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SEMANA
FECHA
CALIFICABLE
Evaluacin Diagntica
PORCENTAJE DE LA
NOTA DEL
MODULO
0%
Semana 1
NO
Quiz
5%
Semana 2
SI
10%
Semana 3
SI
Evaluacin Parcial
20%
Semana 4
SI
Foro semana 5 y 6
15%
Semana 5 y 6
SI
25%
Semana 7
SI
EVALUACION FINAL
25%
Semana 8
SI
ACTIVIDAD
IIN
ND
DIIC
CEE..-
LLA G
GEES
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N
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RC
CO
OM
MPEETTEEN
NC
CIIA
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D
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AD
DEES
S
Gestin Integral
Procesos
Tegnologa
Personas
cualidades
especficas
Tipos de competencias
Conocimientos
Informtica
Contabilidad financiera
Fiscalidad
Anlisis financiero
Contabilidad
Habilidades / Actitudes
Capacidad de sntesis
Liderazgo
Trabajo en Equipo
Creatividad
Habilidad de
comunicacin
un
del
directivo
en
la
gestin
de
sus
recursos
decisiones
de
forma
objetiva
con
criterios
Descripcin de puestos
Gestin de cambio
10
Conocimientos:
Adquisicin de la competencia segn la
aplicacin de una tcnica especfica.
Habilidades: generalmente se adquieren mediante formacin y
experiencia
Capacidades / Actitudes: Algunas estn relacionadas con
rasgos o caractersticas personales, y son ms difciles de obtener
y modificar a corto plazo.
Competencias
Habilidades
Conocimientos
Cualidades
Actitudes
11
Definicin de
competencias
Definicin de
grados
Diseo de
perfiles
profesionales
Anlisis de
competencias
de las personas
Implantacin
del sistema
Panales de Expertos
El conocimiento de los superiores
Assesment
Compatibilidad profesional
12
13
direccin de recursos
Toma de decisiones
Resolucin conflictos
Liderazgo equipos
Cualidades de xito
Comunicacin oral y
escrita
Capacidad analtica
Relaciones
interpersonales
Trabajo en equipo
Compromiso
14
Irrelevante
1. Flexibilidad
2.Capacidad de gestin
3. Toma decisiones
Imprescindible
Deseable
x
x
x
4. ....
B) Perfil Simplificado.
Consiste en definir y valorar las diferentes competencias tanto en
grandes apartados (comunicacin, conocimientos bsicos, ...) como
recogiendo y definiendo nicamente aquellos elementos imprescindibles
para el xito en el puesto. Suele ser una evolucin del perfil desarrollado
y permite una mayor eficacia en al administracin del sistema.
Autocuestionarios
16
1.7.4.
Pruebas profesionales
17
18
Aplicable
Comprensible
til
Fiable
Fcil manejo
Desarrollo Profesional
de las Personas
19
1.8.
Dificultades
20
estin por
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Objetivos
COMPETENCIAS
ompetencias
COMPETENCIAS
estin por
Mdulo
1:
Unidad
1.
El
contexto
laboral
ompetencias
estin por
Introduccin
El xito depende de la forma directamente proporcional de lo que pueden hacer bien los
miembros de una organizacin. Ese rendimiento se define a partir de las competencias de las
personas y la utilizacin que se hace del conocimiento surgido de la puesta en prctica a diario de
las competencias.
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Introduccin
Las competencias son aquello que realmente causa un rendimiento superior en el trabajo. Las
competencias son propias de cada organizacin.
rea de Recursos
Humanos
Estrategia
Gestin por
competencias
COMPETENCIAS
ompetencias
La gestin por competencias une la direccin de recursos humanos con la Estrategia diseada de
la empresa.
POLITCNICO GRAN COLOMBIANO EDUCACIN DISTRIBUIDA
estin por
Introduccin
El desempeo es una responsabilidad individual. Que una empresa alcance el xito no significa
que todos sus profesionales trabajen acertadamente. Es necesario que para el xito empresarial
que se evale la actuacin de cada empleado de forma personalizada, propia, en interacciones
uno a uno que posibiliten la definicin acertada de los cargos.
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Introduccin a los Recursos Humanos
Los recursos humanos han vivido un cambio sustancial que se ha venido plasmando debido a
tres fenmenos:
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Introduccin a los Recursos Humanos
Los recursos humanos se desarrollan en un contexto social, econmico y cultural que plasma en
la primera dcada del siglo XXI en una serie de retos para los cuales es necesario estar
preparado:
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Funciones de la Administracin de Recursos Humanos
La Administracin de Recursos Humanos implica una serie de funciones que van desde el inicio
hasta el fin de la relacin laboral:
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Importancia de la Administracin de Recursos Humanos
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
La nocin de un trabajo de buena calidad
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Conceptos de lnea y staff en la Administracin de Recursos Humanos
Lnea
Staff
reas que realizan tareas que, si bien son necesarias para un buen
logro de los objetivos centrales, no son imprescindibles o pueden ser
tercerizadas (ejemplo, el procesamiento de informacin)
Recursos Humanos es lnea dentro de su rea (respecto de su propio equipo) y es staff respecto de
las otras gerencias y departamentos de la organizacin.
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Ubicacin del rea de Recursos Humanos
El rea de Recursos Humanos es en un sentido lnea y en otro sentido staff. A su vez, todos los
gerentes de una empresa pertenecen en cierta manera a Recursos Humanos, porque deben
seleccionar a sus empleados, entrenarlos, capacitarlos y evaluarlos:
Gerente General
Director General
CEO
Gerente de
Recursos
Humanos
Gerente
Comercial
Gerente Industrial
Gerente
Administracin y
Finanzas
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Funciones del rea de Recursos Humanos
Las funciones del rea de Recursos Humanos son diversas y se estructuran en dos grandes temas:
relativos al rea de capital humano y los relacionados con la oficina de personal:
Planes de
sucesin
Desarrollo de
competencias
Polticas de
beneficiados
Encuestas
salariales
Cuidado de la
relacin con los
gremios o
sindicatos
Administracin
Planes de
carrera
Revisiones de
salarios
Relaciones industriales
Entrenamiento
Atraccin
Seleccin
Incorporacin
Induccin de
personas
Compensaciones
Capacitacin
Empleos
Desarrollo de personas
COMPETENCIAS
ompetencias
Oficina de Personal
estin por
Los Recursos Humanos y la estrategia
Es necesario vincular las prcticas de los Recursos Humanos con la estrategia empresarial creando
valor para la compaa. Recursos Humanos deber acompaar la estrategia general del negocio a
travs de una implantacin de procesos pertinentes:
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Los Recursos Humanos y la estrategia
El rea de Recursos Humanos debe participar en el negocio, los empleados deben ser competitivos y
adecuarse al contexto actual. Debe crear valor, reducir costos, y debe crear compromiso y no
simplemente cumplir una funcin de supervisin del personal.
El planeamiento de los Recursos Humanos debe responder a las siguientes preguntas:
Cul es el foco
del negocio
Qu capacidades
(conocimientos y
competecias
necesita la
organizacin
para cumplir los
objetivos?
Qu prcticas
permiten
aprovechar,
reforzar o
adquirir las
capacidades
necesarias?
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Cundo planificar en el rea de Recursos Humanos
Cada vez que la empresa realice su plan anual ser la ocasin para el planeamiento de Recursos
Humanos, en general se puede realizar en las siguientes ocasiones:
Al preparar
presupuestos
Al
presupuestar
la nmina
Frente a
cambios,
fusiones o
compras
Como
resultado de
un anlisis
estratgico
del negocio
Frente a
necesidades
especficas
del negocio
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Planeamiento de salarios
El planeamiento de la nmina debe ser numrico y cualitativo. Numricamente se deben dar altas
y bajas en la nmina. Cualitativamente se ajusta de acuerdo a necesidades de entrenamiento,
capacitacin, y desarrollo de competencias.
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Indicadores de Gestin de Recursos Humanos
*Grados de
riesgo
*# personas por
dependencia
*Plan de carrera
*Altos
potenciales
*Compensacin
*Beneficios
*Reclutamiento
y seleccin
*Capacitacin
Indicadores bsicos
*Retencin
personal
*Efectividad
gerencial
*Rotacin
*Efectividad
*Compensacin
*Beneficios
*Reclutamiento
y seleccin
*Capacitacin
*Plan de
sucesin
*Ausentismo
Indicadores organizacionales
Indicadores Bsicos
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Mercado laboral y los Recursos Humanos
Hoy da los perfiles son cada vez ms exigentes, tanto en conocimientos como en las competencias
requeridas, en un mercado altamente profesionalizado. En ocasiones la demanda queda insatisfecha
o es muy difcil de satisfacer.
La empleabilidad es la posibilidad de conseguir un nuevo empleo. Las personas ms o menos
empleables, tienen una empleabilidad alta o baja y sta podr medirse en meses u otra unidad de
tiempo.
Mercado
altamente
profesionalizado
Perfiles Exigentes
Calificacin tcnica
Competividad
Actitudes comprometidas
Demanda
insatisfecha
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Factores que sostienen la empleabilidad
1.
Competencias
4.
Mercado
2.
Conocimientos
3. Actitud
frente a la
bsqueda
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Contexto laboral
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Contexto laboral
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Contexto laboral
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Contexto laboral
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Las competencias como nueva filosofa de la gestin
Existe la necesidad de una nueva filosofa para la gestin de personas. Pues el entorno actual ha
endurecido las condiciones del mercado, debido principalmente a una mayor competitividad
nacional e internacional. El tejido empresarial tienen como reto la productividad, dado por
factores como la globalizacin de la competencia, la tercerizacin-externalizacin de las funciones,
la mejora en la calidad del servicio y la generacin de valor para empleados, clientes y accionistas.
COMPETENCIAS
ompetencias
Cambio organizacional
Cambio organizacional
Cambio organizacional
RAN OLOMBIANO
DUCACIN
ISTRIBUIDA
Maquiavelo
Cambio organizacional
Gestin
operativa
Gestin
estratgica
Cambio organizacional
Cambio
Gerente Estratgico
Plan Estratgico
Creacin / flexibilidad
Desestructurar
Cambiar reglas
Largo plazo
Facturacin a largo plazo
Gestin operativa!
Mantenimiento
Gerente Operativo
Plan operativo
Rutina / rigidez
Controlar
Cumplir reglas
Corto plazo
Facturacin hoy
Cambio organizacional
Gestin estratgica!
Rutina
Cambio!
Administracin tradicional
Gerente operativo
Accin
Plan Operativo
Operacin
Operatividad
Rigidez
Procedimientos
Corto plazo
Productividad
Facturacin
Administracin estratgica
Gerente estratgico
Visin
Plan Estratgico
Innovacin
Creatividad
Flexibilidad
Estrategia
Largo plazo
Competitividad
Retorno
ORDEN
CAOS!
Mantenimiento
Progreso
Cambio organizacional
+
EXITO
Inaccin
Muerte rpida
Gerencia
Muerte lenta
Liderazgo
Cambio organizacional
Valores
Conjunto de creencias y
comportamientos
generalizados en una
organizacin
Cambio organizacional
Qu es una cultura
organizacional?
El desarrollo
premeditado de una
determinada cultura
Cambio organizacional
Qu es gerencia
de la cultura?
Definicin de valores
Adopcin por la superioridad
Sistema de premios
Comunicacin
Cambio organizacional
Cmo se desarrolla
una determinada
cultura..?
Un conjunto coordinado de
cambios de
comportamiento
Cambio generalizado de
comportamientos es
cambio cultural
Cambio organizacional
Qu es un cambio
organizacional?
Zona de
turbulencia
Rutina
Paradigma
actual
mediano/largo plazo
Paradigma
deseado
Nueva rutina
Cambio organizacional
Cambio organizacional
???
Cambio organizacional
El cambio y la transicin...
Orden
final
Cambio organizacional
Orden
inicial
Cambio organizacional
Las dos dimensiones antagnicas e inseparables de
P
G
C
E
D
la evolucin:
OLITCNICO
RAN OLOMBIANO
DUCACIN
ISTRIBUIDA
Orden 1
CAOS!
Orden 2
Cambio organizacional
Problemas
resueltos
Introduccin
Apogeo
Atencin
CAMBIO
inminente!
Extincin
Internet
Foto digital
HDTV
RCD
Auto elct.
NetPC
Tel. Celular
Chip silicio
Motor exp.
Cmara video
CD
Reloj cuarzo
Foto elect.
PC
Televisin
Foto conv.?
Cassette?
Fundamental:
ac ya comienzan a
aparecer las ideas del
prximo paradigma
Cambio organizacional
tiempo
POLITCNICO GRAN COLOMBIANO EDUCACIN DISTRIBUIDA
El manejo coordinado de
todas las acciones
requeridas para desarrollar
un cambio en una
organizacin compleja
Cambio organizacional
Qu es change
management?
Disciplina tcnico-poltica
Fundamentada en principios
de
Psicologa
Comunicacin
Marketing
Poltica
Project Management
Cambio organizacional
Administracin del
cambio
Cambio organizacional
Cambio organizacional
Cambio organizacional
POLITCNICO GRAN COLOMBIANO EDUCACIN DISTRIBUIDA
Cambio organizacional
Modelo de cambio
Cambio organizacional
Organizacin orientada al
cliente y cercana a l.
Planteamiento y estructura
flexibles.
El cambio es normal.
Actividad central =
evaluacin del trabajo.
Ausencia de coordinacin en la
informacin.
Procesos de induccin
inadecuados.
Estructura excesivamente
compleja.
Demasiadas reuniones y
memorias.
Incentivos y controles a
individuos en vez de a grupos.
Informalidad y redes.
Trabajo duro.
Lugar de trabajo agradable.
Cambio organizacional
Cambio organizacional
POLITCNICO GRAN COLOMBIANO EDUCACIN DISTRIBUIDA
Cambio organizacional
POLITCNICO GRAN COLOMBIANO EDUCACIN DISTRIBUIDA
Cambio organizacional
POLITCNICO GRAN COLOMBIANO EDUCACIN DISTRIBUIDA
ETAPAS
Preguntas y desafos.
Se siente la
necesidad del cambio.
Distintas visiones
sobre las causas de los
problemas y sus
soluciones.
Recogida de
informacin.
Bsqueda poltica de
apoyos.
Comprobacin de
nuevas ideas.
Mecanismos para
descongelar
Anticipacin de la
organizacin
Creacin de
informacin
Experimentacin
Se vuelve a congelar
(la sealizacin o
confirmacin del cambio)
PRESIONES A FAVOR
DE LA CONFORMIDAD
Cambio organizacional
SNTOMAS DE LA
ORGANIZACIN
Proactivo
Cambio gradual
Cambio de
transformacin
Armonizacin
Transformaciones
planificadas
Adaptacin
Transformaciones
forzadas
PAPEL DE LA
DIRECCIN
Reactivo
Cambio organizacional
Cambio en
el entorno
5
Cambio
estratgico
2
1
4
Etapa 1
Cambio incremental
Etapa 2
Flujo
Tiempo
Etapa 3/4
Transformacin
o desaparicin
Cambio organizacional
Cambio organizacional
SNTOMAS DE LA
DESVIACIN ESTRATGICA
Cambio organizacional
Cambio organizacional
POLITCNICO GRAN COLOMBIANO EDUCACIN DISTRIBUIDA
MARTHA ALLES
DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS
GESTIN POR COMPETENCIAS: EL DICCIONARIO
Editorial Granica, 2002 Buenos Aires. Argentina.
INDICE DETALLADO DE COMPETENCIAS
Competencias cardinales
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Compromiso
tica
Prudencia
Justicia
Fortaleza
Orientacin al cliente
Orientacin a los resultados
Calidad del trabajo
Sencillez
Adaptabilidad al cambio
Temple
Perseverancia
Integridad
Iniciativa
Innovacin
Flexibilidad
Empowerment
Autocontrol
Desarrollo de las personas
Conciencia organizacional
33
33
33
33
33
34
34
34
34
34
34
35
35
35
35
35
35
35
36
36
Niveles ejecutivos
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
38
38
39
39
40
40
41
41
42
42
43
43
44
44
45
45
46
46
47
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
Niveles intermedios
y otros niveles
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
68.
69.
70.
71.
72.
73.
74.
75.
76.
77.
78.
79.
80.
81.
82.
83.
84.
85.
86.
87.
88.
89.
90.
91.
92.
93.
94.
95.
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
49
49
50
50
51
51
52
52
53
53
54
54
55
55
55
56
56
56
57
57
58
58
58
59
59
59
60
60
60
61
61
61
62
62
62
63
63
63
64
64
65
65
66
66
67
67
68
68
69
69
69
70
70
71
71
72
Niveles iniciales
Competencias
del conocimiento
120.
96.
72
97.
98.
99.
100.
101.
102.
103.
104.
105.
106.
107.
108.
109.
110.
111.
112.
113.
114.
115.
116.
117.
118.
119.
73
74
74
74
75
75
76
76
76
77
77
77
78
78
79
79
80
80
80
81
81
82
82
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
85
86
86
87
87
88
89
89
90
90
91
91
92
92
93
93
94
94
94
95
E-competences
142.
143.
144.
145.
146.
147.
148.
149.
150.
151.
152.
153.
154.
155.
156.
157.
158.
159.
160.
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
99
99
100
100
101
101
102
102
103
103
104
104
105
105
106
106
107
107
108
El Diccionario de competencias
Las competencias necesarias para desempear exitosamente una funcin se pueden clasificar en las tcnicas o de
conocimiento y en las de gestin.
Este diccionario slo toca las competencias de gestin.
Hemos seleccionado las competencias ms comunes con sus definiciones ms usuales. El diccionario y su
definicin surgen como producto de una investigacin de las competencias utilizadas ms frecuentemente.
En este diccionario, usted encontrar distintas aproximaciones al tema, desde un breve glosario de valores, las que
por lo general se llaman core competences o competencias generales y en nuestro trabajo llamaremos
competencias cardinales; competencias de gestin abierta en tres niveles; y por ltimo las competencias que
corresponden a pblicos especficos como las del conocimiento o las que son para la e-people. Estas tres ltimas se
pueden agrupar con el nombre de competencias especficas.
La divisin en grados de una competencia puede hacerse de diferentes formas.
De acuerdo con algunos autores, lo hemos hecho as:
A: Alto.
B: Bueno, por encima del estndar.
C: Mnimo necesario para el puesto (dentro del perfil requerido). No indica una subvaloracin de la competencia
D: Insatisfactorio
En nuestra propuesta, el grado D tiene dos versiones que, identificada en cada caso, pueden significar
insatisfactorio o grado mnimo de la competencia. En ese caso, al pie de ella aparecer la siguiente leyenda:
Nota: en este rango, el GRADO D no indica ausencia de competencia, sino su desarrollo en el nivel
mnimo.
Cmo utilizar el Diccionario de competencias
Hemos dividido nuestro diccionario en tres niveles, que corresponden a ejecutivos, niveles intermedios e iniciales
y pueden ser modificados cuando la empresa lo considere necesario para su mejor gestin.
En un libro ya mencionados se presenta un esquema terico de cmo instrumentar un esquema de gestin por
competencias que, en resumen, es el siguiente:
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
Para el diseo de los procesos de recursos humanos por competencias los pasos necesarios son:
Definicin de competencias.
Definicin de los grados de competencia.
Diseo de perfiles profesionales: descripcin de puestos por competencias.
Anlisis de las competencias de las personas: evaluacin de las mismas.
Diseo de los subsistemas.
tica
tica (JFM): el trmino tica significa costumbre; por esta razn, a menudo se ha definido tica como la doctrina
de las costumbres. En la utilizacin que hace Aristteles del trmino tica tomado como adjetivo (virtudes ticas),
se trata de saber si una accin, una cualidad, una virtud o un modo de ser son o no ticos. Las virtudes ticas
para Aristteles son aquellas que se desenvuelven en la prctica y que van encaminadas a la consecucin de un fin,
en tanto que las virtudes dianoticas son las propiamente intelectuales.
tica (RAE): parte de la filosofa que trata de lo moral y de las obligaciones del hombre.
tica (DEA): en la cuarta acepcin pone: estudio del comportamiento humano en su calidad de bueno o malo, y en
la quinta, conjunto de normas y principios morales.
Prudencia
Prudencia (RAE): una de las cuatro virtudes cardinales; consiste en la capacidad de discernir y distinguir lo bueno
y lo malo, para seguirlo o huir. En la segunda acepcin dice templanza, moderacin, en la tercera, discernimiento,
buen juicio, y en la cuarta, cautela, circunspeccin, precaucin.
Prudencia (DEA): cualidad del prudente. Prudente: que acta con sensatez y moderacin, tratando de evitar
peligros o daos innecesarios. En la segunda acepcin, que piensa y acta con sentido comn.
Justicia
Justicia (RAE): virtud que inclina hacia el dar a cada uno lo que le pertenece. En la tercera acepcin hace
referencia a las cuatro virtudes cardinales, consiste en arreglarse a la suprema justicia y voluntad de Dios. En la
cuarta, derecho, razn, equidad; en la sexta, lo que debe hacerse segn derecho o razn.
Justicia (DEA): principio moral que tiende a dar a cada uno lo que le pertenece. Cualidad del justo. Justo: que
obra con justicia, de acuerdo con la justicia.
Fortaleza
Fortaleza (RAE): en la segunda acepcin hace referencia a las cuatro virtudes cardinales y la define como fortaleza
consiste en vencer el temor y huir de la temeridad.
Fortaleza (DEA): en la segunda acepcin pone: fuerza moral para realizar una accin o soportar un sufrimiento.
Orientacin al cliente
Cliente (RAE): en la primera acepcin, persona que est bajo la proteccin o tutela de otro, y en la segunda,
respecto del que ejerce alguna profesin, persona que utiliza sus servicios. En la tercera y por extensin,
parroquiano, persona que acostumbra a comprar en una misma tienda.
Cliente (DEA): persona que compra en una tienda o utiliza, mediante pago, los servicios de un profesional o
establecimiento.
Orientacin (RAE): accin y efecto de orientar u orientarse.
Orientar: en la cuarta acepcin, dirigir o encaminar una cosa hacia un f in determinado.
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
Orientacin (DEA): accin de orientarse. Orientar: en la tercera, indicar a alguien el camino que busca; en la
cuarta, informar o aconsejar a alguien para que pueda actuar o decidir adecuadamente; en la acepcin sexta,
dirigir o encaminar una cosa en una direccin; en la nmero siete, enterarse o captar adecuadamente la realidad
y, por ltimo, en la octava, actuar adecuadamente para sacar provecho de la situacin.
Orientacin a resultados
Resultado (RAE): efecto y consecuencia de un hecho, operacin o deliberacin.
Resultado (DEA): cosa que resulta de otra. En aritmtica, si se suman muchos nmeros, se pueden efectuar
adiciones parciales y hallar luego la suma de los resultados obtenidos.
Calidad del trabajo
Calidad (RAE): en la segunda acepcin: en sentido absoluto, buena calidad, superioridad o excelencia. De
calidad; hace referencia a personas que gozan de estimacin general.
Calidad (DEA): condicin de una persona o cosa determinada por sus cualidades o propiedades.
Sencillez
Sencillez: calidad de sencillo.
Sencillo (RAE): en la primera acepcin dice: que no tiene artificio ni composicin; en la tercera, que carece de
ostentacin y adorno. En la nmero siete, que no ofrece dificultad, y en la dcima, ingenuo en el trato, sin doblez
ni engao, y que dice lo que siente.
Sencillez (DEA): calidad de sencillo. Sencillo: en la primera acepcin, que no ofrece dificultad. En la segunda,
que carece de complicaciones o artificios.
Adaptabilidad al cambio
Adaptabilidad: calidad de adaptable.
Adaptable: capaz de ser adaptado.
Adaptar (RAE): acomodar, ajustar una cosa a otra. Aplicado a personas, acomodarse, avenirse a circunstancias,
condiciones, etc.
Adaptabilidad (DEA): cualidad de adaptable. Adaptable: que puede adaptarse. En la segunda acepcin, hacer que
alguien modifique sus hbitos, sus tendencias o su capacidad de manera adecuada a unas circunstancias o
actividades nuevas. En la tercera, acoplar o juntar una cosa a otra de manera que funcionen en conexin.
Cambio: accin y efecto de cambiar.
Cambiar (RAE): en la primera acepcin, dar, tomar o poner una cosa por otra; en la segunda, mudar, variar,
alterar, en la sexta, virar, cambiar de rumbo.
Cambio (DEA): accin de cambiar. Cambiar: En la cuarta acepcin, dar a alguien o algo una situacin, condicin
o apariencia diferente de la que tiene. En la quinta, convertir una cosa en otra.
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
Temple
Temple (JFM): el temple de nimo equivale al estado afectivo o emotivo por el cual un individuo se siente de una
forma determinada frente a s mismo y frente al mundo. Aunque el temple del nimo se altera con frecuencia,
pueden existir determinadas disposiciones fisiolgicas, psicolgicas o espirituales por las cuales tenga lugar
cierta constancia de temple de nimo.
Temple (RAE): en la cuarta acepcin, calidad o estado del genio, y natural apacible o spero.
Temple (DEA): serenidad y dominio.
Perseverancia
Perseverancia (RAE): firmeza y constancia en la ejecucin de los propsitos y en las resoluciones del nimo.
Perseverancia (DEA): cualidad del perseverante. Perseverar: mantenerse en una idea, accin o actitud.
Integridad
Integridad (RAE): calidad de ntegro.
ntegro: en la primera acepcin, aquello a lo que no le falta ninguna de sus partes, y en la segunda, dcese del
recto, probo, intachable.
Integridad (DEA): calidad de ntegro. ntegro: En la segunda acepcin, de honradez y rectitud inalterables.
Iniciativa
Iniciativa (RAE): en la tercera acepcin, accin de adelantarse a los dems en hablar u obrar
Iniciativa (DEA): propuesta o decisin de encarar algo nuevo.
Innovacin
Innovacin: accin y efecto de innovar.
Innovar (RAE): Mudar o alterar las cosas, introduciendo novedades.
Novedad (RAE): en la primera acepcin, estado de las cosas recin hechas o discurridas, o nuevamente vistas,
odas o descubiertas. En la segunda acepcin, mutacin de las cosas que por lo comn tienen estado fijo, o se
crea que lo haban de tener
Innovacin (DEA): accin de innovar. Innovar: introducir novedades en algo. Novedad: calidad de nuevo, que
acaba de hacerse o aparecer
Flexibilidad
Flexibilidad (RAE): calidad de flexible. En la segunda acepcin, disposicin que tienen algunas cosas para
doblarse fcilmente sin romperse. En la tercera, disposicin del nimo a ceder y acomodarse fcilmente a un
dictamen.
Flexibilidad (DEA): Hacer flexible o ms flexible. Flexible: en la segunda acepcin, capaz de amoldarse a
distintas circunstancias o condiciones.
Empowerment
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
Empower: conferir u otorgar poderes a otro. Ejemplo brindado: estar autorizado Para firmar un contrato en
nombre de otro.
Autocontrol
Auto (RAE): elemento compositivo inseparable que entra en la formacin de algunas voces espaolas con el
significado de propio o por uno mismo. Ejemplo: autosugestin.
Control (RAE): En la segunda acepcin, dominio, mando, preponderancia.
Autocontrol (DF-A): control de las propias emociones y reacciones.
Desarrollo de personas
Desarrollo (RAE): accin y efecto de desarrollar o desarrollarse.
Desarrollar: en la segunda acepcin, acrecentar, dar incremento a una cosa del orden fsico, intelectual o moral
Desarrollo (DEA): accin de desarrollar. Desarrollar: en la primera acepcin, dar mayor magnitud o importancia a
algo. En la cuarta, crear o producir.
Conciencia organizacional
Conciencia (RAE): en la primera acepcin, propiedad del espritu humano de reconocerse en sus atributos
esenciales y en todas las modificaciones que en s mismo experimenta.
Conciencia (DEA): en la primera acepcin, conocimiento inmediato o espontneo de una realidad.
Organizacin (RAE): accin y efecto de organizar u organizarse.
Organizar: en la segunda acepcin, establecer o reformar una cosa, sujetando a reglas el nmero, orden, armona
y dependencia de las partes que la componen o han de componerla.
Organizacin (DEA): en la primera acepcin, accin de organizarse. En la segunda, conjunto organizado de
personas o cosas, y en la tercera, organismo.
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
DICCIONARIO DE VALORES
Segn estas definiciones los valores pueden ser...
Compromiso
tica
Prudencia
Justicia
Fortaleza
Orientacin al cliente
Orientacin a los resultados
Calidad del trabajo
Sencillez
Adaptabilidad al cambio
Temple
Perseverancia
Integridad
Iniciativa
Innovacin
Flexibilidad
Empowerment
Autocontrol
Desarrollo de las personas
Conciencia organizacional
Hemos usado la expresin diccionario de valores para fortalecer la idea de que se trata de una muestra de
posibles conceptos que una empresa puede identificar como sus valores.
Los valores pueden convertirse o coincidir con las competencias generales o cardinales
Los nombres de los valores y las competencias pueden ser idnticos - as lo ser en nuestro trabajo -, pero la
definicin de ambos no lo es. En el caso de la definicin de los valores, se trata de formular la definicin de un
trmino en una frase breve. En cambio, en la competencia, la definicin es ms extensa y se refiere a una conducta
dentro de una organizacin.
Una organizacin podr elegir entre las competencias cardinales que presentamos en la obra o definir otras. Estos
conceptos o definiciones tambin podran ser simplemente valores a los que la compaa adhiere y que de alguna
manera espera que adhiera todo su personal.
Si desea que estos conceptos se transformen en competencias de las personas, el concepto ser igual o similar pero
su tratamiento ser diferente. Si las definiciones antedichas se transforman en competencias ya no sern un valor al
cual es posible adherir, ser una caracterstica que se espera posean todas las personas. Esto quiere decir que sern
tomadas en cuenta por los distintos subsistemas de recursos humanos a poner en marcha.
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
Presentamos a continuacin algunas competencias que pueden elegirse como cardinales, principales o generales.
Esto significa que todo el personal de la compaa deber tener estas competencias y las mismas deben ser
contempladas en todos los subsistemas de "Gestin de recursos humanos" o "Gestin de capital humano
Cada empresa definir a estas u otras capacidades en el nmero que desee.
Compromiso
tica
Prudencia
Justicia
Fortaleza
Orientacin al cliente
Orientacin a los resultados
Calidad del trabajo
Sencillez
Adaptabilidad al cambio
Temple
Perseverancia
Integridad
Iniciativa
Innovacin
Flexibilidad
Empowerment
Autocontrol
Desarrollo de las personas
Conciencia organizacional.
Compromiso
Sentir como propios los objetivos de la organizacin. Apoyar e instrumentar decisiones comprometido por
completo con el logro de objetivos comunes. Prevenir y superar obstculos que interfieren con el logro de los
objetivos del negocio. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos,
tanto los personales como los profesionales. Volver
tica
Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales y las buenas costumbres y prcticas
profesionales, respetando las polticas organizacionales. Implica sentir y obrar de este modo en todo momento,
tanto en la vida profesional y laboral como en la vida privada, aun en forma contraria a supuestos intereses propios
o del sector/organizacin al que pertenece, ya que las buenas costumbres y los valores morales estn por encima de
su accionar, y la empresa as lo desea y, lo comprende. Volver
Prudencia
Sensatez y moderacin en todos los actos, en la aplicacin de normas y polticas de la organizacin sabiendo
discernir lo bueno y lo malo para la empresa, para el personal y para s mismo. Implica tambin que piensa y acta
con sentido comn. Ambas caractersticas, sensatez y moderacin y sentido comn, aplicadas en todos los actos, en
todo momento, en todos los aspectos de la vida. Volver
Justicia
Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde en los negocios, en la relacin con clientes y
proveedores, en el manejo del personal; velando siempre por el cumplimiento de las polticas organizacionales.
Implica pensar, sentir y obrar de este modo en todo momento, en cualquier circunstancia, aunque fuese ms
cmodo no hacerlo. Volver
Fortaleza
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
Implica el obrar en el punto medio en cualquier situacin. Entendiendo por punto medio una actitud permanente de
vencer el temor y huir de la temeridad. No se trata de alardes de fuerza fsica o de otro tipo, por el contrario se
relaciona con valores como la prudencia y la sensatez para tomar el punto medio de las distintas circunstancias sin
caer en la tentacin de actuar como todopoderoso o, por el contrario, como timorato. Volver
Orientacin al cliente
Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aun aqullas no
expresadas. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final a quien van
dirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes de los propios clientes y todos aquellos que cooperen en la
relacin empresa-cliente, como el personal ajeno a la organizacin. No se trata tanto de una conducta concreta
frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar
este conocimiento a la forma especfica de planificar la actividad. Volver
Orientacin a los resultados
Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia
ante decisiones importantes necesarias para cumplir o superar a los competidores, las necesidades del cliente o
para mejorar la organizacin. Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la
consecucin de los resultados esperados. Es la tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes por
encima de los estndares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de
la organizacin. Volver
Calidad del trabajo
Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios conocimientos en los temas del rea del cual se es
responsable. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos para transformarlos en
soluciones prcticas y operables para la organizacin, tanto en su propio beneficio como en el de los clientes y
otros involucrados. Poseer buena capacidad de discernimiento (juicio). Compartir el conocimiento profesional y la
expertise. Basarse en los hechos y en la razn (equilibrio). Demostrar constantemente el inters de aprender.
Volver
Sencillez
Es la capacidad de expresarse sin dobleces ni engaos, diciendo siempre la verdad y lo que siente. Generar
confianza en superiores, supervisados y compaeros de trabajo. La sencillez es reconocida por otras personas con
las que se interacta, por ejemplo los proveedores o los clientes. Buscar nuevos y mejores caminos para hacer las
cosas evitando las soluciones burocrticas. Volver
Adaptabilidad al cambio
Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace referencia a la capacidad de modificar la propia
conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio.
Se asocia con la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y
personas rpida y adecuadamente. Implica conducir a su grupo en funcin de la correcta comprensin de los
escenarios cambiantes dentro de las polticas de la organizacin. Volver
Temple
Serenidad y dominio en todas las circunstancias. Implica otras competencias como prudencia y fortaleza. Es la
capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos. Implica
seguir adelante en medio de circunstancias adversas, no para llevar a la empresa a un choque o fracaso seguro sino
para resistir tempestades y llegar a buen puerto. Volver
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
Perseverancia
Firmeza y constancia en la ejecucin de los propsitos. Es la predisposicin a mantenerse firme y constante en la
prosecucin de acciones y emprendimientos de manera estable o continua hasta lograr el objetivo. No hace
referencia al conformismo; al contrario, alude a la fuerza interior para insistir, repetir una accin, mantener una
conducta tendiente a lograr cualquier objetivo propuesto, tanto personal como de la organizacin. Volver
Integridad
Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Es actuar en consonancia con lo que cada uno dice o considera
importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto a
actuar con honestidad incluso en negociaciones difciles con agentes externos. Las acciones son coherentes con lo
que dice. Volver
Iniciativa
Hace referencia a la actitud permanente de adelantarse a los dems en su accionar. Es la predisposicin a actuar de
forma proactiva y no slo pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo por medio de
acciones concretas, no slo de palabras. Los niveles de actuacin van desde concretar decisiones tomadas en el
pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de problemas. Volver
Innovacin
Es la capacidad para modificar las cosas incluso partiendo de formas o situaciones no pensadas con anterioridad.
Implica idear soluciones nuevas y diferentes ante problemas o situaciones requeridos por el propio puesto, la
organizacin, los clientes o el segmento de la economa donde acte. Volver
Flexibilidad
Disposicin para adaptarse fcilmente. Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones
y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados,
adaptando su propio enfoque a medida que la situacin cambiante lo requiera, y promover los cambios de la propia
organizacin o responsabilidades de su cargo. Volver
Empowerment
Dar poder al equipo de trabajo potencindolo. Hace referencia a fijar claramente objetivos de desempeo con las
responsabilidades personales correspondientes. Proporciona direccin y define responsabilidades. Aprovecha
claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor aadido superior en el
negocio. Combina adecuadamente situacin, persona y tiempo. Adecuada integracin en el equipo de trabajo.
Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende acciones eficaces para
mejorar el talento y las capacidades de los dems. Volver
Autocontrol
Dominio de s mismo. Es la capacidad de mantener controladas las propias emociones y evitar reacciones negativas
ante provocaciones, oposicin u hostilidad de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrs. Asimismo,
implica la resistencia a condiciones constantes de estrs. Volver
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
Niveles Ejecutivos
Personas con experiencia e historia laboral. Niveles ejecutivos
Adems de los niveles intermedios se consideran las siguientes competencias:
Desarrollo de su equipo
Modalidades de contacto
Habilidades mediticas
Liderazgo
Liderazgo para el cambio
Pensamiento estratgico
Empowerment
Dinamismo - Energa
Portability/Cosmopolitismo/Adaptabilidad
Relaciones pblicas
Orientacin al cliente
Trabajo en equipo
Orientacin a los resultados
Integridad
Liderazgo (II)
Empowerment (II)
Iniciativa
Entrepreneurial
Competencia "del nufrago"
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
La empresa nace como una actividad con fines de lucro y requiere siempre el liderazgo de un emprendedor. Qu
es un emprendedor? Para Peter Drucker el entrepreneur cambia recursos econmicos desde zonas de baja
productividad y rendimiento a zonas de alta productividad y mayor rendimiento (definicin de un economista
francs de apellido Say hecha en 1800.) Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio, responde a l y lo
explota como una oportunidad.
Entonces, tanto puede aludir a un empresario como a un cientfico. El trmino no est bien empleado cuando se
utiliza como sinnimo de pequeo empresario que inicia un negocio nuevo.
La condicin de entrepreneur tambin puede ser una competencia requerida o deseada para el gerente de una
compaa; dentro de ella, este profesional trabajar en relacin de dependencia.
Antes de definir esta competencia, apelaremos al diccionario para que nos "ayude" a encontrar el significado de los
vocablos que utilizaremos.
Entrepreneurial: emprendedor en los negocios, abilities / talents / iniciative para los negocios. Spirit para los
negocios.
Entrepreneur: empresario.
Entreprendre: emprender, encargarse.
Entrepreneur / entrepreneuse empresario/ria, contratista.
Entreprise: empresa, intento, tentativa.
De estas definiciones surge que la competencia hace referencia a la empresa, pero en un sentido ms amplio puede
extenderse a toda actividad cuya organizacin sea similar a la de una empresa, por lo tanto, tambin podra
aplicarse la competencia entrepreneurial a organizaciones sin fines de lucro o a actividades derivadas de la cosa
pblica.
Otra competencia que hemos incorporado tiene que ver con un concepto novedoso en su denominacin, derivada
de nuestra experiencia cotidiana. Cmo deben ser los gerentes para conducir una organizacin con problemas?
Cmo les, afecta a su autoestima y al concepto que tienen de s mismos? En la realidad cotidiana del mundo
actual, hay empresas que tienen problemas de todo tipo, tanto las "punto com" jaqueadas por el mercado u otras
que ven afectada su cadena de pagos, como las que son compradas por otros. Estas situaciones son moneda
corriente en el mundo de los negocios. Para todos ellos hemos pensado la competencia "del nufrago". En este
caso, esta competencia har referencia a la capacidad de subsistir y sobrevivir, no slo en la nueva economa sino
tambin en la vieja.
Miremos los diccionarios:
Nufrago (RAE): que ha padecido naufragio o tormenta.
Nufrago (DEA): que ha naufragado. Naufragio: en la segunda: acepcin es desgracia o desastre.
Supervivencia (RAE): accin y efecto de sobrevivir. Sobrevivir: vivir uno despus de la muerte de otro o despus
de un determinado suceso o plazo.
Supervivencia (DEA): accin de sobrevivir. Sobrevivir: seguir viviendo despus de alguien o algo.
Ambas competencias, la entrepreneurial y la del nufrago sern presentadas tambin para los denominados niveles
intermedios y para la e-people (e-competences).
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
Modalidades de Contacto
(Tipo de vnculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal, persuasin, comunicacin oral, impacto)
Es la capacidad de demostrar una slida habilidad de comunicacin; esta capacidad asegura una comunicacin
clara. Alienta a otros a compartir informacin, habla por todos y valora las contribuciones de los dems.
En un concepto ms amplio, comunicarse implica saber escuchar y hacer posible que los dems tengan fcil acceso
a la informacin que se posea.
A: Formula preguntas perspicaces que van al centro del problema, comprende y comunica temas complejos.
Se comunica con claridad y precisin
Demuestra inters por las personas, los acontecimientos y las ideas.
Demuestra atencin y sensibilidad frente a las inquietudes de los otros.
B: Demuestra seguridad para expresar opiniones con claridad y precisin.
Alienta el intercambio de informacin e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las dems
personas.
C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los dems y hace preguntas constructivas.
D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos claramente. No demuestra inters por conocer el
punto de vista o los intereses de otras personas. Volver
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
Habilidades Mediticas
Estn asociadas a la asimilacin de los nuevos y tradicionales medios de comunicacin y su aplicacin eficaz.
Desenvoltura frente a los medios, en las conferencias de prensa, en las conferencias con sus pares o la comunidad,
en la grabacin de cd, en las teleconferencias, etc. Buena relacin con la prensa, habilidad de comunicar lo que
desea con claridad y sencillez. Se relaciona con la competencia modalidad de contacto pero en un sentido ms
especfico, porque hace referencia a los medios.
A: Se comunica con claridad y precisin en cualquier circunstancia, an en situaciones difciles, cuando debe
informar cosas que no comparte o est presionado. No se deja presionar por los medios o representantes de la
prensa y se cuida de no decir aquello que no desea ni planea decir. Frente a los medios es carismtico en su medida
justa. La imagen de la empresa esta por encima de sus intereses personales. Tiene adecuado uso del idioma.
B: Se maneja adecuadamente en situaciones difciles o esta presionado. Comunica exactamente lo que se espera en
pos de los intereses de la compaa. Posee correcto manejo del idioma y privilegia la imagen de la empresa.
C: Se comunica adecuadamente, en circunstancias diversas y difciles.
D: El nerviosismo frente a los medios o auditorios no habituales, no le permite manejar adecuadamente las
exposiciones pblicas. Volver
Liderazgo
Es la habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos en una direccin determinada, inspirando
valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo. La habilidad para fijar
objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros.
Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energa y transmitirla a otros.
Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el
cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para
optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organizacin. Proveer coaching y feedback para el
desarrollo de los colaboradores.
A: Orienta la accin de su grupo en una direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando
escenarios. Fija objetivos, realiza su seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los
diferentes integrantes.
Tiene energa y la transmite a otros en pos de un objetivo comn fijado por l mismo.
B: El grupo lo percibe como lder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los
distintos integrantes. Escucha a los dems y es escuchado.
C: Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado seguimiento de lo encomendado.
D: El grupo no lo percibe como lder. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en marcha y
hacer su seguimiento. Volver
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
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Empowerment
Establece claros objetivos de desempeo y las correspondientes responsabilidades personales. Proporciona
direccin y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del
equipo para lograr un valor aadido superior para el negocio. Combina adecuadamente situaciones, personas y
tiempos. Tiene adecuada integracin al equipo de trabajo. Comparte las consecuencias de los resultados con todos
los involucrados. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los dems.
A: define claramente objetivos de desempeo asignando las responsabilidades personales correspondientes.
Aprovecha la diversidad de su equipo para lograr un valor aadido superior en el negocio. Cumple la funcin de
consejero confiable compartiendo las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende
permanentes acciones para mejorar el talento y las capacidades de los dems.
B: Fija objetivos de desempeo asignando responsabilidades y aprovechando adecuadamente los valores
individuales de su equipo, de modo de mejorar el rendimiento del negocio.
C: Fija objetivos y asigna responsabilidades al equipo.
D: Escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar responsabilidades en funcin de la rentabilidad del
negocio. Volver
Dinamismo - Energa
Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy
diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea
afectado su nivel de actividad.
A: Alto nivel de dinamismo y energa trabajando duro en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores
diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en diferentes lugares geogrficos, en jornadas de trabajo
prolongadas o despus de viajes, sin que su nivel de actividad se vea afectado. Es reconocido por subordinados y
pares como motor que transmite energa al grupo que est a su cargo. Transmite esta energa a todo lo que
emprende.
B: Demuestra energa y dinamismo trabajando duro, con interlocutores diversos, que cambian en cortos espacios
de tiempo, en diferentes lugares geogrficos, en largas jornadas de trabajo, sin que su nivel de rendimiento se vea
afectado. Transmite energa a su grupo y a su accionar.
C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente.
D: Tiene escasa predisposicin para el trabajo duro en largas jornadas; su rendimiento decrece en situaciones como
sas. Volver
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
Relaciones Pblicas
Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperacin es necesaria para tener
influencia sobre los que manejan los productos lderes del mercado, clientes, accionistas, representantes de
sindicatos, gobernantes en todos los niveles (estatales, provinciales, y locales), legisladores, grupos de inters,
proveedores y la comunidad toda.
A: Establece rpida y efectivamente relaciones con redes complejas logrando la cooperacin de personas
necesarias para manejar su influencia sobre lderes del mercado, clientes, accionistas, representantes de sindicatos,
gobernantes en todos los niveles, legisladores, grupos de inters, proveedores, la comunidad toda.
B: Establece adecuadas relaciones con redes complejas logrando apoyo y cooperacin de las personas necesarias.
C: En ocasiones logra establecer relaciones convenientes para la organizacin, obteniendo la cooperacin de
personas necesarias.
D: Le resulta difcil conseguir apoyo y cooperacin de redes complejas. Se maneja adecuadamente cuando se
mueve dentro de los vnculos conocidos. Volver
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Orientacin al cliente
Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades. Implica esforzarse
por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final al que van dirigidos los esfuerzos de la
empresa como los clientes de sus clientes y todos aquellos que cooperen en la relacin empresa cliente, como los
proveedores y el personal de la organizacin.
A: Establece una relacin con perspectivas de largo plazo con el/los cliente/s para resolver sus necesidades,
debiendo sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en funcin de los futuros. Busca obtener beneficios
a largo plazo para el cliente, pensando incluso en los clientes de los clientes. Es un referente dentro de la
organizacin en materia de ayudar y satisfacer las necesidades de los clientes.
B: Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, la bsqueda de informacin sobre las necesidades latentes,
pero no explcitas, del cliente. Indaga proactivamente ms all de las necesidades que el/los cliente/s manifiestan
en un principio y adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades.
C: mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente, brindando ms de lo que ste espera. El cliente
siempre puede encontrarlo. Dedica tiempo a estar con el cliente ya sea en su propia oficina o en la del cliente.
D: Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, el contacto permanente con el cliente para mantener una
comunicacin abierta con l sobre las expectativas mutuas y para conocer el nivel de satisfaccin. Volver
Trabajo en equipo
Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los dems, de formar parte de un grupo y de trabajar juntos: lo
opuesto a hacerlo individual y competitivamente. Par que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser
genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Equipo, en
su definicin ms amplia, es un grupo de personas que trabajan en procesos, tareas u objetivos compartidos. Si la
persona es un nmero uno de rea o empresa, la competencia trabajo en equipo no significa que sus
subordinados sean pares sino que operarn como equipo en su rea/grupo.
A: Fortalece el espritu de equipo en toda la organizacin. Expresa satisfaccin personal con los xitos de sus pares
o de otras lneas de negocios. Se preocupa por apoyar el desempeo de otras reas de la compaa, aunque la
organizacin no le de suficiente apoyo. En beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo, es capaz de
sacrificar intereses personales o de su grupo cuando es necesario. Se considera que es un referente en el manejo de
equipos de trabajo.
B: Anima y motiva a los dems. Desarrolla el espritu de equipo. Acta para desarrollar un ambiente de trabajo
amistoso, buen clima y espritu de cooperacin. Resuelve los conflictos que se puedan producir dentro del equipo.
C: Solicita la opinin al resto del grupo. Valora sinceramente las ideas y experiencia de los dems; mantiene una
actitud abierta para aprender de los otros, incluso sus pares y subordinados. Promueve la colaboracin de los
distintos equipos, dentro de ellos y entre ellos. Valora las contribuciones de los dems aunque tengan diferentes
puntos de vista.
D: Coopera. Participa de buen grado en el grupo, apoya sus decisiones. Realiza la parte de trabajo que le
corresponde. Como miembro de un equipo, mantiene informados a los dems y los tiene al corriente de los temas
que lo afectan. Comparte informacin. Volver
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
Integridad
Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera importante. Incluye comunicar las
intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en
negociaciones difciles con agentes externos. Las acciones son congruentes con lo que se dice. Queda fuera de este
concepto cualquier manifestacin de doble discurso, como haz lo que digo pero no lo que hago, actitud
frecuente en muchos managers.
A: Trabaja segn sus valores, aunque ello implique un importante coste o riesgo. Se asegura de sealar tanto las
ventajas como los inconvenientes de un trato. Despide o no contrata a una persona de dudosa reputacin, aunque
tenga alta productividad. Da permiso a una persona que lo est pasando mal a causa del gran estrs para que se
recupere. Propone o decide, segn su nivel de incumbencia, abandonar un producto, servicio o lnea que aun
siendo productivo l considera poco tico. Se considera que es un referente en materia de integridad.
B: Admite pblicamente que ha cometido un error y acta en consecuencia. Dice las cosas como son aunque pueda
molestar a un viejo amigo. No est dispuesto a cumplir rdenes que impliquen acciones que l considera que no
son ticas. Acepta este tipo de planteo de sus subordinados e investiga las causas.
C: Desafa a otros a actuar con valores y creencias. Est orgulloso de ser honrado. Es honesto en las relaciones con
los clientes. Da a todos un trato equitativo.
D: es abierto y honesto en situaciones de trabajo. Reconoce errores cometidos o sentimientos negativos propios y
puede comentrselos a otros. Expresa lo que piensa, aunque no sea necesario o sea ms sencillo callarse. Volver
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
Liderazgo (II)
Es la capacidad de dirigir a un grupo o equipo de trabajo del que dependen otros equipos. Es lder de lderes. Esto
implica el deseo de guiar a los dems. Los lderes crean un clima de energa y compromiso, comunicando la visin
de la empresa, tanto desde una posicin formal como desde una informal de autoridad. En un sentido amplio, el
equipo debe considerarse como cualquier grupo en el que la persona asume el papel de lder.
A: Comunica una convincente visin de futuro. Es un lder con carisma especial, genera un ambiente de
entusiasmo, ilusin y compromiso profundo con la misin encomendada en el grupo que lidera. Se considera que
es un referente en materia de liderazgo.
B: Se posiciona como lder. Se asegura que los dems se identifiquen y participen en su misin, objetivos, clima,
tono y polticas. Res el modelo de actuacin para los dems; es para ellos un lder que transmite credibilidad. Se
asegura de que se consigan las metas del grupo.
C: Promueve la eficacia del grupo. Mantiene informadas a las personas que pueden verse afectadas por una
decisin, aunque no este prevista la difusin de esa informacin. Se asegura de explicar las razones que lo han
llevado a tomar una decisin.
D: Da a las personas instrucciones adecuadas, dejando razonablemente claras las necesidades y exigencias. Delega
explcitamente tareas rutinarias para poder dedicar tiempo a temas menos operativos. Volver
Empowerment (II)
Esta competencia es la de aquellos que deben fomentar la misma a su propio grupo de subordinados, por lo que
debe representarla dando un efecto en cascada. Es capacitar a individuos o a grupos, dndoles responsabilidad para
que tengan un profundo sentido del compromiso y la autonoma personal, participen, hagan contribuciones
importantes, sean creativos e innovadores, asuman riesgos, y quieran sentirse responsables y asumir posiciones de
liderazgo. Incluye fomentar el trabajo en equipo dentro y fuera de la organizacin y facilitar el uso eficiente de los
equipos.
A: Fomenta el aprendizaje y la formacin a largo plazo. Proporciona formacin o experiencias en el trabajo que
sirvan para adquirir nuevas capacidades o habilidades. Es un referente en materia de empowerment.
B: Despus de valorar la capacidad de las personas a su cargo, les da autoridad y responsabilidad para que
desarrollen una caracterstica especfica. Da feedback positivo en trminos de comportamientos concretos sin
desacreditar personalmente a nadie.
C: Demuestra confianza en la habilidad de los empleados para ejecutar tareas a un nivel aceptable de rendimiento.
Da instrucciones detalladas de cmo se debe realiza r el trabajo y hace demostraciones prcticas. Acepta y apoya
los puntos de vista, recomendaciones o acciones de los dems.
D: Confa en las habilidades de sus colaboradores para tomar decisiones y en que cada uno sabe qu esta haciendo.
Muestra respeto por la inteligencia de los dems. Volver
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
Iniciativa
Es la predisposicin a actuar proactivamente y a pensar no slo en lo que hay que hacer en el futuro. Implica
marcar el rumbo mediante acciones concretas, no slo de palabras. Los niveles de actuacin van desde concretar
decisiones tomadas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de los problemas.
A: Se anticipa a las situaciones con una visin a largo plazo; acta para crear oportunidades o evitar problemas que
no son evidentes para los dems. Elabora planes de contingencia. Es promotor de ideas innovadoras. Se considera
que es un referente en esta competencia y es imitado por otros.
B: Se adelanta y prepara para los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo. Crea oportunidades o
minimiza los problemas potenciales. Es capaz de evaluar las principales consecuencias de una decisin a largo
plazo. Es gil en la respuesta a los cambios. Aplica distintas formas de trabajo con una visin de mediano plazo.
C: Toma decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. Acta
rpida y decididamente en una crisis, cuando lo normal sera esperar, analizar y ver si se resuelve sola. Tiene
distintos enfoques para enfrentar un problema.
D: Aborda oportunidades o problemas del momento. Reconoce las oportunidades que se presentan, y o bien acta
para materializarlas o bien se enfrenta inmediatamente con los problemas. Volver
Entrepreneurial
Esta competencia hace referencia a la calidad del entrepreneur, que es aquel que lleva recursos econmicos desde
zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y buen rendimiento. Lo que define
al entrepreneur es que busca el cambio, responde a l y lo aprovecha como una oportunidad. Lo hace para s
mismo o para la empresa para la que trabaja. Aporta su espritu natural de transformacin a su gestin cotidiana,
posee iniciativa y talento para los negocios, y se transforma en el espritu de los mismos. Vive y siente la actividad
empresarial y los negocios.
A: Percibe el mundo de los negocios con naturalidad y descubre nuevas oportunidades aun donde otros no las ven.
Frente a una situacin nueva, inmediatamente visualiza como operarla y transformarla en oportunidades para si y
para su empresa. Identifica tanto las tendencias y dificultades del mercado como las de su compaa. Elabora y
propone estrategias y cursos de accin exitosos.
B: Tiene una clara y positiva visin de los negocios. Conoce a fondo todas las situaciones. Toma decisiones
estratgicas y define objetivos para posicionar su empresa y genera planes de accin y seguimiento que apunten a
lograrlos; habitualmente lo logra.
C: Lleva adelante planes empresariales y de negocios siguiendo los lineamientos generales de la organizacin.
D: Su percepcin de los negocios es realista pero no realiza aportes de cambio. Escasa percepcin de los cambios
que modifican las reglas de juego del mercado. Volver
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
Nivel Gerencial
Personas con experiencia e historia laboral. Niveles intermedios
Este grupo de competencias se orienta a niveles gerenciales intermedios en la estructura de la organizacin y otros
niveles intermedios como analistas y otras posiciones especializadas.
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
Colaboracin
Capacidad de trabajar en colaboracin con grupos multidisciplinarios, con otras reas de la organizacin u
organismos externos con los que deba interactuar. Implica tener expectativas positivas respecto de los dems y
comprensin interpersonal.
A: Cumple con sus obligaciones sin desatender por ello los intereses de otras reas y es un referente confiable de
todos los que deben relacionarse con su sector o departamento. Tiene slida reputacin personal en la comunidad a
la que pertenece, esto realza su permanente colaboracin.
B: Por medio de sus actitudes, alienta al buen desarrollo de las tareas de todos. Tiene slida reputacin profesional
y genera confianza de los dems sin descuidar sus obligaciones especficas.
C: Comprende la necesidad de que todos colaboren unos con otros para la mejor consecucin de los objetivos
generales.
D: Escasa predisposicin para realizar todo aquello que no est dentro de sus obligaciones especficas. Volver
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Dinamismo Energa
Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy
diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea
afectado su nivel de actividad.
A: Alto nivel de dinamismo y energa trabajando duro en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores
diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas sin que por ello se vea
afectado su nivel de actividad. Es reconocido por subordinados y pares como un motor que transmite energa al
grupo que est a su cargo. Transmite esa energa a todo lo que emprende.
B: Demuestra dinamismo y energa trabajando duro sin que su nivel de rendimiento se vea afectado. Transmite
energa a su grupo y a su accionar.
C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente.
D: Tiene escasa predisposicin para el trabajo duro en largas jornadas: su rendimiento decrece en esas situaciones.
Volver
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Empowerment
Establece claros objetivos de desempeo y las correspondientes responsabilidades personales. Proporciona
direccin y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del
equipo para lograr un valor aadido superior para el negocio. Combina adecuadamente situaciones, personas y
tiempos. Tiene adecuada integracin al equipo de trabajo. Comparte las consecuencias de los resultados con todos
los involucrados. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los dems.
A: Establece claros objetivos de desempeo y asigna las correspondientes responsabilidades personales.
Aprovecha la diversidad de su equipo para lograr un valor aadido superior para el negocio. Cumple la funcin de
consejero confiable, compartiendo las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende
permanentes acciones para mejorar el talento y las capacidades de los dems.
B: Fija objetivos de desempeo asignado responsabilidades y aprovechando adecuadamente los valores
individuales de su equipo, de modo de mejorar el rendimiento del negocio.
C: Fija objetivos y asigna responsabilidades en el equipo.
D: Tiene escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar responsabilidades en funcin de la rentabilidad del
negocio. Volver
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Habilidad analtica
Esta competencia tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento y la forma en que un candidato organiza
cognitivamente el trabajo. Es la capacidad general que tiene una persona para realizar un anlisis lgico. La
capacidad de identificar los problemas, reconocer la informacin significativa, buscar y coordinar los datos
relevantes. Se puede incluir aqu la habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros y estadsticos y
para establecer conexiones relevantes entre datos numricos.
A: Realiza anlisis lgicos, identifica problemas, reconoce informacin significativa, busca y coordina datos
relevantes. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros y estadsticos,
y para establecer conexiones relevantes entre datos numricos.
B: Analiza informacin e identifica problemas coordinando datos relevantes. Tiene mucha capacidad y habilidad
para analizar, organizar y presentar datos y establecer conexiones relevantes entre datos numricos.
C: Puede analizar e identificar problemas coordinando datos relevantes organizar y presentar datos numricos.
D: Tiene escasa capacidad para el anlisis y para identificar problemas y coordinar los datos relevantes. Volver
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Liderazgo
Es la habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos en una direccin determinada, inspirando
valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo. La habilidad para fijar
objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando la opiniones de los otros.
Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energa y transmitirla a otros.
Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el
cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para
optimizar la calida de las decisiones y la efectividad de la organizacin. Proveer coaching y feedback para el
desarrollo de los colaboradores.
A: Orienta la accin de su grupo en una direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando
escenarios. Fija objetivos, realiza su seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los
miembros del grupo. Tiene energa y la transmite a otros en pos de un objetivo comn fijado por l mismo.
B: El grupo lo percibe como lder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los
distintos integrantes. Escucha a los otros y es escuchado.
C: Puede fijar objetivos que son aceptados por el grupo y realiza un adecuado seguimiento de lo encomendado.
D: El grupo no lo percibe como lder. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en marcha y
hacer su seguimiento. Volver
Modalidades de contacto
Es la capacidad de demostrar una slida habilidad de comunicacin y asegurar una comunicacin clara. Alienta a
otros a compartir informacin. Habla por todos y valora las contribuciones de los dems. En un concepto ms
amplio, comunicarse implica saber escuchar y hacer posible que los dems accedan fcilmente a la informacin
que se posea.
A: Hace preguntas perspicaces que van al centro del problema, comprende y comunica temas complejos. Se
comunica con claridad y precisin. Es abierto y honesto y aporta en las discusiones. Demuestra inters por las
personas, los acontecimientos y las ideas.
B: Demuestra seguridad para expresar sus opiniones con claridad y precisin. Alienta el intercambio de
informacin e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las dems personas.
C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los dems y hace preguntas constructivas.
D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos con claridad. No tiene inters por conocer el punto
de vista o las inquietudes de otras personas. Volver
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
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Orientacin al cliente
Es la vocacin y el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus pedidos,
deseos y expectativas.
A: Se asegura de conocer adecuadamente las expectativas de los clientes y que sean satisfechas; slo siente que ha
hecho bien su trabajo cuando el cliente manifiesta que sus expectativas han sido sistemticamente satisfechas y
superadas y demuestra su entusiasmo y deleite.
B: Defiende y representa los intereses del cliente dentro de la empresa ms all de la relacin formal establecida,
ejecutando las acciones que se requieren en la propia organizacin o la del cliente para lograr su satisfaccin.
C: Realiza seguimientos de las necesidades de los clientes. Es especialmente servicial en los momentos crticos.
D: Da inmediata respuesta al requerimiento de los clientes. Soluciona rpidamente los problemas que puedan
presentarse. Se siente responsable e intenta corregir los errores cometidos. Volver
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Negociacin
Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboracin y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la
relacin. Capacidad para dirigir o controlar una discusin utilizando tcnicas ganar-ganar planificando alternativas
para negociar los mejores acuerdos. Se centra en el problema y no en la persona.
A: Es reconocido por su habilidad para llegar a acuerdos satisfactorios para todos y llamado por otros para
colaborar en estas situaciones. Utiliza herramientas y metodologas para disear y preparar la estrategia de cada
negociacin.
B: Llega a acuerdos satisfactorios en el mayor nmero de negociaciones a su cargo en concordancia con los
objetivos de la organizacin.
C: Realiza acuerdos satisfactorios para la organizacin, pero no siempre considera el inters de los dems.
D: Atiende los objetivos de la organizacin y logra acuerdos satisfactorios centrando la negociacin en las
personas que la realizan. Volver
Comunicacin.
Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma efectiva, exponer aspectos
positivos. La habilidad de saber cundo y a quin preguntar para llevar adelante un propsito. Es la capacidad de
escuchar al otro y comprenderlo. Comprender la dinmica de grupos y el diseo efectivo de reuniones. Incluye la
capacidad de comunicar por escrito con concisin y claridad
A: Es reconocido por su habilidad para identificar los momentos y la forma adecuados para exponer diferentes
situaciones en las polticas de la organizacin y llamado por otros para colaborar en estas situaciones. Utiliza
herramientas y metodologas para disear y preparar la mejor estrategia de cada comunicacin.
B: Es reconocido en su rea de incumbencia por ser un interlocutor confiable y por su habilidad para comprender
diferentes situaciones y manejar reuniones.
C: Se comunica sin ruidos evidentes con otras personas tanto en forma oral como escrita.
D: En ocasiones sus respuestas orales o escritas no son bien interpretadas. Volver
Aprendizaje contino
Es la habilidad para buscar y compartir informacin til para la resolucin de situaciones de negocios utilizando
todo el potencial de la empresa (o corporacin segn corresponda). Incluye la capacidad de capitalizar la
experiencia de otros y la propia propagando el Know How adquirido en foros locales o internacionales
A: Es reconocido como un experto en su especialidad en el medio donde acta y como experto en la comunidad
internacional. Comparte sus conocimientos y experiencia actuando como agente de cambio y propagador de nuevas
ideas y tecnologas.
B: Participa en la comunidad local actuando como referente. Ofrece su experiencia y conocimientos para resolver
problemas de otras reas. Escribe papers, artculos, informes o realiza trabajos de investigacin que comparte con
colegas en el mbito local.
C: Realiza un gran esfuerzo por adquirir nuevas habilidades y conocimientos. Busca y analiza proactivamente
informacin pertinente para planificar un curso de accin.
D: mantiene su formacin tcnica aunque tiene una actitud reactiva: busca informacin slo cuando la necesita, lee
manuales/libros para aumentar sus conocimientos bsicos. Volver
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Credibilidad tcnica
Es la capacidad necesaria para generar credibilidad en los dems (fundamentalmente en la comunidad de negocios)
sobre la base de los conocimientos tcnicos de su especialidad.
A: Es considerado el referente tcnico clave en los diferentes medios donde acta y lo consultan para la toma de
decisiones de la empresa.
B: Logra demostrar una visin estratgica sobre las tendencias tcnicas participando en foros de discusin. Goza
de mucha credibilidad; esto lo convierte en uno de los referentes tcnicos de las empresas cliente.
C: Resuelve problemas de clientes relacionados con los aspectos tcnicos de los productos, sobre la base del
conocimiento de sus aspectos positivos y negativos. Establece contactos formales e informales con usuarios finales
de los productos de la compaa.
D: Comprende adecuadamente los requisitos del cliente demostrando conocimiento de los productos. Volver
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Trabajo en equipo
Es la capacidad de participar activamente en la prosecucin de una meta comn subordinando los intereses
personales a los objetivos del equipo.
A: La empresa es un solo equipo. Coopera incluso en forma annima para el logro de los objetivos
organizacionales, considerando como ms relevante el objetivo de todo que las circunstancias del propio equipo de
trabajo.
B: Promueve el trabajo en equipo con otras reas de la organizacin. Crea un buen clima de trabajo, comprende la
dinmica del funcionamiento grupal e interviene destrabando situaciones de conflicto interpersonal centrndose en
el logro de los fines compartidos. Trata las necesidades de otras reas con la misma celeridad y dedicacin con que
trata las de su rea.
C: Se compromete en la bsqueda de logros compartidos. Privilegia el inters del grupo por encima del inters
personal.
D: Prioriza los objetivos personales por encima de los del equipo y tiene dificultades para involucrarse en la tarea
grupal. Participa slo cuando le interesa o preocupa el tema en cuestin. Volver
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
Iniciativa
Es la predisposicin a emprender acciones, crear oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un
requerimiento externo que lo empuje.
A: Consigue comprometer a otros en tareas extra inusuales. Acta anticipadamente para crear oportunidades o para
evitar problemas
B: Introduce cambios en la manera de trabajar produciendo mejoras significativas en los resultados.
C: Trabaja sin supervisin constante y no se amilana con los problemas.
D: Ejecuta rdenes bajo supervisin. Volver
Innovacin
Es la capacidad de idear soluciones nuevas y diferentes para resolver problemas o situaciones requeridas por le
propio puesto, la organizacin, los clientes o el segmento de la economa donde acte.
A: Presenta una solucin novedosa y original, a la medida de los requerimientos del cliente, que ni la propia
empresa ni otros haban presentado antes.
B: Presenta soluciones a problemas o situaciones de los clientes que la empresa no haba ofrecido nunca.
C: Aplica/recomienda soluciones para resolver problemas o situaciones utilizando su experiencia en otras
similares.
D: Aplica/recomienda respuesta estndar que el mercado u otros utilizaran para resolver problemas/situaciones
similares a los presentados en su rea. Volver
Adaptabilidad al cambio
Es la capacidad para adaptarse y avenirse a los cambios, modificando si fuese necesario su propia conducta para
alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nueva informacin, o cambios del medio, ya sean del
extorno exterior, de la propia organizacin, de la del cliente o de los requerimientos del trabajo en s.
A: Realiza adaptaciones organizacionales y estratgicas a corto, mediano y largo plazo en respuesta a los cambios
del entorno o las necesidades de la situacin. Evala sistemticamente su entorno atento a cambios que pudieran
producirse.
B: Adapta tcticas y objetivos para afrontar una situacin o solucionar problemas. Sistemticamente revisa y
evala las consecuencias positivas y/o negativas de las acciones pasadas para agregar valor.
C: Evala y observa la situacin objetivamente y puede reconocer la validez del punto de vista de otros, utilizando
dicha informacin de manera selectiva para modificar su accionar. Revisa situaciones pasadas para modificar su
accionar ante situaciones nuevas.
S: Sigue siempre los procedimientos. En ocasiones puede reconocer la validez de otros puntos de vista y modificar
su accionar. Volver
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Perseverancia
Es la predisposicin a mantenerse firme y constante en la prosecucin de acciones y emprendimientos de manera
estable o continua hasta lograr el objetivo
A: Lo motivan las situaciones difciles en las que es previsible la posibilidad de obstculos.
B: Nunca se rinde ante las negativas o el rechazo. Identifica o crea caminos alternativos para alcanzar las metas.
C: Tiene una actitud positiva frente a situaciones adversas. Pide ayuda para solucionar temas difciles sin
desanimarse.
D: Realiza algunos intentos para resolver los problemas antes de darse por vencido. Volver
Temple
Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos.
A: Es fuerte aun frente a los problemas, puede admitir sus errores y busca siempre la forma de solucionarlos para
agregar valor a sus conductas y corregir problemas.
B: Aprende de sus errores. Analiza su desempeo para comprender los fracasos y mejorar su accionar futuro.
C: Intenta explicar la causas o motivos de sus propios errores; en ocasiones culpa de ellos a los dems o a las
circunstancias.
D: Presenta dificultades para explicar y explicarse las razones de sus errores. No pide ayuda y le resulta difcil
cambiar. Volver
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Pensamiento analtico
Es la capacidad de entender y resolver un problema a partir de desagregar sistemticamente sus partes; realizando
comparaciones, estableciendo prioridades, identificando secuencias temporales y relaciones causales entre los
componentes.
A: Realiza anlisis extremadamente
interdependientes de alta complejidad.
complejos,
organizando,
secuenciando,
analizando
sistemas
B: Realiza anlisis complejos desagregando problemas en sus partes componentes. Es capaz de comunicar
claramente sus conclusiones y hacerlas comprensibles a otros.
C: Analiza las relaciones entre las muchas partes de un problema. Reconoce varias cusas o consecuencias de las
acciones. Anticipa obstculos y prev los prximos pasos.
D: Analiza relaciones entre las pequeas partes de un problema. Establece prioridades para las tareas segn su
importancia. Volver
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Pensamiento conceptual
Es la capacidad de comprender una situacin o problema uniendo sus partes, viendo el problema global, realizando
conexiones entre situaciones que no estn obviamente relacionadas e identificando los temas que subyacen en una
situacin compleja. Se relaciona con habilidad y/o pensamiento analticos.
A: Identifica problemas que no son obvios para otros, no incluidos en textos o estudiados con anterioridad y/o no
experimentados previamente. Es un referente en materia de identificacin de problemas y/o situaciones complejas.
B: Puede explicar claramente problemas o temas complejos, situaciones y oportunidades. Se basa en la experiencia
pasada y en sus conocimientos.
C: Aplica y modifica apropiadamente conceptos complejos aprendidos en el pasado.
D: Reconoce patrones, observa discrepancias y tendencias; interrelaciona los datos actuales. Volver
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Impacto e influencia.
Es el deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los dems, persuadirlos, convencerlos, influir en
ellos o impresionar con el fin de lograr que ejecuten determinadas acciones.
A: Utiliza estrategias complejas y a medida de la situacin y frecuentemente crea cadenas de influencia indirecta.
Tiene capacidad para influir o persuadir a alguien para que ste influya a su vez a otros, generando cadenas de
influencia entre personas claves.
B: Utiliza expertos o terceros para influir sobre varias personas (influencia indirecta). Es capaz de influir en los
dems en diferentes circunstancias, aun las muy difciles.
C: Realiza acciones para persuadir a otros durante una conversacin o presentacin, utilizando para ello
informacin relevante.
D: Intenta producir un efecto o impacto concreto, calculando la influencia que sus declaraciones causarn en los
dems. Volver
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
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Integridad
Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera importante. Incluye comunicar las
intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en
negociaciones difciles con agentes externos. Las acciones son congruentes con los que se dice.
A: Trabaja segn sus valores, aunque ello implique un importante coste o riesgo. Se asegura de sealar tanto las
ventajas como los inconvenientes de un trato. Despide o no contrata a una persona de dudosa reputacin, aunque
tenga alta productividad. Da permiso a una persona que lo est pasando mal a causa del gran estrs para que se
recupere. Propone o decide, segn su nivel de incumbencia, abandonar un producto, servicio o lnea que aun
siendo productivo l considera poco tico. Se considera que es un referente en materia de integridad.
B: Admite pblicamente que ha cometido un error y acta en consecuencia. Dice las cosas aunque puedan molestar
a un viejo amigo.
C: Desafa a otros a actuar de acuerdo con sus valores y creencias. Est orgulloso de ser honrado. Es honesto en la
relaciones con los clientes. Da a todos un trato equitativo.
D: Es abierto y honesto en situaciones de trabajo. Reconoce errores cometidos o sentimientos negativos propios y
puede expresrselos a otros. Dice lo que piensa, aunque no sea necesario o sea ms sencillo callarse. Volver
Liderazgo (II)
Es la capacidad para dirigir a un grupo o equipo de trabajo. Implica el deseo de guiar a los dems. Los lderes
crean un clima de energa y compromiso y comunican la visin de la empresa, ya sea desde una posicin formal o
informal de autoridad. El equipo debe considerarse en sentido amplio como cualquier grupo en el que la persona
asume el papel de lder.
A: Comunica una convincente visin de futuro. Es un lder con carisma especial, genera en el grupo que lidera un
ambiente de entusiasmo, ilusin y compromiso profundo con la misin del equipo.
B: Se posiciona como lder. Se asegura que los otros se identifiquen y participen en su misin, objetivos, clima,
tono y polticas. Es el modelo de actuacin para los dems; a todos les transmite credibilidad. Se asegura que se
cumplan las metas del grupo.
C: Promueve la eficacia del grupo. Mantiene informadas a las personas que pueden verse afectadas por una
decisin, aunque est no requiera ser compartida. Se asegura de que el equipo tenga la informacin necesaria y
explica las razones que lo han llevado a tomar una decisin.
D: Da a las personas instrucciones adecuadas y deja razonablemente claras las necesidades y exigencias. Delega
explcitamente tareas rutinarias para poder dedicar tiempo a temas menos operativos. Volver
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
Empowerment (II)
Es capacitar a individuos o a grupos, dndoles responsabilidad para que tengan un profundo sentido del
compromiso y autonoma personal, participen, hagan contribuciones importantes, sean creativos e innovadores,
asuman riesgos, y quieran sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo. Incluye el fomento del trabajo en
equipo dentro y fuera de la organizacin y el uso eficiente de los equipos.
A: Fomenta el aprendizaje y la formacin a largo plazo. Proporciona formacin o experiencias en el trabajo que
sirvan para adquirir nueva capacidades o habilidades.
B: Despus de valorar las capacidades de las personas a su cargo, les da autoridad y responsabilidad para que
desarrollen alguna caracterstica especfica. Da feedback positivo en trminos de comportamientos concretos y sin
desacreditar personalmente.
C: Demuestra confianza en la habilidad de los empleados para ejecutar tareas en un nivel aceptable de rendimiento.
Da instrucciones detalladas de cmo realizar el trabajo y hace demostraciones prcticas. Acepta y apoya los puntos
de vista, recomendaciones o acciones de los dems.
D: Confa en las habilidades de sus colaboradores para tomar decisiones y da a entender que ellos saben lo que
estn haciendo. Muestra respeto por la inteligencia de los dems. Volver
Iniciativa (II)
Es la predisposicin a actuar proactivamente y a pensar no slo en lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de
actuacin van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o
soluciones a problemas.
A: Se anticipa a las situaciones con una visin de largo plazo, acta para crear oportunidades o evitar problemas
que no son evidentes para los dems. Elabora planes de contingencia. Es promotor de ideas innovadoras.
B: Se adelanta y se prepara para los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo. Crea oportunidades o
minimiza problemas potenciales. Es capaz de evaluar las principales consecuencias de una decisin a largo plazo.
Es gil en la respuesta a los cambios. Aplica distintas formas de trabajo con una visin de mediano plazo.
C: Toma decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. Acta
rpida y decididamente en una crisis, cuando lo normal sera esperar, analizar y ver si se resuelve sola. Tiene
distintos enfoques para enfrentar un problema.
D: Aborda oportunidades o problemas del momento. Reconoce las oportunidades que se presentan y, o bien acta
para materializarlas o bien se enfrenta inmediatamente con los problemas. Cuestiona las formas convencionales de
trabajar. Volver
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Flexibilidad
Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos.
Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida
que la situacin cambiante lo requiera y promoviendo los cambios en la propia organizacin o las
responsabilidades de su cargo.
A: Modifica sus objetivos o acciones para responder con rapidez a los cambios organizacionales o de prioridad.
Realiza cambios en la estrategia de negocios o proyectos ante los nuevos retos o necesidades del entorno.
B: Decide qu hacer en funcin de la situacin. Modifica su comportamiento para adaptarse a la situacin o a las
personas, no de forma acomodaticia sino para beneficiar la calidad de la decisin o favorecer la calidad del
proceso.
C: Aplica normas que dependen de cada situacin o procedimientos para alcanzar los objetivos globales de la
organizacin.
D: Reconoce que los puntos de vista de los dems son tan vlidos como los suyos. Es capaz de cambiar su opinin
ante nuevos argumentos o evidencias. Volver
Autocontrol
Es la capacidad para controlar las emociones personales y evitar las reacciones negativas ante provocaciones,
oposicin u hostilidad de los dems o cuando se trabaja en condiciones de estrs. Asimismo, implica la resistencia
a condiciones constantes de estrs.
A: Maneja efectivamente sus emociones. Evita las manifestaciones de las emociones fuertes o el estrs sostenido;
sigue funcionando bien o responde constructivamente a pesar del estrs. Puede utilizar tcnicas o planificar
actividades para controlar el estrs y las emociones.
B: Acta con calma. Siente emociones fuertes tales como el enfado y frustracin extrema, pero contina hablando,
actuando o trabajando con calma. Ignora las acciones que le producen desagrado y contina su actividad o
conversacin. Puede abandonar temporalmente la reunin para controlar sus emociones y luego regresar.
C: Controla sus emociones. Siente el impulso de hacer algo inapropiado pero resiste la tentacin. No cae en la
situacin de actuar irreflexivamente. O bien siente emociones fuertes y consigue controlarlas. Puede abandonar el
lugar o apartarse del desencadenante de las emociones para controlarlas.
D: No se involucra. Siente la presin de la situacin y se mantiene al margen de la discusin. Volver
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Bsqueda de informacin
Es la inquietud y la curiosidad constante por saber ms sobre las cosas, los hechos o las personas. Implica buscar
informacin ms all de las preguntas rutinarias o de lo requerido en el puesto. Puede implicar el anlisis profundo
o el pedido de una informacin concreta, la resolucin de discrepancias haciendo una serie de preguntas o la
bsqueda de informacin variada sin un objetivo concreto, una informacin que quizs sea til en el futuro.
A: Pone en marcha personalmente sistemas o prcticas que permiten recoger informacin de manera habitual (por
ejemplo, reuniones informales peridicas, lectura de ciertas publicaciones, etc.). Hace que otras personas recojan
informacin de forma habitual y se la proporcionen.
B: Realiza un trabajo sistemtico en un determinado lapso para obtener la mxima y mejor informacin posible de
todas las fuentes disponibles. Obtiene informacin en peridicos, revistas, bases de datos, estudios de mercado,
financieros o de la competencia.
C: Aborda personalmente el esclarecimiento de una situacin o problema cuando lo normal es no hacerlo. Se
encuentra con las personas ms cercanas al problema y les hace preguntas. Recurre a personas que no estn
personalmente involucradas en la situacin o problema.
D: Hace preguntas directas tanto a las personas que estn presentes o que se supone conocen la situacin como a
las directamente implicadas aunque no estn presentes. Utiliza la informacin disponible o consulta las fuentes de
informacin adicionales. Volver
Conciencia organizacional
Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la empresa donde se trabaja o en otras
organizaciones, clientes, proveedores, etc. Ello implica una capacidad de identificar tanto a las personas que toman
las decisiones como a aquellas que pueden influir sobre las anteriores; asimismo, significa ser capaz de prever la
forma en que los nuevos acontecimientos o situaciones afectarn a las personas y grupos de la organizacin.
A: Comprende las razones que motivan determinados comportamientos en los grupos u organizaciones o los
problemas de fondo, oportunidades o fuerzas de poder poco obvias que los afectan. Si se tratase de una empresa,
por ejemplo tendencias de mercado o, en otro tipo de instituciones, algunas situaciones del contexto o del mundo
exterior.
B: Comprende describe y utiliza las relaciones de poder e influencia existentes dentro de la organizacin con un
sentido claro de lo que es influir en la organizacin. Muestra una clara comprensin de cmo se influye en la
organizacin.
C: Comprende y utiliza las estructuras informales identificando las figuras clave. Aplica este conocimiento cuando
la estructura formal no funciona como debera.
D: Identifica o utiliza la estructura formal o jerrquica de una organizacin, la cadena de mando, las normas, los
procedimientos operativos establecidos, etc. Entiende las normas, los procedimientos establecidos. Volver
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
Confianza en s mismo
Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con xito una tarea o elegir el enfoque adecuado para
resolver un problema. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en las propias
posibilidades, decisiones o puntos de vista.
A: Se enfrenta a sus superiores o clientes con conviccin y firmeza; no es brusco ni maleducado. Se ofrece para
misiones extremadamente desafiantes y/o personalmente muy arriesgadas. Disfruta con los cometidos desafiantes.
B: Busca nuevas responsabilidades. Habla cuando no esta de acuerdo con sus superiores, clientes o personas en
una posicin superior, pero expresa adecuadamente su desacuerdo y presenta su posicin en forma clara y segura.
C: Toma decisiones o acta sin necesidad de consultar o a pesar de un desacuerdo manifestado por compaeros o
subordinados. Acta fuera de la autoridad formal.
D: Trabaja sin requerir supervisin. Muestra confianza en s mismo, aparece seguro ante los dems. Volver
Desarrollo de relaciones
Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales, recprocas y clidas o redes de contactos con
distintas personas.
A: Planifica y desarrolla redes de relaciones con clientes, colega y compaeros de trabajo. Acude a sus redes de
relaciones y contactos para mantenerse informado, identificar oportunidades de negocios o si lo considera
necesario.
B: Muestra permanente motivacin para incrementar sus relaciones y para formar un grupo de relaciones de
intereses comunes.
C: Establece y mantiene relaciones cordiales con un amplio crculo de amigos y conocidos con el objetivo de
lograr mejores resultados en el trabajo.
D: Se relaciona informalmente con la gente de la empresa. Esto incluye conversaciones generales sobre el trabajo,
la familia, los deportes y la actualidad. Volver
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
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Entrepreneurial
Esta competencia hace referencia a la calidad del entrepreneur, que es aquel que cambia recursos econmicos
desde zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y buen rendimiento. Lo que
define al entrepreneur es que busca el cambio, responde a l y lo aprovecha como una oportunidad. Lo hace para s
mismo o para la empresa para la que trabaja. . Aporta su espritu natural de transformacin a su gestin cotidiana,
posee iniciativa y talento para los negocios, y se transforma en el espritu de los mismos. Vive y siente la actividad
empresarial y los negocios, ya sea desde una posicin de conduccin como desde una de participante en un equipo
A: Percibe el mundo de los negocios con naturalidad y descubre nuevas oportunidades aun donde otros no la ven.
Frente a una situacin nueva, inmediatamente visualiza cmo operarla y transformarla en una oportunidad para si y
para su empresa. Identifica tanto las tendencias y dificultades del mercado como las de su compaa. Elabora y
propone estrategias y cursos de accin exitosos.
B: Tiene una clara y positiva visin de los negocios. Conoce a fondo todas las situaciones. Toma decisiones
estratgicas y define objetivos para posicionar la propia empresa y genera planes de accin y seguimiento que
apunten a lograrlos; habitualmente lo logra.
C: Lleva adelante planes empresariales y de negocios siguiendo los lineamientos generales de la organizacin.
D: Su percepcin de los negocios es realista pero no realiza aportes de cambio. Escasa percepcin de los cambios
que modifican las reglas de juego del mercado. Volver
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Niveles Iniciales
Jvenes profesionales sin experiencia laboral
Niveles iniciales
Alta adaptabilidad
Capacidad para aprender
Dinamismo - Energa
Habilidad analtica
Iniciativa Autonoma
Liderazgo
Modalidades de contacto
Orientacin al cliente interno y externo
Productividad
Responsabilidad
Tolerancia a la presin
Trabajo en equipo
Flexibilidad
Autocontrol
Bsqueda de informacin
Conciencia organizacional
Confianza en s mismo
Desarrollo de relaciones
Desarrollo de las personas
Impacto e influencia
Pensamiento analtico
Preocupacin por el orden y la claridad
Pensamiento conceptual
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Dinamismo Energa
Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy
diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea
afectado su nivel de actividad.
A: Tiene mucho dinamismo y energa para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas, con
interlocutores diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo y en jornadas de trabajo prolongadas; aun as su
nivel de actividad no se ve afectado.
B: Demuestra dinamismo y energa trabajando duro sin que su nivel de rendimiento se vea afectado.
C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente.
D: Tiene escasa predisposicin para el trabajo duro en largas jornadas: su rendimiento decrece en esas situaciones.
Volver
Habilidad analtica
Esta competencia tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento y la forma en que un candidato organiza
cognitivamente el trabajo. Es la capacidad general que tiene una persona para realizar un anlisis lgico. La
capacidad de identificar los problemas, reconocer la informacin significativa, buscar y coordinar los datos
relevantes. Se puede incluir aqu la habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros y estadsticos y
para establecer conexiones relevantes entre datos numricos.
A: Realiza anlisis lgicos, identifica problemas, reconoce informacin significativa, busca y coordina datos
relevantes. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros y estadsticos,
y para establecer conexiones relevantes entre datos numricos.
B: Analiza informacin e identifica problemas coordinando datos relevantes. Tiene mucha capacidad y habilidad
para analizar, organizar y presentar datos y establecer conexiones relevantes entre datos numricos.
C: Puede analizar e identificar problemas coordinando datos relevantes organizar y presentar datos numricos.
D: Tiene escasa capacidad para el anlisis y para identificar problemas y coordinar los datos relevantes. Volver
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Iniciativa Autonoma
Esta es la competencia que significa rpida ejecutividad ante las pequeas dificultades o problemas que surgen en
el da a da de la actividad. Supone actuar proactivamente cuando ocurren desviaciones o dificultades sin esperar a
efectuar todas las consultas en la lnea jerrquica, evitando as el agravamiento de problemas de importancia
menor. Implica tambin la capacidad de proponer mejoras, sin que haya un problema concreto que deba ser
solucionado.
A: Ejecuta rpidamente las acciones necesarias para resolver pequeas dificultades o problemas que surgen en el
da a da. Es proactivo para resolver dificultades, no espera a consultar a toda la lnea jerrquica, de esta manera
evita que se agrave un problema menor. Tiene mucha capacidad para proponer mejoras aunque no haya un
problema concreto que se deba solucionar.
B: Acta para resolver los pequeos problemas diarios. En ocasiones propone mejoras aunque no haya un
problema concreto que necesite solucin...
C: Puede actuar para resolver los pequeos problemas que surgen da a da:
D: Tiene escasa predisposicin para la accin que podra resolver los pequeos problemas que surgen
cotidianamente. Volver
Liderazgo
Es la habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos en una direccin determinada, inspirando
valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo. La habilidad para fijar
objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando la opiniones de los otros.
A: Orienta la accin de su grupo en una direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando
escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo. Fija objetivos, realiza su seguimiento y da feedback, integrando
las opiniones de los miembros del grupo.
B: Orienta a las personas en una direccin determinada, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando
feedback a los distintos integrantes.
C: Puede orientar el accionar del grupo a su cargo fijando objetivos y realizando el seguimiento de los mismos.
D: Tiene escasa capacidad para orientar al grupo a su cargo y fijar objetivos. Volver
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Modalidades de contacto
Es la capacidad de demostrar una slida habilidad de comunicacin y asegurar una comunicacin clara. Alienta a
otros a compartir informacin. Habla por todos y valora las contribuciones de los dems.
A: Hace preguntas perspicaces que van al centro del problema, comprende y comunica temas complejos. Se
comunica con claridad y precisin. Es abierto y honesto y aporta en las discusiones. Demuestra inters por las
personas, los acontecimientos y las ideas.
B: Demuestra seguridad para expresar sus opiniones con claridad y precisin. Alienta el intercambio de
informacin e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las dems personas.
C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los dems y hace preguntas constructivas.
D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos con claridad. Volver
Productividad
Habilidad de fijar para s mismo objetivos de desempeo por encima de lo normal, alcanzndolos exitosamente.
No espera que los superiores le fijen una meta, cuando el momento llega ya la tiene establecida, incluso superando
lo que se espera de ella.
A: Se desafa a s mismo establecindose objetivos cada vez ms altos, y los alcanza. Se transforma en un referente
a imitar por sus pares o por las generaciones venideras.
B: Establece objetivos que superan al promedio y los cumple casi siempre. Supera a lo que se espera para su nivel.
C: Cumple con los objetivos de productividad establecidos de acuerdo con lo esperado.
D: No siempre cumple con los objetivos establecidos por sus superiores. Volver
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Responsabilidad
Esta competencia est asociada al compromiso con que las personas realizan las tareas encomendadas. Su
preocupacin por el cumplimiento de lo asignado est por encima de sus propios intereses, la tarea asignada est
primero.
A: Desempea las tareas con dedicacin, cuidando cumplir tanto con los plazos como con la calidad requerida y
aspirando a alcanzar el mejor resultado posible. Su responsabilidad est por encima de lo esperado en su nivel o
posicin.
B: Cumple con los plazos preestablecidos en la calidad requerida, preocupndose de lograrlo sin necesidad de
recordatorios o consignas especiales.
C: Cumple los plazos tomando todos los mrgenes de tolerancia previstos y la calidad mnima necesaria para
cumplir el objetivo
D: Cumple los plazos o alcanza la calidad pero difcilmente ambas cosas a la vez. Volver
Tolerancia a la presin
Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presin de tiempo y de desacuerdo,
oposicin y diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desempeo en situaciones de mucha
exigencia.
A: Alcanza los objetivos previstos en situaciones de presin de tiempo, inconvenientes imprevistos, desacuerdos,
oposicin y diversidad. Su desempeo es alto en situaciones de mucha exigencia.
B: Habitualmente alcanza los objetivos aunque este presionado por el tiempo, y su desempeo es alto en
situaciones de mucha exigencia.
C: Alcanza los objetivos aunque este presionado, su desempeo es inferior en situaciones de mucha exigencia.
D: Su desempeo se deteriora en situaciones de mucha presin, tanto sea por los tiempos o por imprevistos de
cualquier ndole: desacuerdos, oposicin, diversidad. Volver
Trabajo en equipo
Es la habilidad para participar activamente de una meta comn, incluso cuando la colaboracin conduce a una meta
que no est directamente relacionada con el inters personal. Supone facilidad para la relacin interpersonal y
capacidad para comprender la repercusin de las propias acciones en el xito de las acciones del equipo.
A: Promociona y alienta la comunicacin y acta como modelo del rol en su rea. Logra comprensin y
compromiso grupal y demuestra superioridad para distinguir, interpretar y expresar hechos, problemas y opiniones.
B: Sabe integrar los diversos estilos y habilidades que hay en un equipo para optimizar el desempeo y el
entusiasmo. Ayuda al equipo a centrarse en los objetivos. Apoya y alienta las actividades en equipo de los
miembros
C: Comparte informacin y trabaja cooperativamente con el equipo. Es flexible y sensible. Ayuda a los nuevos
miembros a integrarse al equipo discutiendo su funcin.
D: Explcita o calladamente, antepone sus objetivos personales a los del equipo. Volver
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Flexibilidad
Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos.
Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida
que la situacin cambiante lo requiera y promoviendo los cambios en la propia organizacin o las
responsabilidades de su cargo.
A: Modifica sus objetivos o acciones para responder con rapidez a los cambios organizacionales o de prioridad.
Acepta de buen grado los cambios en la estrategia de negocios o proyectos que establezca la organizacin o sus
superiores.
B: Decide qu hacer en funcin de la situacin. Modifica su comportamiento para adaptarse a la situacin o a las
personas, no de forma acomodaticia sino para beneficiar la calidad de su tarea o favorecer la calidad del proceso.
C: Aplica normas o procedimientos adecuados para la situacin de modo de alcanzar los objetivos globales de su
grupo y, por ende, de la organizacin.
D: Acepta puntos de vista de superiores y reconoce que los puntos de vista de los dems son tan vlidos como los
suyos. Es capaz de cambiar de opinin ante nuevos argumentos o evidencias. Volver
Autocontrol
Es la capacidad para controlar las emociones personales y evitar las reacciones negativas ante provocaciones,
oposicin u hostilidad de los dems o cuando se trabaja en condiciones de estrs. Asimismo, implica la resistencia
a condiciones constantes de estrs.
A: Maneja efectivamente sus emociones. Evita las manifestaciones de las emociones fuertes o el estrs sostenido;
sigue funcionando bien o responde constructivamente a pesar del estrs.
B: Acta con calma. Siente emociones fuertes tales como el enfado y frustracin extrema, pero contina hablando,
actuando o trabajando con calma. Ignora las acciones que le producen desagrado y contina su actividad o
conversacin. Puede abandonar temporalmente la reunin para controlar sus emociones y luego regresar.
C: Controla sus emociones. Siente el impulso de hacer algo inapropiado pero resiste la tentacin. No cae en la
situacin de actuar irreflexivamente. O bien siente emociones fuertes y consigue controlarlas. Puede abandonar el
lugar o apartarse del desencadenante de las emociones para controlarlas.
D: No se involucra. Siente la presin de la situacin y se mantiene al margen de la discusin. Volver
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Bsqueda de informacin
Es la inquietud y la curiosidad constante por saber ms sobre las cosas, los hechos o las personas. Implica buscar
informacin ms all de las preguntas rutinarias o de lo requerido en el puesto. Puede implicar el anlisis profundo
o el pedido de una informacin concreta, la resolucin de discrepancias haciendo una serie de preguntas o la
bsqueda de informacin variada sin un objetivo concreto, una informacin que quizs sea til en el futuro.
A: Permanentemente (a diario) hace algo que le permite recoger informacin (por ejemplo, lee sistemticamente
ciertas publicaciones). Habitualmente, se ocupa de que otras personas recojan informacin y se la proporcionen.
B: Realiza un trabajo sistemtico en un determinado lapso para obtener la mxima y mejor informacin posible de
todas las fuentes disponibles. Obtiene informacin en peridicos, revistas, bases de datos, estudios de mercado,
financieros o de la competencia.
C: Aborda personalmente el esclarecimiento de una situacin o problema cuando lo normal es no hacerlo. Se
encuentra con las personas ms cercanas al problema y les hace preguntas. Recurre a personas que no estn
personalmente involucradas en la situacin o problema.
D: Hace preguntas directas tanto a las personas que estn presentes o que se supone conocen la situacin como a
las directamente implicadas aunque no estn presentes. Utiliza la informacin disponible o consulta las fuentes de
informacin adicionales. Volver
Conciencia organizacional
Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras
organizaciones, clientes, proveedores, etc. Ello implica una capacidad de identificar tanto a las personas que toman
las decisiones como a aquellas que pueden influir sobre las anteriores; asimismo, significa ser capaz de prever la
forma en que los nuevos acontecimientos o situaciones afectarn a las personas.
A: Comprende las razones que motivan determinados comportamientos en los grupos u organizaciones o los
problemas de fondo, oportunidades o fuerzas de poder poco obvias que los afectan. Si se tratase de una empresa,
por ejemplo tendencias de mercado o, en otro tipo de instituciones, algunas situaciones del contexto o del mundo
exterior.
B: Comprende describe y utiliza las relaciones de poder e influencia existentes dentro de la organizacin con un
sentido claro de cmo influir en ellas.
C: Comprende y utiliza las estructuras informales identificando las figuras clave. Aplica este conocimiento cuando
la estructura formal no funciona como debera.
D: Identifica o utiliza la estructura formal o jerrquica de una organizacin, la cadena de mando, las normas, los
procedimientos operativos establecidos, etc. Entiende las normas, los procedimientos establecidos. Volver
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
Confianza en s mismo
Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con xito una tarea o elegir el enfoque adecuado para
resolver un problema. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en las propias
posibilidades, decisiones o puntos de vista, dentro de su nivel/reas de incumbencia.
A: Se enfrenta a sus superiores o mayores en jerarqua con contundencia y firmeza. Se ofrece para misiones
extremadamente desafiantes y/o personalmente muy arriesgadas. Disfruta con los cometidos que significan un
desafo.
B: Busca nuevas responsabilidades. Habla cuando no esta de acuerdo con sus superiores, clientes o personas en
una posicin superior, pero expresa adecuadamente su desacuerdo y presenta su posicin en forma clara y segura.
C: Toma decisiones o acta sin necesidad de consultar o a pesar de un desacuerdo manifestado por compaeros o
subordinados. Acta fuera de la autoridad formal.
D: Trabaja sin requerir supervisin. Muestra confianza en s mismo, aparece seguro ante los dems. Volver
Desarrollo de relaciones
Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales, recprocas y clidas o redes de contactos con
distintas personas.
A: Planifica y desarrolla redes de relaciones con clientes, colega y compaeros de trabajo. Acude a sus redes de
relaciones y contactos para mantenerse informado, identificar oportunidades de negocios sobre las que informar a
sus superiores, dentro de su marco de incumbencia.
B: Muestra permanente motivacin para incrementar sus relaciones y para formar un grupo de relaciones de
intereses comunes.
C: Establece y mantiene relaciones cordiales con un amplio crculo de amigos y conocidos con el objetivo de
lograr mejores resultados de las tareas de las que es responsable.
D: Se relaciona informalmente con la gente. En conversaciones generales sobre el trabajo, incluye con naturalidad
cuestiones sobre la familia, los deportes y la actualidad. Volver
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
Impacto e influencia
Implica la intencin de persuadir, convencer, influir o impresionar a los dems para que contribuyan a alcanzar sus
propios objetivos. Est basado en el deseo de causar un efecto especfico, una impresin determinada, cuando se
persigue un objetivo.
A: Utiliza influencias y cadenas de influencia indirectas. Utiliza una estrategia formada por diferentes y sucesivas
acciones para influir en los dems, adaptando cada accin a los diferentes interlocutores. Se anticipa y se prepara
para las reacciones de los dems.
B: Calcula el impacto de las palabras o acciones. Adapta los argumentos para atraer la atencin de los dems.
Piensa de antemano en el efecto que una accin o cualquier otro detalle producir en la imagen que los dems
tienen de l. Lleva a cabo acciones inusuales o singulares especialmente pensadas para producir un impacto
determinado.
C: Utiliza una nica accin para persuadir. Aplica la persuasin para convencer a otros. Elabora anticipadamente
varios argumentos o puntos de vista para lograr su objetivo.
D: Demuestra intencin aunque no acte. Intenta producir un impacto determinado sobre los dems. Muestra
preocupacin por la reputacin, el estatus, la apariencia, etc., Volver
Pensamiento analtico
Es la capacidad para entender una situacin, desagregndola en pequeas partes o identificando sus implicaciones
paso a paso. Incluye la capacidad para organizar sistemticamente las partes de un problema o situacin, realizar
comparaciones entre diferentes elementos o aspectos y establecer prioridades racionales. Tambin incluye el
entendimiento de las secuencias temporales y las relaciones causa-efecto de las acciones.
A: Desmenuza un problema complejo en varias partes. Es capaz de establecer vnculos causales complejos.
Reconoce varias posibles causas de un hecho, o varias consecuencias de una accin o una cadena de
acontecimientos. Analiza las relaciones existentes entre las distintas partes de un problema o situacin. Anticipa los
obstculos y planifica los siguientes pasos.
B: utiliza diversas tcnicas para desmenuzar los problemas complejos en las partes que lo componen e identificar
varias soluciones, sopesando el valor de cada una de ellas
C: Descompone los problemas en partes. Establece relaciones causales sencillas. Identifica los pros y los contras
de las decisiones. Marca prioridades en las tareas segn su importancia.
D: Desmenuza los problemas o situaciones sin atribuirles ninguna valoracin concreta. Realiza una lista de asuntos
a tratar sin asignarles un orden o prioridad determinados. Volver
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
Pensamiento conceptual
Es la habilidad para identificar vnculos entre situaciones que no estn obviamente conectadas y construir
conceptos o modelos; asimismo, para identificar los puntos clave de las situaciones complejas. Incluye la
utilizacin de razonamiento creativo inductivo o conceptual.
A: Para explicar situaciones o resolver problemas, desarrolla conceptos nuevos que no resultan obvios para los
dems. Hace que las situaciones o ideas complejas estn claras, sean simples y comprensibles. Integra ideas, datos
clave y observaciones, presentndolos en forma clara y til.
B: Analiza situaciones presentes utilizando los conocimientos tericos o adquiridos con la experiencia. Utiliza y
adapta adecuadamente los conceptos o principios complejos aprendidos.
C: Identifica pautas, tendencias o lagunas de la informacin que maneja. Reconoce e identifica las similitudes
entre una nueva situacin y algo que ocurri en el pasado.
D: Utiliza criterios bsicos, sentido comn y las experiencias vividas para identificar los problemas. Reconoce
cundo una situacin presente es igual a una pasada. Volver
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
Por supuesto, si fuese pertinente, todas las competencias explicadas en este diccionario se pueden aplicar a los
trabajadores del conocimiento: las que corresponden a los niveles ejecutivos, a niveles gerenciales intermedios, a
otros niveles intermedios, a niveles iniciales y a las denominadas e-competences
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
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Responsabilidad personal
Es la capacidad de poner el acento en la responsabilidad basada en objetivos acordados mutuamente. Acrecentar
los resultados positivos de los profesionales que estn motivados por el nivel de contribucin y control de que
pueden aportar personalmente a la compaa. Las competencias del conocimiento se relacionan y potencian
mutuamente. Esta competencia se relaciona con apoyo a los compaeros y con autodireccin basada en el valor.
Los integrantes de este tipo de organizaciones incrementan su responsabilidad personal como una consecuencia
directa del apoyo recibido y prestado a sus compaeros y de la toma de conciencia sobre la importancia de la
autodireccin, aadiendo valor a la empresa y a s mismos.
A: Desempea las tareas con dedicacin basndose en los objetivos acordados, cuidando cumplir tanto con los
plazos como con la calidad requerida y aspirando a alcanzar el mximo resultado posible, centrado en el apoyo
recibido y prestado a sus compaeros. Su responsabilidad est por encima de lo esperado en su nivel o posicin.
B: Cumple con las plazos preestablecidos y con la calidad requerida, preocupndose para lograr los objetivos sin
necesidad de recordatorios o consignas especiales, atento a lo que los compaeros requieran sin descuidar sus
propias tareas.
C: Trabaja en funcin de los objetivos fijados en conjunto, participando y esperando lo mismo de los dems.
D: Cumple los plazos tomando todos los mrgenes de tolerancia previstos y la calidad mnima necesaria para
cumplir el objetivo fijado sin comprometer el resultado del conjunto. Volver
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
Profesionales inteligentes
Hace referencia a las capacidades individuales de las personas, cualificadas ya por s mismas (capacitacin y
competencias personales elevadas), que trabajan en equipo para construir, compartir y obtener beneficios del
conocimiento. La competencia alude a la inteligencia desarrollada a partir del aporte de cada uno potenciado con el
aporte de otros igualmente cualificados. De este modo el alto desarrollo compartido incrementa los niveles
individuales y grupales del conocimiento.
A: Trabaja permanentemente en equipo para construir, compartir y obtener beneficios derivados de la gestin del
conocimiento. Es un referente entre sus pares y en el mercado en general, ya que crea, participa o dirige equipos
inteligentes que comparten el conocimiento para alcanzar los objetivos y logros ms importantes en su actividad.
B: Participa activamente en equipos de trabajo que mediante el conocimiento compartido alcanzan mejores logros.
En ocasiones, es el impulsor de los mismos creando un clima propicio para incrementar conocimientos y
compartirlos.
C: Acta en equipos que comparten conocimientos y obtienen logros a partir de esta metodologa de trabajo.
D: Cuando lo llaman, participa satisfactoriamente en equipos formados por personas que comparten el
conocimiento y alcanzan mejores logros a partir de este esquema de trabajo. Volver
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
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Conocimiento inteligente
Es el conocimiento que aade valor real a la compaa mediante la gestin del conocimiento; de esta manera, este
conocimiento circula entre las distintas unidades de la organizacin o de la empresa o del servicio, para beneficio
de todos. Su fuerza mantiene unida a una compaa y mejora los resultados de todos. La gestin del conocimiento,
en definitiva, tiene sentido cuando aade valor a los fines ltimos de la organizacin. Si bien indirectamente las
personas se benefician individualmente, no es ste el objetivo perseguido.
A: Entiende, comparte y proclama que el conocimiento debe ser compartido dentro de la organizacin: acta en
consecuencia, incluso cuando se trata de divisiones de negocios poco relacionadas, por ejemplo, por tener
productos diferentes o distancia geogrfica o cultural. Todo el conocimiento compartido es til a los fines ltimos
de la empresa y la mantiene unida.
B: Sostiene siempre que el conocimiento debe ser compartido dentro de una empresa, ms all de las diferencias
que puedan existir entre diferentes reas. Da el ejemplo haciendo todo lo posible para que su equipo acte de este
modo; l mismo lo hace, si correspondiera.
C: Comparte conocimiento fluidamente entre sus pares y su equipo de trabajo y acata las pautas organizativas que
haya sobre el particular.
D: Acepta de buen grado las consignas de la organizacin en materia de conocimiento compartido. Volver
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
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Demostrar valor
Contribuye al crecimiento y a aumentar las ganancias de los clientes y se asegura de que stos reconozcan el valor
del servicio prestado.
A: Establece una relacin de igual a igual con el cliente. Demuestra profesionalidad. Ayuda al cliente a descubrir el
valor de los servicios y relaciones de la firma; como resultado de ello, el cliente busca activamente su consejo.
B: Identifica y califica el valor que se puede dar al cliente. Lo persuade para que acepte su propuesta de valor. Da
soluciones innovadoras que afirman las percepciones del cliente sobre la calidad del servicio recibido. Controla
constantemente la satisfaccin del cliente, asegurndose de que cualquier problema de servicio se resuelva clara y
abiertamente.
C: Anticipa las necesidades del cliente e identifica soluciones; ayuda al equipo a llevarle las soluciones al cliente.
Sabe cundo y cmo exceder las expectativas del cliente.
D: Es sensible y accesible al cliente. Impresiona al personal del cliente respetando los plazos convenidos y
proporcionando la calidad de servicio que haba prometido. Mantiene informado al cliente sobre el progreso de sus
trabajos para evitar sorpresas. Volver
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
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Ecompetentes
Utilizaremos el trmino ecompetentes o competencias para las ecompanies en un sentido amplio. En este
concepto queremos incluir a las compaas llamadas de Internet e incluso a aquellas que tienen relacin con la
tecnologa actual.
Muchas compaas de las denominadas de la vieja economa utilizan o poseen estas competencias.
En el apartado destinado a ejecutivos nos referiremos a las competencias del futuro centrndonos
fundamentalmente en los CEO de las compaas. Qu tienen que ver ellos con las e competentes?. En principio,
tienen en comn el futuro: qu se requerir para ser CEO en el comienzo del tercer milenio y qu necesita para
manejar un negocio que se viene, como dicen todos, pero del cual todava no se conoce muy claramente su
desarrollo. En principio, mucha expectativa, una expectativa que luego ir disminuyendo y buscando su verdadero
lugar en el contexto del momento.
Por lo tanto, aqu tenemos la primera condicin necesaria para ser alguien en el epeople, no temer a lo nuevo, no
temer a la incertidumbre, animarse a fracasar. Por esa razn, en general, los integrantes del epeople son jvenes y
sienten casi placer por la aventura.
Pero antes de analizar qu es necesario para ser un ejecutivo tipo e-people, repasaremos las competencias del
futuro enumeradas antes. Habamos mencionado entre otras: liderazgo para el cambio y cosmopolitismo. Ahora
quiero referirme en especial a estas dos por ser las ms importantes en relacin al tema que nos ocupa.
Liderazgo para el cambio: La habilidad de comunicar una visin de la estrategia de la firma que hace que la
misma parezca no slo posible sino tambin deseable para los accionistas, motivndolos y comprometindolos de
verdad para que acten como sponsors de la innovacin y los nuevos emprendimientos y afecten los recursos de la
firma para la instrumentacin de frecuentes cambios.
Cosmopolitismo: Implica la habilidad para adaptarse rpidamente a otro contexto cultural y funcionar con eficacia
en el extranjero; la comprensin de las diferentes culturas y la capacidad de establecer relaciones interpersonales.
En su libro, Downer y Mui tocan esta temtica, hablan del management de sociedades de cartera y dicen que ms
que nunca la capacidad de crear relaciones y mantenerlas saludables es un requisito clave para cualquier firma,
tanto sea una gran corporacin multinacional como un empresario autnomo.
Pero una de las cosas que ms me interesa de su libro es la descripcin que los autores hacen de la estrategia
digital. Para describirla utilizan trminos como: la estrategia digital es dinmica en un entorno virtual con
disciplina intuitiva en un marco temporal breve (12-18 meses). Pero la cuestin no termina ah; la tcnica clave es
la destruccin de la cadena de valor, todos los participantes son socios empresarios, el rol que le asignan a la
tecnologa es el de fracturar, y ala aplicacin de la estrategia digital la definen como asesina.
La estrategia digital, tal como est descrita aqu, rompe todos los paradigmas conocidos hasta ahora o mejor dicho
hasta hace no mucho, dado que entiendo que la estrategia digital ya est entre nosotros y sus efectos ya se
comienzan a sentir.
Para que la estrategia digital acte, adems de la tecnologa necesaria, se requieren personas que operen esa
tecnologa. Para ello deben tener ciertas competencias especficas que se derivan del propio negocio.
La extensin del concepto no se aplica solamente a los integrantes de las empresas involucradas en el e-commerce,
el e-business, en los sitios o portales de Internet, incluye tambin a las directamente relacionadas, como
proveedores de tecnologa y otros proveedores y profesionales. Dentro de este ltimo concepto me parece
interesante mencionar un anuncio aparecido en un matutino de Buenos Aires, en l, un conocido y prestigioso
estudio de abogados solicita un abogado con conocimientos informticos y experiencia en Internet law, ecommerce e information technology.
Generalmente, ciertas expresiones, como estamos frente a un mundo nuevo, se dicen y se perciben como frases
altisonantes sin demasiado contenido. Pero los profesionales que nos movemos en el mercado debemos cambiar la
vieja percepcin de los temas y de los negocios para adaptarla a las nuevas circunstancias.
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
Los profesionales abogados, contables, auditores, consultores, en general- no tienen que transformarse en epeople, pero deben comprender este concepto, esta nueva modalidad, ya que debern relacionarse con ejecutivos,
con CEOS o simplemente con dueos de empresas (portales) con estas caractersticas.
Como ya vimos, en el libro mencionado antes Downes y Mui dicen que todos los participantes son socios
empresarios y a la aplicacin de la estrategia digital la definen como asesina. Estos dos conceptos necesarios,
segn los autores- propios de este negocio no se corresponden con las expectativas de nuestros jvenes; ellos
aspiran a una rpida materializacin de los premios econmicos y no estn dispuestos al sacrificio personal que
requiere la estrategia asesina y ser socio empresario. La tentacin de la ganancia es fuerte, peor la predisposicin
a pagar el precio que ella requiere es baja: comprometerse plenamente y trabajar muchas horas (y olvidarse de
las vacaciones y los feriados, cuando sea necesario)
A veces, las novedades y los avances tecnolgicos o de otra ndole no se presentan acompasadamente, por lo tanto,
el nuevo mundo que plantea la Internet y sus efectos en la vida profesional y de los negocios en general- se irn
adaptando paulatinamente a los cambios. No siempre ser posible esperar y habr choques entre la rpida
demanda del nuevo mundo de la Internet y la realidad del da a da.
Es el momento de proponer diferentes competencias a partir de la que se ha dado en denominar competencia
asesina, en la que por supuesto- no se espera que nadie cometa ningn delito, su nombre hace referencia a un
nuevo concepto de la nueva economa, un concepto que supone o supona- que la nueva economa iba a fracturar
lo existente y romper sus propias cadenas de valor. Estos trminos aparentemente duros que tenan como
propsito principal, al menos es esa nuestra interpretacin, marcar grficamente el cambio operado, fue de algn
modo tomada por la comunidad de negocios en un significado extendido, por ello se comenz a definir que al alta
competitividad en la nueva economa, producto de la gran cantidad de jugadores, devendra inexorablemente en
que todos no podran subsistir; por lo tanto, los que consiguieran sobrevivir, de algn modo asesinaran a los que
deban retirarse, casi como en un dramtico juego de rol.
En este caso, nuestra propuesta pretende dentro de este mismo escenario-, presentar un punto de vista algo
diferente. La competencia del nufrago har referencia en este caso a la capacidad de subsistir, sobrevivir, no
slo en la nueva economa sino tambin en la vieja.
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
E-competences
Construccin de relaciones de negocios
Innovacin
Adaptabilidad al cambio
Manejo de relaciones de negocios (networking)
Direccin de equipo de trabajo
Temple
Portability/cosmopolitismo/adaptabilidad
Competencia asesina
Desarrollo estratgico de los recursos humanos
Desarrollo del equipo
Modalidades de contacto
Habilidades mediticas
Liderazgo para el cambio
Pensamiento estratgico
Empowerment
Dinamismo Energa
Relaciones pblicas
Entrepreneurial digital
Competencia del nufrago
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
A: Construye una relacin beneficiosa para el cliente y la propia organizacin, realizando anlisis de
coste/beneficio, para asumir riesgos de negocio conjuntos a corto y largo plazo.
B: Aporta su propio punto de vista sobre las necesidades actuales y futuras de los clientes.
C: Resuelve eficazmente la mayor parte de las problemticas o demandas actuales planteadas por el cliente.
D: Busca informacin acerca de necesidades actuales del cliente y compara dichas necesidades con productos o
servicios para hallar la solucin ms adecuada sin hacer grandes (o importantes) aportes personales. Volver
Innovacin
Es la capacidad de idear soluciones nuevas y diferentes para problemas o situaciones requeridas por el propio
puesto, la organizacin, al cliente o la industria del cliente en un contexto altamente cambiante y que responde a
los nuevos paradigmas de la economa digital
A: Presenta una solucin novedosa y original, a la medida de los requerimientos del cliente, solucin que ni la
propia empresa ni otra competidora haban presentado antes. Debe diferir de las soluciones tradicionales
postuladas por las empresas de la vieja economa.
B: Presenta soluciones novedosas para problemas o situaciones del cliente.
C: Presenta soluciones para problemas o situaciones utilizando su experiencia en otras similares, o recurre al know
how de otros para ofrecer una solucin adecuada. Revisa las soluciones que otros ofrecen a temas iguales o
parecidos.
D: Presenta una solucin estndar que responde puntualmente al problema o a la situacin planteada por el cliente.
Volver
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
Adaptabilidad al cambio
Es la predisposicin a comprender y apreciar perspectivas diferentes u opuestas, par adaptarse en situaciones
cambiantes y aceptar modificaciones del contexto y de la competencia, en la propia organizacin y en la del
cliente, dentro de los requerimientos del trabajo de la economa digital.
A: Realiza adaptaciones organizacionales y estratgicas a corto, mediano y largo plazo en respuesta a los cambios
del entorno o las necesidades de la situacin considerando al especial dimensin del tiempo que se da en el entorno
digital.
B: Adapta tcticas y objetivos para afrontar una situacin o solucionar problemas. Revisa y evala
sistemticamente las consecuencias positivas y/o negativas de las acciones pasadas para agregar valor a la nueva
solucin. Utiliza el fracaso de otros en su propio beneficio.
C: Observa la situacin objetivamente y puede reconocer la validez del punto de vista de otros, utilizando dicha
informacin de manera selectiva para modificar slo en ocasiones su accionar.
D: Suele aferrarse a sus propias opiniones. En ocasiones no reconoce la validez de la perspectiva de otros. Siempre
sigue los procedimientos. No manifiesta una actitud crtica respecto a su accionar. Volver
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
Competencia asesina
La competencia asesina definida como la estrategia digital en la que sta es dinmica en un entorno virtual,
intuitivo en un marco temporal breve (12 a 18 meses). La clave es la destruccin de la cadena de valor y la
creacin de una en la que todos sus participantes son socios empresarios. La tecnologa es utilizada para fracturar
lo existente.
A: Identifica tendencias de mercado. Elabora y propone proyectos alineados con los objetivos estratgicos del
cliente, considerando que cada oportunidad es nica para lograr el objetivo deseado. Controla las amenazas
potenciales provenientes del mercado, de la industria o de la organizacin del cliente; su objetivo personal es
eliminarlas.
B: Planifica en profundidad. Conoce a fondo todas las situaciones. Toma decisiones estratgicas y define objetivos
para posicionar la propia empresa y genera planes de accin y seguimiento que apunten a lograrlos.
C: Puede actuar en un contexto virtual siguiendo los lineamientos generales de la organizacin.
D: Escasa percepcin de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. Acta prescindiendo de los
otros (sus socios) en el proyecto. Volver
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
Modalidades de contacto
Es la capacidad de demostrar una slida habilidad de comunicacin; esta habilidad asegura una comunicacin clara
adaptada a las consignas de la era digital. Alienta a otros a compartir informacin. Habla por todos y valora las
contribuciones de los dems. En un concepto ms amplio, comunicarse implica saber escuchar y hacer posible que
los dems accedan fcilmente a la informacin que se posea.
A: Hace preguntas perspicaces que van al centro del problema, comprende y comunica temas complejos. Se
comunica con rapidez, claridad y precisin. Demuestra inters por las personas, los acontecimientos y las ideas.
Demuestra estar atento y solcito a las inquietudes de los dems.
B: Demuestra seguridad para expresar sus opiniones con claridad y precisin. Alienta el intercambio de
informacin e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las dems personas.
C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los dems y hace preguntas constructivas.
D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos con claridad. No tiene inters por conocer el punto
de vista o las inquietudes de otras personas. Volver
Habilidades Mediticas
Estn asociadas a la asimilacin de los nuevos y tradicionales medios de comunicacin y su aplicacin eficaz.
Desenvoltura frente a los medios, en las conferencias de prensa, en las conferencias con sus pares o la comunidad,
en la grabacin de cd, en las teleconferencias, etc. Buena relacin con la prensa, habilidad de comunicar lo que
desea con claridad y sencillez. Se relaciona con la competencia modalidad de contacto pero en un sentido ms
especfico, porque hace referencia a los medios. Se relaciona con la competencia portability/cosmopolitismo
porque la persona deber adaptarse a las distintas modalidades de contacto de otros pases.
A: Se comunica con claridad y precisin en cualquier circunstancia, an en situaciones difciles, cuando debe
informar cosas que no comparte o est presionado. No se deja presionar por los medios o representantes de la
prensa y se cuida de no decir aquello que no desea ni planea decir. Frente a los medios es carismtico en su medida
justa. La imagen de la empresa esta por encima de sus intereses personales. Tiene adecuado uso del idioma.
B: Se maneja adecuadamente en situaciones difciles o esta presionado. Comunica exactamente lo que se espera en
pos de los intereses de la compaa. Posee correcto manejo del idioma y privilegia la imagen de la empresa.
C: Se comunica adecuadamente, en circunstancias diversas y difciles.
D: El nerviosismo frente a los medios o auditorios no habituales, no le permite manejar adecuadamente las
exposiciones pblicas. Volver
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
Empowerment
Establece claros objetivos de desempeo y las correspondientes responsabilidades personales. Proporciona
direccin y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del
equipo para lograr un valor aadido superior para el negocio. Combina adecuadamente situaciones, personas y
tiempos. Tiene adecuada integracin al equipo de trabajo. Comparte las consecuencias de los resultados con todos
los involucrados. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los dems. Maneja
adecuadamente la ecuacin personas muy jvenes/responsabilidad necesaria para llevar adelante las estrategias de
la organizacin.
A: define claramente objetivos de desempeo asignando las responsabilidades personales correspondientes.
Aprovecha la diversidad de su equipo para lograr un valor aadido superior en el negocio. Cumple la funcin de
consejero confiable compartiendo las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende
permanentes acciones para mejorar el talento y las capacidades de los dems.
B: Fija objetivos de desempeo asignando responsabilidades y aprovechando adecuadamente los valores
individuales de su equipo, de modo de mejorar el rendimiento del negocio.
C: Fija objetivos y asigna responsabilidades al equipo.
D: Escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar responsabilidades en funcin de la rentabilidad del
negocio. Volver
Dinamismo - Energa
Se trata de la habilidad para trabajar duro resistir largas jornadas de trabajo, incluso en fines de semana o das
feriados, cuando otros destinan ese tiempo al descanso- en diferentes situaciones cambiantes o alternativas, con
interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, sin que por esto se vea afectado su nivel de
actividad.
A: Alto nivel de dinamismo y energa trabajando duro en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores
diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en diferentes lugares geogrficos, en jornadas de trabajo
prolongadas o despus de viajes, sin que su nivel de actividad se vea afectado. Es reconocido como motor
energizante y transmite esta energa a todo lo que emprende.
B: Demuestra energa y dinamismo trabajando duro, con interlocutores diversos, que cambian en cortos espacios
de tiempo, en diferentes lugares geogrficos, en largas jornadas de trabajo, sin que su nivel de rendimiento se vea
afectado. Transmite energa a su grupo y a su accionar.
C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente.
D: Tiene escasa predisposicin para el trabajo duro en largas jornadas; su rendimiento decrece en situaciones como
sas. Volver
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
Relaciones Pblicas
Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperacin es necesaria para tener
influencia sobre los que manejan los productos lderes del mercado, clientes, accionistas, representantes de
sindicatos, gobernantes en todos los niveles (estatales, provinciales, y locales), legisladores, grupos de inters,
proveedores y la comunidad toda. Esta competencia tiene vinculacin con las de credibilidad, modalidad de
contacto y comunicacin
A: Establece rpida y efectivamente relaciones con redes complejas logrando la cooperacin de personas
necesarias para manejar su influencia sobre lderes del mercado, clientes, accionistas, representantes de sindicatos,
gobernantes en todos los niveles, legisladores, grupos de inters, proveedores, la comunidad toda.
B: Establece adecuadas relaciones con redes complejas logrando apoyo y cooperacin de las personas necesarias.
C: En ocasiones logra establecer relaciones convenientes para la organizacin, obteniendo la cooperacin de
personas necesarias.
D: Le resulta difcil conseguir apoyo y cooperacin de redes complejas. Se maneja adecuadamente cuando se
mueve dentro de los vnculos conocidos. Volver
Entrepreneurial digital
Esta competencia hace referencia a la calidad del entrepreneur, que es aquel que lleva recursos econmicos desde
zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y buen rendimiento, todo dentro del
contexto de la nueva economa. No slo incluye a los que trabajan en empresas de Internet o las punto com, sino
a todos los que tienen relacin directa o indirecta con ellas. Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio,
responde a l y lo aprovecha como una oportunidad. Lo hace para s mismo o para la empresa para la que trabaja.
Aporta su espritu natural de transformacin a su gestin cotidiana, posee iniciativa y talento para los negocios, y
se transforma en el espritu de los mismos. Vive y siente la actividad empresarial y los negocios.
A: Percibe el mundo de los negocios con naturalidad y descubre nuevas oportunidades aun donde otros no las ven.
Frente a una situacin nueva, inmediatamente visualiza como operarla y transformarla en oportunidades para si y
para su empresa. Identifica tanto las tendencias y dificultades del mercado como las de su compaa. Elabora y
propone estrategias y cursos de accin exitosos.
B: Tiene una clara y positiva visin de los negocios. Conoce a fondo todas las situaciones. Toma decisiones
estratgicas y define objetivos para posicionar su empresa y genera planes de accin y seguimiento que apunten a
lograrlos; habitualmente lo logra.
C: Lleva adelante planes empresariales y de negocios siguiendo los lineamientos generales de la organizacin con
entusiasmo pero sin aportes personales especficos.
D: Su percepcin de los negocios es realista pero no realiza aportes de cambio. Escasa percepcin de los cambios
que modifican las reglas de juego del mercado. Volver
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario
estin por
COMPETENCIAS
ompetencias
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Las competencias como nueva filosofa de la gestin
La gestin por competencias es una filosofa que permite ligar las capacidades organizativas
esenciales con los conocimientos y cualidades que hay que poner en juego para desempear sus
puestos de trabajo.
Competencias
COMPETENCIAS
ompetencias
Comportamientos
POLITCNICO GRAN COLOMBIANO EDUCACIN DISTRIBUIDA
estin por
Las competencias como nueva filosofa de la gestin
Las competencias siempre se traducen en competencias personales que los empleados deben
desarrollar de forma continuada mediante planes de formacin a medida desarrollados por los
departamentos de RH.
Son las
Misin
responsables
de la
diferenciacin
en el mercado
Definida desde
objetivos
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 3
Cada objetivo
requiere una
competencia clave
Competencia 1
Competencia 2
Competencia 3
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Las competencias como nueva filosofa de la gestin
Gestin por
competencias
Capacidades
organizativas
Conocimientos y
cualidades personales
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Las competencias como nueva filosofa de la gestin
Estrategia
Estructura
Organizacional
Puestos de trabajo
Personas
Las empresas desarrollan una estrategia de actuacin que considera adecuada para producir
bienes o prestar servicios. Esta estrategia se plasma en una determinada estructura organizativa
que responde a la manera en que se van a organizar las tareas y funciones dentro de la
organizacin.
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Principios de la gestin por competencias
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
La clave de las competencias nucleares
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Utilidad de las competencias nucleares
Las competencias nucleares son la personalidad de las organizaciones, su forma de ser diferentes,
y se originan como producto de tres factores
Gobierno
Tecnologa
Aprendizaje colectivo
Competencias
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Definiendo competencias nucleares
Estrategia
Competencia Personal 2
Competencia Personal 1
Competencia Nuclear 2
Competencia Personal 2
Competencia Personal 1
Competencia Nuclear 3
COMPETENCIAS
ompetencias
Competencia Personal 2
estin por
Definiendo competencias nucleares
Procesos
Definicin del campo de accin
Relaciones
Funciones
Conceptualizacin de las
capacidades organizacionales
Si una empresa apuesta estratgicamente por la calidad de servicio como clave para asegurar
su posicionamiento, las capacidades requeridas sern el marketing relacional, uso de call
centers y tecnologa.
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Definiendo competencias nucleares
Las competencias nucleares impulsan las estrategias de negocio. Sin una competencia nuclear
que sustente, la estrategia del negocio no ser viable. La competencia nuclear refleja una
capacidad real de una organizacin, algo que EFECTIVAMENTE PUEDE HACER.
Competencia nuclear
Competencias personales
Es la concrecin de la
competencia nuclear al ser
asumida por cada empleado
dentro de un proceso de
aprendizaje colectivo.
Representan el aterrizaje de
las competencias nucleares
en los departamentos y
reas.
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Alineacin de competencias nucleares y personales
1
Estrategia del
negocio
Definicin
capacidades
organizativas
2
Marco de
Competencias
nucleares
Alienacin y
asuncin
Marco de
Competencias
personales
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Dimensiones de una competencia
Dimensiones
de las
competencias
Rasgos
potenciales
Acciones
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Caractersticas de una competencia
Valores
Planificacin
Interaccin
Liderazgo
Comunicacin
Gestin
Cualidades
Conocimientos
Diseo Funcional
Marketing
Relaciones laborales
Derecho mercantil
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Nivelacin de competencias de conocimiento
La progresividad del aprendizaje hace que en cada nivel se diferencien tres grados de
conocimiento:
Experto
Medio
Elemental
Capacidad para
inferir y generar
modelos
Familiaridad con la
terminologa y los
procedimientos
Aplicacin reflexiva de
un determinado
conocimiento
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Nivelacin de competencias de conocimiento
6. Relaciona y juzga
5. Sintetiza e innova
4. Define y analiza
3. Aplica, adapta y elige
2. Imita y comprende
1. Esta familiarizado
COMPETENCIAS
ompetencias
0. No necesaria
estin por
Cualidades profesionales
COMPETENCIAS
ompetencias
Semana 1 y 2
Estaparteconstituyeelmaterialqueusteddebeentregarcomoavance
enlasemana3.
Imagine que van a crear una empresa, pueden tomar cualquier sector de
productos y servicios. De acuerdo a eso defina lo siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Nombre de la empresa
Smbolo que representa la empresa
Actividad a la que se dedicar la empresa
Defina el nmero de empleados que tendr
Defina una misin para la empresa
Defina una visin para la empresa
Defina una estrategia para alcanzar la visin
Establezca al menos 5 valores corporativos que desea que todos los
empleados de su empresa practiquen y fomenten
9. Defina un presupuesto para el funcionamiento de la empresa, as como
el nivel de ganancias que espera tener por trimestre.
Su empresa deber contar con al menos cuatro (4) reas o departamentos
12. Defina las competencias nucleares que debera tener su empresa como
un todo, recuerde que son competencias que se aplican a todas las
unidades y reas. Defina la cantidad que usted estime necesaria.
Ahora vamos a centrarnos en el rea comercial, que se encarga de ventas y
mercadeo.
13. Defina las competencias que deben tener los miembros de esta rea.
Defina la cantidad que usted estime necesaria. Es decir qu deberan
tener los empleados del rea comercial para que sean productivos y
rentables a su empresa?
14. Establezca los niveles de esas diversas competencias, es decir, qu
grados tendran teniendo en cuenta que poseen una progresividad en
el aprendizaje?
15. Establezca los ttulos acadmicos que deben tener (si lo consideran
necesario)
16. Defina los procesos que llevar a cabo el rea de produccin. Es decir
los procedimientos que se llevarn a cabo para producir el bien o
servicio al cual se dedica la empresa.
RAZONES
FUNDAMENTALES
PARA AUTOMATIZAR
LA GESTIN
DE DESEMPEO
Y TALENTOS
INTRODUCCIN
papel que requieren mucho trabajo por parte de los empleados. Aun si ha logrado automatizar el proceso
de algn modo mediante el uso de documentos de procesamiento de texto estandarizados, plantillas de
la base de datos o cualquier otro mtodo electrnico bsico, habr descubierto que esas herramientas,
con frecuencia, pueden crear ms problemas que los que solucionan.
Hoy, se est produciendo una profunda transformacin en el panorama comercial que se relaciona con la
gestin de desempeo y talentos. Una cantidad cada vez mayor de empresas est volcndose a las
tecnologas innovadoras para ayudar a mejorar sus procesos de gestin de desempeo. Estas
organizaciones con pensamiento previsor estn reemplazando sus procedimientos manuales, que
frecuentemente suelen resultar difciles y tediosos, con soluciones econmicas basadas en la Web que
ofrecen una implementacin gil y no requieren soporte en TI. Al automatizar gran parte de su gestin de
desempeo y talentos, estas empresas han logrado muchos beneficios econmicos, que incluyen una
creciente productividad de los empleados, una mayor retencin de empleados, compensacin optimizada
y ms.
Esta gua electrnica describir claramente los nueve beneficios principales que su empresa puede alcanzar si automatiza su proceso de gestin de talentos que actualmente se realiza en papel.
1. IMPLEMENTACIN
Segn analistas lderes en la industria, casi el 95% de los trabajadores desconocen los objetivos corporativos especficos de sus empleadores. Cmo puede esperar su organizacin que sus empleados generen
buenos resultados para la empresa si los empleados no saben claramente lo que se espera de ellos?
La determinacin de objetivos importantes y alcanzables es el pilar del xito del empleado y de la empresa. Al automatizar el proceso de creacin, organizacin en cascada, monitoreo y medicin del desempeo en comparacin con los objetivos:
LOS EMPLEADOS Y LOS GERENTES PUEDEN LOGRAR ms y en menos tiempo, al obtener una mayor
visibilidad de los objetivos de la empresa y los individuales.
LOS EMPLEADOS PUEDEN ORGANIZAR EN CASCADA SUS OBJETIVOS CON RESPECTO A OTROS DE LA
EMPRESA y crear responsabilidad conjunta.
Con una solucin automatizada, es posible alinear los objetivos y organizarlos fcilmente para generar responsabilidad conjunta.
3. OBTENCIN
Para ser valiosa, la informacin debe reunirse y agregarse de modo que permita a los empleados acceder y
utilizarla realmente. En lugar de encarpetar las revisiones de los empleados en un cajn en algn lugar, los
sistemas automatizados le permiten acceder de manera simple a datos importantes de toda la empresa, en
cualquier momento. A travs de los tableros de informacin relacionados con el desempeo y las opciones
de informe, los gerentes pueden captar y analizar, bajo demanda, la informacin detallada que necesitan
para tomar las mejores decisiones estratgicas posibles. La utilizacin de sistemas automatizados le permite:
REALIZAR UN SEGUIMIENTO DEL PROGRESO GENERAL DE LA EMPRESA EN COMPARACIN CON
LOS OBJETIVOS
MONITOREAR EL PROGRESO de las calificaciones de los empleados con el transcurso del tiempo.
Los tableros de
informacin de
SuccessFactors
Professional Edition le
permiten ver
informacin de
desempeo adicional en
formatos grficos
visualmente intuitivos.
4. GARANTA DE CUMPLIMIENTO
5. ELIMINACIN
Con sistemas en lnea automatizados, puede eliminar muchas de las molestias relacionadas con los procesos basados en papel. Disfrutar:
6. AUMENTO
Los sistemas automatizados lderes, como SuccessFactors Professional Edition, incluyen un asistente para
la escritura, herramientas de capacitacin y otras funcionalidades avanzadas que mejoran la calidad general de los comentarios de la revisin. Estas herramientas ayudan a los gerentes a proporcionar:
REVISIONES MS PERTINENTES. Las herramientas de escritura y gestin de objetivos ayudan a los
gerentes a redactar revisiones coherentes y concisas para que los empleadoscomprendan cmo se
compara su desempeo con los objetivos.
CAPACITACIN MS SLIDA Y MS PERTINENTE. Las herramientas de capacitacin integradas permiten a los gerentes acceder con facilidad al asesoramiento profesional acerca de la promocin de
logros individuales del empleado. Los gerentes reciben sugerencias especficas procesables para la
capacitacin de empleados con respecto a una variedad de temas, que incluyen las comunicaciones dentro de la oficina, las destrezas interpersonales y otras competencias.
7. AHORRO
DE TIEMPO
Las soluciones automatizadas, como SuccessFactors Professional Edition, incluyen herramientas que no
slo pueden ayudar a los gerentes y a los empleados a escribir mejores revisiones, sino tambin a completarlas en un tiempo mucho menor. Las funciones de ahorro de tiempo tpicas incluyen:
FLUJO DE TRABAJO AUTOMATIZADO. Automticamente envan los formularios a los gerentes y a
RR. HH, y ahorran as cientos de horas de tiempo administrativo.
ACCESSO EN LNEA. Proporciona a los empleados y gerentes acceso instantneo basado en la Web a
todos los formularios necesarios.
MENSAJES DE CORREO ELECTRNICO AUTOMTICOS. Recuerdan a los participantes que enven sus
revisiones y comentarios, lo que agiliza todo el proceso.
ASISTENTES PARA ESCRITURA INCORPORADOS. Reducen el tiempo de redaccin de las revisiones
en un 90%, al proporcionar a los gerentes una lista completa de las competencias de los tipos de
empleo ms comunes, y luego ofrecen sugerencias acerca del lenguaje adecuado para la redaccin
de revisiones.
AUTOMATIZACIN 360. Permite seleccionar fcilmente las calificaciones y solicitar comentarios
son slo algunos clics.
Los sistemas en lnea de gestin de desempeo y talentos le permiten solicitar y reunir de manera fcil
comentarios integrales annimos de cualquier empleado de la empresa en cualquier momento. Al introducir el anonimato total en lnea al proceso de comentarios integrales, se crea un entorno ms seguro en
el que los participantes pueden realizar con comodidad comentarios tanto positivos como negativos sin
temer represalias. Adems, los comentarios desfavorables son ms propensos a ser considerados ms
seriamente si son annimos.
Debido a que tienden a centrarse ms en los resultados y las acciones (en lugar de centrarse en las caractersticas de personalidad) las evaluaciones basadas en software de los sistemas de gestin de desempeo son generalmente consideradas por los empleados ms objetivas que las evaluaciones en papel.
Adems, los participantes tienden a ver las evaluaciones basadas en software ms abiertas, ya que proporcionan mayor acceso a las evaluaciones de desempeo y permiten a los empleados realizar un
seguimiento ms fcil de su progreso hacia sus objetivos personales y los de la empresa.
Las evaluaciones realizadas con 360 Degree Multi-Rater influyen directamente sobre el compromiso y la
satisfaccin crecientes de los empleados, al mismo tiempo que ofrece a los gerentes una mejor comprensin de las
ayudar a calcular los ahorros finales que su organizacin puede esperar cada ao.
+ Beneficios financieros
+ Clculo
+ [su presupuesto de compensacin anual] x 3%
Aumento de la productividad: Towers Perrin calcula que si una empresa logra un aumento del 15% en el compromiso de sus empleados, aumentar su margen operativo en un 2,4%.
Retencin: En general, las empresas pierden el 3% de sus empleados. Cada empleo cuesta a una empresa aproximadamente el salario de 6 meses (50% anual) debido a los costos, de
contratacin, capacitacin y adaptacin.
La automatizacin puede generar grandes ahorros al influir en las cifras de los tres tipos de costo men-
Towers Perrin,
New Realities in Todays Workforce
RESUMEN
POR QU
MEDIR EL DESEMPEO?*
Robert D. Behn**
Por qu medir el desempeo de una organizacin pblica? Para evaluarla, por supuesto.
Los lderes polticos electos, legisladores, periodistas, otros actores involucrados y directores de
presupuesto, buscan medir el desempeo de los organismos pblicos para determinar si estn o
no haciendo un buen trabajo.
Pero por qu un/a directivo/a pblico/a habra de medir el desempeo de su propia
organizacin? De nuevo, la respuesta estndar es evaluar cuan bien trabaja la agencia (aunque tal
respuesta sea a menudo slo implcita).
En verdad, sin embargo, los gerentes pblicos tienen una enorme cantidad de razones para
medir el desempeo de sus organizaciones. La evaluacin es una (muy buena) razn. Pero es
slo una. Dependiendo de cmo uno clasifica las razones, puede llegar a contar docenas de
razones. He elegido organizar esta gran coleccin de razones en ocho propsitos especficos:
evaluar, controlar, presupuestar, motivar, promover, celebrar, aprender y mejorar.
(1) Evaluar: Los ejecutivos pblicos necesitan conocer cuan bien se desempean sus
organizaciones. Por lo tanto, obtienen los tipos de datos que pueden utilizarse para llevar a
cabo una evaluacin formal.
(2) Controlar: Ya se. Los ejecutivos pblicos no controlan a la gente o a las organizaciones.
Los ejecutivos modernos en los sectores pblico, privado y no lucrativo- dirigen
organizaciones. Pero no se engaen. Los tres sectores todava tienen su cuota de
dispositivos1 de control. Y una forma de ejercer este control es medir lo que la gente hace.
(3) Presupuestar: Qu programas, actividades y unidades merecen financiamiento adicional?
Cules si se pretende mejorar el desempeo global de una organizacin- debe resignar
recursos? Las medidas de desempeo pueden ayudar a los directivos a responder estas
preguntas.
En el nivel macro del gobierno en general, la presupuestacin es una cuestin poltica en el
mejor sentido de la palabra. Los funcionarios electos asignan fondos pblicos a la
seguridad nacional, la salud pblica y el transporte, basados en cun importantes deciden
que son estos diversos esfuerzos. Si los funcionarios electos en un municipio creen que la
educacin K-12 es ms importante que la proteccin contra el fuego, transferirn los fondos
desde los departamentos de bomberos a su sistema escolar.
Entonces, los lderes de los departamentos de bomberos necesitan asignar sus recursos
entre sus programas y actividades desde nueva tecnologa a nuevos esfuerzos
innovativos de prevencin del fuego- y necesitan hacerlo de un modo que mejor sirva para
lograr su misin. Para ayudar a elegir entre esas opciones presupuestarias, los gerentes
pblicos pueden utilizar medidas de desempeo
(4) Motivar: Los ejecutivos pblicos estn siempre buscando formas de motivar a la gente no
slo su propio personal sino tambin sus colaboradores en otras organizaciones, personas
involucradas y ciudadanos. Para ello, las medidas de desempeo pueden resultar
altamente tiles, porque pueden llamar la atencin de todos sobre aquellos aspectos de su
propio trabajo que, ciertamente, contribuyen al mximo en el mejoramiento del desempeo.
(5) Promover: Todos los gerentes pblicos necesitan convencer a los funcionarios electos,
otros involucrados, periodistas y ciudadanos que ellos y sus organizaciones estn
realizando un buen trabajo. Las historias ayudan. Pero tambin lo logran los datos, datos
sobre desempeo.
Se ha optado por el trmino dispositivos para aludir a la locucin inglesa freaques, cuyo sentido admite diversas interpretaciones.
(6) Celebrar: Los ejecutivos pblicos como sus colegas en los sectores lucrativos y no
lucrativos- necesitan legitimar pblicamente sus logros significativos. Tales celebraciones
constituyen un importante ritual organizacional. Sin embargo, a menos que conmemoren
logros reales, pierden su sentido. Por lo tanto, los lderes necesitan una base para
determinar cundo la organizacin ha conseguido algo que vale la pena celebrar.
(7) Aprender: Qu es lo que est funcionando? Qu es lo que no funciona? Y cmo
pueden saberlo los lderes de una agencia pblica? Esto nunca es obvio. Por cierto, la
organizacin tiene cierta tecnologa por ejemplo, algn hardware cuyo comportamiento es
relativamente predecible. Pero este hardware no es el que realiza el trabajo real. Es la
gente la que lo hace. Y la manera en que esta gente se comporta cmo piensa, acta e
interacta- afecta el desempeo. Para aprender qu es lo que est ocurriendo dentro de
esta caja negra, los lderes de la agencia requieren algunas medidas de desempeo.
(8) Mejorar: Las primeras siete razones para medir el desempeo estn, todas ellas,
subordinadas a la octava razn: mejorar. Despus de todo, sea que los gerentes de una
agencia utilicen sus medidas de desempeo para presupuestar, motivar o aprender,
asumen estas responsabilidades gerenciales como un esfuerzo para mejorar.
As y todo, cmo ocurrira este mejoramiento? De nuevo, esto no es obvio. Por ello, los
lderes de la agencia necesitan meditar cuidadosamente acerca de cmo las mediciones que
estn utilizando realimentaran (o podran producir realimentacin) para mejorar el desempeo.
Estos lderes necesitan una teora, una comprensin explcita sobre cmo pueden emplear las
diferentes mediciones del desempeo para promover mejoras efectivas. Desafortunadamente,
para el mejoramiento del desempeo no existe un libro de recetas de cocina.
Hoy en da, todo el mundo se interesa por la medicin del desempeo. Pero la medicin no
constituye un fin en s mismo. Para el lder de cualquier agencia pblica, una medida de
desempeo es til en tanto ayuda a lograr alguno de estos ocho propsitos, o sea, slo si,
finalmente, ayuda de algn modo a mejorar el desempeo organizacional.
Bob Behns Public Management Report, Vol. 1, N 11, julio de 2004. TOP difunde de manera exclusiva la versin en espaol de este
conocido reporte mediante convenio con su autor. Traduccin realizada por Oscar Oszlak.
**
Robert D. Behn es el autor de Rethinking Democratic Accountability (Brookings) y es Lecturer en la Escuela de Gobierno John F.
Kennedy, de Harvard University.
Como miembro del elenco de profesores de la Kennedy School que lidera los programas para la educacin de ejecutivos del sector
pblico, Behn ocupa las ctedras Manejando el Desempeo Gubernamental: Estrategias de Liderazgo que Producen Resultados y
Viernes del KSG. Tambin conduce programas ejecutivos diseados a medida para organizaciones pblicas.
estin por
Objetivos del proceso de gestin por competencias
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fases de un proceso de implementacin
Fase 0
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Productos de un proyecto de gestin por competencias
FASE 1
PROCESO
PRODUCTOS
FASE 2
FASE 3
FASE 4
Equipo de
trabajo
Tcnicas de
grupo
Equipo de
trabajo
Equipo de
trabajo
Entrevistas a
directores
Entrevistas con
ocupantes
Entrevistas a
directores
Responsables
de reas
Entrevistas con
responsables de
departamento
Trabajo con
expertos y
directivos
Trabajo con
expertos
Empleados
Diseo proyecto
Directorio de
competencias
Clasificacin
profesional
Herramientas
implantacin
Manual de
operaciones
Retribucin
Informe y
anlisis
Perfiles de
ocupaciones
Competencias
genricas
Herramientas
perfiles
profesionales
Formacin
Desempeo
Desarrollo
profesional
Seleccin
COMPETENCIAS
ompetencias
Plan de
comunicacin
estin por
Fase 1: Anlisis de la situacin actual
Esta etapa busca el alineamiento del modelo de gestin por competencias con las estrategias,
de tal forma que las competencias constituyan la materializacin de las mismas. Desde lo que
una empresa ES (Misin), de lo que desea ser (Visin), de sus valores se establecen las lneas
estratgicas y procesos.
En general se realiza lo siguiente:
Anlisis de la
organizacin y
sus procesos
Analizar la
estrategia
Anlisis del
Cuadro de
Mando Integral
Alineamiento
de las polticas
de RR.HH y
estrategia
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 1.2 Anlisis del Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo que ayuda a las organizaciones a transformar la
estrategia en objetivos operativos y medibles, que a su vez constituyen la gua para la obtencin
de resultados de negocio y comportamientos estratgicos.
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 1.3 Anlisis de la organizacin y los procesos desarrollados
Busca identificar y almacenar toda aquella informacin necesaria para revisar en profundidad las
peculiaridades organizativas de cada rea en cuanto a:
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 1.4 Alineamiento de Recursos Humanos a la estrategia
Se busca que la gestin de personas est en sincrona con los fundamentos de la planeacin
estratgica de la empresa. Esto permitir que las competencias nucleares pueden volverse
competencias personales. Ms adelante profundizaremos en esto.
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 2 Bases del modelo
Busca desarrollar los productos que conformarn los fundamentos del modelo por
competencias. Tiene los siguientes momentos:
Directorio de
competencias
Catlogo de
Puestos
Perfiles de
Competencias
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 2.1 Directorio de competencias
Como se ha visto, las competencias se corresponden con las actividades de los puestos de
trabajo, as como con las estrategias generales, la cultura y los valores de la organizacin.
Son definidas en trminos concretos y medibles, mediante conocimientos y cualidades
graduadas por su nivel de complejidad y exigencia.
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 2.2 Catlogo de puestos de trabajo
Consiste en realizar un estudio y descripcin de cada uno de los puestos de trabajo que
estructuran la empresa, mediante una metodologa comn y aplicable a los diferentes
departamentos y reas.
Esta fase implica los siguientes pasos:
Anlisis de los
puestos
actuales
Elaboracin de
un inventario de
puestos
Descripcin de
los puestos de
trabajo
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 2.2.1 Anlisis de los puestos de trabajo actuales
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 2.2.2 Elaboracin del catlogo de puestos de trabajo
COMPETENCIAS
ompetencias
A partir del diagnstico y el estudio descrito en 2.1.2, se realiza en inventario de los puestos de
trabajo, con el cual se desarrollan los procesos del negocio.
estin por
Fase 2.2.3 Descripcin de los puestos de trabajo
Contenido
Misin
Funciones principales
Requerimientos
Perfil de competencias
Otros requerimientos:
-Legales
-Formativos
Contexto
Situacin organizativa
Medios econmicos y
materiales
Condiciones de trabajo
Interrelaciones
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 2.2.3 Descripcin de los puestos de trabajo
Para describir los puestos de trabajo es necesario tomar en cuenta la visin de cada uno de los
responsables de los departamentos y reas. Esta fase redunda en:
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 2.3 Perfiles de competencias
Obtencin de
criterios de
posicionamiento
Herramientas de
definicin de
perfiles personales
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 2.3.1 Definicin de perfiles de los puestos de trabajo
El proceso mediante el cual se determina para un puesto de trabajo con concreto el nivel de
cada una de las competencias del Directorio es el POSICIONAMIENTO. Consiste en analizar en
profundidad el puesto y tratar de establecer una correspondencia con uno de los niveles de
cada competencia.
6
5
4
3
Perfil de la ocupacin
2
1
0
COMPETENCIAS
ompetencias
Competencias
POLITCNICO GRAN COLOMBIANO EDUCACIN DISTRIBUIDA
estin por
Fase 2.3.1 Definicin de perfiles de los puestos de trabajo
A continuacin se puede dar la situacin de que el perfil del puesto no coincida con el de la
persona que lo ocupa, bien por exceso (la persona est demasiado cualificada para el puesto y
requiere movilidad a otro cargo superior) o por defecto (bajo perfil para el desempeo)
Calificacin
Perfil de la ocupacin
Perfil personal
COMPETENCIAS
ompetencias
Competencias
POLITCNICO GRAN COLOMBIANO EDUCACIN DISTRIBUIDA
estin por
Fase 2.3.2 Obtencin de criterios de posicionamiento
El modelo propuesto requiere de una objetiva valoracin del puesto de trabajo, que se
fundamente en la asignacin de un nivel competencial a una enumeracin de tareas. Para que los
evaluadores no caigan en apreciaciones subjetivas se deben enunciar ciertos criterios que
garantizan una asignacin coherente y metdica de los niveles de conocimiento:
Criterios
Descripcin
Ejemplo
Para competencias
tcnicas
Conocimientos en Prevencin de
Riesgos laborales, Calidad, Medio
ambiente para Nivel 1 de competencia.
Para competencias
genricas
Generales de puesto de
trabajo
COMPETENCIAS
ompetencias
ompetencias
Seleccin de
ttulos afines
Contrate con el
directorio de la
competencia
Validacin
COMPETENCIAS
estin por
Tablas de
convalidacin
ompetencias
Anlisis del
directorio de
competencias
Identificar las variables de
cada cualidad profesional, por
ejemplo:
*Comprender el vocabulario
tcnico especfico
*Utilizar el vocabulario tcnico
especfico
*Comprender el vocabulario
general esencial
Definicin
Validacin
Asignar al puesto la
competencia genrica.
COMPETENCIAS
estin por
estin por
Fase 3 Desarrollo e implementacin del modelo
Esta fase supone la aplicacin prctica de la gestin por competencias a los diferentes mdulos,
que integran la gestin de Recursos Humanos. Presenta los siguientes momentos:
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 3.1 Marco de clasificacin
Esta fase busca proporcionar a cada organizacin las herramientas necesarias para clasificar los
puestos de trabajo de acuerdo con sus competencias nucleares y personales. La clasificacin
por competencias contribuye a:
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 3 Desarrollo e implementacin del modelo
Los diferentes puestos se clasifican en: Grupos profesionales, que a su vez se dividen en bandas.
Cada empleado es asignado a un nivel profesional correspondiente al valor del perfil de
competencias que se le haya reconocido
Tanto personas, como puestos, se posicionan en los grupos profesionales establecidos en
funcin del valor de los perfiles de competencias.
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 3.1 Marco de clasificacin
Para desarrollar el marco de clasificacin por competencias es necesario realizar los siguientes pasos:
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 3.1 Marco de clasificacin
Para definir los grupos profesionales busca establecer una jerarqua entre las ocupaciones,
utilizando la traduccin del perfil de competencias a un valor numrico comparable mediante la
utilizacin de un algoritmo de jerarquizacin. Por ejemplo:
Grupos
Valor
Titulaciones de referencia
Grupo I (Directivos)
>500
Universitarios superiores
Grupo II (Responsables)
350-500
Universitarios superiores o
medios
Universitarios medios
Grupo IV (Profesionales)
Tcnicos especialistas
<200
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 3.1 Marco de clasificacin
De acuerdo a la tabla anterior la descripcin de cada uno de los puestos es como sigue:
Grupos Profesionales
Descripcin
Responsabilidad
Requisitos
Grupo I (Directivos)
Planificacin,
organizacin,
coordinacin, direccin a
partir de directrices
generales.
Grupos II y III
(Responsables y
mandos)
Estn en posiciones
intermedias pero tienen
autonoma, iniciativa y
responsabilidad
Grupos IV
(Profesionales)
Trabajos de complejidad
tcnica media o inferior,
con alto grado de
supervisin o
dependencia.
Ttulos universitarios
postgrados y maestras,
experiencia amplia en la
actividad.
Secundaria, tcnicos
especialistas.
Universitario bsico.
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 3.1 Marco de clasificacin
Los grupos profesionales poseen bandas, que tambin vienen determinadas por los puntos de
corte que encuentran puestos con una complejidad similar, debern ser recompensados de
forma similar teniendo en cuenta los criterios de equidad interna.
Por ejemplo:
Grupo I
Banda I
>650
Directivos
Banda II
500-649
Departamentos de apoyo
Grupo II
Banda I
425-500
Responsables
Banda II
350-424
Grupo III
Banda I
300-350
Tcnicos y mandos
Banda II
251-299
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 3.1 Marco de clasificacin
Grupo I
Directivos
Grupo II
Responsables
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Grupo III
Tcnicos/Mando
Grupo IV
Profesionales
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 3.2 Sistema Retributivo y Movilidad
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 3.2 Sistema Retributivo y Movilidad
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 3.2 Sistema Retributivo y Movilidad
Anlisis del
sistema
retributivo
actual
Determinacin
del paquete
retributivo
Definicin de la
estructura
salarial
Definicin de
criterios de
promocin
COMPETENCIAS
ompetencias
ompetencias
Grupo
profesional Lo
que es
Salario por
puesto de trabajo
Lo que se hace
GRUPO
BANDA
Grupo I
15%
Grupo II
10%
Grupo III
7%
Grupo IV
5%
Grupo V
5%
COMPETENCIAS
estin por
estin por
Fase 3.2.3 Definicin de la estructura salarial
La estructura salarial parte del marco de clasificacin antes expuesto, en donde encontramos
los puestos de trabajo clasificados en grupos y en bandas determinadas.
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 3.2.3 Definicin de la estructura salarial
OCUPACIN
VARIABLE
GRUPO 2
P5
P4
P3
P2
$3.750
$2.750
$2.150
$2.060
$750
$450
$400
$300
$675
$500
$450
$400
GRUPO 1
P1
$1.800
$500
$200
OBSERVACIONES
Se garantiza el
100% variable
durante la
transicin
GRUPO
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 3.2.4 Definicin de criterios de promocin
Se determinan de acuerdo con el modelo de gestin por competencias, por lo que la contribucin
de las personas a los resultados de negocio y su avance en las competencias clave sern la
informacin a considerar. El empleado podr ser promovido por incrementos en la categora del
nivel o de la banda ocupados en cada momento:
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 3.2.4 Movilidad interna
Es necesario contar con ciertos criterios objetivos para determinar la dinmica de los
movimientos de empleados. Hay dos clases de criterios:
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 3.2.4 Movilidad interna
Adscripcin con
formacin
posterior
Intercambio de
ocupaciones
Formacin previa
a la adscripcin
COMPETENCIAS
ompetencias
estin por
Fase 3.2.4 Movilidad interna
COMPETENCIAS
ompetencias
Planes y metas
Eventos Externos
Planes y metas
Conducta
5
Edward Tolman
Kurt Lewin
Estmulo
Evento cognitivo
Respuesta
Eventos mentales
Planes
Metas
Expectativas
Necesidad
Intencin
Tensin
Acercamiento
Evitacin
10
Motivacin
Necesidad
Intencin
Tensin
12
Estado presente
Estado ideal
13
14
T
O
T
E
EST
PERATE
EST
XIT
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
Resumen
En este artculo se presentan los resultados de una investigacin (Gmez,
2006) que indag la inuencia del clima tico, los valores personales y de
la organizacin, el desarrollo moral y las emociones sobre el desempeo
moral de los empleados. La muestra estuvo conformada por 302 empleados
de empresas pblicas y privadas; 166 hombres y 136 mujeres que ocupaban
cargos directivos, de mando medio y tcnicos administrativos-operativos.
Los resultados mostraron que el sexo, el tipo de cargo desempeado, el
clima tico, la culpa, la simpata y el orgullo, los valores personales y
organizacionales y el desarrollo moral explican el 33% del desempeo
moral en la organizacin. Dentro de las conclusiones importantes que se
desprenden de esta investigacin, encontramos que no hay diferencias
signicativas entre el desempeo moral de hombres y mujeres; los valores
162
Abstract
In this article is presented of the research ndings (Gmez, 2006) that
investigated the inuence of the ethical climate, the personal values and
of the organization values, the moral development and the emotions on
the moral acting of the employees. The sample was conformed by 302
employees of public corporations and private; 166 men and 136 women
that occupied direct charges, of half control and administrative-operative
technicians. The results showed that the sex, the type of carried out position,
the ethical climate, the blame, the sympathy and the pride, the personal
and organizational values and the moral development explain 33% of the
moral acting in the organization. Inside the important summations of this
investigation, we nd that there are not signicant differences between the
moral acting of men and women; the personal and organizational values dont
explain the moral acting directly; there are differences in the variables that
explain the moral acting of the public and private employees and nally the
moral development is a variable moderator of the moral acting.
Key words: Moral development, morals acting, ethical climate, value,
emotions and moral action.
163
INTRODUCCIN
164
ESTADIOS
Estadio 1: moralidad heternoma
Estadio 2: individualismo
Estadio 3: expectativas interpersonales mutuas (relaciones y
conformidad interpersonal).
Estadio 4: Sistema y conciencia social
Estadio 5: contrato social o utilidad y de derechos individuales.
Estadio 6: de principios ticos universales.
Por otra parte Kohlberg (1992) analiz cmo el desarrollo moral depende de la estimulacin denida en trminos cognoscitivos estructurales.
Sin embargo, esa estimulacin debe ser social y se da a partir de la interaccin social y de la toma de decisiones morales, del dilogo moral y de
la interaccin moral. La estimulacin cognoscitiva pura es una base para
el desarrollo moral pero no contribuye directamente a ese desarrollo. El
desarrollo moral depende tanto de la estimulacin cognoscitiva estructural
como de la estimulacin social, lo que Kohlberg (1992) denomina toma
de rol. La toma de rol implica integrar la actitud de otros, ser consciente
de sus pensamientos y sentimientos, ponerse en su lugar.
Por otro lado, las diferencias de razonamiento moral segn el gnero
ha sido un tpico muy controvertido, debido a las diferencias de rol. En
muchas sociedades, el cuidado y la orientacin a otros estn asociados
con el rol femenino y con caractersticas de personalidad femenina. Esta
ltima ha correlacionado positivamente con empata, simpata y toma de
perspectiva y ayuda a otros (Eisenberg, Zhoo & Koller, 2001). Guilligan
(1982, citado por Eisenberg et al. 2001) propone dos orientaciones
morales: la moral de justicia y derechos, en el hombre; y la moralidad
de cuidado y responsabilidad, en las mujeres. Segn Eisenberg, et al.
(2001), el razonamiento moral prosocial hace presencia ms tarde en
165
la adolescencia, con puntajes ms altos para las mujeres que para los
hombres.
2. EMOCIONES
El papel de la cognicin y el afecto en la moralidad ha sido un tpico
de discusin por siglos. En recientes investigaciones y publicaciones se
ha encontrado que diferentes emociones estn relacionadas con la accin
moral o inmoral, por ejemplo, la ira, la compasin, la simpata y la empata
que inducen a la accin. Otras emociones surgen de la evaluacin que se
realiza posterior a la accin, cuando se compara con un estndar o norma,
que en una situacin futura hacen que se eviten tales acciones; estas son
la culpa, la pena, la vergenza y el orgullo (Villegas de Posada, 2002).
2.1. Emociones positivas
Las emociones que han sido estudiadas en relacin con el juicio moral
son la empata y la simpata. La empata se entiende como la reaccin
emocional provocada por y en congruencia con el estado emocional de
otro. Por otra parte, la simpata se entiende como la preocupacin por
otros, con base en la aprehensin y comprensin del estado emocional de
otros (Eisenberg et al., 2001).
En relacin con el papel de la simpata y empata sobre el razonamiento
moral, Eisenberg, Miller, Shell, McNalley & Shea (1991) realizaron un
estudio en el que se encontr que el razonamiento moral de las nias fue
ms alto que el de los nios y los puntajes se incrementaron con la edad.
Tambin se hall evidencia de un alto nivel de razonamiento pro-social
asociado con conducta pro-social y empata, as como tambin de una
relacin entre simpata y empata y conducta pro-social.
Eisenberg, Zhou & Koller (2001) ampliaron los anteriores resultados
en un estudio realizado en Brasil, en el que se concluye que los autoreportes de toma de perspectiva y simpata interactuaron prediciendo
el juicio moral pro-social; adems, los adolescentes obtuvieron puntajes
altos en simpata y toma de perspectiva y, por otro lado, puntuaron alto
en razonamiento moral pro-social. En cuanto a la orientacin femenina
166
se encontr evidencia de que sta predice la simpata y la toma de perspectiva, y tambin predice el razonamiento moral pro-social.
2.2. Emociones negativas
Montada (1993) arma que las emociones pueden ser concebidas como
una categora especca de evaluaciones basadas en cogniciones especcas
sobre un objeto o situacin. El objeto puede ser un evento, un logro, un
acto, una persona en una situacin especca.
Los sentimientos de culpa surgen cuando los sujetos piensan que
participaron en la violacin de una norma moral, por accin u omisin, y se ven a s mismos como responsables de la violacin. La responsabilidad presupone libertad de escoger entre las alternativas de
actuacin u omisin. Objetivamente, los sujetos no se hacen cargo de la
responsabilidad cuando las condiciones internas o externas, tales como
psicopatologa, inhabilidad o coercin fsica, causan su comportamiento.
La desviacin de la responsabilidad de una regla moral no provoca culpa
cuando es justicada con buenas razones, desde otra instancia, previniendo
un mal mayor, es decir, no se siente tan culpable (Montada, 1993).
Otra emocin menos estudiada dentro del grupo de las emociones
negativas es la envidia. Klein (1975, citada por Tomei, 1995) la dene
como: un sentimiento de clera que experimenta un sujeto cuando percibe que otro
posee un objeto deseable, teniendo, la reaccin de apropiarse de ste o de destruirlo
(p.6). La envidia se vincula al concepto de justicia y de justicia social
y genera percepciones y sentimientos diferentes en las personas. Tomei
(1995) arma que cuando falta la idea de justicia, todos los clamores pueden
juzgarse como producto de la envidia o como resultado de su destino (p.29).
3. VALORES
Los valores, segn Rokeach (1979), dan informacin sobre la forma
cmo nos relacionamos con el mundo. Tienen integrados tanto un componente afectivo como conceptual o cognoscitivo, y son de gran inters
e importancia para la conducta social humana. Los valores sirven como
criterio para orientar la accin.
167
Se dene como
El poder
El logro
El hedonismo
La
estimulacin
La
a u t o direccin
El
universalismo
168
La
benevolencia
La tradicin
La
conformidad
La seguridad
169
Apertura al cambio
Autodireccin
Estimulacin
Universidad
Benevolencia
Hedonismo
Conformidad
Tradicin
Logro
Poder
Seguridad
Conservacin
Auto-promocin
170
171
172
173
Instrumentos
Clima tico
Se utiliz el instrumento desarrollado por Bart & Cullen (1990). Un
puntaje alto en la escala indicaba que la organizacin contribua con
acciones en favor de un buen clima tico.
Valores personales y de la organizacin
Se utiliz la escala de valores desarrollada por Schwartz (1993). Esta escala
mide la importancia que cada persona le da a los valores. El instrumento
inclua 57 descripciones sobre las valores y cada persona determinaba la
importancia para s en una escala de -1 a 7, en donde -1 era contrario a sus
valores y 7 era muy importante. Las preguntas agrupaban 10 tipos de valor:
poder, logro, hedonismo, estimulacin, auto-direccin, universalidad,
benevolencia, conformidad, tradicin y seguridad.
Emociones
Para la medicin de las emociones culpa, simpata, envidia y orgullo,
se elaboraron dos historias por emocin que describan situaciones de
carcter moral relacionadas con el trabajo o la vida cotidiana, y que implicaban decisiones morales. Estas historias se evaluaron con una escala
Likert entre 1 y 5. El alfa obtenido fue de 0.59.
Desarrollo moral
Para evaluar el desarrollo moral de los empleados se utiliz la Prueba
de Desarrollo Moral Estandarizada, versin adultos, desarrollada por
Villegas de Posada. El ndice de conabilidad alfa de Crombach para esta
prueba es de 0,71. La prueba evala el juicio o razonamiento frente a un
dilema moral, e incluye una valoracin para la decisin y las emociones
morales y una valoracin de costo benecio relacionada con la decisin
moral.
174
Desempeo moral
El desempeo moral se evalu mediante una versin del Dilema del
Prisionero. Se desarroll un software, en donde los participantes deban
elegir en una situacin la posibilidad de obtener la mayor cantidad de
puntos. La persona elega una opcin de color rojo o negra durante 20
rondas y por cada punto ganado obtena una bonicacin (simulada, no
real) de $1.000,00 pesos. Los participantes se enfrentaban al computador,
el cual simulaba un jugador B que estaba en otra sala que le responda
a las decisiones que el jugador A realizaba en cada ronda. Se esperaba
que los empleados optaran por un comportamiento competitivo o
cooperativo en las rondas de negociacin.
Procedimiento
A los empleados se les envi una carta invitndolos a participar en
el estudio, indicando direccin del saln y la hora. Se les aclar el objetivo del estudio y se solicit su consentimiento para participar en la
investigacin. Explicndoles adems que los datos recogidos tendran
un manejo condencial y se utilizara con nes de investigacin.
Luego, a cada participante se le entregaron los cuestionarios en un
paquete grapado en el siguiente orden: clima tico, situaciones para
evaluar emociones, cuestionario de valores y los dilemas de desarrollo
moral. Durante la sesin de aplicacin de pruebas, se fue llamando a las
personas para que respondieran la prueba en un saln independiente;
para ello, y a manera de control, se le colocaba una insignia. Una vez
contestaba el dilema pasaba nuevamente al saln a seguir respondiendo
los cuestionarios. Finalizada la aplicacin, el participante revisaba cada
pregunta del cuestionario y entregaba el paquete al investigador. El
anterior procedimiento se aplic a los participantes de la institucin del
Estado.
En el caso de la universidad se realiz una modicacin al procedimiento descrito. Los cuestionarios fueron sistematizados para que
fueran respondidos en una sala de informtica con capacidad para 20
equipos. Los dems pasos se siguieron tal como se describieron para la
175
176
Tabla 3
Estadsticos descriptivos para clima tico, desarrollo moral, emociones,
valores personales y valores de la organizacin (N=302)
Variables
Empresa A
N=131
Meda
DE
Empresa B
N=114
Meda
DE
Empresa C
N=57
Meda
DE
Total
= 302
Media
DE
Clima tico
87,46
8,83
84,78
11,99
79,10
11,85
84.87
11.09
Desarrollo moral
52,72
10,60
52,73
11,93
48,75
11,05
51.97
11.20
Culpa
4,15
0.85
4,21
1,00
4,28
0,80
4.20
0.90
Simpata
3,62
0,83
3,68
0,89
3,78
0,86
3.67
0.86
Orgullo
4,56
0,74
4,46
0,75
4,74
0,49
4.56
0.71
Conformidad
4,60
0,55
4,62
0,56
4,67
0,51
4.62
0.55
Tradicin
2,88
0,77
3,30
0,86
3,57
0,72
3.17
0.84
Benevolencia
4,87
0,54
4,81
0,52
5,06
0,55
4.88
0.54
Universalismo
3,95
0,60
4,20
0,52
4,22
0,58
4.10
0.58
Autodireccin
4,32
0,58
4,26
0,58
4,34
0,58
4.30
0.58
Estimulacin
2,84
1,15
2,60
1,38
2,03
1,17
2.60
1.27
Hedonismo
3.24
1,32
3.22
1,39
2,05
1,32
3.01
1.42
Logro
4,66
0,60
4,14
0,65
4,45
0,58
4.42
0.66
Poder
2,91
0,95
2,56
0,92
2,31
0,86
2.66
0.95
Seguridad
3,94
0,63
4,07
0,64
3,90
0,57
3.98
0.63
Conformidad
4,67
0,55
4,54
0,73
4,74
0,53
4.64
0.66
Tradicin
2,90
0,77
3,72
0,87
3,83
0,82
3.38
0.95
Benevolencia
4,98
0,54
4,89
0,75
5,03
0,47
4.95
0.64
Universalismo
3,71
0,60
3,67
0,64
4,35
0,61
3.82
0.67
Autodireccin
4,03
0,58
3,88
0,73
4,01
0,56
3.97
0.70
Estimulacin
2,82
1,15
2,70
1,02
1,71
1,14
2.56
1.14
Hedonismo
3,49
1,32
4,08
1,77
2,08
1,40
3.45
1.72
Logro
5,13
0,60
4,69
0,84
4,58
0,50
4.86
0.73
Poder
4,06
0,95
4,09
1,18
2,82
0,91
3.84
1.21
Seguridad
4,21
0,63
4,37
0,59
3,93
0,63
4.22
0.58
Emociones
Valores personales
Valores organizacin
177
Desempeo Moral
Clima tico
0,01
Culpa
-0,02
0,05
Simpata
-0,03
0,19**
0,12*
Orgullo
-0,00
0,08
0,06
0,09
0,05
0,00
0,09
6 Des. Moral
-0,01 0,04
** La correlacin es signicativa al nivel 0,01
* La correlacin es signicativa al nivel 0,05
Dllo. Moral
Conformidad
0,05
Tradicin
-0,03
0,11*
Benevolencia
0,05
0,24**
0,04
Universalismo
0,03
-0,02
0,03
0,08
Autodireccin
-0.09
-0,17**
-0,28**
-0,05
-0,08
Estimulacin
0,04
-0,22**
-0,32**
-0,31**
-0,23**
0,02
Hedonismo
-0,01
-0,44**
-0,30**
-0,29**
-0,25**
0,06
0,24**
Logro
-0,17
-0,01
-0,28**
-0.04
-0,35**
0,13*
0,08
-0,05
10
11
178
10
Poder
-0,00
-0,10
-0,08
-0,31**
0,38**
0,17**
0,05
0,10
0,14*
11
Seguridad
0,07
0,17**
0,02
-0.08
-0,02
-0,22**
-0,11
-0,17**
-0,16**
-0,84
Tabla 6
Correlacin entre desarrollo moral y valores de la organizacin (N=302)
Variables
Desarrollo Moral
Conformidad
0,01
Tradicin
-0,08
0,12*
Benevolencia
-0,05
0,12*
0,03
Universalismo
0,09
-0,08
-0,09
0,00
-0,12*
-0.01
0,30**
0,23**
0,38**
0,24**
0,49**
0,16**
0,27**
0,25**
Autodireccin
-0,04
-0,21**
Estimulacin
0,01
-0,28**
Hedonismo
-0,04
-0,08
0,01
-0,07
Logro
-0,85
-0,00
0,33**
0,00
10
Poder
0,02
-0,14*
-0,12*
11
Seguridad
0,06
-0,01
-0,09
0,27**
0,19**
10
11
1
-0,08
-0,09
0,16**
0,14**
-0,01
0,06
-0,15**
0,18**
0,28**
0,16**
-0,17**
0,03
0,12*
-0,07
0,19**
179
Valor organizacin
Media
Desviacin
Media
Desviacin
Gl
1.25
0.98
0.88
1.01
6.33
301
0.00*
Apertura al cambio
9.92
2.24
9.99
2.27
-0.77
301
0.437
Conservacin
11.78
1.29
12.24
1.31
-4.86
301
0.00*
Autopromocin
8.98
1.24
8.77
1.51
-1.14
301
0.00*
Trascendencia
8.98
0.83
8.77
0.93
0.32
301
0.00*
Valor moral
180
181
182
183
184
185
186
187
esempeo
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
Objetivos
Comprender
el
significado
del
desempeo
Acercarse a la manera objetiva para
valorarlo y evaluarlo
Integrar la nocin de desarrollo del
desempeo a la filosofa de la gestin por
competencias
Visualizar el proceso de mejora y
optimizacin del recurso humano con base
en su desempeo.
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
Introduccin
El modelo de Gestin del desempeo busca mejorar los resultados que obtienen unidades, equipos
y personas, midiendo su actuacin. Sus objetivos son:
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
La gestin por competencias busca consolidar una cultura de evaluacin de los logros de los
empleados para orientarlos en su desarrollo profesional y recompensarles por sus aportes. Para
el buen desarrollo del sistema es necesario considerar las siguientes claves:
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
Es necesario definir claramente los valores y objetivos de la empresa, en los que se fundamenta la
planeacin estratgica y comprometer a las personas en su logro con la fijacin de objetivos
personales y objetivos de equipo.
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
Es necesario generar una relacin entre jefe y colaborador en la que el seguimiento del desempeo
sea en elemento base para la toma de decisiones.
MOMENTO 1
Elaboracin de cuadro
de mando de las
distintas funciones en
que est constituido el
negocio
Factores
de xito
Factores
de riesgo
MOMENTO 2
Despliegue de
objetivos, cada jefe con
sus colaboradores
establece objetivos
individuales y de
equipo
MOMENTO 3
Evaluacin de cada
empleado en cuanto al
cumplimiento de los
objetivos fijados, as
como la adecuacin a
los valores de la
empresa.
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
Se define la gestin del desempeo como un flujo continuo entre jefe y colaborador que posee
los siguientes momentos:
Planificacin
Evaluacin
Seguimiento
Revisiones
conjuntas
jefe
colaborador del grado de avance
y toma de medidas para ajustar
el cumplimiento
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
A continuacin el siguiente ejemplo resulta ilustrativo sobre los factores de xito en el cuadro de
mando integral.
OBJETIVOS
FACTORES DE XITO
10
INDICADORES DE DESEMPEO
DESCRIPCIN
Satisfaccin de empleados
Porcentaje
Participacin encuestas
satisfaccin/puntuacin media Resultado de encuestas
Satisfaccin de clientes
Satisfaccin de proveedores
% Prdida de clientes
Mantener el nmero de
clientes
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
La gestin del desempeo busca retribuir a los empleados de forma consecuente con sus logros.
Para reconocer los logros es necesario determinar qu es lo que se quiere conseguir a nivel de
individuo y unidad y cmo se va a medir:
Qu queremos
conseguir
(Resultado
final)
11
Cmo los
podemos
medir?
Anlisis de
resultados
finales e
intermedios
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
A continuacin se explicitan las claves para implantacin acertada del modelo de gestin del
desempeo:
12
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
Desarrollo profesional
La formacin para el desarrollo profesional debe servir para la creacin de valor y de ventaja
competitiva para la organizacin. El resultado siempre debe ser la mejora del desempeo de los
participantes del proceso.
Proceso necesario para la elaboracin de planes de
desarrollo individuales o por puestos (Fernndez, 2005)
Desarrollo
profesional por
competencias
13
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
Desarrollo profesional
14
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
15
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
Tablas de convalidacin
Diseo de la tabla
de titulacin
Validacin
Contraste con el
directorio de
competencias
Seleccin de
titulaciones
afines con la
empresa
Identificacin
de titulaciones
oficiales
16
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
Fbrica de contenidos
Gestiona el modelo de formacin por competencias para cubrir las necesidades de aprendizaje
de cada momento. Se estructura de la siguiente manera:
17
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
El proceso del desarrollo profesional por competencias queda recogido en la siguiente figura:
Directorio de
competencias
Perfiles de
competencias
18
Tablas de
convalidacin
y fbrica de
contenidos
Manuales de
formacin
Control de
calidad
Manuales de
formacin
Imparticin
Manuales de
formacin
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
La meta del modelo es incrementar el capital intelectual, el cual se puede entender desde dos
puntos de vista:
19
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
Lo que se busca es definir para cada puesto de trabajo las acciones formativas a ejecutar para
asegurar el cumplimiento de los objetivos estratgicos. Luego se pasa al nivel individual comparando
el perfil personal de cada uno de los trabajadores con el propio puesto.
Ejemplo de diferencias entre el perfil de un puesto de trabajo y el perfil del empleado
ocupante
6
Calificacin
5
4
3
Perfil de la ocupacin
Perfil personal
1
0
1
Competencias
El resultado es contrastar el nivel actual, contra el nivel a alcanzar y de all generar acciones de
formacin.
20
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
Las actividades del procedimiento del desarrollo profesional por competencias son las siguientes:
21
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
Busca definir, disear y elaborar los cuadros de correlacin entre las funciones y campos formativos
para cada puesto de trabajo. Proporciona una respuesta a las necesidades formativas que existan
en cada momento.
1
Correlacin
22
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
Su fin es precisar los objetivos y los contenidos especficos asociados a cada nivel de competencias.
Es una especie de inventario que llena cada competencia de conocimientos y capacidades. Se
procede analizando estos conocimientos y capacidades (que figuran en el directorio de
competencias) y se pone en relacin con los contenidos seleccionados de cada accin formativa.
Vara su proceso segn se trate de competencias tcnicas o genricas:
23
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
Tanto para competencias tcnicas como para genricas es necesario estar atento a los
escenarios en los cuales se puede observar la competencia y as evaluarla. El escenario es el
lugar donde la competencia se manifiesta, y cada escenario implica la manifestacin de una
conducta:
Cmo es la persona
Competencias
Resultados
Escenarios
Escenarios
crticos
24
Items de
conducta
Cmo se comporta
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
25
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
Su objetivo es que cada empleado adquiera el nivel de competencia requerido para el desempeo
de un puesto. Se desarrollan a partir de un anlisis del perfil personal y de la deteccin de
diferencias con el propio puesto. La metodologa de desarrollo presenta las siguientes fases:
1
*Para cubrir los
requerimientos que
los
puestos
demandan a sus
ocupantes
*Para cubrir los
requerimientos de
conocimiento de un
empleado que ser
promovido
o
movilizado.
2
*Objetivos del plan
de desarrollo
*Priorizacin
y
agrupacin
de
competencias
y
conocimientos
*Determinacin de
plazos
y
denominacin
*Acciones
formativas
*Metodologa
Puesta en marcha
3
Asistencia a las
acciones formativas
Consulta
de
documentacin
Experiencias
de
desempeo
Actividades
complementarias
4
*Anlisis
cumplimiento
objetivos
*Evaluacin de
adquisicin de
niveles
competencias
*Informe final
Mejora perfil
Plan individual
del
de
la
los
de
GESTIN DESEMPEO
estin
Planificacin
26
esempeo
El objetivo es que los empleados que lo realizan adquieran el nivel de competencias requerido
para la ejecucin de las funciones asignadas. Tienen el siguiente proceso:
27
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
El objetivo de esta etapa es definir el mapa de carreras y los itinerarios para las diferentes reas
funcionales en las que se divide la organizacin. Se da en las siguientes modalidades:
28
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
29
GESTIN DESEMPEO
estin
esempeo
El aseguramiento del ptimo desarrollo de todas las acciones formativas se establece con un sistema
de evaluacin de la calidad de todo el proceso formativo. El proceso se articula en 4 momentos:
Evaluacin
preventiva
30
Evaluacin del
aprendizaje
Observacin
comportamientos
Escrita
Por informes
Evaluacin de
la aplicacin
Superior jerrquico
del participante
Participante
Evaluacin de
la satisfaccin
GESTIN DESEMPEO
estin
31
Semana 3 y 4
Estaparteconstituyeelmaterialqueusteddebeentregarcomoavance
enlasemana5.
Escoja un cargo dentro de su empresa (por ejemplo, un operario, un
vendedor, el contador, el encargado de sistemas, etc) y realice el anlisis de
su puesto de trabajo, responda lo siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
Requerimientos
Contexto
8. Perfildecompetencias
9. Otrosrequerimientos:
10. Situacinorganizativa
11. Medios
econmicos
y
materiales
12. Condicionesdetrabajo
13. Relaciones
con
otros
departamentos e instancias
delaorganizacin
Legales
Formativos
Retome las competencias del rea comercial que trabajo en los puntos 13, 14
y 15 elabore un marco de clasificacin, es decir, forme los grupos de acuerdo
a los niveles de las competencias (recuerde que esta es la fase 3.1 llamada
marcos de clasificacin). Para ello elabore un cuadro como el que sigue:
14.
Gruposprofesionales
Descripcin
Responsabilidad
Requisitos
GRUPO2
P5
$3.750
$750
$675
P4
$2.750
$450
$500
P3
$2.150
$400
$450
P2 $2.060
$300
$400
P1 $1.800
$500
$200
GRUPO1
Dentro del anlisis que hemos venido haciendo del rea o departamento
comercial, establezca lo siguiente:
16. Cules son los factores de xito dentro de la funcin del vendedor
miembro del rea comercial.
17. Cules son los indicadores de desempeo (es decir, qu conductas le
dicen a ustedes que la persona est haciendo correctamente su
trabajo)
Ahora suponga que necesita que sus vendedores incrementen las ventas de
su producto o servicio en un 20% para que la empresa alcance sus objetivos y
sea rentable. Ello implica capacitarlos para desarrollar nuevas estrategias
comerciales de alto impacto para los clientes, por ello ustedes toman la
decisin de implementar un plan de desarrollo por puesto, en cual capacita a
los vendedores en la funcin requerida para su puesto. Concretamente los va
a capacitar en nuevas tcnicas de venta persuasivas, de acuerdo a ello
defina.
18. Planificacin de la capacitacin (cuntas sesiones requerir esa
capacitacin)
19. Objetivos del plan de desarrollo.
20. Qu competencias desea desarrollar en ellos (recuerde los puntos 14 y
15)
21. Determine la metodologa de la capacitacin (virtual, presencial,
semipresencial, coaching, etc) y justifquela.
22. Defina los contenidos concretos de esa capacitacin
23. Defina cunto tiempo durar la capacitacin
24. Construya indicadores para verificar que se cumplieron los objetivos
(piense en qu comportamientos y conocimientos deber tener el
empleado para que usted considere que los objetivos se alcanzaron)
estin
CONOCIMIENTO
onocimiento
estin
Objetivos
CONOCIMIENTO
onocimiento
estin
Introduccin
CONOCIMIENTO
onocimiento
en
CONOCIMIENTO
El estin
conocimiento
individual
ha
de
transformarse
onocimiento
conocimiento valioso para toda la organizacin.
estin
Empresa creadora de conocimiento
La empresa creadora de conocimiento tiene ciertos aspectos que es necesario tener en cuenta:
CONOCIMIENTO
onocimiento
estin
Empresa creadora de conocimiento
CONOCIMIENTO
onocimiento
estin
Empresa creadora de conocimiento
La gestin del conocimiento facilita y asegura la puesta en marcha del modelo de competencias
mediante sus procesos de captura, modelizacin y distribucin de saberes en los planes de
formacin del empleado y puesto de trabajo. Hay dos procesos bsicos que lo fundamentan
Expresin: Convertir
conocimiento tcito en
explcito
Interiorizar: Emplear el
conocimiento explcito
para ampliar la base
de conocimiento tcito
CONOCIMIENTO
onocimiento
estin
Empresa creadora de conocimiento
La gestin del conocimiento es un proceso complejo que busca obtener ventajas competitivas a
travs del uso eficiente del conocimiento en toda la organizacin.
Conocimiento
explcito
Conocimiento
tcito
Estructura
empresarial
Gestin de
conocimiento
Estructura en red
Generacin
Estructura ms flexible
Absorcin
Facilita la generacin y
distribucin del
conocimiento
Anlisis
Administracin
Innovacin
Creacin de
riqueza
CONOCIMIENTO
onocimiento
estin
Gestin del conocimiento como ventaja competitiva
La gestin del conocimiento crea una ventaja competitiva a partir del hecho diferencial ms
tangible: las personas y sobre la base de las competencias, posibilita la creacin de una propuesta
de valor intrnseca y diferencial imprescindible para la gestin.
Estrategia
Direccin
de
personas
Logstica
Gestin del
conocimiento
CONOCIMIENTO
onocimiento
estin
Trminos relevantes en la gestin del conocimiento
Es necesario tener claro la diferencia entre estos tres trminos, con el propsito de generar una
mejor compresin del modelo.
10
CONOCIMIENTO
onocimiento
onocimiento
Elaboracin
directorio de
competencias de
conocimiento
Definicin
contenidos
formativos
asociados a cada
competencia
Elaboracin de
los materiales
didcticos
oportunos por
contenido
Definicin del
programa
referente en
cuanto a
mdulos, casos
11
5
Diseo de los
cursos precisos
por programa
6
Definicin de la
comunidad de
prctica asociada
al intercambio
de informacin
CONOCIMIENTO
estin
estin
Mecanismo de transmisin personal de conocimiento
Impartir conocimientos
tericos relativos al
contenido de las
competencias
Desarrollar los
conocimientos tericos
en ejercicios colectivos
de simulacin de las
condiciones de trabajo
12
CONOCIMIENTO
onocimiento
estin
La secuencia de la gestin del conocimiento
Gestin capital
intelectual
Gestin del
conocimiento
Gestin documental
Informacin
13
Capital
intelectual
Conocimiento
Ventaja
competitivo
CONOCIMIENTO
onocimiento
estin
Componentes del capital intelectual
Capital
regenerativo
Capital
humano
Capital
relacional
14
Capital
organizativo
CONOCIMIENTO
onocimiento
estin
Capital intelectual y ventaja competitiva
La gestin del capital intelectual ayuda para generar ventajas competitivas de las siguientes formas:
15
CONOCIMIENTO
onocimiento
estin
Campos de accin de la gestin del conocimiento
La gestin del conocimiento hace que las organizaciones se conviertan en empresas vivientes, que
pueden perduran a lo largo del tiempo. Las empresas tienen como propsito realizar su potencial,
entendido como la suma sinrgica del potencial de sus empleados, del saber hacer corporativo y del
impulso estratgico de la innovacin.
16
CONOCIMIENTO
onocimiento
estin
Campos de accin de la gestin del conocimiento
La gestin del conocimiento puede centrarte hacia los recursos humanos, los procesos o la
estrategia, pues son los campos que garantizan la perdurabilidad de la empresa.
Personas
(competencias)
GESTIN DEL
CONOCIMIENTO
Procesos
(organizacin)
SUSTENTAR
17
Estrategias
(modelos
mentales)
MEJORAR
CONOCIMIENTO
onocimiento
INNOVAR
POLITCNICO GRAN COLOMBIANO EDUCACIN DISTRIBUIDA
estin
Gestin del conocimiento en el mbito de las personas
Capacitacin
tradicional
18
Aprendizaje
Crecimiento
humano
CONOCIMIENTO
onocimiento
estin
Gestin del conocimiento en el mbito de los procesos
Desde el punto de vista de la gestin del conocimiento, el mbito de las operaciones queda integrado
por las siguientes partes sobre los que se debe trabajar:
Prcticas
Estructuras
19
Secuencias de actividades
coherentemente organizadas.
Forma en que la organizacin
desarrolla su actividad
Procesos
Tecnologa
Actividades mecanizadas a
medida de las necesidades de
cada organizacin
CONOCIMIENTO
onocimiento
estin
Gestin del conocimiento en el mbito de los procesos
Mejora continua de
las operaciones
desarrolladas en cada
momento mediante
el uso de tcnicas de
anlisis y diagnstico
20
Apertura de la
organizacin hacia su
entorno externo
recurriendo al
marketing, alianzas y
comunidades de
prctica
Generacin de
dispositivos para el
anlisis instantneo
de las necesidades
del mercado y para la
innovacin
CONOCIMIENTO
onocimiento
estin
Gestin del conocimiento en el mbito estratgico
1
2
3
21
CONOCIMIENTO
onocimiento
estin
Niveles de conocimiento
El conocimiento puede aplicarse para potenciar el desarrollo de las competencias de las personas,
los procesos y metodologas de trabajo y las visiones estratgicas. El conocimiento se desarrolla
en las siguientes fases:
Sentido comn: Compartir historias y
reflexiones sencillas, inmediatas de lo que
una organizacin acaba de experimentar.
3
22
CONOCIMIENTO
onocimiento
estin
Contextos de aplicacin de la matriz del conocimiento
Las iniciativas de gestin del conocimiento pueden contribuir en una organizacin a sustentar
una situacin actual, mejorar o transformarla, dando lugar a un campo de actuacin llamado
Matriz de la gestin del conocimiento. Que se desarrolla en tres campos:
Capacidades
organizacionales
Competencias
personales
Visiones
compartidas
CONOCIMIENTO
onocimiento
Generacin y aplicacin de
conocimiento
23
estin
Campo de accin de la matriz del conocimiento
El diseo de la Matriz queda conformada as, a partir de dos ejes: las tres reas y en los tres
momentos del conocimiento:
PERSONAS
Nivel 1. Sentido
comn. Busca
sustentar
OPERACIONES
ESTRATEGIA
Productividad
Solidez
Valor
EDUCACIN
CONSOLIDACIN DE PROCESOS
*Centros de formacin
*Servicios de informacin
Proactividad
Nivel 1. Conocimiento
prctico. Busca el
mejoramiento
DESARROLLO PROFESIONAL
Progreso
Visin dinmica
*Fbrica de contenidos
MEJORA DE PROCESOS
APRENDIZAJE ESTRATGICO
Comunidades de prcticas
*Comunidades estratgicas
Creatividad
Anticipacin
Transformacin
LIDERAZGO PERSONAL
INNOVACIN EN PRODUCTOS
Y SERVICIOS
*Proyectos de investigacin
*Mentoring
Proyectos de rediseo
*Formacin virtual
Nivel 1. Conocimiento
dinmico. Busca la
innovacin
24
CONOCIMIENTO
onocimiento
*Empresa basada en el
conocimiento
estin
El ciclo del aprendizaje organizativo
Nivel 1. Sentido
comn.
Nivel 1.
Conocimiento
prctico.
MEDICIN
EVALUACIN
Comprobar
ideas en la
prctica
De ideas de
forma
intuitiva
25
Desarrollar
conceptos
clave
Desarrolla metodologas
CONTEXTO
INDICADORES
Nivel 1.
Conocimiento
dinmico.
Desarrolla competencias
MODELOS
Percibir los
contextos
alternativos
CONOCIMIENTO
onocimiento
Construir
modelos
sistmicos
estin
El resultado final de la gestin del conocimiento: el aprendizaje
26
CONOCIMIENTO
onocimiento
27
25-39
Resumen
La aparicin y creciente importancia del conocimiento como un nuevo factor de produccin hace que el desarrollo de tecnologas, metodologas y estrategias para su medicin,
creacin y difusin se convierta en una de las principales prioridades de las organizaciones en la sociedad del conocimiento.
Existen multitud de modelos para la creacin y gestin del conocimiento, as como
diversas y variadas perspectivas para su estudio, anlisis y comprensin.
En el presente artculo, realizaremos una primera aproximacin terica a la tipologa de
modelos para la creacin y gestin del conocimiento, analizaremos algunos de ellos y veremos algunas de las dificultades y de los factores clave que condicionan el xito de los procesos para la creacin y gestin del conocimiento.
Palabras clave: creacin y gestin del conocimiento, desarrollo organizativo, aprendizaje
organizacional.
Resum. Models per a la creaci i gesti del coneixement: una aproximaci terica
Laparici i creixent importncia del coneixement com a un nou factor de producci fa
que el desenvolupament de tecnologies, metodologies i estratgies per a la seva mesura,
creaci i difusi es converteixi en una de les principals prioritats de les organitzacions a la
societat del coneixement.
Existeixen multituds de models per a la creaci i gesti del coneixement, aix com
diverses i variades perspectives per al seu estudi, anlisis i comprensi.
En el present article realitzarem una primera aproximaci terica a la tipologia de
models per a la creaci i gesti del coneixement, analitzarem alguns dells i veurem algunes
de les dificultats i factors claus que condicionen lxit dels processos per a la creaci i gesti del coneixement.
Paraules clau: creaci i gesti del coneixement, desenvolupament organitzatiu, aprenentatge organitzatiu.
Abstract. Knowledge creation and management models: a theoretic approach
Knowledge and its appearance and increasing importance as a new production factor has
turned development of technologies, methods and strategies for its measuring, creation and
diffusion into one of the main priorities for organisations at this new knowledge society.
26
There exist a myriad of models for knowledge creation and management, as well as
various points of view for its study, analysis and understanding.
In this article we will theoretically approach to knowledge creation and management models typology. We will analyse some of them and we will see some of the difficulties and key factors that determine the success in knowledge creation and management processes.
Key words: knowledge creation and management, organizational development, organizational learning.
Sumario
1. Origen e importancia de la gestin del
conocimiento: por qu ahora?
2. Qu es la gestin del conocimiento?
3. Tipologa de modelos para la gestin
del conocimiento
4. Anlisis comparativo de algunos
modelos para la gestin del conocimiento
aptas para innovar continuamente, en cantidades cada vez mayores y en espiral [generando ventaja competitiva para la organizacin]. (I. Nonaka y H.
Takeuchi, 1999)
Podramos decir que la aparicin y el desarrollo de los sistemas para la creacin y la gestin del conocimiento han sido debidos, entre otras razones, a los
motivos siguientes (Suresh; Wiig, 1997; Davenport y Prusack, 1998; Drucker, 1993, Rivero, 2002, OECD, 2003):
El sistema socioeconmico. Tras la Segunda Guerra Mundial, la humanidad se dirige hacia cambios que permiten el desarrollo y la demanda de
productos y servicios basados en el conocimiento.
La aparicin y el desarrollo de las tecnologas de la informacin y la comunicacin, que facilitan enormemente el almacenamiento y la difusin de
datos e informacin, as como la comunicacin entre las personas.
La creciente importancia del conocimiento como base para la efectividad
organizacional.
El fracaso de los modelos financieros tradicionales para valorar el conocimiento.
El desarrollo de sistemas, modelos e indicadores para la medicin del conocimiento en las organizaciones.
Los cambios acelerados y el aumento de la competitividad entre las organizaciones, que conlleva la necesidad de desarrollar estrategias de formacin continua.
Segn un informe de la OECD (2003) sobre la gestin del conocimiento
en el sector empresarial, algunos de los hechos que justifican la importancia
de la gestin del conocimiento son:
28
Tabla 1.1. Principales usos y razones para la GC (elaborado a partir de Milan, 2001).
Principales usos de la GC
(para qu?)
Tabla 1.2. Ventajas percibidas por la existencia de sistemas de gestin del conocimiento (Alavi y Leidner, 1999).
Resultados del proceso
Resultados organizativos
Comunicacin Eficiencia
Financiero
Marketing
General
Mejorar la comunicacin.
Incrementar
las ventas.
Mejorar el servicio.
Disminuir
los costes.
Mayores beneficios.
Focalizar en el
cliente.
Marketing directo.
Acelerar la comunicacin.
Opiniones del personal ms visibles.
Incrementar la participacin.
Reducir el tiempo
para la resolucin
de problemas.
Disminuir el tiempo de propuestas.
Acelerar los
resultados.
Acelerar la entrega
al mercado.
Mayor eficacia
global.
Marketing
proactivo.
Para concluir este primer punto, les presentamos dos tablas, en la primera,
elaborada a partir del estudio realizado por J. H. Milam (2001), encontraremos
los principales usos y razones para desarrollar sistemas para la creacin y gestin del conocimiento (vase tabla 1.1) y, en la segunda, (Alavi y Leidner,
1999) los posibles beneficios que aporta un sistema para la gestin del conocimiento (vase tabla 1.2).
2. Qu es la gestin del conocimiento?
Un rpida revisin de las definiciones dadas acerca de la gestin del conocimiento pone en evidencia un cierto caos conceptual, atribuible, entre otras
causas, a la relativa juventud de la disciplina, que conlleva la ausencia de un
cuerpo doctrinal slido y estructurado, y a la diversidad de disciplinas de origen de los autores que abordan la temtica.
Tras un detenido anlisis de las definiciones y las caractersticas propias de
la creacin y gestin del conocimiento, podemos considerar que consiste en un
conjunto de procesos sistemticos (identificacin y captacin del capital intelectual; tratamiento, desarrollo y compartimiento del conocimiento; y su utilizacin) orientados al desarrollo organizacional y/o personal y, consecuentemente, a la generacin de una ventaja competitiva para la organizacin y/o el individuo.
3. Tipologa de modelos para la gestin del conocimiento
La multidisciplinariedad inherente al estudio de la gestin del conocimiento
supone la existencia de diferentes perspectivas para el desarrollo y el estudio
de los sistemas y modelos de gestin del conocimiento.
A pesar de la existencia de incontables modelos para la gestin del conocimiento, la revisin de algunos de ellos y de la literatura especializada en este
mbito (Davenport y Prusak, 2001; Davenport, De Long y Brees, 1997; Wiig,
1997; Rivero, 2002; Alavi y Leidner, 1999), nos permite agruparlos en tres
tipos segn el ncleo, los objetivos, la metodologa, los participantes, etc., alrededor del cual se desarrollan:
Almacenamiento, acceso y transferencia de conocimiento: modelos que no
suelen distinguir el conocimiento de la informacin y los datos y que lo
conciben como una entidad independiente de las personas que lo crean
y lo utilizan. Este tipo de modelos de GC se centran en el desarrollo de
metodologas, estrategias y tcnicas para almacenar el conocimiento
disponible en la organizacin en depsitos de fcil acceso para propiciar
su posterior transferencia entre los miembros de la organizacin (por ejemplo: pginas amarillas del conocimiento, archivos de informacin de las
personas, etc.). Segn Davenport y Prusak (1998), existen tres tipos bsicos de almacenes de conocimiento: conocimiento externo, conocimiento
interno estructurado y conocimiento interno informal.
Sociocultural: modelos centrados en el desarrollo de una cultura organizacional adecuada para el desarrollo de procesos de gestin del conocimiento.
30
Modelo para
la creacin y
la gestin
del conocimiento
Sociocultural
Tecnolgico
The 10-Step
Road Map
(Tiwana, 2002)
La organizacin creadora
de conocimiento
(Nonaka y Takeuhci,
1999)
desarrollo.
Despliegue del sistema.
Evaluacin de los
resultados.
Se fundamenta, entre
otros aspectos, en la
diferenciacin bsica
entre conocimiento
tcito y explcito, pero
tambin considera
otras clasificaciones del
conocimiento en funcin de su tipologa,
focalizacin, complejidad y caducidad.
Uno de los principales
objetivos de la gestin
del conocimiento en
las organizaciones debe
ser la integracin y la
utilizacin del conocimiento fragmentado
existente en dichas
organizaciones.
Estrategias
Se trata de un modelo
cclico e infinito que
contempla cinco fases:
Compartir conocimiento tcito.
Crear conceptos.
Justificar los conceptos.
Construir un arquetipo.
Expandir el conocimiento.
Fundamentacin Fases
La organizacin se caracterizar por:
Proporcionar suficiente autonoma a sus
miembros para motivarlos.
Estar abierta a los
cambios contextuales.
Explicitar claramente sus metas y objetivos.
Cultura org.
Tabla 4.1. Anlisis comparativo de seis modelos para la creacin y gestin del conocimiento.
Las personas involucradas en el proceso de
creacin y gestin del
conocimiento, formarn parte del denominado equipo creador de
conocimiento, que estar formado por practicantes del conocimiento, ingenieros de
conocimiento y funcionarios de conocimiento.
Los promotores de la
GC constituirn lo
que
conoceremos
como equipo de GC,
que estar formado por
personas internas y/o
externas decisivas para
la organizacin, personas expertas en diversos campos, personas
que puedan ser fuente
de conocimiento y
experiencia.
Participantes
En la adquisicin,
compartimiento y utilizacin del conocimiento, las TIC tienen
un papel fundamental:
Base de datos inteligentes.
Herramientas para la
captura de datos.
Redes de comunicacin.
Herramientas de colaboracin.
Tecnologa
32
David Rodrguez Gmez
Fundamentado en el
tipo de cultura organizacional existente en la
institucin.
La GC desde
la cultura
organizacional
(Marsal y Molina,
2002)
Compuesto por cinco
fases basadas en el estudio, el conocimiento y
el cambio, si resulta
necesario, de la cultura
organizacional:
Autodiagnstico.
Gestin estratgica.
Definicin y aplicacin del modelo GC.
Gestin del cambio.
Indicadores para medir
el impacto de la GC.
Cultura org.
miembros y fomenta la
libre comunicacin en
todos los niveles organizativos.
Estrategias
En palabras de su autor:
[] centra su funcionamiento en el compromiso de las personas que conforman esa
organizacin, de tal
manera que, donde
otros han hecho hincapi en la tecnologa
como la base de un sistema para gestionar el
conocimiento, aqu se
le da una importancia
primordial a la persona,
a su estabilidad dentro
de la organizacin y a
su implicacin y alineacin con los objetivos
generales y con el proyecto organizativo.
Fundamentacin Fases
La GC desde una
vision humanista
(De Tena, 2004)
Tecnologa
Responsables de GC
(personas con capacidades y competencias de comunicacin, tecnolgicas y
de gestin).
Miembros de la organizacin.
Sigue
Participantes
Tabla 4.1. Anlisis comparativo de seis modelos para la creacin y gestin del conocimiento (continuacin)
La propuesta se basa
en un anlisis exhaustivo de la cultura organizacional o, en palabras de la autora, en
una auditoria de la cultura organizativa.
Un sistema de GC
en una organizacin
escolar
(Durn, 2004)
La gestin
del conocimiento
en educacin
(Sallis y Jones, 2002)
Anlisis de la cultura
organizativa del centro
escolar:
Definicin de un
plan de accin para
generar la cultura
adecuada.
Anlisis del capital
intelectual.
Anlisis de las TIC.
Creacin de un sistema de GC y puesta
en marcha de algunas
actividades grupales
ideadas para la GC.
Las fases que dan cuerpo al modelo son:
Clasificacin del
conocimiento.
Marco de referencia
para la GC.
Auditora del conocimiento.
Medicin del conocimiento.
Tecnologa y gestin
del conocimiento.
Explotacin del conocimiento.
Fundamentacin Fases
Mapas de conocimiento.
Creacin y desarrollo
de comunidades virtuales.
Trabajo colaborativo.
Estrategias
Participantes
Resulta fundamental la
implicacin de los diferentes agentes educativos en la concepcin,
planificacin y desarrollo del sistema de
GC de su propia institucin.
Cultura org.
Tabla 4.1. Anlisis comparativo de seis modelos para la creacin y gestin del conocimiento (continuacin)
Tecnologa
34
Educar 37, 2006
David Rodrguez Gmez
En relacin con las estrategias utilizadas en los diferentes modelos, podramos agruparlas en base a dos tipologas: estrategias para la identificacin y
localizacin del conocimiento organizacional y estrategias para generar dinmicas
grupales que permitan generacin, compartimiento, difusin e interiorizacin
del conocimiento existente.
Como ya hemos comentado, resulta evidente, en los modelos analizados, que
la cultura organizacional, como variable organizativa, es fundamental en el
diseo e implementacin de cualquier proceso de GC. As pues, coincidimos
con los autores citados en considerar que la cultura ms idnea para el desarrollo
de un sistema de GC sera una cultura organizacional colaborativa.
Existen, bsicamente, dos tipos de participantes en cualquier sistema de
creacin y gestin del conocimiento: por una parte, tenemos a los promotores
o responsables internos y/o externos del buen funcionamiento de los procesos
de GC (por ejemplo: el equipo de GC, el equipo creador de conocimiento,
etc.) y, por otra parte, al resto de miembros de la organizacin.
Por ltimo, respecto al uso de tecnologas de la informacin y la comunicacin en los sistemas de GC, no todos los modelos las mencionan explcitamente, pero aqullos que lo hacen remarcan que estas TIC, a pesar de desempear un papel fundamental en los procesos de GC, no deben convertirse en
la nica herramienta.
5. Factores clave de xito en la gestin del conocimiento
Aunque los factores que, en funcin del contexto particular, pueden determinar el xito de un proceso de GC son muchos y variados, Davenport (1997,
1998) identifica nueve factores clave e interrelacionados como posibles condicionantes del xito de un proyecto de GC:
a) Cultura orientada al conocimiento: la existencia de una cultura favorable y
compatible con la GC resulta fundamental si queremos asegurar el xito
del proyecto. Davenport (1997, 1998) identifica tres componentes en esta
cultura: una orientacin positiva hacia el conocimiento, la ausencia de factores de inhibicin del conocimiento en la cultura y que el tipo de proyecto de gestin del conocimiento coincida con la cultura.
b) Infraestructura tcnica e institucional: la implantacin de un sistema de
gestin del conocimiento resulta ms sencilla y fluida si existe una adecuada (uniforme, compleja, funcional) infraestructura tecnolgica y el
personal ha desarrollado las competencias necesarias para hacer uso de
ella. El desarrollo de una infraestructura institucional para la gestin del
conocimiento implica establecer un conjunto de funciones y marcos institucionales, y desarrollar capacidades de las que se puedan beneficiar los
proyectos individuales (Davenport y Prusak, 1998).
c) Respaldo del personal directivo: como en cualquier otro proyecto que se
inicie y que afecte a la totalidad de la organizacin, el apoyo del equipo
directo resulta fundamental si queremos que tenga alguna posibilidad de
36
xito. Davenport y Prusak (1998) identificaron algunas acciones de respaldo que resultaban tiles:
Comunicar a la organizacin la importancia de la gestin del conocimiento y del aprendizaje institucional.
Facilitar y financiar el proceso.
Clarificar el tipo de conocimiento que es ms importante para la organizacin.
d) Vnculo con el valor econmico o valor de mercado: los procesos de gestin
del conocimiento pueden resultar muy costosos, por tanto, es necesario
que se traduzcan en algn tipo de beneficios para la organizacin (econmico, competitividad, satisfaccin de los usuarios, etc.).
e) Orientacin del proceso: es aconsejable realizar una buena evaluacin diagnstica que nos oriente el desarrollo del proceso. El administrador del proyecto de conocimiento debe tener una buena idea de su cliente, de la satisfaccin del cliente y de la productividad y calidad del servicio ofrecido
(Davenport y Prusak, 1998: 180).
f ) Claridad de objetivo y lenguaje: como en cualquier otro proceso que iniciemos, resulta bsico clarificar aquello que queremos conseguir, es decir, los
objetivos que pretendemos alcanzar con el desarrollo de dicho proceso. En
el mismo sentido, la amplitud de interpretaciones atribuibles a los conceptos utilizados en este campo (por ejemplo: conocimiento, informacin,
aprendizaje, etc.), pueden entorpecer el proceso de GC si antes no nos
dedicamos a delimitarlos.
g) Prcticas de motivacin: el conocimiento es personal o, como diran en
ingls, sticky (pegajoso), por tanto, resulta fundamental motivar e incentivar a los miembros de la organizacin para que lo compartan, lo usen y lo
creen de forma habitual.
h) Estructura de conocimiento: es fundamental la creacin de una estructura de conocimiento flexible (por ejemplo: red experta, diccionario temtico, etc.), aunque hayamos dicho en varias ocasiones que el conocimiento
es personal y dinmico, ya que, si no, difcilmente resultar de utilidad.
[] por lo general, el conocimiento se resistir a la ingeniera. Sin embargo, si un depsito de conocimiento no tiene ninguna estructura, no podr
cumplir su objetivo (Davenport y Prusak, 1998: 182).
i) Mltiples canales para la transferencia de conocimiento: del mismo modo
que en educacin consideramos fundamental tener en cuenta una multivariedad de recursos y de estrategias metodolgicas para responder a los
diversos estilos de aprendizaje, en la GC debemos proporcionar diferentes
canales y situaciones que faciliten la transferencia de conocimiento. As
pues, si nuestro sistema de GC se basa fundamentalmente en la red, deberemos realizar, de tanto en tanto, sesiones presenciales que favorezcan las
interrelaciones, la cohesin, la confianza, etc. entre los participantes.
Existen otros autores que tambin han intentado delimitar los factores crticos de xito en la implementacin de proyectos para la creacin y gestin del
conocimiento. Podemos ver algunos de ellos en la tabla 5.1.
6. Dificultades y limitaciones en el desarrollo de procesos para la creacin
y gestin del conocimiento
Del mismo modo que hemos enumerado y comentado los principales factores
que nos pueden conducir al xito en el diseo y desarrollo de nuestro modelo para la creacin y gestin del conocimiento, en este punto nos dedicaremos
a mostrar las principales limitaciones y dificultades con las que nos podemos
encontrar durante la implementacin de nuestro proyecto para la GC (Suresh;
Davenport y Prusak, 1998; Prez, Montes y Vzquez, 2004):
a) Ausencia de objetivos: la ausencia de objetivos para la GC o la escasa claridad de stos es un impedimento para el xito de nuestro proyecto. Muchas
organizaciones consideran el desarrollo de un proyecto de GC como un
fin en s mismo, cuando en realidad la GC no es ms que un medio para
conseguir objetivos organizacionales, tomar decisiones o solucionar problemas y conflictos detectados en la organizacin.
b) Falta de planificacin: no se trata de una problemtica exclusiva de los proyectos de GC, pero, evidentemente, es algo que debemos tener en consideracin. La novedad y complejidad de los procesos de GC hace que las
organizaciones se centren y viertan muchos recursos en la planificacin de
38
c)
d)
e)
f)
7. Bibliografa
ALAVI, M.; LEIDENER, D. (1999). Knowledge management systems: issues, challenges and benefits. Communications of the Association for Information Systems [en
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knowledge management projects. Center for Business Innovation. Worker Paper
[en lnea]. Ernst & Young LLP. <http:// www.providersedge.com/docs/km_articles/Building_Successful_KM_Projects.pdf> [Consulta: 18/11/05]
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DRUCKER, P. (1993). La sociedad poscapitalista. Barcelona: Apstrofe.
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DURN, M. del Mar (2002). Auditoria general duna empresa dalta tecnologia com a
procediment inicial en la implementaci duna estratgia de formaci continuada: la
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GAIRN, J.; RODRGUEZ, D. (en prensa). La gestin del conocimiento en red. TTnet
e-learning. Madrid: TTnet.
GALLEGO, D.; ONGALLO, C. (2004). Conocimiento y gestin. Madrid: Pearson Educacin.
Seleccin
por competencias
ompetencias
SELECCIN
eleccin
eleccin
Objetivos
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Introduccin
Conocimientos
Talento
SELECCIN
ompetencias
Competencias
eleccin
Grandes momentos del proceso de seleccin
El proceso de seleccin puede dividirse en los siguientes momentos, teniendo en cuenta que el
proceso se va estrechando conforme se va reduciendo en nmero de personas que van llegando al
final
Se publicita la oferta para lograr
postulaciones relacionadas con el
perfil buscado.
Atraccin
Primera seleccin
Seleccin
Decisin
4
SELECCIN
ompetencias
eleccin
ompetencias
11
Evaluaciones
especficas y
psicolgicas
16
Induccin
Primera revisin de
antecedentes
12
Formacin de
candidatura
17
Proceso de admisin
Recepcin de
candidaturas
13
Informes de
finalistas
18
Comunicacin a
postulantes fuera
del proceso
Recoleccin de
informacin sobre el
perfil
Definicin fuentes
de reclutamiento
14
Presentacin
finalistas a Cliente
Interno
19
Oferta
Anlisis sobre
eventuales
candidatos internos
10
Decisin sobre
realizar bsqueda
interna o no
15
Seleccin finalista
por Cliente Interno
20
Negociacin
Necesidad de cubrir
una posicin
Entrevistas
Solicitud de
personal
Revisin de la
descripcin del
puesto
SELECCIN
eleccin
ompetencias
Atraccin
Primera seleccin
Seleccin
Decisin
6
Recepcin de
candidaturas
Entrevistas
Primera
revisin de
antecedentes
Evaluaciones
especficas y
psicolgicas
Negociacin
Oferta
Informes de
finalistas
Presentacin
finalistas a
Cliente Interno
Formacin de
candidatura
SELECCIN
El proceso, en conjunto, queda como sigue, descrito en momentos y cada uno de los pasos que lo
constituyen:
Comunicacin a
postulantes
fuera del
proceso
Seleccin
finalista por
Cliente Interno
eleccin
ompetencias
SELECCIN
eleccin
Promocin interna como fuente de seleccin
La promocin interna implica cubrir una vacante con una persona de adentro de la organizacin, lo
cual es una buena noticia en trminos de competencias y gestin del conocimiento para la
organizacin. Dentro de sus beneficios se encuentran:
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Descripcin del puesto
ompetencias
DESCRIPCIN DEL
PUESTO
DESCRIPCIN DEL
PUESTO
Datos Bsicos
Organigrama
Sntesis del puesto
Requisitos del puesto
COMPETENCIAS
Tcnicas
Genricas
Requisitos excluyentes
Requisitos no
excluyentes
Competencias
dominantes
Otras competencias
SELECCIN
La descripcin de puestos consigna una serie de informacin que luego deber ser confirmada en el
momento de recolectar datos sobre el perfil del puesto
eleccin
Cuando al cliente se le solicitan mayores precisiones suele expresar en palabras conceptos que
describen a una persona y no un puesto de trabajo. A esto se le denomina el antiperfil.
Perfil Requerido
Compatibilidad
mnima aceptada
SELECCIN
ompetencias
Perfil buscado
Todo perfil tienen como mnimo dos partes: el perfil en s mismo (la informacin necesaria en
relacin con el puesto a cubrir) y el perfil organizacional (valores, alineacin con la estrategia de la
empresa). De la armonizacin de ambos se da el verdadero perfil.
10
eleccin
ompetencias
SELECCIN
La persona encargada del proceso de seleccin debe tener en cuenta lo siguiente con el fin de
realizar su trabajo de forma ptima:
11
eleccin
ompetencias
SELECCIN
Los datos que permiten conocer el perfil a seleccionar son los siguientes:
12
eleccin
ompetencias
SELECCIN
eleccin
Planificacin de una seleccin
Un aspecto crucial es la confeccin de un plan referido al proceso completo de seleccin. Para ello se
deben identificar los pasos a seguir, una vez se hayan identificado y reconocido su grado de
dificultad, se definirn los plazos necesarios para su ejecucin.
Misin y Visin de
la organizacin
Nuevas
incorporaciones
Nmina de
empleadas y sus
competencias
SELECCIN
ompetencias
Necesidades de
personal
14
eleccin
ompetencias
Anlisis de demanda
Qu necesitamos?
Anlisis del
aprovisionamiento
Interno
Externo
Pronstico
Qu tenemos que hacer?
SELECCIN
Lo que tenemos en la
organizacin y lo que hay que
buscar afuera
15
eleccin
Fuentes de reclutamiento Reclutamiento Interno
Las organizaciones tienen dos posibilidades al adquirir activo humano, pueden formar personal
para que tengan una mayor responsabilidad, o pueden ir al mercado contratar a alguien. El
reclutamiento interno presenta las siguientes ventajas y desventajas:
Desventajas
Evita la renovacin
SELECCIN
ompetencias
Rapidez
Economa
Seguridad en resultados finales
Motivacin para los empleados
Ventajas
16
eleccin
Fuentes de reclutamiento Reclutamiento Externo
Desventajas
Es menos seguro
Puede generar malestar en los empleados
SELECCIN
ompetencias
17
Ventajas
eleccin
Fuentes de reclutamiento
Las fuentes de reclutamiento son diversas y cada una es ms o menos ajustada de acuerdo al
presupuesto y necesidades de la organizacin:
18
SELECCIN
ompetencias
eleccin
ompetencias
Anuncios
Definicin de
la empresa
19
Descripcin de
la posicin
Requisitos
excluyentes y
no excluyentes
Competencias
dominantes
Qu se ofrece
Cmo
contactar
SELECCIN
El anuncio es una manera econmica de comunicar una bsqueda, y debe tener las siguientes
partes para asegurar una mayor efectividad:
eleccin
ompetencias
Entrevista
Seleccin
Proceso de
citacin
Comparacin de
candidatos
SELECCIN
La preocupacin en esta fase es la de separar o dejar fuera del proceso a todos los que no
respondan al perfil requerido. Los pasos de este proceso son los siguientes:
Primera
revisin de
antecedentes
20
eleccin
Primera revisin de antecedentes
Consiste en un primer contacto con las hojas de vida recibidas a fin de clasificar las adecuadas e
idneas y rechazar las que no se ajustan al parmetro.
21
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Leyendo hojas de vida de los candidatos
Las hojas de vida son el insumo fundamental para el primer acercamiento a los candidatos, para
ello es necesario tener en cuenta los siguientes pasos:
22
SELECCIN
ompetencias
eleccin
ompetencias
El proceso de citacin
23
SELECCIN
Es necesario tener gran cuidado en esta parte del proceso y distinguir entre dos momentos:
eleccin
ompetencias
Seleccin
Iniciativa
Competencias
Trabajo en
equipo
Orientacin
al cliente
Conocimientos especficos
requeridos
24
SELECCIN
Conocimientos
eleccin
La entrevista
25
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Ejecucin de la entrevista
26
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Estilos de preguntas
27
Cerradas
Abiertas
Hipotticas
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Registro de la entrevista
El registro de la entrevista es otro paso fundamental en todo proceso de seleccin. En ningn caso
el entrevistador deber consignar opiniones personales, para ello la clave est en anotar hechos,
empleando frases descriptivas:
28
SELECCIN
ompetencias
eleccin
ompetencias
29
SITUACIN
TAREA
Qu pas?
Dnde?
Qu deba hacer?
Cmo?
Para qu?
Con quin?
Qu se esperaba de usted?
ACCIN
RESULTADO
Qu hizo?
Cmo?
Qu indicadores vio?
Qu pas?
Cmo lo supo?
Por qu?
Qu pas luego?
SELECCIN
La entrevista tiene el objetivo de evaluar la adecuacin o no del candidato al puesto vacante, para
tal objetivo es necesario indagar en la historia del candidato a partir de preguntas fundamentales:
eleccin
Entrevista por competencias
La entrevista por competencias es un tipo de entrevista dirigida donde se integran preguntas por
competencias adems de la entrevista tradicional. Presupone el conocimiento de las
competencias tcnicas y genricas que el perfil requiere. Con base en el directorio de
competencias se realizan las preguntas indagando por contextos, comportamientos y resultados
obtenidos al usar esa competencia, esto permite tambin diagnosticar si la competencia no est
presente o est en un nivel insuficiente.
30
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Entrevista BEI (Behavioral Event Interview)
La entrevista BEI (conocida tambin como Entrevista por Eventos Conductuales o Entrevista por
incidentes crticos) es un modelo para evaluar competencias. Es una entrevista dirigida o
estructurada. Sus pasos son 5
1
2
3
4
5
31
Introduccin y exploracin
Responsabilidades en el trabajo actual
Eventos conductuales
SELECCIN
ompetencias
eleccin
ompetencias
Paso
Pregunta sobre
1. Introduccin y exploracin
Tranquiliza/Moviliza a hablar/Enfatiza en
la confidencialidad/Explica motivos/Pide
permiso
Antecedentes/Carrera
profesional/Educacin
Obtiene informacin
3. Eventos conductuales
Agradece/Asegura
confidencialidad/Tranquiliza/Brinda
informacin
32
SELECCIN
eleccin
Evaluaciones psicolgicas
Las evaluaciones psicolgicas buscan evaluar a una persona con respecto a su posible desempeo
en un determinado entorno laboral. Hay variantes en la ubicacin de la evaluacin psicolgica en el
periodo de seleccin:
En niveles iniciales
Seleccin utilizando
bases de datos
Seleccin a travs
de anuncios
33
Entrevistas
grupales
iniciales
Evaluaciones
psicolgicas
grupales
Presentacin
al cliente
interno
Entrevistas
(1 o 2
rondas)
Evaluacin
psicolgica
Presentacin
al cliente
interno
Entrevista
(1 o 2
rondas)
Presentacin
al cliente
interno
Evaluacin
psicolgica
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Comparacin de los candidatos
La forma ideal de comparar candidatos para la misma bsqueda es preparar una hoja de trabajo
donde se especifiquen los requerimientos del perfil
Perfil del puesto
Estudios
Experiencia adquirida
Conocimientos especiales
Idiomas requeridos
Conocimientos
tecnolgicos
Aspirante A
Aspirante B
Aspirante C
Aspirante D
SELECCIN
ompetencias
Caractersticas personales
Competencias
Otros aspectos
34
eleccin
Comparacin con tcnica cuantitativa
35
PERFIL
POSTULANTE 1
POSTULANTE 1
POSTULANTE 1
Requisitos
excluyentes
Requisitos
excluyentes
Requisitos
excluyentes
Requisitos
excluyentes
Requisitos no
excluyentes
Requisitos no
excluyentes
Requisitos no
excluyentes
Requisitos no
excluyentes
Competencias
dominantes
Competencias
dominantes
Competencias
dominantes
Competencias
dominantes
Otros componentes
Otros componentes
Otros componentes
Otros componentes
Salario previsto
Pretensiones
Pretensiones
Pretensiones
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Comparacin con tcnica cuantitativa
PERFIL
POSTULANTE 1
POSTULANTE 1
POSTULANTE 1
Requisitos
excluyentes
Requisitos
excluyentes
Requisitos
excluyentes
Requisitos
excluyentes
Requisitos no
excluyentes
Requisitos no
excluyentes
Requisitos no
excluyentes
Requisitos no
excluyentes
Competencias
dominantes
Competencias
dominantes
Competencias
dominantes
Competencias
dominantes
Otros componentes
Otros componentes
Otros componentes
Otros componentes
Salario previsto
Pretensiones
Pretensiones
Pretensiones
36
Requisitos Tipo 1
Requisitos Tipo 2
SELECCIN
ompetencias
Alternativa 1
eleccin
Comparacin con tcnica cuantitativa
El proceso se lleva a cabo confrontando los requisitos con lo que realmente posee el candidato, as
como se muestra en este esquema
Primer momento
Alternativa
1
NO
Descartado
SI
Segundo momento
Requisitos
tipo 1
NO
Descartado
NO
Descartado
SELECCIN
ompetencias
SI
Tercer momento
37
Requisitos
tipo 2
eleccin
Comparacin con tcnica cuantitativa
Al final del proceso resulta un grfico en el cual tras asignar una puntuacin se ubican los
candidatos y se comparan con el perfil
Calificacin
Perfil de la ocupacin
Candidato
1
Perfil
personal
SELECCIN
ompetencias
Competencias y Requisitos
38
eleccin
Informe de los finalistas
A la hora de confeccionar las carpetas para el informe de los finalistas, es importante utilizar el
orden alfabtico para no condicionar al cliente interno o externo o presentar a los postulantes
segn el grado de preferencia del responsable de seleccin y en relacin con el perfil requerido:
39
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Negociacin en el proceso de seleccin
El objetivo de la negociacin es llegar a un acuerdo entre los intereses del candidato y lo que
est dispuesto a ofrecer y transigir el empleador.
40
SELECCIN
ompetencias
eleccin
ompetencias
Esquema de la negociacin
Estndar
objetivo
Posicin
Inters
Opciones
Propuesta
Alternativa
41
Acuerdo
Desacuerdo
SELECCIN
eleccin
La oferta en la negociacin
El centro de la negociacin recae en la oferta laboral, en la cual se ajustan las condiciones de trabajo
y las oportunidades de remuneracin con el candidato, los elementos que se tienen en cuenta son
los siguientes:
42
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Revisin de referencias laborales
43
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Revisin de referencias
44
SELECCIN
ompetencias
eleccin
La induccin
45
SELECCIN
ompetencias
eleccin
El fin de la relacin laboral
Toda relacin laboral finaliza en algn momento: cuando una persona renuncia, cuando es
desvinculada por decisin de su empleador y cuando llega el momento de la jubilacin o el retiro.
Una buena poltica de Recursos Humanos enfoca su atencin en dos direcciones:
Empleado
que se va
46
Integrantes que
permanecen
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Renuncia de empleados
Fin de la relacin
laboral
Renuncia de
empleados
La empresa
puede
contraofertar
Nunca se
contraoferta al
que sea va
Algunas veces se
puede negociar
47
Jubilacin o
retiro
La causa est en
la edad, pero en
ocasiones las
personas no
desean jubilarse
Despido
Por acciones no
adecuadas: Se
deben revisar los
estatutos
disciplinarios, y
revisar la
decisin con los
jefes inmediatos
Sin causa
atribuirle al
empleado
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Elementos para las entrevistas de despido
Es necesario que la entrevista de despido se maneje de una forma que permita diagnosticar los
motivos y formalizar asuntos logsticos:
48
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Reglas bsicas para despedir empleados
De todas las confrontaciones que pueden producirse con un empleado, la respuesta que se
obtiene de alguien a quien se despide es la ms difcil de predecir, los pasos a seguir deben
prepararse con mucho cuidado:
Cundo
tomar la
decisin?
Cmo
despedir?
Es necesario
despedir?
49
Riesgos
legales
Indemnizacin
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Desvinculacin asistida
SELECCIN
ompetencias
50
Extrado de la Tesis Doctoral: Un Estudio del Aprendizaje Organizativo desde la Perspectiva del Cambio:
Implicaciones Estratgicas y Organizativas. Nekane Aramburu Goya. Universidad de Deusto. San Sebastin,
2000.
Extrado de la Tesis Doctoral: Un Estudio del Aprendizaje Organizativo desde la Perspectiva del Cambio:
Implicaciones Estratgicas y Organizativas. Nekane Aramburu Goya. Universidad de Deusto. San Sebastin,
2000.
Entre aquellos autores que se preocupan por la relacin entre niveles de aprendizaje y
tipos de cambio, se incluyen: Garratt (1987); McGill, Slocum y Lei (1992); Drew y Smith
(1995); Andreu, Ricart y Valor (1995). En concreto, Garratt (1987) diferencia entre dos tipos
de cambio: cambio de "primer orden" y de "segundo orden". El primero implica un
aprendizaje en "bucle simple" o "adaptativo". Supone la incorporacin de cambios de reducida
envergadura, asociados a pequeos ajustes en el comportamiento de la organizacin, pero no
comportan un replanteamiento de la "teora en uso organizativa" y, por lo tanto, tampoco el del
marco general dentro del cual se desarrolla la accin organizativa (marco delimitado por la
estrategia, estructura y sistemas implantados en la organizacin). Los cambios de "primer
orden" se corresponden con lo que Miller y Friesen (1984) denominan "cambios evolutivos".
Por otra parte, el cambio de "segundo orden" entraa un aprendizaje en "bucle doble" o
"generativo". En este caso, s se reformula la "teora en uso organizativa" vigente, lo que trae
consigo un cambio radical del marco de accin general de la organizacin (cambio radical de
la estrategia, la estructura y/o los sistemas establecidos). Los cambios de "segundo orden" se
identifican, por consiguiente, con cambios muy drsticos y profundos o, lo que Miller y
Friesen (1984) denominan, "cambios revolucionarios"1. Asimismo, Miller y Friesen sostienen
la idea de que las organizaciones, habitualmente, atraviesan por largos perodos evolutivos, en
los que se producen cambios de poco calado o de "primer orden", que son interrumpidos por
momentos caracterizados por transformaciones radicales, o "cambios revolucionarios" o de
"segundo orden". Estos momentos de ruptura en el devenir de la vida organizativa son tambin
designados por los autores referidos como "saltos cunticos".
Extrado de la Tesis Doctoral: Un Estudio del Aprendizaje Organizativo desde la Perspectiva del Cambio:
Implicaciones Estratgicas y Organizativas. Nekane Aramburu Goya. Universidad de Deusto. San Sebastin,
2000.
Por otro lado, en una lnea muy semejante a la de Garratt (1987), McGill, Slocum y
Lei (1992) diferencian entre cambio "incremental", asociado al aprendizaje "adaptativo", y
"transformacin", vinculada al aprendizaje "generativo". A su vez, Drew y Smith (1995)
relacionan el aprendizaje "adaptativo" con un cambio "superficial" y el aprendizaje
"generativo" con un cambio que implica la transformacin del marco de accin organizativo.
En definitiva, tanto Garratt (1987) como McGill et al. (1992) y Drew y Smith (1995),
consideran el aprendizaje "adaptativo" o en "bucle simple" como la clave de cambios de
pequea envergadura, que no suponen la alteracin del marco de accin general de la
organizacin, y el aprendizaje "generativo" o en "bucle doble", como el motor de cambios
organizativos profundos. En la medida en que el aprendizaje en "bucle simple" est asociado a
la incorporacin de cambios graduales orientados al ajuste del comportamiento organizativo,
ste condiciona la capacidad de adaptacin de la organizacin. Por otra parte, el aprendizaje en
"bucle doble" es fuente de proactividad, al sentar las bases para cambios radicales impulsados
por la organizacin (sta se replantea su marco global de accin por iniciativa propia).
Asimismo, cabe mencionar la aportacin de Andreu, Ricart y Valor (1995). El enfoque
de estos autores difiere del asumido por los autores anteriormente mencionados. En efecto,
Andreu et al. (1995) analizan la relacin entre el contenido del aprendizaje experimentado por
la organizacin y la radicalidad del cambio organizativo asociado al mismo, pero no
relacionan el cambio con el nivel de aprendizaje, esto es, con el grado de profundidad y
radicalidad del aprendizaje. Los autores aludidos se basan en el trabajo de Andreu y Ciborra
(1994, 1995). Como se expona en el captulo anterior, estos autores consideran que el proceso
de aprendizaje organizativo implica el desarrollo de prcticas de trabajo, capacidades y
"capacidades nucleares". Tomando como referencia el trabajo de Andreu y Ciborra, Andreu,
Ricart y Valor diferencian tres tipos de cambio: el cambio "marginal", asociado al aprendizaje
de nuevas prcticas de trabajo organizativas; el cambio "incremental", ligado al aprendizaje de
nuevas capacidades; y el cambio "radical", vinculado a la modificacin de las "capacidades
nucleares" de la organizacin. Por lo tanto, en funcin del contenido del aprendizaje
experimentado por la organizacin, se promueve un tipo de cambio distinto, ms o menos
radical. El cambio menos radical es el relacionado con el desarrollo de nuevas prcticas de
trabajo, y el ms radical, el que se deriva de la creacin de nuevas "capacidades nucleares" o
"distintivas". Ciertamente, la incorporacin de modificaciones en las prcticas organizativas,
implica cambios menos profundos y radicales que los ocasionados por la renovacin de la
base de "capacidades nucleares" de la organizacin.
Extrado de la Tesis Doctoral: Un Estudio del Aprendizaje Organizativo desde la Perspectiva del Cambio:
Implicaciones Estratgicas y Organizativas. Nekane Aramburu Goya. Universidad de Deusto. San Sebastin,
2000.
Adems de los autores cuyas aportaciones se han comentado en las lneas precedentes,
cabe destacar otros autores que tambin relacionan el estudio del Aprendizaje Organizativo
con el cambio organizativo, pero desde un prisma distinto al asumido por los primeros. Los
autores referidos hasta el momento se centran en analizar la asociacin entre tipo de cambio
(definido por el grado de radicalidad del mismo) y nivel del aprendizaje (Garratt, 1987;
McGill, Slocum y Lei, 1992; Drew y Smith, 1995), o contenido del aprendizaje (Andreu,
Ricart y Valor, 1995) implicado en el proceso de cambio. A stos se aaden autores que se
interesan por la relacin existente entre diferentes modelos de cambio y el Aprendizaje
Organizativo. En concreto, examinan el vnculo entre la forma de entender el cambio
organizativo y el aprendizaje experimentado por la organizacin. Entre tales autores, destacan
Swieringa y Wierdsma (1992) y Dixon (1994).
Dixon (1994) diferencia dos modelos de cambio, considerando, por lo tanto, que las
organizaciones pueden cambiar de dos modos distintos: siguiendo un modelo de cambio
planificado, o bien, un modelo de cambio continuo. Lo que caracteriza a este ltimo, segn
Dixon, es la capacidad de transformacin organizativa continua derivada de la capacidad de
aprendizaje de la organizacin. Una organizacin con alta capacidad de aprendizaje cambia de
forma continua y no a travs de episodios de cambio puntuales, que es lo que caracteriza a las
organizaciones que se ajustan al modelo de cambio planificado.
La distincin entre los dos modelos de cambio apuntados es tambin planteada por
Swieringa y Wierdsma, modelos que denominan "del turista" y "del viajero" (Swieringa y
Wierdsma, 1995). Ambos modelos se han descrito en el captulo anterior, e implican una
manera diferente de concebir el cambio organizativo. El "modelo del turista" se corresponde
con el modelo de cambio planificado, de acuerdo al cual el diseo y la implantacin del
cambio constituyen procesos separados y consecutivos. En el proceso de implantacin, la
organizacin debe desaprender viejas rutinas y patrones de comportamiento y aprender otros
nuevos. El aprendizaje es, as, un resultado del cambio. Adems, segn este modelo, el cambio
no es algo que afecta a la organizacin de manera continua, sino una experiencia espordica
que altera la vida organizativa durante un perodo de tiempo determinado, cuyo inicio y final
estn prefijados o planificados con anterioridad.
Extrado de la Tesis Doctoral: Un Estudio del Aprendizaje Organizativo desde la Perspectiva del Cambio:
Implicaciones Estratgicas y Organizativas. Nekane Aramburu Goya. Universidad de Deusto. San Sebastin,
2000.
Por otra parte, la visin del cambio que caracteriza al "modelo del viajero" es distinta,
no contemplando la separacin absoluta entre las fases de diseo e implantacin del cambio.
De acuerdo a este modelo, el cambio se inicia a partir de la fijacin de la direccin por la que
ha de discurrir ste, pero sin concretar de modo preciso cmo se va avanzar y dnde terminar
el proceso. La idea prevaleciente en esta visin del cambio es la de continuidad. El cambio es
entendido como un proceso continuo, no como un proceso con un punto de partida y final
predefinidos, como en el modelo planificado. En este caso, la organizacin aprende a medida
que avanza en el proceso de cambio, de modo que el aprendizaje no es el resultado del
cambio, sino un proceso que transcurre en paralelo al propio proceso de cambio. Ambos
procesos, aprendizaje y cambio, se alimentan mutuamente.
Para concluir, cabe realizar una reflexin adicional en torno a la relacin entre
modelos de cambio y Aprendizaje Organizativo. El "modelo del turista" o de cambio
planificado est asociado a un aprendizaje al ms bajo nivel (nivel "adaptativo"), mientras que
el "modelo del viajero" o de cambio continuo, lo est a un aprendizaje al ms alto nivel (nivel
del "metaprendizaje"). En efecto, en el primer caso el aprendizaje est orientado a la
adaptacin de la organizacin a la nueva situacin instituida tras la implantacin del cambio
(aprendizaje de nuevas rutinas y patrones de comportamiento que permiten a la organizacin
ajustarse a un nuevo escenario). El aprendizaje es fuente, por lo tanto, de adaptacin
organizativa. En el segundo caso, sin embargo, el aprendizaje es fuente de transformacin, y
no nicamente de adaptacin organizativa. Ciertamente, lo que alimenta el cambio continuo es
un aprendizaje continuo, que slo es posible si la organizacin tiene la capacidad de "aprender
a aprender", esto es, de cuestionar y replantear sus asunciones bsicas y marcos de referencia
permanentemente.
Las cuestiones comentadas en este apartado se resumen en el cuadro adjunto:
Extrado de la Tesis Doctoral: Un Estudio del Aprendizaje Organizativo desde la Perspectiva del Cambio:
Implicaciones Estratgicas y Organizativas. Nekane Aramburu Goya. Universidad de Deusto. San Sebastin,
2000.
AUTOR
CONTENIDO ESTUDIADO
GARRATT (1987)
DIXON (1994)
Extrado de la Tesis Doctoral: Un Estudio del Aprendizaje Organizativo desde la Perspectiva del Cambio:
Implicaciones Estratgicas y Organizativas. Nekane Aramburu Goya. Universidad de Deusto. San Sebastin,
2000.
BIBLIOGRAFA
eleccin
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Ubicacin del rea de Recursos humanos en la organizacin
Direccin
general
Gerente
Recursos
Humanos
Gerente
comercial
Gerente
industrial
Gerente
administrativo
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Funciones del rea de Recursos Humanos
Las funciones del rea de Recursos Humanos tiene que tener en cuenta sus funciones dentro de
las siguientes reas de la organizacin:
Desarrollo de
personas
Capacitacin
Entrenamiento
Planes de
carrera
Planes de
sucesin
Empleos
Relaciones
industriales
Compensaciones
Administracin
Atraccin
Seleccin
Incorporacin
Induccin de
personas
Cuidado de la
relacin entre
directivos y
empleados
Intermediacin
en conflictos
Revisin de
salarios
Polticas de
beneficios
Clima y cultura
organizacional
Administracin
de personal
Liquidacin de
haberes
Control de
ausentismo
SELECCIN
ompetencias
eleccin
El rol del responsable de Recursos Humanos
El rea de recursos humanos es fundamental dentro de la estrategia del negocio, pues es la que
gestiona los procesos del capital humano y los armoniza con la misin y visin de la organizacin
Contribuir al valor
accionario
Maximizar el capital
humano
Soporte estratgico
Cuidado de la
capacidad
competitiva de la
organizacin
Minimizar costos de
recursos humanos
Desarrollo de
competencias y
habilidadades
SELECCIN
ompetencias
Bajar costos
eleccin
Enfoque de costos
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Indicadores en la etapa de reclutamiento
Los indicadores permiten monitorear o diagnosticar el desempeo del rea de recursos humanos
en el reclutamiento a partir de los siguientes ejes:
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Indicadores en la etapa de incorporacin
Los indicadores permiten monitorear o diagnosticar el desempeo del rea de recursos humanos
en la incorporacin a partir de los siguientes ejes:
Productividad
Cantidad de
bsquedas cubiertas
en relacin con el
total de bsquedas
Cantidad de
entrevistas
Costos
Costo total de la
seleccin por cada
nuevo empleado
contratado
Tiempo
Tiempo desde la
seleccin de finalistas
hasta la incorporacin
efectiva
Tiempo desde la
seleccin del finalista
hasta la aceptacin de
la oferta
Calidad
servicio
Cantidad de
candidatos
contratados en
relacin con la
cantidad de finalistas
Cantidad de
empleados que se
desvincularon por
causas derivadas del
proceso de seleccin
Satisfaccin de los
candidatos por el
proceso
Satisfaccin del
cliente interno
SELECCIN
ompetencias
eleccin
ompetencias
Costos
Tiempo
Tiempo total para que el
empleado complete su
induccin
Tiempo total para que el
empleado alcance el nivel
mnimo de integracin a su
funcin
Calidad
SELECCIN
Los indicadores permiten monitorear o diagnosticar el desempeo del rea de recursos humanos
en el induccin a partir de los siguientes ejes:
eleccin
Evaluacin de 360 grados
Es una herramienta para el desarrollo de los Recursos Humanos. Desarrollar al recurso humano se
puede llevar a cabo a travs de dos estrategias:
Desarrollo dirigido
por la empresa
Autodesarrollo
La persona se administra a s
misma. En esta estrategia la
empresa genera una gua
parea la realizacin de
acciones con vistas a
desarrollar las competencias
Autoevaluacin
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Definicin de carrera
Hacer carrera es crecer en una direccin hasta las reales posibilidades, es decir, crecer hasta
donde uno sea productivo para la organizacin y para uno mismo, utilizando medios ticos y
profesionales y recurriendo a armas lcitas como la sana competencia con sanos objetivos. El
nuevo concepto de carrera no supone una carrera para toda la vida en una misma empresa. A
travs del concepto de CARRERA AUTODIRIGIDA podemos dirigir nuestra vida laboral a travs de
una filosofa personal de logro y bsqueda de medios.
10
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Definicin de la Evaluacin de 360 grados
Es un esquema sofisticado que permite que un empleado sea evaluado por todo su entorno:
jefes, pares y colaboradores, tambin puede incluir proveedores o clientes. Las mltiples
fuentes pueden proveer un marco ms rico, completo y relevante del desempeo de una
persona, y pueden crear un clima de mayor colaboracin en el trabajo.
11
SELECCIN
ompetencias
eleccin
ompetencias
12
Informes
SELECCIN
Comunicacin
Eleccin de
personas
Procesamiento
de datos
Inicio del
proceso
Diseo
cuestionario
Definicin
competencias
eleccin
Evaluacin de 360 grados tradicional
13
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Diseo de la herramienta de evaluacin 360
La evaluacin de 360 grados puede tener distinto alcance. Para que sea 360 grados debe tener un
esquema como el que sigue:
Superior
Respecto de
la persona
evaluada soy:
Evaluado
(autoevaluacin)
Par
SELECCIN
ompetencias
Colaborador
14
eleccin
Ejemplo de una Evaluacin 360 de 12 planillas
Jefe del
jefe
Jefe
1
Auto
evaluacin
Cliente
8
Par
Par
Evaluado
Cliente
5
Par
6
Colaborador
15
10
Colaborador
11
Colaborador
Cliente
SELECCIN
ompetencias
12
eleccin
Ejemplo de una Evaluacin 360 de 8 planillas
SELECCIN
ompetencias
1
Auto
evaluacin
Jefe
5
Par
3
Par
Evaluado
Par
Colaborador
Colaborador
16
eleccin
17
El evaluado conserva el
formato de auto evaluacin
y entrega los dems a los
evaluadores
Elaboracin y presentacin
del informe
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Seguimiento a los evaluados
18
Generales
Particulares
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Integracin de la evaluacin de 360 a los Recursos Humanos
Cultura del
cambio
Seleccin
planes de
sucesin
Liderazgo,
entrenamiento,
desarrollo
360
alineado a
la
estrategia
y la cultura
Calidad y
servicio al
cliente
Desempeo
gerencial y pago
SELECCIN
ompetencias
Trabajo en
equipo y
desempeo
19
eleccin
Los informes de la evaluacin de 360 a los evaluados
Se elaborar un nico ejemplar de evaluacin de 360 grados por cada persona evaluada, que le ser
entregado en mano. Si por alguna razn no la pudiese recibir personalmente, ser remitida en sobre
con una leyenda de privado y confidencial.
El informe debe ser claro, con una resea acerca de cmo fue la metodologa utilizada y adjuntando
grficos explicativos del resultado. As mismo debe acompaarse de una breve explicacin sobre las
competencias que el evaluado debe mejorar.
Autoevaluacin Vs. Pares
10
8
6
Pares
4
SELECCIN
ompetencias
Autoevaluacin
2
0
1
20
10
eleccin
Los informes de la evaluacin de 360 a los directivos
Deben ser informados sobre el resultado final consolidado de las evaluaciones de 360 grados en
relacin con las competencias cardinales. Para las competencias especficas es posible elaborar un
informe por grupo de puestos, donde un grupo de personas deben reunir las mismas competencias.
Competencias
Nivel requerido
360
360 ponderado
SELECCIN
ompetencias
10
21
eleccin
ompetencias
SELECCIN
Ejemplo de una grfica explicativa de una competencia especfica comparada con el nivel especfico.
Orientacin al cliente
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Nivel requerido
22
360
360 ponderado
eleccin
ompetencias
Competencia
Grado A 100%
Grado B 75%
Grado C 50%
Competencias
cardinales
Integridad
Liderazgo
Empoderamien
to
Competencias
especficas
Orientacin al
cliente
Orientacin a
resultados
Trabajo en
equipo
23
Grado D 25%
No
desarrollado
SELECCIN
Evaluacin de par
X
X
eleccin
SELECCIN
ompetencias
24
SELECCIN DE PERSONAL
ENTREVISTA
1. Fase preparatoria: el entrevistador conoce en detalle la descripcin de cargo y el
currculum del candidato. Se planifica la entevista y se definen las reas que se van
a explorar, el tiempo a utilizar y la informacin que se entregar a los candidatos.
2. Fase de desarrollo:
a. Introduccin. Saludo y presentacin; se informan los objetivos del proceso,
la metodologa, el contexto, etc.
b. Cuerpo. Se explora rea educacional, historia laboral, antecedentes
familiares, competencias conductuales, motivacin al cargo, motivaciones
futuras.
3. Cierre: Se entregan datos de la empresa y el cargo; se indican prximos pasos del
proceso, se comprueba la disponibilidad del sujeto, etc.
4. Evaluacin.
REAS DE EXPLORACIN
1. Datos personales: Historia educacional en sus aspectos formales y cualitativos.
2. Historia profesional y experiencia laboral: aspectos cualitativos y valorativos de los
lugares de trabajo anteriores, dificultades, evaluacin de desempeo, retirada, etc.
3. Motivacin al cargo: a la tarea, econmicamente o por otros factores.
4. Historia personal y familiar: con preguntas abiertas. Caractersticas y relacin con la
familia de origen y familia actual.
EVALUACIONES PSICOLGICAS
EVALUACIN INTELECTUAL
1. Test de Domin [Edgar Ansley]: Evala capacidad intelectual general, es una
prueba colectiva, dirigida bsicamente al razonamiento lgico. Es exigente y slo
sirve para determinar si el sujeto tiene la capacidad adecuada para el cargo que va a
ocupar.
Est compuesta por una serie de secuencias lgicas y entrega resultado en trminos
de CI. Se usa para cargos con exigencia.
2. Test de Otis: Mide capacidad intelectual general, es una prueba colectiva, dirigida a
la inteligencia funcional a nivel concreto por medio de la capacidad de lectura y
escritura.
Tiene menor grado de complejidad que el domin. Entrega resultados en forma de
CI y categoras.
3. WAIS: Habitualmente se aplica el subtest de comprensin, que evala
razonamiento, juicio crtico, habilidad para evaluar situaciones sociales y sus
consecuencias, adecuacin a las normas y capacidad de anlisis en situaciones
sociales. Penaliza a los sujetos con pocas habilidades verbales. Tiene indicadores de
madurez social y superdocilidad. Es vulnerable al estado emocional del sujeto
La subprueba de cubos es una buena prueba de inteligencia no verbal; mide anlisis
y sntesis a nivel concreto, sirve para conocer la tolerancia al estrs y manejo de
ansiedad, atencin y concentracin, etc. Es una prueba libre de influencias
culturales, que tienen mejor desempeo relativo en los hombres.
La subprueba de semejanzas mide capacidad de abstraccin, conceptualizacin y
EVALUACIN DE PERSONALIDAD
INVENTARIOS DE PERSONALIDAD
1. Inventario de Preferencias Personales de Edwards (EEPS): tiene validez de
contenido. Evala necesidades en los sujetos a partir de la descripcin de Murray;
tambin intenta controlar la tendencia a la deseabilidad social. Evala:
a. Logro: ambicin, superacin, bsqueda de superar a otros.
b. Deferencia: seguir y cooperar con superiores.
c. Orden: cuidado, planificacin de acciones, actuar con orden y limpieza.
d. Exhibicionismo: inters por llamar la atencin, ser admirado, destacar.
e. Autonoma: deseo de ser independiente, actuando de acuerdo a los propios
intereses.
f. Afiliacin: bsqueda de contacto, cooperar con otros.
g. Intracepcin: reflexin. Se relaciona con la sensibilidad interpersonal.
h. Ser protegido: obtener el cario de los dems, pedir proteccin, ayuda.
i. Dominio: ejercer influencias sobre otros.
j. Degradacin: tendencia a someterse frente a los deseos de otros.
k. Proteger: ayudar a otros, satisfacer las necesidades de los dems.
l. Cambio: inters por la versatilidad e innovacin. Tambin se relaciona con
estabilidad.
m. Persistencia: esfuerzo sostenido.
n. Heterosexualidad: relacionarse con personas del sexo opuesto.
o. Agresin: conseguir objetivos usando la fuerza o el poder.
El anlisis se construye a partir de la evaluacin de conjuntos de factores, por lo
que:
Logro++, Persistencia-
Logro-, Orden++
contacto dependiente.
Afiliacin-, Autonoma+
liderazgo paternalista
A+, F+, H+
Expresividad
Autocontrol
Orientacin a
normas
Responsabilidad
Depresin
E+, G-, O-
Psicopata
Q1+, Q2+, L+
Conflictos en
grupo
Motivar a un
grupo
PRUEBAS SITUACIONALES
Son tests de naturaleza conductual, en el que los candidatos se enfrentan de manera real o
simulada a situaciones parecidas en sus caractersticas y contenidos a aquellas que deber
resolver en la ejecucin de las tareas del cargo.
Caractersticas de las pruebas situacionales:
1. Estn constituidas sobre criterios referidos al cargo. Deben hacer referencia a las
competencias conductuales implicadas en la resolucin de los aspectos crticos del
cargo; cada conducta deber tener predefinida las "conductas criterio" que muestren
inequvocamente la presencia o ausencia de la habilidad evaluada.
2. Convergencia de pruebas. Los distintos tipos de pruebas hagan surgir el mismo tipo
o conjunto de competencias conductuales.
3. Nmero de participantes: ptimamente entre 6 y 12.
4. Nmero de observadores: uno por cada 3 4 candidatos
Para evaluar las competencias individuales se pueden emplear varios mtodos,
2.
3.
4.
5.
Requiere informe sobre el otro rol, hacer un plan de entrevista, llevarlo a cabo
efectivamente en presencia de un observador, definir el objetivo del juego de rol.
In basquet: atender a todos los problemas representados por documentos.
Requiere identificar documentos requeridos efectivamente por el trabajo y que stos
estn relacionados con el anlisis de cargo. Cada documento debe indicar
exactamente que competencia se quiere evidenciar.
Discusin en grupos: se le plantea una situacin problema a un grupo de
participantes y deben llegar a una solucin conjunta. Habitualmente son problemas
complejos donde no hay solucin correcta.
Se ven todos los procesos de grupo: dominio, cooperacin, comunicacin,
motivacin, participacin y solucin de conflictos.
Ejercicios de anlisis: son individuales, al sujeto se le presenta un conjunto
complejo de informacin donde tiene que analizar , estructurar y sacar conclusiones.
Presentaciones orales: en las que el candidato puede elegir el tema de su exposicin,
el tema se le impone o puede escoger entre una lista de temas.
Es necesario contextualizar la audiencia, las circunstancias y el tipo de presentacin.
CAPACITACIN
Capacitacin
Adiestramiento
Concientizacin
Formacin
Qu
transmite
Instruccin
Conocimiento
Habilidades
Actitudes
Valores
Carcter
Intelectual
Mental
Fsico
Afectivo
Formativo
Dnde se
da
Escuela
Centros de
trabajo
Centros de
trabajo
Centros de
trabajo
Comunidad/
hogar
Con qu se
identifica
Saber
Saber
Poder hacer
Querer hacer
Ser
(qu hacer)
(cmo hacer)
Psicomotora
Afectiva
reas de
aprendizaje
Cognitiva
Recursos de capacitacin
1. Financieros: franquicia tributaria correspondiente al 1% del total de las
remuneraciones imponibles de sus trabajadores, que se descuenta del impuesto a la
categora establecida por la ley a la renta.
2. Humanos: la funcin de capacitacin es una funcin de lnea y de staff.
3. Institucionales: todos los organismos externos a la empresa, pblicos o privados,
que realizan una labor de apoyo a la tarea del departamento. SENCE, OTE, OTIR
(CCHC y SFF).
4. Materiales: infraestructura, condiciones para trabajar, materiales.
Ventajas
Permite planificar y ejecutar las actividades de capacitacin de acuerdo a
prioridades y utilizando los recursos de manera eficiente.
Mide una situacin actual que servir de lnea base para evaluar la efectividad
posterior a la capacitacin.
Conocer quines necesitan capacitacin y en qu reas.
Conocer los contenidos que de necesita capacitar.
Establecer las directrices de los planes y programas.
Optimizar el uso de recursos.
Focalizar el objeto de intervencin.
1. Planeacin
a. Seleccin de las actividades de capacitacin.
b. Nivel de profundidad de la capacitacin. Si es para la formacin,
integracin, complementacin o de especializacin.
c. Definir la poblacin objetivo, caractersticas de los participantes,
conformacin de grupos. Nivel de concimientos previos necesarios.
d. Definir si va a ser una capacitacin interna o externa (instructores).
e. Seleccin de instructores.
f. Definir el cronograma, para efectos de la franquicia tributaria.
g. Definir la metodologa de la capacitacin: instruccin en sala de clases,
rotacin de puestos, pasanta, aprendizaje en el puesto, visitas a otras
empresas, trabajo junto a un experto, etc.
2. Diseo de programas de capacitacin.
Nombre de la actividad, objetivos generales y especficos, contenidos, metodologa,
duracin, participantes, lugar, horario, instructor, bibliografa, recursos, costo y
evaluacin.
o Planteamiento de objetivos: Los objetivos especficos estn formulados en
trmino de una conducta terminal. Deberan tener un nivel de ejecucin
esperado y las condiciones de logro. Se clasifican en trminos de
consecuencia del proceso enseanza - aprendizaje o de resultados.
o Contenidos: hay que adecuar los contenidos a las caractersticas de los
participantes (conocimientos, experiencia previa). Hay que cautelar que los
contenidos respondan a los objetivos, que tengan una derivacin lgica.
Se distinguen los contenidos - informacin y los contenidos - proceso.
Acta a nivel actitudinal/afectivo. Hay dos modalidades: uno asume el rol que no le
corresponde o son ellos mismos y tratan de aplicar conocimientos.
Los participantes reciben descripciones de roles, los observadores reciben guas de
observacin bsica. Los papeles deben representarse claramente y pueden ser
distintos del rol usual.
Se recomienda cuando se quiere modificar actitudes, comprender percepciones y
sentimientos de otros. Cuando se espera que el grupo lo tome en serio.
Ventaja: alienta la transferencia del aprendizaje, proporciona feedback
inmediato, los participantes comprenden los efectos que su conducta tiene
sobre otros y permite la modificacin actitudinal, mostrando diferencias
entre el pensar y el hacer.
o Desventajas: si los participantes no se involucran o no muestran habilidades
para el rol, si hay descalificacin hacia la otra parte.
o
EVALUACIN DE LA CAPACITACIN
"Medicin cientfica de los fundamentos, aplicacin, efectos a corto y a largo plazo, de las
acciones del diseo y la ejecucin de los programas de capacitacin".
eleccin
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Ubicacin del rea de Recursos humanos en la organizacin
Direccin
general
Gerente
Recursos
Humanos
Gerente
comercial
Gerente
industrial
Gerente
administrativo
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Funciones del rea de Recursos Humanos
Las funciones del rea de Recursos Humanos tiene que tener en cuenta sus funciones dentro de
las siguientes reas de la organizacin:
Desarrollo de
personas
Capacitacin
Entrenamiento
Planes de
carrera
Planes de
sucesin
Empleos
Relaciones
industriales
Compensaciones
Administracin
Atraccin
Seleccin
Incorporacin
Induccin de
personas
Cuidado de la
relacin entre
directivos y
empleados
Intermediacin
en conflictos
Revisin de
salarios
Polticas de
beneficios
Clima y cultura
organizacional
Administracin
de personal
Liquidacin de
haberes
Control de
ausentismo
SELECCIN
ompetencias
eleccin
El rol del responsable de Recursos Humanos
El rea de recursos humanos es fundamental dentro de la estrategia del negocio, pues es la que
gestiona los procesos del capital humano y los armoniza con la misin y visin de la organizacin
Contribuir al valor
accionario
Maximizar el capital
humano
Soporte estratgico
Cuidado de la
capacidad
competitiva de la
organizacin
Minimizar costos de
recursos humanos
Desarrollo de
competencias y
habilidadades
SELECCIN
ompetencias
Bajar costos
eleccin
Enfoque de costos
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Indicadores en la etapa de reclutamiento
Los indicadores permiten monitorear o diagnosticar el desempeo del rea de recursos humanos
en el reclutamiento a partir de los siguientes ejes:
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Indicadores en la etapa de incorporacin
Los indicadores permiten monitorear o diagnosticar el desempeo del rea de recursos humanos
en la incorporacin a partir de los siguientes ejes:
Productividad
Cantidad de
bsquedas cubiertas
en relacin con el
total de bsquedas
Cantidad de
entrevistas
Costos
Costo total de la
seleccin por cada
nuevo empleado
contratado
Tiempo
Tiempo desde la
seleccin de finalistas
hasta la incorporacin
efectiva
Tiempo desde la
seleccin del finalista
hasta la aceptacin de
la oferta
Calidad
servicio
Cantidad de
candidatos
contratados en
relacin con la
cantidad de finalistas
Cantidad de
empleados que se
desvincularon por
causas derivadas del
proceso de seleccin
Satisfaccin de los
candidatos por el
proceso
Satisfaccin del
cliente interno
SELECCIN
ompetencias
eleccin
ompetencias
Costos
Tiempo
Tiempo total para que el
empleado complete su
induccin
Tiempo total para que el
empleado alcance el nivel
mnimo de integracin a su
funcin
Calidad
SELECCIN
Los indicadores permiten monitorear o diagnosticar el desempeo del rea de recursos humanos
en el induccin a partir de los siguientes ejes:
eleccin
Evaluacin de 360 grados
Es una herramienta para el desarrollo de los Recursos Humanos. Desarrollar al recurso humano se
puede llevar a cabo a travs de dos estrategias:
Desarrollo dirigido
por la empresa
Autodesarrollo
La persona se administra a s
misma. En esta estrategia la
empresa genera una gua
parea la realizacin de
acciones con vistas a
desarrollar las competencias
Autoevaluacin
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Definicin de carrera
Hacer carrera es crecer en una direccin hasta las reales posibilidades, es decir, crecer hasta
donde uno sea productivo para la organizacin y para uno mismo, utilizando medios ticos y
profesionales y recurriendo a armas lcitas como la sana competencia con sanos objetivos. El
nuevo concepto de carrera no supone una carrera para toda la vida en una misma empresa. A
travs del concepto de CARRERA AUTODIRIGIDA podemos dirigir nuestra vida laboral a travs de
una filosofa personal de logro y bsqueda de medios.
10
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Definicin de la Evaluacin de 360 grados
Es un esquema sofisticado que permite que un empleado sea evaluado por todo su entorno:
jefes, pares y colaboradores, tambin puede incluir proveedores o clientes. Las mltiples
fuentes pueden proveer un marco ms rico, completo y relevante del desempeo de una
persona, y pueden crear un clima de mayor colaboracin en el trabajo.
11
SELECCIN
ompetencias
eleccin
ompetencias
12
Informes
SELECCIN
Comunicacin
Eleccin de
personas
Procesamiento
de datos
Inicio del
proceso
Diseo
cuestionario
Definicin
competencias
eleccin
Evaluacin de 360 grados tradicional
13
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Diseo de la herramienta de evaluacin 360
La evaluacin de 360 grados puede tener distinto alcance. Para que sea 360 grados debe tener un
esquema como el que sigue:
Superior
Respecto de
la persona
evaluada soy:
Evaluado
(autoevaluacin)
Par
SELECCIN
ompetencias
Colaborador
14
eleccin
Ejemplo de una Evaluacin 360 de 12 planillas
Jefe del
jefe
Jefe
1
Auto
evaluacin
Cliente
8
Par
Par
Evaluado
Cliente
5
Par
6
Colaborador
15
10
Colaborador
11
Colaborador
Cliente
SELECCIN
ompetencias
12
eleccin
Ejemplo de una Evaluacin 360 de 8 planillas
SELECCIN
ompetencias
1
Auto
evaluacin
Jefe
5
Par
3
Par
Evaluado
Par
Colaborador
Colaborador
16
eleccin
17
El evaluado conserva el
formato de auto evaluacin
y entrega los dems a los
evaluadores
Elaboracin y presentacin
del informe
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Seguimiento a los evaluados
18
Generales
Particulares
SELECCIN
ompetencias
eleccin
Integracin de la evaluacin de 360 a los Recursos Humanos
Cultura del
cambio
Seleccin
planes de
sucesin
Liderazgo,
entrenamiento,
desarrollo
360
alineado a
la
estrategia
y la cultura
Calidad y
servicio al
cliente
Desempeo
gerencial y pago
SELECCIN
ompetencias
Trabajo en
equipo y
desempeo
19
eleccin
Los informes de la evaluacin de 360 a los evaluados
Se elaborar un nico ejemplar de evaluacin de 360 grados por cada persona evaluada, que le ser
entregado en mano. Si por alguna razn no la pudiese recibir personalmente, ser remitida en sobre
con una leyenda de privado y confidencial.
El informe debe ser claro, con una resea acerca de cmo fue la metodologa utilizada y adjuntando
grficos explicativos del resultado. As mismo debe acompaarse de una breve explicacin sobre las
competencias que el evaluado debe mejorar.
Autoevaluacin Vs. Pares
10
8
6
Pares
4
SELECCIN
ompetencias
Autoevaluacin
2
0
1
20
10
eleccin
Los informes de la evaluacin de 360 a los directivos
Deben ser informados sobre el resultado final consolidado de las evaluaciones de 360 grados en
relacin con las competencias cardinales. Para las competencias especficas es posible elaborar un
informe por grupo de puestos, donde un grupo de personas deben reunir las mismas competencias.
Competencias
Nivel requerido
360
360 ponderado
SELECCIN
ompetencias
10
21
eleccin
ompetencias
SELECCIN
Ejemplo de una grfica explicativa de una competencia especfica comparada con el nivel especfico.
Orientacin al cliente
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Nivel requerido
22
360
360 ponderado
eleccin
ompetencias
Competencia
Grado A 100%
Grado B 75%
Grado C 50%
Competencias
cardinales
Integridad
Liderazgo
Empoderamien
to
Competencias
especficas
Orientacin al
cliente
Orientacin a
resultados
Trabajo en
equipo
23
Grado D 25%
No
desarrollado
SELECCIN
Evaluacin de par
X
X
eleccin
SELECCIN
ompetencias
24
Son conductas pblicamente observables, o al menos, pueden ser medidas de alguna forma.
Estn causalmente relacionadas con el xito profesional dentro de una determinada
organizacin. No nos basta una correlacin, debe inferirse una relacin causal, por lo cual,
son independientes de otras caractersticas fsicas como edad, experiencia, sexo o raza. Son
comportamientos que tienen los mejores profesionales para cada puesto de trabajo.
Son, por lo tanto, desarrollables, aunque parece lgico que no todas las personas puedan
desarrollar todas las competencias.
No todas las caractersticas personales son competencias. Existen cualidades del candidato, que
tambin dan cuenta del xito de una persona en una organizacin, pero que, en principio, no
podemos considerarlas competencias. Por ejemplo, est contrastado, que la apariencia fsica
agradable y similar al cliente puede ser una caracterstica personal que contribuya al xito de un
vendedor en un concesionario de automviles. Quiere decir esto que nos encontramos ante una
competencia? Pensamos, en principio, que no, pues no estamos ante una caracterstica personal
operativizable en forma de conducta. Para ello, deberamos disear una competencia que se
llamase establecimiento de empata con el cliente y que agrupase la caracterstica personal
anterior, o al menos parte, donde las persona muestra conductas de aseo, eleccin de vestimenta
apropiada, sonrisa, etc y que, adems, estas conductas fuesen necesarias para tener xito en esa
empresa en concreto (podemos pensar que esa misma sonrisa no fuese de la misma utilidad en
una funeraria).
Una vez tenido en cuenta todo lo anterior, las pruebas que utilicemos pueden, y deben, ser varias.
Para la evaluacin de las competencias del candidato pueden desarrollarse Assessment Centers
que agrupen:
Es por lo tanto tan importante como el tipo de prueba elegida, el nivel de inferencia con el que
tratamos las respuestas del candidato.
Conclusiones
Las tesis que aqu sostenemos no deberan entenderse como una crtica a los sistemas de seleccin
ms tradicionales. La seleccin de personal goza ya de un bagaje histrico que deja fuera de toda
duda el rigor profesional con la el que se practica en la mayor parte de ocasiones y su eficacia para
el buen gobierno de las empresas. Lo que s queremos reflejar en estas lneas es la introduccin
del concepto de competencia con la intencin de designar algo nuevo cuando, en muchos casos,
sigue haciendo referencia a conceptos de la prctica tradicional en seleccin de personal.
En resumen podemos pensar que estamos hablando de competencias cuando se cumplen al menos
los siguientes requisitos:
1. Se ha realizado una minuciosa evaluacin del puesto de trabajo al objeto de determinar y
definir los comportamientos que estn causalmente relacionados con el xito en dicho puesto y
que forman parte del repertorio de los mejores ocupantes del mismo.
2. Se han diseado y aplicado pruebas que han buscado en el candidato evidencias de esos
comportamientos y sus respuestas han sido interpretadas como muestras de su repertorio
conductual o, como mxima inferencia, como signo de una caracterstica subyacente del
candidato.
Slo cumpliendo al menos estas dos condiciones podemos garantizar que estamos ante un proceso
de seleccin por competencias. En este caso, s estamos ante algo distinto, ante una forma
diferente de realizar seleccin de personal; en definitiva, ante un producto distinto y que, por su
dedicacin y especificidad, debera ir acompaada, tambin, de una promocin y precio
diferenciados. La no diferenciacin de este producto posiblemente est perjudicando sus
indudables aportaciones conceptuales y metodolgicas a la seleccin de personal en la actualidad.