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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE MATO GROSSO

CAMPUS UNIVERSITRIO DE SINOP
INSTITUTO DE ADMINISTRAO, CINCIAS CONTBEIS E ECONMICAS
DEPARTAMENTO DE CINCIAS CONTBEIS

ADILA MARIS BITENCURT FELIZARDO

Desempenho Organizacional: Um estudo sobre a inter-relao entre a TOC Teoria Das Restries e o GECON - Gesto Econmica na mensurao da eficincia em
uma empresa que atua na produo de portas e janelas.

Trabalho de concluso de curso apresentado

banca avaliadora do Departamento de Cincias
Contbeis UNEMAT, Campus Universitrio de Sinop
como requisito parcial para obteno do ttulo de
Bacharel em Cincias Contbeis.
Orientador: Prof. Mestre Claiton Pazzini
Goulart

SINOP
2013

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Desempenho Organizacional: Um estudo sobre a inter-relao entre a TOC Teoria Das Restries e o GECON - Gesto Econmica na mensurao da eficincia em
uma empresa que atua na produo de portas e janelas.
Artigo apresentado Banca Avaliadora do Departamento de Cincias Contbeis da
Universidade do Estado de Mato Grosso UNEMAT, Campus Universitrio de Sinop, como
requisito parcial para obteno do ttulo de Bacharel em Cincias Contbeis.
Aprovada em ___ de _________ de 2013. Nota: _______

_______________________________
Adila Maris Bitencurt Felizardo
Acadmica do Curso de Cincias Contbeis

________________________________
Prof. Mestre Claiton Pazzini Goulart
Orientador
Departamento de Cincias Contbeis

________________________________
Prof. Mestre Srgio Guaraci do Prado Rodrigues
Avaliador
Departamento de Cincias Contbeis

________________________________
Prof. Mestre Juliano Lima
Avaliador
Departamento de Cincias Contbeis

________________________________
Prof. Mestre Geraldo Alves Ferreira
Coordenador do Curso de Cincias Contbeis
Campus Universitrio de Sinop

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Desempenho Organizacional: Um estudo sobre a inter-relao entre a TOC Teoria Das Restries e o GECON - Gesto Econmica na mensurao da eficincia em
uma empresa que atua na produo de portas e janelas.
Adila Maris Bitencurt Felizardo
Prof. Me. Claiton Pazzini Goulart
Resumo
O presente artigo apresenta a contribuio gerencial do modelo GECON alinhado
conceitualmente com a metodologia TOC na mensurao do desempenho de uma empresa
que atua na produo de portas e janelas. Neste estudo, ser identificada e apresentada a
mitigao da restrio da entidade com a aplicao da metodologia TOC e em subsdio, o
auxilio do modelo GECON diante dos resultados apresentados. Nesse sentido, a investigao
cientfica teve como fonte pesquisas bibliogrficas e documentais; j para a anlise e
interpretao dos dados, a utilizao do mtodo quantitativo e qualitativo; e em relao aos
instrumentos de pesquisa, a adoo de questionrio e observao da autora. Os resultados
encontrados indicam que a entidade apresentou aumento de rentabilidade com a mitigao das
restries, mediante auxilio do modelo GECON. O obstculo encontrado com relao a
presente pesquisa refere-se dificuldade com a coleta de informaes. A presente pesquisa
pode servir como referencial para o desenvolvimento de futuras investigaes, no sentido de
aprofundar conhecimentos sobre outros modelos de gesto.
Palavras - Chave: Desempenho Organizacional. TOC - Teoria das Restries. GECON
Gesto Econmica.
1. Introduo
O planejamento e o controle so fatores que obrigam as empresas a se adaptarem as
novas exigncias do mercado, deste modo, existe a preocupao com o desenvolvimento de
processos que possam aprimorar os meios produtivos, no sentido de alcanar o grau mximo
de eficincia operacional.
Goldratt (2002) considera que a Teoria das Restries (Theory of Constraints)
TOC identifica os gargalos do empreendimento, no intuito de maximizar seus resultados.
Assim, os empresrios necessitam de conhecimentos que lhes proporcionem administrar
recursos financeiros e no financeiros para o acompanhamento das atividades executadas em
cada etapa do processo produtivo e com isso, h procura de novos sistemas de mensurao
que auxiliem o processo de gesto empresarial. Nesse sentido, surge o denominado Sistema
de Gesto Econmica GECON. Com a sua viso sistmica, possui como finalidade orientar
todo o processo administrativo a fim de mensurar o resultado econmico para avaliao da
eficincia empresarial, auxiliando assim o processo decisrio.
De tal modo, avaliando ambos os mtodos, pondera-se que a TOC uma
metodologia de otimizao produtiva por identificar as deficincias e fazer as devidas
correes buscando melhorias na produtividade e por fim, no lucro almejado. J o modelo
GECON, como um sistema de medio de desempenho, busca minimizar os riscos que a
ausncia de um planejamento gerencial acarreta, para que assim a entidade continue
avanando em sua eficincia empresarial.
Neste nterim, surge ponderao sobre um modelo de mensurao de desempenho
sob a tica do GECON que comporte a aplicao da metodologia TOC, os quais conjugados
formaram a fora motriz para o desenvolvimento da presente pesquisa, que procura responder
o consecutivo problema levantado: Qual a contribuio gerencial do GECON alinhado

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conceitualmente com a TOC na mensurao do desempenho de uma empresa que atua
na produo de portas e janelas?
Por meio da respectiva investigao busca-se atingir o objetivo geral e os objetivos
especficos com o escopo de responder o assunto levantado acerca da importncia do tema na
problemtica estabelecida. Desse modo, o objetivo geral deste estudo consiste em identificar o
grau de contribuio gerencial do GECON alinhado conceitualmente com a TOC na
mensurao do desempenho de uma empresa que atua na produo de portas e janelas.
Conforme fundamentao no objetivo geral, foram elaborados os seguintes objetivos
especficos: identificar a restrio da entidade mediante a aplicao da metodologia TOC;
apresentar a mitigao dos gargalos da empresa com o emprego do modelo GECON; e
apresentar o grau de contribuio gerencial do modelo GECON mediante os resultados
apresentados com a utilizao da metodologia TOC.
Portanto, justifica-se este trabalho pelo subsdio tanto para o meio acadmico no que
diz respeito ao desenvolvimento do conhecimento, como para o meio empresarial no que se
refere s deficincias que podem ser encontradas e sanadas no decorrer do processo produtivo
no momento em que os fatos ocorrem; bem como para a autora, onde por meio dos
conhecimentos adquiridos, pode comprovar por meio do presente estudo que os princpios
propostos pela TOC e o modelo de mensurao do GECON alavanca o resultado global da
empresa.
2. Referencial Terico
2.1 Contabilidade Gerencial
Szuster et al (2008) discorrem que a contabilidade atualmente encontra-se dividida
em trs amplos campos de atuao, ordenados de acordo com a necessidade informacional de
cada usurio, as quais venham a ser as seguintes: Contabilidade Gerencial, Contabilidade
Financeira e Contabilidade Fiscal. Todavia, o enfoque do presente estudo ser a Contabilidade
Gerencial, que possui um direcionamento para a gesto do patrimnio da empresa.
O desenvolvimento de novos mercados e o aumento da competitividade entre as
empresas resultaram em preocupao por parte dos empreendedores para aprimorar as
prticas de gesto j existentes para superar a concorrncia.
Johnson e Kaplan (1993, p. 03) afirmam que a Contabilidade Gerencial: [...] o
canal pelo qual informaes sobre rendimentos da produo e desempenho dos produtos da
firma so comunicados para os nveis superiores de gerncia [...].
Atkison e outros (2000) consideram que a Contabilidade Gerencial atua no
planejamento e controle dos recursos na organizao, fornecendo os elementos necessrios
para o gerenciamento atravs das suas diversas ferramentas, proporcionando ao tomador de
decises um direcionador adequado para os seus negcios.
Padoveze (2000) aprecia que a relevncia da Contabilidade Gerencial passou por
estgios evolutivos, os quais foram importantes para constituir as prticas eficazes dos atuais
modelos de gesto. Inicialmente, por volta de 1950 seu foco era na determinao do custo e
controle financeiro, por volta de meados de 1995 sua ateno foi mudada para direcionadores
de valor ao cliente, ao acionista, e a inovao organizacional.
Strassburg et al, (2009), ponderam sobre a importncia da informao, conforme seu
nvel de seriedade, para a tomada de deciso. Neste contexto, seu valor pode ser caracterizado
de forma positiva ou negativa, assim, a informao tornando-se adequada deciso, ser
considerada, j se caso a informao no apresentar-se de maneira apropriada, no ter
nenhum valor, podendo ser desprezada.
Atualmente, existe uma maior expanso da capacidade de processamento dessas
informaes devido s rpidas mudanas tecnolgicas, dessa maneira, o autor Crepaldi

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(1998), avalia que os sistemas de contabilidade gerencial, por si s, so inadequados para esta
realidade, pois deixam de fornecer subsdios oportunos, nesse sentido, a necessidade de novos
modelos de gesto que atrelado as informaes fornecidas pela Contabilidade Gerencial,
contribuam para uma melhor execuo das estratgias que leve em conta a capacidade de
crescimento empresarial.
2.2 Fases do Processo de Gesto: Planejamento Estratgico, Planejamento Operacional,
Execuo e Controle
s vezes sabemos as mudanas que devem ser realizadas, mas no sabemos como
proceder, assim, o essencial ter como referncia o propsito empresarial. Schier (2007, p.
23) caracteriza o modelo de gesto empresarial da seguinte forma: o conjunto de princpios
e definies que decorrem de crenas especficas e que traduzem o conjunto de ideias, crenas
e valores dos principais executivos, impactando assim todos os demais subsistemas
empresariais.
Conforme assenta Franco (1997) o modelo de gesto empresarial uma ferramenta
da contabilidade gerencial em que so traados as aes dos administradores para alcanar a
finalidade almejada para a continuidade organizacional.
Assim, entende-se que este modelo reflete as diretrizes de como os gestores sero
avaliados e de como a empresa ser administrada. Logo, podemos considerar que no h uma
regra para um modelo de gesto, h muitas abordagens adequadas a partir da definio de
objetivos e coordenao das atividades dentro das empresas. Portanto, especific-lo de suma
importncia, uma vez que na maioria das vezes o que ocasiona os conflitos gerenciais que
quase sempre este padro no devidamente definido.
Nascimento e Reginato (2007) argumentam que o objetivo do modelo de gesto
fazer com que o planejamento estratgico, planejamento operacional, a execuo e o controle
ocorram de tal forma que propiciem um ambiente favorvel ao desenvolvimento da
organizao, e deste modo, vamos especificar adiante a importncia de cada um destes itens
no processo gerencial.
Segundo Daft (1997), bem como na viso de Thompson (2003), o processo
estratgico, comea quando os executivos definem o negcio da empresa; aps, avaliam a sua
posio atual com respeito misso e formam uma viso estratgica; depois, traduzem a viso
estratgica em objetivos, que sero transformados em diretrizes; logo aps, analisam o
ambiente interno com o escopo de visualizar suas foras e fraquezas; posteriormente, avaliam
o ambiente externo com o objetivo de verificar as oportunidades e ameaas; em seguida,
averiguam s metas. Ento, as conseqentes etapas desempenhadas concomitantemente com
processo estratgico so indispensveis a fim de verificar os passos que precisam de ajustes,
para decidir antecipadamente o que, como e quando fazer com os recursos disponveis. Boff
(2003) salienta que seu contedo genrico, sinttico, abrangente, de longo prazo e aborda a
empresa como um todo. Assim, possvel afirmar que a estratgia seria um guia pelo qual se
pode orientar o comportamento das empresas, no desgnio de que alcancem seus objetivos
pr-estabelecidos.
A prxima etapa o planejamento operacional. Este voltado para o
desenvolvimento dos planos de ao para execuo da estratgia. Boff (2003) salienta que o
seu contedo menos genrico e mais detalhado que o planejamento estratgico, de mdio
prazo e aborda cada unidade da empresa separadamente.
Este nvel deve ser controlado com mais rigor por meio de planilhas e cronogramas
com detalhes sobre prazos estabelecidos, recursos necessrios para o seu desenvolvimento,
implantao e resultados finais esperados. Neste, so desenvolvidas as aes que podero
determinar o desempenho do planejamento na organizao, logo, todos os envolvidos devem
estar cientes do objetivo que se deseja alcanar.

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Thompson (2003) destaca que aps o planejamento operacional, o prximo passo a
execuo. Essa a etapa de converter as atitudes em aes e posteriormente em resultados
satisfatrios. As melhores orientaes para o gerenciamento da implementao esto
disponveis por meio da experincia profissional e de estudos de caso, pois no existe um
roteiro de princpios concretos a ser seguido.
Ainda quanto s aes, Thompson (2003) diz que ao implement-las, os responsveis
pela gerncia devem num primeiro momento avaliar se a empresa pode atingir seus objetivos
de desempenho com a linha de negcios atual, ento elaborar uma relao das aes que
devem ser adotadas, e por ltimo estabelecer ajustes, a fim de que a organizao possa
conduzir seu negcio de acordo com a estratgia estabelecida.
Haja vista a finalidade de garantir o funcionamento do planejamento, Almeira (1993)
arrazoa que a etapa do controle muito importante, pois atravs do acompanhamento das
medidas adotadas pela estratgia que ser verificada a compatibilidade com os objetivos e
metas estabelecidos pela corporao. Neste nterim, a tecnologia de um adequado sistema de
informao uma ferramenta que assegura a razo de existncia das empresas, assim vamos
verificar sobre a sua importncia um pouco mais adiante.
2.3 Sistema de Informao Gerencial
Os Sistemas de Informaes Gerenciais esto voltados para atender as necessidades
informativas dos gestores em cada fase do processo de gesto da corporao. Nesse sentido,
Padoveze (2005) procura explanar que estes so meios de apoio s operaes e surgem a
partir das necessidades de uma simples elaborao de relatrios at a confeco de planos
estratgicos complexos que envolvem todos os departamentos e atividades da companhia.
Padoveze (2000) assegura que esta ferramenta pode ser regida por um sistema que
pode ou no ser informatizado, porm sua existncia fundamental para as empresas, haja
vista que seus mtodos asseguraram a reduo de custos, a diminuio das incertezas no
processo de tomada de deciso, alm de proporcionar a criao de rotinas adequadas para
controle das atividades desenvolvidas.
Oliveira (1997) considera que um sistema de informao gerencial, auxilia no
processo decisrio quando devidamente estruturado, contudo associado a um modelo de
gesto, sua atuao pode ser considerada mais significativa e por essa razo, dentre os
modelos tradicionais, neste artigo ser considerado um estudo sobre o GECON, o qual
mensura resultados econmicos para a otimizao gerencial da empresa como um todo.
2.4 Sistema de Gesto Econmica GECON
Por meados de 1970, em virtude dos modelos tradicionais de gesto no
contemplarem informaes suficientes sobre a realidade econmica da empresa, o modelo
GECON comeou a ser desenvolvido pelo Professor Armando Catelli. Garcia (2003) chama a
ateno para a necessidade de um modelo de atuao organizacional que envolvesse o
processo de gerncia da empresa para a otimizao do seu resultado global. Neste contexto,
Campos (2009) destaca que Catelli desenvolveu o GECON por meio de estudos e pesquisas
na Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da USP, onde Catelli era docente.
Catelli (2001) preconiza que no GECON os tradicionais centros de custos so
substitudos por centros de resultados e reas de responsabilidade, desse modo esse modelo de
gesto por resultados econmicos incorpora um conjunto de conceitos com um enfoque
sistmico e estrutura fundamentada na misso, crenas, valores e conforme a filosofia
empresarial.
O autor relata que as atividades que geram resultados econmicos deve evidenciar
algumas das cinco premissas descritas a seguir: Medida da eficiencia da empresa; Processo de
gerao do lucro; Papel dos gestores; Informao para gesto; Aspectos operacionais,

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financeiros e econmicos das atividades. O autor comenta que estas medidas aperfeioam a
produtividade para que em cada transao realizada os gestores possam tomar decises mais
seguras.
A cerca do assunto, Catelli (2001) assegura que este modelo pode ser entendido
como um Sistema de Administrao por Resultados que consiste em demonstrar o
aperfeioamento dos termos econmicos-financeiros. Pesquisadores dessa linha de gesto tm
procurado apurar e atribuir resultados econmicos ao menor nvel empresarial possvel, neste
caso desde a negociao, at a entrega do seu produto ao cliente, a fim de favorecer o
processo de gesto em todas as etapas do processo produtivo.
Fischer e Silva (2007) salientam que o foco no a maximizao dos resultados
individuais por departamento, e sim o somatrio das partes da empresa, para visualizar a
empresa em sua totalidade. Nesse sentido, para alcanar este escopo, Garcia (2003) acrescenta
que o modelo deve compreender os seguintes elementos: modelo de gesto, processo de
gesto e sistema de informao, j comentados anteriormente.
Por conseguinte, para administrar por resultado necessrio o conhecimento das
variveis que o construram, no caso do GECON sua mensurao se d por meio de um
conjunto de conceitos que evidenciam o real valor do Patrimnio Lquido, e no somente do
quanto custou o item no momento da sua formao patrimonial. Dessa maneira, as decises
que impactam o patrimnio so identificadas no momento em que sucedem, pois os valores
da data do fato so trazidos a valor presente na data da transao, para que possa ser apurado
o resultado. Assim, com o GECON, a cada determinado perodo no ocorrer surpresas,
devido ao fato do resultado final derivar de um somatrio dirio.
2.4.1 O modelo GECON aplicado rea de Produo
Segundo Corra & Gianesi (1993) devido ao novo cenrio econmico, houve a
necessidade de uma evoluo do modelo habitual de gesto da produo para um modelo
mais apropriado s necessidades das empresas industriais. Neste contexto, estes autores
salientam algumas consideraes importantes para a gesto da rea de produo, dentre as
quais que tal rea um importante instrumento competitivo e por isso deve receber os
recursos necessrios para atingir a excelncia em suas atividades.
Outro importante entendimento com relao necessidade de eficcia, pois apenas
utilizar os recursos eficientemente, sem desperdcios, no a nica contribuio para a rea
de produo aumentar a competitividade da empresa, assim existe a necessidade de
desenvolver e introduzir outros critrios de desempenho. Estes autores tambm ponderam que
no tem como a empresa ser competitiva em todos os critrios de desempenho. Desse modo, a
rea de produo deve se concentrar nas necessidades do mercado. Eles colocam que a rea
de produo deve fazer parte do planejamento estratgico promovendo sua integrao nos
demais nveis da empresa. Dessa maneira, preciso que esta rea assuma um papel pr-ativo,
isto , que contribua para alcanar uma situao de vantagem competitiva com relao s
novas tecnologias, estratgias de Marketing e, em especial, da rea cliente.
Com estes pressupostos em mente, entende-se que por mais que haja esforos em
todas as reas da organizao, ela ainda se depara com pontos que limitam a eficincia global
do sistema. Neste contexto, estudaremos a teoria que preconiza o uso de medidas financeiras
em detrimento das medidas fsicas para a avaliao de desempenho empresarial.
2.5 Teoria das Restries (Theory of Constraints) TOC
2.5.1 Conceitos preliminares sobre a Teoria das Restries
Ela considerada por muitos como uma filosofia gerencial. Noreen et al. (1996),
profere que a TOC foi criada a partir da dcada de 70 quando o fsico israelense Eliyahu M.

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Goldratt, notando a deficincia de logstica na produo, desenvolveu um mtodo de
administrao utilizando o processo de raciocnio aplicado fsica e implementou um sistema
de programao de produo para melhorar o desempenho da gerncia da empresa de um
amigo seu. Este sistema ficou conhecido como Tecnologia da Produo Otimizada (Optimized
ProductionTechnology - OPT). Guerreiro (1995) expe que na dcada de 80, Goldratt e Jeff
Cox escreveram um romance, o livro "A Meta", evidenciando as dificuldades do
gerenciamento da produo, onde apresentou sua teoria e seus princpios de como
desenvolver e recuperar a competitividade da empresa. Este livro tornou-se o apoio para a
Teoria das Restries, passando a ser conhecida como um processo de melhoria contnua.
Toda empresa possui uma meta. Goldratt (1992) salienta que restrio tudo aquilo
que limita expressivamente o desempenho da empresa em relao a sua meta.
Analogicamente, o autor expe uma comparao sobre essa restrio. Ela seria como um elo
mais fraco de uma corrente, onde quebrar caso forada, assim precisamos identificar e
reforar este elo para aumentar a resistncia da corrente. Mas se escolhermos um elo
aleatoriamente para ser reforado, sendo este no-restrio, o recurso usado no ir melhorar a
resistncia da corrente tornando-se um recurso inutilizado.
Dessa maneira, no intuito de combater estes pontos que restringem a empresa,
Goldratt (2002) criou uma metodologia de cinco fases para serem usados como ferramenta de
melhoramento contnuo, definidos no prximo sub-tpico.
2.5.2 Princpios que norteiam a Teoria das Restries
Outrora, ao invs de preocupar-se em aumentar os lucros o gerente inquietava-se
com o excesso dos custos. A TOC altera esse esteretipo, pois agora a preocupao passa a ser
o mundo dos ganhos, j que os custos s podem ser reduzidos at determinado limite, e nunca
ao nvel zero. Cox (2002) expe a TOC como um processo de aperfeioamento contnuo nas
organizaes atravs da avaliao do sistema produtivo para determinar o modo de obter mais
lucro explorando as restries. Dessa maneira, para que ela possa cumprir seus objetivos,
Goldratt (1992) estabeleceu uma metodologia para sua aplicao composta por cinco fases
dispostas nos seguintes passos:
a)
Identificar a Restrio: Guerreiro (1995) expe que nesta fase todas as
restries do sistema produtivo devem ser definidas. Cox (2002) salienta que toda
empresa possui pelo menos uma restrio, pois, caso no tivesse, teria um lucro
infinito.
b)
Decidir como Explorar a Restrio: O objetivo nesta etapa no desperdiar
nenhum recurso com a restrio da capacidade. Conforme Cox (2002) esta fase
consiste na determinao de como explorar a restrio com os produtos certos, o
tempo inteiro, aproveitando a capacidade mxima, a fim de trazer maior ganho
possvel. Segundo o autor importante analisar se necessrio que os produtos
continuem passando pela restrio, ou at mesmo a possibilidade de terceirizao e
investimentos na restrio, visando elimin-la.
c)
Subordinar as No-Restries: Segundo Noreen et al. (1996) dizem que o
propsito desta etapa subordinar as operaes dos elementos no-restritivos aos
restritivos, assim, o elemento restritivo determinar o ritmo de execuo dos demais
elementos. Caso no haja a aplicao deste princpio, os acervos ficaro numerosos,
gerando custos de fabricao e estocagem elevados.
d)
Elevar a Restrio do Sistema: Goldratt (1992) diz que essa fase significa
aumentar a capacidade da restrio, utilizando-se de melhorias e automatizao.
Majorar a capacidade restritiva pode eliminar o gargalo, elevando o sistema

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produtivo a tal ponto que o que restar aos gerentes a preocupao com uma nova
restrio.
e)
Retornar ao Primeiro Passo: Cox (2002) assevera que a quinta etapa tem a
finalidade de evitar que a inrcia obstrua o processo de aperfeioamento contnuo e
comprometa a meta da empresa. Rodrigues (1995) ainda coloca que todo o sistema
produtivo deve ser reavaliado, pois as restries alteram-se de acordo com as
modificaes no ambiente.
Para o funcionamento da teoria necessrio identificar as relaes do sistema
juntamente com as limitaes existentes. Os princpios desta teoria, relacionados com o fluxo
operacional, podem encontrar os produtos que geram gargalos e os itens que no originam
gargalos. Os gargalos limitam o desempenho contnuo do processo, mas quando identificados
podem ser melhorados ou modificados, por isso de acordo com Goldratt (1992) surge ideia
do processo de aprimoramento contnuo que proporcionaro um aumento da lucratividade em
contraposio da diminuio do custo. O esquema a seguir demonstra a efetividade deste
processo:
Figura 01-Empresa comum
No-Gargalo

No-Gargalo

Gargalo

Demanda: 60
Capacidade: 80

Demanda: 60
Capacidade: 70

Demanda: 60
Capacidade: 20

Mquina I

Mquina II

Mquina III

Estoque 20

Estoque 10

Estoque Zero

Estoque 30

Fonte: Conforme Corbett (2005) e Cox (2002)

A figura 01 demonstra o estoque gerado pelas mquinas I e II. A existncia desse

estoque representa diminuio do ganho devido ao aumento da despesa operacional
provenientes dos custos de armazenamento e diminuio do fluxo de caixa, pois dinheiro
investido em estoque significa dinheiro no disponvel na empresa. Esta situao reflete o
pensamento de administradores da produo desinformados que acreditam que a eficincia na
produo ocorre com ativao da capacidade pelo uso de um recurso no-gargalo em volume
superior a requerida pelo recurso gargalo.

Figura 02-Empresa segundo a TOC

No-Gargalo

No-Gargalo

gar

Gargalo

gar

Demanda: 60
galo 80
Capacidade:

Demanda: 60
galo 70
Capacidade:

Demanda: 60
Capacidade: 20

Mquina I

Mquina II

Mquina III

III
Estoque Zero

Fonte: ConformeEstoque
CorbettZero
(2005) e Cox (2002)

Estoque Zero

Na figura 02 no h existncia de estoque, portanto no ocorreu aumento da despesa

operacional e nem diminuio do ganho. Porm torna-se necessrio a elevao da restrio
como veremos adiante na figura 03 para que a empresa possa atender sua demanda de
mercado possibilitando o aumento do ganho.
Figura 03: Empresa segundo a TOC, elevando-se as restries
Gargalo
No-Gargalo

Demanda: 60
Capacidade: 80

Mquina I

No-Gargalo

Demanda: 60
Capacidade: 70

Mquina II

Demanda:
60
Capacidade: 20
G
Produo: 20
argalo

Capacidade: 20

Mquina IV

Capacidade: 20

Mquina III

Mquina IV

Estoque Zero

Estoque Zero

Estoque Zero

Fonte: Conforme Corbett (2005) e Cox (2002)

Na situao da figura 03, a empresa adquire otimizao do ganho devido a

operacionalizao correta dos procedimentos de funcionamento da TOC.
Nesta figura, ocorreu a elevao do gargalo atravs da colocao de mquinas que
proporcionaram o aumento da produo em funo da demanda, sem detrimento do fluxo
produtivo, nem ocorrncia de despesas operacionais.
Por meio da observao realizada no processo produtivo, as restries podem ser
geridas medida que so detectadas dentro do sistema. Assim, para tomar a deciso acertada,

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as informaes coletadas devem ser precisas e verdadeiras. Securato (1996) evidencia que por
esse motivo existe a necessidade de uma ponderao das incertezas, probabilidades e das
variaes passadas e futuras ocorridas na operao de produo e nas operaes de vendas
haja vista que o preo dos produtos determinado pelo mercado e no pelo custo.
2.6 Desempenho Organizacional
2.6.1 Formas de mensurar o desempenho operacional conforme a Teoria das Restries
As atuais organizaes buscam a eficincia no uso dos seus recursos, para isso,
empregam sistemas de mensurao que permite medir o desempenho do negcio, por meio de
indicadores considerados como instrumentos de medidas, com a finalidade de acompanhar o
alcance das metas e objetivos.
Contudo, Sobral e Peci (2008) consideram que um nico indicador no consegue
abranger toda a complexidade de recursos e atividades, assim os gestores se utilizam de
diversos instrumentos e mtodos de medio para lidar com os diferentes recursos
organizacionais. Nesse sentido, diante dos sistemas de medio encontrados na literatura, para
o nosso estudo ser considerado os discorridos a seguir.
Partindo do pressuposto de que a meta de uma empresa puramente financeira, seus
objetivos devem ser orientados para que as decises fiquem alinhadas com a sua finalidade.
De tal modo, a TOC utiliza trs medidas de desempenho para este fim, exemplificadas a
seguir:
a) Ganho: Goldratt (1998) compreende esta medida como todo o dinheiro que entra
na empresa proveniente das receitas ou servios, diminudo os Custos Totalmente
Variveis- CTV consumidos ao longo do processo de produo. J Guerreiro
(1996) entende que o ganho como o preo de venda menos os valores pagos a
fornecedores, reconhecido no momento em que o produto entregue ao cliente.
b) Inventrio: Denominado por Corbett (2005) como investimento, o inventrio
todo o dinheiro que est investido em recursos e nos esforos que a empresa
pretende vender. Goldratt (1998) considera que os inventrios deveriam aparecer
no ativo e no passivo, pois uma empresa que possui excesso de inventrios possui
um aumentando nos custos ao invs de ganhos. Portanto, na TOC, o controle de
inventrio relevante, j que esta teoria enfatiza o equilbrio do fluxo e no da
capacidade.
c) Despesas Operacionais: Guerreiro (1996) entende as despesas operacionais como
todo o dinheiro que a empresa precisa desembolsar constantemente para que
ocorra o ganho das suas atividades operacionais. Neste sentido, a TOC tem como
objetivo aumentar o ganho, diminuir os inventrios e as despesas operacionais.
De tal modo, como afirma Corbett (2005), para que exista majorao na
lucratividade, a primazia deve ser os produtos que possuam maior ganho, e ao mesmo tempo,
empreguem menos tempo na restrio. Concomitante com esta questo, Nascimento (2007)
argumenta que o desempenho organizacional deve ser mensurado por meio de uma srie de
diversas dimenses para que possa contribuir para este resultado. Assim sendo, examinaremos
essas peculiaridades logo mais adiante.
3. Metodologia
A pesquisa deve apresentar uma estrutura de ordem para que o leitor detenha maior
entendimento da obra. Dessa maneira, de acordo com Arajo (1993, p. 15) o mtodo pode
ser definido como um caminho ou conjunto de regras e procedimentos comuns a vrias
cincias, que permitem obter explicaes, descries e compreenso de eventos. Assim, a

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estratgia metodolgica o caminho prtico para executar tarefas relacionando a teoria e os
mecanismos para consecuo dos objetivos propostos por meio do campo de ao da pesquisa
acerca de uma determinada poro da realidade. Nesse sentido, a investigao cientfica e a
coleta de dados tero como fonte pesquisas bibliogrficas e documentais que incluir a
finalidade de conhecer e analisar as diferentes formas de contribuies cientficas sobre o
tema.
Nesta pesquisa, para a anlise e interpretao dos dados, ser utilizando o mtodo
quantitativo e qualitativo. Pozzebon e Freitas (1998) consideram que a opo quantitativa
realizada por meio de tcnicas estatsticas, e estas no possuem profundidade e nem tenta
entender os dados, mas apenas coletar os mesmos. J segundo Beuren (2004) as pesquisas
qualitativas fornecem anlises mais profundas em relao ao tema estudado, pois objetiva
compreender o processo como um todo. Em relao ao enfoque, este trabalho ser descritivo.
Segundo Gil (2002) este enfoque, tem como caracterstica principal estabelecer correlaes
entre variveis, definindo da maneira mais real possvel suas particularidades.
Em relao aos instrumentos de pesquisa, realizar-se- uma pesquisa de campo com
a adoo de questionrio e a observao da participante, assim para estabelecer relaes entre
as variveis, na parte escrita da pesquisa foi aplicada a tcnica do questionrio visando obter
informaes com a finalidade de medir assuntos atinentes a investigao. Marconi e Lakatos
(1996) consideram que a tcnica da observao apresenta como vantagem captar situaes,
dilogos e comportamentos que no so possveis obter por meio de perguntas. Dessa
maneira, atravs da metodologia utilizada iniciar o processo de desenvolvimento de um
modelo estrutural de gesto que tm como premissa bsica avaliar o desempenho
organizacional.
3.1 Metodologia do estudo de caso
No sentido de aplicar os princpios estudados at o presente momento, a bibliografia
da autora Mary Jane Spin, apresentou-se como norteador da presente pesquisa. A autora em
questo possui como metodologia de pesquisa para auxilio a compreenso do leitor a
formulao de quadros sinpticos para a explicao das anlises, denominado por ela de mapa
associativo, o qual contempla os seguintes aspectos: questes, respostas diretas e interpretao
e complemento do estudo.
A pesquisa emprica baseou-se na aplicao da metodologia TOC, desenvolvida por
Goldratt (1992), a partir da aplicao das suas trs fases iniciais, a saber: Identificao da
restrio do setor produtivo; Explorao desta restrio; e Mitigao desta restrio,
apropriando - se para isso do auxlio do modelo de gesto denominado GECON. Assim, o
desenvolvimento dos estudos versa nas seguintes etapas:
Na primeira etapa, para obter acesso aos documentos e procedimentos foram
realizados os roteiros de entrevistas elencados no Apndice A e B. O segundo momento
compreendeu o acompanhamento da produo de modo a identificar as atividades
desenvolvidas em cada etapa de trabalho e seus concernentes tempos na fabricao dos
produtos. O terceiro perodo envolveu a aplicao da metodologia TOC na linha de produo.
Por meio deste artifcio foi possvel identificar a restrio que careceria ser elevada
pretendendo como resultado a sua mitigao. J na quarta etapa, foram realizados ajustes para
adequao da realidade empresarial segundo a tica do modelo gerencial proposto, o
GECON. E como andamento final, no quinto momento, conforme a viso e informaes
geradas pelo GECON sero avaliadas as informaes no sentido de direcionar os gestores
quanto a sua tomada deciso no processo de desempenho corporativo.

11

4. Resultados
4.1 Contextualizao da Empresa
Por solicitao do proprietrio da empresa, no presente estudo no ser revelado o
nome da entidade ou dos proprietrios, esta ser conhecida como Empresa Madesul. O incio
da histria da Empresa Madesul est ligada a atividade comercial dos componentes de
acabamento para a industrializao de portais, portas e janelas. Nesta poca, a cidade e regio
ainda no comportavam a atual produo de portas e janelas, dessa forma o que motivou a
empresa a escolher o ramo de atividade foi demanda dos clientes.
Com perspectivas de crescimento dos negcios, organizaram sua industrializao,
principiaram a fabricar janelas e impulsionados pelo crescimento em novos mercados,
passaram a produzir portas. Atualmente, a empresa atua no beneficiamento da madeira,
competindo entre as maiores e mais importantes indstrias de portas e janelas da regio.
O empreendimento foi fundado em 1986, e est, atualmente, h 25 anos no mercado.
A entidade no possui filial e a sua matriz est localizada na cidade de Astorga/PR.
4.2 Resultados da pesquisa com a identificao das restries conforme metodologia da
TOC
O Quadro 01, a seguir, apresentar informaes acerca da entidade, tais como, a
quantidade de seus colaboradores, a forma de departamentalizao das etapas do processo
produtivo, tecnologia utilizada, uma das demandas mensais a ser estudada e a carga horria
trabalhada.
Quadro 01: Restrio (A) Informaes acerca da entidade para identificao e anlise das restries.
Questes
1) Com quantos colaboradores a
empresa conta?

Respostas diretas
35 colaboradores.

2) Os supracitados desempenham
suas atividades
laborais em
quantos metros quadrados?
3) A fabricao dos produtos por
encomenda da clientela ou
conforme vendas da rea comercial
da empresa?

960 m.

4) A entidade trabalha com vrias

demandas mensais. Qual a presente
demanda considerada para o estudo
realizada na entidade?
5) A tecnologia utilizada pela
empresa pode ser considerada de
ltima gerao?

240 portas, 240 portais e

30 janelas.

Encomendas dos clientes.

No.

Complementao da resposta
Nenhuma etapa do processo produtivo
terceirizada, todos os passos so
desenvolvidos diretamente pelos 35
colaboradores diretos que acumulam
diversas funes durante o processo
produtivo.
Sua rea construda ocupa em mdia
960 m.
No obstante, sua produo por
ordem devido ao fato de atender
somente encomendas dos clientes,
dessa forma so desenvolvidos
produtos personalizados conforme
encomenda.
A produo da atual demanda de
240 unidades de portas, 240 unidades
de portais e 30 unidades de janelas.
No presente, esta empresa atende
somente a cidade e regio e seus
pedidos so realizados por meio de
seus catlogos, assim sua tecnologia
no considerada de ltima gerao.
Seus proprietrios esto certos de que
o processo produtivo seria mais
rpido e teriam maior lucratividade,
porm devido ao fato da mesma no

12
Questes

6) Qual o horrio que a empresa

desempenha as suas atividades?
Difere em algum aspecto o setor
produtivo?

7) Quais so os afazeres
distribudos entre os setores e qual
a sua respectiva quantidade de
colaboradores?

08)
Como
a
empresa

departamentalizada
e
os
trabalhadores
atuam
sob
a
superviso da gerncia,
como
subdivide-se as etapas do processo
produtivo e quais seus respectivos
afazeres?

Respostas diretas

Financeiro:
07:00h s 12:00h e das 13:00h
s 18:00h.
Produtivo:
Turno I-8h de Trabalho: 07:00h
s 11:00h e das 13:00h s
17:00h.
Turno II-6h de Trabalho: 17:00h
s 23:00h.
11.1)Departamento Financeiro
(7)
11.2)Departamento de Vendas
(5)
11.2)Departamento
Produtivo
(24)

Preparo
Acabamento
Tinturaria
Montagem/Embalagem

Complementao da resposta
operar com planejamento ou controle,
existem fatores como o aumento de
tempo em sua linha de produo e
atraso de entregas de seus produtos
que precisam combater, mas devido
ao seu porte, os custos operacionais se
tornariam
elevados
com
tais
implementos.
A rotina de atividades da empresa
desempenhada em dois perodos
distintos o Departamento Financeiro e
o Departamento de Vendas, trabalham
das 07:00h s 12:00h e das 13:00h s
18:00h; j o Departamento Produtivo
trabalha em dois turnos: Turno I 07:00h s 11:00h e das 13:00h s
17:00h. Turno II - 17:00h s 23:00h.
11.1)Departamento Financeiro (7):
Responsveis
pelas
cobranas;
contabilidade dos custos; contas a
pagar; contas a receber; controladoria;
e emisso de notas fiscais e
demonstrativos contbeis.
11.2)Departamento de Vendas (5):
Encarregados
do
faturamento;
marketing; expedio dos produtos
acabados. Dentre os modelos e
designes
de
portas
podemos
considerar os modelos pivotantes,
com dobradias e ainda frisadas, lisas
ou encaixadas.
11.2)Departamento Produtivo (24):
So incumbidos pela aquisio da
matria-prima,
conservao
dos
materiais e controle dos produtos
acabados.
Preparo: Escolha da madeira,
tratamento da madeira, secagem da
madeira e corte da madeira;
Acabamento:Lixamento
e
beneficiamento (aplainagem);
Tinturaria:Lavagem, secagem e
pintura;
Montagem/Embalagem: Montagem
e Embalagem da pea.

Fonte: Adaptado Mary Jane Spink (2004).

4.3 Resultados da pesquisa com a anlise e interpretao das restries conforme

metodologia da TOC
Durante o acompanhamento da produo, foi necessrio individualizar as etapas que
compreendem o processo produtivo, desde a entrada de matria-prima at a entrega do
produto acabado, como especificado no supracitado quadro no intuito de aplicar a primeira
etapa da metodologia da TOC. Assim, para identificar a restrio foi necessrio verificar o
tempo que cada pea gasta em cada estao produtiva. As informaes sobre a produo
foram embasadas em uma das demandas do ms de julho e os clculos foram realizados ao
ms e ao dia.

13
No quadro 03, localizado no Apndice D, apresentado, a quantidade de peas,
produzidas ao dia, bem como os dias teis do decorrer do ms em estudo e as etapas do
processo produtivo. J o quadro 04, do Apndice C, explana o clculo do tempo disponvel
em horas no transcorrer do processo produtivo. Quando se considera o quadro 05, do
Apndice E, verifica-se o clculo do tempo produtivo em horas. Dessa maneira, quando so
confrontados os primeiros dados com os segundos, obtm - se o tempo ocioso, expresso no
Apndice F, do quadro 06, o qual, ainda explana que distribudos entre as etapas do processo
produtivo, h o total de 24 colaboradores.
Ao analisar a quantidade de tempo disponvel com a quantidade tempo produtivo e
em contrapartida com o nmero de trabalhadores, observa-se que o tempo produtivo mais
do que suficiente para a execuo das tarefas, fato este que resultou em tempo ocioso em
todas as estaes de trabalho, porm em especial nas etapas de Acabamento e
Montagem/Embalagem, pois esto sem afazeres grande parte do tempo.
4.4 Resultados da pesquisa com a explorao das restries conforme metodologia da
TOC e sua mitigao segundo auxilio do modelo GECON
Com estes pressupostos em mente, partiu-se para a terceira etapa da TOC. As
estaes de trabalho continuaram a operar com dois turnos, porm foram submetidas
explorao. Todavia, por meio da assistncia do modelo proposto nesta pesquisa, o GECON,
os empregados foram redirecionados entre as estaes de trabalho de modo a elevar a
restrio do sistema. Com o feito, reduziu-se o tempo ocioso nas estaes produtivas
avaliadas como restritivas. A seguir, no Quadro 03, ser verifica-se como o tempo ocioso
sofreu reduo considervel, assim no houve a necessidade de contratao de novos
funcionrios, muito pelo contrrio, com esta realocao da mo-de-obra o empreendimento
teria a opo de demitir nove (9) dos vinte e quatro (24) funcionrios j existentes, j que o
tempo de fabricao reduziu consideravelmente.
Quadro 06: Clculo para verificao do Tempo Disponvel e do Tempo Ocioso (restrio) por estao de
trabalho, depois de elevada a restrio e o auxilio do GECON

Fonte: Elaborao prpria, mediante dados extrados da empresa em estudo.

A empresa detinha possibilidades para atender a demanda de seus clientes, porm

devido falta de um controle gerencial existiam dificuldades de entrega dos seus produtos em
tempo hbil. Com o emprego da metodologia TOC e em seu auxilio o modelo GECON,
passou a existir at mesmo a possibilidade de a empresa aumentar o volume de produo
devido ao recondicionamento dos seus colaboradores, de maneira a cumprir a demanda no
tempo hbil.

14
Nesse sentido, depois de consideradas as premissas de ambos os mtodos
estabelecidos conforme os resultados apresentados, verificou-se que a empresa pode auferir
ganhos se gerir de maneira eficiente seu tempo ocioso. Desse modo, no tpico seguinte ser
apresentado o resultado econmico do empreendimento segundo a tica do modelo de gesto
GECON, que segregando a margem financeira da operacional contribuir muito mais para a
alavancagem do processo produtivo.
4.5 Resultados da pesquisa para demonstrar a rentabilidade auferida pela entidade com
a mitigao das restries conforme auxilio do modelo GECON
A composio do modelo possui o escopo de mensurar a economia que a empresa
obteve em cada operao que envolveu o processo produtivo, desde a Compra de MatriaPrima, Custo de Produo, Controle de Estoque e Venda dos Produtos Acabados. Deste modo,
os resultados destas etapas foram apresentados em separado, porm reconduzindo para o
resultado global do empreendimento a ser demonstrado por meio do ganho auferido.
Como premissas para o desenvolvimento do modelo proposto foram ponderadas as
seguintes: no sentido de facilitar a compreenso vamos considerar que a empresa no possuiu
estoques; foi ponderado o percentual de 1% ao ms para o custo de oportunidade; bem como
o percentual de 3% ao ms para a taxa de captao para manuteno dos estoques.
Deste modo, no caso da Compra de Matria-Prima, foi possvel identificar que da
Compra vista ou a prazo, a primeira apresentou-se mais vantajosa, conforme quadro 10,
Apndice I. Esse mtodo avaliativo tambm foi capaz de apontar que o Controle de Estoque
no gerou Margem de Contribuio. Logo, uma das possibilidades para que a empresa
diminua essa perda financeira reduzir o prazo de pagamento concedido aos seus clientes, de
maneira que a Despesa Financeira sofrer reduo e conseqentemente a Margem de
Contribuio sobre os Estoques aumentar, ou at mesmo girar mais as suas vendas para
melhorar o retorno do seu ativo.
importante ressaltar que existem outros materiais utilizados no processo produtivo
que no foram elencados, como as lixas, colas, parafusos e os adesivos tampa-furos, todavia
estes so considerados custos secundrios de difcil mensurao, pois a empresa no detm o
controle de tais itens pelo fato da sua utilizao ser irrisria e a aquisio ser espordica.
A fase dos trabalhos em que os Custos de Produo foram apresentados por produto,
conforme recursos consumidos, tambm se torna significativa, pois considera os percentuais
para perdas e os valores a preo de mercado, de maneira que qualquer alterao no valor do
produto a valor de mercado conseguintemente alterar os valores dos custos dos produtos.
Assim sendo, tais informaes em conhecimento do administrador alm de utilizadas
gerencialmente para a tomada de decises, seria mais simples o repasse desses custos ao
consumidor final. Tais clculos podem ser localizados no Quadro 11, Apndice J.
O escopo do Controle de Estoque, no quadro 12, Apndice L, proporcionar a
movimentao das matrias-primas empregadas no processo de produo. A empresa possui o
hbito de utilizar as mais antigas, portanto conceitualmente pode-se afirmar que seus estoques
so controlados pelo Sistema PEPS Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair. Conforme
estabelecido nas premissas para efeito de demonstrao, no houve saldo inicial de matriasprimas.
Conforme quadro 13, Apndice M pode-se inferir que o setor de Venda de Produtos
Acabados desempenha a atividade de apresentar o volume de itens que foram comercializados
pela empresa em cada operao de vendas a vista, a prazo ou a valor de mercado. Isto
significa dizer que em cada operao realizada, seus gestores podero detectar se realmente
so as vendas a prazo que esto acarretando prejuzos entidade, ou at mesmo mensurar os
itens de maior retorno para a mesma.

15
A seguir possvel verificar os benefcios econmicos que o empreendimento pode
adquirir, caso opte pela adoo da metodologia em estudo proposta em seu ambiente de
trabalho.
Quadro 13: Clculo dos gastos do empreendimento considerando o Tempo Ocioso (restrio).

Fonte: Elaborao prpria, mediante dados extrados da empresa em estudo.

No quadro 14 e quadro 15 respectivamente, encontram-se os seguintes valores:

R$5.596,22 e R$900,56. Ao subtrairmos o primeiro montante pelo segundo, constatamos que
a empresa poder conservar em seu patrimnio a economia de R$4.695,66 apenas nesta
demanda do ms em estudo.
Quadro 14: Clculo dos gastos do empreendimento considerando a elevao do Tempo Ocioso (restrio) e
auxilio do GECON.

Fonte: Elaborao prpria, mediante dados extrados da empresa em estudo.

A seguir, conforme indicador da TOC ser apresentado o ganho que a entidade pode
deixar de auferir caso no adote o modelo de estudo em questo.
Quadro 15: Indicadores desconsiderando a aplicao do modelo proposto.

Fonte: Elaborao prpria, mediante dados extrados da empresa em estudo.

Conforme ponderao do quadro 16 em relao ao quadro 15 pode-se obter a

confirmao que o indicador Ganho, apresenta o valor de R$4.695,66 e esse aspecto
demonstra aumento de rentabilidade na demanda do ms em estudo. J as Despesas
Operacionais apresentaram reduo no valor de R$17.776,20. Este ponto muito positivo,
pois significa recursos extras para a entidade.
Quadro 16: Indicadores considerando a aplicao do modelo proposto.

16

Fonte: Elaborao prpria, mediante dados extrados da empresa em estudo.

O modelo proposto apresenta informaes das margens de contribuio gerada por

cada atividade, identificando quais etapas contribuem mais para a formao do resultado
econmico e quais atividades precisam ser melhoradas na entidade, conforme apndices em
anexo.
5 Consideraes Finais
A utilizao dos critrios da metodologia TOC em unio com o modelo proposto
objetiva expressar a forma mais competente de gerir os produtos desenvolvidos pela entidade.
O modelo gerencial indicado neste trabalho no engessado, apenas necessrio alocar
corretamente os valores das operaes que esto sendo realizadas. Assim, quando se adquire a
matria-prima, o modelo j admite o conhecimento do resultado econmico automaticamente
no controle dos estoques e essa interligao admite que na medida em que a matria-prima
reajustada pelo valor de mercado, este reajuste seja repassado no s para os estoques, mas
tambm posteriormente para o valor de venda.
No decorrer do trabalho verificou-se que a metodologia TOC isoladamente no
mensura de maneira eficaz a gerncia da empresa, assim, no Quadro 06, a restrio foi
elevada com auxilio gerencial do modelo GECON, de maneira que, ao analisar a quantidade
de Tempo Disponvel, com o Tempo Produtivo e em contrapartida com o nmero de
trabalhadores, este ltimo mais do que satisfatrio para o cumprimento das tarefas.
O modelo GECON utiliza critrios como, valor a vista, a prazo e de mercado, j a
metodologia TOC emprega Indicadores decisrios, que auxiliam a empresa na mensurao
das medidas financeiras, a saber, o Ganho, o qual neste caso em estudo, a entidade auferiu
uma rentabilidade de R$4.695,66 e o indicador das Despesas Operacionais, as quais durante o
perodo de estudo a empresa obteve uma conteno de no valor de R$17.776,20.
Devido falta de um controle gerencial a entidade possua dificuldades de entrega
dos seus produtos em tempo hbil. Com o emprego da metodologia TOC e em seu auxilio o
modelo GECON, a entidade desenvolveu uma gerncia eficiente, a qual poderia at mesmo
aumentar seu volume de produo devido ao recondicionamento dos seus colaboradores.
Nesse sentido, depois de consideradas as premissas de ambos os mtodos estabelecidos,
conforme os resultados apresentados verificou-se que a empresa pode auferir ganhos se gerir
de maneira eficiente seu tempo ocioso.
6 Concluso
A problemtica deste estudo consistiu em saber qual a contribuio gerencial do
GECON alinhado conceitualmente com a TOC na mensurao do desempenho de uma
empresa que atua na produo de portas e janelas. A resposta para a questo problema foi
alcanada no item 4.5 Resultados da pesquisa para demonstrar a rentabilidade auferida pela
entidade com a mitigao das restries conforme auxilio do modelo GECON.
Para a consecuo do objetivo geral, foram pormenorizados trs objetivos
especficos. O primeiro consistiu em identificar a restrio da entidade mediante a aplicao
da metodologia TOC, o mesmo foi alcanado no item 4.2 Resultados da pesquisa com a
identificao das restries conforme metodologia da TOC. O segundo versou a apresentar a
mitigao dos gargalos da empresa com o emprego do modelo GECON, o mesmo foi
alcanado no item 4.3 Resultados da pesquisa com a anlise e interpretao das restries

17
conforme metodologia da TOC. O terceiro empreendeu apresentar o grau de contribuio
gerencial do modelo GECON mediante os resultados apresentados com a utilizao da
metodologia TOC, o mesmo foi alcanado no item 4.4 Resultados da pesquisa para
demonstrar a rentabilidade auferida pela entidade com a mitigao das restries conforme
auxilio do modelo GECON.
As limitaes encontradas com relao a presente pesquisa referem-se escassez de
pesquisas sobre a metodologia TOC acoplada ao modelo GECON, porm h de se constar que
so vastas as investigaes com ambos os mtodos em separado, bem como a dificuldade com
a coleta de informaes efetuadas na entidade, pois seus gestores acreditam que de alguma
maneira tais documentos, em algum momento, sero apropriados por seus concorrentes,
podendo estes at mesmo utiliz-los de forma desonesta.
Essa pesquisa pode servir como referencial para o desenvolvimento de futuras
pesquisas no sentido de aprofundar conhecimentos sobre outros modelos de gesto ou at
mesmo sobre a teoria da economicidade, visto que a literatura acadmica sobre o assunto
ampla para estes novos subsdios.
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19
APENDICE A - Entrevista com o Proprietrio
1. O senhor possui graduao para exercer a gesto dos seus negcios? (Ensino Superior,
Especializao)
2. Qual o perodo de atuao no ramo?
3. Especificamente na sua rea de atuao organizacional, h experincias profissionais
anteriores?
4. De maneira genrica, como o senhor define a empresa estudada em questo?
5. Atualmente, quais produtos so desenvolvidos pela empresa?
6. Considerando o processo produtivo, os produtos so desenvolvidos mediante encomenda?
7. Exponha minuciosamente o processo de ordem de produo e confeco a venda dos itens
desenvolvidos pela empresa?
8. Presentemente h alguma etapa do processo produtivo terceirizada pela empresa? Caso
positivo, qual o seu funcionamento?
9. No ambiente produtivo quais as dificuldades fundamentais encontradas nas atividades da
empresa?
10. De que maneira so tomadas as decises de investimentos operacionais na empresa?
11. Conceitualmente o senhor conhece algum aspecto da rea gerencial que atualmente se
aplica em vossa empresa? Caso positivo, de maneira breve como o senhor a define? (TOC
GECON)
12. O senhor considera que em sua empresa h um sistema de gesto implementado? Caso
negativo, em momentos anteriores j houve tentativas de implantao? Quais as dificuldades
encontradas para instaurar o mesmo em seu ambiente organizacional?
13. Com o sistema gerencial utilizado atualmente pela sua empresa possvel obter a
mensurao da eficincia de seus resultados econmicos?
14. Quantos colaboradores atuam no seu quadro funcional?
APENDICE B - Entrevista com o Encarregado de Produo
1. O senhor possui graduao para exercer as suas atividades no empreendimento em que
trabalha? (Ensino Superior, Especializao)
2. Qual o perodo de atuao no ramo?
3. Qual o perodo de atuao na empresa em questo?
4. Especificamente na sua rea de atuao organizacional, h experincias profissionais
anteriores?
5. Conceitualmente, o senhor conhece algum aspecto da rea gerencial que atualmente se
aplica em vossa empresa? Caso positivo, de maneira breve como o senhor a define? (TOC
GECON)
6. Em sua opinio, quais caractersticas que a empresa em que voc atua considera como
informaes de Gesto Econmica?
7. Existem dificuldades encontradas em sua profisso? Em caso afirmativo quais as principais
dificuldades encontradas na sua funo?
8. H um mtodo empregado para o controle dos custos em sua empresa? Em caso afirmativo
de que maneira feito?
9. Considerando a estrutura organizacional da empresa, o senhor avalia que existe um
planejamento estratgico e operacional formal na empresa?
10. As decises da empresa so subsidiadas nas informaes provenientes dos resultados da
empresa?

20
APENDICE C - Tempo produtivo e improdutivo
Quadro 02: Clculo do Tempo Produtivo e do Tempo Improdutivo em horas.
Turno
Turno I
Turno II

Tempo Disponvel em horas

Tempo Produo
8h*5dias*4semanas+4h
Sbado=164h
6h*5dias*4semanas+4h
Sbado=124h

Tempo Improdutivo
8h*4domingos=32h
6h*4domingos=24h

Fonte: Elaborao prpria, mediante dados extrados da empresa em estudo.

APENDICE D Produo da demanda do ms de Julho de 2013

Quadro 03: Demanda de produtos comercializados na demanda em estudo no ms de Julho de 2013.

Fonte: Elaborao prpria, mediante dados extrados da empresa em estudo.

APENDICE E - Tempo produtivo por estao de trabalho

Quadro 04: Clculo para verificao do Tempo Produtivo por estao de trabalho.

Fonte: Elaborao prpria, mediante dados extrados da empresa em estudo.

21
APENDICE F - Tempo Disponvel e Tempo Ocioso (restrio) por estao de trabalho,
antes da aplicao da TOC
Quadro 05: Clculo para verificao do Tempo Disponvel e do Tempo Ocioso (restrio) por estao de
trabalho, antes da aplicao da TOC.

Fonte: Elaborao prpria, mediante dados extrados da empresa em estudo.

APENDICE G - Departamento de Recursos Humanos: Valor da folha de pagamento do

Departamento Produtivo
Quadro 07: Verificao do valor da folha de pagamento do Departamento Produtivo.

Fonte: Elaborao prpria, mediante dados extrados da empresa em estudo.

APENDICE H - Departamento de Recursos Humanos: Encargos incidentes sobre a

folha de pagamentos do Departamento Produtivo.
Quadro 08: Clculo para averiguao dos encargos incidentes sobre a folha de pagamento do Departamento
Produtivo.

Fonte: Elaborao prpria, mediante dados extrados da empresa em estudo.

22
APENDICE I Compra de matria-prima: Mensurao do resultado
econmico das matrias-primas
Quadro 09: Clculo para verificao da mensurao do resultado econmico das matrias-primas.

Fonte: Elaborao prpria, mediante dados extrados da empresa em estudo.

APENDICE J Custo de Produo: Mensurao do resultado econmico dos custos

Quadro 10: Clculo para verificao do custo de produo e mensurao do resultado econmico dos custos.

Fonte: Elaborao prpria, mediante dados extrados da empresa em estudo.

APENDICE L Controle de Estoque: Proposta de controle de estoque e a sua

mensurao econmica
Quadro 11: Proposta de controle de estoque e a sua mensurao econmica.

Fonte: Elaborao prpria, mediante dados extrados da empresa em estudo.

APENDICE M Venda dos produtos acabados: Produtos vendidos conforme uma das
demandas do ms em estudo
Quadro 12: Clculo da venda de produtos a vista, a prazo, e a valor de mercado, conforme uma das demandas do
ms em estudo.

Fonte: Elaborao prpria, mediante dados extrados da empresa em estudo.