina. Saber comprar y vender es tan importante como saber fabricar bien. La
habilidad comercial, unida a la astucia y a la decisin, implica un profundo
conocimiento del mercado y de la fuerza de los competidores. Cuando algunos
productos pasan en una misma empresa de un servicio a otro, la funcin comercial
vigila Para que los precios fijados por la autoridad superior (precios de orden) no
sean la fuente de peligrosas ilusiones.
Funcin financiera: Nada se hace sin su intervencin. Se necesitan capitales
para el pago de salarios al personal, para la adquisicin de inmuebles, tiles y
materias primas, etc. Es indispensable una hbil gestin financiera a fin de
procurarse capitales, para obtener el mayor provecho posible de las
disponibilidades, para evitar compromisos imprudentes. Ninguna reforma, es
posible sin disponibilidades o sin crdito. Es una condicin esencial del xito tener
a la vista la situacin financiera de la empresa.
Funcin de seguridad: Tiene la misin de proteger los bienes y las personas
contra accidentes y, todos los obstculos de orden social que pueden
comprometer la marcha y hasta la vida de la empresa. Es, toda medida que da a
la empresa la seguridad y al personal la tranquilidad de espritu que tanto necesita.
67
Funcin de contabilidad Constituye el orden de la vista en las empresas. Debe

permitir conocer, dnde se est y a dnde se va. Debe dar informes exactos,
claros y precisos sobre la situacin econmica de la empresa. Una buena
contabilidad, que d una idea exacta de las condiciones de la empresa, es un
poderoso medio de direccin.
Funcin administrativa: La previsin, la organizacin, la coordinacin y el control
forman parte, de la administracin.
1. El reclutamiento, la formacin del personal y la constitucin del cuerpo social,
que son funciones a cargo de la administracin, tienen una ntima relacin con
el mando.
2. La mayor parte de los principios del mando son principios de administracin.
Administracin y mando tienen entre s una relacin estrecha.
3. Tiene la ventaja de dar origen a la funcin tcnica.
Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
Prever es escrutar el porvenir y confeccionar el programa de accin.
Organizar es constituir el doble organismo, material y social, de la empresa.
Mandar es dirigir el personal.
Coordinar es ligar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos.
Controlar es vigilar para que todo suceda conforme a las reglas establecidas y a
las rdenes dadas.
La administracin se distingue de las otras 5 funciones esenciales.
Gobernar es conducir a la empresa hacia el fin propuesto, tratando de obtener el
mayor provecho de todos los recursos de que ella dispone; es asegurar la marcha
de las 6 funciones esenciales.
A cada grupo de operaciones corresponde una capacidad especial. Cada una de
estas capacidades reposa sobre un conjunto de cualidades y conocimientos:
13. Cualidades fsicas: salud, vigor, destreza.
14. Cualidades intelectuales: aptitud para comprender y aprender, juicio, vigor y
agilidad intelectuales.
15. Cualidades morales: energa, firmeza, valor para aceptar las
responsabilidades, iniciativa, abnegacin, tacto, dignidad.
16. Cultura general: nociones diversas que no son exclusivamente del dominio
de la funcin desempeada.
17. Conocimientos especiales: conciernen a la funcin.
68
18. Experiencia: conocimiento resultante de la prctica de los negocios. Es el

recuerdo de las lecciones que uno mismo a extrado de los hechos. Tal es
el conjunto de las cualidades y conocimiento que forman cualquiera de las
capacidades esenciales; dicho conjunto comprende cualidades fsicas,
intelectuales y morales, cultura general, experiencia y ciertos conocimientos
especiales referentes a la funcin a desempear.
La importancia de cada uno de los elementos que componen la capacidad est en
relacin con la naturaleza y la importancia de la funcin.
Principios generales de la administracin
No existe nada rgido o absoluto en materia administrativa; todo es cuestin de
medida. Casi nunca puede aplicarse 2 veces el mismo principio en condiciones
idnticas: es necesario tener en cuenta las circunstancias diversas y cambiantes,
los hombres igualmente diversos y cambiantes y otros elementos variables.
El obrero que fabrica todos los das la misma pieza y el jefe que trata los mismos
negocios adquieren una habilidad, una seguridad y una precisin que acrecientan
el rendimiento. Cada cambio de ocupacin o de tarea implica un esfuerzo de
adaptacin que disminuye la produccin. La divisin del trabajo permite reducir el
nmero de objetos sobre los cuales deben aplicarse la atencin y el esfuerzo. Es
el mejor medio de obtener el mximo provecho de los individuos y de las
colectividades. Se aplica a todos los trabajos, que ponen en movimiento personas
y que exigen de stas varias clases de capacidad. Tiende, a la especializacin de
las funciones y a la separacin de los poderes. La divisin del trabajo tiene lmites
que la experiencia y el sentido de la medida ensean a no franquear.
2. Autoridad Responsabilidad
La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse
obedecer. Se distingue en un jefe la autoridad personal formada de inteligencia, de
saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando, etc. En un buen jefe la
autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad legal. No se
concibe la autoridad sin la responsabilidad. La responsabilidad es un corolario de
la autoridad, su consecuencia natural, su contrapeso indispensable. Donde se
ejerza la autoridad nace la responsabilidad.
3. Disciplina
La disciplina consiste en la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia y los
signos exteriores de respeto realizados conforme a las convenciones establecidas
entre la empresa y sus agentes. La disciplina, se presenta con los aspectos ms
diferentes. Las obligaciones de obediencia, de asiduidad, de actividad y de
presencia difieren, de una empresa a otra, de una categora de agentes a otra en
69
la misma empresa, de una regin a otra y de una poca a otra. El espritu pblico
est convencido de que la disciplina es necesaria a la buena marcha de los
negocios y que ninguna empresa podra prosperar sin ella. Cuando se manifiesta
una falla en la disciplina o cuando el entendimiento entre los jefes y subordinados
deja que desear, no hay que limitarse a echarla responsabilidad de esa situacin
sobre el mal estado del personal; el mal es una consecuencia de la incapacidad de
los jefes. Es preciso que los convenios sean claros y den satisfaccin a ambas
partes. La disciplina es el respeto de los convenios que tienen por objeto la
obediencia, la asiduidad, la actividad y los signos exteriores con que se manifiesta
el respeto. Ella se impone a los ms altos jefes tanto como a los agentes ms
modestos. Los medios ms eficaces para establecer y mantener la disciplina son:
1. Buenos jefes en todos los grados jerrquicos.
2. Convenios claros y equitativos.
3. Sanciones penales juiciosamente aplicadas.
4. Unidad de mando
Para la ejecucin de un acto debe recibir rdenes de un jefe. Desde el momento
en que 2 jefes ejercen su autoridad sobre el mismo hombre se deja sentir un
malestar; si la causa persiste, aumenta la confusin; la dualidad cesa por la
desaparicin o la anulacin de uno de los jefes.
En ningn caso se produce la adaptacin del organismo social a la dualidad de
mando. Una imperfecta delimitacin de los servicios conduce a la dualidad de
mando: 2 jefes, impartiendo rdenes en una esfera de influencia que cada uno
cree que le compete, dan origen a la dualidad. La dualidad de mando es una
fuente perpetua de conflictos.
Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al
mismo fin. La unidad de direccin se crea mediante una buena constitucin del
cuerpo social; la unidad de mando depende del funcionamiento del personal.
6. Subordinacin del inters particular al inters general
En una empresa el inters personal, no debe prevalecer sobre el inters de la
empresa.
7. Remuneracin del personal
La remuneracin del personal constituye el pago al servicio prestado. Debe ser
equitativa y, dar satisfaccin a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al
empleado. La tasa de remuneracin depende, de circunstancias independientes
de la voluntad del patrn y del valor de los agentes. El modo de retribucin del
personal puede tener una influencia sobre la marcha de los negocios; su eleccin
es, un problema importante. El modo de retribucin busca lo siguiente:
70
1 Que asegure una remuneracin equitativa.

2 Que estimule el celo, recompensando el esfuerzo til.
3 Que no pueda conducir a excesos de remuneracin.
A los obreros se les puede remunerar por:
1. Pago por jornal;
2. Pago por tarea;
3. Pago por pieza.
8. Centralizacin
Cuando toda la autoridad y responsabilidad, se encuentran depositadas en un
puesto o persona
9. Jerarqua
Sirve para designar la cadena de mando que comienza con los gestores de alta
direccin y sigue hasta los trabajadores no gestores.
10. Orden
El orden debe evitar las prdidas materiales y de tiempo. Para que este propsito
sea alcanzado es necesario que las cosas estn en su lugar, y que el lugar haya
sido elegido de manera que facilite todas las operaciones. Si esta condicin no se
cumple, el orden es solo aparente.
11. Equidad
Para que el personal sea estimulado en el sentido de emplear en el ejercicio de
sus funciones, hay que tratarlo con benevolencia; la equidad es el resultado de la
combinacin de la benevolencia con la justicia. La equidad no excluye ni la
energa ni el rigor. Anhelo de equidad y de igualdad son aspiraciones que deben
tenerse en cuenta en el trato con el personal.
Si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido el perodo de
aprendizaje, no habr tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable. Y si la misma
situacin se repite, la funcin no ser desempeada a satisfaccin. Se necesita
mucho tiempo, para tomar conocimiento de los hombres y de las cosas en una
gran empresa, para estar en condiciones de formular un programa de accin, para
adquirir la confianza en s mismo y para inspirar la confianza a los otros.
13. Iniciativa
71
Una de las ms vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre inteligente

es concebir un plan y asegurar un buen xito; es uno de los ms poderosos
estimulantes de la actividad humana. Esta posibilidad de concebir y ejecutar recibe
el nombre de iniciativa. La libertad de proponer y de ejecutar son, elementos
componentes de la iniciativa. En todos los niveles de la escala social, el celo y la
actividad de los agentes son acrecentados por la iniciativa. La iniciativa de todos,
es una gran fuerza para las empresas.
14. La unin del personal
Es indispensable realizar los esfuerzos tendientes a establecerla.
3.4. Escuela de las relaciones humanas

Caractersticas:
Estudia la organizacin como grupos de personas

Hace nfasis en las personas
Se inspira en sistemas de psicologa
Se realiza una delegacin plena de autoridad
Autonoma del trabajador
Confianza y apertura
nfasis en las relaciones humanas entre los empleados
Uso de la dinmica grupal o interpersonal.
Contexto
La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica
de la administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en
los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en
el experimento de Hawthorne, Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de
oposicin a la teora clsica de la administracin.
La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial, una
civilizacin industrial en que la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyen las
ms importantes preocupaciones del administrador.
A pesar de la hegemona de la teora clsica y del hecho de no haber sido
cuestionada por ninguna otra teora administrativa importante durante las cuatro
primeras dcadas del siglo XX, sus principios no siempre se aceptaron de manera
sosegada, especficamente entre los trabajadores y los sindicatos
estadounidenses. En un pas eminentemente democrtico como los Estados
Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administracin
cientfica como un medio sofisticado de explotacin de los empleados a favor de
los intereses patronales.
72
En consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de

contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la
aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los
trabajadores deban someterse forzosamente.
Esta teora surgi del experimento de Hawthorne. El experimento de Hawthorne
marco durante sus cinco aos de duracin, el surgimiento de una nueva teora
administrativa basada en valores humansticos, que se desligo totalmente de la
preocupacin orientada hacia la tarea y la estructura, para orientarse hacia las
personas y el factor psicolgico.
Las conclusiones iniciales del experimento de Hawthorne introducen varias
variables:
La integracin social y el comportamiento social de los trabajadores
Las necesidades psicolgicas y sociales y la atencin a las nuevas formas
de recompensas y sanciones no materiales
El estudio de los grupos informales y de la llamada organizacin informal
El despertar de las relaciones humanas dentro de las organizaciones
El nfasis en los aspectos emocionales e inconscientes del comportamiento
de las personas
La importancia del contenido de los cargos y tareas para las personas que
los desempean y las ejecutan, respectivamente
Dentro de ese enfoque humanstico se abre un marco mayor a los ojos de los
investigadores: la propia civilizacin industrial, que lleva a las empresas a
preocuparse solo por su supervivencia financiera y la necesidad de una mayor
eficiencia para alcanzar las garantas previstas. En consecuencia, todos los
mtodos convergen a la eficiencia y no a la cooperacin humana ni, mucho
menos, a objetivos humanos. De all que el conflicto al interior de la empresa
requiera un tratamiento profilctico y preventivo.
Enfoque Psicolgico de la Administracin: el experimento Hawthorne
En la compaa Western Electric ubicada en el barrio de Hawthorne de Chicago,
se toma la decisin de hacer un estudio psicolgico y sociolgico para conocer la
influencia que tienen ciertos factores como limpieza, luz, ruido, etc. en el aspecto
productivo de la misma. Dicho estudio lo inician un grupo de socilogos y
psiclogos.
El primer experimento consisti en trasladar a seis empleados de los cuarenta mil
que trabajaban en la empresa a un local especial, se les otorgan concesiones
especiales como descansos, refrigerios, y jornadas de trabajo ms cortas. Esto
eleva la productividad y cuando ya tena 8 meses el experimento, se le pide a
Elton Mayo que se encontraba en la universidad de Harvard realizando estudios
de psicologa industrial que colabore en el experimento.
73
Elton Mayo al llegar, quita todas las concesiones otorgadas y para sorpresa de los
psiclogos y socilogos, la productividad sigue constante a pesar de haber quitado
las concesiones; al preguntarle a los obreros el porqu de esta reaccin,
contestaron Que elevaron la productividad no por las concesiones otorgadas si no
por el compromiso que tenan de haber sido elegidos de 40 mil empleados para
hacer el estudio, en consecuencia se sac en conclusin que se les haba
persuadido psicolgicamente.
El segundo experimento consisti en entrevistar a 22 mil de los 40 mil empleados
por medio de la aplicacin de cuestionarios que incluan todo tipo de preguntas,
los resultados obtenidos en este experimento fueron:
1. El empleado siente gran resentimiento hacia la compaa donde trabaja
2. El estado de nimo de los trabajadores influye en la productividad de la
empresa.
3. Durante las entrevistas, el empleado tiene descargas emocionales.
El tercer experimento pretenda demostrar la relacin del incentivo productividad,
los resultados fueron:
1. Que la relacin incentivo productividad no es mucha cuando esta se trata
del aspecto econmico.
2. La empresa tiene grupos informales de trabajo que en muchas ocasiones
tienen mayor fuerza que los formales.
3. La empresa no acepta a la gente que se sale de los lineamientos.
Aportes de Elton Mayo:
1. El aspecto psicolgico es de gran importancia en las tareas administrativas.
2. Demostr la importancia de la comunicacin
3. La importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa
Critica
Estos estudios no tomaban en cuenta las clases de organizacin y las
necesidades especiales de cada uno a pesar de haber hecho estudios muy
profundos. Otra crtica importante es que no propusieron soluciones prcticas.
Aplicaciones actuales
Actualmente encontramos que todas las empresas prestan especial atencin al
aspecto psicolgico del individuo cuando va a ingresar a una organizacin, prueba
de ello son todos los exmenes psicolgicos que se han implementado a ellas
74
3.5 Escuela estructuralista

Esta corriente aparece a finales de los aos cincuentas como consecuencia de la
baja productividad, ya que las corrientes cientficas y del humano-relacionismo
haban tomado en cuenta a la productividad o al personal pero en forma aislada y
est integrada por un grupo de psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar
el comportamiento humano.
La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa,
prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano. Es una
corriente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y
sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y
comunicacin.
Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las
empresas:
Autoridad: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o
persona que tienen a su cargo la direccin de otras.
Comunicacin: En mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr
los objetivos.
Estructura de comportamiento: Este elemento se refiere a la divisin del
trabajo, a la forma como funcionan las empresas y al comportamiento del
personal.
Estructura de formalizacin: Consiste en estudiar las normas, las reglas y
polticas bajo las que trabaja la empresa.
Contexto
Se considera a su precursor al socilogo Amitoi Etzioni. El socilogo alemn en
Sociologa de la Administracin analiza al individuo y su comportamiento en
diversas organizaciones y propone que la empresa puede ser estructuralista: 1)
Jerrquica, 2) Democrtica, 3) Por unidad tcnica (conocimiento de la
organizacin)
Por su parte, Max Weber analizo profundamente a las organizaciones desde
puntos de vista diferentes, estudi aspectos de burocracia, democracia, autoridad
y comportamiento. Sus obras: Economa y sociedad y tica protestante Sus
aportes a la administracin fueron muy importantes pero fueron reconocidas 20
aos despus, dentro de ellas encontramos:
1. Tipos de sociedad. Hace una divisin clara de las sociedades indicando
que dentro de ellas siempre existirn preferencias.
2. Tipos de autoridad. Considera que hay quienes pueden ejercerla y quien
no. La clasifica en 3 tipos: Legal: que es la que establece la ley;
75
Carismtica: Determinada por el carcter personal y Traicional:

Determinada por el estatus que se ocupa.
3. Caractersticas de la burocracia. La define como un sistema de oficinas
que se caracteriza por las demoras o impedimentos y que en la mayora de
los casos se relaciona con actividades del Estado. Determina que puede
ser mejorado si se cumple con un modelo ideal de burocracia que cuente
con las siguientes caractersticas: Mxima divisin del trabajo, Jerarqua de
autoridad, Determinacin de reglas, Administracin imparcial, Seguridad en
el trabajo, Diferenciacin clara de los bienes.
4. Ventajas de la burocracia. Considera que cuando una organizacin
respeta el modelo ideal de burocracia se puede mejorar la eficiencia
logrando que un gran nmero de personas puedan desempear
adecuadamente su trabajo y que los que sean utilizados bajo ciertos
sistemas sean tratados con gran eficiencia.
3.6 La escuela cuantitativa

Esta escuela consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la
solucin efectiva de un problema.
La caracterstica ms obvia de la escuela cuantitativa del pensamiento
administrativo es la utilizacin de equipos de varias disciplinas como la medicina,
ingeniera, fsica, economa psicologa, etc. Resultando soluciones mejores, ms
integras.
Esta investigacin de operaciones, o ciencia administrativa es por lo tanto un
mtodo cientfico utilizando todas las herramientas cientficas pertinentes que
prev una base cuantitativa para decisiones administrativas, surgiendo as equipos
de investigacin integrados para la profundizacin de las diferentes opciones de
accin.
Pasos
1. Formular el problema
2. Construir un modelo matemtico para representar el sistema bajo estudio.
ste expresa la efectividad el sistema bajo estudio como funcin de un
conjunto de variables.
3. Derivar una solucin del modelo, encontrando valores de las variables para
una maximizacin de la efectividad.
4. Probar el modelo y la solucin resultante. Evaluando y comparando lo
previsto con lo logrado.
5. Establecer controles sobre la solucin. Posibles variaciones de las partes
que constan la solucin.
6. Ejecutar la solucin.
76
La forma general del modelo de investigacin de operaciones considera la

efectividad del sistema. (Utilidad, costo etc.), variables independientes y sujetas a
control.
Desarrollo de la escuela cuantitativa
El primer ejemplo en la historia antigua ocurri en 212 a de J.C. cuando la Siracus
emple a Arqumedes para desarrollar un medio de romper el sitio naval de la
ciudad que estaba siendo atacada por los romanos, aqu se incorporan los
cientficos a tomas de decisiones estratgicas en asuntos militares, naciendo, por
ende, en el Siglo XX la investigacin de operaciones o ciencia administrativa.
Taylor contribuy en gran parte sobre la investigacin de operaciones, ya que l
desarroll las tcnicas cientficas en el rea de planificacin de la produccin,
creando elementos de organizacin cuyo objetivo no era la realizacin de
operaciones sino su anlisis. Se considera a Taylor como pionero del enfoque.
El descubrimiento y utilizacin de modelos matemticos se desarroll en varias
disciplinas y temas. Por ejemplo, en la investigacin de operaciones, se incluyeron
varios modelos como la regla de clculo desarrollada por Carl Barth,
convirtindose en un modelo matemtico representativo.
En 1971 A. K. Erlang, matemtico dans, ayud a los ingenieros de la empresa de
telfonos a resolver problemas de naturaleza fsica y matemtica a travs del
mtodo socrtico, no da una solucin directa al problema sino determinaba el
tema desde cualquier punto de vista concebible. Sus ideas y su trabajo en
telfonos se anticiparon casi medio siglo en conceptos modernos de teora de
lneas de espera.
En el rea de Control de inventarios se tienen varios contribuyentes, como lo es
Ford Wm Harris, quien publica el primer modelo publicado del lote econmico para
un sistema simplificado (1915). Tambin se puede nombrar a H. S. Owen,
Benjamn Cooper, R. H. Wilson, W. A. Mueller. Donde las tcnicas matemticas de
control de inventarios de cuentan entre las ms antiguas entre todas las que
conforman la investigacin de operaciones.
En el rea militar, F. W. Lanchester cuantifica las operaciones militares,
obteniendo expresiones que relacionan las fuerzas numricas relativas de los
combatientes y sus poderes relativos de fuego, dicha ecuacin, se puede decir,
que describe ciertas relaciones fundamentales del arte de la guerra. Thomas A.
Edison, se le atribuye el proceso de tcnicas militares contra los submarinos.
Las obras de Lanchester y Edison imputaron ms en la Segunda Guerra Mundial
para ver los comienzos de la efectiva investigacin militar que en la Primera
Guerra.
77
3.7. Escuela de sistemas

La teora general de sistemas (TGS) es el que produce teoras y formulaciones
conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica,
por lo tanto no busca solucionar problemas ni proponer soluciones prcticas.
Surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados
entre 1950 y 1968.
El enfoque sistmico considera la representacin y concepcin de cada
organizacin como un sistema integrado que tiene uno o varios propsitos u
objetivos. Las Unidades o elementos (u objetos), as como las relaciones, definen
una distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo.
La teora de sistemas considera que las leyes estructurales del todo determinan
las partes, y no a la inversa. Por ejemplo el anlisis sistmico de las
organizaciones vivas permite revelar lo general en lo particular y muestra las
propiedades generales de las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir
en su ambiente caracterstico.
As, una accin que produzca cambio en una de las unidades del sistema, muy
probablemente producir cambios en todas las dems unidades de ste. En otras
palabras, cualquier estmulo en cualquier unidad del sistema afectar a todas las
dems unidades debido a la relacin existente entre ellas. El efecto total de esos
cambios o modificaciones se presentar como un ajuste de todo el sistema. Entre
las diferentes partes del sistema existe una relacin de causa y efecto. De este
modo el sistema experimenta cambios y el ajuste sistmico es continuo, de lo cual
surgen dos fenmenos: la entropa y la homeostasis.
Todo sistema tiene naturaleza orgnica, en pocas palabras cualquier estimulo en
cualquier unidad del sistema afectar a todas las dems unidades debido a la
relacin existente entre ellas. El efecto total de esos cambios o modificaciones se
presentara como un ajuste de todo el sistema, entre las diferentes partes del
sistema existe una relacin de causa y efecto. De este modo el sistema
experimenta cambios y el ajuste sistemtico es continuo, de lo cual surgen dos
fenmenos: la entropa y la homeostasis.
1. Entropa, que significa que las partes del sistema pierden su integracin y
comunicacin entre s, lo cual permite que el sistema se descomponga,
pierda energa e informacin y se degenere. La entropa es la segunda ley
de la termodinmica y se refiere a la prdida de energa en sistemas
aislados, que los lleva a la degradacin, a la desintegracin y a la
desaparicin.
2. Homeostasis o estado de equilibrio se presenta cuando el organismo o
sistema dispone de mecanismos de retroalimentacin capaces de restaurar
78
el equilibrio alterado por estmulos externos, es por tanto el equilibrio

dinmico entre las partes del sistema.
El Sistema Total es el que est representado por todos los componentes y
relaciones necesarios para la consecucin de un objetivo, dado cierto nmero de
restricciones. El objetivo del sistema total define la finalidad para la cual fueron
ordenados todos los componentes y relaciones del sistema, mientras que las
restricciones son limitaciones que se introducen en su operacin y permiten hacer
explcitas las condiciones bajo las cuales debe operar. El subsistema est
compuesto de otros subsistemas (secciones o sectores), que pertenece a un
sistema (la empresa) integrado a un microsistema (el mercado o la comunidad).
Todo depende de la forma como se haga el enfoque.
Considerando las relaciones al interior de un sistema, se pueden tener sinergias,
que significan literalmente trabajo conjunto. La sinergia se presenta cuando dos
o ms causas que actan en conjunto producen un efecto mayor que la suma de
los efectos que produciran por separado.
En cuanto a su constitucin, los sistemas pueden ser fsicos o abstractos:
Sistemas fsicos o concretos: Compuestos de equipos, maquinaria y objetos
y elementos reales. En resumen, estn compuestos de hardware. Pueden
describirse en trminos cuantitativos de desempeo.
Sistemas abstractos: Compuestos de conceptos, planes, hiptesis e ideas.
Los smbolos representan atributos y objetos que muchas veces slo
existen en el pensamiento de las personas. En resumen, cuando se
componen de software.
En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:
Sistemas cerrados: No presentan intercambio con el ambiente que los
rodea, pues son hermticos a cualquier influencia ambiental. Los sistemas
cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente ni influyen en ste. Los
autores han denominado sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo
comportamiento es totalmente determinista y programado, y operan con
muy pequeo intercambio de materia y energa con el ambiente.
Sistemas abiertos: Presentan relaciones de intercambio con el ambiente a
travs de entradas y salidas. Los sistemas abiertos intercambian materia y
energa con el ambiente continuamente. Son eminentemente adaptativos,
pues para sobrevivir deben readaptarse constantemente a las condiciones
del medio.
Los parmetros de los sistemas son:
Entrada o insumo (input)
Procesamiento o transformacin (throughput)
79
Salida, resultado o producto (output)

Retroaccin, retroalimentacin o retroinformacin (feedback)
Ambiente (environment).
La organizacin debe estudiarse como un sistema caracterizado por todas las
propiedades esenciales a cualquier sistema social. La organizacin debe
analizarse como un tipo especial de sistema social organizado alrededor de la
primaca de intereses por el logo de determinado tipo de meta sistmica. Las
caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la naturaleza de la
situacin en que necesita operar, la cual estar determinada por las relaciones
que prevalecen entre ella y los otros subsistemas especializados, componentes
del sistema mayor del que forma parte. Para determinados fines, este ltimo
sistema ser la sociedad.
La organizacin es un sistema social con partes interdependientes e
interrelacionadas. El sistema organizacional comparte con los sistemas biolgicos
la propiedad de una intensa interdependencia de sus partes, de modo que un
cambio en una de ellas provoca un impacto sobre las dems.
Una organizacin no es un sistema mecnico en donde una de las partes pueda
ser cambiada sin que haya un efecto concomitante sobre las dems. Ante la
diferenciacin de las partes provocada por la divisin del trabajo, stas necesitan
ser coordinadas a travs de medios de integracin y control.
El sistema organizacional, a diferencia de los sistemas mecnicos y aun de los
sistemas biolgicos, tiene capacidad para modificar sus formas estructurales
bsicas: propiedad morfo gnica de las organizaciones que, segn Beckley, es su
principal caracterstica identificadora.
Una mquina no puede cambiar sus engranajes y un animal no puede crear una
cabeza adicional. Sin embargo, la organizacin puede modificar su constitucin y
estructura mediante un proceso ciberntico que permite a sus miembros comparar
los resultados deseados con los resultados obtenidos y detectar los errores que
deben corregirse para modificar la situacin.
Son tres las categoras de objetivos que persigue toda organizacin. Segn
Perrow, las organizaciones son entidades estables, duraderas, con limites bien
precisos y caractersticas bien marcadas que las distinguen de todo los dems de
su alrededor.
Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo,
mediante la aplicacin de la teora de sistemas y la teora de las organizaciones.
Luego compararon la aplicacin de las principales corrientes sociolgicas y
psicolgicas en el anlisis organizacional, y propusieron que la teora de las
organizaciones se liberara de las restricciones y limitaciones de los enfoques
previos y utilizara la teora general de sistemas.
80
La estructura de la organizacin considera

Funciones, que describen formas especficas de comportamiento asociado
a determinadas tareas. Originalmente, las funciones se desarrollan a partir
de los requisitos de la tarea.
Normas, que son expectativas generales con carcter de exigencia, que
incumben a todos los implicados en el desempeo de una funcin en un
sistema o subsistema.
Valores, que son las justificaciones y aspiraciones ideolgicas ms
generalizadas.
3.8 Neohumano relacionista

Antecedentes y caractersticas.
Se considera una continuacin de la teora de las relaciones humanas. Critica
tanto a la burocracia como a la teora de las relaciones humanas, porque
considera que nunca trat al factor humano en forma individual. El Neohumano
relacionismo o teora del comportamiento analiza a las personas y a su
comportamiento en forma individual, basndose en que la motivacin mejora la
productividad de la empresa.
Dos autores que se dedican a analizar la importancia de los motivadores
profundamente son Abraham Maslow y Herzberg.
Abraham Maslow.
Su obra Personalidad y Motivacin; es un psiclogo que estudia las necesidades
del ser humano. Considera que el ser humano tiene diferentes necesidades y que
estos ocupan cierta jerarqua. Este autor jerarquiza las necesidades en el
siguiente orden:
1. Necesidades fisiolgicas (Son de vital importancia ya que de ellas depende
la supervivencia del ser humano)
2. Seguridad (Estabilidad, proteccin y seguridad en el trabajo)
3. Sociales (Participacin y aceptacin en actividades sociales)
4. Estima (El individuo no slo quiere pertenecer a grupos, necesita que se le
estime dentro de ellos)
5. Autorrealizacin (El poder llevar a cabo lo que nos agrada es una
necesidad)
Herzberg.
81
Frederick Irving Herzberg (1923 - 2000) Fue un renombrado psiclogo que se

convirti en uno de los nombres ms influyentes en la gerencia de negocios. Es
famoso por introducir enriquecimiento laboral y teora de la Motivacin e Higiene.
Su obra Motivacin y Factores Higinicos. Elabor la teora de los factores en la
que indica que las condiciones humanas y la conducta del ser humano se rige en
base a dos factores:
1. Factores Motivacionales: Son los que estn relacionados con el trabajo que
l desempea.
2. Factores Higinicos: Localizados en el ambiente que los rodea y estn
manejados por la empresa.
De acuerdo a esta teora la gente es influenciada por dos factores:
La satisfaccin que es principalmente el resultado de la motivacin. Estos
factores ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo pero tienen poco
efecto en la insatisfaccin.
o Logros
o Reconocimiento
o Trabajo independiente
o Responsabilidad
o Promocin
o Crecimiento
La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene.
Estos factores, si faltan o son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su
presencia tiene un pequeo efecto en la satisfaccin a largo plazo.
o Sueldo y beneficios
o Poltica de la Compaa y administracin
o Relaciones con los compaeros de trabajo
o Ambiente fsico
o Supervisin
o Status
o Seguridad laboral
o Factores de motivacin
3.9. Escuela de la Calidad Total.

Este concepto, junto con otros dos conceptos modernos de la administracin, el
justo a tiempo y el mantenimiento productivo total, introducidos por los japoneses
en el mundo occidental, pero de padres occidentales: W. Edwards Deming y
Joseph Juran, son estrategias decisivas en la gestin moderna gerencial para ser
frente a la incertidumbre, al riesgo del entorno, y a la cada vez ms madura
competencia.
82
Se mezclan conceptos que se complementan adecuadamente: Calidad (TQC),

Logstica (JIT) y Mantenimiento (TPM), todas ellas orientadas a la reduccin de
costos, objetivos altamente deseado por toda gerencia, pero con calidad en el
producto que al mercado, caracterstica decisiva especialmente en mercados
competitivos.
3.10 Reingeniera
La reingeniera de procesos es la revisin fundamental de procesos para su
rediseo radical. Esto permite alcanzar mejoras espectaculares en medidas
crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez.
La intencin de la reingeniera de procesos es que, con menos recursos
(monetarios, administrativos, humanos, etc.), se d ms al cliente.
Su objetivo es hacer lo que ya se hace, pero de la mejor manera posible, es decir,
trabajar de manera ptima.
La reingeniera busca redisear los procesos de manera que stos no estn
fragmentados, es decir, pretende integrar todas las actividades de los
colaboradores de la empresa en una secuencia lgica y ordenada de pasos que
ayuden a que el trabajo de todas las reas se realice con eficiencia y logre los
objetivos de la empresa.
Para poder iniciar el proyecto de reingeniera, es de gran importancia designar a
las personas que estarn encargadas de llevar a cabo esta tarea, por lo que es
relevante entender la conformacin de los equipos de reingeniera de procesos,
as como las actividades y responsabilidades que tendrn dichos equipos .
Se deben establecer tantos equipos de trabajo como sean necesarios segn los
procesos que se vayan a redisear.
Los equipos encargados de llevar a cabo la reingeniera debern integrarse como
sigue:
1) Integrantes. Son que participan en los procesos administrativos que se van a
redisear o disear, por lo que no puede haber suplentes ni representantes, y
por lo menos un consultor externo que apoye los trabajos de reingeniera.
2) Secretario. En cada sesin se deber elegir un secretario, cuya funcin es
anotar todo lo que se dice en la sesin y registrar en una minuta las tareas
asignadas a cada miembro del equipo. La minuta es uno de los documentos
ms importantes para darle seguimiento a las tareas asignadas a cada
miembro del equipo y tambin sirve como referencia de las actividades que se
realizan en el transcurso de la reingeniera. El secretario tambin es el
encargado de mantener una carpeta de reingeniera, en la cual deber integrar
83
las minutas y toda la documentacin que se vaya generando en los trabajos de

reingeniera.
3) Moderador. Su funcin es dirigir y coordinar las actividades del equipo de
reingeniera a travs de la asignacin de tareas y presentaciones. l concentra
los avances para posteriormente entregrselos al lder o responsable del
proceso. El moderador es elegido cada dos meses por sus compaeros de tal
modo que todos los Integrantes funjan alguna vez como moderadores. La
razn de esto es hacer ms dinmico el trabajo de reingeniera y propiciar la
participacin activa de todos los integrantes del equipo.
4) Responsable del proceso. Es el responsable directo del proceso. Por lo
general, el responsable del proceso es el titular del rea que se est
rediseando y tambin es el encargado de revisar el avance del equipo y el
cumplimiento de las tareas. Su experiencia y conocimientos lo colocan como
responsable del proceso y, por lo general, tendr esta funcin en todos los
procesos existentes en su rea a su cargo. Asimismo, custodia la carpeta de
reingeniera, la cual contiene la documentacin que se entregar al finalizarse
el proyecto.
5) Coordinador. Su funcin es coordinar a todos los equipos de reingeniera de
procesos que se hayan creado, para evaluar y cerciorarse de que sea paralelo
el avance de todos ellos en el desarrollo de las etapas de la reingeniera. Como
coordinador, una de sus responsabilidades ser tener contacto directo con
todos los responsables del proceso, para retroalimentarse con los avances del
proyecto de reingeniera. En las sesiones, funge como visitante con voz pero
sin voto y vigila que las sesiones se lleven a cabo correctamente; su presencia
puede ser ocasional y no se le asignan tareas en el equipo, ya que tiene
muchas como integrador de todos los trabajos de reingeniera. Tambin orienta
al moderador en caso de que la sesin no se est realizando como es debido,
pero no debe formar parte de la toma de decisiones.
Actividad 1. Elabora un esquema en el que describas las principales aportaciones
de cada una de las escuelas de administracin
AUTOEVALUACIN
1) Qu caractersticas tiene la Administracin cientfica?
2) Describe los principales postulados de la Teora clsica de la
administracin
3) Qu aportaciones ofreci la Escuela del comportamiento humano a la
administracin?
4) Qu caractersticas tiene la Escuela estructuralista?
5) Cmo describiras a la Escuela cuantitativa?
6) En qu consiste el Enfoque de sistemas en la administracin?
7) Qu es la Calidad total?
84
UNIDAD 04. PLANEACIN


que conforman la planeacin.
TEMAS Y SUBTEMAS:
UNIDAD 04
PLANEACIN
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Definicin e importancia de la planeacin

Tipos de planes
Planeacin estratgica, tctica y operativa
Misin, visin y objetivos organizacionales
85
4.1 Definicin y conceptos bsicos

El proceso administrativo consta de dos fases:
Se les llama esttica y dinmica, porque en la primera lo que hacemos es trabajo

de escritorio, es decir, la planeacin y la organizacin, son trabajo intelectual.
En esta fase del proceso administrativo decidimos lo que vamos a hacer y quin
hace qu cosa, planeamos hacia dnde vamos, cundo queremos llegar y con qu
recursos.
Y a la segunda fase se le llama dinmica porque es en la que se ejecuta todo
aquello que planeamos y organizamos en papel.
Cuando un jefe (cualquier trabajador que tenga subordinados) est trabajando,
siempre estn presentes estas dos fases con sus etapas aunque no se den cuenta
y no lo hagan de manera formal o intencional...
Entonces cul es la ventaja de hacerlo de manera formal?... pues, si un jefe
conoce las tcnicas para cada una de estas cuatro etapas, podr hacerlo de
manera sistemtica y asegurar el xito, no que llegue por casualidad.
Dependiendo del nivel jerrquico, sern las actividades de planeacin,
organizacin, direccin y control que realice el trabajador.
86
La funcin primordial de un trabajador, consiste en tomar decisiones para lograr el

uso eficiente de los cuatro recursos anteriormente mencionados. Como resultado
del buen uso de los recursos, vendr el desarrollo organizacional y como
consecuencia natural, el crecimiento de la empresa.
Una manera efectiva de lograr el buen uso de los recursos es planendolos y esta
planeacin puede darse en los niveles jerrquicos mencionados anteriormente
(estratgico, tctico y operativo).
1. Principio de la universalidad. La planeacin debe comprender suficiente
cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de
tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente.
2. Principio de racionalidad. Todos y cada uno de los planes deben estar
fundamentados lgicamente, deben contener unos objetivos que puedan
lograrse y tambin los recursos necesarios para lograrlos.
3. El principio de la precisin. Los planes no deben hacerse con afirmaciones
vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible, porque van a regir
acciones concretas. Cuando carecemos de planes precisos, cualquier
negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que,
mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos sern
necesariamente ineficaces, parcial o totalmente. Siempre habr algo que no
podr planearse en los detalles, pero cuando mejor fijemos los planes, ser
menor ese campo de lo eventual, con lo que habremos robado campo a la
adivinacin. Los planes constituyen un slido esqueleto sobre el que
pueden calcularse las adaptaciones futuras.
4. El principio de la flexibilidad. Dentro de la precisin establecida en el
principio anterior- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan
en ste, ya en razn de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que
87
5.
6.
7.
8.
9.
hayan variado despus de la previsin. Este principio podr parecer a

primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo
que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rgido; lo que no puede
cambiarse de ningn modo. Flexible, es lo que tiene una direccin bsica,
pero que permite pequeas adaptaciones momentneas, pudiendo despus
volver a su direccin inicial. As una espada de acero es flexible, porque
doblndose son romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la presin
que la flexiona. Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios
supuestos o cambios que puedan ocurrir: Ya sea fijando mximos y
mnimos como una tendencia central entre ellos, como lo ms normal; Ya
proveyendo de antemano caminos de substitucin para las circunstancias
especiales que se presenten, ya establecido sistemas para su rpida
revisin.
El principio de la unidad. Los planes deben ser de tal naturaleza, que
pueda decirse que existe uno slo para cada funcin; y todos los que se
aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados,
que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general. Es evidente
que mientras haya planes inconexos para cada funcin, habr
contradiccin, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en
uno de los departamentos bsicos: Produccin, ventas, finanzas y
contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un
mismo plan puedan encontrarse todas las normas de accin aplicables. De
ah surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su
formacin. Si el plan es principio de orden requiere la unidad de fin, es
indiscutible que los planes deben coordinarse jerrquicamente, hasta
formar finalmente uno slo.
El principio de factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es
inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean
imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las
condiciones objetivas que actan en el medio ambiente.
El principio de compromiso. La planeacin debe comprender un periodo en
el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de acciones, el
cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisin. Este
principio indica que la planeacin a largo plazo es la ms conveniente
porque asegura que los compromisos de la empresa encajen en el futuro,
quedando tiempo para adaptar mejor sus objetivos y polticas a las
tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos.
Principio de factor limitante. En la planeacin se hace necesario que los
administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar los
factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos
perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de
la objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos
de accin o diversas alternativas para llegar a un fin.
Principio de inherencia. La programacin es necesaria en cualquier
organizacin humana y es propia de la administracin. El estado debe
planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas
88
mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la

posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.
Definicin de planeacin
La planeacin es la ms importante de las funciones administrativas. Implica
decidir.
1.
2.
3.
4.
Qu hacer
Quin lo va a hacer
Dnde se va a hacer
Cundo se va a hacer
En relacin con cuatro reas

1. Produccin: Qu se va a producir? cunto tiempo se va a producir? El
tiempo de duracin del proceso de produccin y otras actividades
2. Mercado: Cmo se va a hacer para hacer llegar los productos a los
clientes? a qu precio? qu hacer para que los clientes acepten los
productos y los compren?
3. Finanzas: Se considera el registro de los gastos, saber cunto dinero hay
en caja, y tener ms productos a la venta. Qu se va a hacer con el
dinero? cundo se necesita el dinero? en que se utilizar?
4. Personal: Determina la cantidad de empleados que necesita la empresa,
pagos de sueldos y salarios, actividades de cada empleado y que sepa
hacerlo.
4.2 Tipos de Planeacin

Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen:
Planes estratgicos. Son los que establecen los lineamientos generales de la
planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tctico y operativos), son
diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin
consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para
alcanzar los objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y
comprenden a toda la empresa.
Planes tcticos o funcionales. Estos determinan planes ms especficos que se
refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los
Planes Estratgicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel
medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por
su establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de
actividad especfica.
89
Planificacin Operativa - Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa

determinan la bsqueda y la seleccin del producto o servicio. Despus de
seleccionar el producto final se determinan las especificaciones y se considera la
posibilidad tecnolgica de producirlo. El diseo de un sistema de operaciones
requiere de decisiones relacionadas con la ubicacin de las instalaciones, el
proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto.
Los sistemas de administracin de las operaciones muestran los insumos, el
proceso de transformacin, los productos y el sistema de retroalimentacin.
Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planificacin tctica y su
funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms detalladas que
deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa, por lo general,
determinan las actividades que debe de desarrollar el elemento humano, los
planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en
que se divide un rea de actividad.
Metas: los diferentes propsitos que se deben cumplir para lograr el objetivo.
Las metas son fines ms especficos que integran el objetivo de la empresa.
Por ejemplo, para la empresa comercial que desea incrementar sus ventas,
una meta podra ser capacitar al equipo de vendedores durante los primeros
dos meses del ao 2004, con lo que se busca alcanzar el objetivo planteado.
Polticas: son guas o lineamientos de carcter general, que indican el marco
dentro del cual empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando
su iniciativa y buen juicio. Por ejemplo, competir en base a precios en el
mercado.
Reglas: son normas precisas que regulan una situacin en particular. Ac se
exponen acciones u omisiones especficas, y no dan libertad de accin.
Ejemplos de este tipo son "no fumar", "no ingerir alimentos en este sitio", etc.
Estrategias: la accin de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos
para conseguirlo, y hacer que el futuro de la organizacin se comporte como se
determin. Se puede decir entonces que estrategias son los cursos de accin,
preparados para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y
externo, a fin de alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, una estrategia podra se
"realizar investigaciones de mercado permanentemente, y proveer de eficiente
informacin al equipo de venta, a fin de aumentar las ventas".
Programas: son planes que comprenden objetivos, polticas, estrategias,
procedimientos, reglas, asignacin de funciones y recursos, y las acciones
necesarias para alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo necesario para
la ejecucin de cada una de las etapas de operacin.
Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un perodo
futuro, expresados en trminos cuantitativos, tales como dinero, horas
trabajadas, unidades producidas, etc. Los presupuestos pueden ser de
Operacin (ventas, produccin, inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de
capital, estados financieros pro forma, etc.).
90
Procedimientos: son planes que sealan una serie de labores concatenadas

que deben realizarse de acuerdo a una secuencia cronolgica, para alcanzar
los objetivos preestablecidos. Un ejemplo de este tipo de planes es el
procedimiento que se lleva a cabo para el pago de sueldo a los empleados.
4.3 Planeacin estratgica, tctica y operativa

Planeacin Estratgica.
Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales
de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas
generales de accin de la misma.
Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre
los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las
polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales
recursos, considerando a la empresa como una entidad total.
Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes:
- Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
especficos subsecuentes. - Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles
jerrquicos de direccin. - Establece un marco de referencia general para toda la
organizacin. - Se maneja informacin fundamentalmente externa. - Afronta
mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin. Normalmente cubre amplios perodos. - No define lineamientos detallados. - Su
parmetro principal es la efectividad.
Planeacin Tctica.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las
cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las
empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el
logro de los objetivos especficos.
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es
la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la
empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o
de publicidad.
Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son: - Se da
dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica. - Es
conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. - Se refiere a un rea
especfica de actividad de las que consta la empresa. - Se maneja informacin
91
externa e interna. - Est orientada hacia la coordinacin de recursos. - Sus

parmetros principales son efectividad y eficiencia.
4.4 Misin, visin y objetivos organizacionales

Misin
Es la razn de ser de la empresa. Tambin se dice que es la labor, el encargo o
servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo. Por
ejemplo, la misin de una universidad es la formacin superior, enseanza y la
investigacin.
Ella describe aquello que va a regir el quehacer cotidiano de la empresa en todas
sus reas, con todos sus recursos. La misin debe contener la descripcin de
aquello que vamos a producir ya sea un bien tangible o un servicio intangible o
una combinacin de ambas.
Algunas preguntas que podemos hacernos para elaborar la misin de la empresa
son las siguientes:
1.
2.
3.
4.
Por qu existe la empresa?

Quines son nuestros clientes?
Qu ventajas ofrecemos con respecto a nuestros competidores?
Cules son los valores ticos que rigen el comportamiento de todos los
que laboramos en la empresa?
5. Qu valores personales es necesario que tengamos todas las personas
que trabajamos en esta empresa?
Todas las empresas tienen una misin que cumplir y por medio de la cual se
realizan, pero no todas las empresas la tienen por escrito, es decir, la viven todos
los das pero no la definen.
La gran ventaja de tenerla por escrito es que no se modifica con el tiempo, con los
usos y costumbres, sino que permanece firme y dndole una direccin fija a toda
la empresa. No vara al transmitirla a los trabajadores que se incorporan a la
empresa, sino que ser idntica para todos.
Una de las caractersticas ms importantes de la misin es que no tiene corto,
mediano o largo plazo, no caduca ni es una meta a la que se tenga que llegar. Es
ms bien el establecimiento de lmites. Es decir, si dejo de hacer lo que dice mi
misin, entonces me convierto en otra empresa y dejo de ser esta. Por eso, definir
la misin, hace que tomemos decisiones acertadas, encaminadas a unir recursos
y esfuerzos, recuerde que ...si desperdiga sus tiros, no le pegar a nada...
92
Visin
Expresa un objetivo general a largo plazo, dirigido por la misin. A diferencia de la
misin (que expresa el SER), la visin describe cmo se ve la empresa as misma,
dentro de determinado tiempo en cuanto a tecnologa, personal, financieramente,
quines sern sus clientes, cmo vendern sus productos, etc...
Es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dnde
deseamos estar de aqu a cinco aos. Por ejemplo, un Banco puede tener como
visin "ser la empresa lder en la prestacin de servicios financieros en toda
Europa".
Una visin slida, hace que el personal se comprometa con la empresa y d lo
mejor de s mismo, integrando equipos de trabajo, al compartir todos la misma
meta. Si los trabajadores y el jefe tienen visiones diferentes, llegarn a metas
distintas y entonces el trabajo no es reconocido por ambas partes: el jefe piensa
que el subordinado no trabaja y el trabajador piensa que el jefe no trabaja, y ste
es un ciclo que debe romper el jefe. Una manera de hacerlo es consolidando la
visin empresarial.
Algunas preguntas que podemos hacernos para elaborar la visin de la empresa
son las siguientes:
Describir cmo ve usted a su empresa a largo plazo en cuanto a:
1. Recursos humanos: nivel de calificacin, trabajo en equipo, disciplina,
identificacin con la empresa
2. Tecnologa: mtodos y sistemas de produccin, de contabilidad, de
abastecimiento de materia prima, de cobranza, de finanzas
3. Recursos materiales: maquinaria y equipo de rea de produccin,
maquinaria y equipo de oficinas
4. Adems debe ser una presentacin de cmo cree usted que debe ser el
futuro para su empresa ante los ojos de sus clientes y empleados.
5. Cul es la principal idea a futuro que motiva el desarrollo de la empresa?
Para responder a esta pregunta es necesario visualizar cul es la principal
motivacin organizacional a futuro, que permite unir incondicionalmente el
esfuerzo y el compromiso de todos los colaboradores.
Objetivos
Son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los
esfuerzos conjuntos. Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede
ser aumentar las ventas del ao 2004 con respecto a las del 2003. Los objetivos
se pueden ser de corto plazo (hasta un ao), mediano plazo (de 1 a 3 aos) y
largo plazo (ms de 3 aos).
93
Son las metas que deben alcanzarse en la empresa. Algunos tipos de objetivos
son:
1. De acuerdo al tiempo en que se establecen: corto, mediano y largo plazos
2. De acuerdo al nivel jerrquico en que se establecen: estratgico, tctico y
operativo
3. De acuerdo al rea de responsabilidad: Gerenciales, divisionales y
departamentales
4. De acuerdo a la amplitud de los mismos: colectivos o individuales
5. Otros: colaterales, primarios y secundarios, generales y particulares,
organizacionales
Para poder establecer los objetivos, es necesario no solo conocer nuestros puntos
dbiles y fuertes como empresa, es necesario tambin conocer las oportunidades
que el entorno nos ofrece y las amenazas que nos impedirn llevar a cabo
nuestros objetivos.
Y de la combinacin de estos cuatro elementos, se derivarn los objetivos que
persigamos. En administracin, a este estudio, se le llama matriz FODA:
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Estos tres elementos, la misin, la visin y los objetivos, deben quedar plasmados
en el manual de organizacin de la empresa y darse a conocer a todos los
trabajadores de la misma.
Se sealan a continuacin algunos beneficios de tener misin, visin y objetivos y
entregarlo a los trabajadores para su cumplimiento:
1. Toma de decisin unificada
2. Sinergia
3. Mayor aprovechamiento de los recursos
4. Avanzar todos en una misma direccin
5. Mejor ambiente de trabajo
6. No competencia desleal entre los compaeros
7. Creatividad
8. Sentido de pertenencia
9. Compromiso
10. Libertad
11. Posible medicin de resultados
4.5 Jerarqua de objetivos

Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo
es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros.
Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado
mediable, complejo, importante y compatible con los dems resultados.
94
En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos.

1. La expresin objetivo de la empresa es realmente impropia. Los objetivos
de una empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos
que en ella ejercen el liderazgo.
2. Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
3. Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de
necesidades personales.
4. Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los
objetivos y metas de la empresa.
5. Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo y los objetivos y metas
se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades.
6. Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados
en los respectivos niveles y reas de la organizacin.
Criterios para la seleccin de objetivos
Seleccin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos.
Centrar los objetivos en metas derivadas.
Detallar cada objetivo en metas derivadas.
Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
Mantenerse dentro de los principios de la administracin.
El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la
libertad para escoger los mtodos.
8. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea
suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna
relacin remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el
objetivo final.
1. Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia,
relevancia o prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su
contribucin relativa a lo organizacin como una totalidad.
2. La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables
cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de
ciertos objetivos por otros diferentes.
3. Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones
fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los rganos y
componentes de la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo
general.
4. Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su
ejecucin, deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no slo
95
para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del

mercado.
4.6. Administracin por objetivos

Contexto
La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye
un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el
espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es
reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un
libro en el cual la caracteriz por primera vez.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre
el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a
surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados.
Caractersticas de la APO
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el
control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la
organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde
pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y
subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas
de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean
esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El administrador tiene
que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en
funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin
puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la
empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del
gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de
administracin de empresas.
La APO presenta las siguientes caractersticas principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior: La
mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto
de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de
establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede
variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser
escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin
del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin.
Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos
96
3.
4.
5.
6.
7.
por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse

objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la
misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber
alcanzar
Interrelacin de los objetivos de los departamentos. Siempre existe alguna
forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque
no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos
Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la
medicin y el control. A partir de los objetivos trazados por cada
departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos
adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales
planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de
cada departamento. En todos los planes la APO hace nfasis en la
cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los
resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.
Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes. Prcticamente
todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin
regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de
aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas
previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente.
Participacin activa de la direccin. La mayor parte de los sistemas de la
APO involucran ms al superior que al subordinado. El superior establece
los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso,
frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una
administracin por objetivos.
Apoyo constante del staff durante las primeras etapas.La ampliacin de la
APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y
preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser
efectuado por el STAFF.
Actividad 1: Elabora un plan de vida personal
Actividad 2: Propn un plan y objetivos que debera plantearse la ferretera El
clavo ante la apertura de Home Depot en su colonia
AUTOEVALUACIN
1.
2.
3.
4.
Define planeacin
Cul es la importancia de la planeacin?
Describe los Tipos de planes que puede tener una empresa
Qu diferencia hay entre Planeacin estratgica, tctica y
operativa?
5. Qu es Misin?
6. Qu es visin?
97
7. Qu son objetivos organizacionales?

8. Cmo se hace una jerarqua de objetivos?
9. Qu es Administracin por objetivos?
98
UNIDAD 05. ORGANIZACIN

que conforman la organizacin.
TEMAS Y SUBTEMAS:
UNIDAD 05
ORGANIZACIN
1.
2.
3.
4.
Estructura organizacional
Amplitud administrativa
Centralizacin y descentralizacin
Departamentalizacin
99
Introduccin
Segn Fernndez Arena es: Proceso de estructurar formalmente las funciones y
jerarquas dentro de un organismo social.
Es decir, se trata de definir qu hay que hacer, y qu puesto es el responsable de
realizar dicha actividad o funcin.
La organizacin implica todos los recursos, no solo el humano ya que el humano
los mueve, pero sin financieros, materiales y tcnicos, qu hace el RH?
Y hablando de la organizacin como la segunda etapa del proceso administrativo,
diremos que en sta se disea la estructura que permite una ptima coordinacin
de recursos y actividades para alcanzar las metas establecidas en la planeacin.
El propsito de la organizacin: El propsito de la organizacin es ayudar a lograr
que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organicional.
Existe una lgica fundamental en la organizacin, aunque en realidad los pasos 1
y 2 forman parte de la planeacin, el proceso de organizacin consiste de los
siguientes seis pasos:
1.
2.
3.
4.
Establecer los objetivos de la empresa

Formular objetivos, polticas y planes de respaldo
Identificar y clasificar las actividades necesarias para cumplirlos
Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y
materiales disponibles y la mayor forma de usarlos de acuerdo con las
circunstancias
5. Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para llevar a cabo
las actividades
6. Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de
autoridad y flujos de informacin
Principios en organizacin
No existe ninguna organizacin que no tenga claramente definidos sus objetivos,
en ese sentido, es bsico que se consideren dos principios:
1. Principio de la unidad de objetivos. La estructura de una organizacin es
eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa.
2. Principio de la eficiencia organizacional. Una organizacin es eficiente si
est estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con
un mnimo de consecuencias o costos no deseados.
La causa bsica de la estructura organizacional es la limitacin del tramo de la
administracin. Si no existiera esa limitacin, una empresa no organizada podra
tener un solo gerente.
100
3. Principio del tramo de administracin. En cada posicin administrativa

existe un lmite al nmero de personas que pueden manejar con eficacia
una persona, pero el nmero exacto depende de la repercusin de diversas
variables subyacentes.
La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organizacin, el vnculo que la
hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de
actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la
coordinacin de las unidades organizacionales.
4. Principio de autoridad: Es la herramienta con la que el administrador esta
en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el
desempeo individual. Algunos de los principios ms tiles de la
organizacin estn relacionados con la autoridad.
5. Principio escolar: Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el
puesto administrativo ms alto de una empresa cada puesto subordinado,
ms clara ser la responsabilidad para tomar decisiones y ms eficaz la
comunicacin organizacional.
6. Principio de delegacin por resultados esperados. La autoridad delega a
todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su
capacidad de cumplir los resultados esperados.
7. Principio del carcter absoluto de la responsabilidad. La responsabilidad por
la acciones no puede ser mayor que la implcita en la autoridad delegada, ni
debe ser menor.
8. Principio de unidad de mundo. Mientras ms completas sean las relaciones
de dependencia de un solo superior, menor ser el problema de
instrucciones opuestas y mayor la sensacin de responsabilidad personal
por los resultados.
9. Principio de nivel de autoridad. El mantenimiento de la delegacin requiere
que las decisiones propias de la autoridad de los administradores
individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la
estructura de la organizacin.
La organizacin incluye el diseo de una estructura departamental. Aunque hay
varios principios en esta rea uno de ellos es de gran importancia.
10. Principio de la definicin fundamental. Mientras ms clara sea la definicin
de un puesto o un departamento sobre los resultados esperados, las
actividades a realizar y la autoridad de organizacin delega y la
comprensin de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos,
la persona responsable podr contribuir en forma ms adecuada al logro de
los objetivos de la empresa.
Proceso de organizacin: Los diversos principios de delegacin de la autoridad y
de la departamentalizacin son verdades fundamentales del proceso
101
organizacional. Se relacionan con fases de los dos aspectos primarios de

organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades.
11. Principio del equilibrio. En toda estructura existe la necesidad del equilibrio
aplicacin de los principios o tcnicas debe estar equilibrada para asegurar
eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa. El
principio del equilibrio es comn a todas las reas de las ciencias y a todas
las funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de
administracin se deben equilibrar con las ineficacias de largas lneas de
comunicacin. Las prdidas ocasionadas por el mando mltiple se deben
equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para
delegar la autoridad funcional en los departamentos de staff y de
servicios. Los ahorros de la especializacin funcional en la
departamentalizacin se deben equilibrar con las ventajas de establecer
departamentos responsables de utilidades, semi independientes por el
conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicacin de la
teora de la administracin depende de la situacin especfica.
12. Principio de flexibilidad. En cada estructura se deben incorporar
procedimientos y tcnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda
empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo
como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de
resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o lneas
departamentales demasiado rgidas, se arriesga a ser incapaces de hacer
frente a los retos de los cambios econmicos, tcnicos, biolgicos, polticos
y sociales.
13. Principio de facilitacin del liderazgo. Puesto que la gerencia depende en
alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en puestos
gerenciales, es importante que la estructura organizacional contribuya a
crear una situacin en la que el administrador pueda dirigir con mayor
eficacia. En este sentido, la organizacin es una tcnica para fomentar el
liderazgo. Si la asignacin de autoridad y los arreglos estructurales crean
una situacin en la que exista la tendencia a que los jefes de
departamentos sean considerados como lderes y en el cual se les ayude
en sus tareas de liderazgo la estructuracin organizacional habr cumplido
una tarea esencial.
5.1 Estructura organizacional

Tipos de organizaciones
Existen tres tipos de organizacionales bsicas:
Lineal
La organizacin lineal se fundamenta ms en la autoridad y la responsabilidad que
en la naturaleza de las habilidades, y se ejerce cuando la autoridad procede
102
directamente de un nivel superior y donde cada subordinado es responsable slo

ante su superior jerrquico; es decir, siempre hay un supervisor que con autoridad
dirige a un subordinado y contina el mando por escalas ininterrumpidas. Este tipo
de estructura presenta las siguientes ventajas y desventajas:
Ventajas
Es sencilla y clara
Se logra una disciplina laboral
Se facilita la rapidez de accin
No hay conflicto de autoridad ni fuga de
responsabilidad
Es ms fcil y til en la micro empresa
Desventajas
Se carece de especializacin
Es
poco
flexible
para
futuras
expansiones
Es difcil capacitar a un jefe en todos
los aspectos que debe coordinar
Los jefes siempre estn saturados
de trabajo, sobre todo de detalles
La organizacin descansa en personas
y al perderse una de stas se producen
trastornos administrativos.
Ejemplo de estructura lineal:
Funcional.
La organizacin funcional se basa en la naturaleza de las actividades a realizar y
se organiza especficamente por departamentos o secciones, de acuerdo con los
principios de la divisin del trabajo de las labores de una empresa, y aprovecha la
preparacin y las aptitudes profesionales del personal en donde puedan lograr
mayor rendimiento.
La organizacin funcional se aplica particularmente en pequeas, medianas y
grandes empresas, donde al frente de cada departamento est un jefe que tiene a
su cargo una funcin determinada y como superior de todos los jefes est un
director o gerente que coordina las tareas de aqullos conforme a la concepcin y
propsitos de la empresa.
Ventajas
Aumenta la capacidad y eficiencia de
los jefes por la especializacin
Permite separar las actividades en sus
elementos ms simples
Existe la posibilidad de rpida
Desventajas
Dificulta
definir
la
autoridad
y
responsabilidad de cada jefe en los
aspectos que no son comunes
Se duplica el mando y genera la fuga
de responsabilidad
103
adaptacin en casos de cambios en los Se reduce la iniciativa para acciones

procesos
comunes
Existen quebrantamientos de disciplina
y numerosos conflictos
Ejemplo de estructura funcional
Lnea y asesora.
Este tipo de organizacin es lineal, en cuanto que cada uno de los trabajadores,
empleados y vendedores rinden cuentas a un solo supervisor en cada caso, con la
modalidad de que en la organizacin de lnea y asesora existen especialistas que
hacen las veces de asesores de la direccin en aspectos concretos y
determinados. Esto no debe confundirse con que la autoridad se comparta, puesto
que la funcin de los asesores es exclusivamente aportar sus consejos u
opiniones, sin dar rdenes, ya que stas provienen de lnea.
Este tipo de organizacin trata de aprovechar las ventajas y evitar las desventajas
de las anteriores estructuras.
Ventajas
Est basado en la especializacin
planeada
Proporciona
conocimientos
especializados a la direccin y a los
jefes
Permite los ascensos al personal
capaz, pues tiende a abrir espacios a
puestos de responsabilidad
Aumenta
la
eficiencia
en
las
operaciones, lo cual compensa el
incremento de los costos ocasionados
por las asesoras
Desventajas
Puede haber confusin en las lneas de
mando con relacin a la posicin de los
asesores y los supervisores de lnea, a
menos que los organigramas y el
manual de organizacin indiquen las
funciones
La efectividad de los asesores pueden
no rendir frutos por falta de apoyo en la
instrumentacin
de
sus
recomendaciones
Puede existir falta de capacidad para
comprender los puntos de vista de los
asesores y causar conflictos
El diseo de la organizacin requiere
de habilidad
104
Ejemplo de estructura de lnea y asesora:
Tipos de estructuras
La estructura considera la manera como se dan las relaciones de autoridad y
enfoque en el trabajo. Se pueden considerar entre otras, las siguientes
estructuras:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Simple
Burocrtica mecanicista
Burocrtica profesional
Virtual
Federal
Matricial
Por proyectos
Estructura Simple
El mecanismo de coordinacin es la supervisin directa.
El nombre lo dice todo. La estructura es sencilla, parecida a una unidad grande
que consiste de uno o pocos gerentes ejecutivos, uno de los cuales domina a
travs de la unidad que dirige, y un grupo de operadores que desempean el
trabajo bsico.
Poco del comportamiento en la organizacin es formalizado y el uso de la
planeacin, capacitacin o de los dispositivos de enlace mnimo. La ausencia de
105
estandarizacin significa que la estructura es orgnica y con poca necesidad de

analistas staff.
De igual manera, existen pocos gerentes de lnea intermedia debido a que mucha
de la coordinacin es manejada en la cpula. Aun el personal de apoyo es
minimizado para mantener la estructura ligera y la organizacin flexible.
Porque opera en un entorno dinmico, la organizacin debe ser flexible, algunas
veces por decisin propia ya que es el nico lugar donde puede vencer a las
burocracias.
Con frecuencia se trata de una organizacin nueva, en parte porque el tiempo la
conduce hacia la burocracia, en parte porque la vulnerabilidad de su estructura
sencilla algunas veces la lleva al fracaso. Y muchas de estas organizaciones son
con frecuencia pequeas, y el tamao tambin conlleva a la estructura hacia la
burocracia. No es extrao que, intencionalmente, y para continuar ejerciendo un
control personal sobre ella, el director ejecutivo mantenga a la organizacin
pequea.
El clsico ejemplo es el de la pequea compaa empresarial rgidamente
controlada personalmente por su propietario. No obstante, algunas veces, bajo el
control de un fuerte lder, la organizacin puede crecer considerablemente. Las
organizaciones empresariales pueden tambin encontrase en otros sectores,
como en el gobierno, donde fuertes lideres controlan personalmente agencias o
reas especificas, en algunos casos fundadas por ellos mismos.
A veces, cuando se encuentran bajo condiciones de crisis, las organizaciones
grandes tambin regresan temporalmente a la forma empresarial para as
permitirles a los lderes poderosos intentar salvarlas.
Caractersticas estructura simple:
1.
2.
3.
4.
5.
Pequeas empresas o en fase de inicio.

Fuerte centralizacin de la autoridad.
Poca formalizacin (alto componente informal)
Coordinacin: supervisin directa/ unidad de mando.
Ventajas: Flexibilidad, bajo costo de mantenimiento y rapidez de
respuestas.
6. Limitaciones: Alto aumento de tamao y entornos simples y dinmicos.
En trminos generales, la estructura simple considera:

1. Director / empresario
2. Ventas fabricacin administracin
La burocracia maquinal
106
La burocracia maquinal es la que conocemos todos y la predominante en la

Administracin, til sobre todo para realizar tareas rutinarias, repetitivas y muy
frecuentes.
La organizacin maquina es hija de la revolucin industrial, cuando los puestos se
volvieron altamente especializados y el trabajo altamente estandarizado. Como se
ilustra en la figura anterior, en contraste con las organizaciones empresariales, la
organizacin tipo maquina elabora su propia administracin.
Primero adquiere una gran tecnoestructura para disear y mantener sus sistemas
de estandarizacin, aquellos que notablemente formalizan sus comportamientos y
planean sus acciones.
En virtud de la dependencia de la organizacin en esos sistemas, la
tecnoestructura gana bastante poder informal, lo resulta en un grado limitado de,
descentralizacin horizontal que se refleja en el impulso hacia la realizacin. Una
amplia jerarqua de gerentes de lnea intermedias surge para controlar el trabajo
altamente especializado del ncleo de operaciones.
Aunque por lo general, hasta la cpula, donde realmente recae el poder de
coordinacin, la jerarqua de las lneas intermedias es estructurada sobre una
base funcional. As, en el sentido vertical, la estructura tiende a ser ms bien
centralizada.
Para que los altos directivos puedan mantener un control centralizado; tanto el
medio ambiente como el sistema de produccin de la organizacin maquina deben
ser bastante sencillos, l ltimo regulando el trabajo de los operadores sin ser
automatizados.
De hecho, las organizaciones maquina encajan de manera natural con la
produccin masiva. Resulta bastante interesante que esta estructura prevalezca
mas en las industrias que datan del periodo de la Revolucin Industrial hasta los
inicios de este siglo.
Sus principales caractersticas son:
1. Una jerarqua de autoridad establecida con exactitud.
2. Un slido sistema de lneas verticales de comunicacin (conductos
reglamentarios) que han de ser observados.
3. Una divisin reglamentada de trabajo, basada en la especializacin.
4. Un sistema de reglas y principios que establezca los derechos y deberes de
todos los miembros de la organizacin.
5. Un sistema de formas de procedimiento, exactamente definidas, para la
realizacin de las tareas.
6. Estructuras que funcionan como maquinas integradas y reguladas en las
que la normalizacin de los procesos de trabajo son el principal mecanismo
de coordinacin.
107
7. Entorno simple y estable.

8. Organizaciones maduras.
Los puntos 3 y 4 hacen referencia a que cada puesto de la organizacin es
competente en tareas muy determinadas y se rige por el principio de
competencias establecidas.
Los procedimientos de actuacin estn muy formalizados en el ncleo de
operaciones, hay una gran proliferacin de reglas y normas surgidas de la
tecnoestructura, la comunicacin a travs de toda la organizacin es formal
(documentos), el poder de decisin est relativamente centralizado, la autoridad
es de tipo jerrquico (poder segn posicin), gran preocupacin por el control con
un sistema de supervisin directa, las tareas estn muy especializadas y
rutinizadas, el cambio de objetivos no es un proceso autnomo le son asignadas
por instancias polticas.
Como organizacin es un continuo cumplimiento de funciones oficiales conforme a
ciertas reglas. Para Mintzberg "cuando surge un conjunto de tareas sencillas y
repetitivas que tienen que ser realizadas precisa y consistentemente por seres
humanos, la burocracia maquinal es la ms eficiente, incluso la nica concebible".
Burocracia profesional
Cuando el ncleo de operaciones ejerce la fuerza, hace una fuerza de
profesionalizacin.
El mecanismo de coordinacin es la normalizacin de habilidades, es el tipo de
estructura que se ajusta a ciertos servicios como son el educativo y el sanitario,
aunque no exclusivos de stos, por lo que el lector, posiblemente, site en ella la
idea que tenga del esquema organizativo de una escuela, universidad, centros
sanitarios (hospitales, EPS, etc.).
Lo primero que hay que entender es que esta estructura se aplica a
organizaciones que van a realizar trabajos de gran complejidad que requieren una
formacin importante del "operario" y que va a ser muy difcil de controlar,
supervisar, normalizar y medir en sus productos finales.
La primera caracterstica importante y la que marcar el carcter definitivo de este
modelo, por tanto, es que el ncleo de operaciones est formado por especialistas
(profesionales) cuyo trabajo es de alta complejidad que requiere una formacin
especial, generalmente fuera de la organizacin (universidad), de difcil
normalizacin por los analistas, y de gran dificultad para medir su produccin
("outputs") ello hace que no se pueda recurrir a la formalizacin de ese trabajo y
que la supervisin directa sea, salvo casos de extrema negligencia, infructuosa e
incluso nociva.
108
La coordinacin slo puede hacerse por la normalizacin de habilidades, esto es,

que los "operarios" tengan un bagaje de conocimientos uniformes y normalizados
por su formacin previa, ello nos lleva a la conclusin de que, realmente, las
normas de ejecucin del trabajo vienen de fuera de la propia estructura (en el caso
del personal sanitario, del paradigma cientfico del momento transmitido por la
Universidad).
Por lo tanto, el profesional tiene el control sobre su propio trabajo, lo que implica
una relativa independencia respecto de sus colegas, pero en estrecho contacto
con su clientela, respecto a la que tendr dos tareas bsicas: categorizar las
necesidad del cliente (usuario del servicio) de acuerdo con una contingencia
(diagnstico) indicando el programa normativo a utilizar (plan teraputico o de
cuidados) y aplicar ese programa.
Todo lo expuesto hace comprensible que la estructura sea descentralizada ya que
buena parte del poder est en el ncleo de operaciones y que la jerarqua se
apoye ms en la destreza o la experiencia que en el puesto que se ocupe.
El "staff" de apoyo es una oligarqua de otros profesionales que se suele organizar
como una burocracia maquinal y el administrador profesional aunque tiene poco
poder de control directo, desempea una serie de roles que le otorgan un
considerable poder indirecto en la estructura.
Existe otra configuracin burocrtica, pero como esta depende de la
estandarizacin de las habilidades y no de los procesos de trabajo o de los
resultados para su coordinacin, es dramticamente distinta a la de tipo maquina.
Aqu predomina el impulso hacia la profesionalizacin. Al tener que depender de
profesionales capacitados (gente altamente especializada, pero con un control
considerable sobre su trabajo, como en los hospitales y las universidades) para
desempear sus tareas operativas, la organizacin cede gran parte de su poder,
no solo a los profesionales, sino tambin a las asociaciones e instituciones que los
seleccionaron y capacitaron.
Por tanto, la estructura que surge es horizontal y altamente descentralizada; el
poder desciende sobre muchas decisiones, tanto operativas como estratgicas,
hacia los niveles jerrquicos de los profesionales del ncleo de operaciones.
Por encima del ncleo de operaciones se encuentra una estructura bastante
original. Existe poca necesidad de una tecnoestructura, ya que la principal
estandarizacin ocurre como resultado de la capacitacin que se lleva a cabo
fuera de la organizacin.
Dado que los profesionales trabajan tan independientemente, el tamao de las
unidades operativas puede ser suficientemente grande y los gerentes de primera
lnea que se requieren son pocos. Para respaldar a los profesionales altamente
apreciados, el personal de apoyo es por lo general numeroso.
109
La organizacin profesional se requiere cuando una organizacin se encuentra en

un medio ambiente que es estable y al mismo tiempo complejo.
La complejidad requiere una descentralizacin para individuos altamente
capacitados y la estabilidad les permite aplicar habilidades estandarizadas y as
trabajar con un amplio grado de autonoma. Para asegurar tal autonoma, el
sistema de produccin no debe ser muy regulado, complejo o automatizado.
Caractersticas de la burocracia profesional
1. Estructura que enfatiza la autonoma de los individuos a travs de la
normalizacin de las habilidades.
2. Entorno complejo y estable.
3. Organizaciones con productos y servicios normativos.
Organizacin Virtual
La organizacin central desempea tareas crticas y el resto de funciones externas
son delegadas a otras empresas o contratadas con trabajadores temporales.
Ventajas de la organizacin virtual: la organizacin concentra sus esfuerzos en las
actividades ms productivas que mejor saben hacer.
Algunos inconvenientes de la organizacin virtual: Problemas de control y sociales
econmicos (sobre todo cuando se utilizan servicios off shore manufactura en
naciones en desarrollo en las que se pueden tener problemas de explotacin de
nios o racial-=
Organizacin federal
Extensin del diseo divisional en el que una organizacin central ofrece el
liderazgo y planificacin sobre un conjunto de subsidiarias que poseen gran
libertad y flexibilidad.
Organizaciones matriciales
El termino matriz se constituyo en la industria aeroespacial de los Estados Unidos.
Probablemente pareca un trmino apropiado para los ingenieros de esa industria,
adiestrados en matemtica, lo aplicasen a la estructura tipo Grid que evolucionaba
desde sus orgenes en el manejo de proyectos durante la dcada de 1950.
Definimos entonces a la organizacin matricial como aquella que utiliza un sistema
de mando mltiple y que incluye no solo la estructura para ello, sino tambin los
mecanismos de apoyo relacionados y un esquema asociado de cultura de cultura
y de comportamiento organizacionales.
110
Mientras el modelo de jefe nico da por sentada la mayor autoridad de quien se

encuentra ms alto en la jerarqua, el modelo de dos jefes no abandona tan
fcilmente la autonoma del subordinado. No desconoce la jerarqua del poder y
del estatus, pero si la hace plural. Los mejores ejemplos de esto se encuentran en
nuestras familias y en nuestros gobiernos.
El uso del mando mltiple es la esencia de la organizacin matricial. Pero quin
necesita realmente de la estructura y de la administracin de mando mltiple?
Condicin 1: presin externa para un enfoque de atencin
Una de las razones por las cuales la gente crea una organizacin es para centrar
su atencin en la obtencin de un objetivo preseleccionado.
La forma inicial de cmo las organizaciones concentran la energa humana es
reuniendo grupos de personas en diferentes unidades organizacionales, cada una
con limites definidos y con un jefe en comn. Estos grupos se conforman en torno
a un tema o smbolo que identifica su finalidad ante el resto de la organizacin.
Los miembros del grupo desarrollan sus formas de pensar, trabajar, y relacionarse
entre s. Comparten una tarea comn que han de desarrollar como contribucin a
la tarea total de toda la organizacin.
A nivel elemental las labores pueden resultar demasiado grandes para una
persona por dos razones bsicas.
La primera es, simplemente, que un individuo no puede estar en dos lugares al
mismo tiempo. La segunda es que nuestra capacidad mental es finita: un individuo
no puede ser experto y hbil en todos los campos.
Cuando la organizaciones se crean inicialmente pera obviar la primera limitacin,
se tiende en forma natural a establecer sus unidades organizacionales en trminos
de diferentes localizaciones fsicas .Esta tendencia resulta clara en las compaas
de transporte y comunicacin, tales como los ferrocarriles, correos telgrafos y
telfonos.
Cuando se crean las organizaciones para obviar la segunda limitacin, se tiende
inicialmente a agrupar a la gente dentro de especialidades tcnicas, de tal manera
que los miembros del grupo se puedan mejorar y reforzar mutuamente sus
habilidades tcnicas .En lenguaje convencional esto se conoce como organizacin
funcional, la cual identifica sus grupos primarios con palabras como produccin,
ventas, diseo, compras finanzas, personal, etc. Estos nombres tienden a orientar
a cada grupo hacia una especialidad tcnica y a centrar en forma acorde la
energa.
Condicin dos: presiones para una alta capacidad de procesamiento de
informacin.
111
La segunda condicin para adoptar la matriz es la demanda entre los miembros de

la organizacin por una alta capacidad de procesamiento de informacin. Una vez
formada la organizacin para realizar el trabajo demasiado grande para los
individuos, sta debe pagar el precio bsico de organizarse: crear y mantener una
red de canales de comunicacin entre sus miembros.
La pirmide jerrquica de la organizacin convencional, con sus casillas y lneas,
constituye un intento de conservacin de recursos al canalizar las comunicaciones
a travs de administradores selectos. Tal jerarqua de comunicacin puede
complementarse con reglas, tareas, procedimientos, horarios, etc...
Condicin tres: presiones para el uso de recursos compartidos.
Esta condicin es que la organizacin se halle muy presionada para lograr en gran
escala economas en trminos de personal y conseguir a la vez un alto
rendimiento en trminos de costos y beneficios, mediante la utilizacin optima de
los recursos humanos escasos y el cumplimiento de estndares de alta calidad.
Administracin por proyectos
La administracin por proyectos es un instrumento altamente eficaz de la gerencia.
Se utiliza cuando el giro del negocio se centra en proyectos:
1. El proyecto tiene un conjunto nico de objetivos.
2. El proyecto tiene una duracin limitada y bien definida.
Una caracterstica indispensable de cualquier enfoque administrativo sensato en
relacin con un proyecto es el nombramiento de un Gerente del proyecto
Algunas de las caractersticas de la administracin por proyectos son
1.
2.
3.
4.
Todos los proyectos tienen un cliente.

La administracin por proyectos afecta a casi todo el organismo.
La introduccin de la administracin por proyectos implica hacer cambios.
Concepto de las fases del proyecto.
5.2 Amplitud y jerarqua organizacional

La jerarqua de la organizacin formal representa la distribucin de la autoridad y
la responsabilidad entre los diversos niveles de la estructura.
En general, el derecho de mandar disminuye a medida que se desciende en la
estructura jerrquica.
112
Los autores neoclsicos analizan otro aspecto denominado amplitud

administrativa, la amplitud administrativa (o amplitud de mando o incluso amplitud
de control) indica el nmero de empleados que un gerente puede supervisar, una
amplitud media amplia y pocos niveles jerrquicos generan una estructura
organizacional achatada (o plana) y dispersa horizontalmente.
La tendencia moderna que se observa en las grandes organizaciones se orienta a
achatar y comprimir la estructura organizacional para acercar la cpula a la base y
mejorar las comunicaciones y las relaciones entre patrones y subordinados.
Seleccin de amplitud
En cada organizacin se debe decidir cuntos subordinados puede manejar un
superior.
Los tericos han encontrado que este nmero debe ser de 4 a 8 personas en los
niveles ms altos de la organizacin y de 8 a 15 n los niveles inferiores.
Organizacin con amplitud estrecha
Ventajas
1. Supervisin estrecha.
2. Control estrecho.
3. Comunicacin rpida entre subordinados y superiores.
Desventajas
1. Los superiores tienden a involucrarse demasiado en el trabajo de los
subordinados.
2. Muchos niveles de gerencia.
3. Altos costos debido a los muchos niveles.
Organizacin con amplitud amplia
113
Ventajas
1. Los superiores se ven obligados a delegar.
2. Se tienen que establecer polticas claras.
3. Los subordinados se tienen que seleccionar con cuidado.
Desventajas
1. Tendencia a que los superiores con exceso de trabajo se convierte e cuello
de botella para las decisiones.
2. Peligro de prdida de control de los superiores.
5.3. Centralizacin y descentralizacin

Mientras la teora clsica de Fayol defenda la organizacin lineal, caracterizada
por el nfasis en la centralizacin de la autoridad, la administracin cientfica de
Taylor defenda la organizacin funcional, caracterizada por la excesiva
descentralizacin de la autoridad.
En la organizacin de lnea Staff, hallada frecuentemente en las organizaciones de
hoy, puede presentarse una enorme gama de variaciones en la distribucin de la
autoridad, que va desde una fuerte centralizacin hasta una descentralizacin muy
amplia.
El problema de la centralizacin versus la descentralizacin es un asunto muy
discutido por la teora neoclsica. La verdad es difcil decidir cul es la mejor, o la
peor forma de administrar, ciertamente es ms fcil decir que no existe ninguna
mala o ninguna buena, ya que tai veredicto se puede otorgar en el momento que
se est utilizando. Para entender mejor estos dos tipos de administracin se
destacarn las ventajas y desventajas de cada una de las mismas.
Diferentes significados de centralizacin:
1. La centralizacin del desempeo se refiere a la concentracin geogrfica;
es caracterstica, por ejemplo, de una compaa, que opera en una sola
localidad.
2. La centralizacin departamental se refiere a la concentracin de actividades
especializadas, por lo general en un departamento. Por ejemplo, el
mantenimiento de toda una planta lo puede realizar un solo departamento.
3. La centralizacin como un aspecto de la administracin es la tendencia a
restringir la delegacin de la toma de decisiones. En la estructura
organizacional, os administradores que mantienen un elevado grado de
autoridad al ms alto nivel o cerca del mismo.
114
Ventajas de la centralizacin
1. Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin
global de la empresa.
2. Quienes toman decisiones estn situados en altas posiciones, estn
generalmente mejor entrenados, que quienes estn en los niveles ms
bajos de la jerarqua organizacional.
3. Las decisiones son tomadas consistentes con los objetivos empresariales
globales.
4. Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce tos costos operacionales de la
descentralizacin.
5. En funciones como compras, o ventas, logran una mayor especializacin y
aumento de habilidades.
Desventajas de la centralizacin
1. Las decisiones son tomadas por administradores que estn lejos de los
Hechos.
2. Quines toman decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto
con las personas y situaciones involucradas que pueden afectar
negativamente a la organizacin.
3. Los administradores situados en niveles inferiores estn distanciados de los
objetivos globales.
4. Las lneas de comunicacin ms distanciadas ocasionan demoras y un
mayor costo operacional.
5. Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que existan
distorsiones y errores personales en el proceso de comunicacin de la
empresa.
Descentralizacin
La descentralizacin implica mas delegacin refleja una filosofa de la
organizacin y, de la administracin. Requiere la seleccin cuidadosa de cules
decisiones impulsar en forma descendente por la estructura de la organizacin y
cuales mantener cerca de la ms alta direccin como la creacin de polticas
especficas, de quien la toma de decisiones, la seleccin y capacitacin apropiada
de personal y controles adecuados.
Al implantar una poltica de descentralizacin/ afecta a todas las reas de la
administracin y se pueden considerar como un elemento esencial de un sistema
administrativo.
El grado de descentralizacin administrativo de una organizacin es mayor cuando
mayor es el nmero de decisiones tomadas en los niveles inferiores de la jerarqua
administrativa. Tambin cuanto ms importantes fueren las decisiones tomadas en
tos niveles bajos de la jerarqua administrativa al igual cuando las compaas
115
permiten que solamente las decisiones operacionales sean tomadas en las filiales
de la empresa.
La descentralizacin es mayor cuando no se hace ninguna supervisin al tomarse
una decisin, menor cuando superiores tienen que ser informados de la decisin
despus de que se toma, an menor, cuando superiores tienen que ser
consultados antes de tomar la decisin. Cuanto menor sea el nmero de personas
consultadas y ms bajo estuvieren en la jerarqua administrativa mayor ser el
grado de descentralizacin.
A pesar de lo simples que parece ser el delegar autoridad, tos estudios han
demostrado que muchos administradores fracasan debido a una delegacin
deficiente. La delegacin es necesaria para que exista la organizacin. As como
no hay una persona en una empresa que no pueda hacer por s misma todas las
tareas necesarias para lograr el propsito del grupo, tampoco es posible, conforme
crece la empresa, que una persona ejerza toda la autoridad en la toma;
decisiones.
Para entender esto mejor se debe saber el cmo se delega la autoridad.
El proceso de delegacin implica los siguientes parmetros:
1.
2.
3.
4.
Determinar los resultados esperados de un puesto.

Asignar tareas al puesto.
Llevar autoridad para cumplir estas tareas.
Responsabilizar a la persona que ocupa ese puesto por el cumplimiento de
las tareas.
En la prctica es imposible dividir este proceso, puesto que es injusto que una
persona cumpla las metas sin darle autoridad para alcanzarlas, as como delegar
autoridad sin saber los resultados finales para la que se usar. El cmo se
recuperar esta autoridad delegada, tambin es un punto importante a tratar. El
administrador que delega autoridad no renuncia permanentemente a ella a
autoridad delegada siempre se puede recuperar. La reorganizacin incluye
inevitablemente algn grado de recuperador y redelegador de la autoridad.
Factores que determinan el grado de descentralizacin
Aunque el temperamento de los administradores influye en el grado de delegacin,
otros factores tambin afectan la mayor parte de ellos que estn fuera del control
de dichos administradores. Estos pueden resistirse a su influencia, pero ninguno
que alcance el xito puede dejar de tomarlos en cuenta.
1. Costo de la decisin: Es probable que el factor principal que determine el
grado de descentralizacin es su costo. Como rega general, mientras ms
costosa sea la accin sobre la que se debe tomar una decisin, es ms
probable que se tome en los ms altos niveles jerrquicos. El costo se
116
2.
3.
4.
5.
puede estimar directamente en dotares y centavos o de una manera

bastante intangible como la reputacin de la compaa. El hecho de que el
costo de un error afecte a la descentralizacin no se necesariamente en la
suposicin de que los altos ejecutivos cometan menos errores que los
subordinados.
Deseo de uniformidad de las polticas. Aquellos que aprecian la
congruencia por encima de todo estn a favor de la autoridad centralizada,
puesto que ste es el camino ms fcil hacia esa meta. La poltica uniforme
tambin tiene ciertas ventajas internas, por ejemplo, esta realizacin de los
registros de contabilidad, estadsticas y financieros facilita comparar las
eficiencias relativas de los departamentos y mantener costos bajos. Sin
embargo muchas empresas no escatiman esfuerzos para asegurarse de
que algunas polticas no lleguen a ser completamente uniformes. Muchas
compaas alientan la variedad en todos los aspectos, excepto en los
asuntos importantes, pues confan que esa falla y uniformidad estimule la
innovacin gerencial.
Tamao y carcter de la organizacin: cuanto mayor sea la organizacin,
ms decisiones debern tomarse, y cuantas ms fuertes decisiones existan
ms difcil ser coordinarlas. Estas complejidades de la organizacin
requiere que los asuntos de polticas se remitan a niveles jerrquicos
superiores y se analicen no slo con los administradores de la cadena de
mando sino tambin con muchos gerentes de cada nivel, pues quiz el
acuerdo horizontal sea tan necesario como la aprobacin vertical. Los
costos del gigantismo quiz se reduzcan si se divide a la empresas en
varias unidades, como puede ser de servicios, por producto o territoriales.
La eficacia se puede incrementar al reducir la unidad hasta un tamao tal
que sus altos ejecutivos estn cerca del punto donde se tomen las
decisiones. Esto permite tomar decisiones rpidas, y evita que los
ejecutivos dediquen tiempo a coordinar sus decisiones con muchos otros.
El carcter de una unidad tambin es importante para determinar el
tamao. Para que la descentralizacin sea completamente eficaz, a unidad
debe poseer cierta autosuficiencia econmica y administrativa. Los
departamentos funcionales, como en .et caso de compras, produccin,
finanzas, no pueden ser unidades independientes, mientras los
departamentos de productos o territoriales del mismo tamao pueden ser o
abarcar casi todas las fundones de una empresa.
Historia y cultura de la empresa: A menudo, decir si la autoridad se
descentralizar depende de la fecha en que se ha construido la empresa.
Aquellas que en general se expanden desde adentro muestran una
marcada tendencia a mantener centralizada la autoridad, tal es el caso de
las empresas netamente familiares. Por otra parte es probable que las
empresas que son el resultado de fusiones y consolidaciones muestren,
una tendencia definida a conservar la autoridad descentralizada, en
particular si la unidad adquirida ya opera de forma rentable. Un ejemplo
claro son las empresas que han sido democratizadas.
Filosofa administrativa: El carcter y la filosofa de los altos ejecutivos
tienen una influencia importante, sobre el grado de descentralizacin de la
117
autoridad, ya que en ocasiones los administradores de alto nivel son

despticos y no toleran interferencias a la autoridad, la cual atesoran
celosamente. En muchos casos los ejecutivos de alto nivel tal vez perciban
la descentralizacin como una forma de vida organizacional que
aprovechan el sentido intacto de todas las personas de crear, de ser libres y
tener posicin social. Conservar la eficiencia y la disciplina al mismo tiempo
que le permite a las personas expresarse, ejercer su iniciativa y tener
alguna participacin en los asuntos de la organizacin, es el mayor
problema que deben solucionar las organizaciones, en particular las de
gran tamao.
6. Deseo de Independencia: Con frecuencia, las personas y los grupos
desean mantener cierta independencia con respecto a los jefes que se
encuentran alejados de ellos. Pueden sentirse frustradas por la demora, en
la toma de decisiones, por las largas lneas de comunicacin y por el gran
juego que de cargarle la responsabilidad a otros. Esta frustracin puede
conducir a una peligrosa prdida de buenos elementos, intrigas por parte
del poltico de una oficina y una actitud de no buscar problemas por parle
de personal menos competente que tan solo busca seguridad. El director de
una planta industrial de una gran organizacin quiz tenga poca autoridad
adems del derecho de contratar y despedir, incluso en estos casos sus
acciones pueden estar limitadas por las polticas y procedimientos de la
compaa y por la autoridad del departamento de personal. Adems, la
descentralizacin del desempeo limita la capacidad de centralizar la
autoridad. Sin embargo, de ello no se desprende necesariamente que
cuando el desempeo est centralizado, la autoridad tenga que
centralizarse. Se puede tener una compaa en una localidad en la que la
autoridad est extremamente descentralizada debido a la actitud del ms
alto ejecutivo hacia la delegacin. No obstante, y la empresa consta de una
sola planta, la centralizacin de la autoridad sera ms fcil que si tuviera
muchas plantas en localidades distantes.
7. Dinmica del negocio, el ritmo del cambio: El ritmo del cambio de una
empresa tambin afecta el grado en que la autoridad se puede
descentralizar. S la compaa crece con rapidez y se enfrenta a complejos
problemas de expansin, sus administradores, en particular los que tienen
la responsabilidad de la alta gerencia, se pueden, ver obligados a tomar
una gran parte de las decisiones. Pero, aunque parezca extrao, esa
misma condicin dinmica puede obligarlos a delegar autoridad y correr un
riesgo calculado sobre los costos de los errores. Por lo general, el dilema se
resuelve en la direccin de la delegacin. Por ello, con el fin de evitar la
delegacin a subordinados no capacitados se presta una cuidadosa
atencin a la rpida formacin de polticas y a la aceleracin de la
capacitacin administrativa. Una ocasin que a menudo se adopta consiste
en disminuir la velocidad del cambio, incluyendo la causa de la expansin.
Muchos ejecutivos de alto nivel saben que el factor crtico que limita su
capacidad para enfrentar el cambio y ampliar un negocio o alguna otra
empresa, es la carrera de personal capacitado en el cual delega autoridad.
En negocios antiguos, bien establecidos o de lento movimiento, existe la
118
tendencia natural a centralizar o descentralizar la autoridad. Cuando son

pocas las decisiones importantes a tomar las ventajas d la poltica
uniforme y de las economas es conveniente tener unas pocas personas
bien calificadas que tomen las decisiones. En negocios de lento movimiento
demasiada centralizacin puede ocasionar peligros. Los nuevos
descubrimientos, una vigorosa competencia de una fuente inesperada y un
cambio poltico son slo algunos pocos factores que podran generar
condiciones que exijan el cambio. Es posible que una empresa
exageradamente centralizada no pueda enfrentar tan eficazmente una
situacin como si la autoridad estuviera descentralizada.
8. Influencias ambientales: La economa de la descentralizacin del
desempeo y el carcter del cambio incluyen elementos independientes del
control de los gerentes de una empresa. Adems, existen fuerzas externas
que afectan el grado de descentralizacin. Entre las ms importantes de
estas fuerzas se encuentran los controles gubernamentales, el sindicalismo
nacional y las polticas impuestas. La reglamentacin gubernamental sobre
muchos aspectos del funcionamiento y la economa de las empresas
dificulta la descentralizacin y en ocasiones la hace imposible. S los
precios estn regulados no se puede dar mucha libertad a los gerentes de
ventas para determinarlos. Si los materiales son asignados y restringidos,
los gerentes de compras y de fbrica no estn en libertad de comprar o
usar cualquier otro que pudieran desear. La alta direccin en si misma ya
no tiene autoridad sobre muchos aspectos polticos y, por consiguiente, no
puede delegar una autoridad que no tiene. Gran parte de la autoridad en
reas controladas por la accin del gobierno an podra descentralizarse.
Pero con frecuencia los administradores no se atreven a confiar en los
subordinados para interpretar las normas gubernamentales, en especial
debido a que las penalidades y las criticas del pblico por violar las leyes
son muy graves y porque la interpretacin de la mayor parte de las leyes es
un asunto de especialistas. En la misma forma, el aumento de los
sindicatos nacionales en las ltimas dcadas ha tenido una influencia
centralizadora sobre los negocios en tanto que los gerentes de
departamento o de divisin pueden negociar las condiciones de un contrato
laboral al tratar con los sindicatos locales o directamente con tos
empleados, la alta direccin puede delegar en estos subordinados la
autoridad para negociar. Pero cuando, como sucede cada vez ms a
menudo, un sindicato nacional entra en la negociacin del contrato colectivo
con la administracin de las oficinas centrales, y las condiciones del
contrato son aplicables a todos los trabajadores de la compaa, con
independencia del lugar donde estn ubicados, la empresa no puede
arriesgarse a la descentralizacin de la toma de ciertas decisiones, igual
que ocurre en l caso de los controles gubernamentales. Con frecuencia, la
repercusin de los impuestos es un factor determinante de estas polticas
sobre aspectos tradicionales de los negocios, tales como la expansin de
las plantas, las polticas de mercado en las operaciones econmicas. La
uniformidad de la poltica fiscal adquiere importancia primordial para la
administracin de la compaa. Esta situacin provoca la centralizacin,
119
puesto que no puede esperar que los administradores tomen decisiones

inteligentes sin una asesora fiscal apropiada. Incluso se puede necesitar un
departamento central de impuestos que no slo proporcione asesora y
acte como una agenda de servicios fiscales, sino tambin como un alto
grado de autoridad funcional sobre asuntos con implicaciones tributarias.
Ventajas de la descentralizacin:
1. Libera a la alta direccin de parte de la carga en la toma de decisiones y
obliga a los administradores de los niveles superiores a delegar.
2. Estimula la toma de decisiones y la aceptacin de autoridad y
responsabilidad.
3. Da a los administradores ms libertad e independencia para tomar
decisiones.
4. Fomenta el establecimiento y el uso de controles amplios que puedan
aumentar la motivacin.
5. Hace posible las comparaciones del desempeo de diferentes unidades
organizacionales.
6. Facilita la creacin de centros de utilidades.
7. Facilita la diversificacin del producto.
8. Fomenta el desarrollo de gerentes generales.
9. Ayuda en la adaptacin a un ambiente rpidamente cambiante.
Desventajas de la descentralizacin:
1. Hace ms difcil la aplicacin de una poltica uniforme.
2. Aumenta la complejidad de la coordinacin de unidades, organizacionales
descentralizadas.
3. Puede dar como resultado la prdida de cierto control por parte de los
administradores de los niveles ms altos.
4. Puede quedar limitada por tcnicas de control inadecuadas.
5. Puede estar restringida por sistemas inadecuados de planeacin y control.
6. Puede estar limitada por la disponibilidad de administradores calificados.
7. Incluye gastos importantes para la capacitacin de los administradores.
8. Puede estar limitada por fuerzas externas (sindicatos nacionales, controles
gubernamentales, polticas fiscales).
9. Quiz no resulte favorecida por las economas de escala de algunas
operaciones.
5.4. Departamentalizacin
Consiste en la agrupacin de trabajos y esfuerzos dentro de la organizacin.
Existen seis bases que son, tal vez, las ms comnmente consideradas:
1. Agrupamiento por conocimiento y destreza. Las posiciones pueden ser
agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales que
120
2.
3.
4.
5.
6.
sus miembros traen al cargo. Los hospitales, por ejemplo, agrupan a los
cirujanos en un departamento, a los anestesistas en otro, y a los siquiatras
en un tercero. El agrupamiento puede basarse tambin en nivel de
conocimiento y destreza; por ejemplo, pueden crearse diferentes unidades
para albergar artesanos, periodistas y aprendices, o simplemente
trabajadores calificados y no calificados.
Agrupamiento por proceso de trabajo y funcin. Las unidades pueden estar
basadas en el proceso o actividad usados por el trabajador. Por ejemplo,
una firma manufacturera puede distinguir talleres de fundicin, soldadura y
maquinado, y en un equipo de ftbol puede dividirse en unida de ataque y
en unidad de defensa para la prctica. A menudo, el sistema tcnico es la
base para el agrupamiento de procesos, como en un taller de imprenta que
estable departamentos separados de impresin tipogrfica y offset, los
procesos diferentes para producir lo mismo. El trabajo puede tambin ser
agrupado de acuerdo a su funcin bsica en la organizacin para adquirir
suministros, conseguir capital, generar investigacin, producir comida en la
cafetera, u otra cosa. Tal vez el ejemplo ms comn de esto es el
agrupamiento funcin de empresa por ejemplo, produccin,
comercializacin, ingeniera, finanzas, etc., siendo algunos grupos de lnea
y otros de staff.
Agrupamiento por tiempo. Los grupos pueden tambin formarse de acuerdo
da cuando es hecho el trabajo. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo
de la misma forma pero en distinto tiempo, como en el caso de diferentes
equipos en una fbrica.
Agrupamiento por produccin. Aqu las unidades son formadas sobre la
base de los productos que hacen o los servicios que brindan. Una gran
empresa manufacturera puede tener divisiones separadas para cada una
de sus lneas de productos, por ejemplo, una para la porcelana, otra para
los tractores, etc. Un restaurante puede separar tanto espacial como
organizativamente sus instalaciones de bar de las de comedor.
Agrupamiento por cliente. Los grupos pueden tambin formarse para tratar
con distintos tipos de clientes. Una empresa de seguros puede tener
departamentos separados para plizas de individuos y de grupos;
similarmente, en algunos pases los hospitales tienen diferentes salas para
pacientes pblicos y privados.
Agrupamiento por lugar. Los grupos pueden ser formados de acuerdo con
las regiones geogrficas en que opera la organizacin. En mayo de 1942, el
departamento de guerra de los EE.UU. fue organizado en trminos de siete
teatros (norteamericano, medio oeste africano, europeo, asitico, pacfico,
pacfico del sur oeste y latinoamericano). En una escala menos global una
empresa panadera puede tener las mismas instalaciones de horneado
duplicadas en 20 reas de poblacin diferentes para asegurar la diaria
entrega fresca en cada una.
La nocin de agrupamiento por proceso, gente, lugar o propsito (produccin) es,

de hecho, uno de los pilares de la literatura clsica del diseo de organizaciones, y
Simn dedica algunas de sus crticas ms agudas a sus principios clsicos.
121
El punto bsico de Simn es que propsito y procesos estn ligados en una

jerarqua de medios y fines organizacionales, siendo cada uno un proceso para
una meta de orden superior y un propsito para una de orden inferior. En el mismo
sentido toda la organizacin puede ser vista como un proceso en la sociedad, por
ejemplo, los departamentos de polica para proteccin a fin de que la gente pueda
vivir en paz, y las empresas de comida para suministrar alimentosa fin de que la
gente pueda subsistir.
Criterios para agrupamiento
Podemos aislar cuatro criterios bsicos que las organizaciones pueden usar para
seleccionar las bases para agrupamiento de posiciones y unidades:
interdependencias relacionadas con la corriente de trabajo, el proceso de trabajo,
las escalas de trabajo y las relaciones sociales alrededor del trabajo.
1. Interdependencia de la corriente de trabajo. Una cantidad de estudios
que se han centrado sobre las relaciones entre tareas operativas
especficas acenta una conclusin: el agrupamiento de tareas operativas
debe reflejar interdependencias naturales de corrientes de trabajo. El
agrupamiento sobre la base de interdependencias de corriente de trabajo
crea lo que algunos investigadores llaman tarea sicolgicamente
completa. En el agrupamiento basado en el mercado los miembros de una
sola unidad tienen el sentido de integridad territorial; ello controla un
proceso organizacional bien definido; a la mayora de los problemas que se
originan en el curso de su trabajo pueden ser resueltos simplemente, a
travs del ajuste mutuo; y muchos de resto, que deben ser pasados hacia
arriba en la jerarqua, pueden an ser manejados dentro de la unidad, por
ese nico gerente a cargo de la corriente de trabajo. Sin embargo, la
cuestin del agrupamiento no termina aqu, porque quedan tpicamente las
interdependencias residuales: una agrupamiento no puede contener toda la
interdependencia esta debe ser recogida en agrupamientos de orden
superior, con lo cual necesita la construccin de una jerarqua. Y as, la
cuestin no es que criterios usar para el agrupamiento, sino ms bien en
que prioridad deben ejercitarse los diversos criterios.
2. Interdependencia de proceso. La interdependencia de corrientes de
trabajo no son, por supuesto las nicas que deben ser consideradas por el
diseador de la estructura de la organizacin. Una segunda clase
importante de interdependencia se relaciona con los procesos usados en la
corriente de trabajo. Por ejemplo, un operador de una mquina puede tener
que consultar a otro que trabaja en una lnea de producto diferente, acerca
de que instrumento cortante usar en cierta tarea. En realidad, tenemos
interdependencias relacionadas con la especializacin, que favorece el
agrupamiento funcional. Las posiciones pueden tener que ser agrupadas
para alentar las interacciones de procesos, an a expensas de la
coordinacin de la corriente de trabajo y se vuelven ms hbiles en su
trabajo especializado. Adems, se sienten ms cmodos entre los suyos,
122
con su trabajo juzgado por sus pares y por gerentes expertos en el mismo
campo.
3. Interdependencia de escala. El tercer criterio para agrupamiento se
relaciona con economas de escala. Los grupos pueden tener que ser
formados para alcanzar dimensiones lo suficientemente grandes como para
funcionar eficientemente. Por ejemplo, cada departamento en la fbrica
requiere mantenimiento. Por esto no necesariamente se justifica agregar un
hombre a cada departamento, es decir, agruparlos por corriente de trabajo.
Puede no haber trabajo suficiente para cada hombre de mantenimiento por
lo tanto, puede establecerse un departamento de mantenimiento central
para toda la fbrica. Esto, por supuesto, alienta la especializacin de
procesos: mientras que el hombre de mantenimiento tendra que ser un
hombre para todo trabajo, uno entre muchos en el departamento de
mantenimiento puede especializarse, por ejemplo, en mantenimiento
preventivo.
4. Interdependencias sociales. Un cuarto criterio para agrupamiento se
relaciona no con el trabajo hecho sino con las relaciones sociales que lo
acompaan. Por ejemplo, los estudios realizados sugirieron que cuando el
trabajo es aburrido los trabajadores deben estar juntos, para facilitar la
interaccin social y as evitar el aburrimiento. Las personalidades tambin
entran en el cuadro, a menudo como un factor importante en el diseo
organizacional. La gente refiere ser agrupada sobre la base llevarse bien.
Como resultado, el diseo de cada estructura termina siendo un
compromiso entre los factores objetivos de interdependencia de corrientes
de trabajo, proceso y escala, y los factores subjetivos de personalidad y
necesidad social. Los organigramas pueden ser concebidos sobre el papel,
pero deben funcionar con seres humanos de carne hueso. Seguro el
gerente de ventas debe informar al director del rea, pero el hecho es que
ellos no se hablan, as que en vez de eso, l informa a jefe de compras.
Esto cuatro criterios, interdependencia de corrientes de trabajo, de proceso,
de escala y sociales, constituyen los principales criterios que las
organizaciones utilizan para disear unidades.
Agrupamiento por funcin
El agrupamiento por funcin (por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o
funcin del trabajo) refleja una abrumadora preocupacin por interdependencias
de proceso y escala (y tal vez secundariamente por interdependencias sociales),
generalmente a expensas de aquellos en la corriente de trabajo.
Agrupando sobre una base funcional, la organizacin puede unir recursos
humanos y materiales a travs de diferentes corrientes trabajo. La estructura
funcional tambin alienta la especializacin estableciendo planes de carrera para
especialistas dentro de su propia rea de destreza, al permitrseles ser
supervisados por uno de los suyos, y al unirlos para alentar la integracin social.
123
En realidad, la estructura funcional carece de un mecanismo interno para

coordinar la corriente de trabajo. A diferencia de las estructuras de mercado que
contienen las interdependencias de corriente de trabajo dentro de unidades solas,
las estructuras funcionales impiden tanto el ajuste mutuo entre diferentes
especialistas como la supervisin directa del gerente a nivel de la unidad.
La tendencia natural es dejar que los problemas de coordinacin se eleven a
unidades de niveles superiores en la jerarqua, hasta que lleguen a un nivel en que
se encuentran las diferentes funciones en cuestin.
Por supuesto las estructuras funcionales no necesitan confiar en la supervisin
directa para coordinacin. Estas son estructuras especializadas; donde las tareas
no son calificadas, pueden confiar n la formalizacin para lograr la coordinacin.
As, podemos concluir que las estructuras funcionales, especialmente, cuando el
trabajo operativo no es calificado, tienden a ser las ms burocrticas. Es decir,
tienden a ser organizadas por la funcin desempeada ms que por el mercado
servido.
Buscando, sobre todo racionar estas estructuras, tales burocracias prefieren
agrupar segn los procesos de trabajo usados y luego coordinar por la
formalizacin de trabajo, incluyendo la proliferacin de reglas. De esta manera, por
lo menos en el papel, todas las relaciones son racionalizadas y coherentes.
Agrupamiento por mercado
Lawrence y Lorsch nos suministran un ejemplo interesante del agrupamiento por
mercado. Reproduce en un memorando de un ejecutivo de una agencia de
publicidad a su staff describiendo las razones para una conversin de una
estructura funcional (basada en departamentos de copia, arte y T.V.).
En este caso, el agrupamiento basado en mercado es usado para establecer
unidades relativamente auto contenidas para tratar con particulares corrientes de
trabajo. Idealmente, estas unidades contienen todas las interdependencias
importantes, secuenciales y recprocas, as que slo quedan las conjuntas: cada
unidad extra sus recursos y tal vez ciertos servicios de apoyo de la estructura
comn y a su vez contribuye a sta con sus excedentes y ganancias.
Y a causa de que cada unidad desempea todas las funciones para un grupo
dado de productos, servicios, clientes o lugares, tiende a identificarse
directamente con ellos, y as su desempeo puede ser fcilmente medido en estos
trminos. Los mercados, no los procesos, obtiene la atencin completa de los
empleados. Y, por supuesto, con los necesarios ajustes mutuos y supervisin
directa contenidos dentro de la unidad, la organizacin necesita confiar menos en
la formalizacin para la coordinacin, y as tiende a emerger como menos
burocrtica.
124
En general, la estructura de mercado es una estructura menos maquinal, menos

capaz de hacer bien una tarea especializada o repetitiva. Pero puede hacer ms
tareas y cambiar tareas ms fcilmente, derivando su esencial flexibilidad de que
sus unidades son relativamente independientes unas de otras.
Pueden agregarse fcilmente nuevas unidades y suprimirse antiguas. Puede
cerrarse fcilmente cualquier negocio de una cadena minorista, generalmente con
poco efecto sobre los dems. Pero cerrar un departamento especializado en un
gran almacn puede llevarlo a la quiebra. Hay negocios en cadena que slo
venden pan o queso, pero no hay ningn supermercado que pueda afrontar
carecer de alguno de los dos.
La estructura de mercado tiene tambin ms desperdicio de recursos que la
funcional (en la unidad de nivel inferior sino en la jerarqua administrativa) ya que
debe duplicar personal y equipo, sino perder las desventajas de la especializacin.
Todo esto nos lleva a que al elegir la base de mercado para agrupamiento, la
organizacin opta por la coordinacin de corriente de trabajo a expensas de la
especializacin de proceso y escala. As, si las interdependencias de corriente de
trabajo son las significativas y no pueden fcilmente ser contenidas por la
estandarizacin, la organizacin debe tratar de contenerlas en un agrupamiento
basado en mercado para facilitar la supervisin directa y el ajuste mutuo.
Sin embargo, si la corriente de trabajo es irregular, si la estandarizacin puede
fcilmente contener interdependencias de corrientes de trabajo o si las
interdependencias de proceso y escala son las significativas, la organizacin debe
buscar las ventajas de la especializacin y elegir las bases funcionales para
agrupamiento.
El agrupamiento en diferentes partes de la organizacin
En este punto es til distinguir el agrupamiento de primer orden, es decir, las
posiciones individuales en unidades del agrupamiento de orden superior (las
unidades en unidades mayores).
El primero, por supuesto, corresponde a agrupamiento de operarios, analistas, y
miembros del staff de apoyo como individuas en las unidades bsicas de trabajo, y
el ltimo corresponde al agrupamiento de gerentes para construir la jerarqua
formal. Una caracterstica de los agrupamientos de primer orden es que los
operarios, analistas y miembros del staff de apoya tienden a ser agrupados dentro
de sus propias unidades respectivas en primera instancia.
Cuando son formados los grupos de orden superior, tpicamente los diferentes
operarios, analistas, y miembros del staff de apoyo se unen bajo una supervisin
comn. Los grupos de operarios pueden ser agrupados sobre una base funcional
o de mercado, dependiendo principalmente de la importancia de las
125
interdependencias de proceso y escala en oposicin a aquellas de la corriente de

trabajo.
Las lneas de montaje son grupos basados en mercado, organizadas de acuerdo
con la corriente de trabajo mientras que los talleres, a causa de las corrientes
irregulares de trabajo o la necesita de maquinaria costosa, agrupan sus posiciones
por proceso de trabajo y as representan agrupamientos funcionales. Los
profesionales son agrupados de acuerdo con su conocimiento y destreza y los
procesos de trabajo que usan, pero como sus clientes los seleccionan sobres
estas bases, los grupos tambin se vuelven, en realidad, basados en mercado.
Hay, por definicin, slo un nivel de agrupamiento en el nivel operativo, los
operarios agrupados en unidades dirigidas por supervisores de contacto. De all en
adelante, el agrupamiento une a los gerentes de lnea y as construye la estructura
administrativa de la lnea media.
El diseo organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones
para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la
organizacin y el entorno en el cual los miembros de la organizacin ponen en
prctica dicha estrategia. Por lo tanto, el diseo organizacional hace que los
gerentes dirijan la vista en dos sentidos al mismo tiempo: hacia el interior y el
exterior de su organizacin. Los conocimientos del diseo organizacional giraban
en torno al funcionamiento interno de una organizacin. Poco a poco, la parte del
mundo exterior de la ecuacin del diseo organizacional ha ido captando ms y
ms la atencin de los gerentes.
Debemos recordar dos cosas: en primer trmino, debido a que las estrategias y
los entornos cambian con el tiempo, el diseo de las organizaciones es un proceso
permanente. En segundo trmino, los cambios de estructura suelen implicar un
proceso de prueba y error.
Dado un grupo de posiciones, el diseador enfrenta dos preguntas obvias de
estructura organizativa: Cmo deben ser agrupadas en unidades ests
posiciones? Y, cmo debe ser de grande cada unidad?.
A travs del proceso de agrupar en unidades es establecido el sistema de
autoridad formal es construida la jerarqua de la organizacin.
El organigrama es la representacin grfica de esta jerarqua es decir, es el
resultado del proceso de agrupamiento. El agrupamiento puede ser visto como un
proceso de sucesivas uniones. Las posiciones individuales son agrupadas en
grupos de unidades; estas son, a su vez, agrupadas en grupos ms grandes o
unidades; etc., hasta que toda la organizacin est contenida en el grupo final.
Por ejemplo, los soldados son agrupados en patrullas, las patrullas en pelotones,
los pelotones en compaas, Las compaas en batallones, y as sucesivamente a
travs de regimientos, brigadas y divisiones, hasta el agrupamiento final en
126
ejrcitos. El diseo organizativo puede proceder del siguiente modo, al menos en

principio.
Dadas las necesidades totales de la organizacin el diseador bosqueja todas las
tareas que deben realizarse. Este es esencialmente un procedimiento de arriba
hacia abajo, de necesidades generales a tareas especficas.
Se deben combinar las posiciones de acuerdo al grado de especializacin
deseado, y determina cun formalizada debe ser cada una, as como tambin el
tipo de capacitacin y adoctrinamiento que debe requerir.
El prximo paso es construir la estructura, primero determinando que tipos y
cuantas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden, y luego
que tipos y cuantas unidades deben ser agrupadas en unidades ms extensas,
hasta que se completa la jerarqua.
Este ltimo paso es por supuesto un procedimiento de abajo hacia arriba, de
tareas especficas a la jerarqua total. Finalmente, la estructura es llenada y los
poderes de decisin asignados. Como se not, este es el procedimiento en
principio, en la prctica, el diseador organizativo toma muchos atajos, revirtiendo
el procedimiento de arriba hacia abajo o viceversa.
Por ejemplo, se comienza tpicamente con un conocimiento de estructuras
especficas, y as puede a menudo moverse directamente de misiones a unidades.
El diseador de una estructura castrense no necesita trabajar hasta abajo, el nivel
de soldado y luego retroceder al nivel de arma. En vez de esto, l mueve las
divisiones o armas directamente, como bloques fijos en el organigrama.
De la misma forma, unidades de arriba hacia abajo, como cuando los soldados
que estaban agrupados en pelotones para entrenamiento general son luego
divididos en patrullas para entrenamiento de campaa. En otras palabras, pocas
veces se lleva a cabo el diseo de organizacin en el vaco, en general, se
procede con conocimiento de estructuras pasadas. De hecho, el diseo
organizativo es mucho menos comn que el rediseo organizacional
(desplazamientos incrementados de estructuras existentes).
En la prctica, a medida que cambian las metas y las misiones, el rediseo
estructural es iniciado de arriba hacia abajo, a medida que cambia el sistema
tcnico del grupo operativo, procede de abajo hacia arriba.
Agrupamiento de Unidades: El agrupamiento de posiciones y unidades no
implemente una conveniencia con el objeto de crear un organigrama, una manera
fcil de controlar quin trabaja en la organizacin. En realidad, el agrupamiento es
un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organizacin.
Efectos de la departamentalizacin
127
El agrupamiento pude tener por lo menos cuatro efectos importantes:

1. Tal vez el ms importante, el agrupamiento establece un sistema de
supervisin comn entre posiciones y unidades. Es nombrado un gerente
para cada unidad, un solo individuo es responsable de todas sus acciones.
Y es el encadenamiento de estos gerentes en una estructura lo que crea el
sistema de autoridad formal. As, el agrupamiento de unidades es l
parmetro de diseo por el que el mecanismo coordinador de la supervisin
directa es construido dentro de la estructura.
2. El agrupamiento requiere tpicamente que las organizaciones y unidades
compartan recursos comunes. Los miembros o subunidades de una unidad
comparten, por lo menos, un presupuesto comn, y a menudo se espera
que compartan tambin instalaciones y equipo comn.
3. El agrupamiento tpicamente crea medidas comunes de desempeo. Los
costos de las actividades de los miembros o subunidades de una unidad
pueden ser medidos en forma conjunta hasta el punto en que comparten
recursos comunes. Ms an, sus producciones pueden ser medidas
conjuntamente hasta el punto en que ellos contribuyen a la produccin de
los mismos productos o servicios. Las medidas de desempeo conjunto los
animan ms a coordinar sus actividades.
4. Finalmente, el agrupamiento alienta al ajuste mutuo. Par compartir recursos
y para facilitar su supervisin directa, los miembros de una unidad se ven
forzados a veces a compartir instalaciones comunes, siendo as puestos de
estrecha proximidad fsica. Esto, a su vez, alienta los frecuentes contactos
informales entre ellos, lo que a su vez alienta la coordinacin por ajuste
mutuo. As, el agrupamiento puede estimular hasta un grado importante dos
mecanismos coordinadores (la supervisin directa y el ajuste mutuo) y
puede formar la base de un tercero (la estandarizacin de producciones) al
proporcionar medidas comunes de desempeo. El agrupamiento de
unidades es, como resultado, uno de los ms poderosos parmetros de
diseo.
Pero por la misma razn que el agrupamiento alienta la fuerte coordinacin dentro
de una unidad, crea problemas de coordinacin entre unidades. Como hemos
visto la comunicacin es centrada dentro de la unidad aislando as uno de otros a
los miembros de diferentes unidades.
En los trminos de Lawrence y Lorsch, las unidades se vuelven diferenciadas en
su varias orientaciones (en sus metas, perspectivas de tiempo, estilos
interpersonales de interaccin, y grado de formalizacin de sus estructuras).
Por ejemplo, un departamento de produccin puede ser orientado hacia la meta de
eficiencia oponindose a la de creatividad, tener una perspectiva de corto tiempo
presentar una orientacin hacia hacer cumplir la tarea ms que hacia los
sentimientos de aquellos que la ejecutan, y tener una estructura altamente
burocrtica.
128
En contraste, un departamento de investigacin puede presentar exactamente las

caractersticas opuestas en las cuatro dimensiones.
A veces estas diferenciaciones son reforzadas por lenguajes especiales usados en
los diferentes departamentos, hay veces que el personal de produccin y de
investigacin simplemente no puede entenderse entre ellos.
El resultado de todo esto es que cada unidad desarrolla una propensin a
centrarse cada vez ms estrechamente en sus propios problemas, separndose
an ms agudamente de los problemas del resto de la organizacin.
El agrupamiento de unidades alienta la coordinacin en el grupo a expensas de la
coordinacin entre grupos.
La escuela de administracin que adopta una estructura departamental pronto
descubre que sus profesores de finanzas interactan ms estrechamente entre
ellos pero tienen menos contacto con los profesores de mercadotecnia y de
poltica y todos se vuelven ms limitados en sus puntos de vista. Por supuesto,
esto puede trabajar a favor de la organizacin, permitiendo que cada unidad
preste particular atencin a sus problemas especiales.
Actividad 1: Investiga el organigrama de una empresa e identifica si tiene una
estructura centralizada, su amplitud y profundidad
AUTOEVALUACIN
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Qu es la Estructura organizacional?
Qu es la amplitud de la organizacin?
Qu es centralizacin?
Qu es descentralizacin?
Qu ventajas tiene la centralizacin?
Qu ventajas tiene la descentralizacin
Qu es departamentalizacin?
129
UNIDAD 06. DIRECCIN

Conocer
las
diversas
funciones
administrativas que conforman la direccin.
TEMAS Y SUBTEMAS:
UNIDAD 06
DIRECCIN
6.1.- Fundamentos de direccin
6.2.- Proceso de comunicacin en las organizaciones
6.3.- Teoras de liderazgo
6.4.- Teoras de motivacin
130
6.1. Fundamentos de direccin

Concepto
Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador
en la realizacin de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus
empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin.
Considera:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

Motivacin.
Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
Comunicacin.
Supervisin.
Alcanzar las metas de la organizacin.
Importancia
La direccin es trascendental por:
1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin
y la organizacin.
2. A travs de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
3. La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados
y, consecuentemente, en la productividad.
4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de
mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
5. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la
organizacin funcione.
Principios
1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser
eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de
la empresa.
2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el
mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener
ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben
estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge
como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad
personal o arbitrio.
3. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los
planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
131
4. De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de

comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.
5. De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas
que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que
aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por
insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque
problemas no colaterales.
6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que
se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad
de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
6.2. Proceso de comunicacin en las organizaciones

Comunicacin
La funcin de comunicacin es el medio a travs del cual se unifica la actividad
organizada. Podra verse como el medio por el cual los insumos sociales llegan a
los sistemas sociales. Es Tambin el medio con que se modifica la conducta, se
efecta el Cambio, se hace productiva la informacin y se cumplen las metas.
Importancia
Chester I. Barnard, por ejemplo, considero la comunicacin como el medio a
travs del cual la persona se vincula en una Organizacin para alcanzar un fin
comn. Esta sigue siendo la Funcin fundamental de la comunicacin. De hecho,
la actividad de Grupo es imposible sin la comunicacin ya que no se puede lograr
La coordinacin ni el cambio.
Los psiclogos estn interesados tambin en la comunicacin. Hacen hincapi en
los problemas humanos que se presentan en el Proceso comunicador de iniciar,
transmitir y recibir informacin. Se han centrado en la identificacin de las barreras
contra la Buena comunicacin, particularmente las que tienen que ver con las
Relaciones interpersonales. Los socilogos y los tericos de la Informacin, as
como los psiclogos, se concentran en el estudio De las redes de comunicacin.
Propsitos de la comunicacin
El propsito de la comunicacin en una empresa es realizar el Cambio; influir la
accin hacia el bienestar de la empresa. La Comunicacin es esencial para el
funcionamiento interno de la Empresa debido a que integra las funciones
administrativas.
132
Particularmente, la comunicacin es necesaria para:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Establecer y difundir las metas de una empresa.

Desarrollar planes para su consecucin.
Organizar recursos humanos y otros de la manera ms eficiente y eficaz.
Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin
Dirigir. Motivar y crear un clima en que las personas desean contribuir.
Controlar el desempeo.
Proceso de la comunicacin
Modelo del proceso de la comunicacin: En trminos sencillos el proceso de la
comunicacin, comprende al emisor que transmite al receptor un mensaje a travs
De un canal seleccionado.
Emisor del mensaje: La comunicacin se inicia con el emisor, que tiene una idea o
Pensamiento, que posteriormente se codifica en forma tal que pueda ser
entendido tanto por el cmo por el receptor. Generalmente se piensa en codificar
el mensaje en el idioma comn, pero existen muchas otras maneras de codificar,
como traducir la idea a un Lenguaje de computadora.
Uso de un canal para transmitir el mensaje: La informacin se transmite a travs
de un canal que vincula Emisor con el receptor el mensaje podra ser oral o
escrito, y es posible que se transmita mediante un memorndum, una
computadora, el telfono, un telegrama o la televisin. En ocasiones, se utilizan
dos o ms canales, la seleccin apropiada del canal son vitales para la
comunicacin eficaz.
Receptor del mensaje: El receptor tiene que estar preparado para el mensaje para
que este pueda decodificarse en el pensamiento el siguiente paso en el proceso
es la decodificacin, en que el receptor convierte el mensaje en ideas.
La comunicacin precisa puede producirse solamente cuando tanto el emisor
como el receptor asignan significados iguales o similares a los smbolos que
integran el mensaje.
El entendimiento est en la mente del emisor y del receptor. Las personas con una
mentalidad cerrada normalmente no entendern por completo los mensajes.
Ruidos y retroalimentacin en la comunicacin: La comunicacin se ve afectada
por el ruido, que es cualquier cosa que impide la comunicacin.
1. Un ruido o un medio confinado podra bloquear el desarrollo de una idea
clara.
2. La codificacin prodiga ser defectuosa por el uso de smbolos inadecuados.
3. La transmisin podra interrumpirse por esttica en el canal.
133
4. La decodificacin podra ser defectuosa si se asigna un significado

equivocado a las palabras o smbolos.
5. La falta de atencin puede producir una recepcin inadecuada.
Comunicacin en la empresa
En las empresas actuales, la informacin debe de fluir ms rpido que antes,
inclusive una breve suspensin de actividades en Una lnea de produccin rpida
puede ser muy costosa en trminos de produccin. Por lo tanto, es esencial que
los problemas de produccin sea comunicada rpidamente papa que se tomen
medidas correctivas.
Otro elemento importante es la cantidad de informacin, que ha crecido
enormemente en los ltimos aos, lo que provoca una sobrecarga de informacin.
Es necesario determinar qu clase de informacin necesita el gerente para una
toma de decisiones eficaz.
Para conseguirla. Se requiere a menudo recabar datos de los superiores y
subordinados del gerente y tambin de departamentos y otros miembros de la
organizacin.
La necesidad de informacin por parte de los gerentes
Para ser eficaz, un gerente requiere la informacin necesaria para desempear
sus funciones y actividades. Sin embargo, una mirada aun superficial a los
sistemas de comunicacin muestra que con frecuencia carece de informacin vital
para la toma de decisiones o que reciben demasiada informacin, lo que produce
una sobrecarga.
Lo que un gerente necesita no es el nacido de informacin, sino informacin
pertinente. Es claro que no existe un sistema de comunicacin que se aplique
universalmente; por lo contrario, debe de estructurarse de acuerdo con las
necesidades de cada gerente.
Flujo de comunicacin en la organizacin
En una organizacin eficaz la comunicacin fluye en diversas direcciones.
Tradicionalmente, la comunicacin hacia abajo haba fue considerada como la
ms importante, pero existen pruebas consistentes de que si la comunicacin
solamente fluye de arriba hacia abajo surgieran problemas.
De hecho, se podra argumentar que La comunicacin eficiente debe empezar con
el subordinado, y esto significa primordialmente informacin hacia arriba. La
comunicacin fluye tambin en forma horizontal, es decir, entre Personas en
niveles organizaciones iguales o similares, y diagonalmente, que comprende a
134
personas de diferentes niveles que no tienen relaciones directas de autoridad o

subordinacin.
Barreras y brechas de la comunicacin
Probablemente no sorprenda a nadie que los gerentes con frecuencia citen las
brechas de la comunicacin como uno de los problemas ms importantes.
Por ejemplo, la mala planeacin podra ser causa de incertidumbre ante la
direccin de la empresa. En el mismo sentido, una estructura organizacional mal
diseada podra no comunicar claramente las relaciones organizaciones.
Los Criterios vagos del desempeo podran crear incertidumbre en los Gerentes
sobre lo que se espera de ellos. Por lo tanto. El gerente sagaz buscara primero las
causas de los problemas de comunicacin y no se limitara simplemente a tratar los
sntomas. Es posible que haya barreras en el emisor, en la transmisin del
mensaje, en el receptor o en la retroalimentacin.
Falta de planeacin
La buena comunicacin pocas veces ocurre accidentalmente. Con demasiada
frecuencia las personas empiezan a hablar y escribir sin primero pensar, planear y
definir el propsito del mensaje.
Sin embargo conocer las razones de una directiva, seleccionar el Canal ms
idneo y elegir el momento apropiado pueden mejorar enormemente el
entendimiento y reducir la resistencia al cambio.
Distorsin semntica
Otra barrera de la comunicacin eficaz puede atribuirse a la distorsin semntica
que puede ser deliberada o accidental.
Mensajes mal expresados
No importa cun clara sea la idea en la mente del emisor de La comunicacin,
podra perder claridad si se escogen mal las palabras, hay omisiones,
incoherencia, una mala organizacin de Ideas, estructura poco comn de las
oraciones, trivialidades, palabras innecesarias y una incapacidad de clarificar las
aplicaciones del mensaje.
Esta falta de claridad y precisin, que pueden ser costosas, puede evitarse con un
mayor cuidado al codificar el mensaje.
Comunicacin en el medio internacional
135
La comunicacin en el medio internacional se torna todava Ms difcil debido a los

diferentes idiomas, culturas y costumbres que existen en los diferentes pases del
mundo.
Prdida por la transmisin y una mala retencin
En una serie de transmisiones de una persona a la siguiente, el mensaje va
perdiendo precisin. La mala retencin de informacin es otro problema grave.
Esto hace necesario la repeticin del mensaje y el uso de varios canales de
comunicacin.
Falta de atencin y evaluacin prematura
Hay muchas personas que hablan pero pocas que saben escuchar probablemente
todos hemos tenido ocasin de observar a personas que intervienen en una
pltica con comentarios que no tienen relacin con el tema que se trata.
Una razn podra ser que estn preocupadas por sus propios problemas, en lugar
de escuchar la Conversacin. Escuchar exige una total atencin y autodisciplina.
Significa tambin evitar una evaluacin prematura de lo que otra persona tiene
que decir. Una tendencia comn es juzgar, aprobar o rechazar lo que se dice, en
lugar de tratar de entender el marco de referencia de quien habla. No obstante,
escuchar sin realizar Juicios apresurados puede nacer que toda la empresa sea
ms eficiente y eficaz.
Desconfianza, amenazas y temor
La desconfianza, amenazas y tenor socavan la comunicacin. En un clima que
contenga estas fuerzas, cualquier mensaje ser visto con escepticismo.
La desconfianza puede ser resultado de una conducta inconsistente por parte del
superior o puede deberse a experiencias pasadas en la que el subordinado fue
castigado por proporcionarle honestamente informacin desfavorable pero
verdadera en el sentido, a la luz de las amenazas, que pueden ser Reales o
imaginarias, las personas tienden a ser ms rgidas, a estar a la defensiva, a
distorsionar la informacin.
Lo que se necesita es un clima de confianza, que facilite la comunicacin franca y
abierta.
Periodo insuficiente de ajuste al cambio
El propsito de la comunicacin es realizar cambios que pudieran afectar
seriamente a los empleados: cambios en el tiempo, lugar, tipo y orden del trabajo,
o cambio en las estructuras grupales o habilidades que se deben de utilizar.
136
Algunas Comunicaciones apuntan a la necesidad de mayor capacitacin, ajuste de

carrera o arreglo de estatus. Los cambios afectan a las personas de diferentes
maneras, y podra llevar tiempo pensar en el significado total de un mensaje.
Por ello, es importante para la eficacia no forzar el cambio antes de que las
personas puedan ajustarse a sus implicaciones.
Sobrecarga de informacin
Es posible pensar que un mayor e irrestricto flujo de informacin ayudara a
superar los problemas de la comunicacin. Sin embargo, un flujo irrestricto podra
producir demasiada Informacin.
Las personas responden a la sobrecarga de informacin de diversas formas, las
cuales son: primero, es posible que no consideren cierta informacin.
Una persona que recibe demasiada correspondencia podra simplemente Ignorar
algunas cartas que deben de responderse. Segundo, si la persona esta abrumada
con demasiada Informacin, las personas comete errores al procesarla. Tercero,
podran postergar el procesamiento de la informacin permanentemente o con la
intencin de ponerse al da en el futuro. Cuarto, una persona podra filtrar la
informacin.
La Filtracin puede ser til cuando la informacin ms urgente e importante se
procesa primero y los mensajes menos importantes reciben menor prioridad.
Finalmente, el hombre responde a la sobrecarga de informacin simplemente
escapando de la tarea de comunicarse. En otras palabras, ignora la informacin o
no la comunica debido a una sobrecarga de informacin
6.3. Liderazgo
Hay varias acepciones del trmino entre las que se encuentran:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Capacidad de enfocar los esfuerzos de un grupo

Reflejo de la personalidad que permite:
Cumplir con metas
Ejercer influencia
Persuadir
Ejercer poder
Interrelacionar a diversos actores
Crear o modificar estructuras
De acuerdo a Bass & Stogdiles:
137
El liderazgo se define como la interrelacin entre dos o ms miembros de un grupo

que involucra una estructuracin o reestructuracin de las percepciones o
expectativas de los miembros de un grupo.
Los lderes son agentes de cambio personas cuyos actos afectan a otras
personas ms que los de otras personas-.
El liderazgo se ejerce cuando una persona modifica la motivacin o competencias
de otros en un grupo.
Componentes de liderazgo
1. El primer componente del liderazgo es el poder.
2. El segundo elemento es un entendimiento fundamental de las personas.
Como en todas las prcticas, una cosa es conocer la Teora de la
motivacin, los tipos de fuerzas motivadoras y la Naturaleza de un sistema
de motivacin y otra es ser capaz de aplicar ese conocimiento a las
personas y las situaciones. Un Gerente o cualquier otro lder que cuando
menos conozca el estado Actual de la teora de la motivacin y que los
elementos de la motivacin estn ms conscientes de la naturaleza y fuerza
de las necesidades humanas y tendr mayor capacidad para definir y
disear medios de satisfacerlos y administrar para obtener las respuestas
deseadas.
3. El tercer componente del liderazgo parece ser una rara habilidad de inspirar
a los seguidores a aplicar todas sus capacidades a un proyecto. Aunque el
uso de los motivadores parece centrarse en los subordinados y sus
necesidades, la inspiracin proviene tambin de los jefes de grupo.
4. El cuarto componente de liderazgo tiene que ver con el estilo del lder y el
clima que crea. La forma en que la fuerza de la motivacin depende de las
expectativas, las recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo que se
piensa ser requerida el trabajo que hay que realizar y otros factores que
son parte de un medio. Tambin la forma en que un clima organizacional
influye en la motivacin. La conciencia de estos factores ha producido
innumerables investigaciones sobre la conducta del liderazgo y al desarrollo
de varias teoras al respecto.
El principio fundamental del liderazgo es: como las personas tienden a seguir a
aquellos que, en su opinin, les ofrecen un medio para satisfacer sus metas
personales, cuanto ms entiendan los gerentes que motivan a sus subordinados y
como operan estas motivaciones y cuantos ms reflejen este entendimiento en el
cumplimiento de sus acciones gerenciales, mayores probabilidades habr de que
sean eficaces como lderes.
Teoras del liderazgo
Existen diversas teoras sobre el liderazgo. Las podemos agrupar en tres grupos
principales:
138
1. Teoras de liderazgo personal y situacional: Explican el liderazgo en

trminos de quienes ejercen el liderazgo y las situaciones que lo provocan.
Sus principales corrientes son:
a. Carisma/ Inspiracional: Existen personas que poseen de forma innata
cualidades que les hacen sobresalir
b. Situacin: De acuerdo situaciones especficas y favorables, una
persona puede tomar un papel protagnico
c. Personal-Situacional: Considera que bajo ciertas circunstancias
algunas personas pueden ejercer un liderazgo sobre un grupo
d. Teoras psicoanalticas: El lder es considerado como la figura
paterna, como una fuente de amor o temor, como la encarnacin del
superego y como el receptor de las frustraciones y agresividades
destructivas del seguidor
2. Teoras humanistas: Analizan el problema del liderazgo en las empresas, se
tiene por un lado el lder y por otro lado, los resultados esperados.
Principales corrientes:
a. Mc Gregor: Teora X y Teora Y en la organizacin, la primera que
considera que las personas son pasivas y contrarias a las
necesidades de la organizacin y la segunda basada en la idea de
que las personas estn motivadas y tienen deseos de superacin y
responsabilidad
b. Argys: Teora de madurez-inmadurez, identifica un conflicto
fundamental entre el individuo y la organizacin.
c. Likert: Liderazgo como proceso relativo, los lderes deben de
considerar las expectativas, valores y habilidades personales de las
personas con las que interactan.
d. Blake & Mouton: Matriz gerencial, en el que en un eje se cualifica la
consideracin por las personas y en otro eje se consideran los
resultados
3. Teoras de interaccin social y aprendizaje: Explican las relaciones lderseguidor como la consecuencia de la interaccin de los lderes con los
seguidores considerando las circunstancias en las que se encuentran.
a. Teora del rol del lder: El perfil de una (o varias personas) y la
situacin concreta, puede permitir que una persona emerja como
lder
b. Teora sobre el origen del liderazgo: Los lderes emergen en
situaciones en las que los componentes de las tareas de un grupo
son interdependientes y estn relacionadas con la solucin de un
problema comn entre los miembros.
c. Teora del reforzamiento del cambio: Bajo esta teora, el liderazgo es
el esfuerzo observado de un miembro de un grupo por cambiar la
motivacin, entendimiento o comportamiento de los dems por
medio del reforzamiento del premio o castigo
d. Teora de contingencia: La efectividad del liderazgo est determinado
por las demandas que impone cada situacin concreta, es decir, se
139
deber de contar en cada circunstancia con la persona con el mejor

perfil para enfrentarla.
Caractersticas del lder
Las principales caractersticas del lder son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Capacidad de hacer que las personas los sigan

Nivel de actividad:
Asertividad
Energa
Orden
Habilidades interpersonales:
Habilidades de comunicacin verbal, escrita, no verbal, etc-(claridad,
consistencia, timing, estilo)
8. Consideracin a los subordinados (individuacin, autenticidad)
9. Confianza
10. Habilidad para solucionar conflictos
11. Habilidades sociales
12. Empata
13. Visin
14. Capacidad de solucionar problemas (sustancia de los juicios, relevancia,
cohesin de las decisiones, enfoque en el problema)
15. Ejercen poder, es decir, deciden y toman determinaciones
16. Vivencia de valores
17. Autoconfianza y autoestima
18. Capacidad de sntesis
19. Humildad
Esquema de liderazgo
Considera tres ejes relevantes en el desempeo del lder:
1. Efectividad, es decir, el cumplimiento de los objetivos
2. Relacin, con los subordinados, qu tanto se involucra con las personas
con las que trabaja
3. Tarea, o el involucramiento en el trabajo, es decir, si participa o no de la
actividad a realizarse.
El desempeo en cada una de las dimensiones y la combinacin los ejes
conforma 12 estilos de liderazgo.
140
El modelo del liderazgo resonante

Daniel Goleman en su libro Primal Leadership afirma que la primera funcin del
lder es crear resonancia -una reserva de emociones positivas que liberan lo mejor
de las personas-, que denomina liderazgo resonante. De acuerdo a este autor, el
liderazgo se basa en una serie de competencias personales y sociales del lder
que le permiten cumplir con su misin.
Basa su modelo en dos dimensiones: Competencias (que pueden ser sociales y
personales) y la actividad (que puede ser cognoscitiva o administrativa).
Competencias
Personales (Determinan como nos
Sociales (Determinan como manejamos
Actividad
Conocimiento
manejamos en lo personal)
nuestras relaciones)
Self Awareness
Social Awareness
Conciencia emocional: Capacidad de conocer Empata: Sentir las emociones de los dems,
las emociones propias y su impacto. Utilizar
entender su perspectiva y tomar inters activo en
intuicin (gut sense) para tomar decisiones.
sus preocupaciones
Conocimiento personal: Conocer las propias Conciencia organizacional: Leer las corrientes,
fortalezas y debilidades
redes de decisin y polticas a nivel
organizacional.
Confianza en uno mismo: Sentido profundo de
Servicio: Reconocer y satisfacer las necesidades
la vala personal y las propias capacidades.
de los subordinados y clientes.
Self Management
Administracin
Auto control emocional: Mantener bajo control

emociones disruptivas e impulsos
Transparencia: Mostrar honestidad e integridad,
ser reconocido como alguien de confianza.
Adaptabilidad: Adaptarse a circunstancias
cambiantes o a obstculos
Realizacin: Mejorar el desempeo para lograr
estndares interiores de excelencia.
Iniciativa: Capacidad de actuar para aprovechar
las oportunidades
Optimismo: Ver el lado positivo en los eventos y
visualizar oportunidades en los mismos.
Relationship Management
Liderazgo inspiracional: Guiar y motivar con una

visin a la que se comprometan todos
Desarrollo de los dems: Desarrollar las
capacidades y habilidades de los dems a travs
de la retroalimentacin y la enseanza.
Catalizador del cambio: Iniciar, administrar y
guiar a un grupo en una nueva direccin.
Administracin de conflictos: Enfrentar y
resolver desacuerdos.
Creacin de lazos: Cultivar y mantener una red
de relaciones.
Trabajo en equipo y colaboracin: Creacin de
equipos y cooperacin.
141
6.4. Teoras de motivacin

Definicin
La motivacin es la predisposicin para desarrollar un esfuerzo. Se desarrolla en
funcin de:
1. La direccin de la empresa
2. Las expectativas y sentimientos generados por los sistemas de valores y
percepciones de cada individuo.
As, la motivacin depender de los individuos y de la situacin, de la empresa. Es
un proceso dinmico, que se va modificando con el tiempo.
En este sentido Young (1961) establece que la motivacin:
1. Es un proceso para activar la accin.
2. Mantiene los niveles de actividad.
3. Regula los patrones de actividad.
El proceso de la motivacin
Como proceso de direccin la motivacin impulsa al individuo a actuar de una
determinada manera.
La motivacin se puede conceptualizar tambin como un proceso que se activa
cuando un individuo se percata que tiene una necesidad bsica insatisfecha.
Esta necesidad genera una tensin en la persona que le impulsa a satisfacerla
para disminuir la tensin.
La motivacin se establece como un proceso mental y de comportamiento.

1. Como proceso psicolgico: predisposicin a desarrollar un esfuerzo. En el
caso de la motivacin en el trabajo esto se traduce en la realizacin de un
esfuerzo por parte del individuo para conseguir sus objetivos, que deben
hacerse coincidir con los de la organizacin.
2. Como proceso de comportamiento: Es el proceso por el cual se reconocen
los objetivos, se efecta una eleccin y se adopta un comportamiento
encaminado a la consecucin de ese objetivo.
142
Teoras de las necesidades

Las principales teoras fueron propuestas por Maslow, Herzberg y Mc Clelland, en
trminos generales, coinciden en la importancia de la satisfaccin de las
necesidades, que pueden ser de tipo superior o inferior.
La Teora de Maslow tiene como base que todos los individuos tienen
necesidades y que estas pueden jerarquizarse en dos tipos:
1. De orden inferior: Son bsicas para la supervivencia.
a. Fisiolgicas: comer, vestir...
b. Seguridad: en el empleo, en la vivienda,.
2. De orden superior:
a. Sociales: relacin con los dems
b. Estima: reconocimiento por los dems y por uno mismo
c. Autorrealizacin: necesidad de cubrir todo el potencial del individuo.
Las principales crticas a esta teora son:
1. Pueden estar activadas varias necesidades a la vez.
2. No est demostrada en el mbito del trabajo.
3. No mide el grado de satisfaccin.
La teora de Herzberg considera como base necesidades que se clasifican en dos
categoras.
1. Factores motivadores: producen satisfaccin o no
Reconocimiento, logro, responsabilidad, autonoma, etc.
satisfaccin.
143
2. Factores de higiene: producen insatisfaccin o no insatisfaccin. Salario,

seguridad, condiciones de trabajo, poltica y administracin de la empresa,
status, etc.
Finalmente, la teora de Mc Clelland tiene como base las necesidades en el
mbito exclusivamente laboral. Considera los siguientes tipos de necesidades:
1. Logro: necesidad de alcanzar el xito. La motivacin para trabajadores con
altos niveles de esta necesidad se basa en sistemas de retroalimentacin,
retos moderadamente difciles y responsabilidad.
2. Poder: necesidad de influenciar en los dems. La motivacin para
trabajadores con alta necesidad de poder se basa en situaciones de
competencia.
3. Afiliacin: necesidad de tener relaciones interpersonales. La motivacin
para trabajadores con alta necesidad de afiliacin se basa en puestos
cooperativos.
La determinacin de las tres necesidades se realiza a travs del Test de
Apercepcin Temtica. Cada individuo tiene activada una de ellas, por lo que es
necesario averiguar cul es la que ms se necesita para cada puesto y
seleccionar a aquellos individuos que la posean.
Retos de la motivacin
La motivacin en la prctica es una actividad difcil por:
1.
2.
3.
4.
Dificultad para establecer metas.

En pocas ocasiones el trabajador participa en el establecimiento de metas.
Dificultad de establecer un sistema de retroalimentacin adecuado.
Determinados rendimientos deben acompaarse de recompensa
Actividad 1: Elabora un diagrama en el que describas las principales escuelas de
liderazgo
Actividad 2: Elabora en tus propios trminos, un diagrama en el que describas las
principales posturas sobre motivacin
AUTOEVALUACIN
1.
2.
3.
4.
Qu es direccin?
Describe el proceso de comunicacin en las organizaciones
Describe en tus propias palabras, las principales Teoras de liderazgo
Describe en tus propias palabras, las principales Teoras de motivacin
144
UNIDAD 07. CONTROL

Conocer
las
diversas
funciones
administrativas que conforman el control.
TEMAS Y SUBTEMAS:
UNIDAD 07
CONTROL
7.1.- Concepto e importancia del control en las organizaciones
7.2.- Caractersticas y tipos de control.
7.3.- Establecimiento de objetivos y estndares
7.4.- Evaluacin del desempeo
7.5.- Acciones correctivas
145
7.1 Concepto e importancia del control en las organizaciones

Control es la medicin de los resultados. Actuales y pasados en relacin con los
esperados ya sea total o parcialmente con el fin de corregir, mejorar y formular
nuevos planes.
Definicin Sinttica.
1. Es la recoleccin sistemtica de datos.
2. Control sobre resultados.
Todo control implica, necesariamente la comparacin de lo obtenido con lo
esperado, pero tal comparacin puede realizarse al final de cada periodo,
prefijado, o sea, cuando se ha visto ya si los resultados obtenidos no alcanzaron,
igualaron, superaron o se apartaron de lo que esperaron. Tal procedimiento
constituye el control sobre los resultados.
De acuerdo a Terry: Controlar es determinar que s esta realizacin, esto es,
evaluar el desempeo y si es necesario, aplicar medidas correctivas, de manera
que el desempeo tenga a ayudar de acuerdo con los planes.
El control puede considerarse como la detencin o correccin de las variaciones.
La importancia de los resultados obtenidos por las actividades premiadas, es
probable que ocurran algunos errores, perdida de esfuerzos y de crisis inefectuada y ser causa de desviaciones injustificadas del objetivo que se persigue.
Es de importancia tener presente que el propsito del control es positivo, es hacer
que sucedan las cosas por medio de las actividades planeadas.
Dos importancias generalizadas.
1. Cierra el ciclo de la organizacin, de hecho, los controles son a la vez
medios de revisin.
2. Que se dan en todas las dems funciones administrativas: hay control de la
organizacin, de la direccin, la interaccin.
Principios
1. De carcter administrativo de control.- Es necesario distinguir las
operaciones de control, de las funciones de control. La funcin es de
carcter administrativo y es respuesta al principio de delegacin, esta no se
podra dar sin el control, cuanta mayor delegacin se necesite s requerir
mayor control, en cambio las operaciones son de carcter tcnico por lo
mismo, son un medio para auxiliar a la lnea en sus funciones.
146
2. Principio de los estndares.- El control es imposible si no existen

estndares de alguna manera prefijos y ser tanto mejor cuanto ms
precisos y cuantitativos sean dichos estndares.
3. De carcter medial del control.- De es se deduce tambin espontneamente
una regla: un control solo desea usarse si el trabajo es escaso, impone se
justifica ante los beneficios que del se esperan.
4. Principio de excepcin.- El control administrativo es mucho ms eficaz y
rpido, cuando se concentran en los casos en los que no se logra lo
previsto ms bien que en los resultados que se obtuvieron como se haba
planeado.
Proceso de control
El proceso considera la definicin de estndares y los elementos a controlar, y una
vez que se lleva a cabo la accin, evaluar el desempeo contra el estndar para
tomar decisiones, que pueden ser continuar o corregir las desviaciones.
7.2. Caractersticas y tipos de control.

Caractersticas de los sistemas eficaces de control
Los sistemas confiables y eficaces de control presentan ciertas caractersticas
comunes, cuya importancia relativa vara segn las circunstancias individuales,
pero en general los sistemas de control se fortalecen con su presencia.
1. Precisa. La informacin referente al desempeo tiene que ser precisa. Los
datos mal provenidos al control pueden hacer que la organizacin
147
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
emprenda acciones que no lograran corregir el problema o crearan uno

cuando no lo haya. Valuar la precisin de la informacin que se recibe es
una de las funcione ms importantes que deben cumplir los gerentes.
Oportunidad. La informacin debe reunirse, enviarse a quien corresponda y
evaluarse rpidamente si se quiere tomar medidas a tiempo para lograr
mejoras.
Objetiva y completa. La informacin aportada por un sistema de control
deber ser completa y los que la utilicen han de considerarla objetiva.
Cuando menos subjetivo o ambiguo sea el sistema de control, Mayores
probabilidades habr de que las personas reaccionen de manera
conocedora y eficiente ante la informacin que reciben. Un sistema de
control difcil de entender provocara errores innecesarios y conjuncin o
frustracin entre los empleados.
Centrada en puntos estratgicos de control. El sistema de control ha de
centrarse en las reas donde las desviaciones respecto a los estndares
tienen mayores probabilidades de causar dao. El sistema habr de
concentrarse as mismo en los puntos donde las medidas correctivas
puedan aplicarse con la mxima eficacia.
Econmicamente realista. El costo de instalar un sistema de control deber
ser menor, o por lo menos igual, que los beneficios que aporte. La mejor
manera de reducir al mnimo los gastos superfluos es en un sistema de
control consiste en hacer la cantidad mnima que se requiere para
garantizar que la actividad vigilada llegue a la meta deseada.
Organizacionalmente realista. El sistema de control ha de ser compatible
con las realidades de la organizacin. Por ejemplo, las personas han de ser
capaces de advertir una relacin entre los niveles de desempeo que les
pide alcanzar y los premios que obtendrn con ellos. Ms aun, todos los
estndares del desempeo deben ser realistas. La diferencia del estatus
entre los individuos ha de ser reconocidas tambin. Aquellos que tienen la
obligacin de comunicar las desviaciones a alguien quien juzgan como un
trabajador de nivel mas bajo quiz dejen de tomar en serio el sistema de
control.
Coordinada con el flujo de trabajo de la organizacin. La informacin
relacionada con el control necesita estar coordinada con el flujo de trabajo
en toda la organizacin por dos razones: En primer lugar, es posible que
cada paso en el proceso del trabajo afecte al xito o fracaso de toda la
operacin. En segundo lugar, la informacin debe llegar a cuantos la deben
recibir.
Flexible. Actualmente pocas organizaciones se encuentran en un ambiente
tan estable que no tengan que esforzarse ante la posibilidad del cambio. En
casi todas las organizaciones, los controles han de ser flexibles a fin de que
las organizaciones puedan reaccionar rpidamente para superar los
cambios adversos o bien para aprovechar las oportunidades que se le
presenten.
Prescriptiva y operacional. Los buenos sistemas de control deberan iniciar
despus de detectar una desviacin respecto a los estndares, cuales son
las medidas correctivas que convienen aplicar. La informacin se
148
concentrara en una forma utilizable cuando llegue el encargado de tomar

las medidas que correspondan.
10. Aceptable para los miembros de la organizacin. Para que los miembros de
la organizacin acepten a un sistema de control los controles debern
relacionarse con metas significativas y aceptadas. Tales metas deben de
reflejar el lenguaje y las actividades de aquellos que estn directamente
interesados en el control. As, los ejecutivos de alta gerencia se interesan
en el desempeo financiero. En su nivel, el sistema tendr que relacionar
por lo menos algunos controles con los resultados y el presupuesto
financieros. Sin embargo en el caso de los supervisores de primera lnea, el
control deber relacionarse con cosas tangibles como las horas de trabajo,
l numero de productos generados, los porcentajes de objetivos
rechazados, el tiempo ocioso y la prdida de materiales. Desde su punto de
vista los controles sern significativos si se le suministra informacin
oportuna y objetiva sobre las actividades diarias.
Tipos de control
Las tcnicas de control adoptan muchas formas algunas son bastante simples, en
tanto que otras son complejas y sofisticadas. Algunas miden que tan bien esta la
situacin financiera de la empresa, en tanto que otras indican la eficiencia en la
produccin. Inclusive otras herramientas de control consideran las actitudes de los
empleados y percepciones.
En trminos generales, podemos considerar los siguientes tipos de control al
interior de las empresas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Financieros
Calidad
Cantidad
Auditoria
Relaciones con clientes
Presupuestos
Costos
Inventarios
Aun cuando las herramientas de control varan en gran medida en su diseo y en

lo que pudieran, todas siempre persiguen el mismo objetivo: determinar
variaciones de los estndares deseados de manera que la administracin pueda
tomar las medidas correctivas, la oportunidad de depender de la naturaleza de la
actividad que s esta midiendo y de la propia herramienta de control.
Pero todas estas herramientas pretenden brindar a la administracin la
informacin necesaria para mantener el curso de actuacin de la empresa.
149
Estados financieros
La medicin y el control de las actividades de una empresa por lo general se
logran en parte a travs del anlisis de estados financieros. Para poder llevar a
cabo tal anlisis, la empresa recurre al uso de la informacin contable bajo la
forma de estados financieros. Los principales estados financieros son los
siguientes:
1. Estado de resultados
2. Balance general y
3. Flujo efectivo.
Estado de resultados
El estado de resultados mide el xito que se alcanza al obtener una utilidad, por lo
general durante el anterior ao calendario fiscal. Sin embargo, en muchas
organizaciones se presentan estados de resultados mensuales. El estado de
resultados esta formado por tres partes.
1. El ingreso que la compaa ha obtenido durante el anterior periodo, as
como el costo de los artculos vendidos,
2. Los gastos incurridos por la empresa durante el periodo
3. La utilidad que es derivada de las operaciones, si los gastos son mayores
que la utilidad bruta, la empresa incurre en una prdida neta.
150
El estado de resultados es til para medir la actual rentabilidad de las operaciones

de la empresa, permite comparaciones como periodos anteriores.
Mediante la comparacin de las utilidades, ventas y gastos a travs de varios
periodos, la administracin podr determinar tendencias que ocurren dentro de las
operaciones de la empresa.
Balance general.
El balance general refleja la posicin financiera de una empresa en una fecha
determinada como podra ser el 31 de diciembre. Tres elementos bsicos
comprenden el balance general:
1. Los activos de la empresa,
2. sus pasivos y
3. el capital contable.
Los activos se clasifican como circulantes o fijos. Los artculos circulantes son
aquellos que se espera que sean convertidos a efectivo, vendidos o consumidos
dentro de un periodo de un ao. Algunos ejemplos comprenden al efectivo, los
inventarios y las cuentas por cobrar.
Los activos fijos son a un plazo, mayor proporcionando tpicamente a la empresa
beneficios a travs de un periodo mas largo. Los terrenos, edificios y el equipo son
ejemplo de activos fijos.
Los pasivos representan obligaciones para con otras personas por parte de la
empresa. Al igual que los activos, los pasivos clasifican ya sean como circulantes
o a largo plazo. Los pasivos circulantes podrn incluir las cuentas y los
documentos como hipotecas por pagar.
El capital contable consiste en los fondos que los propietarios de la empresa han
invertido mas cualquier utilidad retenida.
Podr representar una medida del valor aproximado de la empresa despus de
que se liquiden todos los pasivos. Una formula muy sencilla que refleja la ecuacin
contable ser activos - pasivos = capital contable.
Estado de flujo efectivo.
Medir el flujo de entrada y de salida de efectivo de un negocio resulta ser la
funcin del estado de flujo de efectivo.
Mediante un anlisis de flujo de efectivo, la administracin podr predecir de una
forma mas precisa las necesidades futuras de efectivo y determinar que tan buena
ha sido la administracin de efectivo.
151
En caso de que hubiera faltantes en efectivo se podrn hacer arreglos para

adquirir mayores cantidades de efectivo por adelantado.
Asimismo, la administracin podr evitar que se acumulen grandes cantidades de
efectivo cuando no se necesite. En su lugar podr ser utilizado para oportunidades
de inversiones que hayan de producir una ganancia para la empresa.
Anlisis de Razones
Los estados financieros son determinantes para conocer diversos aspectos de la
situacin financiera de una empresa.
Estos estados son de inters no solo para el cuerpo de administracin de la
empresa, sino tambin para los posibles inversionistas y acreedores quienes estn
considerando ya sea dar crdito a la empresa o colocar dinero en ella.
Un uso de los estados financieros tanto para los administradores como para los
acreedores potenciales e inversionistas, lo representa el anlisis de razones, los
cuales descansan en informacin tpicamente localizada dentro del estado de
resultados y balance general de la empresa.
Ejemplo de tales razones comprenden medidas relacionadas con la tasa de
rendimiento, solvencia, posicin de inventarios y comportamiento de las acciones
de la empresa en el mercado.
El anlisis de razones es til como medida de la actuacin de la empresa en el
actual ao. Los resultados del presente ao se podran comparar con los periodos
anteriores de manera que se puedan detectar las tendencias. Adems, se podrn
hacer comparaciones con otras empresas de la industria o con los promedios para
la industria en conjunto.
Una vez que se posean este tipo de informacin, los otorgantes de crdito o
prestamistas y los inversionistas podran decidir mejor si desean o no colocar su
dinero en la empresa.
Para efecto de control interno, la administracin debera utilizar el anlisis de
razones para poder fortalecer punto dbil y revertir tendencias que se estn
moviendo en una direccin o sentido negativo.
Presupuestos
Los presupuestos son expresiones de planes futuros expresados en trminos
monetarios. Dentro de los presupuestos por lo comn utilizados se incluyen el de
ventas proyectadas, gastos de manufactura, gastos de administracin,
presupuesto de inversiones a largo plazo o de capital, y presupuesto de las
necesidades de efectivo.
152
Algunos presupuesto se pueden expresar en trminos distintos al monetario, como

sera el presupuesto de personal al ocupar un proyecto determinado o
presupuesto de utilizacin de maquinaria de una empresa manufacturera.
Sistema de Control Logstico
Utilizando un sistema de control logstico, la administracin determina el efecto de
los cambios en cualquier parte del sistema sobre su produccin global. Si existiera
una accin especfica que pudiera dar como resultado una eficiencia global deber
rechazarse como perjudicial. Por el bien del conjunto. Esto podr significar que
intentos bien intencionados de reducir costos en una reas de actividad (Como es
el control de inventarios), podrn ser o no ser los mejores para el bien del sistema
global.
Cada accin que se tome deber contemplarse desde el punto de vista de lo que
sea mejor para el sistema mayor.
Control de las reas funcionales
Para que los gerentes de alto nivel implanten buenos sistemas de control, tienen
que identificar primero las principales reas del desempeo de su organizacin o
unidad. Estas reas, llamadas tambin reas de resultados son aquellos aspectos
de la unidad u organizacin que han de funcionar eficazmente si se quiere que
toda la organizacin o unidad tenga xito.
Casi siempre incluyen actividades organizaciones o grupos muy importantes de
actividades afines que ocurren en ellas; por ejemplo: Las transacciones
financieras, las relaciones entre gerente y subordinados o las operaciones de
produccin.
Los controles generales que los ejecutivos de alto nivel establecen para estas
reas claves, ayudaran a definir los sistemas de control ms detallados y los
estndares del gerente de nivel ms bajo.
Puntos estratgicos de control
Adems de las reas bsicas del desempeo, es importante determinar los puntos
crticos del sistema donde se realizar o monitores o se recoger informacin, si
tales puntos estratgicos de control pueden localizarse, se reducir de manera
considerable la cantidad de informacin que es preciso reunir o evaluar.
El mtodo ms importante y til para seleccionar los puntos estratgicos de control
consiste en centrarse en los elementos ms importantes de una operacin
determinada.
Por lo regular, solo un pequeo porcentaje de las actividades, Acontecimientos,
individuales u objetos de una operacin explicaran una elevada proporcin de los
153
gastos o problemas que harn de afrontar los gerentes, por ejemplo, 10% de los
productos de un fabricante posiblemente representen 60% de sus ventas 80% de
las quejas del personal; 20% de los distritos policiales de una ciudad pueden
constituir 70 % de los crmenes violentos que se cometen en ella.
Otra consideracin til al seleccionar los puntos de control estratgicos de control
de una empresa es la ubicacin de las reas en las que se operan el cambio. As,
en el sistema con que una empresa llnalos pedidos del cliente, ocurre un cambio
cuando la orden de compra se convierte en factura, cuando un elemento del
inventario se transforma en un producto que debe embarcarse o cuando este
forma parte de una carga de camin. Puesto que es ms probable que se incurra
en errores cuando se producen tales cambios, vigilar los puntos del cambio es casi
siempre una manera muy confiable de controlar una operacin.
7.3. Establecimiento de objetivos y estndares

En el proceso de control, el primer paso es medir el desempeo principal con la
consideracin de los problemas de la medicin. Expresando con brevedad, la
medicin es la determinacin de la cantidad de capacidad de una entidad bien
definida.
Sin la medicin, el gerente se ve obligado a adivinar o a usar mtodos empricos
que pueden o no ser confiables.
La medicin se requiere una unidad de medida y una cuenta de cuantas veces a
entidad est bajo consideracin.
En ocasiones, cuando se enfrentan problemas de medicin es til pensar en
trminos de logros tangibles e intangibles. Las unidades producidas, tarjetas
llenadas y muestras distribuidas son mediciones tangibles. Indica la cuenta de
varias unidades similares cuyo total da un valor de posicin relativa para una
entidad conocida.
Por otra parte, hay muchos resultados intangibles en la empresa tpica. No es fcil
reunir datos sobre ellos; por tanto, se debe defender de medios tales como el
criterio y pistas indirectas. El desarrollo de ejecutivos, la buena moral del
empleado, comunicacin efectiva y compras eficientes son unos pocos intangibles
de ms importancia.
Objetivos
Objetivos son los resultados que la empresa desea lograr, los cuales deben tener
las siguientes caractersticas (En ingls SMART)
(Specific) Especficos
(Measurable) Medibles
154
(Attainable) Alcanzables
(Responsable) Con un responsable asignado
(Time) En un tiempo definido
Metas
Las metas son los objetivos cuantificados de lo que se quiere lograr. Consta de los
siguientes elementos
El objetivo (representacin de lo que la empresa quiere lograr)
La cuantificacin o definicin del objetivo de acuerdo a los planes de la empresa
Estandarizacin
Estandarizacin es el establecimiento y uso de tipos, medidas, patrones o
tamaos de forma definida, en base a reglas o normas
7.4. Evaluacin del desempeo

El paso dos del proceso de control es comparar el desempeo con el estndar, en
realidad esto mide el desempeo. Cuando hay diferencia entre el desempeo y el
estndar, por lo general se necesitan criterios para evaluar su significado.
Establecer una variacin rgida absoluta o incluso una gama de los que es
satisfactorio no es adecuado.
155
Las desviaciones relativamente pequeas del estndar son aprobadas para el

desempeo de algunas actividades, en tanto que en otros casos, una ligera
desviacin, puede ser grave. Los gerentes encargados del control, por tanto,
deben analizar evaluar y juzgar los resultados con lo mejor de su habilidad.
A este respecto, descubrir las desviaciones del estndar es en especial til.
Tambin, deben buscarse las sugerencias de quienes desempean el trabajo o
estn cerca de el, que indiquen que esfuerzos de control deben aplicarse.
Cualquier dato de tendencia para el tema es til. Adems, la indicacin de puntos
controlables, a diferencia de los no controlables, debe incluirse.
En la mayora de los casos, este paso del control de comparar el desempeo con
el estndar debe hacerse tan cerca del punto de desempeo como sea posible.
Esto facilita los esfuerzos de control y ayuda en la localizacin de las reas que
deben corregirse; por lo general resulta en perdidas.
El gerente no necesita preocuparse por las situaciones en donde el desempeo es
igual o se aproxima mucho a los resultados esperados. Adems, la concentracin
en las excepciones requiere menos trabajo, ya que por lo general l numero de
partidas o elementos que tienen variaciones de importancia es pequeo
comparado con el control se facilita concentrndose en las excepciones, o
variaciones notables, del resultado esperado o estndar.
Este principio es importante en el control. Significa que gran parte de los esfuerzos
de control estn dirigidos a los casos excepcionales, o aquellos que no se
conforman de manera adecuada con el estndar o base de control.
Son solo los casos excepcionales los que requieren de accin remediadora.
156
7.5. Acciones correctivas

Este es el tercer y ltimo paso en el proceso de control. Puede considerarse como
el paso que asegura que las operaciones estn ajustadas y que se hacen
esfuerzos para alcanzar los resultados inicialmente planeados.
Siempre que se descubran variaciones de importancia, es imperativa una accin
enrgica e inmediata, el control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias,
excusas o excesivas excepcionales.
La accin correctiva la aplica quien tiene autoridad sobre el desempeo real.
Como se indico con autoridad, esto puede implicar la modificacin del plan, como,
por ejemplo, un cambio en el procedimiento o mtodo, o una nueva forma de
comprobar la precisin de las partes que se fabrican, en algunos casos, puede
estar indicada una modificacin organizaciones, en tanto que entornos puede
bastar un cambio en la motivacin, la reimplantacin del objetivo en la mente de
los empleado o la revisin de una poltica y su aplicacin puede ser todo lo que se
necesite.
Para una mxima efectividad, la correccin de una desviacin deber ir
acompaada por una responsabilidad fija e individual, hacer responsable a un
individuo por su trabajo es uno de los mejores medios de lograr lo esperado. La
responsabilidad individual fija tiende a personalizar el trabajo. Se convierte en
trabajo de uno, la responsabilidad de uno para emprender las acciones necesarias
para llegar a un desempea satisfactorio, es responsabilidad de uno hacer
cualquier correccin que pueda ser necesaria; en resumen, alguien hace algo al
respecto y ese alguien es definido y conocido.
La accin remediadora es preferible a la accin correctiva: esto es, este ltimo
paso en el proceso de control implica ms que buscar dificultades y corregirlas.
Debe descubrirse la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para
eliminar la fuente de la diferencia.
En esta forma se obtiene una genuina ayuda y cooperacin. Adems, se obtiene
una actitud favorable hacia el control, y esto es de especial importancia.
Actividad 1: Disea un sistema de control para tus actividades diarias, definiendo
tus objetivos, medidas de desempeo
Actividad 2: Disea un sistema de control para una pequea empresa.
AUTOEVALUACIN
1. Qu es el control en las organizaciones?
157
2. Para qu sirve el control en las organizaciones?

3. Describe las principales caractersticas y tipos de control.
4. Qu son las acciones correctivas?
158
UNIDAD 08. ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Identificar y aplicar las estrategias

administrativas que le permitan explotar las
competencias centrales y conseguir una
ventaja competitiva
TEMAS Y SUBTEMAS:
UNIDAD 08
8.1.- Concepto de Administracin Estratgica
8.2.- Entorno externo: oportunidades, amenazas y competencia
8.3.- Entorno interno: fortalezas, capacidades, recursos y debilidades
159
8.1. Concepto de Administracin Estratgica

Es el proceso por el cual planteamos, ejecutamos y damos seguimiento a la
estrategia de una empresa.
Considera los siguientes elementos:
1.
2.
3.
4.
5.
Plan estratgico
Plan operativo
Presupuesto
Revisin de resultados financieros y operativos
Monitoreo permanente del desempeo de la empresa y del entorno
Plan estratgico
Es el documento que describe cmo queremos que sea la empresa en el futuro y
en el cual plasmamos cmo le haremos para lograrlo.
Entre otras ventajas, el plan estratgico:
1.
2.
3.
4.
Ayuda a enfocar nuestros esfuerzos en lo ms importante

Permite escoger el mejor medio para lograr lo que nos proponemos
Ayuda a definir que debemos lograr en el tiempo
Considerando lo que tenemos
160
5. ...y lo que podemos hacer

En el plan estratgico
1.
2.
3.
4.
Se delimita el ser y el hacer de la empresa.

Determinamos lo que se quiere lograr.
Definimos qu caminos (estrategias) se utilizarn para llegar a la meta.
Se proveen elementos de medicin y desempeo para determinar que tanto
nos acercamos a donde queremos llegar (objetivos y metas).

1. Definicin de Misin:
2. Definicin de la Visin
3. Anlisis de Valores
4. Determinacin de objetivos y metas para lograr la visin propuesta
5. Definicin de estrategias y metas
6. Anlisis de la estrategia
7. FODA
8. Identificacin de Generadores de Valor
9. Definicin de Factores Clave de xito y Competencias Clave
10. Proyecciones financieras
Misin
Es la razn fundamental de la existencia de la empresa. Contesta la pregunta
Para qu existe la empresa?
Tiene las siguientes caractersticas:
161
1.
2.
3.
4.
5.
Especfica
Realizable
Motivadora
Sencilla
Enfocada a decir cmo los clientes se beneficiarn con los productos y/o
servicios de la empresa
6. Memorizable
Para que se cumpla lo anterior, se deber de buscar que la misin sea:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Corta
Clara
Que defina nuestros:
Productos
Servicios
Clientes
Que plasme una diferencia especfica de nuestra empresa con respecto a la
competencia
Visin
Es una expresin vvida y emotiva del futuro ambicionado. Contesta la pregunta
Cmo nos concebimos en el futuro?
La visin debe tener las siguientes caractersticas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Tiene intencin estratgica

Transmite un futuro inspirador
Motiva a la accin
Es audaz pero realista
Dirige a la toma de decisiones
Es flexible
Es fcil de aplicar
Se enmarca en el tiempo
Para desarrollar la visin del negocio se debe de considerar que la visin es una
declaracin de un estado ideal de existencia, que debe inspirar a los involucrados
con la organizacin. As, es un proceso de sntesis en el que se declara un
aspecto de la empresa en el futuro. Los elementos de la visin pueden ser
elementos del posicionamiento estratgico, competencias clave y otros elementos
de la situacin actual que deseamos cambiar
Para que funcione, la visin debe ser:
1. Sucinta
2. Verificable
3. Enfocada
162
4. Entendible por todos los empleados

5. Inspiracional
6. Fcilmente memorizable
Valores
Son las creencias y principios que guan a la empresa. Deben contestar las
siguientes preguntas: En qu creemos? Cules son nuestros principios?
Los valores son un punto de referencia, algo que se considera bueno y deseable,
por lo tanto, dependiendo de la organizacin a la que pertenezcamos, el concepto
de lo que se busca cambiar, por lo que podemos considerar diversos tipos de
valores:
1.
2.
3.
4.
5.
Econmicos
Humanos
ticos
Estticos
Funcionales
Siendo diversos los tipos de valor, se debe de tener una escala que nos sirva para
escoger a uno sobre otro
Las caractersticas de los valores son:
1. Son inmutables a travs del tiempo, independientes del entorno y las
estrategias
2. El ncleo ideolgico permanecer siempre como fuente de rumbo e
inspiracin
3. Es un elemento integrador que mantiene unida a la empresa en el tiempo
4. Ayuda a mantener una identidad consistente
Objetivos
Objetivo es algo que queremos lograr. Los objetivos deben de estar ligados a la
visin: Describen cuanto me acerco o alejo de la visin
Debe cumplir con el acrnimo SMART (inteligente en ingls, Specific, Mesurable,
Attainable, Reachable, Time specific. Para los efectos de este documento, y
considerando la cultura de nuestro pas, proponemos que la r haga referencia a
asignar un responsable):
1.
2.
3.
4.
5.
Especfico
Medible
Alcanzable
Responsable (Debe tener un responsable asignado)
En tiempo definido
163
Estrategias
Mtodo de pensamiento que permite jerarquizar los hechos para elegir los
procedimientos ms eficaces para conseguir un fin. A. Beaufre. Contesta las
preguntas Cmo le vamos a hacer? Qu caminos debemos tomar para lograr lo
que nos proponemos?
De acuerdo a Porter, existen tres estrategias genricas:
1. Diferenciacin: Creando una caracterstica que es percibida en el mercado
como nica
2. Costo: Liderazgo en costos por medio de una serie de polticas y
procedimientos enfocadas a bajar costos.
3. Enfoque: Buscando y concentrando todos los esfuerzos de la empresa en
un grupo segmentado de compradores, segmento de una lnea de
productos, rea geogrfica, etc.
Metas
Meta es la cuantificacin de uno o varios objetivos que queremos lograr en el
tiempo.
Meta es un fin deseado arduo, se puede componer de diversos objetivos. Aunque
se pueda lograr, debe representar un esfuerzo extra a lo que normalmente se
hace, por lo que no debe ser fcilmente alcanzable. Supone un horizonte de largo
plazo.
Entre otras caractersticas:
1. Supone un esfuerzo de toda la organizacin para lograrlo.
2. En ese sentido todos son responsables de lograrla
3. Supone un reto alcanzarla
Anlisis de la estrategia
Es el proceso por medio del cual evaluamos nuestra posicin para lograr las
metas que nos hemos planteado.
Existen diversas herramientas que nos permiten evaluar nuestra estrategia,
algunas son las siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
Factores Clave de xito

Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
5 fuerzas de Porter
Anlisis de la competencia
Competencias Clave
164
6. Impulsores de valor
Proyecciones financieras
Consideran la proyeccin a grandes rasgos el tamao de nuestra empresa en el
futuro en trminos de (entre otros trminos):
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Ventas
Participacin de mercado
Nmero de clientes
Activos
Rentabilidad
Flujos de efectivo
Plan operativo anual

Con el Plan Estratgico determinamos lo que queremos hacer en el largo plazo,
sin embargo, hay que aterrizar los planes al da a da, para lo cual desarrollamos
el Plan Anual.
En el Plan Anual se definen los objetivos que se quieren alcanzar en el ao para
cumplir con el Plan Estratgico. En este plan, se identifican las actividades
especficas que se realizarn en ese perodo, contemplando posibles
contingencias o crisis y propuestas para enfrentarlas.
Consta de por lo menos, las siguientes secciones
1.
2.
3.
4.
5.
Prioridades Estratgicas
Iniciativas (Proyectos estratgicos)
Planes de Contingencia y Crisis, nuevas oportunidades
Premisas operativas
Fundamento de la estrategia operativa
Prioridades estratgicas
Es el proceso por el cual se define cual (o cuales) sern las estrategias que se
seguirn en el ao de acuerdo al Plan Estratgico.
Una vez aterrizada la estrategia que se seguir durante el ao, se debern de
enfocar los esfuerzos de la empresa en esa direccin.
Iniciativas o proyectos estratgicos
Son proyectos que ayudarn a que la empresa pueda cumplir con los objetivos y
metas planteados en el Plan Estratgico.
165
Las iniciativas o proyectos debern de apalancar de forma importante la operacin

de la empresa en algn Factor Clave de xito
Estos proyectos debern de impulsar la estrategia de la empresa.
Las iniciativas debern:
1.
2.
3.
4.
5.
Justificar su importancia estratgica

Tener un responsable
Implicar un cambio importante en la operacin de la empresa
Demostrar un rendimiento econmico positivo
Contar con un fundamento tcnico y financiero
Planes de contingencia o crisis

Se construyen partiendo de un escenario pesimista. Implican el conocimiento
profundo del entorno de la empresa.
En estos planes, se detallan los pasos que seguira la empresa en caso de algn
acontecimiento especialmente negativo en el horizonte de la empresa
Planes nuevas oportunidades
Como parte del anlisis del entorno, se debe de contemplar la posibilidad de
incidencia de oportunidades especialmente atractivas para la empresa.
Se crea un escenario optimista en el que se enlisten las siguientes implicaciones
para la empresa:
1.
2.
3.
4.
Capacidad de aprovechamiento
Impacto en la estrategia de la empresa
Posibilidad de ocurrencia
Cambios estructurales
Premisas operativas
Son los parmetros esperados de los principales indicadores operativos de la
empresa. Son las metas que debern de cumplirse en la operacin durante el
periodo del plan.
Presupuesto
Integra las actividades definidas en el plan anual. Asigna recursos financieros a
cada una de las iniciativas estratgicas.
166
En el presupuesto se determinan los recursos asignados a la operacin cotidiana y

se realiza una lista los resultados financieros esperados en el periodo.
El presupuesto considera los siguientes elementos:
1.
2.
3.
4.
5.
Premisas Econmicas
Presupuesto de operacin
Presupuesto financiero
Sensibilidades a las principales variables
Anlisis de escenario optimista y pesimista
8.2. Entorno externo: oportunidades, amenazas y competencia

Para conocer nuestro entorno, utilizaremos las siguientes herramientas que
mencionamos en el apartado de anlisis de la estrategia:
1.
2.
3.
4.
Factores Clave de xito

Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
5 fuerzas de Porter
Nos encontramos en un entorno cada vez mas competido y en el que se
establecen relaciones entre todos los participantes.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Qu debemos de seguir de la competencia?

Sus estrategias
Los mercados que est abordando y como nos afecta
Participacin de mercado
Desempeo financiero
Posicin con respecto a nosotros:
a. Tamao
b. Mercados
c. Productos
d. Imagen, etc.
Factores clave de xito

Son aquellos elementos que imperativamente debe conocer nuestra empresa para
poder competir en su industria.
Consta de dos elementos principales:
El conocimiento de los clientes:
El conocimiento de la competencia
167
El conocimiento de los clientes (o anlisis de la demanda) implica, entre otras

cosas, un conocimiento profundo de las personas a las que les vamos a atender,
para lo cual, debemos:
1. Conocer las necesidades de nuestros clientes.
2. Quines son nuestros clientes?
a. Edades
b. Perfiles socioeconmicos
c. Dnde estn?
d. A travs de qu canales los podemos atender?
3. Qu necesidades les satisfacemos?
4. Cmo satisfacemos sus necesidades?
5. Conocer las tendencias de la sociedad, algunas soluciones presentes
podran no serlo en el futuro o viceversa
El conocimiento profundo de nuestros clientes nos permitir ofrecerles mejores
productos y servicios, lo que redundar en una ventaja para la empresa.
El conocimiento de la competencia, por otro lado, implica un conocimiento
profundo de nuestros competidores:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Qu ofrecen?
Cmo operan?
Sus estrategias
Sus dimensiones y recursos
Cmo atienden a los clientes?
Qu hacemos mejor que ellos?
168
Anlisis de Fuerzas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas

Este anlisis nos sirve para evaluar nuestra situacin interna y compararla contra
el entorno.
Por medio de esta herramienta revisamos nuestra capacidad de lograr los fines
que nos hemos planteado.
Considera el entorno y la situacin interna de la empresa
1. Situacin interna:
a. Fortalezas
b. Debilidades
2. Situacin externa
a. Oportunidades
b. Amenazas
La ventaja de esta herramienta es que permite identificar en una sola grfica, la
visualizacin las expectativas de la empresa y la posicin que tiene para
enfrentarla o aprovecharla.
Para ilustrar esta herramienta, podemos considerar la posicin del productor de

motocicletas Harley Davidson.
Esta empresa estuvo a punto de desaparecer como consecuencia de la feroz
competencia de los productores japoneses que empezaron a ofrecer productos de
alta calidad y desempeo con una red de distribuidores y de servicio eficiente.
169
Aunado a lo anterior, durante muchos aos descuidaron su calidad y red de

distribuidores.
Por otro lado, esta empresa contaba con la ventaja de ser un producto con una
imagen muy posicionada en el mercado y con una base de clientes muy fiel, y al
interior de la empresa, los empleados estaban comprometidos con la empresa.
A partir del anlisis anterior, la empresa inici un agresivo programa de control de

calidad, el cual fue adoptado e implementado de manera eficaz por sus
empleados.
Esta situacin permiti que las relaciones con sus distribuidores mejorara,
situacin que la base leal de clientes not de inmediato.
5 fuerzas de Porter
Por medio de un esquema visualizamos la situacin de la empresa en su entorno.
Las fuerzas que se evalan son las siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
Proveedores
Compradores
Nuevos Competidores
Sustitutos
Competencia en la industria
170
Para analizar esta herramienta, podemos considerar la industria automotriz:

La influencia de los proveedores es relativa, toda vez que las empresas pueden
desarrollar proveedores en cualquier parte del mundo que debern de cumplir con
sus expectativas de precio y calidad. Ser interesante ver la influencia que puedan
tener en este modelo las estrategias de industrias que ofrecen servicios
complementarios, como pudieran ser instituciones de crdito para adquirir
automviles o empresas de accesorios.
Los sustitutos lo representan otras industrias que satisfagan las necesidades de
transporte o de estatus que representa un automvil.
Por otro lado, las altas inversiones en tecnologa y activos se convierten en
barreras de entrada para nuevos competidores.
La competencia en la industria est representada por la oferta de otras empresas
en la industria, especficamente en el segmento que se quiera atender, con precio,
esttica, desempeo, imagen, etc.
Finalmente, el comprador tiene un alto poder de decisin en este entorno, toda vez
que en un entorno de alta competencia y oferta puede fcilmente satisfacer sus
necesidades con varias alternativas.
8.3. Entorno
debilidades
interno:
fortalezas,
capacidades,
recursos
El conocimiento del entorno no es suficiente, debemos de conocer a nuestra

empresa y reconocer los elementos que podemos desarrollar para ser mejores
que nuestra competencia.
171
Ventaja competitiva
El anlisis de las ventajas competitivas permite identificar al interior de la empresa
aquellos aspectos que le permiten competir en superioridad de circunstancias con
su competencia.
1) Desarrollo de recursos humanos:
a) Capacidad de las personas
b) Perfil de los empleados
c) Perfil de la direccin
2) Ventajas organizacionales
a) Flexibilidad de la organizacin
b) Apertura a la innovacin
c) Sistemas de motivacin y recompensa
3) Fsicos
a) Ubicacin
b) Cercana con proveedores y mercados meta
c) Acceso a vas de comunicacin y canales de distribucin
Una ventaja ser sostenida en la medida

consistentemente respecto a la competencia.
que
se
pueda
mantener
Competencias clave
Son fortalezas nicas, relevantes, difciles de sustituir y de imitar que nos dan una
ventaja significativa en nuestro mercado.
Las competencias clave son fortalezas de la empresa que cumplen con los
siguientes requisitos
1. nica
172
2. Difcil de imitar
3. No es fcil de sustituir
4. Relevante
Hablamos de una competencia clave cuando tiene tres caractersticas:

1. Ventaja competitiva
2. Sostenibilidad
3. Que es propia
Hablamos de una ventaja competitiva cuando no hay otras empresas que
ofrezcan lo que nosotros ofrecemos, pero que adems le representa a nuestro
cliente algo relevante. Finalmente, esa ventaja debe de mantenerse por un periodo
largo de tiempo para la empresa y el cliente.
La sostenibilidad implica y que sepamos cmo se hace, de manera que podamos
replicarla en tantos lugares como se requiera.
Finalmente, que sea propia puede implicar que la tenemos documentada y que
tengamos la capacidad de registrar una marca, un proceso o una manera de hacer
las cosas que nos permita asegurar que nuestra ventaja no sea copiada por la
competencia. Ese derecho de propiedad nos ofrece la oportunidad de negociar
nuestro conocimiento o posicin con otros interesados. La profundidad del recurso
implica que tenemos una cultura en la que est imbuida la forma de trabajar y de
hacer las cosas.
173
Actividad 1: Elabora un diagrama en el que describas las principales herramientas
de anlisis estratgico
AUTOEVALUACIN
1.
2.
3.
4.
Qu es administracin estratgica?
Qu es el anlisis FODA?
Qu es una ventaja competitiva?
Qu es una competencia clave?
174
UNIDAD 09. ELABORACIN Y APLICACIN DE

ESTRATEGIAS
Elaborar un plan estratgico y propondr

las ms adecuadas para una empresa.
TEMAS Y SUBTEMAS:
UNIDAD 09
9.1.- Elaboracin de estrategias
9.2.- Aplicacin de estrategias
175
9.1. Elaboracin de estrategias

Diagrama de sntesis
La elaboracin de estrategias considera la sntesis de los estudios realizados en el
apartado anterior.
Se parte de un conocimiento actualizado y pertinente del entorno, el mercado la
industria, los factores clave de xito del negocio y las competencias clave (si se
tienen) de la empresa.
Al identificarse una situacin de mercado, que puede ser una oportunidad o
amenaza, se pueden dar los siguientes escenarios:
1. Una amenaza, combinada con una debilidad de la empresa, se puede
convertir en un fracaso para la organizacin.
2. En el caso de una amenaza y que la empresa tenga una fortaleza, se puede
disear una estrategia de defensa que minimice el riesgo o los costos.
3. Una oportunidad que se le presente a una empresa que tenga debilidades
en esa rea tendr un desperdicio, que si bien no representar un
quebranto para sus finanzas, si implicar un costo de oportunidad que
eventualmente se le podra revertir.
4. Finalmente, una empresa a la que se le presenta una oportunidad en
combinacin con fortalezas, tendr xito.
176
Matriz Eliminar/ Desarrollar/ Reducir/ Crear

Esta herramienta se utiliza para crear una nueva propuesta de mercado: Parte de
contestar las siguientes preguntas:
1. Qu factores que se dan por sentados en la industria deberan de
eliminarse?
2. Qu estndares de la industria deben de ser reducidos?
3. Qu factores deben de ser elevados por encima de la industria?
4. Qu elementos que nunca han sido ofrecidos por la industria deben de ser
creados?
Las primeras dos preguntas permiten visualizar cmo reducir la estructura de
costos en relacin directa con los competidores.
Las ltimas preguntas ofrecen una visin de cmo se debe de elevar el valor a los
clientes para crear una nueva demanda.
Como ejemplo, est la propuesta del Cirque du Soleil
El caso del Cirque du Soleil
Eliminar
Estrellas
Shows de animales
Pistas (3 pistas)
Desarrollar
Experiencia
original
Reducir
Humor
Peligro y tensin
Crear
Una temtica
Ambiente refinado
Historia
Combinacin msica y
danza
nica
Creado en 1984 por un grupo de artistas de la

calle, el Cirque du Soleil, al contrario de los
circos tradicionales, que ofrecen una serie de
actos sin relacin, en sus presentaciones
existe un tema y una historia, adems de una
serie de danzas, derivadas del teatro y el
ballet. Con estos factores, el Cirque du Soleil
crea presentaciones sofisticadas que no se
parecen a la oferta de los dems circos. Al
hacer algo marcadamente diferente de los
circos y teatros tradicionales, cre un ocano
azul sin necesidad de derrotar a la
competencia
Curvas de valor
Se trata de una herramienta de diagnstico y un marco de accin en la que se
representa la situacin actual del mercado.
Desarrolla una descripcin grfica de los factores bsicos de competencia en la
industria.
Una vez que se han plasmado las curvas de valor de los diferentes participantes
en la industria, se puede redisear una propuesta de valor nica.
Para encontrar una propuesta de valor nica utilizando esta herramienta, se
utilizan tres criterios:
177
1. Enfoque en factores que reflejen una propuesta de valor

2. Divergencia en los factores en los que compiten todas las empresas de una
industria
3. Frase memorable, en la que se sintetice la propuesta de valor de la
empresa.
Como ejemplo estn las aerolneas de bajo costo, como Southwest
Southwest Airlines combina la velocidad de volar con la flexibilidad y precio de
viajar por tierra. Adems de contar con servicio amigable y ofrecer conexiones
entre ciudades medianas sin necesidad de pasar por un nodo, elimin algunos de
los servicios de la mayora de las lneas areas como salas de espera y opciones
de asiento.
El resultado de su estrategia se puede resumir en la frase: La velocidad de un
avin al precio de viajar por carro, cuando lo necesites.
Curva de valor de Southwest Airlines

Alto
Southwest
Lnea aerea
promedio
Frecuencia
de salidas
Velocidad
Servicio
Amigable
Nodos/
Conectividad
Opciones de
asientos
Salas de
Espera
Precio
Bajo
Comidas
Viajar por
carro
Las seis vas de innovacin

Considera seis rutas de innovacin:
1. Buscar a travs de industrias alternativas
a. Considerar productos o servicios que tienen formas diferentes pero
que ofrecen la misma utilidad o funcionalidad y en ocasiones son
sustitutos.
b. Se pueden considerar productos o servicios que ofrecen funciones
diferentes y formas pero tienen el mismo propsito.
c. Qu industrias alternativas existen a la industria en la que nos
encontramos?
d. Porqu los clientes escogen una u otra?
178
2. Buscar a travs de grupos estratgicos dentro de las industrias

a. El trmino de grupos estratgicos se refiere a un grupo de
compaas dentro de una industria que siguen una estrategia similar.
b. En la mayora de las industrias, las diferencias estratgicas
fundamentales entre los participantes son capitalizadas por un
pequeo nmero de grupos estratgicos.
3. Buscar en la cadena de compradores
a. Los competidores convergen alrededor de una definicin comn de
los clientes objetivo.
b. En realidad, existe una cadena de personas diferentes involucradas
en la decisin de compra, a los que podemos denominar como
usuarios, compradores e influenciadores.
c. Cada uno de ellos con una concepcin diferente de valor.
4. Buscar productos complementarios y ofertas complementarias
a. Se puede generar innovacin de valor en servicios y productos
complementarios.
b. La clave est en definir qu solucin total buscan los compradores
cuando toman una decisin.
c. Una forma sencilla de hacerlo es pensar qu sucede antes, durante y
despus de que el producto o servicio es usado.
d. Cul es el contexto en el que se utiliza nuestro producto o servicio?
e. Qu sucede antes, durante y despus de su uso?
f. Se pueden identificar aspectos que generen molestia al usuario?
g. Cmo se pueden eliminar dichos aspectos con productos o
servicios complementarios?
5. Buscar a travs de conexiones funcionales o emocionales
a. Existen dos tipos de compaas: las que compiten principalmente con
precio y calidad (enfoque funcional- racional) y las que apelan a los
sentimientos de los clientes (enfoque emocional).
b. Cuando las compaas redefinen la orientacin funcional-emocional
del mercado, en ocasiones encuentran nuevos espacios.
c. Se identificaron dos patrones para romper paradigmas de la
industria:
i. Las industrias con enfoque en lo emocional ofrecen varios
extras que incrementan el precio sin mejorar la funcionalidad.
Eliminando aquellos atributos se puede crear una oferta de
valor ms simple y de menor precio.
ii. Las industrias con enfoque funcional ofrecen muchos
elementos que abaten los costos sin considerar el atractivo
emocional de sus clientes
6. Identificar tendencias
a. Las tendencias que afectan la industria pueden tener tres
caractersticas: pueden ser decisivas, irreversibles, indefinidas.
b. Para encontrar nuevos ocanos, hay que preguntar cules
tendencias tienen la mayor probabilidad de impactar a la industria?
cmo impactarn esas tendencias a la industria?
179
9.2. Aplicacin de estrategias

La mayora de las empresas al hacer sus planes estratgicos, no les dan
seguimiento, por lo que es fundamental medir constantemente el desempeo de
toda la empresa.
Cuando nos centramos nicamente en la informacin financiera, ya no hay nada
que se pueda hacer para cambiar las cosas cuando hay problemas. As, es
fundamental tener una visin integral de la empresa
El balanced scorecard
Es una herramienta que presenta la visin y la estrategia de la empresa, en un
conjunto lgico de objetivos, medidores de desempeo, metas e iniciativas
organizados bajo 4 perspectivas, que permite comunicar la estrategia a toda la
organizacin de una manera clara para que pueda actuarse congruentemente.
Sus elementos son los siguientes:
1. Mapa estratgico: Es la representacin grfica y lgica de los principales
aspectos estratgicos de la organizacin.
2. Relaciones causa efecto: Las cosas no se dan por generacin espontanea,
para cada cambio, hay una razn. El BSC considera que los cambios que
se deseen en la empresa deben de ser consecuencia de acciones que
nosotros mismos hemos propiciado para obtener un resultado deseado
3. Perspectivas: Jerarquizacin de los aspectos fundamentales que la
empresa debe de tener para cumplir con sus fines. Se consideran las
siguientes:
a. Financiera: Qu objetivos financieros debemos alcanzar para
satisfacer a los accionistas?
b. Clientes: Qu necesidades del cliente debemos satisfacer para
alcanzar los objetivos financieros?
c. Procesos: Qu procesos debemos realizar en forma excelente para
satisfacer a los clientes?
d. Capacidades: Cmo debe la organizacin aprender e innovar para
alcanzar sus objetivos y metas?
4. Objetivos estratgicos: Situacin o estado deseado que se quiere alcanzar
en la empresa, y el cual es crtico para la estrategia definida
5. Medidores (indicadores): Valor cuantitativo (cifra o relacin) o cualitativo
que proviene del anlisis de los procesos de operacin y que est diseado
para evaluar el desempeo de una empresa, unidad de negocio, rea de
trabajo, etc.
6. Metas: Es un resultado concreto que se quiere lograr en un lapso de
tiempo. Las metas cuantifican los medidores o indicadores
7. Iniciativas o proyectos estratgicos: Es un esfuerzo temporal que busca una
mejora significativa en algn rea de la empresa
180
El seguimiento de la estrategia se hace verificando el desempeo de rutas

estratgicas, objetivos estratgicos y medidores.
Implementacin del Balanced Scorecard

Consta de dos etapas:
1. Etapa pre operativa
a. Identificar los indicadores ms importantes para el seguimiento del
desempeo
b. Designar responsables de proporcionar la informacin de los
indicadores
c. Definir calendario de entrega
d. Determinar responsables de evaluacin y comentarios
2. Operacin
181
a.
b.
c.
d.
e.
Entrega de informacin de todas las reas

Sntesis de informacin
Evaluacin de objetivos, metas y proyectos
Generacin de reportes
Acciones correctivas y estrategias
Actividad 1: Elabora un bosquejo de plan estratgico para una pequea empresa
AUTOEVALUACIN
1. Qu es plan estratgico?
2. En qu consiste el Balanced Scorecard?
182
Respuestas a autoevaluacin
Unidad 1
Qu es administracin?
De acuerdo a Henry Fayol administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y
controlar.
Es un proceso que consiste en las actividades de planeacin, organizacin,
direccin y control para alcanzar los objetivos establecidos utilizando para
ellos recursos econmicos, humanos, materiales y tcnicos a travs de
herramientas y tcnicas sistematizadas.
Es el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a travs de las personas
Es una ciencia compuestas de principios, tcnicas y prcticas, cuya
aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de
esfuerzo cooperativo a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos
comunes que individualmente no se pueden lograr en los organismos
sociales
Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los
miembros de la organizacin, y de aplicar los dems recursos de ella para
alcanzar metas establecidas.
Consiste en planear, organizar dirigir, y controlar diversas actividades que
permite a cualquier organizacin alcanzar sus objetivos mediante la
optimizacin de los recursos humanos, tcnicos, materiales y econmicos.
Qu es organizacin?
Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que
solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los
recursos que forman parte del grupo social.
Qu perfil debe tener un administrador?
De acuerdo a Robert Katz, el administrador debe tener las siguientes habilidades:
1. Tcnicas: Capacidad de aplicar conocimientos o experiencia especializada
para el logro de los objetivos de la empresa
2. Humanas: Capacidad de trabajar con personas, comprenderlas y motivarlas
a nivel personal y grupal
3. Conceptuales: Capacidad mental para analizar y diagnosticar situaciones
complejas
Unidad 2
Cmo se clasifican las empresas en el pas?
183
Menciona algunos de las obligaciones legales que debe cumplir una empresa
Antes de su operacin
1. Constitucin empresa
2. Apertura de empresa
3. Registros e inscripciones obligatorios
1. RFC.
2. Manifestacin al INEGI.
3. Inscripcin al IMSS.
4. Inscripcin al INFONAVIT.
5. Inscripcin al AFORE.
6. Aviso a la Secretaria de Salud.
7. Licencia sanitaria, en su caso.
Durante su operacin
4. Obligaciones de carcter laboral
5. Obligaciones de carcter fiscal
Qu importancia tiene el entorno financiero en las organizaciones?
Una empresa sin recursos no puede sobrevivir. En un entorno financiero cada vez
ms competido, la capacidad de las empresas para administrar adecuadamente
sus recursos financieros puede determinar la diferencia entre mantenerse, quebrar
o crecer.
Menciona por lo menos tres tendencias en las organizaciones
1.
2.
3.
4.
5.
Enfoque en las necesidades de los clientes

Eficiencia en la operacin
Empoderamiento y apoyo en el factor humano
Apoyo en Tecnologas de Informacin
Calidad
184
6. Innovacin
7. Ejecucin de la estrategia
8. Administracin del conocimiento
Qu implicaciones tiene el contexto Globalizado para las pequeas empresas?
Sintetizando, la globalizacin implica para las empresas tener la capacidad de
adaptarse, lo puede hacer de manera pasiva o activa. El mantenerse al margen de
la globalizacin no es opcin, ya que eventualmente la empresa podra
desaparecer.
Unidad 3
Qu caractersticas tiene la Administracin cientfica?
La principal caracterstica de esta escuela es el uso del mtodo cientfico para
descubrir nuevos conocimientos respecto a la administracin. Este mtodo puede
ser descrito como de experimentacin controlada, est formado de pasos bien
definidos que deben ejecutarse en el orden adecuado.
Describe los principales postulados de la Teora clsica de la administracin
Para que se cumplan las actividades administrativas deber aplicarse en ellas
cierto nmero de principios administrativos:
2. Autoridad y responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
6. Subordinacin del inters individual al inters general
7. Remuneracin
8. Grado de descentralizacin
9. Jerarqua
10. Orden
11. Equidad
13. Iniciativa
14. Unin del personal
Qu aportaciones ofreci la Escuela del comportamiento humano a la
administracin?
Estudia la organizacin como grupos de personas
185
Hace nfasis en las personas

Se inspira en sistemas de psicologa
Se realiza una delegacin plena de autoridad
Autonoma del trabajador
Confianza y apertura
nfasis en las relaciones humanas entre los empleados
Uso de la dinmica grupal o interpersonal.
Como consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad

de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con
la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los
trabajadores deban someterse forzosamente.
Qu caractersticas tiene la Escuela estructuralista?
La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa,
prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano. Es una
corriente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y
sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y
comunicacin.
Cmo describiras a la Escuela cuantitativa?
Esta escuela consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la
solucin efectiva de un problema.
La caracterstica ms obvia de la escuela cuantitativa del pensamiento
administrativo es la utilizacin de equipos de varias disciplinas como la medicina,
ingeniera, fsica, economa psicologa, etc. Resultando soluciones mejores, ms
integras.
En qu consiste el Enfoque de sistemas en la administracin?
Consiste en tener una visin general del entorno, respetar las interrelaciones al
interior del sistema e identificar los objetivos que se persiguen.
Qu es la Calidad total?
Cumplir siempre las expectativas del cliente, que puede ser interno o externo.
Unidad 4
Define planeacin
Implica decidir.
186
1.
2.
3.
4.
Qu hacer
Quin lo va a hacer
Dnde se va a hacer
Cundo se va a hacer
Cul es la importancia de la planeacin?

Es la parte ms importante del proceso de administracin en la que decidimos que
se har y porqu.
Describe los Tipos de planes que puede tener una empresa
Estratgica
Tctica
Operativa
Qu diferencia hay entre Planeacin estratgica, tctica y operativa?
La principal diferencia son los horizontes de tiempo y las reas que los desarrollan
Qu es Misin?
La razn de ser de la empresa
Qu es visin?
Qu quiere la empresa, a dnde quiere llegar
Qu son objetivos organizacionales?
Es la medida cuantitativa de lo que quiere lograr la empresa
Cmo se hace una jerarqua de objetivos?
1. Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia,
relevancia o prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su
contribucin relativa a lo organizacin como una totalidad.
2. La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables
cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de
ciertos objetivos por otros diferentes.
187
3. Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones

fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los rganos y
componentes de la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo
general.
4. Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su
ejecucin, deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no slo
para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del
mercado.
Qu es Administracin por objetivos?
La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye
un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el
espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es
reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un
libro en el cual la caracteriz por primera vez.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre
el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a
surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados.
Unidad 5
Qu es la Estructura organizacional?
La manera como estn organizadas las funciones y responsabilidades al interior
de las empresas
Qu es la amplitud de la organizacin?
La amplitud administrativa (o amplitud de mando o incluso amplitud de control)
indica el nmero de empleados que un gerente puede supervisar, una amplitud
media amplia y pocos niveles jerrquicos generan una estructura organizacional
achatada (o plana) y dispersa horizontalmente.
Qu es centralizacin?
1. La centralizacin del desempeo se refiere a la concentracin geogrfica;
es caracterstica, por ejemplo, de una compaa, que opera en una sola
localidad.
2. La centralizacin departamental se refiere a la concentracin de actividades
especializadas, por lo general en un departamento. Por ejemplo, el
mantenimiento de toda una planta lo puede realizar un solo departamento.
3. La centralizacin como un aspecto de la administracin es la tendencia a
restringir la delegacin de la toma de decisiones. En la estructura
188
organizacional, los administradores que mantienen un elevado grado de

autoridad al ms alto nivel o cerca del mismo
Qu es descentralizacin?
La descentralizacin implica mas delegacin y refleja una filosofa de la
organizacin y, de la administracin. Requiere la seleccin cuidadosa de cules
decisiones impulsar en forma descendente por la estructura de la organizacin y
cuales mantener cerca de la ms alta direccin como la creacin de polticas
especficas, de quien la toma de decisiones, la seleccin y capacitacin apropiada
de personal y controles adecuados.
Qu ventajas tiene la centralizacin?
1. Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin
global de la empresa.
2. Quienes toman decisiones estn situados en altas posiciones, estn
generalmente mejor entrenados, que quienes estn en los niveles ms
bajos de la jerarqua organizacional.
3. Las decisiones son tomadas consistentes con los objetivos empresariales
globales.
4. Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce tos costos operacionales de la
descentralizacin.
5. En funciones como compras, o ventas, logran una mayor especializacin y
aumento de habilidades.
Qu ventajas tiene la descentralizacin
1. Libera a la alta direccin de parte de la carga en la toma de decisiones y
obliga a los administradores de los niveles superiores a delegar.
2. Estimula la toma de decisiones y la aceptacin de autoridad y
responsabilidad.
3. Da a los administradores ms libertad e independencia para tomar
decisiones.
4. Fomenta el establecimiento y el uso de controles amplios que puedan
aumentar la motivacin.
5. Hace posible las comparaciones del desempeo de diferentes unidades
organizacionales.
6. Facilita la creacin de centros de utilidades.
7. Facilita la diversificacin del producto.
8. Fomenta el desarrollo de gerentes generales.
9. Ayuda en la adaptacin a un ambiente rpidamente cambiante.
Qu es departamentalizacin?
Consiste en la agrupacin de trabajos y esfuerzos dentro de la organizacin.
Existen seis bases que son, tal vez, las ms comnmente consideradas:
189
1. Agrupamiento por conocimiento y destreza.

2. Agrupamiento por proceso de trabajo y funcin.
3. Agrupamiento por tiempo. Los grupos pueden tambin formarse de acuerdo
da cuando es hecho el trabajo. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo
de la misma forma pero en distinto tiempo, como en el caso de diferentes
equipos en una fbrica.
4. Agrupamiento por produccin.
5. Agrupamiento por cliente.
6. Agrupamiento por lugar.
Unidad 6
Qu es direccin?
Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador
en la realizacin de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus
empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin.
Describe el proceso de comunicacin en las organizaciones
Describe en tus propias palabras, las principales Teoras de liderazgo

grupos principales:
190
1. Teoras de liderazgo personal y situacional: Explican el liderazgo en

trminos de quienes ejercen el liderazgo y las situaciones que lo provocan.
Sus principales corrientes son:
a. Carisma/ Inspiracional: Existen personas que poseen de forma innata
cualidades que les hacen sobresalir
b. Situacin: De acuerdo situaciones especficas y favorables, una
persona puede tomar un papel protagnico
c. Personal-Situacional: Considera que bajo ciertas circunstancias
algunas personas pueden ejercer un liderazgo sobre un grupo
d. Teoras psicoanalticas: El lder es considerado como la figura
paterna, como una fuente de amor o temor, como la encarnacin del
superego y como el receptor de las frustraciones y agresividades
destructivas del seguidor
2. Teoras humanistas: Analizan el problema del liderazgo en las empresas, se
tiene por un lado el lder y por otro lado, los resultados esperados.
a. Mc Gregor: Teora X y Teora Y en la organizacin, la primera que
considera que las personas son pasivas y contrarias a las
necesidades de la organizacin y la segunda basada en la idea de
que las personas estn motivadas y tienen deseos de superacin y
responsabilidad
b. Argys: Teora de madurez-inmadurez, identifica un conflicto
fundamental entre el individuo y la organizacin.
c. Likert: Liderazgo como proceso relativo, los lderes deben de
considerar las expectativas, valores y habilidades personales de las
personas con las que interactan.
d. Blake & Mouton: Matriz gerencial, en el que en un eje se cualifica la
consideracin por las personas y en otro eje se consideran los
resultados
3. Teoras de interaccin social y aprendizaje: Explican las relaciones lderseguidor como la consecuencia de la interaccin de los lderes con los
seguidores considerando las circunstancias en las que se encuentran.
Describe en tus propias palabras, las principales Teoras de motivacin
Las principales teoras fueron propuestas por Maslow, Herzberg y Mc Clelland, en

trminos generales, coinciden en la importancia de la satisfaccin de las
necesidades, que pueden ser de tipo superior o inferior.
191
Unidad 7
Qu es el control en las organizaciones?
Control es la medicin de los resultados. Actuales y pasados en relacin con los
esperados ya sea total o parcialmente con el fin de corregir, mejorar y formular
nuevos planes.
Para qu sirve el control en las organizaciones?
1. Cierra el ciclo de la organizacin, de hecho, los controles son a la vez
medios de revisin.
2. Que se dan en todas las dems funciones administrativas: hay control de la
organizacin, de la direccin, la interaccin.
Describe las principales caractersticas y tipos de control.
Ofrecen informacin
1. Precisa.
2. Oportuna
3. Objetiva y completa
4. Centrada en puntos estratgicos de control.
5. Econmicamente realista.
6. Organizacionalmente realista.
7. Coordinada con el flujo de trabajo de la organizacin.
8. Flexible.
9. Prescriptiva y operacional.
10. Aceptable para los miembros de la organizacin.
192
En trminos generales, podemos considerar los siguientes tipos de control al

interior de las empresas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Financieros
Calidad
Cantidad
Auditoria
Relaciones con clientes
Presupuestos
Costos
Inventarios
Qu son las acciones correctivas?

Siempre que se descubran variaciones de importancia, es imperativa una accin
enrgica e inmediata, el control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias,
excusas o excesivas excepcionales.
La accin correctiva la aplica quien tiene autoridad sobre el desempeo real.
Unidad 8
Qu es administracin estratgica?
Es el proceso por el cual planteamos, ejecutamos y damos seguimiento a la
estrategia de una empresa.
Qu es el anlisis FODA?
Este anlisis nos sirve para evaluar nuestra situacin interna y compararla contra
el entorno.
Por medio de esta herramienta revisamos nuestra capacidad de lograr los fines
que nos hemos planteado.
Considera el entorno y la situacin interna de la empresa
1. Situacin interna:
a. Fortalezas
b. Debilidades
2. Situacin externa
a. Oportunidades
b. Amenazas
193
Qu es una ventaja competitiva?

El anlisis de las ventajas competitivas permite identificar al interior de la empresa
aquellos aspectos que le permiten competir en superioridad de circunstancias con
su competencia.
Desarrollo de recursos humanos:
Ventajas organizacionales
Fsicos
Qu es una competencia clave?
Son fortalezas nicas, relevantes, difciles de sustituir y de imitar que nos dan una
ventaja significativa en nuestro mercado.
Unidad 9
Qu es plan estratgico?
Es el documento que describe cmo queremos que sea la empresa en el futuro y
en el cual plasmamos cmo le haremos para lograrlo.
En qu consiste el Balanced Scorecard?
Es una herramienta que presenta la visin y la estrategia de la empresa, en un
conjunto lgico de objetivos, medidores de desempeo, metas e iniciativas
organizados bajo 4 perspectivas, que permite comunicar la estrategia a toda la
organizacin de una manera clara para que pueda actuarse congruentemente.
194
Bibliografa
CHIAVENATO, Idalberto, Introduccin a la Teora General de La Administracin,
Mc Graw Hill, 2005
HERNNDEZ, Sergio, Introduccin a la Administracin, McGraw Hill Mxico,
2006, 4.
KOONTZ, Harold, Elementos de Administracin, McGraw Hill Mxico, 2007, 7.
PORTER, M. (1986): Estrategia Competitiva. Tcnicas para el Anlisis de los
Sectores Industriales y de la Competencia, C.E.C.S.A., 5 impresin, Mxico.
PORTER, Michael E. (1979): The Structure Within Industries and Companies
Performance, Review of Economics and Statistics, vol. 14, p. 214-227.
PORTER, Michael E. (1980): Competitive Strategy: Tecchiniques for Analyzing
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Vasseur Walls, Alfonso (1987): Estrategia Competitiva: Tcnicas para el Anlisis
de los Sectores Industriales y de la Competencia, CECSA, Mxico.
KIM, W Chan, MAUBORGNE, Rene, Blue Ocean Strategy: How to Create
Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant, Harvard Business
School Press, 2005
KAPLAN, Robert y NORTON, David. El Cuadro de Mando Integral. Ediciones
Gestin 2000, Barcelona. 1997
KAPLAN, Robert y NORTON, David, Mapas estratgicos. Convirtiendo los activos
intangibles en resultados tangibles, Ediciones Gestin 2000, Barcelona. 2000
KAPLAN, Robert y NORTON, David, Alignment, Ediciones Gestin 2000,
Barcelona. 2006
195

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Licenciatura en Informtica Administrativa

SEGUNDO DOCUMENTO: GUA DIDCTICA ----------------------------- 9

UNIDAD 02. AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIONES ----------------- 20

UNIDAD 03. ADMINISTRACIN A TRAVS DEL TIEMPO------------ 22

UNIDAD 04. PLANEACIN ----------------------------------------------------- 24

UNIVERSIDAD VASCO DE QUIROGA

Licenciatura en Informtica Administrativa

4.4 CONCEPTOS Y TPICOS A REVISAR EN LAS LECTURAS --------------------- 25

UNIDAD 05. ORGANIZACIN ------------------------------------------------- 26

UNIDAD 06. DIRECCIN -------------------------------------------------------- 28

UNIDAD 07. CONTROL ---------------------------------------------------------- 30

UNIDAD 08. ADMINISTRACIN ESTRATGICA ------------------------ 32

UNIDAD 09. ELABORACIN Y APLICACIN DE ESTRATEGIAS - 34

TERCERA PARTE: TEXTO DE AUTOAPRENDIZAJE ------------------ 37

OBJETIVOS GENERALES ------------------------------------------------------ 38

1.2 CONCEPTO DE ORGANIZACIN ----------------------------------------------------------------- 41

1.3 HABILIDADES Y PAPELES DEL ADMINISTRADOR --------------------------------------------- 44

Licenciatura en Informtica Administrativa

UNIDAD 02. AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIONES ----------------- 47

2.1 CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS ------------------------------------------------------------ 50

UNIDAD 03. ADMINISTRACIN A TRAVS DEL TIEMPO------------ 56

3.2 ADMINISTRACIN CIENTFICA ------------------------------------------------------------------- 63

3.4. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS --------------------------------------------------- 72

3.5 ESCUELA ESTRUCTURALISTA------------------------------------------------------------------- 75

3.6 LA ESCUELA CUANTITATIVA -------------------------------------------------------------------- 76

3.7. ESCUELA DE SISTEMAS ------------------------------------------------------------------------- 78

UNIVERSIDAD VASCO DE QUIROGA

Licenciatura en Informtica Administrativa

Antecedentes y caractersticas. -------------------------------------------------------------------------- 81

3.9. ESCUELA DE LA CALIDAD TOTAL. ------------------------------------------------------------ 82

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE ------------------------------------------------------------ 84

UNIDAD 04. PLANEACIN ----------------------------------------------------- 85

4.2 TIPOS DE PLANEACIN -------------------------------------------------------------------------- 89

4.4 MISIN, VISIN Y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES ----------------------------------------- 92

4.5 JERARQUA DE OBJETIVOS ---------------------------------------------------------------------- 94

4.6. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS ------------------------------------------------------------ 96

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE ------------------------------------------------------------ 97

UNIDAD 05. ORGANIZACIN ------------------------------------------------- 99

5.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ------------------------------------------------------------- 102

5.2 AMPLITUD Y JERARQUA ORGANIZACIONAL ------------------------------------------------ 112

UNIVERSIDAD VASCO DE QUIROGA

Licenciatura en Informtica Administrativa

Organizacin con amplitud estrecha ------------------------------------------------------------------ 113

5.3. CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN ------------------------------------------------- 114

5.4. DEPARTAMENTALIZACIN -------------------------------------------------------------------- 120

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE ---------------------------------------------------------- 129

UNIDAD 06. DIRECCIN ------------------------------------------------------ 130

6.2. PROCESO DE COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES ------------------------------- 132

6.3. LIDERAZGO ------------------------------------------------------------------------------------- 137

UNIVERSIDAD VASCO DE QUIROGA

Licenciatura en Informtica Administrativa

6.4. TEORAS DE MOTIVACIN --------------------------------------------------------------------- 142

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE ---------------------------------------------------------- 144

UNIDAD 07. CONTROL -------------------------------------------------------- 145

7.2. CARACTERSTICAS Y TIPOS DE CONTROL. ------------------------------------------------- 147

7.3. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y ESTNDARES--------------------------------------- 154

7.4. EVALUACIN DEL DESEMPEO -------------------------------------------------------------- 155

UNIDAD 08. ADMINISTRACIN ESTRATGICA ---------------------- 159

UNIVERSIDAD VASCO DE QUIROGA

Licenciatura en Informtica Administrativa

Proyecciones financieras -------------------------------------------------------------------------------- 165

PLAN OPERATIVO ANUAL --------------------------------------------------------------------------- 165