UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

COORDINACIN DE POSTGRADO EN GERENCIA
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE LA EMPRESA

PROPUESTA DE GERENCIA ESTRATGICA

PARA LA EMPRESA ARCONTROL INGENIERA, C.A.

GUSTAVO ENRIQUE GONZLEZ DAZ

Caracas, Enero de 2007

ii

UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
COORDINACIN DE POSTGRADO EN GERENCIA
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE LA EMPRESA

PROPUESTA DE GERENCIA ESTRATGICA

PARA LA EMPRESA ARCONTROL INGENIERA, C.A.

Informe final de la propuesta de gerencia estratgica para

Arcontrol Ingeniera, C.A.,
presentado a la Universidad Simn Bolvar
por GUSTAVO ENRIQUE GONZLEZ DAZ
como requisito parcial
para optar al ttulo de
Especialista en Gerencia de Empresas,
Realizado con la tutora del profesor
JORGE J. RAMREZ L.

Caracas, Marzo de 2007

iii

iv

DEDICATORIA

A mi Hija, razn de mi ser.

A mi Esposa, motor de mi vida.

AGRADECIMIENTOS
A mi esposa Adelba y mi hija Alejandra, por el apoyo, la comprensin y el nimo que
me dieron para culminar con xito este proyecto.
A toda mi familia, quienes me apoyaron y estimularon en todo momento.
Al profesor Jorge Ramrez por la colaboracin y dedicacin prestada durante la
realizacin del proyecto.
A todos mis compaeros que de una u otra forma me apoyaron durante todo el
postgrado.

En especial a mi mejor amiga, Paola Fernndez, por impulsarme y

comprometerse conmigo en este proyecto del Postgrado y sin la cual todo hubiese
sido ms difcil.
En especial a Dios, quien me ilumin en todo momento y sobretodo en los ms
difciles.
GRACIAS.

vi

RESUMEN
El propsito del presente trabajo fue el de disear una propuesta de gerencia
estratgica para la empresa Arcontrol Ingeniera, C.A., de manera tal que pueda
tomar decisiones sobre bases slidas y tener conciencia sobre su situacin actual en
el mercado.
Para ello se realiz un anlisis basado en sus antecedentes, situacin actual,
estructura organizacional y lineamientos estratgicos. Realizndose luego una
evaluacin externa (oportunidades y amenazas), construyendo la matriz del perfil
competitivo, y la respectiva evaluacin interna (fortalezas y debilidades).
Con todo el estudio anteriormente sealado, se procedi a realizar el anlisis para la
seleccin de la estrategia, elaborndose la matriz FODA, la matriz de la posicin
estratgica y evaluacin de la accin (PEEA), la matriz de los factores internos externos (IE) y por ltimo la matriz de la estrategia principal, todo esto con el
propsito de poder formular y seleccionar las estrategias que Arcontrol Ingeniera,
C.A., debe seguir para lograr sus objetivos.
El proceso implic involucrar a gran parte del personal de la empresa, as como a
los directivos y a la gerencia media de la misma, propiciando siempre el trabajo en
equipo en pro de la consecucin de los objetivos planteados. Adicionalmente se
expondrn estos lineamientos, estrategias y especificaciones a la alta gerencia, para
su aprobacin y posible implementacin.
Palabras claves: gerencia estratgica, oportunidades, amenazas, fortalezas,
debilidades.

vii

NDICE GENERAL
HOJA DE APROBACIN .........................................Error! Marcador no definido.
DEDICATORIA...........................................................................................................iii
AGRADECIMIENTOS ................................................................................................ v
RESUMEN...................................................................................................................vi
NDICE GENERAL....................................................................................................vii
NDICE DE TABLAS .................................................................................................. x
NDICE DE FIGURAS................................................................................................xi
FASE DE PLANIFICACIN ....................................................................................... 1
CAPTULO I. PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO ....................... 2
I. JUSTIFICACIN. ................................................................................................. 2
II. OBJETIVOS......................................................................................................... 3
2.1. Objetivo general. ........................................................................................... 3
2.2. Objetivos especficos..................................................................................... 4
III. METODOLOGA. .............................................................................................. 4
3.1. Elaboracin del marco conceptual referencial. .............................................. 4
3.2. Presentar el marco organizacional.................................................................. 4
3.3. Elaboracin del examen de la situacin. ........................................................ 5
3.4. Elaboracin de la propuesta a implementar. .................................................. 5
3.5. Evaluacin de la propuesta elaborada. ........................................................... 5
3.6. Evaluacin del proceso general cumplido...................................................... 5
IV. CRONOGRAMA DE EJECUCIN................................................................... 6
FASE DE EJECUCIN ................................................................................................ 7
CAPTULO II. MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL ....................................... 8
2.1. FUNDAMENTOS CONCEPTUALES................................................................. 8
2.1.1. Direccin estratgica. ..................................................................................... 8
2.1.2 Etapas de la direccin estratgica.................................................................... 9
2.1.3. El modelo de direccin estratgica............................................................... 11
2.1.4. Importancia de la direccin estratgica........................................................ 12
2.2. VISIN Y MISIN. ........................................................................................... 13
2.2.1. Importancia de la declaracin de la visin y la misin. ............................... 13
2.2.2. Caractersticas de una declaracin de la misin........................................... 14
2.2.3. Componentes de una declaracin de la misin. ........................................... 15
2.2.4. Evaluacin de las declaraciones de la misin. ............................................. 16
2.3 LA EVALUACIN EXTERNA.......................................................................... 16
2.3.1. Fuerzas externas clave.................................................................................. 16
2.3.2. Anlisis competitivo: el modelo de las cinco fuerzas de Porter (1979). ....... 20
2.3.3. La matriz de evaluacin del factor externo (EFE). ...................................... 25
2.3.4. La matriz de perfil competitivo.................................................................... 26
2.4. LA EVALUACIN INTERNA.......................................................................... 27
2.4.1. El anlisis interno. ........................................................................................ 28
2.4.2. La cadena de Valor....................................................................................... 31
2.4.3. Anlisis de la ventaja competitiva y la rentabilidad..................................... 34

viii

2.4.4. La matriz de evaluacin de los factores internos (EFI)................................ 34

2.5. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.............................................................. 35
2.6. TIPOS DE ESTRATEGIAS. .............................................................................. 37
2.7. ANLISIS Y SELECCIN DE LA ESTRATEGIA. ........................................ 38
2.8. ESQUEMA INTEGRAL PARA LA FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA.
..................................................................................................................................... 38
2.8.1. Etapa de aporte de informacin.................................................................... 39
2.8.2. Etapa de ajuste.............................................................................................. 39
2.9. ETAPA DE DECISIN...................................................................................... 43
2.10. IMPLANTACIN DE ESTRATEGIAS. ......................................................... 43
2.11. EVALUACIN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA. ................................. 44
CAPTULO III. MARCO ORGANIZACIONAL ..................................................... 46
3.1. LA ORGANIZACIN DE ARCONTROL INGENIERA, C.A. ...................... 46
3.2. LINEAMIENTOS ESTRATGICOS. ............................................................... 47
3.2.1. Visin. ........................................................................................................... 47
3.2.2. Misin. .......................................................................................................... 47
3.2.3. Propuesta. ...................................................................................................... 48
3.2.3. Valores .......................................................................................................... 48
CAPTULO IV. EXAMEN DE LA SITUACIN..................................................... 51
4.1. CALIDAD DEL SERVICIO............................................................................... 52
4.2. PLANIFICACIN ESTRATGICA.................................................................. 52
4.3. SITUACIN ECONMICO-FINANCIERA..................................................... 52
4.4. INFORMACIN CONFIABLE, OPORTUNA Y NICA PARA LA TOMA
DE DECISIONES. ...................................................................................................... 52
4.5. IMAGEN DE LA EMPRESA............................................................................. 53
4.6. POSICIONAMIENTO.52
4.7. RELACIN EMPLEADOS EMPRESA. ........................................................ 53
CAPTULO V. EVALUACIN EXTERNA ............................................................ 55
5.1. FACTORES EXTERNOS CLAVE. .................................................................. 55
5.1.1. Fuerzas econmicas...................................................................................... 55
5.1.2. Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales............................ 56
5.1.3. Fuerzas polticas, gubernamentales y legales............................................... 57
5.1.4. Fuerzas tecnolgicas. ................................................................................... 58
5.1.5. Fuerzas competitivas. ................................................................................... 58
5.2. ANLISIS COMPETITIVO: LAS CINCO FUERZAS DE PORTER ............. 60
5.3. MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR EXTERNO (EFE). .................. 63
5.4. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)................................................. 64
CAPTULO VI. EVALUACIN INTERNA ............................................................. 65
6.1. FACTORES INTERNOS CLAVE. ..................................................................... 65
6.1.1. Cultura organizacional. ................................................................................. 65
6.1.2. Gerencia. ...................................................................................................... 65
6.1.3. Mercadotecnia. ............................................................................................. 66
6.1.4. Finanzas y contabilidad................................................................................ 68
6.1.5. Produccin y operaciones.............................................................................. 69
6.1.6. Investigacin y desarrollo. ............................................................................ 70

ix

6.1.7. Sistema de informacin de la gerencia.......................................................... 71

6.2. MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR INTERNO (EFI). ...................... 73
CAPTULO VII. ANLISIS Y SELECCIN DE LA ESTRATEGIA .................... 74
7.1. MATRIZ FODA (AMENAZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
FORTALEZAS). ......................................................................................................... 74
7.2. MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA
ACCIN (PEEA)........................................................................................................ 75
7.3. MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)............................... 76
7.4. MATRIZ INTERNA EXTERNA (IE)............................................................. 77
7.5. MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL. ................................................ 77
CAPTULO VIII. ETAPA DE DECISIN ............................................................... 79
CAPITULO IX. EVALUACIN DE LA PROPUESTA DE GERENCIA
ESTRATGICA PARA LA EMPRESA ARCONTROL INGENIERA, C.A.......... 80
9.1. OBJETIVO DEL PROCESO........................................................................... 80
9.2. PLANIFICACIN Y EJECUCIN DEL PROCESO..................................... 80
9.3. UNIDADES PARTICIPANTES...................................................................... 81
9.4. RESULTADOS................................................................................................ 81
CAPTULO X. EVALUACIN DEL PROCESO DE TRABAJO ESPECIAL DE
GRADO ...................................................................................................................... 81
10.1. EVALUACIN DEL PROCESO................................................................. 81
10.1.1 En cuanto al Marco Conceptual. ............................................................. 81
10.1.2 En cuanto al Marco Organizacional. ........................................................ 81
10.1.3 En cuanto a la elaboracin del examen de la situacin actual. ................ 82
10.1.4 En cuanto al diseo de la propuesta de Gerencia Estratgica para
Arcontrol Ingeniera, C.A.................................................................................... 82
10.2. REVISION DEL CRONOGRAMA. ............................................................. 82
10.3. LOGRO DE LOS OBJETIVOS PROPUESTOS........................................... 83
CAPTULO XI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.............................. 84
REFERENCIAS .......................................................................................................... 86

NDICE DE TABLAS
Tabla No. 1. Cronograma de ejecucin ...................... 6
Tabla No. 2. Recursos tangibles e intangibles .......................... 29
Tabla N. 3. Matriz de Evaluacin de la Misin ....... 47
Tabla N. 4. Cantidad de proyectos, ejecucin y personal. Aos 2005 y 2006 .... 50
Tabla No. 5. Fuerzas econmicas . 54
Tabla No. 6. Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales ....... 55
Tabla No. 7. Fuerzas polticas, gubernamentales y legales ...... 56
Tabla No. 8. Fuerzas tecnolgicas .57
Tabla No. 9. Fuerzas competitivas .. 58
Tabla No. 10. Resumen de los principales factores que afectan a Arcontrol Ing 58
Tabla No. 11. Rivalidad entre empresas competidoras ..... 60
Tabla No. 12. Entrada potencial de nuevos competidores .... 60
Tabla No. 13. Desarrollo potencial de productos sustitutos .... 61
Tabla No. 14. Poder de negociacin de los proveedores ..... 61
Tabla No. 15. Poder de negociacin de los consumidores ....... 61
Tabla No. 16. Matriz de evaluacin del factor externo (EFE) .......... 62
Tabla No. 17. Matriz de perfil competitivo (MPC) .... 63
Tabla No. 18. Factores crticos relacionados con la cultura organizacional ........ 64
Tabla No. 19. Cuestionario relacionado con el rea gerencial . 64
Tabla No. 20. Factores crticos relacionados con el rea gerencial ..... 65
Tabla No. 21. Cuestionario relacionado con el rea de mercadotecnia ... 66
Tabla No. 22. Factores crticos relacionados con el rea de mercadotecnia 66
Tabla No. 23. Cuestionario relacionado con el rea de finanzas y contabilidad ..... 67
Tabla No. 24. Factores crticos relacionados con el rea de finanzas y contabilidad.
67
Tabla No. 25. Cuestionario relacionado con el rea de produccin y operaciones ...
68
Tabla No. 26. Factores crticos relacionados con el rea de produccin y
operaciones. ....... 69
Tabla No. 27. Cuestionario relacionado con el rea de investigacin y desarrollo ..
.69
Tabla No. 28. Cuestionario relacionado con el rea de sistemas de informacin de la
gerencia ..... 70
Tabla No. 29. Factores crticos relacionados con el rea de sistemas de informacin.
de la gerencia ........ 71
Tabla No. 30. Matriz de evaluacin del factor interno (EFI) .. 72
Tabla No. 31. Matriz FODA (amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas).
73
Tabla No. 32. Matriz de la posicin estratgica (PEEA) ..... 74
Tabla No. 33. Matriz interna externa (IE) ..... 76
Tabla No. 34. Matriz de la estrategia principal .... 77
Tabla No. 35. Seleccin de las estrategias ... 78

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NDICE DE FIGURAS
Figura No. 1. Modelo integral de direccin estratgica . 11
Figura No. 2. Modelo de las cinco fuerzas de Porter . 20
Figura No. 3. Creacin de valor por unidad .. 30
Figura No. 4. Los orgenes de la ventaja competitiva 31
Figura No. 5. La cadena de valor .. 32
Figura No. 6. Esquema analtico para la formulacin de la estrategia ...... 38
Figura No. 7. Organigrama de Arcontrol Ingeniera, C.A. .... 45
Figura No. 9. Perfil de la matriz de posicin estratgica (PEEA) . 75

________________________________
FASE DE PLANIFICACIN
________________________________

Captulo I: Proyecto de Trabajo Especial de Grado

CAPTULO
I
PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
A continuacin se presenta el proyecto de trabajo especial de grado que se realiz
para la ejecucin del mismo, se expondr la justificacin, los objetivos, la
metodologa establecida, concluyendo con el cronograma de ejecucin.
I. JUSTIFICACIN.
Los seres humanos a lo largo de su evolucin, han creado y diseado estructuras
organizadas con las cuales han obtenido una serie de beneficios, entre ellos el
retroalimentarse con el entorno, a travs del intercambio de informacin constante, lo
que le ha permitido prever el futuro y as poder tomar medidas correctivas para
cumplir los objetivos planteados. Cuando se habla de prever el futuro, se hace
referencia a la creacin de posibles escenarios que permitan predecir desenlaces y
alternativas a seguir para alcanzar los objetivos y las metas trazadas.
Segn Fred R. David (2003), la direccin estratgica se define como el arte y la
ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a travs de las funciones que
permitan a una empresa lograr sus objetivos. Si bien es cierto que el concepto de
direccin estratgica data de los aos cincuenta, no es sino hasta la dcada de los
noventa cuando toma forma y parte, en el mundo de los negocios.
Arcontrol Ingeniera, C.A., como empresa de servicios, es una compaa diseada
pensando en satisfacer las necesidades de los clientes (Arcontrol Ingeniera, Revista
Interna de Presentacin de la Empresa, 1998). Se encarga de proyectar y ejecutar
obras referentes al sector elctrico. En los ltimos aos se ha caracterizado por
obtener importantes obras a nivel nacional e internacional en el campo de la
construccin de proyectos en el rea de ingeniera elctrica, telecomunicaciones y

control automatizado, siempre siguiendo las premisas de calidad y beneficios mutuos

cliente empresa (ganar - ganar).
Aunque es innegable la experiencia y el estatus que Arcontrol Ingeniera, C.A., ha
ganado desde su establecimiento hasta la actualidad, se puede observar que la
empresa no posee mayores soportes tericos-prcticos que le permitan prever los
acontecimientos prximos y tomar decisiones sobre la base de esos posibles
escenarios futuros. As mismo, si bien la empresa a crecido de manera acelerada los
ltimos aos, no se conoce a ciencia cierta cul es su posicin frente a las dems
empresas del sector (competidores), as como tampoco cules son sus fortalezas y sus
debilidades.
Con el presente Trabajo Especial de Grado se espera aplicar los conceptos de
direccin estratgica, a fin de presentar una propuesta de gerencia estratgica para la
empresa Arcontrol Ingeniera, C.A., basada en sus antecedentes, situacin actual,
estructura organizacional y lineamientos estratgicos. Realizando una evaluacin
externa (oportunidades y amenazas), una evaluacin interna (fortalezas y
debilidades), construyendo la matriz del perfil competitivo y las matrices de factores
internos y externos, para as desarrollar la matriz FODA que permitir desarrollar las
posibles estrategias a implementar en Arcontrol Ingeniera, C.A.
II. OBJETIVOS.
Como objetivos del Proyecto de Trabajo Especial de Grado se proponen los
siguientes:
2.1. Objetivo general.
Disear una propuesta de Gerencia Estratgica para Arcontrol Ingeniera C.A., que le
permita tener un mayor control sobre sus acciones y generar mayores beneficios.

2.2. Objetivos especficos.

Realizar un examen de la situacin actual de la empresa (perspectiva general).
Realizar una revisin de los lineamientos estratgicos de la empresa (misin
visin - valores).
Evaluar los objetivos actuales de la Empresa.
Realizar el estudio de la evaluacin externa de Arcontrol Ingeniera C.A.
Realizar el estudio de la evaluacin interna de Arcontrol Ingeniera C.A.
Segn la informacin obtenida de los objetivos anteriores realizar el anlisis
para proponer un plan de estrategias a seguir y/o mejorar, para el mejor
cumplimiento de los objetivos de la empresa (expresados en el examen de la
situacin).
III. METODOLOGA.
Para el logro de los objetivos propuestos se cumplirn los siguientes pasos:
3.1. Elaboracin del marco conceptual referencial.
A partir de autores tales como David (2003), Corredor (1997) y Thompson (1994), se
revisarn los conceptos de direccin estratgica y todo lo que est contempla
(formulacin, implantacin y evaluacin), y se aplicarn al caso de la Empresa
Arcontrol Ingeniera, C.A.
3.2. Presentar el marco organizacional.
Basada en documentacin interna de la compaa, tal como la revista de presentacin
de Arcontrol Ingeniera, C.A. (1998), se realizar una breve resea histrica de la
empresa desde su fundacin hasta los actuales momentos, haciendo mencin a las
principales obras ejecutadas, su estructura organizacional, misin, visin y valores.

3.3. Elaboracin del examen de la situacin.

Partiendo del anlisis de la documentacin obtenida de la empresa: revista (1998),
brochure (2001), as como de los datos que puedan proporcionar los empleados de la
misma, se recopilar informacin referente a la situacin de gerencia estratgica
actual de Arcontrol Ingeniera, C.A., posteriormente se proceder a analizar, evaluar y
reformular la misma (sobre la base de los conceptos de la direccin estratgica
revisados en el marco conceptual), con el fin de poder obtener como resultado, una
gerencia estratgica actualizada, donde se estipulen las posibles acciones que la
empresa deber seguir para conseguir los objetivos planteados y mantenerse
exitosamente en el mercado.
3.4. Elaboracin de la propuesta a implementar.
Para poder llevar a cabo lo propuesto, se seguirn las fases del proceso de direccin
estratgica

(David 2003), establecimiento perspectiva general (antecedentes,

caractersticas, lineamientos estratgicos, etc.), la evaluacin externa (factores

externos claves, anlisis competitivo, matriz de evaluacin de los factores externos,
matriz de perfil competitivo), la evaluacin interna (factores internos claves, matriz
de evaluacin del factor interno), con el objeto de poder establecer y seleccionar las
estrategias que la empresa deber seguir, mediante la elaboracin de la matriz FODA,
PEEA, IE, matriz de la estrategia principal, MPEC, entre otras.
3.5. Evaluacin de la propuesta elaborada.
La propuesta elaborada ser presentada a la alta gerencia de la empresa (directivos).
3.6. Evaluacin del proceso general cumplido.
Para la evaluacin del proceso de Trabajo Especial de Grado, se analizar la
correspondencia entre lo planificado y lo ejecutado, el cumplimiento del cronograma
de ejecucin y el grado de logro de los objetivos.

IV. CRONOGRAMA DE EJECUCIN.

Para el cumplimiento de los pasos establecidos en la metodologa del proyecto del
Trabajo Especial de Grado, se espera cumplir el siguiente cronograma:
Tabla No. 1.
Cronograma de ejecucin.
Actividad
Elaboracin del marco conceptual
referencial.
Elaboracin del marco
organizacional.
Elaboracin del examen de la
situacin actual.
Elaboracin de propuestas a
implementar.
Escogencia de las mejores
opciones.
Evaluacin de la propuesta
elaborada.
Elaboracin del informe final 1ra
versin

Tiempo estimado
2 semanas

Fecha probable
26/11/2006

2 semana

10/12/2006

2 semanas

26/12/2006

2 semanas

07/01/2007

1 semana

14/01/2007

1 semanas

21/01/2007

En conjunto con las

dems actividades

28/01/2007

FASE DE EJECUCIN

Captulo II: Marco conceptual referencial

Captulo III: Marco organizacional
Captulo IV: Examen de la situacin
Captulo V: Evaluacin externa
Captulo VI: Evaluacin interna
Captulo VII: Anlisis y seleccin de la estrategia
Captulo VIII: Etapa de decisin
Captulo IX: Evaluacin de la propuesta.
Captulo X: Evaluacin del proceso.
Captulo XI: Conclusin y recomendaciones

CAPTULO
II
MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL
El objetivo de este captulo es dar a conocer los conceptos, pasos y mtodos
necesarios para la realizacin del proceso de direccin estratgica. Qu se entiende
por direccin estratgica?, sus etapas, el modelo integral de direccin estratgica, la
evaluacin externa, la evaluacin interna, los objetivos, anlisis y seleccin de la
estrategia.
2.1. FUNDAMENTOS CONCEPTUALES.
2.1.1. Direccin estratgica.
A lo largo de la historia el ser humano siempre ha buscado poder poseer ventajas
competitivas sobre sus adversarios, por tal motivo, surge la necesidad de querer
prever el futuro para as poder ir un paso adelante. De aqu que la direccin o
planificacin estratgica busque dar respuesta a situaciones prximas y prever
aqullas circunstancias que podran afectar el logro o consecucin de los objetivos
planteados, en otras palabras, es saber cmo alcanzar esos objetivos.
En 1984 Peter Drucker plante su concepcin sobre la direccin estratgica,
afirmando que la misma es un proceso continuo que consiste primero, en adoptar
decisiones y riesgos empresariales de manera sistemtica y con el mayor
conocimiento posible de su carcter futuro; segundo, en organizar sistemticamente
los esfuerzos necesarios para ejecutar stas decisiones; y tercero, en medir los
resultados de stas decisiones comparndolos con las expectativas por medio de la
retroaccin sistemtica organizada.

Fred R. David (2003) afirma que la direccin estratgica se define como el arte y la
ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a travs de las funciones que
permitan a una empresa lograr sus objetivos (p.5).
La direccin estratgica es una herramienta que va a permitir el desarrollo y ejecucin
de proyectos, es un proceso sistemtico, que da sentido de direccin y continuidad a
las actividades diarias de una organizacin, permitindole visualizar el futuro e
identificando los recursos, principios y valores requeridos para transitar desde el
presente hacia el futuro, siguiendo para ello una serie de pasos y estrategias que
puedan definir los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos
cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando
recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
En otras palabras, la direccin estratgica es un proceso que se encamina hacia la
consecucin y mantenimiento de una ventaja competitiva que permita a la compaa
continuar en el mercado. Esta ventaja tiene que ser conseguida por la empresa, que es
un complejo conjunto de personas, recursos, procesos, culturas, etc., que se encuentra
en continuo cambio, as como el entorno que la rodea, por ello, la direccin de la
empresa debe primero conocer hacia cules objetivos debe encaminarse y despus
dirigir y coordinar todos los esfuerzos para alcanzar dichas metas.
2.1.2 Etapas de la direccin estratgica.
La direccin estratgica segn David (2003), contempla tres etapas:
La formulacin de la estrategia.
La implantacin de la estrategia.
La evaluacin de la estrategia.
2.1.2.1. Formulacin de la estrategia.
Se formulan todas las alternativas que la organizacin puede adoptar para alcanzar
sus objetivos.

Esta etapa incluye todo lo relacionado con el estudio desde los

10

antecedentes hasta la eleccin de estrategias especficas a seguir, pasando por la

creacin de la visin y misin, la identificacin de las oportunidades y amenazas del
medio externo, la determinacin de las fortalezas y debilidades internas, el
establecimiento de objetivos a largo plazo y la creacin de estrategias alternativas.
Adicionalmente tiene que ver con una serie de decisiones primordiales por las cuales
la empresa deber pasar segn el anlisis realizado.
Debido a lo limitado de los recursos, la alta gerencia deber decidir cules son las
estrategias que proporcionarn mayores beneficios, teniendo en cuenta todo lo que
ello enmarca: productos, mercados, recursos, etc.
2.1.2.2. La implantacin de la estrategia.
Implantar una estrategia requiere de varios factores importantes como el establecer
objetivos anuales, disear polticas, motivar a los empleados y distribuir los recursos.
De la misma manera se debe desarrollar una cultura que apoye las estrategias, la
creacin de una estructura organizacional eficaz y la reorientacin de las actividades
de mercadotecnia, la preparacin de presupuestos, la creacin y utilizacin de los
sistema de informacin y comunicacin, etc.
Esta etapa es considerada como la etapa de accin, y generalmente es la ms difcil,
ya que requiere disciplina, compromiso y sacrificio personal. Paralelamente, la
implantacin contempla a todos los niveles de la organizacin, algunos en mayor
grado y otros en menor grado, pero cada divisin y departamento debe hacer su
aporte en pro de esta implantacin.
2.1.2.3. La evaluacin de la estrategia.
La evaluacin como etapa final de la direccin estratgica es de suma importancia,
debido a que se necesita poder conocer si las estrategias implantadas funcionaron
adecuadamente o no. Adicionalmente como los factores externos e internos estn

11

cambiando constantemente, toda estrategia que se elija estar sujeta a posibles

cambios.
Durante la evaluacin, se deben desarrollar tres actividades importantes: la revisin
de los factores externos e internos en los cuales se basan las estrategias actuales, la
medicin del rendimiento y la toma de medidas correctivas.

Esta evaluacin,

producto de los cambios que se generan, siempre ser provechosa; las empresas que
no cambian ni se adaptan, tarde o temprano desaparecen.
Las etapas anteriormente descritas, se llevan a cabo en tres niveles jerrquicos en una
empresa grande: directivos, de divisin o unidad de negocios estratgica, y funcional.
Si la empresa es pequea, puede ser que no posean unidades de negocio, as que slo
los niveles directivos y funcionales participarn en el proceso de la direccin
estratgica.
2.1.3. El modelo de direccin estratgica.
En la Figura No. 1, se muestra un modelo integral de la direccin estratgica
ampliamente aceptado.
Figura No. 1.
Modelo integral de direccin estratgica.

12

En este modelo, se puede observar claramente que el punto de inicio es la

identificacin de la visin, misin, objetivos y estrategias existentes, ya que tener un
conocimiento de lo actual puede permitir el incluir o no ciertas estrategias. Para saber
hacia dnde se dirige una empresa es necesario conocer dnde ha estado. Toda
empresa posee una visin, una misin, objetivos y estrategias, an cuando no se
hayan diseado, escrito o comunicado de manera conciente.
El proceso de direccin estratgica es continuo, ya que la realidad tanto interna como
externa est en constante movimiento y cambio, se puede decir entonces, que la
direccin estratgica nunca termina.
2.1.4. Importancia de la direccin estratgica.
David (2003), hace referencia a un planteamiento hecho previamente por Greenley
quien afirma que la direccin estratgica tiene una gran importancia en el desarrollo y
desenvolvimiento de las empresas, entre sus principales beneficios se pueden
mencionar los siguientes:
Permite a la empresa ser ms proactiva que reactiva al definir su propio futuro, ya
que tiene la oportunidad de iniciar e influir en las actividades, ejerciendo control
de su propio destino.
Ayuda a plantear mejores estrategias, ms sistemticas, lgicas y racionales.
Mediante la participacin activa del personal de la empresa, se logra un mayor
nivel de compromiso para implantar las estrategias que resulten.
Logra la comprensin y el compromiso de todos los gerentes y empleados, en pro
de la consecucin de los objetivos planteados.
Generalmente las empresas logran ser ms rentables y productivas.
Adicionalmente se obtiene un mayor discernimiento de las amenazas externas,
una mayor compresin de las estrategias de los competidores, un incremento en la
productividad de los empleados, una menor resistencia al cambio y una
comprensin ms clara de las relaciones entre el desempeo y la recompensa.

13

2.2 VISIN Y MISIN.

Como se mencion anteriormente, toda empresa posee una visin y una misin, an
cuando estas no estn escritas o comunicadas de manera conciente. Una visin
definida proporciona el fundamento para crear una declaracin de la misin integral.
Paralelamente, con la visin se busca responder qu queremos llegar a hacer?; sta
debe ser corta y desarrollada por la mayor cantidad de gerentes de la empresa como
sea posible.
En este aspecto Drucker (1984), seala abiertamente que la misin busca responder
cul es nuestro negocio?, por lo tanto, la declaracin de la misin, es una declaracin
duradera en el tiempo sobre el propsito que distingue a una empresa de otra similar,
afirma que es la razn de ser de una empresa. Una declaracin de la misin
definida es esencial para establecer objetivos y formular estrategias con eficacia.
Cuando los empleados y los gerentes definen o crean juntos las declaraciones de la
visin y la misin de una empresa, los documentos finales reflejan las visiones
personales que los gerentes y los empleados llevan internamente sobre su propio
futuro. La visin compartida crea una comunidad de intereses que impulsan a los
trabajadores fuera de la monotona del trabajo diario y los coloca en un mundo nuevo
de oportunidades y retos.
2.2.1. Importancia de la declaracin de la visin y la misin.
Sobre la importancia de la declaracin de la visin y de la misin de una empresa,
muchos autores han escrito, algunos coinciden y otros no, por lo que el tema no es
claro. Sin embargo, muchos coinciden en un aumento considerable del rendimiento
de la empresa, otros no apoyan este planteamiento. Ahora bien, King y Cleland, en el
siglo pasado, recomendaron que las empresas elaboren con esmero una declaracin de
la misin por escrito para:

14

Garantizar la unanimidad del propsito dentro de la empresa.

Proporcionar una base, o norma, para distribuir los recursos de la empresa.
Establecer un carcter general o ambiente corporativo.
Servir como punto central para que los individuos se identifiquen con el propsito
y la direccin de la empresa, as como para disuadir a los que no se identifican
con ellos de participar an ms en las actividades de la empresa.
Facilitar la traduccin de objetivos en una estructura laboral que incluya la
asignacin de tareas a los elementos responsables dentro de la empresa.
Especificar los propsitos de la empresa y traducirlos en objetivos de tal manera
que los parmetros de costo, tiempo y rendimiento se puedan evaluar y controlar.
2.2.2. Caractersticas de una declaracin de la misin.
La declaracin de la misin es amplia, sin embargo, existen dos motivos principales:
primero, una buena declaracin de la misin permite la creacin y la consideracin de
una variedad de objetivos y posibles alternativas de estrategias, poniendo en uso la
creatividad de la gerencia, pero a su vez, no puede ser tan general como para permitir
ideas que no tengan nada que ver con la organizacin en cuestin.
En segundo lugar, una declaracin de la misin necesita ser amplia para conciliar con
eficacia las diferencias entre los diversos grupos de inters de una empresa y
atraerlos. Cuando se habla de grupos de inters, se refiere a todas aquellas personas,
empleados, gerentes, clientes, etc., que poseen un inters especial en la empresa.
Estos grupos son afectados directamente por las estrategias que se adopten, muchas
veces lo bueno para un grupo no es lo mejor para el otro dado que no es posible
cumplir con el mismo empeo todas las exigencias de los grupos de inters de una
empresa. Sin embargo, lo ideal es poder satisfacer a la mayora de los grupos de
inters que surjan.
Una descripcin de la declaracin de la misin, sugiere que la mayora de las mismas
se expresan con niveles elevados de abstraccin. La imprecisin, sin embargo, tiene

15

sus virtudes. Las declaraciones de la misin no estn diseadas para expresar fines
concretos, sino ms bien para proporcionar algn tipo de motivacin, direccin
general, imagen, carcter y filosofa para guiar a una empresa. Ahora bien, los
excesos en los detalles pueden ser contraproducentes, ya que las especificaciones
concretas podran ser la base para que surgiera la oposicin; mientras que la precisin
podra reducir la creatividad en la formulacin de una misin o un propsito
aceptable. Una vez que un objetivo se establece en forma concreta, crea una rigidez
en una empresa y se resiste al cambio. La imprecisin permite que otros gerentes
afinen los detalles y que quiz incluso modifiquen los patrones generales.

La

imprecisin permite una mayor flexibilidad para adaptarse a los ambientes

cambiantes y a las operaciones internas; aumenta la flexibilidad en la implantacin.
2.2.3. Componentes de una declaracin de la misin.
A pesar de todas las convergencias y divergencias acerca de la declaracin de la
misin, la mayora de los estudios revelan que existen nueve componentes claves:
Clientes: quines son los clientes de la empresa?
Productos o servicios: cules son los principales productos o servicios de la
empresa?
Mercados: geogrficamente, dnde compite la empresa?
Tecnologa: est la empresa actualizada en el aspecto tecnolgico?
Inters en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: est la empresa
comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
Filosofa: cules son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades
ticas de la empresa?
Concepto propio: cul es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva
de la empresa?
Preocupacin por la imagen pblica: es la empresa sensible a las inquietudes
sociales, comunitarias y ambientales?
Inters en los empleados: son los empleados un activo valioso de la empresa?

16

2.2.4. Evaluacin de las declaraciones de la misin.

Para evaluar la declaracin de la misin de una empresa, hay que aplicar los nueve
componentes descritos anteriormente y observar en qu medida los cumple. Si bien
es cierto, que no existe una nica declaracin para cada empresa, tambin es cierto
que se puede evaluar teniendo buen juicio. Lo importante e ideal, es que cada
declaracin de la misin contenga cada uno de los nueve componentes.
2.3 LA EVALUACIN EXTERNA.
La evaluacin externa tiene como propsito, definir cules son las oportunidades que
podran favorecer a la empresa y cules son aquellas amenazas que deben evitarse o
por lo menos disminuirse. Toda empresa debe poder responder de la mejor manera
ante cambios en su entorno, valindose de las oportunidades que ste le proporcione
y disminuyendo al mximo las amenazas que pueda encontrar.
Se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades del entorno, es decir,
los factores externos que podran agruparse en polticos, econmicos, culturales,
sociales, tecnolgicos, etc., y cmo ellos influyen y afectan directamente a la
empresa. Abarca tambin reas tales como el Mercado, definiendo el segmento del
mercado, caractersticas, demanda, necesidades del consumidor, etc.; el Sector
detectando las tendencias, el mercado, fabricantes, distribuidores de insumos y los
clientes; y, la Competencia identificando y evaluando lo actual y lo potencial,
analizando sus productos, precios, distribucin y publicidad.
2.3.1. Fuerzas externas clave.
Existen principalmente cinco grandes grupos de fuerzas externas que resultan de
extrema importancia, convirtindose en aspectos clave al momento de desarrollar una
evaluacin externa de una empresa determinada. A continuacin se especifican:

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Fuerzas econmicas.
Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales.
Fuerzas polticas, gubernamentales y legales.
Fuerzas tecnolgica.
Fuerzas competitivas.
En la actualidad, estudiar los factores externos es de gran importancia, debido a que
los cambios externos producen de manera inequvoca cambios en los consumidores,
proveedores, distribuidores, acreedores, clientes, empleados, comunidades, gerentes,
accionistas, sindicatos, gobiernos, etc., que van a generar a su vez cambios dentro de
la empresa que permitirn elaborar una misin definida, disear estrategias para
lograr objetivos a largo plazo y establecer polticas para lograr objetivos anuales.
2.3.1.1. Fuerzas econmicas.
Los factores econmicos tales cmo: recesin, ingreso disponible, confianza de los
consumidores, nivel de desempleo, tasas de inters, precios de las acciones, inversin
extranjera, etc., afectan de manera directa el hecho de implementar estrategias.
Existen un nmero de variables que deben ser vigiladas cuando se habla de las
fuerzas econmicas, entre ellos se pueden mencionar: tasa de inflacin, tasa de
inters, factores de importacin y exportacin, nivel de ingreso disponible, tendencias
de desempleo, polticas fiscales, disponibilidad de crdito, fluctuaciones de precio,
etc.
2.3.1.2. Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales.
Los productos, servicios, mercados y clientes, se ven afectados por las por todos
aqullos factores sociales, culturales, demogrficos y ambientales que pudiesen estar
ocurriendo en un momento dado. Las oportunidades y amenazas que surgen debido a
estos factores siempre son un reto para todas las empresas del mercado.

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Entre algunas de las variables a vigilar se tienen: actitud hacia el ahorro, actitud hacia
los negocios, confianza en el gobierno, equidad racial, ingreso per capita, problemas
ticos, responsabilidad social, nivel promedio de educacin, etc.
2.3.1.3. Fuerzas polticas, gubernamentales y legales:
Estos factores afectan de manera considerable a las empresas grandes y pequeas, ya
que son el gobierno y los factores polticos - gubernamentales, los que regulan,
subsidian, y muchos son los patrones y clientes de las empresas.
De un gran nmero de variables polticas, gubernamentales y legales a vigilar, se
pueden mencionar: cambios en la poltica fiscal y monetaria gubernamental; cambios
en las leyes de patentes; leyes especiales a nivel local, estatal y federal; nivel de
subsidio gubernamental; mercados mundiales de petrleo, moneda corriente, mano de
obra; etc.
2.3.1.4. Fuerzas tecnolgica:
El desarrollo que la tecnologa ha conseguido en los ltimos aos y sigue
consiguiendo da tras da, la ha hecho merecedora de una importancia sustancial en
todos los mercados, principalmente en las industrias de transporte, los servicios
pblicos, la atencin mdica, la energa elctrica y las computadoras.
Las fuerzas tecnolgicas, representan oportunidades y amenazas importantes que se
deben tomar en cuenta al formular las estrategias. Los adelantos tecnolgicos afectan
de forma contundente a los productos, servicios, mercados, proveedores,
distribuidores, competidores, clientes, procesos de manufactura, prcticas de
mercadotecnia y a la posicin competitiva de las empresas.
2.3.1.5. Fuerzas competitivas:
Cuando se habla de fuerzas competitivas, se est hablando de identificar a las
empresas rivales y determinar sus fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas,

19

objetivos y estrategias, para de esta formar conocer con quin se compite y poder
establecer estrategias exitosas.
Puede ocurrir que identificar a los competidores no sea tarea fcil, sin embargo,
actualmente con el uso de la internet se ha logrado avanzar en este punto, ya que se
logra una informacin rpida, meticulosa, exacta y cada vez ms indispensable.
Mientras mayor informacin y conocimiento obtenga una empresa de sus
competidores, es ms probable que formule e implante estrategias ms eficaces. Las
debilidades de los competidores principales representan oportunidades externas; las
fortalezas de los competidores principales representan amenazas clave.
Para David (2003), existe un conjunto de preguntas clave sobre los competidores que
hay que conocer, stas son:
Cules son las fortalezas de los competidores principales?
Cules son las debilidades de los competidores principales?
Cules son los objetivos y las estrategias de los competidores principales?
Cmo respondern los competidores principales a las tendencias econmicas,
sociales, culturales, demogrficas, ambientales, polticas, gubernamentales,
legales, tecnolgicas y competitivas actuales que afectan nuestra industria?
Qu tan vulnerables son los competidores principales a las alternativas
estratgicas de nuestra empresa?
Qu tan vulnerables son nuestras estrategias al contraataque exitoso de nuestros
competidores?
Cmo estn posicionados nuestros productos y servicios en relacin con los
competidores principales?
En qu medida ingresan nuevas empresas y salen viejas empresas de esta
industria?
Qu factores clave han contribuido a nuestra posicin competitiva actual en esta
industria?

20

Cmo han cambiado las posiciones de ventas y utilidades de los competidores

principales de la industria en los ltimos aos?
Cul es la naturaleza de las relaciones entre proveedores y distribuidores en esta
industria?
Hasta qu grado podran los productos o servicios sustitutos constituir una
amenaza para los competidores en esta industria?
2.3.2. Anlisis competitivo: el modelo de las cinco fuerzas de Porter (1979).
El mtodo de las cinco fuerzas de Porter es muy utilizado para la formulacin de
estrategias. De acuerdo con la teora lanzada por Michael Porter (1979), hay 5
fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compaa, tal como puede
observarse en la figura 2. Al analizar el planteamiento de dicho autor se entiende que
cuatro fuerzas (el poder de negociacin de los consumidores, el poder de negociacin
de los proveedores, la amenaza de los nuevos actores y la amenaza de los productos
sustitutivos) se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, que se
identifica como el nivel de competencia en una industria. Cada una de estas fuerzas
tiene algunos determinantes.
Figura No. 2.
Modelo de las cinco fuerzas de Porter.

21

2.3.2.1. El poder de negociacin de los consumidores.

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores
mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente, la empresa tendr una disminucin en los mrgenes de
utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les
conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.
Esta fuerza toma importancia cuando los clientes estn concentrados en un mismo
lugar, son muchos o compran por volumen, de esta manera pueden afectar
considerablemente la intensidad de la competencia. Bajo estas premisas las empresas
deben ganarse a los clientes a travs de garantas, precios de venta y paquetes
adicionales.
Para poder crear estrategias eficaces referentes al poder de negociacin de los
consumidores, se debe tener en consideracin:
Cuota de concentracin del comprador Vs. concentracin de la empresa.
Apalancamiento de la negociacin.
Volumen del comprador.
Coste de cambio del comprador Vs. coste de cambio de la compaa.
Disponibilidad de informacin del comprador.
Habilidad para integrarse verticalmente.
Disponibilidad de productos sustitutivos existentes.
Sensibilidad del comprador al precio.
Precio total de la compra.

22

2.3.2.2. El poder de negociacin de los proveedores.

Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn
muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si
los insumos que suministran son claves, no tienen sustitutos o son pocos y de alto
costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente
integrarse hacia delante.
Por tales motivos, las empresas deben seguir una estrategia de integracin hacia atrs
para obtener control o la propiedad de los proveedores. Se debe tener en cuenta los
siguientes puntos:
Coste relativo de cambio del proveedor Vs. coste de cambio de la compaa.
Grado de diferenciacin de los suministros.
Existencia de suministros sustitutivos.
Concentracin de proveedores Vs. ratio de concentracin de la firma.
Amenaza de concentracin de proveedores en relacin con integracin vertical de
las compaas.
Coste de los suministros en relacin a precio de venta del producto.
Importancia del volumen para los proveedores.
2.3.2.3. Amenaza de nuevos competidores.
El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada
son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.
A pesar de las diversas barreras de ingreso que puedan existir, algunas empresas
nuevas logran entrar al mercado con productos de buena calidad y precios bajos, por
lo cual la elaboracin de las estrategias a seguir debe tomar en cuenta a estos nuevos
competidores y vigilar sus estrategias para poder contrarrestar o aprovechar las

23

oportunidades y fortalezas que estos nuevos competidores pueden ofrecer. Por todo
lo anterior, resulta necesario supervisar permanentemente los siguientes aspectos:
Existencia de barreras de entrada.
Economas de escala.
Diferencias de producto en propiedad.
Valor de la marca.
Costes de cambio.
Requerimientos de capital.
Acceso a la distribucin.
Ventajas absolutas en coste.
Ventajas en la curva de aprendizaje.
Represalias esperadas.
Polticas gubernamentales.
2.3.2.4. La amenaza de productos sustitutivos.
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados
tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de
utilidad de la empresa y de la industria.
Los productos sustitutos siempre han sido una fuerte amenaza para las empresas, de
all que los precios tengan un tope mximo, antes de que los consumidores prefieran
cambiar a un producto sustituto. Entre los puntos a considerar en cuanto a la amenaza
de productos sustitutos se encuentran:
Propensin del comprador a sustituir.
Precios relativos de los productos sustitutivos.
Coste de cambio del comprador.
Nivel percibido de diferenciacin de producto.

24

2.3.2.5. Intensidad de la rivalidad de los competidores.

Al hablar de la rivalidad entre los competidores, resalta claramente la importancia que
sta tiene, ya que las estrategias seleccionadas slo tendrn xito si las estrategias
ofrecen ventajas competitivas sobre sus rivales. La intensidad de la rivalidad entre
competidores aumenta a medida que crece el nmero de competidores, su tamao y
su capacidad. Los consumidores cambian de marca con facilidad, lo que ocasiona
una disminucin en la demanda de los productos, etc.
Para una empresa ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos,
donde los competidores estn bien posicionados, sean numerosos y los costos fijos
sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
A continuacin se muestran los factores que intervienen en la intensidad de la
rivalidad de los competidores:
Poder de los compradores.
Poder de los proveedores.
Amenaza de nuevos competidores.
Amenaza de productos sustitutivos.
Crecimiento industrial.
Sobrecapacidad industrial.
Barreras de salida.
Diversidad de competidores.
Complejidad de la informacin y su asimetra.
Valor de la marca.
Cuota de coste fijo por valor aadido.

25

El anlisis de las cinco fuerzas slo es parte del plan de sistema estratgico completo
de Porter. Los otros elementos son: grupos estratgicos, la cadena de valor, las
estratgicas genricas de liderazgo en costes, diferenciacin, orientacin y las
estrategias genricas de posicionamiento de marketing de posiciones de mercado
basadas en el valor, las necesidades y la accesibilidad.
2.3.3. La matriz de evaluacin del factor externo (EFE).
La matriz de evaluacin del factor externo (EFE), permite resumir y evaluar la
informacin

econmica,

social,

cultural,

demogrfica,

ambiental,

poltica

gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva. Esta matriz segn David (2003), se

lleva a cabo siguiendo cinco pasos:
Elaborar una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de
auditoria externa. Aqu se indican tanto oportunidades como amenazas, que
afectan o puedan afectar a la empresa o al sector. Es recomendable ser especfico,
utilizar porcentajes, ndices y cifras comparativas.
Asignar a cada factor un valor que vari de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy
importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener
xito en el sector de la empresa. Las oportunidades reciben valores ms altos que
las amenazas, pero stas pueden recibir tambin valores altos si son demasiado
adversas o severas. Esta clasificacin se basa en el sector. La suma de todos los
valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0.
Asignar una clasificacin de 1 a 4, a cada factor externo clave para indicar con
cunta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor,
donde 4 corresponde a la respuesta es excelente, 3 a la respuesta que est por
arriba del promedio, 2 a la respuesta de nivel promedio y 1 a la respuesta
deficiente. Esta clasificacin se basa en la empresa.
Multiplicar el valor de cada factor por su clasificacin para determinar un valor
ponderado.

26

Sumar los valores ponderados de cada variable para determinar el valor

ponderado total de la empresa.
Sin importar el nmero de oportunidades y amenazas clave incluidas en una matriz
EFE, el valor ponderado ms alto posible para una empresa es de 4.0 y el ms bajo
posible es de 1.0. El valor ponderado total promedio es de 2.5. Un puntaje de valor
ponderado total de 4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las
oportunidades y amenazas presentes en su sector. Un puntaje total de 1.0 significa
que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las
amenazas externas.
Por ltimo, es importante observar que una comprensin minuciosa de los factores
usados en la matriz EFE es ms importante que las clasificaciones y los valores reales
asignados.
2.3.4. La matriz de perfil competitivo.
La matriz de perfil competitivo (MPC), es una herramienta que permitir identificar
quines son los principales competidores de una empresa, as como sus fortalezas y
debilidades en relacin a la posicin estratgica. Los valores y puntajes son igual que
en la matriz EFE, pero la MPC incluye tanto factores internos como externos. As se
tiene que 4 es la fortaleza principal, 3 es la fortaleza menor, 2 es la debilidad menor y
1 es la debilidad principal.
Si bien es cierto que la MPC y la matriz EFE tienen sus claras similitudes, es
conveniente sealar que la MPC es un poco ms amplia, no incluye datos especficos
ni basados en hechos, incluso se puede centrar en aspectos internos. En conclusin la
MPC proporciona un estudio comparativo de informacin estratgica interna, donde
es ms importante asimilar e interpretar los resultados que el puntaje de valor total
que arroja la matriz.

27

2.4. LA EVALUACIN INTERNA.

Cada empresa es un mundo y cada iniciativa tambin, por ello, es necesario dejar
claro determinados aspectos. Para comenzar, no hay soluciones estndar: lo que es
bueno para unos puede ser nefasto para otros, y las estrategias adecuadas en un
determinado momento y para una iniciativa concreta, pueden resultar inadecuadas
bajo otra situacin.
Es igualmente necesario conocer los factores externos que rodean a la empresa, como
conocer los internos que van a influir en el desarrollo de la iniciativa. La importancia
de conocer y analizar los factores internos de la empresa, de manera independiente,
sin ser ni excesivamente indulgentes ni extremadamente estrictos, brinda una idea de
las posibilidades y capacidades, as como de las fortalezas a potenciar y las
debilidades a cubrir y enmendar.
Hay que dedicar un apartado a la identificacin de las debilidades, es decir, a todo
aquello en lo cual se es menos fuerte, por ejemplo, la iniciativa, la situacin
financiera (muy comn en las nuevas iniciativas) la inexperiencia, la falta de clientes,
etc. Se debe consignar todo evitando obviar los detalles, haciendo a un lado el temor
de sacar a la luz los puntos dbiles, pues primero deben conocerse para luego poder
compensarlos.
Igualmente se deben analizar las diversas fortalezas de una empresa, tales como,
alguna capacidad personal, la imagen que proyecta, la red de aliados, y cualquier
caracterstica particular de la empresa que la haga peculiar y competitiva. De la
misma forma, es recomendable especificarlo de forma escrita.
El anlisis interno no supone un examen de las actividades presentes y futuras de la
empresa, sino el reflejo de aqullos aspectos que desde un punto de vista gerencial
interesan a la compaa. Al proceder a realizar este anlisis, habr una gran variedad

28

de factores a considerar, desde valores y habilidades de los componentes del proyecto

hasta aspectos relacionados con la imagen, la comunicacin, el marketing, la
financiacin, etc., en definitiva los aspectos generales de la empresa.
A continuacin se expondrn de manera general aqullos puntos que conciernen al
anlisis interno de la empresa el cual se preocupa, como se mencion anteriormente,
por identificar las fuerzas y debilidades de una compaa.
2.4.1. El anlisis interno.
El anlisis interno es un proceso en tres etapas:
Entender el proceso por el cual las empresas crean valor para los clientes y
utilidades para ellas mismas, y deben comprender el papel de los recursos,
capacidades y habilidades distintivas.
Comprender qu tan importante es ser superior en eficiencia, innovacin, calidad
y respuesta a los clientes, en la creacin de valor y en la generacin de grandes
ganancias.
Ser capaz de analizar las fuentes de ventajas competitivas de la empresa para
identificar qu es lo que est promoviendo la rentabilidad de la empresa y dnde
pueden ubicarse las oportunidades de mejoramiento.
2.4.1.1. Capacidades distintivas y ventajas competitivas.
Una ventaja competitiva significa una rentabilidad superior a la que en promedio,
tienen todas las compaas rivales de un mismo ramo. Una ventaja competitiva
sostenida se tiene cuando se es capaz de mantener un rendimiento superior al
promedio durante varios aos.
2.4.1.2. Estrategia, capacidades distintivas y ventajas competitivas.
La estrategia busca lograr una ventaja competitiva, ya que a sta le seguir una
rentabilidad superior.

Para poder conseguir esa ventaja competitiva, se hace

29

necesario crear habilidades distintivas. Las habilidades distintivas son fortalezas

especficas de una empresa, que le permiten diferenciar sus productos y/o lograr
costos sustancialmente menores que los de sus rivales, obteniendo as una ventaja
competitiva.

Las habilidades distintivas, a su vez, se derivan de dos fuerzas

complementarias: recursos y habilidades.

Los recursos, son el capital de las asignaciones de factores financiero, fsico-social o
humano, tecnolgico y organizacional que le permiten a una compaa crear valor
para sus clientes. En otras palabras, son los insumos en el proceso de produccin de
una empresa, como el equipo, las habilidades de cada empleado, las patentes, etc. Se
pueden dividir en dos tipos: tangibles e intangibles (Ver Tabla No. 2).
Tabla No. 2.
Recursos tangibles e intangibles.
Recursos tangibles
Recursos financieros.
Recursos fsicos.
Recursos humanos.
Recursos de la organizacin.

Recursos intangibles
Marca.
Recursos para la innovacin.
Reputacin ante los clientes.

Mientras ms especfico de la compaa y difcil de imitar sea un recurso, mayores

probabilidades existe que la compaa tenga una habilidad distintiva. Otro aspecto
importante es que el recurso sea valioso, para as crear una demanda fuerte por los
productos de la empresa.
Las habilidades, se refieren a la capacidad que tiene una empresa para coordinar y
aprovechar sus recursos que se han integrado en forma intencional, as como para
darles un uso adecuado y productivo.

Estn dadas por las capacidades y los

conocimientos de sus empelados, la experiencia funcional, reglas, rutinas y

procedimientos de la organizacin. Dicho en otras palabras, el estilo a travs del cual
una empresa toma decisiones y maneja sus procesos internos para alcanzar objetivos
organizacionales. Las habilidades son intangibles.

30

Es de suma importancia poder distinguir entre recursos y habilidades para poder

comprender qu da origen a una habilidad distintiva.
2.4.1.3. Ventaja competitiva, creacin de valor y rentabilidad.
La ventaja competitiva como ya se ha dicho, genera una rentabilidad superior. Para
esto es importante conocer: primero, la cantidad de valor que los clientes colocan en
los productos de la compaa; segundo, el precio que sta les pone; y tercero, los
costos de crear ese valor. Teniendo muy en cuenta que el valor es algo que los
clientes le asignan a un producto, mientras que el precio lo coloca la empresa,
mientras ms valor logre crear la compaa (hacer los productos ms atractivos),
mayores alternativas de precios tiene (Ver Figura No. 3).
Figura No.3.
Creacin de valor por unidad
V-P

V = Valor para el consumidor

P = Precio
C = Costos

P-C

V-P = Exced. del consumidor

P-C = Margen de utilidades

V-C = Valor creado

Incluye el costo del

capital por unidad

Los gerentes deben desarrollar la capacidad de entender las relaciones dinmicas

entre el valor, la fijacin de precios, la demanda y los costos, para as poder tomar
decisiones con base en ese entendimiento para maximizar la ventaja competitiva y la
rentabilidad.

31

2.4.1.4. Diferenciacin y estructura de costos.

Todas las empresas deben apuntar hacia la creacin de habilidades distintivas que
diferencien sus productos en cierta manera para que se cree ms valor para los
clientes, y a su vez poder tener una estructura de costo menor. Los dos aspectos antes
sealados le van a permitir a la empresa una mayor alternativa en la fijacin de los
precios.
El logro de una ventaja competitiva sostenida y de una rentabilidad superior requiere
que se hagan las elecciones correctas respecto a la creacin del valor a travs de la
diferenciacin y la fijacin de precios dadas las condiciones de la demanda en el
mercado de la empresa, y la estructura de costos de sta en distintos niveles de
produccin (Ver Figura No. 4).
Figura No. 4.
Los orgenes de la ventaja competitiva.
Recursos

Superior:

Habilidades
distintivas

Eficiencia.
Calidad
Innovacin.
Respuesta al
cliente

Diferenciacin
Creacin de
Valor

Rendimiento
superior

Bajo costo

Capacidades

2.4.2. La cadena de Valor.

La cadena de valor se refiere a la concepcin de que la empresa, est conformada,
segn David (2003), por una cadena de actividades para transformar las entradas de
materiales en productos que los clientes valoren, el proceso de transformacin se

32

compone de diversas actividades fundamentales o primarias y actividades de apoyo

que le aaden valor al producto (Ver Figura No. 5).
Figura No. 5.
La cadena de valor.
Actividades Fundamentales

ENTRADA

Investigacin
y desarrollo

Infraestructura
de la compaa

Produccin

Comercializacin
y ventas

Sistema de
informacin

Manejo de
materiales

Servicio al
cliente

PRODUCCIN

Recursos
humanos

Actividades Fundamentales

2.4.2.1. Actividades fundamentales o primarias.

Son los procesos clave de la empresa, tienen que ver con el diseo, la creacin y la
entrega del producto, su comercializacin, el apoyo y el servicio postventa que se le
proporcione, etc. A continuacin se enumeran algunos de dichos procesos:
Investigacin y desarrollo: se ocupa del diseo de los productos y de los procesos
de produccin. Con un diseo superior de los productos, la investigacin y el
desarrollo pueden aumentar la funcionalidad de los mismos, lo que los hace ms
atractivos, por lo cual aumenta su valor. Similarmente, la investigacin y el
desarrollo pueden ayudar a reducir los costos.
Produccin: se ocupa de la creacin de un bien o de un servicio.

Son las

actividades asociadas con la transformacin de insumos en la forma final del

producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo,
pruebas, impresin, etc. Cuando las funciones de produccin se realizan de
manera eficiente se reduce la estructura de costos.

33

Comercializacin y ventas: son aquellas actividades asociadas con proporcionar

un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a
hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del
canal, relaciones del canal y precio. Todas las actividades anteriores deben estar
enfocadas en contribuir a la creacin de valor para la empresa.
Servicio al cliente: son las actividades asociadas con la prestacin de servicios y
apoyo postventas para realizar o mantener el valor del producto (instalacin,
reparacin, entrenamiento, repuestos y ajustes al producto). El servicio ayuda
significativamente a crear valor al producto y por ende a aumentar el precio que
se le puede asignar a los mismos.
2.4.2.2. Actividades de apoyo.
Son los procesos que ayudan al desarrollo de las actividades primarias. stos son:
Manejo de materiales: son las actividades asociadas con recibo, almacenamiento
y diseminacin de insumos del producto, como manejo de materiales,
almacenamiento, control de inventarios, programacin de vehculos y retorno a
los proveedores. Abarca desde la obtencin hasta su produccin y distribucin.
Recursos humanos: son aqullas actividades que implican la bsqueda,
contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del
personal. Si los recursos humanos funcionan correctamente, la productividad de
los empleados aumenta (lo cual reduce costos) y el servicio de atencin al cliente
mejora (lo cual eleva el valor recibido), con lo que se le permite a la empresa
crear ms valor.
Sistemas de informacin: se refiere a los sistemas para administrar inventarios,
rastrear ventas, fijar precios para los productos, venderlos, atender las solicitudes
de servicios de los clientes, etc. Son generalmente sistemas electrnicos. Con
estos sistemas, se logra obtener mayor eficacia y eficiencia, agregando as valor a
la empresa.

34

Infraestructura de la compaa: son todas las actividades que incluyen la

administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales
gubernamentales, administracin de calidad y la cultura de la empresa.
2.4.3. Anlisis de la ventaja competitiva y la rentabilidad.
Para elaborar un buen anlisis interno, se hace necesario analizar el desempao
financiero de la empresa, identificar cmo sus estrategias ayudan (o no) a la
rentabilidad. Para este anlisis es necesario identificar las fuerzas y las debilidades,
establecer parmetros de comparacin respecto al desempeo de la empresa contra el
de los consumidores, y la actuacin histrica de la empresa misma.
La medida clave del desempeo de la empresa es su rentabilidad, la cual refleja el
rendimiento que una compaa genera de sus inversiones. A pesar de existir diversas
medidas de rentabilidad, el rendimiento sobre el capital invertido (ROIC) se considera
como la mejor medida, ya que se centra en el verdadero desempeo de la operacin
de la empresa. El ROIC se define como la utilidad neta sobre el capital invertido.
2.4.4. La matriz de evaluacin de los factores internos (EFI).
Todo lo visto con la auditoria interna se resume en una matriz denominada Matriz de
evaluacin de los factores internos (EFI). Esta herramienta resume las fortalezas y
debilidades en las reas funcionales de la empresa, al igual que relaciona dichas reas.
Por lo general la intuicin en este tipo de matriz juega un papel preponderante, lo que
indica que no es infalible.
La matriz EFI se elabora en cinco pasos:

Elaborar una lista de los factores internos que se identificaron en el proceso de

auditoria interna. Indicando tanto fortalezas como debilidades. Elaborar primero
una lista de fortaleza y despus de las debilidades.

Es recomendable ser

especfico, utilizar porcentajes, ndices y cifras comparativas.

35

Asignar a cada factor un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy
importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener
xito en la industria de la empresa. Sin importar si un factor clave es una
fortaleza o una debilidad interna, los factores considerados como aqullos que
producen los mayores efectos en el rendimiento de la empresa deben recibir los
valores ms altos. La suma de todos los valores asignados a los factores debe ser
igual a 1.0.

Asignar una clasificacin de 1 a 4, a cada factor para indicar si dicho factor

representa una debilidad mayor (clasificacin de 1), una debilidad menor
(clasificacin de 2), una fortaleza menor (clasificacin de 3) o una fortaleza
mayor (clasificacin de 4).

Se puede observar que las fortalezas reciben

clasificaciones de 4 o 3 y las debilidades de 2 y 1. Esta clasificacin se basa en la

empresa.

Multiplicar el valor de cada factor por su clasificacin para determinar un valor

ponderado para cada variable.

Sumar los valores ponderados de cada variable para determinar el valor

ponderado total de la empresa.

Sin importar cuntos factores estn incluidos en una matriz EFI, el puntaje de valor
total vara entre 1.0 y 4.0, siendo el promedio 2.5. Los puntajes de valor muy por
debajo de 2.5 caracterizan a las empresas que son dbiles internamente, mientras que
los puntajes muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna slida.
2.5. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.
Hasta ahora se ha hablado de la planeacin estratgica, pero qu se persigue
realmente con ella? Con la planeacin estratgica se persigue lograr los objetivos a
largo plazo planteados por la empresa. En otras palabras, las estrategias son aqullas
acciones que las empresas deben llevar a cabo para la consecucin de sus objetivos.
Estos objetivos deben poseer un conjunto de caractersticas, los mismos deben ser:

36

Cuantitativos.
Cuantificables.
Realistas.
Comprensibles.
Desafiantes.
Jerrquicos.
Fciles de lograr.
Cada uno debe tener un lmite de tiempo.
Los objetivos por lo general se establecen sobre la base del crecimiento en activos,
crecimiento en ventas, rentabilidad, participacin en el mercado, ganancia por accin,
rentabilidad social, etc., cada objetivo que se establezca depender lgicamente de la
empresa en cuestin, de su actividad de desarrollo y de sus condiciones actuales, por
lo que los objetivos pueden ser muy diversos.
Cuando una empresa utiliza el establecimiento de objetivos, se puede decir que la
misma esta obteniendo:
Direccin.
Sinergia.
Ayudar en la evaluacin.
Establecer de prioridades.
Reducir incertidumbres.
Disminuir al mnimo los conflictos.
Estimular el desempeo.
Mejor distribucin de los recursos.

37

2.6. TIPOS DE ESTRATEGIAS.

Por lo general se recomienda seguir el esquema (Figura No. 1) para aplicar una
gerencia estratgica.
Segn el texto de David (2003), existen alternativas de estrategias ya diseadas que se
pueden aplicar particularmente a una empresa, estas estrategias son:
Estrategias de integracin:
Integracin hacia delante.
Integracin hacia atrs.
Integracin horizontal.
Estrategias intensivas:
Penetracin en el mercado.
Desarrollo del mercado.
Desarrollo de productos.
Estrategias de diversificacin:
Diversificacin concntrica.
Diversificacin de conglomerados.
Diversificacin horizontal.
Estrategias de defensivas:
Empresa conjunta y asociada.
Recorte de gastos.
Enajenacin.
Liquidacin.

38

Cada una de las estrategias mencionadas contiene un amplio nmero de variables.

2.7. ANLISIS Y SELECCIN DE LA ESTRATEGIA.
El anlisis y la seleccin de la estrategia, generalmente es un proceso subjetivo,
basado en informacin objetiva. Este anlisis ayudar a tomar las mejores alternativas
de accin a seguir, que permitirn a la empresa lograr sus objetivos.
Al generar estrategias, por lo general suelen surgir un nmero grande de ellas, por lo
que se recomienda escoger solo algunas que resulten las ms atractivas, tomando en
cuenta siempre las ventajas, las desventajas, los costos, las correlaciones y los
beneficios.
Las personas que intervengan en la seleccin de las estrategias, deben poseer toda la
informacin de las auditorias externa e interna, y preferiblemente haber participado
en la elaboracin de la misin y la visin de la empresa.
2.8.

ESQUEMA INTEGRAL PARA LA FORMULACIN DE LA

ESTRATEGIA.
A continuacin se presenta la Figura No. 6, en la cual se muestra un esquema para la
formulacin de la estrategia de una empresa, este esquema se basa en tres etapas: I.Etapa de aporte de informacin, II.- Etapa de ajuste y III.- Etapa de decisin.

39

Figura No. 6.
Esquema analtico para la formulacin de la estrategia.

2.8.1. Etapa de aporte de informacin.

Esta etapa por lo general est conformada por las matrices EFE, EFI y MPEC, vistas
anteriormente, lo importante es sacar de las mismas, la informacin ms objetiva
posible.
2.8.2. Etapa de ajuste.
Segn Grant (1991), la estrategia se define en ocasiones como el ajuste que una
empresa hace entre sus habilidades y recursos internos con las oportunidades y
riesgos creados por sus factores externos. La etapa de ajuste consiste en cinco
tcnicas: la matriz FODA, la matriz PEEA, la matriz BCG, la matriz IE y la matriz de
la estrategia principal.
2.8.2.1. La matriz FODA (amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas).
La matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA), es una
herramienta que proporciona gran informacin, al relacionar las estrategias de
fortaleza y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO),
estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas
(DA).

El ajuste de los factores externos e internos es la parte ms difcil de

desarrollar.

40

Lo que se persigue con estas relaciones:

FO: Utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas.
DO: Mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas.
FA: Usar las fortalezas para evitar el impacto de las amenazas externas.
DA: Son tcticas defensivas que buscan reducir las debilidades y evitar las
amenazas externas.
La matriz DOFA O FODA como tambin se conoce, se construye siguiendo ocho
pasos:
Elaborar una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
Elaborar una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
Elaborar una lista de las fortalezas internas clave de la empresa.
Elaborar una lista de debilidades internas clave de la empresa.
Establecer la relacin entre las fortalezas internas con las oportunidades externas
y registrar las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente.
Establecer la relacin entre las debilidades internas con las oportunidades
externas y registrar las estrategias DO resultantes en el cuadrante correspondiente.
Establecer la relacin entre las fortalezas internas con las amenazas externas y
registrar las estrategias FA resultantes en el cuadrante correspondiente.
Establecer la relacin entre las debilidades internas con las amenazas externas y
registrar las estrategias DA resultantes en el cuadrante correspondiente.
2.8.2.2. La matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la accin (PEEA).
La matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la accin (PEEA), es otra de las
herramientas de ajuste, se representa a travs de un esquema de cuatro cuadrantes e
indica si una estrategia intensiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms
adecuada para la empresa bajo estudio. Los ejes de la matriz PEEA representan dos

41

dimensiones internas (fortaleza financiera (FF) y ventaja competitiva (VC)) y dos

dimensiones externas (estabilidad ambiental (EA) y fortaleza industrial (FI))
La matriz PEEA se construye de la siguiente manera:
Seleccionar una serie de variables para definir las fortalezas financieras (FF), la
ventaja competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza industrial
(FI).
Asignar un valor numrico que vare de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las
variables que integran las dimensiones FF y FI. Igualmente asignar un valor
numrico que vare de -1 (mejor) a -6 (peor) a cada una de las variables que
integran las dimensiones EA y VC.
Calcular un puntaje promedio de FF, VC, FI y EA, sumando los valores asignados
a las variables de cada dimensin y dividiendo el resultado entre el nmero de
variables incluidas en la dimensin respectiva.
Registrar los puntajes promedios de FF, FI, EA y VC en el eje correspondiente de
la matriz PEEA.
Sumar los dos puntos del eje x y registrar el punto resultante en X. Sumar los dos
puntajes del eje y y registrar el punto resultante en Y. Registrar la interseccin
del nuevo punto XY.
Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA que pase a travs
del nuevo punto de interseccin.

Este vector revela el tipo de estrategias

recomendadas para la empresa, participacin relativa en el mercado,

competitivita, defensiva o conservadora.
2.8.2.3. La matriz Boston Consulting Group (BCG).
La matriz Boston Consulting Group (BCG) est diseada para mejorar la formulacin
de estrategias de una empresa con divisiones mltiples. Se representa en forma
grfica, las diferencias entre las divisiones en trminos de la posicin de la
participacin relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento industrial. Este tipo

42

de matriz no aplica a la empresa bajo estudio Arcontrol Ingeniera, C.A., por no estar
constituida por distintas unidades de trabajo, en otras palabras, esta matriz es utilizada
cuando una empresa esta estructurada por divisiones, y cada divisin compite en
industrias diferentes.
2.8.2.4. La matriz Interna y Externa (IE).
La matriz interna y externa (IE) ubica las divisiones de una empresa en un esquema
de nueve cuadrantes. Es muy similar a la matriz BCG. El tamao de cada crculo
representa el porcentaje de la contribucin de ventas de cada divisin y las rebanadas
de la grfica de torta revelan el porcentaje de la contribucin en las utilidades de cada
divisin.
Este tipo de matriz no aplica a la empresa bajo estudio Arcontrol Ingeniera, C.A., por
no estar constituida por distintas divisiones. Sin embargo, la desarrollaremos como
una nica divisin, utilizando como parmetros la matriz EFE y la matriz EFI.
2.8.2.5. La matriz de la estrategia principal.
La matriz de la estrategia principal, es una herramienta que ha popularizado para
formular estrategias. Esta matriz consta de cuatro cuadrantes y todas las empresas se
posicionan en uno de ellos. Se basa en dos dimensiones de evaluacin: la posicin
competitiva y el crecimiento del mercado.

Cada cuadrante posee una serie de

estrategias ya descritas, que la empresa debe seguir segn el cuadrante en el que est
ubicada.
A grandes rasgos es posible afirmar que:
Empresas ubicadas en el cuadrante I se encuentran en una posicin estratgica
excelente.

43

Las empresas que se localizan en el cuadrante II necesitan evaluar su estrategia

actual hacia el mercado en forma seria (empresas de crecimiento rpido), por lo
general deben aplicar estrategia intensiva.
Aquellas que se ubican en el cuadrante III compiten con industrias de crecimiento
lento y tienen posiciones competitivas dbiles, por lo que deben efectuar cambios
drsticos para no seguir decayendo.
Las empresas que se encuentran en el cuadrante IV cuentan con una posicin
competitiva slida, pero se encuentran en una industria de crecimiento lento, por
lo que deberan diversificarse en reas de crecimiento ms prometedoras.

2.9. ETAPA DE DECISIN.

Una vez estudiadas las alternativas ms viables y analizadas por todas las
herramientas descritas, agregando adicionalmente el aporte individual al de cada una
de las personas encargadas de tomar la decisin, se debe calificar las estrategias
seleccionadas por el equipo en una escala del 1 al 4, con la finalidad de tener una lista
ordenada de las mejores estrategias. Se debe escoger aqullas que sean ms atractivas,
fciles de manejar, que tengan los mnimos costos y que puedan aportar los mejores
beneficios cnsonos con los objetivos y la misin de la empresa.
2.10. IMPLANTACIN DE ESTRATEGIAS.
Se puede decir que la parte que procede a la formulacin y seleccin de la estrategia o
las estrategias a seguir, es la implantacin de las mismas, en otras palabras, pasar todo
lo efectuado hasta los momentos a la accin. Verificando que se hayan seguido todos
los pasos para la formulacin de la estrategia, que el anlisis se llev a cabo de
manera exhaustiva, no sirve de nada si la estrategia no es implantada y an
realizndose la implantacin, no quiere asegurar que sea exitosa.

44

Segn David (2003) la implantacin de la estrategia es muy distinta a la formulacin

de la estrategia y presentan los siguientes contrastes:
La formulacin de la estrategia es el posicionamiento de las fuerzas antes de la
accin.
La implantacin de la estrategia es el manejo de las fuerzas durante la accin.
La formulacin de la estrategia se centra en la eficacia.
La implantacin de la estrategia se centra en la eficiencia.
La formulacin de la estrategia es sobre todo un proceso intelectual.
La implantacin de la estrategia es sobre todo un proceso operativo.
La formulacin de la estrategia requiere una buena intuicin y habilidades
analticas.
La implantacin de la estrategia requiere una motivacin especial y habilidades
de liderazgo.
La formulacin de la estrategia exige la coordinacin entre algunos individuos.
La implantacin de la estrategia exige la coordinacin entre muchos individuos.
2.11. EVALUACIN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA.
El definir las estrategias que una empresa debe seguir para la consecucin de sus
objetivos, es una tarea extremadamente importante y muy detallada de realizar, sin
embargo, si solamente se definen las estrategias y se aplican, se puede estar
incurriendo en un terrible error, ya que no existen estrategias infalibles y muchas
veces aunque son bien estudiadas y analizadas pueden no dar resultado. Es por ello,
que es necesaria una evaluacin constante y un control de las mismas.
La evaluacin debe iniciar el cuestionamiento de la gerencia sobre expectativas y
suposiciones, comenzar una revisin de objetivos y promover la creatividad hacia la
creacin de alternativas y la formulacin de criterios de evaluacin.

45

Para David (2003), la evaluacin de la estrategia incluye tres actividades bsicas:

El examen de las bases subyacentes de la estrategia de una empresa.
La comparacin de los resultados esperados con los resultados reales.
La toma de medidas correctivas para garantizar que el rendimiento concuerde con
los planes.
Con esta parte de evaluacin y control, se logra completar el modelo integral de
direccin estratgica anteriormente mostrado en la Figura No. 1.

46

CAPTULO
III
MARCO ORGANIZACIONAL
A continuacin se presenta la estructura organizacional de la empresa en estudio as
como sus lineamientos estratgicos. Es bueno destacar que este marco organizacional
data del ao 1992, y est contenido en un pequeo escrito que se encuentra registrado
en la compaa.
3.1. LA ORGANIZACIN DE ARCONTROL INGENIERA, C.A.
En la Figura No.7 se muestra la estructura organizacional de Arcontrol Ingeniera,
C.A.
Figura No. 7.
Organigrama de Arcontrol Ingeniera, C.A.
Presidente
Vice-Presidente

DEPARTAMENTO DE
PRESUPUESTO

DEPARTAMENTO DE
INGENIERA

DEPARTAMENTO DE
COMPRAS

DEPARTAMENTO DE
ADMINISTRACIN

Gerente

Gerentes de Obras

Gerente de Compras

Contador

Asistentes

Tcnicos Electricistas

Asistente de Compras

Asistente

Maestros de Obras

Personal Obrero
(Construccin)

Auxiliar Administrativo

47

Se puede observar que el organigrama de la empresa es bastante sencillo, al igual que

su cadena de mando. Es destacable que a pesar de los niveles jerrquicos, Arcontrol
Ingeniera, C.A., trabaja de manera muy horizontal.
3.2. LINEAMIENTOS ESTRATGICOS.
A continuacin se describen los lineamientos estratgicos de Arcontrol Ingeniera,
C.A.: visin, misin y valores.
3.2.1. Visin.
Segn documentos de la empresa que datan del ao 1994, la visin es ser una
empresa lder en el mercado de las instalaciones elctricas, telecomunicaciones y
control automatizado, posicionada y con un personal calificado, ofreciendo servicios
de calidad a sus usuarios, sostenible financieramente
3.2.2. Misin.
Actualmente y segn documentos de la empresa (1994), la misin es prestar y
mantener un servicio de instalaciones elctricas, telecomunicaciones y control
automatizado a nuestros usuarios a nivel nacional, con calidad, competitivo y
siguiendo todas las normativas existente sobre electricidad e instalaciones elctricas,
capacitando a nuestros empleados y fomentando siempre la cooperacin y la
comunicacin a todos los niveles
Tomando en cuenta los criterios expresados por Fred David (2003), en la Tabla N 3
se presenta el resultado de la matriz para la evaluacin de la declaracin de la misin
de Arcontrol Ingeniera, C.A.:

48

Tabla N 3.
Matriz de Evaluacin de la Misin
Criterios de evaluacin

Si

Clientes: Quines son?

Productos o servicios: Cules son los ms importantes?

Mercados: Compite la firma geogrficamente?

No

Tecnologa: Cul es la tecnologa bsica de la empresa?

Preocupacin por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad.

Filosofa.

Concepto de s misma.

Preocupacin por la imagen pblica.

Inters en los empleados.

3.2.3. Propuesta.
Sobre la base de todo lo anterior y como aporte del presente Trabajo Especial de
Grado, se propone a la empresa ampliar su misin en pro de lo que sigue: prestar y
mantener un servicio de instalaciones elctricas a los clientes en todo el territorio
nacional, con calidad, alto nivel competitivo y siguiendo todas las normativas
existentes sobre electricidad e instalaciones elctricas, haciendo un uso eficiente de
los recursos para obtener ingresos suficientes y necesarios para la sustentabilidad
financiera que permita mantener a la empresa, utilizando tecnologa de punta,
capacitando a los empleados, fomentando siempre la cooperacin y la comunicacin
en todos los niveles, proporcionndoles as los medios para un constante crecimiento
personal y profesional.
3.2.3. Valores
Los valores actuales de Arcontrol Ingeniera, C.A., son presentados a continuacin:

49

Compartir un conjunto de valores y prcticas laborales que permitan actuar de

manera congruente con las normas y polticas organizacionales en la gestin
diaria.
Generar credibilidad y confianza por ser coherente entre lo que se plantea y lo que
se ejecuta.
Asumir el compromiso de dar respuesta oportuna y con calidad, para alcanzar las
metas individuales y grupales de la organizacin.
Hacerse cargo de las consecuencias y de los resultados de las decisiones y
actuaciones, generando acciones inmediatas para resolver las situaciones
planteadas.
Disposicin permanente para percibir y escuchar necesidades y/o demandas de los
clientes internos y externos, mostrando capacidad y compromiso para atenderlas y
resolverlas de forma oportuna, al menor costo posible.
Reconocer a cada persona como un ser humano, valorando sus cualidades bien
sea por sus conocimientos, profesionalismo, responsabilidad, entre otros.
Todo lo anterior siguiendo siempre cuatro premisas:
La experiencia como respaldo.
Rpida capacidad de respuesta.
Acorde a las exigencias del cliente.
Eficiencia y eficacia en la prestacin del servicio.
Entre los principales clientes se encuentran:
Centro Sambil.
Centro y Hotel Lido.
Shick de Venezuela.
Torre Movilnet.

50

Sede del Citibank.

Restaurantes Mc Donalds.
Tiendas xito.
Viviendas unifamiliares y multifamiliares de Mendoza-Dvila-Toledo.
Cervecera Polar.
Televen.
Boleta Oulet Center.
Metro de Caracas.
Subestaciones de CADAFE.
HBO-Ol.
En la actualidad la empresa ha instalado elctricamente la mayor parte de los Centros
Comerciales lderes del pas.

51

CAPTULO
IV
EXAMEN DE LA SITUACIN
En la actualidad Arcontrol Ingeniera, C.A., ha crecido de manera acelerada en cuanto
al nmero de clientes, situacin que ha permitido que la empresa se posicione
firmemente en el mercado. Sin embargo, todo ha ocurrido sin el diseo de mayores
estrategias a seguir y al parecer sin un norte definido, ms all del de obtener
incremento en los beneficios financieros.
El crecimiento acelerado se debe principalmente a dos factores: en primer lugar, al
nmero de obras actuales en proyecto y en ejecucin, el cual prcticamente se ha
duplicado con respecto a esta fecha del ao anterior; y en segundo lugar, al aumento
del personal: obreros, tcnicos e ingenieros.
Dado que el crecimiento acelerado que se refiere arriba se puede observar
comparativamente con cifras de los aos 2005 y 2006, a continuacin se presenta la
Tabla No. 4 donde se visualizan las obras en proyecto y en ejecucin, as como el
personal que se desempea durante dichos perodos anuales.
Tabla N 4.
Cantidad de proyectos, ejecucin y personal. Aos 2005 y 2006.
Actividad
Ao 2005

Ao 2006

Proyectos de obras.

26

57

Ejecucin de obras.

14

Personal: obreros, tcnicos e ingenieros.

35

68

52

4.1. CALIDAD DEL SERVICIO.

Se pudo observar la existencia de la necesidad de mejorar el servicio al usuario,
debido a que la falta de inversin en la empresa y la falta de motivacin del personal,
inciden directamente en los parmetros de calidad y atencin al usuario con los cuales
cuenta Arcontrol Ingeniera C.A. en la actualidad, esto se ve claramente reflejado en
la cantidad de quejas por parte de los clientes, quienes expresan su descontento tanto
personalmente como por correos electrnicos.
4.2. PLANIFICACIN ESTRATGICA.
Generalmente no se ha tenido la cultura de planificacin, seguimiento y consecucin
de logros. Se han emprendido muchos proyectos de cambio que por diversos motivos
han fracasado o no han logrado los objetivos planteados, y esto genera poco control y
una mala utilizacin de los recursos.
4.3. SITUACIN ECONMICO-FINANCIERA.
La situacin financiera de la empresa es bastante estable, generalmente las obras se
ejecutan sin mayores problemas, persiguiendo permanentemente los mayores
beneficios posibles, lo que muchas veces conlleva al atraso en la ejecucin de obras,
esperando las mejores ofertas de los suplidores.
4.4. INFORMACIN CONFIABLE, OPORTUNA Y NICA PARA LA TOMA
DE DECISIONES.
La adecuacin de los procesos y la implantacin de los sistemas de informacin como
herramientas de apoyo a la gestin, sern un aporte para la modernizacin y la mejora
de la atencin a los usuarios y los procesos internos de la empresa.

53

4.5. IMAGEN DE LA EMPRESA.

La imagen de Arcontrol Ingeniera C.A. siempre ha sido positiva a pesar de ser una
empresa con un bajo perfil en cuanto a mostrarse al pblico, es decir, generalmente
no se lucen vehculos rotulados, propagandas publicitarias, uniformes suntuosos, etc.
Paralelamente, es notable el trabajo desarrollado por el personal en general, quienes
se esfuerzan por mantener positiva la imagen de la empresa, esmerndose ante los
clientes en cuanto a la calidad del servicio.
4.6. POSICIONAMIENTO.
En el sector de las instalaciones elctricas, cada da se reduce ms el nmero de
competidores en el nivel en el cual se encuentra Arcontrol Ingeniera C.A.,
pudindose decir que se cuenta con un buen posicionamiento y un excelente nivel de
cumplimiento de todos sus compromisos. Generalmente en este sector y al nivel que
se encuentra Arcontrol Ingeniera, C.A., las referencias y el historial de obras
realizadas le otorga ese peso a la hora de escoger a una empresa de electricidad,
aunque existen varios competidores con un nivel de referencia muy similar.
4.7. RELACIN EMPLEADOS EMPRESA.
Existe la necesidad de fortalecer la comunicacin y participacin de todo el personal de
Arcontrol Ingeniera C.A.: direccin, lnea ejecutiva, lnea supervisora, masa
trabajadora, sindicatos; todo ello con el objetivo de incrementar el xito en el
fortalecimiento de la gestin de la empresa.
De forma paralela, se requiere disminuir la alta rotacin del personal en los niveles
medios e inferiores de la empresa, con la finalidad de permitir la continuidad en los
procesos y poder fijar objetivos a mediano y largo plazo. As mismo, no existe un plan

54

de carrera para poder ascender en la escala jerrquica como factor de motivacin clave
para el personal.
Siguiendo la lnea explicada en el marco conceptual, la planeacin de estrategias debe
perseguir el logro de los objetivos de la empresa.

Los objetivos de Arcontrol

Ingeniera C.A., son:

Mantener una excelente calidad y una atencin eficiente hacia los clientes.
Fortalecer el sistema de compras y suministros, para obtener buenos precios y
entregas a tiempo.
Realizar un mecanismo que permita el control ptimo del inventario tanto del
depsito de la empresa como de las distintas obras.
Licitar y ganar obras que permitan seguir manteniendo la condicin financiera de
la compaa.
Poder tener una mejor comunicacin entre todos los entes de la empresa, para
poder tomar decisiones ms rpidas y oportunas.
Mantener o mejorar el posicionamiento actual de la empresa.
Fortalecer a los trabajadores, mejorar su motivacin y sus condiciones de trabajo,
con la correspondiente incidencia en la relacin de la empresa con empleados.

55

CAPTULO
V
EVALUACIN EXTERNA

5.1. FACTORES EXTERNOS CLAVE.

El anlisis de los factores externos proporciona una serie de oportunidades y

amenazas presentes en el entorno dentro del cual se desenvuelve la empresa y que la
misma debe tratar de aprovechar o reducir respectivamente. En este anlisis se
consideran: las fuerzas econmicas; las fuerzas sociales, culturales, demogrficas y
ambientales; las fuerzas polticas, gubernamentales y legales; las fuerzas
tecnolgicas; y las fuerzas competitivas.

5.1.1. Fuerzas econmicas.

Las fuerzas econmicas ms relevantes con respecto a Arcontrol Ingeniera C.A., se
enumeran en el Tabla N 5.

Tabla No. 5.
Fuerzas econmicas
Fuerzas
econmicas

Descripcin

Importancia

Control
cambiario

Permite realizar adquisiciones en el extranjero con

un cambio de moneda favorable, sin embargo,
muchas veces los trmites son largos y tediosos.

Alta

Aranceles de
importacin

Afecta enormemente la adquisicin de equipos en el

exterior.

Alta

Niveles de
productividad
de los
trabajadores

Se ha observado que el nivel de productividad de

los trabajadores a disminuido gradualmente los
ltimos aos, generando as perdidas importantes.

Alta

56

Precio de los
combustibles

Este aspecto afecta sobre todo el precio de los

materiales, ya que los mismos son transportados
desde el lugar de la fabricacin.

Moderada

Valor del
dlar en los
mercados
mundiales

Al utilizar muchos equipos importados, los precios

de los mismos se ven incrementados por el aumento
del dlar en los mercados mundiales.

Moderada

Inflacin

Afecta el poder adquisitivo de los potenciales

clientes.

Moderada

5.1.2. Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales.

Las fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales ms relevantes con
respecto a ARCONTROL se sealan en el Tabla N 6.

Tabla No. 6.
Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales
Fuerzas sociales,
culturales,
demogrficas y
ambientales

Descripcin

Importancia

Confianza en el
gobierno

Con frecuencia ARCONTROL ha tenido que

confiar en el Gobierno, ya que muchas de las
obras que se ejecutan son financiadas por la
compaa o son del Gobierno.

Alta

Calidad de vida

El venezolano, sin importar el nivel socioeconmico se preocupa por tener equipos

elctricos y electrnicos modernos.

Alta

A nivel empresarial, se busca poder ofrecer,

instalar y mantener el servicio elctrico
necesario y eficiente para que los clientes
puedan disfrutar de un servicio de excelente
calidad y sin interrupciones.
Responsabilidad
Social

La responsabilidad social es un deber de la

empresa con sus empleados y con la sociedad
en general (solvencia laboral). Lo cual afecta
directamente sus labores.

Moderado

57

Uso irracional de
la electricidad

Este mal uso afecta la calidad del servicio y la

satisfaccin de la demanda elctrica. Cada
instalacin tiene un fin especfico para la cual
fue proyectada, al utilizarla para un uso distinto
puede afectar el servicio e incluso provocar la
interrupcin del mismo, pudiendo afectar
adicionalmente a otros usuarios. Esto sin entrar
en los mltiples y continuos robos de la
electricidad, dnde se pone en riesgo la vida de
quien la roba como de otras personas.

Baja

Monopolio

No aplica. Existen competidores directos.

Baja

5.1.3. Fuerzas polticas, gubernamentales y legales.

Las fuerzas polticas, gubernamentales y legales ms relevantes con respecto a
Arcontrol Ingeniera C.A., se sealan en el Tabla N 7.

Tabla No. 7.
Fuerzas polticas, gubernamentales y legales.
Fuerzas polticas,
gubernamentales y
legales

Descripcin

Importancia

Control cambiario

Muchos de los equipos que se instalan son

importados, por lo que el control cambiario
entorpece un poco la adquisicin de los
mismos, tanto en la consecucin de los
dlares como en los tiempos de entrega por
retardos ocasionados por los trmites.

Alta

Nacionalizacin.

Todos los equipos que se importen deben ser

debidamente
nacionalizados,
este
procedimiento genera retardo en la entrega e
instalacin de los mismos.

Alta

Sindicalismo

Se busca siempre llegar a un acuerdo ganar ganar.

Moderada

Populismo

Generalmente ARCONTROL no se liga con

problemas de populismo, si bien existe el
personal obrero de escasos recursos, la idea
es aplicar el ganar ganar.

Baja

58

Interferencia Poltica

Interferencias por parte del gobierno en

cuanto a permisologa, solvencia laboral,
cumplimiento de Leyes y Normas.

Baja

5.1.4. Fuerzas tecnolgicas.

Las fuerzas tecnolgicas ms relevantes con respecto a Arcontrol Ingeniera C.A., se
enumeran en el Tabla N 8.

Tabla No. 8.
Fuerzas tecnolgicas.
Fuerzas
tecnolgicas

Descripcin

Importancia

Adquisicin de
nuevas
tecnologas

Obsolescencia de equipos. Hay que renovar las

herramientas y otros equipos.

Alta

Equipos de
generacin,
transmisin y
distribucin

ARCONTROL ofrece a los clientes siempre

equipos de ltima generacin, asegurando as la
no obsolescencia de los mismos en corto tiempo.

Alta

Actualizacin

Capacitacin del personal en el uso de nuevas

tecnologas.

Moderada

Internet

La pgina WEB est en construccin.

Baja

5.1.5. Fuerzas competitivas.

Las fuerzas competitivas ms relevantes con respecto a Arcontrol Ingeniera C.A., se
destacan en el Tabla N 9.

59

Tabla No. 9.
Fuerzas competitivas.
Fuerzas
competitivas

Descripcin

Importancia

Diferenciacin
por calidad de
servicio

Brindar un servicio de instalaciones elctricas de

calidad.

Alta

Participacin en
el mercado

ARCONTROL se encuentra bien posicionada y

se puede decir que tiene cerca de un 50% del
mercado de grandes obras de instalaciones
elctricas.

Alta

Productos
sustitutos

El servicio de instalaciones elctricas, siempre

ha sido muy competitivo, por ende muy fcil de
sustituir por las muchas empresas existentes en
el mercado.

Moderada

Canales de
distribucin

Garanta de distribucin del servicio a todos los

usuarios.

Moderada

Promocin

En pequeas revistas y publicaciones de los

clientes a los cuales se les ha trabajado.

Baja

A continuacin se muestra un resumen de los principales factores que afectan a

Arcontrol Ingeniera, C.A. (ver Tabla No. 10).
Tabla No. 10.
Resumen de los principales factores que afectan a Arcontrol Ingeniera, C.A.
Factores

Descripcin

Control
cambiario

Permite realizar adquisiciones en el extranjero con un cambio de

moneda favorable, sin embargo, muchas veces los trmites son
largos y tediosos.

Aranceles de
importacin

Afecta enormemente la adquisicin de equipos en el exterior.

Niveles de
productividad de
los trabajadores

Se ha observado que el nivel de productividad de los

trabajadores a disminuido gradualmente los ltimos aos,
generando as perdidas importantes.

Confianza en el
gobierno

Con frecuencia ARCONTROL ha tenido que confiar en el

Gobierno, ya que muchas de las obras que se ejecutan son
financiadas por la compaa o son del Gobierno.

60

Calidad de vida

El venezolano, sin importar el nivel socio-econmico se

preocupa por tener equipos elctricos y electrnicos modernos.
A nivel empresarial, se busca poder ofrecer, instalar y mantener
el servicio elctrico necesario y eficiente para que los clientes
puedan disfrutar de un servicio de excelente calidad y sin
interrupciones.

Control
cambiario

Muchos de los equipos que se instalan son importados, por lo

que el control cambiario entorpece un poco la adquisicin de los
mismos, tanto en la consecucin de los dlares como en los
tiempos de entrega por retardos ocasionados por los trmites.

Nacionalizacin.

Todos los equipos que se importen deben ser debidamente

nacionalizados, este procedimiento genera retardo en la entrega
e instalacin de los mismos.

Adquisicin de
nuevas
tecnologas

Obsolescencia de equipos. Hay que renovar las herramientas y

otros equipos.

Equipos de
generacin,
transmisin y
distribucin

ARCONTROL ofrece a los clientes siempre equipos de ltima

generacin, asegurando as la no obsolescencia de los mismos
en corto tiempo.

Diferenciacin
por calidad de
servicio

Brindar un servicio de instalaciones elctricas de calidad.

Participacin en
el mercado

ARCONTROL se encuentra bien posicionada y se puede decir

que tiene cerca de un 50% del mercado de grandes obras de
instalaciones elctricas.

5.2. ANLISIS COMPETITIVO: LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

A continuacin se aplica a Arcontrol Ingeniera C.A., el modelo de las cinco fuerzas

de competencia de Porter, quien plantea que la naturaleza de la competitividad en una
industria determinada es el conjunto de cinco fuerzas: rivalidad entre empresas
competidoras (Tabla No. 11); entrada potencial de nuevos competidores (Tabla No.
12); desarrollo potencial de productos sustitutos (Tabla No. 13); poder de negociacin

61

de los proveedores (Tabla No. 14); y poder de negociacin de los consumidores

(Tabla No. 15).
Tabla No. 11.
Rivalidad entre empresas competidoras.
Rivalidad de los
competidores

Estado

Nmero de
competidores

Si bien el sector elctrico parece muy grande, al nivel que se

encuentra ARCONTROL, los competidores son contados, ya que
se ha logrado una calidad de trabajo excelente y unos precios
competitivos.

Uniformidad en
tamao y
capacidad

Existen muy buenos competidores, inclusive de mayor tamao y

capacidad similares a ARCONTROL.

Crecimiento de la
demanda

Existente.

Monopolio

No existe. Aunque no son muchos.

Barreras de salida

No existen. Las empresas del sector por lo general crean

barreras de entrada para las empresas competidoras. Pero salir
del mercado, debido a la alta competitividad existente es bastante
sencillo, simplemente sustituyen una por otra.

Guerra de precios

Existe muy fuertemente, una pequea variacin que puede hacer

la diferencia, ya que la situacin econmica hace que los precios
sean el principal indicador a seguir al momento de seleccionar la
empresa que realizar el trabajo.

Calidad del
servicio

ARCONTROL brinda una buena calidad de servicio, lo que sin

duda hace la diferencia a la hora de la escogencia de empresa.

Tabla No. 12.

Entrada potencial de nuevos competidores.
Potenciales entrantes
Economa de escala.
Acceso a la tecnologa.

Estado
No aplica.
Fcil.

Experiencia y aprendizaje.

Importante.

Lealtad de los clientes.

Importante.

62

Requerimientos de capital.

Importante.

Acceso a canales de distribucin.

No aplica.

Regulaciones gubernamentales.

Mediano.

Tarifas y restricciones comerciales.

No aplica.

Tabla No. 13.

Desarrollo potencial de productos sustitutos.
Productos
sustitutos
Competidores

Estado
El mercado de las instalaciones elctricas ha crecido tanto en
volumen de obras a ejecutarse como en cantidad de
competidores, por lo que el servicio que ARCONTROL presta es
muy fcilmente sustituible por otra compaa.

Tabla No. 14.

Poder de negociacin de los proveedores.
Poder de
negociacin
proveedores
Cantidad de
proveedores

Estado

Aun cuando existen diversos proveedores dentro del mercado,

hay unos pocos que sobresalen del lote por la calidad de sus
productos, por sus precios y por la capacidad de produccin
(tiempos de entrega), por lo que las empresas se ven obligadas a
adquirir los productos a unos cuantos proveedores, reduciendo
as su capacidad de negociacin con los mismos.

Tabla No. 15.

Poder de negociacin de los consumidores.
Poder de negociacin consumidores
Usuarios del servicio

Estado
Poder de negociacin medio.

63

5.3. MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR EXTERNO (EFE).

En la Tabla No. 16, se presenta la matriz de evaluacin del factor externo para
Arcontrol Ingeniera C.A., la cual permite resumir y ponderar la informacin
econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, legal,
tecnolgica y competitiva, en forma de oportunidades y amenazas.

Es bueno

recordar, que el peso es un valor asignado que varia 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy
importante).

La clasificacin es tambin un valor asignado de 1 a 4, donde 4

corresponde a la respuesta es excelente, 3 a la respuesta que est por arriba del

promedio, 2 a la respuesta que es de nivel promedio y 1 a la respuesta que es
deficiente. Esta clasificacin se basa en la empresa. El total ponderado no es ms
que la multiplicacin del peso por la clasificacin.
Tabla No. 16.
Matriz de evaluacin del factor externo (EFE).
Factores determinantes del xito
Peso
Oportunidades
Control cambiario
0,06
Calidad de vida
0,09
Confianza en el Gobierno
0,06
Equipos de generacin, transmisin y distribucin
0,06
Diferenciacin por calidad de servicio
0,25
Participacin en el mercado
0,07
Amenazas
Aranceles de importancin
0,06
Nivel de productividad de los trabajadores
0,20
Nacionalizacin
0,05
Adquisicin de nuevas tecnologas
0,10
Total 1,00

Clasificacin

Total Pond.

3
2
2
2
3
3

0,18
0,18
0,12
0,12
0,75
0,21

2
1
2
1

0,12
0,2
0,1
0,1
2,08

El resultado obtenido de 2.08 (por debajo del promedio: 2.50), seala que las
estrategias llevadas a cabo por ARCONTROL, no aprovechan de manera ptima sus
oportunidades y no tratan de reducir las amenazas que se presentan en el entorno.

64

5.4. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC).

La matriz de perfil competitivo contiene los principales competidores de la empresa,

considerando los aspectos crticos del sector industrial al que pertenecen. En la Tabla
No. 17 se presenta la matriz de perfil competitivo para Arcontrol Ingeniera C.A.,
Tabla No.17.
Matriz de perfil competitivo (MPC).
Factores crticos para el xito
Calidad del Servicio

Peso
0.20

Arcontrol
Cal.
PP
4
0.80

Empresa A
Cal.
PP
2
0.40

Empresa B
Cal.
PP
3
0.60

Empresa C
Cal.
PP
3
0.60

Productividad de los trabajadores

0.10

0.10

0.20

0.20

0.30

Direccin

0.15

0.15

0.30

0.45

0.60

Crecimiento

0.10

0.30

0.20

0.20

0.20

Cultura Organizacional

0.15

0.30

0.15

0.30

0.45

Manejo de inventarios

0.15

0.30

0.30

0.60

0.45

Tecnologa

0.15
1.00

0.30
2.25

0.30
1.85

0.60
2.95

0.45
3.05

Total

Como observacin de la tabla anterior, es importante sealar que las empresas

denominadas como A, B y C, son empresas del sector elctrico, principales
competidoras de Arcontrol Ingeniera, C.A., con caractersticas muy similares a
tamao, aos en el mercado y capacidad de produccin. Por razones de privacidad
del estudio realizado, se ha optado por no mencionar sus nombres en el presente
trabajo.

65

CAPTULO
VI
EVALUACIN INTERNA

6.1. FACTORES INTERNOS CLAVE.

Este anlisis permite identificar las fortalezas y debilidades de una empresa en todas
sus reas funcionales.
6.1.1. Cultura organizacional.
En la Tabla No. 18 se presentan los factores crticos relacionados con la cultura
organizacional de Arcontrol Ingeniera C.A.
Tabla No. 18.
Factores crticos relacionados con la cultura organizacional.
Factores crticos

Descripcin

Importancia

Cultura
organizacional

No existe una definicin formal, por

escrito y pblica.

Alta

Coherencia entre la
definicin formal y la
realidad

Los miembros de la organizacin se

identifican con la definicin formal.

Moderada

6.1.2. Gerencia.
Como parte de la auditoria interna, la Tabla No. 19, presenta un cuestionario y sus
respuestas, en relacin con el rea gerencial de Arcontrol Ingeniera C.A.
Tabla No. 19.
Cuestionario relacionado con el rea gerencial.
Preguntas para la auditoria del rea gerencial:
1.- La empresa utiliza conceptos de direccin estratgica?

R
No

66

2.- Los objetivos y metas de la empresa son fciles de medir y se han

No

comunicado de manera adecuada?

3.- Los gerentes de todos los niveles jerrquicos realizan una planeacin

No

eficaz?
4.- Los gerentes delegan la autoridad de manera adecuada?

No

5.- La estructura de la organizacin es apropiada?

No

6.- Las descripciones y las especificaciones de los trabajos son claras?

No

7.- La moral de los empleados es alta?

No

8.- Los ndices de rotacin y ausentismo de los empleados son bajos?

No

9.- Los mecanismos de recompensa y control de la empresa son eficaces?

No

10.- Los procedimientos de planificacin y control son adecuados?

No

En la Tabla No. 20, se presentan los factores crticos relacionados con el rea
gerencial de Arcontrol Ingeniera C.A.

Tabla No. 20.

Factores crticos relacionados con el rea gerencial.
Factores crticos

Descripcin

Importancia

Direccin
estratgica

Cumplimiento de los conceptos inmersos en el

proceso de direccin estratgica.

Alta

Equipo gerencial

Participacin del equipo gerencial en el proceso

de direccin estratgica.

Alta

Equipo operativo

Participacin del equipo operativo en la puesta

en prctica del proceso de direccin estratgica.

Moderada

6.1.3. Mercadotecnia.
Como parte de la auditoria interna, la Tabla No. 21, presenta un cuestionario y sus
respuestas, en relacin con el rea de mercadotecnia.

67

Tabla No. 21.

Cuestionario relacionado con el rea de mercadotecnia.
Preguntas para la auditoria del rea de mercadotecnia:

1.- Los mercados estn segmentados de manera eficaz?

Si

2.- La empresa est bien posicionada entre los competidores?

Si

3.- La participacin de la empresa en el mercado ha aumentado?

Si

4.- Los canales de distribucin actuales son confiables y eficientes en

costos?

No

5.- La empresa posee una organizacin de ventas eficaz?

No

6.- La empresa realiza investigacin de mercados?

No

7.- La calidad del servicio elctrico prestado es buena?

Si

8.- La calidad del servicio al cliente es buena?

Si

9.- Las tarifas del servicio de la empresa se han establecido de manera

adecuada?

Si

10.- La empresa cuenta con una estrategia de promocin y publicidad

eficaz?

No

11.- Son eficientes la mercadotecnia, la planeacin y la elaboracin de

presupuestos?

No

12.- Los gerentes de mercadotecnia de la empresa tienen la experiencia y la

capacidad adecuada?

No

En la Tabla No. 22, se presentan los factores crticos relacionados con el rea de
mercadotecnia de Arcontrol Ingeniera C.A.
Tabla No. 22.
Factores crticos relacionados con el rea de mercadotecnia.
Factores crticos

Descripcin

Importancia

Servicio elctrico Servicio que satisface las necesidades de los

usuarios.

Alta

Plaza

Canales de distribucin eficientes.

Alta

Segmentacin
del mercado

Diferenciacin del mercado de acuerdo a variables

sociales,
culturales,
demogrficas,
poder
adquisitivo, estilos de vida, gustos y preferencias.

Moderada

Tarifa

Estrategia de tarifas acorde con la segmentacin

Moderada

68

del mercado.
Promocin

Estrategias para incentivar el consumo del

producto.

Baja

Participacin en
el mercado

Proporcin de los usuarios que consumen el

servicio.

Baja

6.1.4. Finanzas y contabilidad.

Como parte de la auditoria interna, la Tabla No. 23, presenta un cuestionario y sus
respuestas, en relacin con el rea de finanzas y contabilidad de Arcontrol Ingeniera
C.A.
Tabla No. 23.
Cuestionario relacionado con el rea de finanzas y contabilidad.
Preguntas para la auditoria del rea de finanzas y contabilidad:

1.- Es la empresa fuerte en el aspecto financiero, de acuerdo con los anlisis

de razones financieras?

No

2.- La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que requiere a corto

plazo?

Si

3.- La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que requiere a largo

plazo a travs del endeudamiento o de valores?

Si

4.- La empresa posee suficiente capital de trabajo?

No

5.- Los procedimientos de elaboracin de presupuestos de capital son

eficaces?

No

6.- Las polticas de reparto de utilidades son razonables?

N.A.

La Tabla No. 24, presenta los factores crticos relacionados con el rea de finanzas y
contabilidad de Arcontrol Ingeniera C.A.

Tabla No. 24.

Factores crticos relacionados con el rea de finanzas y contabilidad.
Factores crticos
Liquidez

Descripcin

Importancia

Capacidad de la empresa para cumplir con sus

Alta

69

obligaciones en el corto plazo.

Apalancamiento

Grado en que la empresa ha sido financiada por

medio de la deuda.

Alta

Utilizacin de
activos

Grado de eficiencia de la empresa en la

utilizacin de sus recursos.

Alta

Crecimiento

Habilidad de la empresa para mantener su

posicin de crecimiento en el sector industrial
dentro del cual participa.

Alta

Rentabilidad

Eficiencia general de la gerencia de acuerdo a

los rendimientos generados en las ventas y la
inversin.

Moderada

6.1.5. Produccin y operaciones.

Como parte de la auditoria interna, en la Tabla N 25, se presenta un cuestionario y
sus respuestas, en relacin con el rea de produccin y operaciones de Arcontrol
Ingeniera C.A.
Tabla No 25.
Cuestionario relacionado con el rea de produccin y operaciones.
Preguntas para la auditoria del rea de produccin y operaciones:
1.- Los proveedores de materias primas, repuestos y partes del proceso de
generacin, transmisin y distribucin son confiables y razonables?
2.- Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas estn en buenas
condiciones?

R
Si

No

3.- Las polticas y los procedimientos de control de inventarios son eficaces?

No

4.- Las polticas y los procedimientos de control de calidad son eficaces?

No

5.- Las instalaciones, los recursos y los mercados estn ubicados en forma
estratgica?
6.- La empresa posee capacidades tecnolgicas?

Si
Si

70

La Tabla No. 26, presenta los factores crticos relacionados con el rea de produccin
y operaciones de Arcontrol Ingeniera C.A.

Tabla No. 26.

Factores crticos relacionados con el rea de produccin y operaciones.
Factores crticos

Descripcin

Importancia

Proceso de
produccin

Decisiones sobre el control del proceso.

Alta

Capacidad
productiva

Determinacin de los niveles de rendimiento

productivo ptimos para la empresa.

Alta

Manejo de
inventarios

Manejo del nivel de materias primas, procesos de

trabajo y productos terminados requeridos segn
las caractersticas del mercado.

Alta

Control de
calidad

Capacidad de garantizar la elaboracin de

productos y servicios de excelente calidad.

Alta

Fuerza laboral

Manejo eficiente de empleados capacitados, no

capacitados, administrativos y gerenciales.

Moderada

6.1.6. Investigacin y desarrollo.

Como parte de la auditoria interna, en la Tabla No. 27, se presenta un cuestionario y
sus respuestas, en relacin con el rea de investigacin y desarrollo de Arcontrol
Ingeniera C.A.
Tabla No. 27.
Cuestionario relacionado con el rea de investigacin y desarrollo.
Preguntas para la auditoria del rea de investigacin y desarrollo:
1.- La empresa posee instalaciones de I&D? Son adecuadas?

R
No

2.- S se utilizan empresas de I&D externas? Son eficaces en costos?

N.A.

3.- El personal de I&D de la empresa est bien calificado?

N.A.

4.- Los recursos de I&D estn distribuidos de manera eficiente?

N.A.

5.- Los sistemas de cmputo y de informacin de la gerencia de I&D son

adecuados?

N.A.

6.- La comunicacin entre el departamento de I&D y otros departamentos

N.A.

71

de la empresa es eficaz?
7.- La empresa cuenta con productos competitivos tecnolgicamente?

No

Arcontrol Ingeniera C.A. no presenta factores crticos relacionados con el rea de

investigacin y desarrollo.
6.1.7. Sistema de informacin de la gerencia.
Como parte de la auditoria interna, en la Tabla No. 28, se presenta un cuestionario y
sus respuestas, en relacin con el rea de sistemas de informacin de la gerencia de
Arcontrol Ingeniera C.A.
Tabla No. 28.
Cuestionario relacionado con el rea de sistemas de informacin de la gerencia.
Preguntas para la auditoria de sistemas de informacin:

1.- Todos los gerentes de la empresa utilizan el sistema de informacin para

la toma de decisiones?

No

2.- Existe un puesto de jefe de informacin o director de sistemas de

informacin en la empresa?

No

3.- Los datos del sistema de informacin se utilizan en forma regular?

No

4.- Los gerentes de todas las reas funcionales de la empresa contribuyen

con entradas para el sistema de informacin?

No

5.- Existen contraseas eficaces para entrar en el sistema de informacin de

la empresa?

No

6.- Los estrategas de la empresa estn familiarizados con el sistema de

informacin de empresas rivales?

No

7.- El sistema de informacin es fcil de usar?

No

8.- Los usuarios del sistema de informacin comprenden las ventajas

competitivas que la informacin proporciona a las empresas?

No

9.- Se ofrecen talleres de capacitacin en cmputo a los usuarios del

sistema de informacin?

No

10.- Se llevan a cabo mejoramientos frecuentes del sistema de informacin

de la empresa, tanto en contenido como en facilidad de uso?

No

72

En la tabla No. 29, se presenta los factores crticos relacionados con el rea de
sistemas de informacin de la gerencia de Arcontrol Ingeniera C.A.

Tabla No. 29.

Factores crticos relacionados con el rea de sistemas de informacin de la gerencia.
Factores crticos

Descripcin

Importancia

Existencia de
sistemas de
informacin

Disponibilidad de un sistema de informacin

acorde a las necesidades de las distintas reas
funcionales.

Alta

Integracin de
sistemas de
informacin

Compatibilidad adecuada entre los diferentes

sistemas de informacin.

Alta

Actualizacin de
informacin

Alimentacin en tiempo real de la informacin.

Alta

Acceso a los
sistemas de
informacin

Facilidad de los usuarios de tener acceso a la

informacin requerida de acuerdo a sus
funciones en forma segura.

Alta

Actitud de los
usuarios hacia
los sistemas de
informacin

Disposicin de los usuarios a interactuar con los

sistemas de informacin.

Alta

Adiestramiento
de los usuarios
de los sistemas
de informacin

Programa de capacitacin de los usuarios para

facilitar la interaccin correcta con los sistemas
de informacin.

Alta

Actualizacin de
sistemas de
informacin

Renovacin de los sistemas de informacin de

acuerdo con nuevas tecnologas disponibles y
nuevas necesidades.

Moderada

Confiabilidad del Exactitud,

seguridad,
consistencia
sistema de
disponibilidad de la informacin.
informacin

Moderada

73

6.2. MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR INTERNO (EFI).

En la Tabla No. 30, se presenta la matriz de evaluacin del factor interno, la cual
permite resumir y evaluar las fortalezas y debilidades en las reas funcionales de la
empresa Arcontrol Ingeniera C.A.
Tabla No. 30.
Matriz de evaluacin del factor interno (EFI).
Factores determinantes del xito
Fortalezas
Servicio Elctrico (calidad)
Canales de distribucin eficientes
Apalancamiento
Crecimiento
Liquidez
Debilidades
Poca Cultura organizacional
Direccin Estratgica
Equipo Gerencial
Manejo de inventarios
Sistema de Informacin

Peso

Clasificacin

Total Pond.

0.10
0.07
0.10
0.10
0.09

4
3
3
4
2

0.40
0.21
0.30
0.40
0.18

0.15
0.09
0.10
0.10
0.10
Total 1.00

1
1
1
1
2

0.15
0.09
0.10
0.10
0.20
2.13

Con el resultado de 2.13 puntos, se refleja que Arcontrol Ingeniera C.A. es dbil
internamente, ya que est por debajo del promedio (2.5).
Con lo anterior se puede observar que Arcontrol Ingeniera, C.A., a pesar de su
crecimiento, posicionamiento y referencias de sus obras como su mayor aval; a nivel
tanto externo como interno, tiene sus grandes fallas a corregir. Tiene que aprovechar
mejor sus oportunidades y sus fortalezas, para reducir sus amenazas y disminuir sus
debilidades.

74

CAPTULO
VII
ANLISIS Y SELECCIN DE LA ESTRATEGIA
Una vez superada la etapa de la bsqueda de la informacin se pasa a la etapa de
ajuste, siguiendo las cinco tcnicas: la matriz FODA, la matriz PEEA, la matriz BCG,
la matriz IE y la matriz de la estrategia principal.
7.1. MATRIZ FODA (AMENAZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
FORTALEZAS).
En la tabla siguiente (Tabla No. 31), se muestra la matriz FODA con las posibles
estrategias que la empresa Arcontrol Ingeniera C.A., debe seguir.
Tabla No. 31.
Matriz FODA (amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas)
Fortalezas
1
2
3

Servicio Elctrico (calidad)

Canales de distribucin eficientes
Apalancamiento

4
Oportunidades
1
2
3
4
5
6

Control cambiario
Calidad de vida
Confianza en el Gobierno
Equipos de generacin, transmisin y distribucin
Diferenciacin por calidad de servicio
Participacin en el mercado

Amenazas
1
2
3

Aranceles de importancin
Nivel de productividad de los trabajadores
Nacionalizacin

4 Adquisicin de nuevas tecnologas

Crecimiento
5 Liquidez
Estrategias FO (agresivas)

Debilidades
1
2
3

Poca cultura organizacional

Direccin Estratgica
Equipo Gerencial

Manejo de inventarios
5 Sistema de Informacin
Estrategias DO (de reorientac. o adap.)

(O2, F1) Aprovechar la calidad de las

instalaciones, ofreciendo as una mejor calidad
de vida de los usuarios.

(O2-3-5,D1-2-3) Invertir en cursos, talleres, charlas

sobre planificacin estrategica.

(O5, F4) Mantener el crecimiento soportado por

la calidad del servicio prestado.

(O3, D4) Adquirir nuevas tecnologa para el control

de inventario.

(O6, F4) Ejecutar planes para aprovechar el

crecimiento de la empresa en la consecucin de
una mayor participacin del mercado.
Estrategias FA (defensivas)

Estrategias DA (de supervivencia)

(F5,A2) Motivar e insentivar la productividad,

ofreciendo bonos u otro atractivo monetario a los
trabajadores.
(F2:A1) Equilibrar los altos aranceles de
importacin, utilizando los
canales
de
distribucin eficientemente (para disminuir
costos).
(F1-4,A2) Implementar mecanismo que permitan
aumentar la productividad.

(D1,A2) Dar a conocer y entender la cultura de la

organizacin (en todos los niveles).
(D6,A4) Implementar sistemas de informacin y
tecnologa

75

7.2. MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA

ACCIN (PEEA).
Para conocer si una estrategia es intensiva, conservadora, defensiva o competitiva se
aplica la Matriz PEEA. Para el caso particular de Arcontrol Ingeniera C.A., se puede
observar esta matriz en la Tabla No. 32.
Tabla No. 32.
Matriz de la posicin estratgica (PEEA)
CALIFICACION

Fortaleza Financiera (+)

1 Liquidez
2 Alta rentabilidad
3 Capital de trabajo
4 Facilidad para salir del mercado
5 Apalancamiento

4.0

PROMEDIO

5
5
3

EJE Y

0.7

6
Estabilidad del Ambiente (-)
1 Cambios tecnolgicos
2 Presin competitiva
3 Variacin de la demanda
4
5

-3.3

Fortaleza de la industria (+)

1 Potencial de crecimiento
2 Potencial de utilidades
3 Estabilidad financiera
4 Conocimiento tecnolgico
5 Intensidad del capital
6 Utilizacin de la capacidad
7 Dependencia del Servicio Elctrico

4.4

Ventaja Competitiva (-)

1 Bajos costos operativos
2 Conocimientos tecnolgicos
3 Buena capacidad de produccin
4 Control sobre proveedores y distribuidores
5 Participacin en el Mercado
6 Calidad del Servicio Elctrico

-3.2

PROMEDIO

-5.0
-2.0
-3.0

PROMEDIO

5.0
3.0
3.0
5.0

EJE X

1.3

4.0
5.0
6.0

-3.0
-1.0
-2.0
-3.0
-5.0
-5.0

PROMEDIO

76

Trazando el perfil con estos dos (2) valores obtenido, se tiene que (ver Figura No. 9):
Figura No. 9.
Perfil de la matriz de posicin estratgica (PEEA).
FF
Conservador

VC

-6

-5

-4

Agresivo

-3

-2

-1

FI

-1
-2
-3
-4
-5
Defensivo

-6

Competitivo

EA

La figura anterior (Figura No. 9), refleja que la empresa Arcontrol Ingeniera C.A., se
encuentra en el cuadrante caracterizado como defensivo, definiendo as que es una
empresa financieramente fuerte, que ha conseguido ventajas competitivas importantes
en una industria creciente.
7.3. MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG).
La matriz del Boston Consulting Group (BCG) permite analizar la posicin de la
participacin relativa en el mercado y la tasa de crecimiento industrial de una unidad

77

estratgica de negocios. Arcontrol Ingeniera C.A., trabaja como una empresa sin
mayores divisiones de unidades de negocios, razn por la cual la BCG no es de mayor
utilidad dentro de la empresa.
7.4. MATRIZ INTERNA EXTERNA (IE).
La matriz interna y externa (IE) se basa en las puntuaciones totales obtenidas en la
matriz EFE (Tabla No. 16) y la matriz EFI (Tabla No. 30) para determinar el tipo de
estrategias que debe seguir Arcontrol Ingeniera C.A. (Tabla No. 33).
Tabla No. 33.
Matriz interna externa (IE)
RESULTADOS PONDERADOS DE LA MFI

RESULTADOS
PONDERADOS
DE LA MFE

4.0

FUERTE

3.0

PROMEDIO

2.0

DEBIL

ALTO

3.0
ARCONTROL
MEDIO

2.0
BAJO

10

Arcontrol Ingeniera C.A., se encuentra en el sector de conservar y mantener, su

estrategia a seguir debe ir enfocada hacia este Norte.
7.5. MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL.
Segn el anlisis, la matriz de la estrategia principal es la ltima herramienta que se
utiliza para la formulacin de la estrategia a seguir, esta matriz se encuentra
representada en la Tabla No. 34, mostrada a continuacin:

1.0

78

Tabla No. 34.

Matriz de la estrategia principal.
Crecimiento rpido del mercado
Cuadrante II
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Desarrollo de mercados
Penetracin en el mercado
Desarrollo de productos
Integracin horizontal
Enajenacin
Liquidacin

Posicin
competitiva
dbil

Cuadrante I
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Cuadrante III
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Recorte de gastos
Diversificacin concntrica
Diversificacin horizontal
Diversificacin de conglomerados
Enajenacin
Liquidacin

Desarrollo de mercados
Penetracin en el mercado
Desarrollo de productos
Integracin hacia delante
Integracin hacia atrs
Integracin horizontal
Diversificacin concntrica

Posicin
competitiva
slida

Cuadrante IV
1.
2.
3.
4.

Diversificacin concntrica
Diversificacin horizontal
Diversificacin de conglomerados
Alianzas estratgicas

Crecimiento lento del mercado

La matriz de la estrategia principal, arroja como resultado que la empresa Arcontrol

Ingeniera C.A., se encuentra en una posicin estratgica excelente.

79

CAPTULO
VIII
ETAPA DE DECISIN
En esta etapa se decide cul o cules de las estrategias formuladas sern las que se
apliquen en la empresa Arcontrol Ingeniera C.A., para lo cual se ordenarn y
calificarn del 1.0 al 4.0, como se puede apreciar en la Tabla No. 35.
Tabla No. 35.
Seleccin de las estrategias.
Estrategia
Aprovechar la calidad de las instalaciones, ofreciendo as una mejor
calidad de vida de los usuarios.
Mantener el crecimiento soportado por la calidad del servicio
prestado.
Ejecutar planes para aprovechar el crecimiento de la empresa en la
consecucin de una mayor participacin del mercado.
Invertir en cursos, talleres, charlas sobre planificacin estratgica.
Adquirir nuevas tecnologa para el control de inventario.
Motivar e incentivar la productividad, ofreciendo bonos u otro
atractivo monetario a los trabajadores.
Equilibrar los altos aranceles de importacin, utilizando los canales de
distribucin eficientemente (para disminuir costos).
Implementar mecanismo que permitan aumentar la productividad.
Dar a conocer y entender la cultura de la organizacin (en todos los
niveles).
Implementar sistemas de informacin y tecnologa

Calificacin
2
4
3
4
3
4
2
3
3
4

Las estrategias seleccionadas (Tabla No. 35), estn orientadas hacia las mejoras
productivas de la empresa, para poder perfeccionarse y mantenerse dentro de este
mercado de rpido crecimiento.

80

CAPITULO
IX
EVALUACIN DE LA PROPUESTA DE GERENCIA ESTRATGICA
PARA LA EMPRESA ARCONTROL INGENIERA, C.A.
El Trabajo Especial de Grado presentado, es una propuesta de Gerencia Estratgica
para la empresa Arcontrol Ingeniera, C.A., que de ser aprobado se aplicar a corto
plazo, sin embargo, se expondr siguiendo los objetivos, cmo se planificaron las
actividades, las personas que estuvieron involucradas en el proceso de evaluacin,
as como ciertos resultados relevantes.
9.1. OBJETIVO DEL PROCESO.
El proceso de evaluacin consista en dar validez a esta propuesta de Gerencia
Estratgica para la empresa Arcontrol Ingeniera, C.A. por todas las instancias
requeridas dentro de la organizacin, en este caso, el Presidente y el VicePresidente.
9.2. PLANIFICACIN Y EJECUCIN DEL PROCESO.
Durante todo el proceso de elaboracin de la propuesta, se llevaron a cabo
reuniones y entrevistas con el personal de la Empresa, entre ellos, el Gerente de
Presupuesto, el Gerente de Administracin y el Gerente de Compras y Suministros.
Esto con el fin de recabar informacin y poner al personal al tanto de la tarea que se
persigue con este trabajo y su posible implementacin a corto plazo. Para lograr
esto, se siguieron los siguientes pasos:
Presentacin del primer borrador del trabajo.
Evaluacin de sus caractersticas de forma y fondo.
Verificacin de indicadores seleccionados en cada una de las perspectivas.
Identificacin de oportunidades de mejora.

81

Una vez obtenidos los comentarios y observaciones, se procedi a la presentacin

formal ante el Presidente y el Vice-Presidente de la Empresa, con el objetivo de
validar el aporte que brinda esta propuesta al desarrollo y crecimiento de la
Empresa.
9.3. UNIDADES PARTICIPANTES.
En este proceso de evaluacin se cont con la participacin de todos los
departamentos de la Empresa Arcontrol Ingeniera, C.A.
Departamento de Presupuesto.
Departamento de Ingeniera.
Departamento de Compras.
Departamento Administrativo.
Con la Alta Gerencia (Presidente y Vice-Presidente).
9.4. RESULTADOS.
De todo este proceso de evaluacin de motivos y razones, el personal de la
empresa, comenz a ver la importancia potencial que tiene este tipo de estudio,
sobretodo en el mundo actual, donde la supervivencia del ms apto y preparado
siempre es un factor preponderante, el conocer hacia dnde se debe dirigir la
Empresa para lograr sus objetivos de la manera ms eficientemente posible y poder
contar con ventajas competitivas que le permita seguir dentro del mercado, todo lo
anterior apoyado en su totalidad con la Alta Gerencia.

En la prxima Junta

Directiva a celebrarse en el mes de junio de 2007, se incorporar esta propuesta

para su ejecucin dentro de la Empresa, estando encargada la Alta Gerencia del
seguimiento respectivo.

82

CAPITULO
X
EVALUACIN DEL PROCESO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
El Trabajo Especial de Grado contempl una serie de etapas que a continuacin se
proceder a evaluar segn lo planificado en el Anteproyecto del Trabajo Especial
de Grado. Partiendo de la fase de planificacin hasta su ejecucin, se comparan los
objetivos planteados con los obtenidos, estableciendo una relacin entre lo
planificado y lo ejecutado.
10.1. EVALUACIN DEL PROCESO.
En la fase de ejecucin tuvieron lugar los siguientes aspectos relevantes:
10.1.1 En cuanto al Marco Conceptual.
Se expuso de manera clara y concisa los conceptos bsicos relacionados con la
Direccin Estratgica y todas sus etapas (formulacin, implantacin y evaluacin), el
modelo integral de direccin estratgica, la evaluacin externa, la evaluacin interna,
los objetivos, anlisis y seleccin de la estrategia.
Se considera haber logrado los objetivos planteados en esta etapa del trabajo, la
cual fue luego aplicada de manera metodolgica a la Empresa en cuestin.
10.1.2 En cuanto al Marco Organizacional.
En esta etapa se describi a la empresa Arcontrol Ingeniera, C.A., a travs de sus
antecedentes, caractersticas y funciones. As mismo, se present su estructura
organizacional y su filosofa de gestin (misin, visin, valores y marco
estratgico).

83

Segn los resultados obtenidos y lo programado en el Proyecto del Trabajo Especial

de Grado, se considera haber cumplido con los objetivos planteados en su totalidad.
Es bueno destacar que este marco organizacional data del ao 1992, y est contenido
en un pequeo escrito que se encuentra registrado en la Compaa.
10.1.3 En cuanto a la elaboracin del examen de la situacin actual.
Esta etapa de la elaboracin del trabajo, debido a la carencia de informacin escrita
existente, se realiz principalmente a travs de entrevistas y experiencias del
personal de la Empresa.
Observando los resultados obtenidos, se considera haber cumplido con los objetivos
programados para esta fase.
10.1.4 En cuanto al diseo de la propuesta de Gerencia Estratgica para
Arcontrol Ingeniera, C.A.
La fase de diseo de la propuesta se realiz a conformidad, llevndose a cabo todas
las acciones planificadas en la etapa del proyecto del Trabajo Especial de Grado. Se
realiz la evaluacin externa y la evaluacin interna, con el objeto de poder establecer
y seleccionar las estrategias que la Empresa debe seguir, por medio de la elaboracin
de la matriz FODA, PEEA, IE, matriz de la estrategia principal, MPEC, entre otras.
10.2. REVISION DEL CRONOGRAMA.
Segn las fechas estimadas en el cronograma del Anteproyecto del Trabajo Especial
de Grado y las fechas de ejecucin real, los cambios que tuvieron lugar se dieron
debido a problemas personales, especficamente la enfermedad de mi hija, por lo
cual el proceso se posterg un poco, sin embargo, se pudo llegar al objetivo final
ajustando los tiempos antes mencionados.

84

10.3. LOGRO DE LOS OBJETIVOS PROPUESTOS.

El objetivo general del presente Trabajo Especial de Grado era:
Disear una propuesta de Gerencia Estratgica para Arcontrol Ingeniera C.A., que
le permita tener un mayor control sobre sus acciones y generar mayores beneficios.
Todo esto por medio del estudio y aplicacin de los conceptos de Direccin
Estratgica al caso especfico de Arcontrol Ingeniera, C.A.

Por otra parte, los objetivos especficos fueron:

Realizar un examen de la situacin actual de la empresa (perspectiva general).
Captulo IV.
Realizar una revisin de los lineamientos estratgicos de la empresa (misin
visin - valores). Captulo III.
Evaluar los objetivos actuales de la Empresa. Captulo III.
Realizar el estudio de la evaluacin externa de Arcontrol Ingeniera C.A.
Captulo V.
Realizar el estudio de la evaluacin interna de Arcontrol Ingeniera C.A.
Captulo VI.
Segn la informacin obtenida de los objetivos anteriores, realizar el anlisis
para proponer un plan de estrategias a seguir y/o mejorar, para el mejor
cumplimiento de los objetivos de la Empresa (expresados en el examen de la
situacin). Captulos VII y VIII.

85

CAPTULO
XI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Una vez realizado el estudio de la gerencia estratgica de Arcontrol Ingeniera C.A., y
con los resultados obtenidos, se puede sealar que:
Arcontrol Ingeniera C.A., como empresa de servicio de instalaciones elctricas,
no aprovecha bien sus oportunidades y es afectada grandemente por las amenazas
existentes en el medio externo.
Del estudio realizado se destaca que aunque Arcontrol Ingeniera C.A., en el
perfil competitivo no est de ltima de la lista de empresas estudiadas, tiene que
esforzarse por tratar de diferenciarse ms de sus competidores, para poder
adquirir una mejor posicin en el mercado.
La matriz de evaluacin de los factores internos muestra que Arcontrol Ingeniera
C.A., est por debajo del promedio, por lo que tiene que trabajar internamente
para fortalecerse.
Al analizar y formular estrategias, siempre se tiene la expectativa de que se mejorar
el rendimiento de la compaa, para esto todo el personal tiene que tomar conciencia
sobre estas estrategias y as poder ser ms eficientes y eficaces, garantizando el xito
de la empresa. Por todo lo anterior, se recomienda tomar en consideracin para su
implementacin los siguientes planteamientos:
Realizar una planificacin exhaustiva, donde la direccin se encargue de llevarla
a cabo y hacerla cumplir para poder as lograr los objetivos planteados.
Mantener el crecimiento soportado por la calidad del servicio prestado. La base
principal de un negocio, es ofrecer buena calidad en el servicio prestado y
adecuada atencin a los usuarios.
Invertir en cursos, talleres, charlas sobre planificacin estratgica.

86

Motivar e incentivar la productividad, ofreciendo bonos u otro atractivo

monetario a los trabajadores.
Implementar sistemas de informacin y tecnologa. Para que la informacin la
puedan manejar el mayor nmero de personas en el menor tiempo posible.
Dar a conocer a todo el personal de la empresa los objetivos y planes trazados,
para que de esta forma todos puedan trabajar en pro de los objetivos planteados
por los directivos.

87

REFERENCIAS
lvarez, G. (2003). Instructivo para la elaboracin del Trabajo Especial de
Grado en Gerencia. Caracas: USB, documento mimeografiado.
Arcontrol Ingeniera C.A. (1994). Revista interna. Caracas.
Arcontrol Ingeniera C.A. (2001). Brochure. Caracas.
Chiavenato, I. (2004). Introduccin a la teora general de la administracin.
Mxico: Editorial Mc Graw Hill.
Cleland, D. y King, W. (1990). Manual para la administracin de proyectos.
Mxico. Editorial: Prentice Hall.
David, F. (2003). Conceptos de la administracin estratgica. Mxico: Editorial
Prentice Hall.
Drucker, P. (1984). La Gerencia, tareas, responsabilidades y prcticas de Peter F.
Drucker. Buenos Aires: Editorial El Ateneo.
Goodsteim, L., Nolan, T. y Pfeiffer, J. (1998). Planeacin estratgica aplicada.
Colombia: Editorial Mc Graw Hill.
Grand, E. (1970). Principles of engineering economy. Tokyo. Editorial: Mc Graw
Hill.
Hill, C. y Jones, G. (2005). Administracin estratgica. Un enfoque integrado.
Mxico: Editorial Mc Graw Hill.
Mintzberg, H. y Quinn, J. (1991). El proceso estratgico. Mxico: Editorial Prentice
Hall.
Porter, M. (1985). Estrategia competitiva. Mxico. Editorial: Mc Graw Hill.
Soto, Luis M. (2004). Taller de anlisis estratgico.
Thompson, A. (1990). Strategic Management. Cnada. Editorial: Prentice Hall.