Apostila Empreendedorismo

Curso Tcnico de Administrao
Empreendedorismo
Ariana Ramos Massensini
Empreendedorismo
UFMT
Cuiab-MT
2011
Presidncia da Repblica Federativa do Brasil

Ministrio da Educao
Secretaria de Educao a Distncia
Universidade Federal de Mato Grosso

Este caderno foi elaborado em parceria entre o Ministrio da Educao, o Centro de
Educao Profissional Sebastio de Siqueira de Gois e a Universidade Federal de Mato
Grosso para o Sistema Escola Tcnica Aberta do Brasil e-Tec Brasil.
Equipe de Elaborao
Universidade Federal de Mato Grosso UFMT
Coordenao Geral do e-Tec
Carlos Rinaldi
Centro de Educao Profissional

Sebastio de Siqueira CEPSS/GO
Coordenadora Geral
Carmem Sandra Ribeiro do Carmo
Coordenao de Produo
de Material Didtico Impresso
Pedro Roberto Piloni
Superviso de Ensino a Distncia

Ulica Alves Braga
Designer Educacional
Coordenao do Curso de Administrao

Claudio Gomes David
Daniela Mendes
Coordenao do e-Tec Brasil em Gois

Carmem Sandra Ribeiro do Carmo
Jos Teodoro Coelho
Designer Master
Marta Magnusson Solyszko
Reviso:
Cludio Gomes David
Fbia de Assis Aro
Keila Cristina Rodrigues de Lima
Telma Raimundo do Nascimento
Ilustrao e Diagramao
To de Miranda
Reviso Ortogrfica
Livia de Sousa Lima Pulcherio Monteiro
Reviso Tcnico-Cientfica
Claudinet Coltri Jr
Projeto Grfico
e-Tec/MEC
Ficha catalogrfica
Apresentao e-Tec Brasil
Prezado estudante,
Bem-vindo ao e-Tec Brasil!
Voc faz parte de uma rede nacional pblica de ensino, a Escola Tcnica
Aberta do Brasil, instituda pelo Decreto n 6.301, de 12 de dezembro 2007,
com o objetivo de democratizar o acesso ao ensino tcnico pblico, na
modalidade a distncia. O programa resultado de uma parceria entre o
Ministrio da Educao, por meio da Secretaria de Educao Profissional e
Tecnolgica (Setec), as universidades e escolas tcnicas estaduais e federais.
A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande
diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao
garantir acesso educao de qualidade e ao promover o fortalecimento
da formao de jovens moradores de regies distantes, geograficamente ou
economicamente, dos grandes centros.
O e-Tec Brasil leva os cursos tcnicos a locais distantes das instituies de
ensino e para a periferia das grandes cidades, incentivando os jovens a
concluir o ensino mdio. Os cursos so ofertados pelas instituies pblicas
de ensino e o atendimento ao estudante realizado em escolas-polo
integrantes das redes pblicas municipais e estaduais.
O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino tcnico, seus
servidores tcnicos e professores acreditam que uma educao profissional
qualificada integradora do ensino mdio e educao tcnica capaz
de promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com
autonomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social,
familiar, esportiva, poltica e tica.
Ns acreditamos em voc!
Desejamos sucesso na sua formao profissional!
Ministrio da Educao
Janeiro de 2010
Nosso contato
etecbrasil@mec.gov.br
e-Tec Brasil
Indicao dos cones

cones - elementos grficos utilizados para ampliar as formas de linguagem
e facilitar a organizao.
Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto
Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o assunto

ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao tema.
Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso
utilizada no texto.
Mdias integradas: remete o tema para outras fontes: livros,
filmes, msicas, sites, programas de TV.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes
nveis de aprendizagem para que o estudante possa realiz-las e conferir
o seu domnio do tema estudado.
Reflita: o momento de uma pausa na leitura para refletir/escrever sobre
pontos importantes e/ou questionamentos.
e-Tec Brasil
Palavra do professor-autor
Bem-vindo, prezado(a) estudante!
Voc inicia, a partir de agora, mais um componente curricular de seu curso
tcnico.
A partir desse momento, vamos embarcar nos fundamentos do
empreendedorismo. isso mesmo,: voc conhecer alguns aspectos como
ousadia, dedicao e persistncia, que so fundamentais no dia a dia de
qualquer pessoa.
A carga horria desse componente curricular de 40 horas e est dividida
em oito aulas. importante que voc estude todas elas. Leia com bastante
ateno cada uma, realizando os exerccios propostos e, o mais importante,
nunca deixe de trocar idias com seu tutor e seus colegas de curso. A interao
e a troca de experincias so muito importantes para a consolidao do
conhecimento.
Esperamos que esse estudo possa despertar atitudes imprescindveis para
que voc consiga alcanar os objetivos pretendidos tanto pessoais quanto
profissionais.
Bons estudos!!!
e-Tec Brasil
Apresentao da Disciplina
Voc j deve ter ouvido falar que o empreendedorismo um movimento
que se torna cada vez mais importante nos dias atuais. O acesso dos jovens
ao mundo do trabalho cada vez mais complicado. As empresas buscam
qualificao aliada experincia profissional. Conciliar as duas coisas nos
dias de hoje, sabemos, muito difcil.
O empreendedor uma importante figura que aparece nesse cenrio,
contribuindo para o crescimento econmico, gerao de emprego e renda. A
arte do empreendedorismo algo que pode ser ensinado, seja na criao do
prprio negcio ou na busca por inovaes dentro de sua prpria empresa,
recriando processos e produtos. O fundamental saber como identificar,
avaliar e agarrar uma oportunidade.
Os conhecimentos nessa disciplina sero de grande importncia no s no
decorrer de seu curso, mas tambm em toda sua vida. Aprender a empreender
significa aprender a pensar, liderar, agir e inova . algo necessrio todos os
dias, em qualquer tipo de empresa ou em qualquer tipo de atividade que
voc possa desenvolver.
No decorrer de nossas aulas, alm dos conceitos de empreendedorismo, voc
conhecer as caractersticas inerentes ao perfil empreendedor e aprender a
construir um importante instrumento para o sucesso dos empreendimentos:
o plano de negcio.
Aproveite intensamente os conceitos apresentados neste

componente curricular.
e-Tec Brasil
Sumrio
Aula 1 - Empreendedorismo: Conceitos e Importncia 17
1.1 Introduo
17
1.2 Empreendedorismo: Conceitos e Definies
18
1.3 Criatividade e Inovao Sucesso

dos Empreendimentos
20
1.4 Tipos de Empreendedorismo
22
Resumo 25
Atividade de Aprendizagem
Aula 2. Conhecendo um empreendedor
2.1 Introduo
25
27
27
2.2 As Principais Caractersticas de

um Empreendedor de Sucesso
28
2.3 O Perfil Empreendedor
33
Resumo 34
34
Aula 3 - O Processo Empreendedor:

Identificando e Avaliando Oportunidades
3.1 Introduo
35
35
3.2 A Oportunidade:
Como Identific-la e Avali-la?
36
e-Tec Brasil
Atividade de aprendizagem
37
Resumo 41
41

Desenvolvendo um Plano de Negcios
43
4.1 Introduo
43
4.2 O Plano de Negcios
44
4.2.2 Como elaborar um Plano de Negcios
44
Resumo 57
58

Determinao e Captao de Recursos
59
5.1 Introduo
59
5.2 Quais so os recursos que sua empresa precisa?
60
60
5.3 Captao de Recursos financeiros
61
5.4 Recursos Materiais
63
5.5 Recursos Humanos
64
Resumo 66
66

Gesto da Empresa
69
6.1 Introduo
69
6.2 Gesto
69
Resumo
74
75
Aula 7- Formalizando seu Negcio
77
7.1 Introduo
77
7.2 O Caso
78
7.3 Passos para Formalizar seu Negcio
78
81
Resumo 81
Aula 8. Novos Rumos
82
83
8.1 Introduo
83
8.2 Buscando Novos Conhecimentos
84
8.3 Cenrio de trabalho atual e futuro
84
8.4 A Busca por Solues Prticas
85
8.5 Motivao e Compromisso
86
8.6 Existe Sempre um Jeito Diferente de Fazer as Coisas 87

Resumo 88
88
Palavras Finais
89
Guia de solues
91
Referncias 95
Currculo da Professora-Autora
96
Aula 1 - Empreendedorismo:
Conceitos e Importncia
Objetivos
Compreender os conceitos de empreendedorismo;
Perceber a importncia da criatividade e inovao
para o sucesso dos empreendimentos; e
Diferenciar os tipos de empreendedorismo.
1.1 Introduo
Ol, caro estudante!
Seja muito bem-vindo ao componente curricular de Empreendedorismo!
Tenho certeza de que participar dessas aulas no ser difcil e nem complicado,
mas, para isso, necessrio que voc organize seus horrios e rotinas de
estudo. Preparado?
Do
Hot
ha
elin
Cost
BANCO
17
e-Tec Brasil
Para iniciar nossa conversa, vamos fazer uma reflexo.
Quais so os fatores que voc acredita serem necessrios para

que um empreendimento seja considerado um caso de sucesso,
mantendo uma estabilidade no mercado e um bom percentual
de lucratividade?
Podemos dizer que, se voc for o dono do negcio, deve dispor
de um grande capital? Ou que seu empreendimento deve ter
mais de 20 funcionrios?
Ser que esse negcio j deve ser consolidado no mercado?
Ser que necessrio conhecer quem so seus fornecedores?
Qual o gosto de seu cliente, ou ainda, se ter prazer em
administrar o que voc decidir montar?
Vamos pensar em outras situaes.
Se voc dono do negcio, poder dormir at mais tarde e deixar que
seus empregados tomem conta de tudo o que deve ser feito? Hum... J
imaginou? Ops! Nem tudo o que parece ser, nem tudo como ouvimos
por a. Voc ver, no decorrer de nossos estudos, que muitas dessas idias
no so verdadeiras. O empreendedor, por exemplo, precisa estar atento ao
que acontece em seu empreendimento todos os dias.
Atualmente, para que um negcio seja bem sucedido, precisa contar
com muito mais recursos (financeiros, tecnolgicos, etc.) do que os
empreendimentos de anos atrs.
A concorrncia era menor, os clientes menos exigentes, pois havia menos
empreendimentos no mercado.
Mas, afinal, o que significa a palavra empreendedorismo?

Vamos conhecer o seu significado?
1.2 Empreendedorismo:
Conceitos e Definies
O termo empreendedorismo uma traduo da palavra entrepreneurship.
Utilizado para designar uma rea de enorme abrangncia, no trata apenas
da criao de empresas. isso mesmo! O empreendedorismo pode-se
apresentar de vrias formas. Alm da gerao do autoemprego quando
e-Tec Brasil
18
voc o dono do seu prprio negcio , podemos citar aquele empregado

que introduz uma inovao na organizao em que trabalha, criando valores
adicionais como, por exemplo, novas formas de desenvolver um produto ou
executar um processo, as polticas governamentais para um setor pblico,
enfim, existem vrias formas de manifestao.
Segundo Dolabela (2008), o empreendedorismo um fenmeno cultural,
fruto de habilidades, prticas e valores das pessoas. Implica uma forma de
ser, uma concepo de mundo, uma forma de se relacionar.
Observando os conceitos acima, podemos dizer que empreender ousar?
Quem sabe, olhar para frente e descobrir novas demandas por produtos e
servios em cima de outros produtos que j esto no mercado.
Veja a opinio de Peter Drucker sobre o assunto:
Glossrio
Demanda:
procura, necessidade.
O empreendedor v a mudana como norma e como sendo sadia. Geralmente, ele no provoca a mudana por si mesmo. Mas,
se isto define o empreendedor e o empreendimento, o empreendedor sempre est buscando a mudana, reage a ela, e a explora
como sendo uma oportunidade. (DRUCKER, 1987, p. 36)
Analisando os conceitos de Drucker, vemos que empreender arriscar, ir alm

do tradicional, fazer coisas que os outros no fazem. O empreendimento o
negcio em si e o empreendedor o grande responsvel pelo empreendimento.
aquele indivduo inovador capaz de visualizar uma realizao futura e que,
por isso, junta esforos humanos e financeiros para alcan-la. Vejamos um
exemplo prtico: os supermercados Po de Acar uma rede espalhada
pelo pas inteiro. O supermercado o empreendimento, o empresrio, dono
dessa rede Ablio Diniz o empreendedor. Pense na panificadora que
tem na esquina da sua casa. A panificadora um empreendimento e o dono
da panificadora Sr. Joo o empreendedor.
Na prxima aula, voc conhecer melhor as caractersticas de um verdadeiro
empreendedor, e, digo mais, quem sabe voc descobre que possui um
esprito para ser dono do seu prprio negcio ou, ento, fazer algo inovador
no seu local de trabalho?
Mas, espera a! O que esse negcio de esprito empreendedor? Conhea
agora dois elementos importantes para o incio dessa avaliao pessoal.
Aula 1 - Empreendedorismo: Conceitos e Importncia
19
e-Tec Brasil
1.3 Criatividade e Inovao

Sucesso dos Empreendimentos
Criatividade e inovao. Expresses que achamos to comuns, no
mesmo? Temos ideia do conceito, porm, quando pensamos na aplicabilidade,
surgem dvidas. Como ser criativo? Como ser inovador? Como a criatividade
e a inovao podem contribuir para o sucesso do empreendimento?
Uma est focada em pensar em coisas novas o que chamamos de criatividade
enquanto a outra o que chamamos de inovao em fazer coisas novas.
Em outras palavras, criar inventar algo. Inovar transformar esse novo em
algo que sirva s pessoas, ou seja, que possa ter utilidade. Empreender
transformar esse novo que tem utilidade, em negcio (as coisas s chegam
gente atravs de negcios, de processos de entrega, de empresas).
Segundo Campos (2004), o objetivo do trabalho humano satisfazer as
necessidades de quem precisa do resultado daquilo que voc faz. Assim, um
trabalho, uma ao, uma inveno, uma criao que no sirvam s pessoas,
no surtem efeito. Empreender, ento, fazer chegar, aquilo que foi criado e
que tem uma utilidade, a quem precisa e que, ao mesmo tempo, gere lucro
a quem produz. Quando falamos de pessoas empreendedoras, a tendncia
lembrarmos de grandes nomes como Albert Einsten um gnio cientista
que desenvolveu a teoria da relatividade, Santos Dumont, inventor do avio;
Henry Ford, o primeiro empresrio a produzir em massa automveis e vendlos a um baixo custo. Puxa! Quanta gente famosa!
Mas, no podemos esquecer dos inventores do lpis, da borracha, da mesa,
enfim, coisas que para ns, hoje, so simples, mas que, quando inventadas
h anos, causaram grande impacto e, agora, tornaram-se indispensveis no
cotidiano das pessoas. Pessoas empreendedoras so criativas e inovadoras.
Segundo Dolabela (1999, p. 28) um empreendedor uma pessoa que
imagina, desenvolve e realiza vises.
Criatividade e inovao so elementos de grande importncia no ambiente
organizacional. Pense na empresa em que voc trabalha. Provavelmente existem
alguns problemas que so sempre os mesmos. Vamos pensar num exemplo
comum nas empresas do mundo moderno atendimento ao cliente.
Voc, certamente, j entrou em uma loja com a expectativa de comprar
algo novo e que fosse til para suprir uma determinada necessidade e, de
repente, chega um vendedor mal humorado para receb-lo.
Depois de ouvir um pois no, daqueles que no fundo gostaria de expressar:
no aguento mais atender ningum por hoje!, voc sai extremamente
e-Tec Brasil
20
desanimado da loja e vai procurar o que precisa em outro lugar. Lembrese de que um cliente mal atendido dificilmente voltar. Provavelmente,
maneiras usuais de resolver esse caso no funcionam mais.
A inovao nasce, assim, de hbitos tradicionais que no contribuem nem
para a competitividade e nem para agregar valor organizao. Quando
ocorre isso, preciso encontrar uma outra forma de resolver as coisas. Por
isso, a criatividade e a inovao so to importantes para o sucesso dos
empreendimentos.
Para ser criativo e inovador, necessrio sair da zona de conforto, porque
muito fcil fazer do mesmo jeito o que fazemos todos os dias, concorda?
E apresentar novas propostas? Muitas vezes inovao no apenas aquilo
que novo. Podemos dizer que a introduo de freios ABS um tipo de
inovao.
Essa tecnologia um sistema de frenagem para evitar que a roda bloqueie

quando o pedal pressionado fortemente, evitando o descontrole do veculo.
Nos carros convencionais, o sistema de freios a disco e, em caso de uma
parada brusca, o carro tem uma grande chance de derrapar. Entendeu?
importante que se diga que a criatividade no vem de um modo aleatrio ao
ser humano. Ela aparece medida que a pessoa consegue ligar informaes
que j tem alojadas em seu crebro e, delas, tirar, formar, enxergar novos
conceitos e possibilidades. Por isso, para ser criativo, mais do que nunca,
preciso conhecer o princpio de como as coisas funcionam. Conhecendo-o,
a pessoa pode tirar novas consideraes e, assim, chegar ao novo. Para ser
criativo, ento, preciso estudar muito, conhecer muitos modelos, estar
atento s mudanas.
E voc? Ser que tem tentado exercitar sua criatividade ou est com medo
de sair do seu cantinho e comear o dia fazendo algo novo? J parou para
pensar? Ento, vai uma dica de Erich Fromm psicanalista e escritor alemo
para ajud-lo nesse processo:
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e-Tec Brasil
Criatividade exige a coragem de abandonar as certezas. As condies para

a criatividade so de se surpreender; se concentrar; aceitar conflito e tenso,
renascer a cada dia; ter conscincia de sua individualidade.
Erich Fromm
(extrado do site criatividadeaplicada.com/2007/07/31/criatividadepensamentos-selecionados/, em 18 de maio de 2010)
E, ento? Ser que voc est preparado para renascer a cada dia? Faa
uma reflexo de como tem sido sua vida pessoal e profissional e comece a
surpreender aqueles que esto perto de voc.
Vamos conhecer os dois tipos de empreendedorismo existentes? Observe as
definies abaixo:
1.4 Tipos de Empreendedorismo

1.4.1 Empreendedorismo Corporativo
Tambm conhecido como intraempreendedorismo ou empreendedorismo
interno. O empregado empreendedor o indivduo que promove ou inspira
a inovao dentro de uma organizao existente. O esforo empreendedor
pode resultar em mudanas significativas no negcio ou at mesmo na
estrutura administrativa.
O maior influenciador desse processo o ambiente: oportunidades,
pessoas, riscos, mudanas externas, enfim, a empresa empreendedora
precisa incentivar o processo criativo de seus colaboradores, favorecendo
a busca por algo diferente, criando polticas de recompensa e aceitando
possveis falhas que possam vir a surgir. Como vimos no incio da aula,
caracterstica do empreendedorismo, a ousadia. Quem ousa, tem chance
maior de cometer erros ( como diz o velho ditado: s no erra quem no
faz). Desta forma, caso queira uma organizao que tenha criatividade e
inovao, preciso que o erro seja permitido. Suponha que voc trabalhe
na linha de produo de uma grande montadora de veculos e, de repente,
descobre um mtodo que aumenta 15% a produo de veculos do ms,
reduzindo perdas e custos. Parabns! Voc um intraempreendedor. E claro,
quando for testar seu mtodo, algumas falhas podem ocorrer. Mas, fazendo
os acertos que se fazem necessrios, o ganho organizacional ser fantstico.
claro que exercer esse tipo de empreendedorismo no algo fcil. Toda
empresa deve ter regras e processos (que acabam trazendo certa dose
e-Tec Brasil
22
de burocracia). Isso salutar, pois d um norte aos seus colaboradores.

Ocorre que, muitas vezes, as lideranas, na nsia de melhores resultados
em menor tempo, acabam por no permitir um ambiente onde as pessoas
possam demonstrar os seus talentos, colocar a sua criatividade em prol da
organizao. um contrassenso, indubitavelmente, mas, muitas vezes, fica
difcil enxergar um espao para exercer esse tipo de empreendedorismo,
mesmo porque o controle no est na mo do empreendedor.
1.4.2 Empreendedorismo Social

O empreendedorismo social formado pelas relaes entre comunidade, governo
e setor privado, atravs de parcerias estabelecidas, com o objetivo de promover a
qualidade de vida das pessoas, gerando benefcios diretos e indiretos.
O empreendedor social um lder que mobiliza pessoas e promove aes
em prol de movimentos sociais de cooperao. Voc se lembra da Madre
Tereza de Calcut?
Conhecida como missionria da caridade, Madre Tereza iniciou sua vida
religiosa como professora. Mais tarde, criou uma congregao de religiosas
para auxiliar pobres, doentes e famintos. Pouco a pouco, foi angariando
adeptas para sua causa entre as antigas alunas, tendo fundado casas
religiosas por toda a ndia e, depois, no exterior.
O trabalho de Madre Tereza ficou conhecido
no mundo todo, levando-a a receber o Prmio
Nobel da Paz em 1979. Ento, podemos dizer
que ela um exemplo de empreendedora
social. Podemos citar tambm o empreendedor
Betinho, um transformador social. Voc o
conhece? Betinho realizou grandiosos projetos
para a valorizao da solidariedade e dos
direitos humanos.
Esse tipo de empreendedorismo surge a partir de problemas sociais que
apresentam impacto nos mais diversos setores, buscando gerar solues
eficientes e eficazes.
A forma de se fazer o empreendedorismo social caracterizado mais pela
intuio do que pela racionalidade dos fatos. O empreendedor social um
sonhador, um visionrio. Alm de tudo isso, e o mais importante, talvez,
que ele um grande realizador. Seu grau de confiabilidade, tanto no mbito
tcnico daquilo que faz, como comportamental, moral, altssimo. A grande
mobilizao das pessoas se d, via de regra, por esse grau de confiabilidade.
23
e-Tec Brasil
A cooperatividade, solidariedade e coletividade so algumas caractersticas

desse tipo de empreendedorismo. O empreendedor social um lder pleno!
um artista das relaes humanas.
1.4.3 Empreendedorismo Start-up ou de Negcios

Esse tipo de empreendedorismo est focado na criao de novos negcios. E,
para a implementao de um novo negcio, existem vrios desafios a serem
enfrentados: conquistar uma clientela, enfrentar concorrentes, oferecer
produtos ou servios com diferenciais competitivos.
Esse empreendedor aquele que no tem medo das crticas, das batalhas,
dos conflitos. um grande planejador.
Todos esses aspectos so importantes para a sustentabilidade do
empreendimento. O empreendedorismo de start-up trabalha com
empreendedores potenciais e empresas em estgio inicial. O desenvolvimento
deste tipo de atividade mobilizado atravs de palestras, capacitaes,
consultorias etc.
E voc? Conseguiu se identificar em algum tipo de empreendedorismo?
Voc ver, no decorrer desse componente curricular, que muitas pessoas,
normalmente ex-funcionrios, sem o preparo suficiente, resolvem arriscar e
abrir um negcio no mercado em busca de realizar o sonho da independncia
financeira. Porm, so poucos que se conseguem manter e realmente
estabelecer seu empreendimento.
Esses certamente contribuem muito para o desenvolvimento econmico
do pas. J, uma grande maioria, no alcana xito por vrios fatores e, a,
acabam por encontrar uma nova decepo, pois o negcio no se consegue
manter no mercado.
No se assuste! claro que, se um dia voc desejar ser o dono de seu prprio
negcio, utilizar todos os ingredientes propostos no decorrer dessas aulas,
certo? Se houver um bom planejamento, certamente os riscos de um
empreendimento dar errado, sero muito menores.
e-Tec Brasil
24
Resumo
Voc percebeu quantos conceitos foram estudados nessa aula?
Conhecemos o significado das palavras empreendedorismo, empreendedor
e empreendimento. Voc viu que muita gente confunde os conceitos,
achando que empreendedor somente aquele que decide abrir seu prprio
negcio. O empreendedorismo se manifesta tambm quando o indivduo
aplica uma inovao na empresa em que trabalha.
Vimos ainda que existem trs tipos de empreendedorismo: o coorporativo,
o social e o de negcios, cada um com um fim diferente. Estudamos que
a criatividade e a inovao so elementos de sustentabilidade dentro das
organizaes.
Muito bem! Agora que voc chegou ao final desse encontro, realize as
atividades propostas e siga em frente com os estudos.
Relacione nas linhas abaixo duas caractersticas para cada tipo de
empreendedorismo.
Empreendedorismo Coorporativo
Empreendedorismo Social
Empreendedorismo de Negcios
Ol, chegamos ao final da nossa primeira aula. Acredito que tenha gostado.
Continue dedicando-se cada vez mais. Na prxima aula, voc conhecer
o perfil de um empreendedor e, quem sabe, conseguir identificar as
caractersticas desse profissional em voc e nas pessoas que esto ao seu
redor. Siga em frente e bons estudos.
25
e-Tec Brasil
Objetivos

Perceber as caractersticas do perfil de um

empreendedor;
Identificar os desempenhos que caracterizam a

ao do empreendedor
2.1 Introduo
Ol, caro estudante!
Seja bem-vindo segunda aula deste componente curricular. Na aula anterior,
voc conheceu alguns conceitos relacionados palavra empreendedorismo.
Percebeu ainda que ele se pode manifestar de vrias formas, dependendo
de seu objetivo. Conheceu tambm alguns aspectos que so fundamentais
para o sucesso da organizao: a criatividade e a inovao.
27
e-Tec Brasil
Nesta aula, voc se aprofundar mais neste estudo sobre o empreendedor.

Poder entender o perfil desse profissional e as caractersticas comuns a ele.
Preparado? Quem sabe identificamos estas caractersticas em voc? Ento,
embarquemos nesta viagem.
Voc j conheceu o significado da palavra empreendedor e percebeu que
ele no designa apenas aquele indivduo que cria uma empresa, mas aquele
que sai de uma situao A e conduz a organizao (sua ou alheia), ou um
departamento que seja, um grupo, ou sua prpria vida, a uma situao B.
E esse caminho construdo de um modo estratgico. Resumidamente, ele
trasnforma sonhos em realidade.
Mas, o que ser que motiva algum a ir atrs de seus prprios sonhos,
assumindo os riscos de gerenciar o seu prprio negcio?
2.2 As Principais Caractersticas de

um Empreendedor de Sucesso
2.2.1 Aceitao do Risco
A primeira caracterstica que o empreendedor deve possuir a aceitao
de um risco. Neste sentido, o empreededor precisa estar ciente de que, na
mesma proporo em que um negcio pode dar certo, ele tambm pode
dar errado. claro que voc no decide ter um comrcio ou uma empresa
sem antes fazer uma pesquisa de mercado e um bom planejamento, no
mesmo? Essas ferramentas ajudam a minimizar os riscos. importante
salientar que riscos, em maior ou menor proporo, sempre existiro.
O fato que imprescidvel conhecer o mximo possvel dos riscos inerentes
quele negcio (seja seu ou de outrem) em que a pessoa comea a se
envolver atravs do sonho que tem. E como conhec-los?
Obviamente, um planejamento das atividades necessrias realizao de
um empreendimento evidencia os riscos inerentes. como um engenheiro:
atravs da criao planta, ele consegue estudar os fatores que intervm
na construo. Alguns so pr-requisito para a elaborao do plano de
trabalho. Outros, aparecem com sua construo. Para conhecer, por exemplo,
a largura e profundidade do alicerce, preciso conhecer em que tipo de solo
ser construda a casa, e assim por diante. Portanto, o primeiro passo para
identificar o risco o planejamento.
e-Tec Brasil
28
2.2.2 Planejamento
Planejar aquilo que deve ser feito significa definir metas, dividir tarefas,
montar planos de ao, revisar constantemente aquilo que deve ser feito
e poder verificar, de antemo, fatores que podem interferir positiva e
negativamente nessas aes. O planejamento, tambm, auxilia a definir o
que fazer, quando, como e quem ir realizar.
SENGE (2005) nos mostra que, toda vez que buscamos alavancar uma
situao, que exercemos uma fora construtora, foras limitadoras entraro
em ao e podero destruir o movimento de ascenso. Assim, planejar
preciso, tambm, no sentido da identificao dessas foras para que
possamos anular os seus efeitos.
Aps realizado o planejamento, hora de entrar em ao. Mas, s fazer resolve?
Pode ser que no. Se no tivermos metas, ou seja, mtricas pr-estabelecidas
durante o percuso, no saberemos se estamos no caminho certo. Assim,
de suma importncia a avaliao do que estamos fazendo. preciso avaliar,
sempre, se tudo ocorre conforme o que foi planejado inicialmente.
E se no est tudo ocorrendo conforme o planejado? A hora de atuar, de
corrigir a rota. Caso no tenha planejado e esteja fora do caminho, no ter
como saber para onde est indo. Assim, no ter como corrigir o erro de
conduo de processo.
Vamos conhecer uma ferramenta que pode auxili-lo na realizao de
qualquer atividade? Observe o quadro e, logo abaixo, um exemplo prtico.
Plano de Ao
Objetivo: o que se pretende alcanar.
O QU?
ONDE?
POR QU?
COMO?
QUEM?
QUANDO?
QUANTO?
O que ser
feito?
Onde ser
feito?
Por que deve

ser feito?
Como ser
realizado?
Quem o far?
Quando ser
feito?
Quanto custar?
Realizar uma
festa.
Em uma
chcara fora
da cidade.
seu aniversrio.
Um churrasco
durante todo
o dia.
O prprio
aniversariante.
No feriado do dia
12 de outubro..
R$ 800,00
(oitocentos
reais).
Essa ferramenta pode ajud-lo a traar planos para sua vida pessoal. Que
tal exercitar? Coloque em seu caderno algo que deseja muito alcanar. Faa
o planejamento de como isso ser feito. Estabelea metas, guarde-o em
um local visvel e no se esquea de organizar seu tempo para realiz-lo.
Lembre-se de avaliar, periodicamente, se tudo est dentro da conformidade.
Se algo no estiver, corrija e continue em ao.
29
e-Tec Brasil
2.2.3 Foco na Oportunidade
Glossrio
Oportunidade :
vem de ob portus (vento
que conduz ao porto), pois
referia-se, na antiguidade,
ao vento que direcionava as
embarcaes em direo ao
porto, ao lugar seguro, ao xito
(que vem do grego exodus, e
significa sada)
Dizem que, quando queremos algo verdadeiramente, o universo conspira para

que aquilo acontea. Pode ser uma verdade, mas uma coisa certa: quando
voc tem algo que domina a sua mente, que o faz vibrar de vontade para que
acontea, sua mente e seus sentidos se abrem para aquilo. Desta forma, voc fica
mais atento a situaes que tenham a ver com aquilo que espera que acontea.
Veja o exemplo de um Fusca. Talvez fizesse muito tempo que no prestasse
ateno neste carro. Como o citei, ao sair rua, provavelemente voc
encontrar algum. Isso levando em considerao que no o que voc quer.
Imagine o que ocorre com um desejo sincero!
Assim, estando atento, tendo foco no que quer, voc identifica mais
oportunidades e tem mais condies de conseguir o que almeja. Lembrese: preciso aproveitar as oportunidades.
Oportunidade significa
chance. Um verdadeiro
empreendedor fica
atento ao momento,
s ocasies e no deixa
que a oportunidade,
o vento que levar ao
xito, escape.
2.2.4 Conhecimento do Ramo e de Prticas Gerenciais

Para que o empreendedor consiga fazer algo bem feito, necessita conhecer
a atividade que realizar. Vejamos um exemplo: como voc pode abrir uma
indstria de confeco, se no entende nada disso? Como acompanhar os
demais colaboradores, saber que tipo de tecido comprar ou at mesmo como
negociar com seus fornecedores, contratar seus colaboradores e atender s
demandas do mercado? No seria difcil? Portanto, antes de abrir qualquer
negcio, necessrio conhecer suas caractersticas.
Alm disso, preciso conhecer as prticas gerenciais. Muitas pessoas se
equivocam no negcio por achar que conhecem o ramo. Bons cabelereiros,
por assim serem, creem ter condies de abrir o seu prprio salo. Pizzaoiolos,
idem. Mas, ter um negcio, no siginifica saber fazer aquela atividade. Saber
importante, mas preciso conhecer as atividades e competncias tranversais,
ou seja, aquelas que do suporte atividade-fim, como administrao de
estoque, de pessoal, de marketing, financeira, dentre outras, pois so elas que
sero os pilares do seu negcio. Cortar cabelo e no receber, no d resultado
e, portanto, no h sucesso no empreendimento. No controlar o estoque e
faltar recheio para fazer a pizza, idem. Para ser empreendedor (seu negcio ou
dos outros), preciso saber fazer e gerenciar o que est sendo feito.
2.2.5 Liderana
o processo que leva conduo das pessoas a alcanarem os objetivos de uma
organizao ou de um grupo. Um bom lder motiva e influencia os liderados
que, de forma vonluntria, trabalham em prol de alcanar melhores resultados.
Um bom empreendedor sabe definir objetivos e orientar a realizao de tarefas.
e-Tec Brasil
30
Pense, por exemplo, no coordenador de rea da empresa em que voc

trabalha. Voc o acha um bom lder? Para ajud-lo a compreender mais
sobre esse assunto, veja a dica abaixo:
2.2.6 Saber Organizar

A organizao contribui para o alcance de melhores rendimentos no trabalho,
economizando tempo e dinheiro. Envolve a capacidade de utilizao dos
recursos humanos e materiais necessrios execuo de uma tarefa, de
forma racional.
A organizao uma competncia essencial ao empreendedor. Sem
organizao no h planejamento que se consiga concretizar de forma plena.
2.2.7 Capacidade de Deciso

Tomar uma deciso, seja na vida pessoal ou na vida profissional, no nada
fcil. necessrio estar bem informado, alm de avaliar as alternativas a fim
de escolher a soluo mais adequada.
Em seu livro O Monge e o

Executivo, James C. Hunter
conta a histria de um
empresrio que abandonou
sua brilhante carreira para
se tornar um monge.
Numa narrativa criada para
ensinar de forma clara os
princpios fundamentais de
um verdadeiro lder, voc
encontrar ideias que lhe
permitiro lidar melhor com
os outros. No deixe de ler.
O empreendedor deve saber tomar a deciso certa, no momento certo e

no ficar esperando que as pessoas decidam por ele, muito embora, antes
de decidir, faz-se importante ouvir as pessoas envolvidas para que possa
ampliar sua viso sobre o fato a ser analisado, melhorando, sobremaneira, a
qualidade dos resultados da deciso a ser tomada.
2.2.8 Otimismo
Significa acreditar que o seu negcio vai dar certo. Um verdadeiro empreendedor
nunca perde a esperana de ver os seus projetos realizados. E, voc? daquelas
pessoas que criticam tudo e desacreditam facilmente das coisas? Ou daquelas
que acreditam que, mesmo diante das dificuldades de se concretizar um projeto,
tem tudo para dar certo e vai dar certo? J parou para pensar nisso?
2.2.9 Flexibilidade
Caso algo no ocorra conforme o que foi planejado, o empreendedor deve
adaptar-se s situaes que o rodeiam. Quando falamos de flexibilidade, queremos
dizer que, as vezes, preciso mudar o que foi planejado. Como o planejamento,
por sua natureza, antecessor aos fatos, coisas no previstas podem acontecer e
o cenrio pode mudar. Afinal, nossos clientes mudam e os gostos deles tambm,
concorda? Desta forma, como dito no incio da aula, preciso ter mtricas durante
o caminho que permitam observar a mudana de rota. Assim, podemos adequar
a caminhada rota preestabelecida ou, ainda, adequar a rota ao momento, em
virtude de mudanas importantes que afetam o projeto.
31
e-Tec Brasil
2.2.10 Capacidade de Trabalhar em Equipe

Acreditar nos outros importante para a realizao de qualquer trabalho.
O trabalho em equipe combina talentos individuais para alcanar resultados
que um indivduo sozinho, dificilmente, conseguiria.
S em equipes possvel a harmonia, por sua caracterstica de ser a juno
dos diferentes, da divergncia, em prol de um resultado comum. Umas
pessoas veem o que outras no so capazes. Umas sintetizam o pensamento
e claream as possibilidades e alternativas. Outras conceituam melhor. Umas
detm competncias em certas ferramentas. Outras planejam melhor. E assim
por diante. Trabalhar em equipe minimiza esforos e potencializa resultados.
Se ainda no o fez, experimente.
Voc viu quantas caractersticas? Todas as caractersticas acima so

importantes para o sucesso de um empreendedor, mas, de nada valero se
o dono do negcio no tiver amor e dedicao por aquilo que faz. A est o
segredo do sucesso profissional. Seja voc um intraempreendedor ou o dono
de seu prprio negcio, realize aquilo que voc sinta prazer em fazer.
Mas ser que existe uma pessoa que consegue reunir todas essas caractersticas?
Dificilmente conseguiremos encontrar. Da a importncia de se saber trabalhar
em equipe. O fato que o empreendedor deve buscar um equilbrio entre
elas, pois essas caractersticas no so herdadas e sim adquiridas. Dolabela
(1999, p. 33) afirma que o empreendedorismo um fenmeno cultural, ou
seja, fruto dos hbitos, prticas e valores das pessoas.
e-Tec Brasil
32
2.3 O Perfil Empreendedor

Se voc uma pessoa persistente, otimista e obstinada pelo crescimento
pessoal, saiba que possui grandes evidncias de ser um empreendedor. No
mundo dos negcios, importante que as pessoas que tenham interesse
em ter o seu prprio negcio ou sugerir mudanas em algum processo ou
produto na empresa em que trabalha, consigam identificar se possuem perfil
para isso ou no.
Abaixo, relacionamos algumas questes que podem ajud-lo ou qualquer
outra pessoa a realizar essa avaliao. Vamos conhec-las?
O empreendedor...
age antes de ser forado pelas circunstncias;
adapta-se facilmente a mudanas;
encontra a melhor maneira de fazer as coisas;
faz um enorme sacrifcio pessoal para conseguir realizar uma tarefa;
aprende com os prprios erros;
define metas e traa estratgias para alcan-las;
busca sempre um retorno de seu comportamento e utiliza essas
informaes a fim de melhorar seu desempenho;
orientado para resultados;
mantem uma boa rede de relacionamentos;
criativo e inovador;
altamente consciente de seus atos; e
busca sempre informaes.
Assim o empreendedor! Algum que busca realizar seus prprios sonhos,

colocando o destino a seu favor e fazendo a diferena no mundo... O que
achou? Conseguiu identificar algum desses traos em voc ou em algum
colega? Se observarmos ao nosso redor, veremos que as pessoas podem ter
uma ou mais caractersticas como essas. O fato que todas elas podem ser
desenvolvidas ao longo do tempo, com estudos, conhecimento tcnico do
negcio, planejamento e muito esforo.
33
e-Tec Brasil
Resumo
Na aula de hoje, voc conheceu algumas caractersticas de um empreendedor
de sucesso. Ah! No se esquea de que elas no so natas e, sendo assim,
podem ser desenvolvidas ao longo dos anos, incentivadas por vrios fatores
como, por exemplo, os culturais e familiares.
Vimos, ainda, algumas atitudes que so comuns aos empreendedores,
porm, de nada adianta t-las se, alm do conhecimento tcnico, no se
tem amor naquilo que faz. Esse sentimento imprescindvel em nossas vidas.
Vamos exercitar? Escolha nas colunas abaixo aquela que possui algumas das
caractersticas indicadas nessa aula como sendo tpicas de um empreendedor.
Coluna 01 ( )
Coluna 02 ( )
Coluna 03 ( )
1. Flexibilidade
2. Organizao
3. Planejamento
4. Indeciso
1. Planejamento
2. Aceitao do risco
3. Pessimismo
4. Flexibilidade
1. Organizao
2. Capacidade de deciso
3. Otimismo
4. Flexibilidade
Chegamos ao final de mais uma etapa do curso. Na prxima aula, voc

conhecer o processo empreendedor: como identificar e avaliar as
oportunidade. Ento, realize os exerccios propostos e siga em frente nos
estudos. Saiba que o seu sucesso profissional depende da dedicao e
empenho. Acredito que voc est se identificando com esta disciplina, pois
cada um de ns possui caracteristicas empreendedoras. Continue firme na
caminha e at o prximo contedo.
e-Tec Brasil
34

Identificando e Avaliando Oportunidades
Objetivos:

Identificar as fases do processo empreendedor;
Diferenciar ideia de oportunidade; e
Distinguir os fatores que podem intervir no

processo empreendedor e na identificao e
avaliao de uma oportunidade.
3.1 Introduo
Bem-vindo ao nosso terceiro encontro do componente curricular
Empreendedorismo.
Na aula anterior, voc conheceu o perfil do empreendedor.
Nos estudos desta aula, conheceremos uma das fases do
processo empreendedor, que composto basicamente por
quatro etapas, a saber:
1 identificao e avaliao da oportunidade;
2 desenvolvimento do plano de negcios;
3 determinao e captao de recursos; e
4 gesto da empresa criada.
Mas, ateno! Essas fases referem-se ao

empreendedorismo de negcios, aquele que
est focado na abertura de uma nova empresa.
O nosso estudo nesse encontro estar focado
na primeira etapa: a identificao e avaliao da
oportunidade. Preparado?
Ento, no perca essa oportunidade, iniciando j sua leitura.
35
e-Tec Brasil
3.2 A Oportunidade:
Como Identific-la e Avali-la?
Tudo comea com uma oportunidade! Uma palavra de som e significado
muito forte, no acha? Segundo o dicionrio Houaiss (2003, p. 482), significa
chance, momento, instante. Voc j deve ter ouvido alguma situao do tipo:
- Puxa! Perdi uma oportunidade excelente!
Identificar uma oportunidade empreendedora enxergar um possvel
espao para atuao no mercado ou at mesmo na empresa em que voc
trabalha. Avaliar essa oportunidade analisar se a ideia proposta tem uma
real potencialidade perante clientes, fornecedores e concorrentes.
Dessa forma, por que ser que as pessoas perdem oportunidades? Aliado
falta de preparo, podemos afirmar que muitas vezes no conseguem avaliar a
viabilidade de uma oportunidade em um determinado momento, concorda?
assim que acontece no mundo dos negcios. Como vimos em aulas
anteriores, o empreendedor mantm foco nas oportunidades, observando
tudo o que acontece ao seu redor.
Observe os exemplos abaixo:
Alessandra formou-se em Educao Fsica e voltou para a sua cidade natal, com
apenas 30.000 habitantes para cuidar de seu pai doente. L os empregos eram
escassos e Alessandra estava disposta a abrir o seu prprio negcio. Ela passou a
observar as pessoas com mais ateno e percebeu que em sua pequena cidade,
havia cada vez mais interessados em cuidar de sua sade. Existia um parque
na cidade que vivia lotado de pessoas fazendo caminhada e exerccio todos os
dias. Ao conversar com algumas delas, identificou que muitas gostariam de ter
um servio personalizado, que pudesse ajud-las a melhorar os exerccios que
faziam. Alessandra percebeu que ali havia uma oportunidade.
Uma situao bem diferente aconteceu com Antnio,um coordenador
experiente da rea de projetos de uma grande empresa. A empresa em que
trabalhava sofreu uma mudana em sua estrutura e teve que fundir dois
departamentos, mantendo apenas um coordenador. Antnio no seria mais
coordenador do departamento em que atuava e muito menos colaborador
da organizao. Os diretores ofereceram a ele a oportunidade de continuar
realizando consultorias e implementando ferramentas de gesto nas
empresas parceiras, oferecendo-lhe toda a clientela j existente. Alm disso,
a empresa firmaria um contrato de exclusividade com Antnio, porm, ele
deveria abrir sua prpria empresa para prestar esse servio. Surgiu uma
oportunidade sem que ele estivesse esperando por ela.
e-Tec Brasil
36
Eduardo Bom ngelo, presidente da corretora de seguros Lazam- MDS,

costuma dizer que o tecnlogo Mauro Bentes tem cabea de dono
uma das caractersticas de um empreendedor corporativo. H dois
anos, Mauro observou que os computadores da empresa precisavam ser
trocados, pois estavam obsoletos e tornavam as estaes de trabalho
desconfortveis. Ele props o desenvolvimento de um computador
pequeno, econmico e potente. Mauro projetou e negociou o preo com
um parceiro e apresentou o projeto aos chefes. Este ms, a Lazam recebe
270 mquinas cuja CPU 90% menor do que a convencional. Os novos
computadores so mais silenciosos, emitem menos calor e vo reduzir
73% do consumo de energia por ano.
Fonte: Matria extrada da revista Voc S/A edio 0136 de outubro de 2009
Voc percebeu que apesar de Antnio o consultor do segundo exemplo,

no ter ido atrs da oportunidade, ele estava preparado e soube aproveitla? E quanto Alessandra? A professora de Educao Fsica manteve seu
foco nas situaes que aconteciam ao seu redor e, quando o ambiente cedeu
um espao, ela se inseriu no mercado como uma profissional autnoma.
Eduardo no abriu seu prprio negcio, mas implantou um produto inovador
em sua empresa que representar uma economia significativa de energia.
Assim acontece na vida dos empreendedores. Eles esto sempre atentos ao
que ocorre ao seu redor.
Atividade de aprendizagem
Vamos exercitar? Baseado na leitura dos textos acima,
responda s questes que se seguem.
a) Quais foram os fatores que levaram Alessandra a enxergar sua
oportunidade?
Aula 3 - O Processo Empreendedor: Identificando e Avaliando Oportunidades
37
e-Tec Brasil
b) Quais foram as estratgias utilizadas

por Alessandra para validar a sua idia?
c) Em sua opinio, por que devemos considerar Antnio e Gustavo

verdadeiros empreendedores?
Sobre a oportunidade...
Deve-se adequar pessoa talvez o que interessante para
mim, no interessante para voc.
dinmica se algum a enxerga, significa que ela ainda tem
uma chance para dar certo.
A oportunidade sedutora, duradoura e tem a hora certa para
ser aproveitada.
Uma oportunidade um desafio.
Reconhecer e no perder a oportunidade requer muito mais do que
tcnicas e teorias. Agarrar uma oportunidade depende da capacidade
empreendedora. bom lembrar, tambm, que na vida da gente no aparece
uma nica oportunidade, mas, cada oportunidade que aparece nica. O
empreendedor est sempre atento!
e-Tec Brasil
38
3.2.1 As Ideias
Uma das grandes causas do insucesso dos empreendedores no
saber identificar a diferena entre uma ideia e uma oportunidade.
Atrs de uma oportunidade, existe sempre uma ideia. Porm, s saberemos
se boa, depois de test-la. E quando falamos em testar, significa realizar
um estudo de viabilidade, porque somente atravs dele que ser possvel
identificar o verdadeiro potencial de uma ideia.
Existem fatores pessoais que contribuem para o desenvolvimento de uma
nova ideia. Pense, por exemplo, na situao de um amigo que alcanou o
sucesso por meio de uma atividade empreendedora. natural que voc se
sinta estimulado para trilhar um caminho parecido.
Existem ainda fatores que ocorrem no meio ambiente que tambm
contribuem para o surgimento de uma nova ideia. Imagine que voc possua
um esprito empreendedor e uma capacidade de avaliar o mercado. De
repente, percebe que existe uma lacuna que poderia ser preenchida. Esse
pode ser o primeiro passo rumo ao processo empreendedor.
Uma ideia pode ser criada para atender a diversas situaes consideradas
empreendedoras, dentre as quais poderamos citar uma que fosse relacionada
promoo ou venda de um produto ou servio. Nesse caso, seria importante
testar uma ideia junto a potenciais clientes: ser que eles comprariam o seu
produto ou servio? Haveria uma demanda no mercado?
Conhea agora algumas situaes favorveis ao surgimento de idias.
- Negcios existentes no mercado, feiras e exposies, instituies de
ensino superior; experincias profissionais anteriores, pesquisa, mudanas
de mercado, consultorias, experincias como consumidor e uma infinidade
de outras situaes. s observar o ambiente que o cerca ! Com quantas
pessoas conversamos diariamente, quantas situaes e fatos diferentes
ocorrem a cada instante?
Precisamos passar por esse processo, pois muitas pessoas confundem
necessidade com oportunidade. Ao identificar uma necessidade em grupo de
pessoas, vem a ideia de um negcio ou produto. O que precisa ser checado,
neste momento, se as pessoas identificam para si esta necessidade. E mais,
se ela to forte a fim de causar uma tenso que a levaria a adquirir o
produto ou servio fruto da sua ideia. Por exemplo: as pessoas precisam
de educao formal. uma necessidade clara e evidente no mundo e,
principalmente, em nosso pas. Ser que as pessoas compram educao
ou compram aprovao? Preveno sade uma necessidade premente.
39
e-Tec Brasil
Quantos sabem disso? Talvez muitos. Quantos investem tempo e dinheiro

na preveno de sua sade? No que ningum invista, mas esses mercados
citados, em termos de necessidade, so imensos, mas, de usabilidade, nem
tanto. A ideia de negcio que vem excelente, mas, em termos de tenso
para a compra, de demanda efetiva, ainda muito incipiente. So casos em
que as oportunidades so menores que o tamanho da ideia.
Assim, possvel a voc ter vrias ideias, mas o desafio descobrir a
oportunidade por trs dela.
Vamos conhecer agora os fatores que intervm no processo empreendedor?
3.2.2 Fatores que Intervm no Processo Empreendedor

Fase de Identificao e Avaliao de Oportunidade
Existem vrios fatores que podem intervir no processo empreendedor
durante a fase em que uma ideia est sendo testada. Podemos citar, por
exemplo, as mudanas que ocorrem no mercado em funo do cenrio
econmico, poltico e social. Pode ser que, mesmo que voc esteja com tudo
engatilhado para abrir seu negcio, ele pode no ser o melhor investimento
neste momento. Analise as situaes a seguir: E se a economia estiver em
crise? O mercado est em crescimento estvel ou est estagnado? Ser que
as pessoas compraro seu produto? Como est a situao dos concorrentes?
Pode ser que a economia esteja a seu favor, mas voc j analisou a relao
entre a oportunidade x habilidade x suas metas pessoais? Seria uma relao
harmnica?
Temos, aqui, uma varivel importante que a que se refere s metas
pessoais. Como dissemos acima, o que oportunidade para um pode no
ser para outro. E isso tem muito a ver com as metas pessoais. Elas, quando
bem construdas, esto aliceradas no dom, no prazer em fazer algo. No
devemos abrir um negcio porque fulano ou beltrano esto ficando
ricos com ele. S levando em conta esta varivel, podemos fracassar de
uma maneira avassaladora. Fazer o que no conhecemos (relembrando que
isso, s, tambm no basta), ou o de que no gostamos, pode trazer srias
consequncias negativas ao seu projeto.
Viu como abrir um negcio no nada fcil? necessrio se atentar para
cada detalhe, para cada situao. O empreendedorismo um processo
dinmico constitudo por trs etapas: percepo, concepo e realizao de
uma oportunidade em negcio, um conjunto de pessoas e processos que
levam transformao de ideias em oportunidades.
e-Tec Brasil
40
Resumo
Caro cursista, estamos chegando ao final de nossa terceira aula. Estudamos
que o processo empreendedor composto por trs fases que vo desde a
concepo de uma nova ideia e da busca pela oportunidade, at a gesto
do negcio.
Nesse encontro, estudamos a primeira fase desse processo. As outras sero
detalhadas no decorrer das prximas aulas. Vimos que a oportunidade surge
a partir de uma ideia, embora nem sempre seja uma oportunidade. Antes
de valid-la, necessrio test-la. Testar uma ideia inclui um estudo de sua
viabilidade: as pessoas comprariam meu produto? Qual a demanda por ele?
Quem so os fornecedores?
Aprendemos que congressos, feiras, universidades, empregos anteriores,
dentre outros, podem ser uma grande fonte de ideias. As ideias so
influenciadas por fatores pessoais como a capacidade de assumir riscos,
educao, experincias e fatores ambientais como, por exemplo, modelos
de sucesso, oportunidade e criatividade.
Existem vrios fatores que podem interferir no processo empreendedor. Se o
mercado no est em crescimento, no hora de abrir um negcio. Realize
as atividades propostas e siga em frente com seus estudos de empreendedor.
1) Cite alguns fatores que podem intervir no processo empreendedor:
muito bom chegar ao final de uma etapa de estudos e perceber como

foi proveitoso. Continue dedicando-se ao mximo, pois esta disciplina sem
dvida fundamental para os admistradores que buscam o sucesso.Na
prxima aula, voc conhecer o desenvolvimentos de um plano de negcio.
Caso tenha dvidas, procure os tutores.
41
e-Tec Brasil

Desenvolvendo um Plano de Negcios
Objetivos
indicar a importncia do planejamento de um negcio na
abertura de novos negcios;
identificar os principais pontos de um plano de negcios; e
utilizar os passos para construo do plano.
4.1 Introduo
Ol, prezado estudante!
Seja bem-vindo nossa quarta aula. No ltimo encontro,
voc teve a oportunidade de conhecer as quatro fases
que compem o processo empreendedor. Estudamos um
pouquinho mais sobre a primeira etapa na qual necessrio
identificar e avaliar uma oportunidade. Nesse estudo, voc
conhecer a segunda etapa desse processo: o plano de
negcios.
Plano
d
Neg e
cios
O nosso encontro estar focado na importncia do

planejamento que permite realizar um estudo antes
de implantar qualquer tipo de negcio. isso mesmo!
No necessrio apenas identificar e avaliar uma ideia,
concorda? Imagine que voc deseje fazer uma festa ou
construir uma casa.
claro que voc desejar que d tudo certo, no mesmo?
Mas, para isso acontecer, necessrio um criterioso planejamento. No
basta apenas querer que as coisas aconteam. preciso desenhar passo
a passo cada uma das aes para que se tornem realidade... Lembre-se
de que empreender sem planejamento como uma viagem para um
lugar desconhecido. No se sabe bem ao certo o que voc encontrar
quando chegar.
43
e-Tec Brasil
4.2 O Plano de Negcios

4.2.1 Para qu Serve?
O plano de negcio um documento que permite a organizao de ideias a
respeito da criao de uma empresa/organizao. Podemos dizer que ele um
mapa de todo o percurso necessrio para a consolidao do empreendimento
a ser montado. Ele poder orient-lo quanto busca de informaes
detalhadas sobre o ramo, anlise do mercado quem so seus concorrentes,
clientes e fornecedores, a proposta de sua empresa enfim, uma infinidade
de informaes que lhe permitiro ter um retrato do seu negcio hoje e no
futuro. Tudo isso, para minimizar os riscos de seu trabalho no dar certo.
Observe o conceito do autor Rosa (2007, p. 8):
Um plano de negcio um documento que descreve por escrito os objetivos de um negcio e quais passos devem ser dados
para que esses objetivos sejam alcanados, diminuindo os riscos
e as incertezas. Um plano de negcio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invs de comet-los no mercado.
Muito bem! Agora que voc entendeu a importncia desse planejamento,

vamos conhecer os elementos que o compem? Sucesso e mos obra!
4.2.2 Como elaborar um Plano de Negcios

4.2.2.1 Sumrio Executivo
um resumo do seu plano de negcios, no qual devero ser listados os
itens que contm o documento, como o propsito, apresentao, misso,
produto ou servio ofertado, localizao, dados dos empreendedores, da
empresa, de quanto dinheiro ser necessrio para mont-la e de onde sairo
os recursos, alm do retorno financeiro.
Segundo ROSA (2007), o modelo do sumrio pode ser assim:
1 Sumrio executivo
1.1 Resumo dos principais pontos do seu negcio (incluindo indicadores
de viabilidade, tais como: lucratividade, rentabilidade, prazo de retorno
do investimento e ponto de equilbrio)
1.2 Dados dos empreendedores
1.2.1 Perfil do scio 1 (dados pessoais, breve currculo e atribuies
dele na sociedade)
1.2.2 Perfil do scio 2 (idem a anterior e repetir tantas vezes quantos
forem os scios)
e-Tec Brasil
44
1.3 Dados do empreendimento (razo social, nome fantasia, CNPJ)

1.4 Misso da empresa
1.5 Setor de atividade (agropecuria, indstria, comrcio, servios, outros)
1.6 Forma jurdica (qual o tipo de sociedade)
1.7 Enquadramento tributrio (mbito federal, estadual e municipal)
1.8 Capital social discriminando por scio e com percentual de participao
1.9 Fonte de recursos (descrever a origem dos recursos necessrios para
a abertura do negcio)
Vamos conhecer a segunda parte desse documento? Mas, antes, observe a
dica abaixo:
Apesar de o Sumrio Executivo ser o primeiro item do seu plano, por ser
um resumo, ele deve ser escrito por ltimo. Ao ser lido, deve deixar claro
qual a ideia e a viabilidade de sua implantao>.
4.2.2.2 Anlise de Mercado

Pois bem! O que ser que significa analisar o mercado? Como dissemos
em sees anteriores, para abrir um novo negcio, necessrio realizar
um estudo sobre a viabilidade de sua implantao. Analisar um mercado
significa realizar um estudo que inclui as seguintes informaes: quem so
os meus clientes? Como eles se comportam? Onde eles esto localizados?
No se esquea de que o cliente a pea fundamental de seu negcio, pois,
afinal, eles no compram produtos ou servios e sim, solues.
Um fator importantssimo saber quantos clientes em potencial na sua rea
de atuao, o seu negcio possui. Assim, voc saber o tamanho do esforo
que dever despender para conseguir com que seu negcio tenha sucesso,
pois os dados indicaro se h demanda reprimida, se h excesso de empresas
que ofertam o mesmo produto ou servio etc.
Alinhado a isso, aps entender o perfil de seu cliente, necessrio conhecer
os seus concorrentes, ou seja, empresas ou pessoas que ofertam servios
ou produtos semelhantes aos seus. Vamos pensar num exemplo? Hum..
O McDonalds a maior rede internacional de fast food (comida rpida)
do mundo. O Bobs tambm uma cadeia de restaurantes brasileira que
introduziu o conceito de lanchonetes fast food no Brasil.
Ambos so concorrentes, porque oferecem produtos semelhantes
como sanduches, batatas fritas e milkshakes. O que levaria um cliente
a optar entre um e outro? Pense em voc, como cliente. Podemos citar
Aula 4 - O Processo Empreendedor: Desenvolvendo um Plano de Negcios
45
e-Tec Brasil
o atendimento, o preo, a qualidade, enfim. necessrio conhecer seus

concorrentes para, em cima dos pontos fortes dele, voc criar estratgias
que valorizem seu produto.
Alm de conhecer clientes e concorrentes, necessrio, tambm, saber
quem so seus fornecedores. isso mesmo! Conhecer quem so as pessoas
ou empresas que entregaro as matrias-primas (os insumos) para o
desenvolvimento de seu negcio. Vamos pensar no exemplo do sanduche.
De onde vem o po, a carne, a alface, o tomate e todos os itens que o
compem? O fornecedor est perto de voc? Oferece boas condies de
pagamento? Qual o seu prazo de entrega?
Um fator determinante, neste caso, tambm (e por incrvel que possa parecer),
verificar se h fornecedores que esto dispostos a vender para voc. Isso pode
acontecer por acordo de exclusividade com seus concorrentes, por no acreditarem
na sua fora de pagamento, por exigirem quantidade inicial de compra que
seja invivel para voc, seja por condies financeiras, seja por demanda (o que
impactaria em alto custo pela manuteno de um grande estoque, deixando
dinheiro parado etc). Vamos ver o modelo que ROSA (2007), prope:
2 Anlise de Mercado
2.1 Estudo dos clientes (pblico-alvo - perfil; comportamento desses
clientes quando, como, quanto, em que periodicidade, compram; rea
de abrangncia onde esto, quantos so)
2.2 Estudo dos concorrentes (comparativo sobre qualidade, preo,
condies de pagamento, localizao, atendimento, servio aos clientes
e garantias oferecidas) importante cruzar informar informaes com os
dois ou trs concorrentes mais importantes)
2.3 Estudo de fornecedores (descrio dos itens a serem adquiridos
matrias-primas, insumos, mercadorias e servios; nome dos
fornecedores; preo; condies de pagamento; prazo de entrega;
localizao; compra mnima)
Achou difcil? Planeje como ir colher essas informaes. Conhecer o
mercado uma das tarefas mais importantes do plano de negcio. Vamos
conhecer a terceira parte de nosso plano?
Importante frisar que, se voc est achando complexa a situao, saiba que
ir passar por ela, planejando ou no. Sem planejamento, voc corre srios
riscos de no identificar a inviabilidade de seu negcio ou mesmo de no
perceber fatores que o tornem viveis, mesmo em condies, inicialmente,
desfavorveis. Portanto, aumente a vontade de planejar e o faa. Voc e seu
negcio ganharo muito com isso.
e-Tec Brasil
46
Continuando...
4.2.2.3 O Plano de Marketing

O Plano de Marketing um documento no qual constam o planejamento
das aes de marketing adotadas pela empresa e os principais enfoques
relacionados ao mercado pretendido. Esse documento descreve os principais
produtos vendidos, fabricados ou os principais servios prestados, define o
preo a ser cobrado, alm das estratgias de comunicao a serem utilizadas.
Voc sabia que, para cada pblico, necessrio utilizar um canal de
comunicao diferente? isso mesmo! Quer um exemplo? Vamos pensar
numa empresa multinacional que deseje contratar um gerente financeiro.
O que seria mais vivel? Divulgar a vaga por meio de uma chamada na
televiso ou por meio de uma revista que circule no meio econmico? Se
voc respondeu que a melhor opo seria divulgar na revista, parabns! A
televiso um meio massivo, certamente iria atrair pessoas que no teriam
perfil adequado vaga. J a revista, teria um pblico mais selecionado.
Concorda?
Alm disso, preciso definir como esse produto chegar at o consumidor,
a estrutura de comercializao e a localizao do negcio.
Assim, no plano de negcios, o plano de marketing, segundo ROSA (2007),
deve conter:
3 Plano de marketing
3.1 Descrio dos principais produtos e servios
3.2 Preo a ser praticado
3.3 Estratgias promocionais
3.4 Estrutura de comercializao
3.5 Localizao do negcio (com descrio do endereo, bairro, cidade,
estado, telefones e justificativa estratgica do ponto escolhido).
Repare que, ao descrever o plano de marketing na estrutura proposta acima,
estamos trabalhando os chamados quatro Ps do marketing, que so:
produto;
ponto;
preo; e
publicidade.
47
e-Tec Brasil
Este entendimento de suma importncia para o empreendedor, pois

muitos tm o conceito equivocado de que marketing propaganda.
Podemos, simplificadamente, dizer que marketing um conjunto de aes
estratgicas que visam facilitao da relao de troca. Este conjunto de
aes estratgicas engloba as caractersticas e benefcios dos produtos a
serem ofertados, o local onde vai ser entregue, e vendido, o preo praticado
e o plano de comunicao para promoo divulgao, deste produto.
Muito bem! Depois de descrito o plano de marketing, chega a hora da descrio
do plano operacional. Vamos entender melhor o que ele e o que representa?
4.2.2.4 Plano Operacional

Chegamos, assim, quarta seo do plano de negcio: o plano operacional.
Essa etapa diz respeito a como seu negcio funciona. Nela deve constar a
localizao do negcio, o arranjo fsico da empresa tambm conhecido
como layout, ou seja, como ser a distribuio dos setores e equipamentos
na sua empresa.
No plano operacional, tambm necessrio definir a capacidade de produo
do empreendimento, os processos da empresa e a necessidade de pessoal
para o funcionamento do negcio.
Segundo Rosa (2007), o plano operacional dever ser apresentado da
seguinte maneira:
4 Plano operacional
4.1 Layout: dever conter um desenho de como dever ficar o arranjo fsico
de mquinas, equipamentos, mveis etc. Veja imagem de exemplo abaixo:
Exemplo de layout de uma padaria
Fonte: Sebrae MG http://pt.scribd.com/doc/2582205/PLANO-OPERACIONAL , acessado em 02/10/2011
e-Tec Brasil
48
4.2 Capacidade de produo (neste item preciso fazer um comparativo

da capacidade total de produo em relao estrutura organizacional
proposta e o volume de vendas inicial)
4.3 Processos operacionais (descrio dos fluxos de trabalho dos principais
produtos da organizao). Veja exemplo de fabricao de artigos de
vesturio:
Fonte: Sebrae MG http://pt.scribd.com/doc/2582205/PLANO-OPERACIONAL, acessado em 02/10/2011
4.4 Necessidade de pessoal (descrever quais cargos e funes sero

necessrios na organizao e qual nvel de qualificao as pessoas que os
ocuparo devero ter).
Aps ter concludo essa etapa, voc dever determinar a quantidade de
recursos a serem investidos para o empreendimento funcionar. Vamos
conhecer?
4.2.2.5 Plano Financeiro

O investimento da empresa composto basicamente pelos investimentos fixos,
capital de giro e investimentos pr-operacionais. Vamos conhecer cada um deles?
Os investimentos fixos correspondem a todos os bens que devem ser
adquiridos para o bom funcionamento do negcio, que sero utilizados a
longo prazo. Podemos citar as mquinas, equipamentos, utenslios, veculos,
dentre outros.
O capital de giro o total de recursos necessrios para o funcionamento
rotineiro da empresa. Como o prprio nome sugere, o valor necessrio
para fazer a empresa girar.
J os investimentos pr-operacionais referem-se aos gastos necessrios antes
do incio das atividades na empresa, como uma obra.
49
e-Tec Brasil
Alm disso, necessrio ter uma estimativa do faturamento mensal da

empresa, custos de comercializao, de mo de obra, o ponto de equilbrio
a ser alcanado para que a empresa no fique no vermelho, dentre outros.
Segundo Rosa (2007), o modelo do plano financeiro do plano de negcios
dever conter:
5 Plano Financeiro
5.1 Estimativa de investimentos fixos
5.1.1 Mquinas e equipamentos
Descrio
Qtde.
1
2
3
4
5
Valor Unitrio
X
X
X
X
X
Total
=
=
=
=
=
R$
Subtotal A
5.1.2 Mveis e utenslios

Descrio
Qtde.
1
2
3
4
5
Valor Unitrio
X
X
X
X
X
Total
=
=
=
=
=
R$
Subtotal B
5.1.3 Veculos
Descrio
Qtde.
1
2
3
4
5
Valor Unitrio
X
X
X
X
X
=
=
=
=
=
R$
Subtotal C
Total dos investimentos fixos
e-Tec Brasil
50
Total
Subtotal (A+B+C)
R$
5.2 Capital de giro

5.2.1 Estimativa do estoque inicial
Descrio
Qtde.
Valor Unitrio
1
2
3
4
5
Total
X
X
X
X
X
=
=
=
=
=
R$
Total A
5.2.2 Caixa mnimo contas a receber

Prazo mdio de vendas
1
2
3
4
5
A vista
A prazo (1)
A prazo (2)
A prazo (3)
A prazo (4)
Mdia ponderada
em dias
Nmero de dias
X
X
X
X
X
=
=
=
=
=
R$
Total A
5.2.3 Caixa mnimo clculo de prazo mdio de compras

Prazo mdio de compras %
1
A vista
2
A prazo (1)
3
A prazo (2)
4
A prazo (3)
5
A prazo (4)
Total A
Nmero de dias
X
X
X
X
X
Mdia ponderada
=
=
=
=
=
R$
5.2.4 Clculo de necessidade mdia de estoque

Necessidade mdia de estoque
Nmero de dias
5.2.5 Clculo de necessidade lquida de capital de giro em dias

Recursos da empresa fora do seu caixa
1. Contas a receber prazo mdio de vendas
2. Estoques necessidade mdia de estoques
Subtotal 1 (1+2)
Nmero de dias
Recursos de terceiros no caixa da empresa

3. Fornecedores
Subtotal 2 (1+2)
Nmero de dias
Necessidade lquida de capital de giro em dias

(subtotal 1 subtotal 2)
51
e-Tec Brasil
5.2.6 Caixa mnimo resumo

A - Custo fixo mensal (quadro 5.11)
B - Custo varivel mensal
C - Custo total da empresa
D - Custo total dirio (item C 30 dias)
E - Necessidade lquida de capital de giro em dias
(vide resultado do quadro anterior)
Total caixa mnimo (D x E)
5.2.7 Capital de giro resumo

A Estoque inicial
B - Caixa mnimo
Total capital de giro (A + B)
5.3 Investimentos pr-operacionais

Investimentos pr-operacionais
Despesas de legalizao
Obras civis e/ou reformas
Publicidade
Capacitao
...
Outras despesas
TOTAL
R$
5.4 Investimento total (Resumo)
e-Tec Brasil
Descrio dos investimentos

A - Investimentos fixos (quadro 5.1)
B - Capital de giro (quadro 5.2)
C - Investimentos pr-operacionais
Total (A+B+C)
R$
Fonte de Recursos
A Recursos prprios
B Recursos de terceiros
C Outros
Total (A+B+C)
R$
52
100
%
100
5.5 Estimativa de faturamento mensal da empresa

Produto / servio
Qtde. (estimativa
de vendas)
1
2
3
4
5
Valor
Unitrio
X
X
X
X
X
Faturamento
Total
=
=
=
=
=
R$
Total
5.6 Estimativa dos custos

terceirizaes
de matria-prima, materiais diretos e
Materiais / insumos utilizados
Qtde.
1
2
3
4
5
Custo Unitrio
Total
X
X
X
X
X
=
=
=
=
=
R$
Total
Observao: preciso fazer um quadro deste para cada produto/servio

ofertado ao mercado.
5.7 Estimativa de custos de comercializao
Impostos
1
2
3
4
5
Faturamento estimado
(quadro 5.5)
X
X
X
X
X
Subtotal 1
Gastos com vendas (comisses, taxas

de cartes etc.)
1
2
3
4
5
Custo
Total
=
=
=
=
=
R$
%
X
X
X
X
X
Faturamento
estimado
(quadro 5.5)
Subtotal 2
Custo
Total
=
=
=
=
=
R$
Custo de comercializao
(subtotal 1 subtotal 2)
53
e-Tec Brasil
5.8 Apurao do custo do material direto (CMD) e/ou mercadorias vendidas

(CMV)
Estimativa de vendas
(em unidades)
Produto / servio
1
2
3
4
5
Custo unitrio
de aquisio
CMD /
CMV
X
X
X
X
X
=
=
=
=
=
R$
Subtotal 2
5.9 Estimativa do custo com mo de obra

A
Funo
N.
colab.
Salrio
mensal
x
%
encargos
sociais
Subtotal
=
Encagos
sociais
Total
(coluna
D + J)
Total
5.10 Estimativa do custo com depreciao

Ativo Fixos
Valor do
bem (R$)
Vida til
em anos
Depreciao
anual (R$)
Depreciao
mensal (R$)
Mquinas e equipamentos
(quadro 5.1.1)
Mveis e mquinas
(quadro 5.1.2)
Veculos (quadro 5.1.3)
TOTAL
5.11 Estimativa de custos fixos operacionais mensais (itens como aluguel,

condomnio, IPTU, gua, energia eltrica, telefone, combustvel, material
de escritrio, dentre outros)
Descrio
Custo total mensal
Total
e-Tec Brasil
54
5.12 Demonstrativo de resultados

Quadro
5.5
Descrio
A Receita total com vendas
B Custos variveis totais
R$
(-) custos com materiais diretos e/ou

vendidos
5.8
5.7 - Subtotal 1
5.7 - Subtotal 2
5.11
(-) impostos sobre vendas

(-) Gastos com vendas
Subtotal de B
C - Margem de contribuio (A-B)
D (-) Custos fixos totais
E Resultado operacional (lucro/
prejuzo) (C-D)
5.13 Indicadores de viabilidade

5.13.1 Ponto de equilbrio (representa o faturamento que a empresa
deve ter para pagar todos os seus custos em um determinado perodo
de tempo)
Frmula:
PE =
custo fixo total
ndice da margem de contribuio
Onde:
ndice da margem de contribuio =

margem de contribuio(*)
Receita total
* Margem de contribuio = (receita total custo varivel total)
5.13.2 Lucratividade (ndice de lucro da empresa)

Frmula:
Lucro lquido
Lucratividade =
x 100

Receita total
5.13.3 Rentabilidade (mede o percentual de retorno do capital
investido em um determinado perodo de tempo)
Frmula:
Lucro lquido
Rentabilidade =
x 100

Investimento total
55
e-Tec Brasil
5.13.4 Prazo de retorno do investimento (indica o tempo em que o

empreendedor ter o dinheiro investido recuperado)
Frmula:
Prazo de retorno do investimento =

Investimento total
Lucro lquido
Pois bem, feito este cenrio, preciso que o empreendedor construa mais
alguns outros, pois o mercado pode oscilar positiva ou negativamente.
Vamos, ento, ao prximo item que trata deste tema.
4.2.2.6 Construo de Cenrios

Essa etapa diz respeito a uma simulao que deve ser feita prevendo as
situaes diversas do negcio, sejam de instabilidades ou de perodos
otimistas. Em um ms, as vendas podem cair, no outro, elas podem
subir, certo? A partir desse cenrio, necessrio prever aes corretivas e
preventivas. O importante sempre ter um plano alternativo.
Para isso, voc deve copiar os quadros do item 4.2.2.5 da aula (plano
financeiro) e remontar levando em considerao um cenrio otimista e um
pessimista para ver como seu empreendimento se comportar.
preciso especial ateno ao cenrio pessimista, visto que pode ocorrer
de se mostrar invivel ao negcio que voc pretende realizar. Dentro desta
situao, voc deve descrever e propor aes corretivas para buscar a
viabilidade, mesmo num cenrio supostamente de inviabilidade.
4.2.2.7 Avaliao Estratgica

Vamos conhecer agora um poderoso instrumento para anlise estratgica
de mercado: a anlise de SWOT uma expresso oriunda do idioma ingls,
tambm conhecida como matriz FOFA. A sigla seria justamente os aspectos
avaliados do negcio, em portugus: Strengths (Foras), Weaknesses
(Fraquezas), Opportunities (Oportunidades), e Threats (Ameaas).
As foras e fraquezas so consideradas como fatores internos, visto estarem
sob a governabilidade da organizao. Elas dizem respeito ao poder de
deciso dos lderes, da capacitao do quadro funcional, da comunicao,
da manuteno predial e de equipamentos, da estrutura fsica, dos mtodos
de gesto, dos processos organizacionais etc., ou seja, de tudo aquilo que
depende de fatores de dentro da organizao.
J as oportunidades e ameaas so consideradas como fatores externos, por
advirem de decises governamentais, acordos sindicais, novas tecnologias, dentre
outros, ou seja, de decises das quais a organizao no tem controle direto.
e-Tec Brasil
56
Assim, a organizao tem que ter claro quais so esses fatores para poderem
potencializar os pontos fortes e aproveitar as oportunidades. Junto a isso,
deve buscar aes estratgicas de melhoria dos pontos fracos e se preparar
e tentar minimizar os efeitos das ameaas.
O quadro pode ser descrito assim:
Fatores positivos
Fatores negativos
Fatores externos
Oportunidades:
Ameaas:
Fatores Internos
Pontos fortes:
Pontos fracos:
Essa matriz lhe permitir avaliar aspectos favorveis e desfavorveis do

mercado. Ento, na hora de fazer essa anlise, faa uso de suas foras,
aproveite as oportunidades, acabe com as fraquezas e procure evitar as
ameaas.
4.2.2.8 Avaliao do Plano de Negcios

Chegamos ltima seo do plano de negcios. Aps ter feito todo o
planejamento, chegou a hora de avaliar se, realmente, vale a pena abrir o
negcio. isso mesmo! Pode ser que, depois de todo esse trabalho, voc
conclua que a ideia de seu empreendimento no vivel. Dessa forma, ser
necessrio planejar novamente seu negcio.
Assim, faa uma breve descrio da avaliao final, mostrando a viabilidade
(ou no) e em quais aspectos sua deciso est pautada.
O plano de negcio no uma garantia de sucesso, mas, indubitavelmente,
vai ajud-lo a tomar decises mais precisas.
Resumo
Durante nosso encontro, voc conheceu a segunda fase do processo
empreendedor para criao de novos negcios: o plano de negcio,
levantamento que pode auxiliar, e muito, o estudo sobre a viabilidade de
abrir um novo empreendimento.
Baseado em informaes colhidas no mercado, esse documento possui
basicamente oito sees: sumrio executivo, anlise de mercado, plano de
marketing, plano operacional, plano financeiro, construo de cenrios,
57
e-Tec Brasil
anlise estratgica e a avaliao do plano. Aps a construo de cada uma

delas, possvel decidir com mais preciso se a ideia do negcio boa ou no.
Sugerimos aqui informaes bsicas que devem estar contidas nesse
documento. claro que a sua estrutura pode variar de acordo com o projeto
que voc quer desenvolver. O importante mant-lo sempre atualizado,
pois, afinal, o mercado est em constante mudana, no ?
Vamos exercitar? Em sua opinio, existe algum dos itens do plano de
negcios apresentado durante nossa aula, que seja mais importante do que
o outro? Justifique sua resposta.
Ol, chegamos ao final de mais aula. Neste momento, importante que voc
reflita, sobre como esta sendo o seu desenvolvimento no curso. Na prxima
aula, voc conhecer dicas para captar recursos para seu negcio. Ento,
realize as atividades propostas e continue seus estudos empreendedores.
e-Tec Brasil
58

Determinao e Captao de Recursos
Objetivos:
Refletir sobre os recursos necessrios para abrir um negcio;
identificar fontes de recursos de financiamento existentes no
Brasil; e
adotar os cuidados bsicos na aquisio de um financiamento.
5.1 Introduo
Ol, caro estudante !
Estamos iniciando a nossa quinta aula do componente curricular de
empreendedorismo. No encontro anterior, voc conheceu a ferramenta Plano
de Negcio, um poderoso instrumento que permite realizar um estudo sobre
a viabilidade de implantar empreendimentos, alm do planejamento detalhado
de como ele acontecer, lembra? Na oportunidade, apresentamos a voc as
etapas e itens que compem esse planejamento.
Nessa aula, trataremos da terceira fase do processo empreendedor: a
determinao e captao de recursos necessrios para a montagem do
negcio e a manuteno de sua sustentabilidade. Aqui, voc conhecer
algumas atividades financeiras que podem determinar o fracasso ou o
sucesso de seu empreendimento, vamos l?
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
59
e-Tec Brasil
5.2 Quais so os recursos que

sua empresa precisa?
Segundo Rodriguez (2005), podemos dizer que gesto a arte de aglutinar,
coordenar, fazer funcionar junto e de forma harmoniosa os diferentes
recursos, equipamentos, tecnologia e materiais, capital e pessoas, visando a
atingir lucros e /ou cumprir uma papel social.
A etapa de determinao dos recursos necessrios para a abertura do
negcio uma consequncia daquilo que foi planejado no plano de
negcios. Voc se lembra que logo no incio do plano, no sumrio executivo,
preciso descrever quais sero os principais produtos ou servios do seu
empreendimento?
Logo em seguida, j na etapa de planejamento de marketing, necessrio
escrever a estrutura de comercializao, lembra-se? E na hora de fazer o
planejamento financeiro, preciso descrever os equipamentos, mquinas,
utenslios, veculos, pessoas e tudo aquilo necessrio para o bom
funcionamento do negcio. Tudo isso so recursos, que, como vimos acima,
podem ser financeiros ou no.
Vamos exercitar? Pense numa pequena padaria, aquela que tem bem
prximo de sua casa. Liste pelo menos quatro recursos necessrios para que
ela funcione em perfeita harmonia.
Harmonia, aqui, significa a juno dos diferentes, mas com o objetivo em comum.
1.______________________________________________________________
2.______________________________________________________________
3.______________________________________________________________
4.______________________________________________________________
Voc pode ter listado um forno, para assar os pes, uma geladeira, para
manter produtos como leite, iogurte, manteiga, dentre outros; uma prateleira,
para expor os produtos, um balco, para atender os clientes, enfim.
Viu como at mesmo um pequeno negcio requer um investimento razovel?
Nem sempre o empreendedor dispe de economias pessoais para adquirir
todo esse aparato, sendo necessrio recorrer a bancos, famlia, amigos ou
instituies financiadoras.
e-Tec Brasil
60
Dica: Ao abrir um novo negcio, considere a possibilidade de

terceirizar algumas atividades, pois isso reduzir a necessidade
de compra de mquinas e equipamentos. Por exemplo, se voc
deseja abrir uma lanchonete, alguns salgados no precisam ser
de fabricao sua, podem ser de outro fornecedor. Dessa forma,
no necessrio um nmero grande de fornalhas e outros
equipamentos.
5.3 Captao de Recursos financeiros

5.3.1 Fontes de Financiamento
Voc se lembra do filme Alice
no Pas das Maravilhas? Em
determinado
momento,
a
personagem se perde em uma
encruzilhada e pergunta ao
coelho por qual estrada ela
deveria seguir.
O coelho questionou-a sobre
aonde ela gostaria de ir, mas ela
Fonte: www.lovenutella.tumblr.com
disse que no sabia. O coelho
logo respondeu: Ento, qualquer estrada serve!
Assim acontece tambm quando estamos procurando recursos. Se no
sabemos onde queremos chegar, difcil encontrar parcerias para o negcio.
Para captar recursos, preciso saber onde eles esto. O plano de negcios
a principal ferramenta do empreendedor na busca pelo capital. a partir
dele que os investidores decidiro ou no pelo investimento na empresa.
Conhea algumas fontes de financiamento no pas:
- Economia pessoal, famlia e amigos: o tipo de financiamento mais
comum, geralmente conseguido atravs de fatores pessoais e ambientais.
Esse o nico caso em que a amizade e a confiana valero mais do que um
plano de negcios. Porm, agora que voc j sabe a importncia do plano
de negcios para um empreendimento, quando amigos ou parentes vierem
a voc para propor uma parceria, voc no deve entrar sem que tenha um
plano de negcio construdo.
- Banco do Brasil: O Banco do Brasil oferece linhas de financiamento nas
quais o empresrio encontra condies de mercado para instalar, ampliar ou
modernizar seu empreendimento.
Aula 5 - O Processo Empreendedor: Determinao e Captao de Recursos
61
www.bb.com.br
e-Tec Brasil
www.bndes.gov.br
www.caixa.gov.br
Glossrio
Sine qua non
Expresso latina que
indica alguma coisa que
indispensvel, sem
a qual no possvel
aquilo a que se refere
- BNDES Banco de Desenvolvimento Sustentvel: o objetivo maior

financiar empreendimentos que priorizem o desenvolvimento, como a
criao de empregos.
- Agncias de Fomento: so rgos com caractersticas especiais de
atuao limitada, com o objetivo de realizar uma intermediao financeira
voltada para a concesso de crditos de mdio e longo prazo.
- CEF - Caixa Econmica Federal: pequenas, mdias ou grandes empresas
contam com uma variedade de opes de emprstimos, com diferentes
finalidades, para criar, ampliar ou modernizar seu empreendimento.
- Banco do Povo: o banco do povo ajuda a quem possui ou quer montar o
seu prprio negcio, com o objetivo de atender pequenos empreendedores,
formais ou informais, que, de um modo geral, no tm acesso ao crdito,
porque no podem corresponder s exigncias burocrticas do mercado.
- CEAPE Centro de Apoio aos Pequenos Empreendimentos: uma
organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico, criada para apoiar
financeiramente os microempreendedores, atravs da prestao de
informaes gerenciais e facilidades em emprstimos para capital de giro.
Para todos esses agentes financeiros, um plano de negcios bem elaborado
condio sine qua non para se iniciar a negociao.
5.3.2 Cuidados ao Solicitar um Financiamento

Lembre-se que nem pessoas, nem bancos e instituies emprestam dinheiro
apenas por emprestar, pelo simples fato de o terem sobrando, certo? E, para
definir onde buscar recursos, veja abaixo algumas dicas.
Procure uma fonte segura para realizar seu financiamento.
Na abertura de um negcio, sempre deve ser aplicada uma parcela de
recurso prprio.
Planeje o pagamento de seu emprstimo e no se esquea de analisar a
taxa de juros, prazo para pagamento e o limite financivel.
Verifique a qualidade dos servios prestados.
Nunca adquira um financiamento que voc no d conta de pagar.
Fique atento para as garantias expostas em seu favor.
preciso especial ateno s taxas de juros, visto que elas podem comprometer
os resultados da organizao quando no bem avaliadas.
e-Tec Brasil
62
5.4 Recursos Materiais

Como vimos no incio da aula, trs so os tipos de recursos de que
precisamos para que tenhamos uma gesto harmnica e de qualidade.
J estudamos os recursos financeiros, ou seja, o capital. Mas, alm do
dinheiro, preciso que tenhamos materiais de qualidade, equipamentos
modernos e que detenhamos tecnologia para desenvolver eficazmente o
nosso trabalho.
A fase de definio desses itens de suma importncia para os resultados
esperados, visto que um investimento em equipamentos desatualizados
pode colocar a organizao em rpida desvantagem junto a seus
concorrentes, muitas vezes at inviabilizando o negcio. Por outro lado,
muitos investem em equipamentos de ltima gerao, mas que no so
os que traro o maior custo-benefcio a mdio prazo para a empresa,
empregando e imobilizando capital desnecessrio e que far falta em
outros itens de igual importncia para o negcio.
Quanto aos materiais utilizados para a elaborao dos produtos
organizacionais, preciso entender a necessidade do cliente e, a partir
da, definir a qualidade pretendida para estes produtos. Quando falamos
em qualidade, temos, ao menos, trs variveis importantes: a qualidade
pretendida, o tempo e o custo de produo. A escolha dos materiais deve
ser estratgica, levando em considerao a melhor relao entre essas
trs variveis.
O tempo e o custo de produo devem-se adaptar qualidade esperada e
no o inverso.
O mesmo raciocnio vale para as tecnologias utilizadas pela organizao.
No momento da eleio dos tipos de softwares e equipamentos de
informtica a serem utilizados, preciso ter as estratgias adotadas, os
objetivos pretendidos e as metas a serem alcanadas, como base para a
escolha. Outra coisa a ser considerada a previso de tempo em que ter
utilidade, comparada com o investimento a ser realizado.
Assim, fica claro ser necessria muita pesquisa sobre qual o melhor tipo
de equipamento, tecnologia e matrias que mais se adaptam quilo
que pretenso de resultados da organizao. A elaborao do Plano
de Negcios de suma importncia, tambm, neste aspecto, pois nos
possibilita ver o mapeamento do negcio e das necessidades dos possveis
clientes, do pblico-alvo.
63
e-Tec Brasil
5.5 Recursos Humanos

Falar em recursos humanos, para muitas pessoas, causa estranheza. Alguns
autores no aceitam o termo, pois dizem que pessoas no so recursos.
Precisamos entender os significados das palavras para que tenhamos uma
anlise mais clara e palpvel da realidade. Segundo o dicionrio Houaiss (2009),
a palavra recursos vem do latim recursus e quer dizer possibilidade de voltar.
As organizaes so instituies que possibilitam, atravs de seus produtos e
servios, satisfazer necessidades e desejos de pessoas que precisam daquilo que
ela produz. Sabendo que isso s acontece quando determinado conhecimento
posto em prtica e,entendendo que esse conhecimento posto em prtica
o mesmo que a devoluo s pessoas daquilo que se aprendeu, podemos,
ento, dizer que recurso, dentro das organizaes, aquilo que auxilia a
atingir resultados, seja da organizao, seja o esperado pelos clientes, ou seja,
faz voltar, em prol do outro, um conhecimento, uma expertise.
Ainda, segundo o dicionrio, recurso significa meio, aptido, dom, talento. Como
sabemos que 80% dos resultados das organizaes, hoje em dia, dependem da
atuao das pessoas, no h porque no considerar recursos humanos (meios
de se atingir resultados, aptides, dons, talentos) como uso correto.
Na verdade, o que incomoda certos autores o outro sinnimo de recursos,
que insumos. Pessoas, efetivamente, no so INSUMOS, mas so o principal
MEIO pelo qual as organizaes conseguiro atingir aquilo que esperam,
satisfazendo, ao mesmo tempo, as necessidades de seus clientes.
Assim como se faz com o capital e com os materiais, equipamentos e
tecnologias, preciso que a escolha das pessoas e o trabalho dentro
das organizaes sejam realizados levando em conta as estratgias
organizacionais. Para isso, segundo CHIAVENATO (2004), seis fatores devem
ser levados em considerao. So eles:
Como agregar as pessoas incluem-se, aqui, estratgias de
recrutamento (como buscar profissionais no mercado), seleo (como
escolher o melhor profissional dentro do perfil necessrio para cada
cargo) e, ainda, como fazer esse profissional ser includo profissional e
socialmente dentro do dia a dia da organizao;
Aplicar pessoas para que saibamos o que se tem que fazer, preciso
saber o que se quer fazer. Assim, necessrio que se tenha um objetivo
definido. A partir da, faz-se o desenho dos cargos, definem-se os perfis
necessrios para que se possa estruturar os esforos. Com o objetivo e
esforos estruturados, ou seja, cada um sabendo o que se espera dele, a
avaliao de desempenho pode ser realizada.
e-Tec Brasil
64
Recompensar pessoas obviamente a organizao no precisa pagar

os melhores salrios, mas deve pagar dentro daquilo que o mercado
espera. Estratgias de endomarketing, tambm, so importantes dentro
deste contexto.
Um plano de benefcios bem elaborado e executado, como plano
de sade, vale- alimentao, participao nos lucros, so estratgias
que trazem melhores resultados para o todo organizacional. Dentro
desta linha, no nos podemos esquecer do reconhecimento aos bons
trabalhos. Elogios sinceros so fundamentais para o ser humano se
perceber como importante dentro de um grupo, e, quando aplicado com
correo e sem exageros, so motivadores de bons resultados futuros.
Desenvolver pessoas Quando traamos polticas de desempenho e,
para visualizar os resultados, avaliamos os colaboradores e o foco no
pode ser outro seno o desenvolvimento dessas pessoas para a melhoria
dos resultados. As avaliaes devem ser o insumo para as polticas
de capacitao, de educao corporativa. Empresas sem polticas de
desenvolvimento de seu quadro correm o risco de passar por problemas
de mo de obra, podendo, inclusive, chegar a um colapso de produo
ou de capacidade de gerar resultados dentro de situaes no esperadas
(fato que vem acontecendo com mais frequncia, atualmente).
Glossrio
Endomarketing
significa marketing institucional
interno; conjunto de estratgias
e aes de marketing
institucional voltadas para o
pblico interno (empregados,
revendedores, acionistas etc.)
Acesse o site: http://www.coltri.

com.br/noticias/artigos_view3.
asp?cod=267 e leia o artigo
Por que reconhecer o outro
incomoda tanto?.
Manter pessoas Este quesito est diretamente ligado aos outros,

visto que, quando a seleo ocorre da melhor maneira para os dois
lados, a pessoa tende a ficar mais no posto, por ser feliz naquilo que
faz. Quando recebem capacitao constante, so bem remuneradas
e a organizao possui uma poltica de benefcios adequada, alm do
reconhecimento do trabalho por parte da liderana, as pessoas tendem
a no desejarem trocar de empresa.
Monitorar pessoas as organizaes precisam garantir que os esforos
sejam efetivamente estruturados. No se pode permitir que as pessoas
exeram atividades que fujam ao cunho estratgico da organizao.
preciso entender o trabalho de cada rea e monitorar para que ele seja
efetivamente realizado para que as metas sejam cumpridas. O foco,
aqui, ajudar as pessoas a realizarem aquilo que precisam fazer e no
ficar controlando se esto trabalhando ou no.
Desta forma, to importante quanto os outros dois recursos, preciso ter
um planejamento estratgico de recursos humanos, escolhendo certo,
potencializando os dons e talentos, recompensando, capacitando sempre,
criando polticas de reteno destes talentos e desenvolvendo estratgias de
trabalho que auxiliem as pessoas a buscarem uma melhor organizao de
seu tempo em prol dos resultados pretendidos pela organizao.
65
e-Tec Brasil
Resumo
Caro estudante, estamos chegando ao final de nossa quinta aula. Durante
esse encontro, voc teve a oportunidade de conhecer a terceira fase do
processo empreendedor do empreendedorismo de negcios a determinao
e captao de recursos.
Essa fase faz um levantamento dos tipos de recursos que voc dever
ter quando prope abrir um novo negcio: quais so as mquinas, os
equipamentos, a captao e a utilizao do capital e as pessoas.
Muitas vezes, o empreendedor precisa recorrer a recursos financeiros de
terceiros para consolidar o sonho do empreendimento e a, para ir fonte
certa, necessrio saber aonde se quer chegar.
Existem vrias instituies governamentais e no-governamentais, bancos,
incubadoras que disponibilizam recursos para a realizao do sonho daquele
que deseja ser o dono do seu prprio negcio.
Quanto aos materiais, equipamentos e tecnologia, devem ser eleitos dentro
das estratgias da organizao, assim como a organizao de pessoas, no
que diz respeito a agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e
monitorar pessoas.
Quero lembrar que, embora as fases do processo empreendedor sejam
apresentadas de forma sequencial, nenhuma delas precisa, necessariamente,
ser completamente concluda para iniciar a outra.
Agora que voc fez a leitura desse encontro, realize as atividades propostas
e continue com os estudos. E no se esquea de socializar suas dvidas com
os colegas de curso.
Faa uma pesquisa sobre qualquer uma das fontes de financiamento
apresentadas no decorrer de nossa aula. Procure apresentar as vantagens,
critrios para aprovao do financiamento, documentao necessria,
taxa de juros, prazos para pagamento e outras informaes que julga
pertinentes. Em seguida, elabore uma proposta de financiamento como se
voc estivesse tentando fechar o negcio com o seu cliente. O seu cliente
ser o seu colega de curso. Aps realizar a atividade, envie para a pessoa
que o seu tutor indicar e tente fechar o negcio com ele. Relate aqui suas
impresses sobre a atividade.
e-Tec Brasil
66
Ol! com imensa alegria que estamos avanando para mais uma etapa do
curso. Imagino que voc deve esta tendo muitas ideias empreendedoras.
Na prxima aula, estudaremos sobre a quarta fase do processo do
empreendedorismo de negcios: a gesto da empresa criada.
At a prxima aula!
67
e-Tec Brasil

Gesto da Empresa
Objetivos:
Distinguir os aspectos relevantes para a gesto de uma
empresa;
diferenciar os tipos de liderana;
compreender os conceitos de departamento e processos; e
identificar a importncia do controle como funo da
administrao.
6.1 Introduo
Ol, prezado estudante!
Seja bem-vindo ao nosso sexto encontro no qual conheceremos a ltima
fase do processo empreendedor na construo de novos negcios. Depois de
ter identificado e avaliado as oportunidades, montado o plano de negcios
e captado e estruturado os recursos para o empreendimento, chegou a hora
de fazer a gesto do novo negcio.
A gesto de uma empresa um desafio, pois, alm de todos os recursos
financeiros, necessria uma boa equipe. Curioso para conhecer algumas
tcnicas que podero ajudar nessa empreitada? Ento, vamos navegar nesse
mundo dos negcios!!!
6.2 Gesto
Para iniciar o nosso assunto, voc saberia conceituar a palavra gesto?
Marque nos quadrados abaixo aquilo que caracterize a palavra gesto:
Administrao
Direo
Coordenao
Controle
Planejamento
69
e-Tec Brasil
Se voc marcou todas as opes, parabns! Gesto significa isso e muito

mais. Gerir, assim como administrar, pode envolver pessoas, empresas,
produtos, clientes. A gesto busca controlar, com eficincia, aquilo que foi
planejado. Pense, por exemplo, em seu plano de negcios.
Voc teve que planejar como seria feita a comercializao de seu produto,
qual seria o retorno de seu investimento, sua taxa de lucro. Agora, preciso
trabalhar para garantir que tudo saia conforme o que foi previsto.
Ter um plano contribui para diminuir os riscos do empreendimento. Vamos
conhecer alguns elementos que contribuem para o sucesso da gesto?
Observe os itens abaixo.
6.2.1 Custos e Formao de Preo

Existem trs atividades financeiras que servem para avaliao dos executivos
ao analisarem um negcio: o lucro, o fluxo de caixa e a sade financeira.
O lucro refere-se ao retorno positivo de algum investimento. Genericamente,
representado pela expresso L = R C D, que significa que lucro igual
a receita (R), menos os custos (C), menos as despesas (D). O objetivo do
empresrio obter lucro e, para isso, ele precisa recuperar todos os gastos e
ainda sobrar dinheiro.
Voc conhece os conceitos de custos, receitas e despesas? As receitas
so as entradas monetrias que ocorrem em uma empresa, quando um
produto vendido. As despesas so os gastos feitos para gerao da
receita. O salrio de um vendedor uma despesa. J os custos so os
valores gastos com bens e servios para a produo de bens e servios,
entendeu?
O fluxo de caixa a movimentao do montante recebido e gasto por
uma empresa, em um determinado perodo, uma ferramenta que tem o
objetivo de mostrar ao empresrio a movimentao diria de seus recursos
financeiros.
J a sade financeira do empreendimento avalia a capacidade financeira
que a empresa possui para satisfazer compromissos de pagamentos de
dvidas.
O sucesso de um empreendimento depender da harmonia desses trs
elementos. claro que o alcance dos objetivos financeiros est sujeito ao
bom desempenho de todas as funes gerenciais.
A formao do preo de venda de um produto um fator determinante de
sobrevivncia da explorao da atividade.
e-Tec Brasil
70
6.2.2 Liderana
A liderana um fenmeno de influncia interpessoal que designa a
capacidade de levar uma pessoa a realizar objetivos propostos em uma
determinada situao. O conceito de liderana diferente do conceito de
chefia. Voc saberia diferenciar?
O chefe aquele que dispe de autoridade formal, mediante os deveres
do cargo, e utiliza do poder para fazer com que os outros cumpram seus
objetivos ou os objetivos da organizao.
J o lder, mesmo que no disponha de uma autoridade formal, seguido,
respeitado e obedecido, por meio de sua habilidade de influenciar as pessoas
para trabalharem, entusiasticamente, em prol de objetivos que sejam para o
bem de todos.
claro que cada um tem um jeito de liderar sua equipe. Por isso, o nosso
prximo assunto ser conhecer os estilos de liderana. Preparado?
6.2.2.1 Os Estilos de Liderana

Existem algumas teorias que estudam a liderana em termos de estilos e
comportamentos do lder em relao ao liderado, referindo-se quilo que o lder
faz. Chiavenato (2003) aponta trs estilos de liderana. Vamos conhec-los?
6.2.2.2 Liderana Autocrtica

Tambm conhecido como liderana autoritria. Esse o famoso lder
conhecido como centralizador. aquele que fixa as diretrizes em si mesmo,
sem dar oportunidade a qualquer participao do grupo. Esse tipo de
liderana tem seu foco na realizao de tarefas.
6.2.2.3 Liderana Liberal

O lder liberal aquele que delega as decises ao grupo, deixando-os
completamente vontade. Nesse tipo de liderana, no h participao
do lder. Ele apresenta apenas informaes ao grupo, porm, quando
solicitado. As ferramentas de controle no existem nesse contexto e,
consequentemente, a produo do grupo baixa.
6.2.2. 4. Liderana Democrtica

O lder democrtico aquele que debate as diretrizes decididas pelo grupo e
procura ser um membro que faz parte da equipe como qualquer outro. O lder
conduz e orienta o grupo, incentivando a participao de todos. Acabam sendo
desenvolvidas relaes cordiais de amizade e respeito de um com o outro.
Aula 6 - O Processo Empreendedor: Gesto da Empresa
71
e-Tec Brasil
Desta forma, como vimos nas definies acima, nenhuma das trs formas
apresentadas so, efetiva e essencialmente, definies de liderana.
Como o lder influencia as pessoas a atingirem objetivos comuns, ele deve
ter foco no resultado e, ao mesmo tempo, entender que no pode atingilo a qualquer custo. preciso levar em considerao a capacidade que
cada um possui naquele momento. Ao mesmo tempo, deve auxiliar na
constante evoluo de cada um para que todos consigam trazer melhorias
nos seus processos de trabalho. O lder no impe. Quem o faz chefe.
O lder no pode participar do grupo, apenas conduzindo as discusses.
O lder no pode deixar que a maioria vena. Nem sempre a maioria
est com a razo. O lder ouve a todos, processa as informaes que
recebeu e toma decises. E assim deve ser, pois quando algo d errado,
no cabe ao lder condenar a sua equipe. O lder sempre o responsvel
pelos resultados do trabalho da equipe. Quando os resultados so ruins
porque houve falha em qualquer um (ou em muitos ou mesmo em
todos) dos recursos. O lder, essencialmente, o guardio da misso
da organizao. No pode permitir que decises sejam tomadas em
contraponto ao que a organizao se comprometeu a fazer (a menos
que a misso seja alterada).
Pois bem, um gestor, tambm, um lder do empreendimento. O
sucesso da gesto depender da forma como a equipe e os processos
so conduzidos. A primeira escolha a se fazer se o gestor quer
ser um lder ou no. Lderes costumam ter bons resultados, por
serem confiveis. A gesto, simplificadamente, a organizao e
acompanhamento do caminho entre o onde se est e aonde se quer
chegar. O lder tem isso como foco e ajuda as pessoas a fazerem este
caminho por vontade prpria.
6.2.3 Departamentos e Processos de uma

Organizao
Logo que uma empresa foi planejada, preciso ter desenhado quais sero os
departamentos e processos necessrios ao desenvolvimento das atividades.
O departamento designa uma rea, uma diviso ou segmento dentro de uma
organizao. Na verdade, a palavra departamento um termo genrico.
Podem ser empregadas as palavras seo, rea, diviso, dentre outras.
A departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes
organizaes e est relacionada com a complexidade das operaes. Veja
o exemplo abaixo. A empresa, alm de uma diretoria, possui mais quatro
departamentos:
e-Tec Brasil
72
Diretor Geral
Gerncia
Financeira
Gerncia
de Produo
Gerncia
de Marqueting
Gerncia
de RH
claro que, se estivermos tratando de um pequeno empreendimento, os

departamentos no se manifestaro sob uma forma fsica, mas isso no
significa que as atividades relacionadas a ele no devero existir.
Pense, por exemplo, em uma pequena loja de roupas. Mesmo que no exista
um departamento para compras, um para cadastro de clientes e um para
contas a pagar e receber, todas essas atividades devero existir.
Os processos referem-se a uma sequncia de atos que visam a produzir um
resultado. As empresas so conjuntos de processos e vivem continuamente
pela busca de suas otimizaes. Processos existem em todo e qualquer
tipo de empreendimento, independentemente do tipo ou segmento. Um
processo pode ser de produo, venda, atendimento; enfim, ele ser definido
de acordo com o tipo de atividade que est sendo desenvolvida.
O item 4.2.2.4 (plano operacional) possui uma ilustrao de um macroprocesso
de produo txtil.
6.2.4 Sistemas de Controle

Do que voc lembra quando pensa na palavra controle? Muitas pessoas
analisam essa palavra apenas como uma funo de regulao, coercitiva
e restritiva. Estamos tratando aqui do controle como uma funo
administrativa. Para que o controle acontea, importante que as outras
funes da administrao tenham acontecido. Voc se lembra do componente
curricular de Introduo Administrao, quando estudamos sobre as
quatro funes da administrao? O controle a quarta funo e assegura
que aquilo que foi planejamento, organizado e dirigido saia conforme os
objetivos pr-estabelecidos, na medida do possvel.
Glossrio
Coercitivo
aquilo que realizado atravs
da fora, da imposio.
Vimos, tambm, que ele aparece como o sexto item da poltica de pessoas,
na aula 5 e que, tambm l, no tem conotao de coero, muito pelo
contrrio, mas de saber o que se est fazendo para garantir que (e auxiliar
para que) os resultados pretendidos sejam alcanados.
73
e-Tec Brasil
Segundo Chiavenato (2003), o controle composto por quatro fases:

o estabelecimento de padres ou critrios;
observao do desempenho;
comparao do desempenho com o padro estabelecido; e
ao corretiva.
Como vimos na aula 5, os padres devem estar vinculados, essencialmente,
qualidade, tempo e custo de produo. Todo o resto decorre destas trs
variveis. Para controlar um desempenho, necessrio conhecer algo a
respeito dele. Toda atividade proporciona algum tipo de variao e, por isso,
importante determinar os limites dentro dos quais essa variao poder ser
aceita e corrigi-la para que as operaes sejam normalizadas.
Glossrio
Desempenho
significa recuperar,
resgatar o que havia sido
empenhado. Empenho
o que mesmo que
penhor, que significa
promessa. Assim,
desempenhar resgatar
a promessa de fazer o
que tem que ser feito,
cumprir o prometido.
Desta forma, fica claro que no possvel cobrar desempenho sem se

saber o que se espera do trabalho, pois, sem essa informao, no possvel
realizar o empenho. Assim, em se tendo o padro estabelecido, o empenho
definido, pode-se comparar o desempenho com o padro. Quando o
resultado se afasta das variaes esperadas, realizam-se as aes corretivas.
Com esses resultados em mos, o lder pode auxiliar sua equipe a melhorar,
a buscar os melhores resultados.
Todos os aspectos trabalhados na aula de hoje contribuem para o sucesso
da gesto. papel do empreendedor alcanar um equilbrio entre cada um
deles. Essa no uma tarefa muito fcil, no um trabalho que pode ser
realizado isoladamente. O resultado de uma boa gesto a unio de todos
os esforos dentro da organizao.
Resumo
Chegamos ao final de mais uma aula. Nos estudos desse encontro,
voc conheceu alguns aspectos relevantes para a gesto de um novo
empreendimento.
Alm de uma boa liderana, necessrio estabelecer o valor de seu produto,
definir processos para a realizao de cada atividade e estabelecer sistemas
de controle que permitam monitorar se tudo ocorre conforme o que foi
planejado.
e-Tec Brasil
74
Agora que voc conheceu os tipos de liderana, vamos realizar uma
atividade? Identifique nas frases abaixo o lder que melhor se enquadra em
cada uma das personagens:
a) Andr Gestor de Pessoas de uma grande empresa do ramo alimentcio
era um profissional muito amigvel. Antes de uma reunio, definia os
assuntos a serem tratados junto com a equipe e todos tinham o privilgio de
participar das decises.
b) Mariana Gerente de Marketing de uma empresa de telefonia

agendava reunies com o grupo de vendedores, definia as regras e apenas
as repassava, no podendo negociar praticamente nada do que j havia sido
definido anteriormente.
c) Ricardo Diretor Financeiro de uma empresa de softwares sempre

delegava a responsabilidade de realizar reunies ao coordenador do setor.
Dificilmente conseguia participar de alguma delas. As decises eram tomadas
pelo grupo e informadas a ele.
Agora, escolha qualquer um dos lderes e descreva como deveriam,

efetivamente, agir para que sejam identificados como um lder pleno.
Caro estudante:
Em nossa prxima aula, estudaremos os aspectos legais para abrir o
empreendimento e formalizar o negcio. Ento, realize as atividades
propostas e siga em frente com seus estudos.
75
e-Tec Brasil
Objetivos:
utilizar os passos para a formalizao de um negcio; e
identificar a importncia de negcios formalizados para
a economia do pas.
7.1 Introduo
Contagem regressiva: 5,4, 3, 2, 1... Seja bem-vindo, caro estudante, nossa
stima aula do componente curricular de Empreendedorismo.
No encontro passado, fechamos o processo empreendedor na conquista
por novos negcios e conhecemos a ltima fase do processo empreendedor
na construo de novos negcios.
Nessa aula, aprenderemos como formalizar o seu negcio. A essa altura voc
j deve ter feito uma reflexo da importncia do trabalho dos empreendedores
para a economia do pas. Pode at ser que tenha descoberto em voc
alguma capacidade ou inteno de ter seu prprio negcio. importante
que, caso tenha interesse em fazer parte desse grupo, aprofunde mais seus
conhecimentos sobre esse tema. Quem sabe, logo, poder ter uma empresa
aberta em seu nome?
Por falar em abrir um negcio, antes de iniciar qualquer atividade
relacionada a ele, necessrio formaliz-lo! isso que aprenderemos no
decorrer desse estudo: Como Formalizar a sua Empresa. Preparado?
Ento, pegue uma caneta e um caderno e no perca nenhuma
informao. Para nos ajudar a entender esse conceito, contaremos com
a participao de duas personagens nessa aula. A senhorita Alessandra e
o professor Carlos. Vamos conhecer a estria de Alessandra, conhecida
na faculdade por Al.
77
e-Tec Brasil
7.2 O Caso
Alessandra era aluna do curso de Administrao. Carlos era seu professor da
disciplina de Empreendedorismo e j havia ministrado outros componentes
para a turma dela. Desde o incio de seu curso, a garota juntava dinheiro
com as vendas de conjuntos de calcinha e suti, que vendia para as colegas
de turma. Os conjuntos eram fabricados por ela, sua me e sua irm.
Alessandra era uma menina muito comunicativa e os produtos que vendia
eram realmente de boa qualidade. No dava para quem queria.
Certo dia, Alessandra, depois de uma conversa com sua famlia, resolveu
procurar seu professor para buscar mais informaes a respeito do processo
de formalizao do seu negcio. Alessandra estava muita interessada em
abrir a Arte e Mulher uma loja de lingerie onde venderia seus produtos.
- Mas que boa iniciativa, Al! Sempre achei que voc tinha esse perfil de
empreendedora, disse o professor Carlos.
- Pois, professor! Os nossos estudos desse componente me motivaram
ainda mais, respondeu a menina.
- Ento! Vamos aprender agora, alguns passos que a ajudaro a transformar
a Arte e Mulher em um verdadeiro empreendimento. Sente-se, Al, vamos
comear a conversar.
7.3 Passos para Formalizar seu Negcio

7.3.1 Registro de Pessoa Jurdica
O primeiro passo para formalizar um negcio, buscar o registro de pessoa
jurdica. Quando falamos de pessoa jurdica, nos referimos empresa.
O registro legal de uma organizao, pode ser tirado na Junta Comercial do
estado ou no Cartrio de Registro de Pessoa Jurdica.
- Professor, esse registro como se fosse a carteira de identidade de uma
pessoa?
- Isso mesmo! A partir desse registro, a empresa existe oficialmente, mas
no quer dizer que voc j possa oper-la. preciso, antes, apresentar uma
srie de documentos necessrios para registro da empresa: a certido de
uso do solo, o contrato social e os documentos de cada scio. A certido
de uso do solo a autorizao do exerccio da atividade econmica no local
pretendido. O contrato um documento no qual sero definidos o interesse
das partes, os objetivos da empresa e o aspecto societrio (se for o caso) e a
maneira de integralizao das cotas.
e-Tec Brasil
78
Ainda, na junta comercial ou no cartrio, necessrio verificar se no h

outra empresa registrada com o mesmo nome. Por lei, no pode haver duas
empresas com nomes idnticos, no mesmo ramo de atividades e dentro
do mesmo estado. Para prosseguir o arquivamento do ato constitutivo da
empresa, necessrio, alm dos documentos acima citados, o preenchimento
de um requerimento padro, uma ficha de cadastro nacional e o pagamento
das taxas atravs de Darf Documento de Arrecadao da Receita Federal.
- Pronto, Alessandra! Assim que a empresa for registrada, voc receber
o famoso Nire Nmero de Identificao de Registro da Empresa. Agora,
vamos conhecer o segundo passo.
Curiosidade: os valores e prazos para abertura de uma empresa variam de estado
para estado e, para a verificao de valores e prazos, o ideal consultar o site
da junta comercial do estado onde a empresa estar cadastrada ou identificada.
7.3.2 Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica CNPJ

Com o Nire em mos, hora de registrar a empresa como contribuinte.
O registro do CNPJ feito pela internet, no site da Receita Federal (www.
receita.fazenda.gov.br). Antes de fazer o cadastro do CNPJ, necessrio
escolher a atividade que a empresa ir desenvolver.
- Quer dizer professor que, a partir da, poderei inaugurar a to esperada
Arte e Mulher?
- Calma, Alessandra! Aps obteno do Cadastro Nacional de Pessoa
Jurdica, hora de buscar o alvar de funcionamento.
7.3.3 Alvar de Funcionamento

O alvar de funcionamento o documento legal que autoriza o funcionamento
das atividades do municpio e pode ser obtido na prefeitura, administrao
regional ou na Secretaria Municipal da Fazenda.
Desde que sejam mantidas as caractersticas do empreendimento, o Alvar
de Funcionamento no possui prazo de validade, a no ser para atividades
de carter temporrio ou para aquelas que possuem legislao especfica.
-Puxa, professor! Quanta informao! Ainda bem que existe o senhor e
outras empresas que apoiam o microempresrio, no mesmo?
- Claro, Alessandra! Para que as micro ou pequenas empresas exeram suas
atividades no Brasil, vrias providncias, alm dessas, precisam ser tomadas.
Existem empresas e consultorias especializadas que podem tornar esse
momento empresarial um pouco menos complicado. certo que, mesmo
assim, o trabalho do empreendedor grande. Vamos conhecer, agora, o
prximo passo.
79
e-Tec Brasil
7.3.4 Inscrio Estadual

o site da Secretaria Estadual
da Fazenda Sefaz varia
de estado para estado. Veja
um exemplo do endereo
da Sefaz em Gois: www.
sefaz.go.gov.br . Para
acessar as informaes
em outros estados, mude
apenas a sigla do estado.
A inscrio estadual realizada na Secretaria Estadual da Fazenda, sendo

obrigatria para empresas dos setores do comrcio, indstria, transporte,
servios de comunicao e energia. A partir dela, possvel a inscrio do
ICMS (Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios). Pode ser que,
em algum estado, a inscrio estadual deva ser solicitada antes do alvar de
funcionamento.
7.3.5 Cadastro na Previdncia Social

Apesar de faltarem duas etapas fundamentais para seu funcionamento,
aps a obteno do alvar de funcionamento, a empresa finalmente pode
entrar em operao.
O cadastro na Previdncia Social tem que ser feito independentemente de a
empresa possuir funcionrios ou no.
acesse o site da previdncia
www.previdenciasocial.gov.br
Mesmo que seja apenas um funcionrio, ou apenas os scios inicialmente,

a empresa precisa estar cadastrada na Previdncia e recolher os tributos. O
prazo de cadastramento de 30 dias aps o incio das atividades.
- Estamos chegando ltima etapa, Alessandra. Agora resta apenas
preparar o aparato fiscal.
7.3.6 Aparato Fiscal

Depois que o empreendimento estiver formalizado, o responsvel deve dirigirse Agncia da Receita Estadual, a qual for subordinado ou prefeitura
da cidade e requerer a autorizao para impresso de documentos fiscais.
Empresas que se dedicarem s atividades de indstria e comrcio devero
comparecer na Secretaria da Fazenda Estadual.
- Alessandra, uma vez que o aparato fiscal esteja pronto e registrado, sua
empresa pode comear a operar legalmente.
- Nossa, professor! Quanta informao antes de a Arte e Mulher
funcionar com todos os compromissos perante o governo e rgos de
fiscalizao, hem?
- Pois , Al! Ningum tem nada a perder por formalizar um negcio. Pelo
contrrio, assim contribuiremos para o crescimento da economia no pas.
e-Tec Brasil
80
Faa uma pesquisa sobre os trabalhos informais existentes no Brasil. Procure
relacionar quais as vantagens que o empreendedor tem ao formalizar o seu
negcio. Descreva aqui suas descobertas e impresses a respeito do tema.
Resumo
Chegamos ao final de mais uma aula. Muita informao foi apresentada
referente ao processo de formalizao de um empreendimento, certo? Voc
aprendeu que antes de um negcio abrir as portas e comear a funcionar,
preciso registrar sua empresa, cadastr-la como contribuinte, obter o alvar
de funcionamento, realizar a inscrio estadual, se for o caso, o cadastro na
previdncia social e, finalmente, providenciar todo o aparato fiscal.
O empreendedor de negcios gera novos empregos e pode criar novas
relaes de trabalho. Renova conceitos econmicos medida que aumenta
a renda nacional e influencia a interao entre inovao e mercado.
81
e-Tec Brasil
De acordo com o que voc estudou no decorrer dessa aula, leia e analise cada
uma das frases abaixo. Em seguida, enumere-as de acordo com a sequncia
daquilo que precisa ser providenciado para formalizar um negcio.
(
) Aparato fiscal
) Alvar de funcionamento
) Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica CNPJ
) Cadastro na Previdncia Social
) Registro de pessoa jurdica
) Inscrio estadual
Na prxima aula, estudaremos sobre os novos rumos das organizaes e

a importncia de solues prticas para a resoluo de problemas. No
deixe de realizar os exerccios propostos e prossiga com seus estudos
empreendedores.
e-Tec Brasil
82
Aula 8. Novos Rumos
Objetivos:
reconhecer os novos elementos valorizados nas organizaes;
diferenciar os termos envolvimento e comprometimento; e
identificar o perfil do profissional dos dias atuais.
8.1 Introduo
Ol prezado estudante!
Quero desejar-lhe boas-vindas nessa ltima aula do componente curricular
de empreendedorismo. Voc consegue se lembrar de todos os assuntos
que estudou no decorrer dessa disciplina? Vou ajud-lo! Inicialmente,
apresentamos os conceitos de empreendedorismo e a importncia do trabalho
dos empreendedores para a economia do pas. Apesar de nossos estudos
terem focado no Empreendedor de Negcios, vimos que existem diversas
formas de manifestao dessa atividade. O empreendedor tambm pode ser
aquele que promove uma inovao em seu ambiente de trabalho, lembra-se?
Hum... Depois desse assunto, conhecemos o processo do empreendedorismo
de negcio que surge a partir da identificao de uma oportunidade. Em
seguida, para saber se ela vivel ou no, necessrio criar um plano de
negcios. Caso o negcio seja passvel de ser implementado, preciso captar
os recursos financeiros, escolher de forma estratgica os recursos materiais,
equipamentos e tecnologia e definir os aspectos relativos aos recursos
humanos. isso mesmo! E, a partir da, uma boa gesto garantir o sucesso
do seu empreendimento.
Na aula anterior, apresentamos a importncia de tornar esse negcio algo
formal e indicamos um passo a passo para faz-lo. J, neste encontro,
trabalharemos a importncia do conhecimento e do desenvolvimento de
solues prticas e criativas para desenvolver as tarefas. Voc conhecer o
perfil do novo profissional no mundo do trabalho. Ento, vamos ver se voc
est no caminho certo ou precisa de algumas dicas para se enquadrar nesse
cenrio? Siga em frente em seus estudos e no se esquea de anotar todas
as dvidas. Voc poder tir-las com seu professor-tutor.
83
e-Tec Brasil
8.2 Buscando Novos Conhecimentos
Empreendedor
or
ed
nd
ee
r
p
Em
Vamos iniciar esse tpico pensando em uma situao bem comum nos dias
atuais. Depois da concluso de seu curso tcnico, podemos dizer que voc
estar mais preparado para concorrer a uma vaga no mercado de trabalho,
concorda? Suponhamos que essa oportunidade s aparea depois de um
ano que voc concluiu seus estudos. E a? O que voc far nesse tempo? J
parou para pensar que as leis podem mudar, novos conceitos podem surgir
e, para acompanhar toda essa dinmica, voc precisa se atualizar... isso
mesmo! No basta apenas ter o diploma de um curso tcnico.
O mundo competitivo que se apresenta hoje requer profissionais cada vez
mais articulados com diversos assuntos, mesmo aqueles que no sejam de
sua rea especfica. O conhecimento vem-se expandindo rapidamente,
em todas as reas. Ter conhecimento significa estar preparado para
agir, produzir, liderar e buscar solues prticas para a resoluo de
problemas. Vamos ver um pouco mais sobre esse assunto?
8.3 Cenrio de trabalho atual e futuro

Como vimos durante o curso, temos que entender o presente e, ao mesmo
tempo, pensar no futuro. Alguns estudos realizados pela World Future
mostram que, em 2020, o conhecimento duplicar-se- a cada 83 dias. Isso
s uma previso, podendo acontecer ou no, obviamente, mas, de qualquer
maneira, j estamos presenciando um aumento substancial de construo
de conhecimento. Esse mesmo estudo mostra que as profisses tero uma
vida til de 14 anos. A, voc dizer: administrao vai acabar? O que vir
substituir a medicina? E a odontologia? No vamos mais ter engenharia?
No isso. Algumas profisses realmente vo deixar de existir, mas, aquelas
mais tradicionais, como as citadas acima, no perodo de 14 anos sero
reinventadas. Uma pessoa que sair da universidade e ficar 12, 14 anos sem
fazer cursos, sem se aperfeioar estar fora do mercado de trabalho.
Desta forma, imprescindvel que o profissional saiba que dever estar em
constante aprendizado. preciso adquirir novas competncias e aperfeioar as
que tm e que so imprescindveis para o mercado onde atua. Todo empreendedor
deve ter clara a noo de que o futuro mais do que uma continuidade do
presente. Ele pode ser totalmente novo. As coisas podem mudar de uma hora
para outra. Nestas circunstncias, vemos os que lamentam e os que se adaptam.
Isso sem contar os que criam o futuro! Em qual desses perfis voc se encaixa e
em qual gostaria de se encaixar? Ento, v luta, prepare-se, saiba que, se voc
estiver esttico, feliz ou infelizmente, o mundo no estar!
e-Tec Brasil
84
8.4 A Busca por Solues Prticas

Voc j percebeu como as pessoas nossos lderes, professores, pais, irmos e
amigos gostam de repetir a frase preciso buscar uma soluo mais prtica
para resolver isso!? Hum... ser que todas essas pessoas, inclusive voc e eu,
j pararam para pensar, na verdade, qual o problema? Por que ele ocorre?
Ops! Ser que voc sabe o que uma soluo??? Podemos defini-la como
uma alternativa. isso mesmo, para resolver um problema, necessrio
pensar nas possveis alternativas. O problema que tendemos a pensar
naquilo que mais difcil, muitas vezes, por falta do conhecimento a respeito
do assunto que est sendo tratado ou pela falta de planejamento.
Vamos enunciar aqui algumas etapas que podero auxili-lo na busca pela
soluo de um problema:
1. Identifique o problema: busque descrev-lo com o maior nmero de
detalhes possvel.
2. Rena as informaes: o problema pontual? O que pode estar
envolvido com ele?
3. Analise o problema: quais seriam suas possveis causas?
4. Desenvolva idias e opes: desenvolva alternativas, relacionando cada
opo como uma possvel causa do problema.
5. Tome decises apoiadas em dados: no se baseie no acaso e sim na em
fatos reais, nmeros e etc.
6. Planeje a ao: crie um plano especificando etapas, prazos e responsveis
por desenvolver cada um dos problemas apresentados.
7. Execute o plano: certifique-se que as etapas esto sendo cumpridas.
Percebeu que pensar em solues prticas requer todo um planejamento?
Ento comece agora. Pense numa empresa que tem um gasto exagerado
com papel. Como voc faria para resolver o problema do desperdcio? Faa
um planejamento contendo todas as etapas acima citadas e, em seguida,
troque sua resposta com a de um colega de sala. Experimente...
Aula 8. Novos Rumos
85
e-Tec Brasil
8.5 Motivao e Compromisso

A motivao procura explicar por que as pessoas se comportam de
uma forma ou de outra e so incentivadas pela busca por satisfazer
necessidades individuais. A partir do momento em que essa necessidade
identificada, inicia-se a busca por alternativas em realiz-la. o que
conhecemos por atitude.
Atitude uma palavra muito utilizada na comunicao verbal que designa
a forma de proceder mediante alguma situao. Uma predisposio que o
leva e a mim a reagir a um estmulo de maneira positiva ou negativa. Vamos
ver um exemplo?
muito comum nas organizaes atuais ocorrerem conflitos ou
desentendimentos com algum colega de trabalho. Se isso acontecer, no
significa que o seu colega no goste de voc, apenas que existe uma
discordncia de ideias a respeito do assunto que est sendo tratado.
Na verdade, s crescemos quando nossas ideias so postas prova. Quando
estamos cercados de pessoas que concordam conosco o tempo todo, no
conseguimos perceber pontos de melhorias nas nossas aes, critrios e
pensamentos. Assim, no temos a obrigao de gostar das pessoas que nos
cercam dentro das organizaes, mas temos o dever de respeit-las.
Dentro deste prisma, os conflitos, quando ocorrem de forma passiva,
so saudveis e fazem as pessoas crescerem e continuarem a busca
contnua por manter sua posio na empresa. Pois bem! Voc discutiu
com um colega que trabalha ao seu lado, h muito tempo. Uma atitude
positiva seria voc procurar dialogar urgentemente com essa pessoa. No
aconselhvel que voc permita que esse ocorrido cresa e tome novos
rumos... Mesmo que a culpa no tenha sido sua, aja com humildade. Essa
seria uma atitude positiva.
Atitude um assunto que est totalmente ligado motivao e ao
compromisso pessoal e profissional que se tem para resolver as coisas.
isso mesmo! Uma pessoa motivada normalmente no espera que os outros
resolvam o problema, ela se antecipa o que podemos chamar de atitude
positiva e tenta encontrar uma soluo para resolv-lo.
O compromisso uma caracterstica que deve estar presente nas pessoas
e designa o ato de comprometer-se com algum projeto, alguma causa ou
alguma pessoa. Muitas pessoas confundem o significado das expresses:
ser comprometido e ser envolvido. Vamos conhecer a diferena?
Observe atravs desse exemplo da galinha e do porco:
e-Tec Brasil
86
D prxima vez que voc for comer ovos

com bacon lembre-se disso: a galinha estava envolvida, mas o porco estava comprometido. isso mesmo! Todos os dias,
quando a galinha acorda, ela come o que
algum lhe d, pe os ovos e continua vivendo normalmente... Ela est envolvida
no processo produtivo. J o porco coitado,
tem que estar comprometido, pois, para
fazer o bacon, ele precisa dar sua prpria
vida...
Texto adaptado extrado e adaptado do:
blog.kombo.com.br
Fonte: guiadesobrevivencia.com.br
Existem muitos colaboradores que esto apenas envolvidos com a

organizao, enquanto um nmero bem menor est comprometido. O
comprometimento requer que as pessoas aumentem a sua vontade em fazer
sempre o melhor! E ento? Voc j decidiu quem vai ser?
No importa se voc um empreendedor inovador ou o dono do seu
negcio. O importante que voc reflita a respeito do seu papel no s
perante a organizao, mas tambm na sua vida pessoal. Pense nisso!
8.6 Existe Sempre um Jeito

Diferente de Fazer as Coisas
Mais um ms terminou e... voc est chateado porque no conseguiu
cumprir sua meta de vendas mais uma vez! No se esquea que existe
sempre um jeito diferente de fazer as coisas. No adianta voc querer dobrar
suas vendas se voc utiliza sempre as mesmas estratgias, concorda? Assim,
alcanar sempre os mesmos resultados. Alis, Einstein j dizia que louco
aquele que espera resultados diferentes fazendo sempre a mesma coisa
Vale a pena ter atitudes diferentes e, principalmente, ter coragem e arriscar. Ser
mais ousado, buscar apoio de amigos e das outras pessoas que esto ao seu
redor. Ns resolvemos problemas, tomamos decises e precisamos decidir o dia
inteiro. Algumas situaes so muito desafiadoras e temos que ter flexibilidade
para conseguir resolver e adaptarmo-nos s mais diversas situaes.
Aula 8. Novos Rumos
87
e-Tec Brasil
As organizaes requerem profissionais flexveis e dispostos a mudanas, com

uma capacidade de improvisar possibilidades quando surgem os imprevistos.
Ser flexvel tambm saber questionar e utilizar seus conhecimentos em
busca de melhores resultados. Lembre-se: um jeito diferente de fazer faz
toda a diferena!!!
Resumo
Chegamos ao final de nossa aula e tambm do componente curricular de
empreendedorismo. Nesse encontro voc conheceu alguns caminhos para
onde caminham as organizaes, alm de algumas caractersticas do perfil
profissional desejvel para os dias atuais.
Esse profissional deve estar sempre em consonncia com aquilo que acontece
no mundo do trabalho e mais... deve ter sede pela busca do conhecimento.
Apresentamos aqui a diferena entre estar envolvido e estar
comprometido com aquilo que necessrio fazer. Vimos ainda que o
comprometimento requer a busca por novas estratgias para se alcanar
resultados diferentes.
Vamos exercitar? Baseado nos estudos dessa aula, relate um caso em que
voc, numa determinada situao, esteve envolvido em realizar uma tarefa
e outra na qual esteve compromissado em realiz-la. Depois do relato,
descreva como voc se sentiu em cada um dos momentos.
e-Tec Brasil
88
Palavras Finais
Voc concluiu mais uma disciplina do curso. Todos esses conceitos podem e
devem ser aplicados numa empresa, seja ela sua ou seja voc um colaborador.
Lembre-se: h sempre uma forma diferente de fazer as coisas. Parabns pela
sua permanncia! Procure dedicar-se cada dia mais, realize os exerccios
propostos e conclua com sucesso seus estudos
Acreditamos que voc tenha aproveitado ao mximo esta disciplina, como
uma bagagem importante na sua formao. Foi um prazer estar em sua
companhia durante este perodo. Um grande abrao e desejamos que voc
tenha muito sucesso profissional.
Aula 8. Novos Rumos
89
e-Tec Brasil
Guia de solues
Gabarito das atividades de aprendizagem

Aula 01
Relacione, nas linhas abaixo, duas caractersticas para cada tipo de
empreendedorismo. Depois, confirme suas questes com seus colegas e
professor-tutor.
Empreendedorismo Coorporativo
Empreendedorismo Social
Empreendedorismo de
Negcios
1. Inovador; e
2. influenciado pelo ambiente.
1. Preocupa-se com questes

sociais; e
2. promove qualidade de vida
para as pessoas.
1. Gera novos negcios; e

2. enfrenta desafios.
Aula 02
Vamos exercitar? Escolha nas colunas abaixo aquela que contenha algumas
das caractersticas indicadas nesssa aula como sendo tpicas de um
empreendedor.
Coluna 01 ( )
Coluna 02 ( )
Coluna 03 (x)
1. Flexibilidade
2. Organizao
3. Planejamento
4. Indeciso
1. Planejamento
2. Aceitao do Risco
3. Pessimismo
4. Flexibilidade
1. Organizao
2. Capacidade de Deciso
3. Otimismo
4. Flexibilidade
Aula 03
1. Vamos exercitar? Baseado na leitura dos textos acima, responda
s questes que se seguem.
a) Quais foram os fatores que levaram Alessandra a enxergar sua
oportunidade?
Resposta: Vrios foram os fatores que fizeram com que Alessandra enxergasse
sua oportunidade. Em meio a uma cidade onde os empregos eram escassos,
ela passou a observar com ateno os hbitos das pessoas. Os moradores da
91
e-Tec Brasil
cidade gostavam de fazer caminhada e praticar esporte no parque que havia

na cidade. Ela percebeu que havia cada vez mais interessados em cuidar de
sade e que muitos gostariam de receber um servio personalizado. Foi a
que ela percebeu uma oportunidade, uma vez que era formada em Educao
Fsica e poderia contribuir com os colaboradores.
b) Em sua opinio, por que devemos considerar Antnio e Gustavo
verdadeiros empreendedores?
Resposta: Sim, podemos considerar Antnio e Gustavo como verdadeiros
empreendedores, neste caso, intra-empreendedores. Antnio, apesar de no
ter ido atrs da oportunidade, por desempenhar um trabalho relevante na
organizao em que trabalhava, foi convidado a montar sua prpria empresa
para continuar prestando servio empresa em que trabalhava. J Eduardo teve
uma idia inovadora e projetou. Projetou CPUs de computadores 90% menores
do que as convencionais. Os novos computadores so mais silenciosos, emitem
menos calor e vo reduzir 73% do consumo de energia por ano.
2. Cite alguns fatores que podem intervir no processo
empreendedor:
Resposta: Existem vrios fatores que podem intervir no processo
empreendedor durante a fase em que uma ideia est sendo testada.
Podemos citar, por exemplo, as mudanas que ocorrem no mercado em
funo do cenrio econmico, poltico e social; desconhecimento do ramo e
at mesmo do servio ou produto a ser comercializado.
Aula 04
Vamos exercitar? Em sua opinio, existe algum dos itens do plano de
negcios apresentado durante nossa aula, que seja mais importante do que
o outro? Justifique sua resposta.
Resposta: Sem dvida nenhuma, todos os itens do plano de negcios so
importantes e se complementam. Contudo, todos os elementos do plano
decorrero de uma boa anlise de mercado.
Aula 05
Faa uma pesquisa sobre qualquer uma das fontes de financiamento
apresentadas no decorrer de nossa aula. Procure apresentar as vantagens,
critrios para aprovao do financiamento, documentao necessria,
e-Tec Brasil
92
taxa de juros, prazos para pagamento e outras informaes que julgar

pertinentes. Em seguida, elabore uma proposta de financiamento como se
voc estivesse tentando fechar o negcio com o seu cliente. O seu cliente
ser o seu colega de curso. Aps realizar a atividade, envie para a pessoa
que o seu tutor indicar e tente fechar o negcio com ele. Relate aqui suas
impresses sobre a atividade.
Resposta: para desenvolver essa atividade voc dever escolher uma das
fontes de financiamento apresentadas no decorrer da aula: Banco do Brasil,
BNDES, agncias de fomento, Caixa Econmica Federal, Banco do Povo
etc. As informaes solicitadas podero ser extradas dos sites indicados no
contedo da aula. No existe um modelo para elaborao da proposta, ela
ficar a seu critrio. Aps elabor-la e enviar ao colega, registre o que achou
da atividade, quais foram as dificuldades etc.
Aula 06
Agora que voc conheceu os tipos de liderana, vamos realizar uma
atividade? Identifique nas frases abaixo o lder que melhor se enquadra em
cada uma das personagens:
a) Andr Gestor de Pessoas de uma grande empresa do ramo alimentcio
era um profissional muito amigvel. Antes de uma reunio, definia os
assuntos a serem tratados junto com a equipe e todos tinha o privilgio de
participar das decises.
Resposta: Lder democrtico.
b) Mariana Gerente de Marketing de uma empresa de telefonia
agendava reunies com o grupo de vendedores, definia as regras e apenas
as repassava, no podendo negociar praticamente nada do que j havia sido
definido anteriormente.
Resposta: Lder autocrtico.
c) Ricardo Diretor Financeiro de uma empresa de softwares sempre
delegava a responsabilidade de realizar reunies ao coordenador do setor.
Dificilmente conseguia participar de alguma delas. As decises eram tomadas
pelo grupo e informadas a ele.
Resposta: Lder liberal.
d) reunir-se com a equipe, ouvir cada membro que compe o grupo, discutir
as ideias, processar as informaes que recebeu e tomar a deciso mais
adequada misso da organizao.
Guia de Solues
93
e-Tec Brasil
Aula 07
De acordo com o que voc estudou no decorrer dessa aula, leia e analise cada
uma das frases abaixo. Em seguida, enumere-as de acordo com a sequncia
daquilo que precisa ser providenciado para formalizar um negcio.
( 6 ) Aparato fiscal
( 3 ) Alvar de funcionamento
( 2 ) Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica CNPJ
( 5 ) Cadastro na Previdncia Social
( 1 ) Registro de pessoa jurdica
( 4 ) Inscrio estadual
Aula 08
Vamos exercitar? Baseado nos estudos dessa aula, relate um caso em que
voc, numa determinada situao, esteve envolvido em realizar uma tarefa
e outra na qual esteve compromissado em realiz-la. Depois do relato,
descreva como voc se sentiu em cada um dos momentos.
Resposta: essa atividade pessoal e, por isso, no haver certo ou errado.
Ela servir para que voc reflita sobre a diferena de estar envolvido e
comprometido na realizao de uma atividade. Compara seus resultados nas
duas situaes.
e-Tec Brasil
94
Referncias
CAMPOS, Vicente Falconi de. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-adia. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios LTDA., 2004
CHIAVENATO, Idalberto, Introduo a Teoria Geral da Administrao, 7 edio.
Editora Campus, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto, Gesto de Pessoas e o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
DOLABELA, Fernando. O Segredo de Lusa. 1 Ed. So Paulo: Cultura Editores
Associados, 1999.
DRUKER, P.F., Inovao e Esprito Empreendedor, Editora Pioneira, So Paulo,
1987.
Houaiss Dicionrio Eletrnico. Rio de Janeiro: Editora Objetiva, 2009
RODRIGUEZ, Edson. Conseguindo resultados atravs das pessoas: o grande
segredo do gestor bem sucedido. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005
ROSA, Afrnio Cludio. Como elaborar um plano de negcio. SEBRAE, Braslia:
2007.
SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte e prtica da organizao que
aprende. Rio de Janeiro: Best Seller, 2005
Texto: A Galinha e o Porco, disponvel em: < http://blog.kombo.com.br>. ltimo
acesso em 18 de maio. 2010.
Texto: Criatividade: Pensamentos Selecionados, disponvel
criatividadeaplicada.com> . ltimo acesso em 18 de maio. 2010.
em:
<http://
95
e-Tec Brasil
Currculo da Professora-Autora
Ariana Ramos Massensini, graduada em Administrao de Empresas
pela Unievanglica Centro Universitrio de Anpolis, especialista em
Gesto de Sistemas de Educao a Distncia pela Universidade Gama
Filho. Possui experincia na rea administrativa, coordenao de projetos,
desenvolvimento de cursos a distncia e monitoria de EaD em empresa
de prestao de servios educacionais. Possui dois artigos apresentados
em congressos internacionais de educao a distncia. Atualmente,
coordenadora de desenvolvimento de cursos EaD no Senai -Departamento
Regional de Gois e professora conteudista do Curso de Administrao
EaD do Centro de Educao Profissional Sebastio de Siqueira (CEPSS), por
meio do Programa e-Tec Brasil-MEC
e-Tec Brasil
96

Apostila Empreendedorismo

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Curso Tcnico de Administrao

Presidncia da Repblica Federativa do Brasil

Universidade Federal de Mato Grosso

Centro de Educao Profissional

Superviso de Ensino a Distncia

Coordenao do Curso de Administrao

Coordenao do e-Tec Brasil em Gois

Apresentao e-Tec Brasil

Indicao dos cones

Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto

Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o assunto

Aproveite intensamente os conceitos apresentados neste

1.2 Empreendedorismo: Conceitos e Definies

1.3 Criatividade e Inovao Sucesso

1.4 Tipos de Empreendedorismo

2.2 As Principais Caractersticas de

2.3 O Perfil Empreendedor

Aula 3 - O Processo Empreendedor:

Aula 4 - O Processo Empreendedor:

4.2 O Plano de Negcios

4.2.2 Como elaborar um Plano de Negcios

Aula 5 - O Processo Empreendedor:

5.2 Quais so os recursos que sua empresa precisa?

5.3 Captao de Recursos financeiros

5.4 Recursos Materiais

5.5 Recursos Humanos

Aula 6 - O Processo Empreendedor:

Aula 7- Formalizando seu Negcio

7.3 Passos para Formalizar seu Negcio

8.2 Buscando Novos Conhecimentos

8.3 Cenrio de trabalho atual e futuro

8.4 A Busca por Solues Prticas

8.5 Motivao e Compromisso

8.6 Existe Sempre um Jeito Diferente de Fazer as Coisas 87

Para iniciar nossa conversa, vamos fazer uma reflexo.

Quais so os fatores que voc acredita serem necessrios para

Mas, afinal, o que significa a palavra empreendedorismo?

Curso Tcnico de Administrao

voc o dono do seu prprio negcio , podemos citar aquele empregado

Analisando os conceitos de Drucker, vemos que empreender arriscar, ir alm

Aula 1 - Empreendedorismo: Conceitos e Importncia

1.3 Criatividade e Inovao

Curso Tcnico de Administrao

Essa tecnologia um sistema de frenagem para evitar que a roda bloqueie

Aula 1 - Empreendedorismo: Conceitos e Importncia

Criatividade exige a coragem de abandonar as certezas. As condies para

1.4 Tipos de Empreendedorismo

Curso Tcnico de Administrao

de burocracia). Isso salutar, pois d um norte aos seus colaboradores.

1.4.2 Empreendedorismo Social

Aula 1 - Empreendedorismo: Conceitos e Importncia

A cooperatividade, solidariedade e coletividade so algumas caractersticas

1.4.3 Empreendedorismo Start-up ou de Negcios

Curso Tcnico de Administrao

Aula 1 - Empreendedorismo: Conceitos e Importncia

Aula 2. Conhecendo um empreendedor

Perceber as caractersticas do perfil de um

Identificar os desempenhos que caracterizam a

Nesta aula, voc se aprofundar mais neste estudo sobre o empreendedor.

2.2 As Principais Caractersticas de

Curso Tcnico de Administrao

Por que deve

Aula 2. Conhecendo um empreendedor

2.2.3 Foco na Oportunidade