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LIDERANA: A arte de influenciar as pessoas

ngela de Souza Brasil

Docente das Faculdades Integradas de Trs Lagoas AEMS
Jean Carlos Baldonado
Discente do 4 ano do curso de Administrao FITL/AEMS
Juliana Almeida Santos
Discente do 4 ano do curso de Administrao FITL/AEMS
Tiago de Almeida Santos
Discente do 4 ano do curso de Administrao FITL/AEMS
RESUMO
O indivduo pode nascer com os traos de liderana em sua personalidade ou desenvolver
habilidades por meio de estudos, Sabe-se que cada indivduo alinha-se a uma tendncia de liderana
e, diante disso, iremos ressaltar os seus diferentes estilos. O objetivo central deste artigo explanar o
poder da liderana, sua capacidade de influenciar as pessoas, trabalhando valores e motivaes.
Como notvel nas organizaes, uma liderana eficaz vista como um dos fatores primordiais para
obter o sucesso. Foi utilizada pesquisa bibliogrfica como fundamentao do artigo.
PALAVRAS-CHAVE: Estilos; Influncia; Interao; Lder; Personalidade.

INTRODUO
O conceito de liderana antigamente era associado a uma caracterstica
nata do indivduo, isto , este nasceria com a habilidade de liderar, coagir, chefiar
um grupo ou sociedade. Desta forma, tinha-se em mente que tal habilidade iria se
transparecer com o decorrer do tempo, fomentado sobre sua personalidade.
Um lder tem o poder de entusiasmar a conduta de um ou mais
subordinados, viabilizando o processo de comunicao, construindo um ambiente
que propicia bom relacionamento interpessoal, agregando segurana para a equipe,
alem de involuntariamente servir como espelho. Todos estes fatores convergem uma
organizao bem estruturada com prticas e relaes eficazes.
Liderana um papel que os indivduos desenvolvem quando so
submetidas a estar frente de um grupo, seja voluntria ou involuntariamente, isto
, sendo tal habilidade requerida ao cargo ou por expresso prpria do indivduo
perante a equipe. Esta funo se faz necessria em qualquer organizao, no

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importando a finalidade, seja para vendas, logstica, compras, financeiro,

controladoria, reas operacionais, mantenabilidade, dentre outras tantas reas
existentes no mercado de trabalho.
Nos dias de hoje se v muitas organizaes de mdio a grande porte se
preocupando com a capacitao de seus lderes, elaborando vrios planos
estratgicos de trabalho de acordo com as premissas organizacionais. Isso faz com
que elas se sintam motivadas a estar sempre melhorando suas tcnicas, buscando
inovaes, mensurando suas metas, tornando as alcanveis e sustentveis. Este
plano tem o objetivo tambm de identificar os estilos de liderana, analisando as
diferentes personalidades existentes e compreender como ser um lder.
Liderana em sua essncia nada mais que qualidade e atitudes, na qual
uma pessoa se desponta dentre ou outros ao seu redor, sua identificao se torna
fcil com estas simples caractersticas.
A liderana compe um dos assuntos mais pesquisados das ltimas
dcadas; para que sua anlise seja feita com efetividade, antes de tudo, preciso
que a sua metodologia seja entendida, o que est diretamente ligado a
compreenso da sinergia entre lderes e seguidores. O objetivo o desenvolvimento
de habilidades que capacitem as pessoas a um maior grau de compreenso para
com suas atividades, as tornem mais eficazes e as motivem perante seus lderes e
seus correspondentes, isto , nutrindo a codependncia entre lderes e liderados
dentro das diversas categorias de funes que existem no mercado atual.
O processo de liderar no est associado idia de forar seus liderados a
executarem uma atividade e sim fazer com que sua equipe alcance os objetivos
comuns. Para uma parcela de especialistas este processo de liderana, existe dois
tipos de liberados: os fiis e os mercenrios, respectivamente, seguem o lder por
razes de carter moral, e os que atuam por motivo de interesse e razo prpria.
O mercado de trabalho cada vez mais se trava em concorrncia, e diante
disso, para conseguir se sobressair em meio a essa concorrncia preciso que o
profissional desenvolva conhecimentos e habilidades diferenciadas, para tornar-se
competitivo no mercado.
Este trabalho tem como objetivo conceituar atravs de pesquisa bibliogrfica
os meios para se criar oportunidade de liderana.

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1 LIDERANA

A liderana constitui um dos temas mais pesquisados e estudados nas

ultimas dcadas, seu entendimento muito abrangente e muito complexo, uma vez
que envolve variveis e diretrizes distintas. A partir da convergncia dos diversos
conceitos a teoria da liderana se torna mais compreensiva.
Liderana a realizao de uma meta por meio da direo de
colaboradores humanos. A pessoa que comanda com sucesso seus
colaboradores para alcanar finalidades especificas um lder. Um grande
lder aquele que tem essa capacidade dia aps dia, ano aps ano, numa
grande variedade de situaes (MAXIMIANO, 2009, p. 252).

Liderana um processo de influncia pelo qual os indivduos, com suas

aes, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou
compartilhadas (HOUSE; PODSKOFF, 1994, p. 46 apud SILVA; SIMES;
JANESCH, 2010, p. 03).
Liderana a influncia interpessoal exercida em sua situao e dirigida por
meio do processo da comunicao humana para a consecuo de um ou
mais objetivos especficos. A liderana ocorre como um fenmeno social e
exclusivamente nos grupos sociais (CHIAVENATO, 2004, p.122).

Liderana o uso da influncia no coercitiva para dirigir as atividades dos

membros de um grupo e lev-los realizao de seus prprios objetivos.
(MAXIMIANO, 2009, p.252).

1.1 A liderana vista como processo social

McGregor (1960) apud Maximiano (2009) trabalha sob uma definio de

maior complexidade do conceito de liderana, associando no s competncia do
lder, como ainda, outras trs variveis imprescindveis: os liderados, a tarefa e a
conjuntura social.
Desta forma, a liderana deixa de ser vista como um atributo individual e
toma a forma de um processo social complexo, onde as quatro variveis interagem
na relao entre o lder e os liderados, como podemos observar na figura 1.

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Figura 1 - Os quatro componentes do complexo processo social da liderana

Fonte: MAXIMIANO (2009, p. 252).

1.1.1 Tarefa ou misso proposta pelo lder

Este o componente da equao que transforma a simples influncia do

indivduo sobre um grupo naquilo que denominamos liderana, o fator que os
conecta e os faz trabalhar em prol de uma nica causa.
Conforme descrito por Safire (1990) apud Maximiano (2009) a misso deve,
antes de tudo, estar em sintonia com a motivao dos liderados, isto , focalizada.
A partir do princpio proposto por Safire (1990) apud Maximiano (2009)
passam a serem identificados dois tipos de misso que seguem a mesma diviso
proposta por Petracca (1992): a linha moral, associada aos seguidores fiis, cujo
embasamento a proposio de desafio ao grupo com apelo aos valores e
comprometimento destes e cuja recompensa esta associada psicologia intrnseca
dos indivduos, e a linha calculista cuja base a proposio de uma recompensa
aos liderados seja esta de carter psicolgico ou material.
A concepo de liderana est sempre associada a um indivduo a frente de
um grupo, sociedade ou organizao. Independentemente da conjuntura o indivduo
denominado como lder possuem, seja congenitamente ou por desenvolvimento,
habilidades, personalidades e caractersticas que o capacitam a estar a frente de
uma equipe a gui-la para uma meta ou misso. Contudo, no se faz verdico dizer
que um indivduo que possua uma personalidade de liderana tornar-se um lder.

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A respeito de ser dificultoso constituir uma pr concepo da personalidade

integral de uma lder possvel relatar-se algumas caractersticas generalistas
como: autoconfiana, vontade de liderar e iniciativa nas relaes pessoais.
Como j fora definido por Mcclelland (1961) apud Maximiano (2009), ainda
se possvel enfatizar a necessidade de poder por parte do indivduo, isto , a
busca pela ocupao e exerccio de cargos do poder.
A pessoa que busca a satisfao dessa necessidade realiza aes
especificas para alcanar posies nas quais para influenciar o
comportamento alheia: conseguir adeptos candidatar-se a algum cargo
eletivo, fazer propostas a um grupo, aproximar-se da estrutura existente de
poder ou matricular-se em uma escola de liderana, como uma academia
militar (MAXIMIANO, 2009, p.255).

Ainda segundo Mcclelland (1961) apud Maximiano (2009), essa busca pelo
poder bifurca-se em dois estilos. Conforme destacado na Figura 2.

Figura 2 - A necessidade de poder: o poder pessoal e o poder institucional

Fonte: MAXIMIANO (2009, p. 255)

A primeira linha o indivduo busca influenciar o comportamento seja por

lealdade ou a fora, desta forma, obtm sua prpria satisfao pessoal.
Na segunda linha, o indivduo volta-se para a mobilizao de todos com o
intuito de atingir a misso proposta obtendo assim a satisfao de metas coletivas.
Outra linha de raciocnio proposta por Mintzberg (1973) caracterizar a
liderana no como uma caracterstica congnita e sim, como um complexo de
competncias que podem ser adquiridas e desenvolvidas com o passar do tempo. O

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melhor exemplo para esta teoria a habilidade de comunicao, imprescindvel para

o processo de liderana e que pode ser desenvolvida ou aprimorada a partir de
treinamento e da prtica contnua.

1.2 Conjuntura

Acerca do tema pesquisado e conforme definido pelo site Wikidicionrio

(2013, s.p) a etimologia da palavra conjuntura oriunda do latim medieval
conjuntra (concorrncia ou afluncia de determinados acontecimentos para um
mesmo ponto ou uma mesma situao).
Desta forma, a conjuntura do processo social de liderana est intimamente
ligada aos fatores polticos, sociais, temporais, culturais, econmicos e ambientais.
Para se compreender melhor a definio de conjuntura podemos nos ater as
exemplificaes fornecidas por Maximiano (2009) nos quais situaes opostas so
apresentadas.
Ser lder em uma organizao militar, em que a hierarquia estritamente
seguida muito diferente de ser lder em um grupo de estudos na escola.
O papel dos lideres no limiar do Terceiro Milnio muito diferente do papel
dos lideres no inicio da Revoluo Industrial (MAXIMIANO, 2009, p.256).

O lder que recorre ao apelo moralstico e faz uso de desafios para fomentar
sua relao com os liderados denominado de transformador ou carismtico, j
aquele que se estrutura sob uma linha calculista cujos seguidores so definidos por
mercenrios, e que proporciona recompensas a estes a fim de obter respeito e
obedincia denominado por transacional.

1.3 Estilos de liderana

Nos primeiros estudos simplistas sobre o assunto, foram observados trs

estilos de liderana: o autocrtico, o democrtico e o liberal. Os lderes influenciam
os indivduos conforme o seu poder de convencimento; este pode ser obtido atravs
do cargo que ocupa, pelo seu carisma ou de seu conhecimento.
O lder autocrtico visto como chefe. Sua liderana totalmente autoritria,
no havendo nenhuma participao dos colaboradores nas decises; na verdade o

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nico exemplo a ser citado a execuo das tarefas. O lder define o que dever ser
feito e qual o caminho a ser seguido. Normalmente as polticas e normas da
empresa so definidas por ele, j que o seu cargo lhe oferece esse total poder.
A liderana autocrtica baseia-se na fora direta ou em alguma forma de
coao, sendo o medo o principal componente que mantm o controle dos
liderados. O seu mecanismo baseado no desejo que possuem algumas
pessoas bem dotadas de inteligncia e outras qualidades de galgar a
posio de homem forte, de chefo, de heri e at de prncipe (FARIA,
1991, p.97).

J o lder democrtico capaz de representar um grupo atravs de uma

opo livre, associando suas prprias decises com as de seus colaboradores. No
acredita ser o dono da verdade, visa sempre s relaes interpessoais.
Os problemas so discutidos em grupo, o lder incentiva a participao dos
indivduos nas decises e acredita que eles so inteligentes o suficiente para
decidirem qual o melhor caminho a seguir, isto acaba gerando um comprometimento
e melhor interao entre o grupo.
A autoridade essencialmente consentida na liderana democrtica, o que
vale a dizer que o poder do lder sempre indireto, resulta do grau de apoio
que recebe dos companheiros, isto , a sua misso unir e estimular, no
precisando dispor de qualquer fora coercitiva, pois foi escolhido como
sendo o que tem mais condies para conduzir com xito (FARIA, 1991,
p.99).

Por ltimo, o lder liberal encarrega as decises ao grupo e deixa-os a

vontade, sem qualquer controle da situao. caracterstico de lderes que se
ausentam muito do ambiente de trabalho, normalmente h pouco respeito pelo lder,
os colaboradores so individualistas e agressivos. As tarefas so mal executadas e
feitas ao acaso.
Quando deixamos de lado a fundamentao terica, podemos observar que
normalmente o lder no possui apenas um modo de liderana. O mistura de
diferentes estilos pode ser extremamente benfica para a tomada de deciso.
O quadro 1 apresenta um resumo dos trs principais estilos de liderana

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Quadro 1 - Os diferentes estilos de liderana tem relao direta com a

personalidade do lder

Fonte: CHIAVENATO (2000, p. 213)

Buscando domnio do tema pode-se discernir outros tipos de liderana,

dentre eles: carismtica, populista, paternalista e o situacional.
A liderana carismtica fundamenta-se na atuao de um lder com uma
personalidade marcante, capaz de levar o grupo a supor que ele tem
poderes excepcionais, muitas vezes inexplicveis, todavia aparentes na
forma pela qual fala ou age, induzindo os seus seguidores a terem uma
confiana ilgica na sua capacidade de enfrentar e resolver os problemas.
Alguns se dizem representantes dos deuses e outros tentam convencer de
que possuem poderes sobrenaturais, conseguindo impressionar os incautos
(FARIA, 1991, p.98).

Em outras palavras, o lder carismtico tem uma imaginao frtil, portanto,

considerado uma farsa. Muitas vezes ele prprio acredita que tem poderes
sobrenaturais de convencer os indivduos. O carisma uma forte caracterstica
deste estilo, faz com que as pessoas o admirem e queiram segui-lo. Adolf Hitler era
um lder carismtico, ele no permitia que os liderados examinassem suas aes e
comportamentos, nem analisar se mereciam ser seguidos, apenas desenvolvia
ideias msticas que contaminava o grupo.

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O lder populista leva os seus liderados a lutar por objetivos que muitas
vezes so inalcanveis, ele promete o que no pode cumprir. Essa liderana
baseada no nepotismo, onde o lder nomeia parente ou pessoas que possuam a
mesma linha de raciocnio que ele para ocupar cargos, e impedem investidas
negativas contra seus ideais.
A liderana paternalista baseia-se no saudosismo e no condicionamento
que as pessoas possuem de que foi bom o perodo da juventude, enquanto
receberam proteo e apoio da famlia, especialmente do pai, sensao que
raramente desaparece na pessoa adulta, pois, mesmo amadurecida, ela
continuara sempre procurando encontrar algum que a ajude na soluo
dos seus problemas (FARIA, 1991, p.98).

A principal caracterstica do lder paternalista que oferece proteo contra

a adversidade e at contra os possveis inimigos, assim proporcionando a segurana
que toda pessoa deseja. Os liderados almejam crescer enquanto so disciplinados e
submissos a vontade do seu chefe.
Por ltimo tem a liderana situacional, esta depende de novos problemas
para resolver a situao. Normalmente atpica a tudo que j aconteceu
anteriormente, ento se procura um lder que possa atender as exigncias para
solucionar os problemas.

1.4 A liderana vista como um processo de dependncia entre os organismos

A liderana deve ser compreendida e analisada a partir de uma tica de

mtua dependncia entre lderes e liderados, afinal funciona como uma associao
mutualista. Para que o lder atinja seus objetivos se faz necessrio que os liderados
trabalhem em sinergia com as metas propostas bem como o contrrio se faz
verdade.
A liderana s passa a ser configurada como uma via de duas mos a partir
do momento que os indivduos considerados como subordinados se tornam
liderados seja por passarem a seguir o lder ou simplesmente por aceitar.
A identificao com a predisposio de carter de lder o que motiva os
liderados a segui-lo, admira-lo e o tomar como espelho, fatores como identidade de
interesses, valores, aspiraes, necessidades, proposies e at mesmo o histrico
do lder so vistos como alicerce para tal vnculo.

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1.5 O papel do lder como motivador

Liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem
entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o
bem comum (HUNTER, 2004, p.25).
Desta forma, de primordial importncia que o lder seja visto como um
espelho para os liderados, afinal o processo s se torna eficaz quanto sociedade
mutualstica funciona de forma adequada. O fator que impulsiona tal sociedade a
motivao, cuja definio fornecida por Chiavenato (1989) a de um aspecto
cognitivo do indivduo, seus valores, pensamentos, percepes, necessidades, a
noo de si mesmo e do meio em que vivem.
Um lder motiva, sim deve motivar [...] obrigao do lder, fazer aflorar em
seu colaborador os motivos que ele tem para agir, que esto l dentro dele,
mas adormecidos. E isto no no geral, no particular, um a um.
Pessoas no so iguais, tm motivos diferentes. [...] Manter um empregado
motivado uma misso diria, do empresrio ou do lder e o resultado de
vrios fatores. Manter o empregado motivado, vestindo a camisa da
empresa requer conhecimentos de liderana do empresrio (ou do lder),
dar o exemplo fazer o que fala, ser educado, gentil, corts, cordial,
emptico sem ser piegas ou falso (CARVALHO, 2014, s.p).

Liderana no para qualquer um, pois exige, entre outras coisas, uma
enorme integridade pessoal. Integridade tem custo. Um custo que, muitas vezes
insuportvel para pessoas comuns. por isso que chefes so comuns, lderes so
raros. por isso que existem muitas empresas de sucesso, mas pouca gente feliz l
dentro (NOBREGA, 2006, p. 18).

1.5.1 Motivao dos liderados

Segundo Petracca (1992), a relao entre lder e liderados deve ser vista
como uma influncia recproca, uma vez que para que a liderana seja executada se
faz necessria a existncia de ambos os lados.
Pela Teoria de Maslow, obtm se a seguinte definio:
A motivao o resultado dos estmulos que agem com fora sobre os
indivduos, levando-os a ao. Para que haja ao ou reao preciso que
um estmulo seja implementado, e que seja decorrente de coisa externa ou

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proveos dizeres anteriorniente do prprio organismo. Esta teoria nos d

ideia de um ciclo motivacional (CHIAVENATO, 1999, p. 99).

Maximiano (2009, p. 253) complementa escrevendo que:

Lideres so os que, em um grupo, ocupam uma posio de poder, e que
tm condio de influenciar, de forma determinante, todas as decises de
carter estratgico. O poder exercido ativamente e encontra legitimao
na correspondncia na com as expectativas do grupo.

Segundo a linha proposta por Petracca (1992), podem ser identificados dois
tipos de liderados: aqueles que denominados de fiis, cuja motivao est associada
a um princpio moral e, ainda, aqueles denominados de mercenrios cuja motivao
associada ao interesse.

1.5.2 O carter motivacional pela hierarquia de Maslow

Descrito por Maxiamiano (2009), a teoria de Maslow apresenta em sua

essncia uma categorizao das necessidades humanas, em ordem de crescente
importncia. Desta forma ela define a ordenao dos fatores como a agente
intrnseco da motivao dos indivduos.
De acordo com a teoria de Maslow:

As necessidades fisiolgicas esto na base da hierarquia. As

pessoas procuram satisfaz-las antes de se preocupar com as de nvel mais
elevado.

Uma necessidade em qualquer ponto da hierarquia precisa ser

atendida antes que a necessidade de nvel seguinte se manifeste. Se uma
necessidade no for satisfeita, a pessoa ficar estacionada neste nvel de
motivao.

Uma vez atendida, uma necessidade deixa de se fazer sentir. A

pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte de necessidades.

As pessoas esto num processo de desenvolvimento continuo. As

pessoas tendem a progredir ao longo das necessidades, buscando atender
uma aps outra, e orientam-se para a auto realizao.

Uma necessidade pode predominar sobre as demais, devido a

fatores como idade, meio social ou personalidade. Por exemplo, a
necessidade de autoconfirmao predominante na juventude
(MAXIMIANO, 2009, p. 235).

A figura 3 apresentada fornece a estruturao da teoria de Maslow e

exemplifica cada uma das categorizaes.

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Figura 3 - Diagrama da hierarquia das necessidades de Maslow

Fonte: WIKIPDIA (2012, s.p)

Ao associar a teoria estudada com o ambiente de trabalho ao qual o

indivduo est sujeito pode se deduzir que este pode satisfazer grande parte das
necessidades apresentadas na pirmide, sejam de sobrevivncia ou de auto
realizao. Por conseguinte, o ambiente de trabalho ao qual o indivduo em questo
sujeito, sua ocupao dentro da organizao, o prprio clima organizacional, a
competncia e a amabilidade do lder a frente da organizao influenciam
diretamente na hierarquia das necessidades o que acarreta em um indivduo e um
ambiente de maior motivao.
A figura 4 apresenta a Pirmide de Maslow e os fatores que so diretamente
determinados e influenciados pela ocupao do individuo.

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Figura 4 - A pirmide de necessidades de Maslow e suas implicaes

Fonte: CHIAVENATO (2004) apud DUARTE (2012, s.p).

2 METODOLOGIA

O presente trabalho foi focado em liderana, uma arte de influenciar as

pessoas, abrangendo sua importncia e como realmente acontece, tendo carter
bibliogrfico.
Com base na definio de Vergara (2005), leva-se em considerao a
pesquisa quanto aos fins e aos meios: aos fins, trata-se de uma pesquisa
explicativa, pois, pretende esclarecer a ocorrncia de um fenmeno.
A investigao explicativa tem como principal objetivo tornar algo inteligvel
justificar-lhe os motivos. Visa, portanto, esclarecer quais fatores contribui de alguma
forma, para a ocorrncia de determinado fenmeno (VERGARA, 2005, p.47).
Aos meios, a pesquisa documental, pois, utiliza literaturas conhecidas.
A pesquisa bibliogrfica o estudo sistematizado desenvolvido com base em
material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrnicas, isto , material
acessvel ao pblico em geral (VERGARA, 2005, p. 48).

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CONSIDERAES FINAIS

Dentro do trabalho foram explanados vrios pontos como definies de

liderana na viso de alguns autores renomados, a liderana vista como processo
social demonstrando os quatro pontos que influencia, tendo o fator motivacional
em destaque, os estilos de liderana sendo apresentadas suas diferentes formas na
integra. Visto tambm que a liderana extremamente importante para as
organizaes, que vista como um processo de dependncia entre os organismos e
finalizando com o papel do lder como fator motivacional e o estudo to conhecido
do ambiente de trabalho, teoria de Maslow.
As organizaes buscam selecionar de forma bastante criteriosa os
profissionais que contriburam para o desenvolvimento das pessoas, assim estes
devem possuir qualidades extremas, ter diferenciais competitivos em relao aos
seus concorrentes, podendo assim ser reconhecido por suas habilidades e
motivao dentro de qualquer organizao.

REFERNCIAS
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