Modelos de Gestão

Modelos de gesto
Jos Batista de Carvalho Filho
2015 por Editora e Distribuidora Educacional S.A

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Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

C331m
Carvalho Filho, Jos Batista de

Modelos de gesto / Jos Batista de Carvalho Filho.
Londrina : Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2015.
224 p.
ISBN 978-85-8482-240-9
1. Administrao de empresas. 2. Processos

administrativos. I. Ttulo.

CDD 658.151
2015
Editora e Distribuidora Educacional S.A
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e-mail: editora.educacional@kroton.com.br
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Sumrio
Unidade 1 | Conceitos tcnicos de administrao e habilidades
do administrador
Seo 1.1 - Habilidades do administrador e administrao por objetivo
11
Seo 1.2 - As organizaes
23
Seo 1.3 - As escolas de administrao
35
Seo 1.4 - Funes do administrador
47
Unidade 2 | Processos administrativos
59
Seo 2.1 - A organizao, a administrao e o administrador
61
Seo 2.2 - Tomada de decises gerenciais e resoluo de problemas
73
Seo 2.3 - Desenho organizacional
83
Seo 2.4 - Aperfeioamento de processos
95
Unidade 3 | Departamentalizao
111
Seo 3.1 - Organizao
113
Seo 3.2 - Organogramas
127
Seo 3.3 - Estruturas organizacionais, centralizao e descentralizao
141
Seo 3.4 - Montagem e formalizao da estrutura organizacional
153
Unidade 4 |Processos emergentes
167
Seo 4.1 - Desenvolvimento organizacional
169
Seo 4.2 - Gesto da qualidade total
183
Seo 4.3 - A era da informao e estruturas atuais
195
Seo 4.4 - As solues emergentes
209
Palavras do autor
Ol, Aluno. Seja bem-vindo.
No decorrer de nossa trajetria, deparamo-nos com uma srie de empresas
dos mais variados tamanhos e segmentos. Seja como cliente, ou at mesmo como
profissional, as empresas fazem parte da nossa vida.
Neste livro didtico, vamos conhecer os fundamentos e prticas que envolvem
os modelos de gesto e trataremos das novas caractersticas e do novo perfil do
gestor contemporneo, o grande responsvel pela excelncia nas organizaes e
pela gesto dos processos administrativos. A busca pela qualidade no depende
apenas de uma pessoa ou de uma brilhante ideia. No. Ela resultado da construo
conjunta, da equipe gestora, em que a criatividade, aliada a processos consistentes,
norteiam as decises que levam a organizao a ter vantagem competitiva.
As sees de autoestudo foram elaboradas para proporcionar embasamento
terico para que voc tenha subsdio suficiente para aplicao de seus
conhecimentos; importante que dedique um tempo para estud-las.
A primeira Unidade de Ensino foi elaborada a fim de levar voc a compreender
o funcionamento das organizaes e sua dinmica de funcionamento.
J a segunda Unidade de Ensino tratar do funcionamento das organizaes e
aplicabilidade das tcnicas de melhoramento nos processos.
Na terceira Unidade de Ensino, ser abordado um contedo de extrema
relevncia, que trata das estruturas organizacionais; voc compreender a estrutura
hierrquica da organizao e os nveis deciso.
Na quarta Unidade de Ensino, voc aprender sobre os processos emergentes,
relacionados gesto de qualidade, informao e comunicao.
Desejo a voc um excelente estudo e aprendizado. Embarque no universo
da gesto e surpreenda-se com a criatividade e eficincia nos processos
organizacionais. Vamos l?
Unidade 1
CONCEITOS TCNICOS DE
ADMINISTRAO E HABILIDADES
DO ADMINISTRADOR
Convite ao estudo
Voc j imaginou o quanto a Administrao est presente na realidade das
pessoas, em todos os aspectos? Na vida pessoal, familiar, empresarial, social e
em espaos que jamais imaginvamos? Essa realidade uma sinalizao de que
estamos no caminho certo ao estudar e procurar compreender a importncia
da Administrao no mundo moderno, em especial no seu cotidiano. Imagine
como seria nosso sistema social, sem uma diretriz organizacional. Melhor ainda,
voc conseguiria trabalhar com tranquilidade ao ser contratado se, j no primeiro
dia, ao se apresentar na nova empresa, no surgisse ningum para orientar o que
voc deve fazer, qual o espao a ser utilizado para desenvolver suas atividades
e o que a empresa espera de voc? Seria muito difcil, correto?
Para que possamos compreender a importncia da administrao, vamos
estudar conceitos importantes e as habilidades e funes de um gestor,
portanto, na primeira seo de autoestudo, voc ser convidado a refletir sobre
as habilidades de que um administrador precisa na conduo de um grupo de
trabalho. Na seo 1.2, voc ser desafiado a entender o papel das organizaes
e explanar a dinmica do processo de organizar at chegar ao resultado do
processo. Na seo 1.3, voc sugerir ao grupo de trabalho um estudo sobre as
origens da administrao e a respeito do entendimento das teorias existentes;
e na seo 1.4, aplicar as definies de administrao e ir separar os nveis,
quando o assunto deciso, segundo a viso de Taylor e Fayol.
Competncia a ser desenvolvida
Conhecer os fundamentos e prticas que envolvem os modelos de gesto.
U1
Objetivos
Identificar as habilidades e funes do administrador nas organizaes,
bem como os conceitos e escolas da administrao.
Compreender o papel das organizaes e o processo de organizar e os
resultados do processo.
Entender a origem e evoluo das escolas de administrao, desde o
perodo pr-industrial, e as teorias desenvolvidas.
Identificar as contribuies de Taylor e Fayol, bem como as principais
definies da Administrao.
Para auxili-lo no desenvolvimento das competncias e objetivos indicados para esta

unidade, vamos apresentar a voc uma situao prxima realidade profissional. Imagine
a seguinte situao: no interior do Paran, em uma pequena cidade denominada Cidade
dos Sonhos, h um complexo turstico invejvel, que tem chamado a ateno de vrias
empresas no pas e inclusive de turistas do exterior. Dentre os empreendimentos instalados
no complexo, um deles est passando por uma crise que necessita de ateno especial,
o Hotel Avenida.
O Sr. Ernesto das Neves, proprietrio e gerente do Hotel Avenida, com aproximadamente
30 colaboradores, est preocupado com a crise que vem abalando seu empreendimento.
O Hotel j foi famoso e ocupou os primeiros lugares em faturamento ao longo dos ltimos
cinco anos. A partir de 2014, percebeu uma queda significativa no faturamento, o que
tem deixado os funcionrios desmotivados, os clientes desinteressados, e os servios que
antes eram de qualidade, j no se apresentam com eficincia.
Os colaboradores no seguem as diretrizes do Sr. Ernesto, alegando dificuldade na
compreenso. Essa forma de comunicao tem permitido que o ndice de reclamaes
apresentasse aumento significativo nas estatsticas de insatisfao. O Hotel apresenta
estrutura de lazer completa, auditrio para eventos, recepo confortvel, rea verde
ampla, salo de jogos e espao para atividades esportivas. Voc foi contratado para reverter
esse quadro catico. Qual seria sua linha de gesto? Quais seriam sugestes de postura
indicadas ao Sr. Ernesto? Ser que a forma de administrar est sendo eficaz? Por que os
funcionrios no esto alinhados com os objetivos da Administrao? Como organizar e
voltar a ser competitivo?
Voc ser convidado a resolver algumas dessas situaes-problemas ao longo das
sees de autoestudo visando articular o contedo terico a situaes objetivas. Essa
experincia permitir-lhe- compreender o contedo das quatro sees da unidade.
Conceitos tcnicos de administrao e habilidades do administrador
U1
Aproveite a oportunidade que o Sr. Ernesto est lhe proporcionando. Tenho certeza
que vai buscar alternativas diferenciadas que venham contribuir para recuperao do
empreendimento hoteleiro. Bons estudos.
U1
10
U1
Seo 1.1
Habilidades do administrador e administrao por
objetivo
Dilogo aberto
Ol, estudante. Chegou o momento de iniciar nosso aprendizado de forma
prtica. No incio desta unidade, apresentamos uma situao da realidade profissional
convidando voc a contribuir para a reverso do quadro catico em que se encontra
o Hotel Avenida, lembra-se do caso?
O objetivo do autoestudo desta seo ser o de buscar caminhos para a resoluo
de nossa primeira situao-problema enfrentada pelo proprietrio e gestor do hotel.
Como observamos, o Hotel Avenida vem passando por uma situao difcil, e est
correndo srio risco de perder espao para a concorrncia. Como acontece em
qualquer empreendimento, fundamental que os administradores tenham pulso
firme na conduo do negcio. Sua grande responsabilidade est na reverso deste
quadro. Poderamos iniciar a reflexo pelas habilidades dos gestores do hotel. Vejamos:
ser que o Sr. Ernesto tem habilidade conceitual, tcnica e humana para conduzir
o negcio? As decises que ele tem tomado so decises focadas em aes que
apresentam resultados de forma objetiva? Talvez esses pontos tenham colaborado
para a queda no faturamento.
Diante do cenrio apresentado e visando resolver esse problema, voc precisar
estudar os contedos de ensino previstos para esta seo a respeito das habilidades
conceituais, tcnicas e humanas na conduo do grupo de trabalho, e como essas
habilidades podem se transformar em resultados por meio da tcnica de administrao
por objetivos.
No pode faltar
O mundo da realidade profissional permeado de situaes inesperadas. A
principal delas est diretamente ligada forma com que as pessoas agem, ou seja, o
11
U1
comportamento humano. Pelo comportamento humano possvel avaliar e tomar
decises que podem ser prsperas, ou no, para as organizaes. No caso do Hotel
Avenida, a sinalizao que a direo no consegue fazer a leitura sobre a real
situao dos colaboradores, alm de no conseguir fazer a leitura sobre o ambiente
externo. O ser humano pode ser previsvel ou imprevisvel, tudo depende de como
o acompanhamento comportamental.
Na primeira parte desta aula, vamos refletir sobre as habilidades do administrador,
que podem ser: conceituais, tcnicas e humanas. Em nosso estudo de caso, so
habilidades fundamentais para a busca de alternativas de melhoria na competitividade.
Iniciamos pela suposio de que a maioria dos executivos acredita que possa haver
um tipo caracterstico de gestor. uma situao amplamente aceita. Mesmo havendo
esse conceito prvio, a realidade apresenta situaes em que o executivo precisa ter
determinado perfil para atender necessidades especficas e pontuais das organizaes.
As realidades que se apresentam so diversas e variam de empresa para empresa e
de situao para situao. As qualidades exigidas de um administrador de produo so
diferentes das exigidas de um diretor financeiro. A partir desse questionamento, Katz
(1955), em um artigo na Harvard Business Review, definiu as habilidades necessrias
para um administrador.
Ele aponta que o administrador algum que dirige as atividades de outras
pessoas; assume a responsabilidade de atingir determinados objetivos por meio da
soma de esforos. Com base nessa linha de raciocnio, bem-sucedida, ela aponta
trs habilitaes bsicas: conceitual, tcnica e humana. Agora vamos explanar as
habilidades conceituais, tcnicas e humanas.
Reflita
A responsabilidade pelo sucesso, ou no, de um empreendimento pode
ser atribuda apenas ao administrador? Qual a importncia de utilizar as
habilidades elencadas por Katz (1955)?
a) Habilidade conceitual: a habilidade que permite visualizar a organizao como
um conjunto integrado. Implica na capacidade de se posicionar no ponto de vista
da organizao; procurar entender e diagnosticar como as diferentes funes so
interdependentes e como uma alterao em uma delas pode afetar todas as demais.
Exemplificando
Em uma empresa de prestao de servios grficos, o gestor no utilizou
a habilidade conceitual no momento em que realizou a redistribuio
12
U1
de funes e o resultado foi a desmotivao dos funcionrios. Para que
ele obtenha um resultado diferente, ser preciso utilizar a habilidade
conceitual, articulando e ouvindo a opinio de outros colaboradores, com
objetivo de integrar as atividades, para que nenhuma seja prejudicada.
Faa voc mesmo
Voc trabalha em uma empresa comercial. Seu gerente solicitou a
apresentao de uma proposta de realocao dos funcionrios. Os
funcionrios do setor de estoque, que j no estavam alinhados com
a direo da empresa, no aceitaram a mudana e encontravam-se
desmotivados. Sabe-se que todas as vezes que os vendedores consultam
o saldo de estoque no programa informatizado, a quantidade de itens
fsicos no a mesma informada pelo sistema. Nesse caso, quais medidas
o gerente deve tomar, levando em considerao a habilidade conceitual?
A habilidade conceitual permite visualizar a organizao no seu todo, inclusive no

ambiente externo e compreender as foras polticas, econmicas e sociais que atuam
sobre ela. Por meio dessa habilidade, o indivduo consegue destacar os elementos
significativos em cada situao e identificar, do ponto de vista da organizao, a
alternativa mais adequada para uma tomada de deciso ou ao.
Para que a utilizao da habilidade seja efetiva, fundamental que o administrador
saiba conviver, compreender e lidar com situaes complexas e ambguas. Outro
exemplo que caracterstico dessa realidade so os clientes complexos. Existem
clientes que adoram receber atendimento especial e perguntam e fazem a mesma
pergunta para diferentes atendentes. necessrio pacincia e alinhamento. Procurar
compreender de onde esse cliente vem e qual o motivo dele estar hospedado no
hotel, por exemplo, ajuda muito na convivncia harmnica durante o perodo de
hospedagem. Por isso, a boa comunicao acompanhada de viso do mundo
externo. Esse tipo de comportamento exige maturidade, experincia e capacidade
para analisar situaes e pessoas.

b) Habilidade tcnica: a compreenso e o domnio de determinado tipo de
atividade. Envolve conhecimento especializado, habilidade de anlise precisa e
facilidade no uso das tcnicas instrumentais especficas de cada rea de atuao.
Essa habilidade cabvel para o profissional que executa atividade operacional com
excelncia, como o caso do marceneiro, pedreiro, especialista em informtica, etc.
Um empreendimento hoteleiro, por exemplo, precisa de pessoas capacitadas nas
reas de manuteno, tcnica e informtica. Imagine um hotel que nos dias atuais
13
U1
no tenha um servio eficaz de wifi, ou de manuteno dos banheiros e nutricionista.
A ineficcia de qualquer um dos servios citados pode comprometer a imagem do
hotel junto ao cliente.
Exemplificando
Vamos ao exemplo de um hotel. Imagine a seguinte situao: o hspede
detecta que a gua est fria somente no momento em que est no banho
ao abrir a torneira. Liga para a recepo e a recepcionista responde: no
temos como regularizar a situao, porque o responsvel pela manuteno
no conseguiu identificar o problema.
Evidentemente que a soluo seria contratar um servio terceirizado
ou trocar o chefe da manuteno. Tanto um como o outro precisa ter
competncia tcnica e conhecimento suficiente para resolver o problema.
Faa voc mesmo

Voc foi a um servio de assistncia tcnica de informtica e pediu para
formatar seu computador. O atendente recebeu o equipamento, no
conseguiu formatar e no soube explicar qual o problema apresentado.
O que voc faria?
Enquanto no h queda no faturamento, est tudo muito bom. s vezes, o gestor
no se preocupa com as deficincias porque os objetivos esto sendo atingidos, at
chegar ao ponto de iniciar o processo de perda de participao na fatia de mercado.
Quem no tem experincia profissional inicia o processo de aprendizagem at se
tornar especialista em determinada rea, o que somente se consegue por meio de
experincia, educao e treinamento profissional.
c) Habilidade humana: entendida como a capacidade de trabalhar e agir com
eficcia atuando como membro de um grupo de pessoas, de conseguir reunir esforos
cooperativos em busca de objetivos comuns. A habilidade humana entendida como
um conjunto de aptides para trabalhar com pessoas e buscar solues por meio
dessas pessoas. Concorda comigo que ningum consegue chegar a lugar algum se
agir individualmente? Sempre ser necessrio contar com as pessoas que esto ao
nosso redor com sua participao direta ou indireta, nas situaes do dia a dia.
Esse tipo de habilidade requer capacidade dos envolvidos em criar uma atmosfera
positiva, acompanhada de segurana para comunicar-se e encorajar as pessoas
a disponibilizar o melhor de si em prol dos objetivos estabelecidos pelo grupo.
O uso eficaz dessa habilidade pressupe a capacidade de cada um dos membros
14
U1
compreender a necessidade e o contexto em que o outro est envolvido, respeitar as
experincias pessoais dos membros envolvidos no processo. As pessoas gostam de
ser reconhecidas e respeitadas por aquilo que fazem.
Uma das principais caractersticas de um bom administrador gostar e saber lidar
com gente, com pessoas, assim poder direcionar os esforos e conseguir otimizar os
comportamentos em prol dos objetivos da organizao.
Pesquise mais
No VII Congresso Nacional de Excelncia em Gesto, foi apresentado
um artigo que aborda as competncias profissionais do administrador
conforme o mercado de trabalho brasileiro. Trata-se de um artigo com
anlise bem prxima da realidade. Saiba mais acessando o link disponvel
em: <http://www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/cneg8/
anais/T12_0567_2346.pdf>. Acesso em 25 abr. 2015.
Alm das habilidades trabalhadas na primeira parte desta seo, o administrador

precisa encontrar formas de traduzir essas habilidades para os resultados desejados
pela organizao. Uma das maneiras que a cincia administrativa descobriu a
administrao por objetivos. A administrao por objetivos conhecida como uma
forma de elaborar um conjunto de procedimentos pelos quais a administrao superior
e as gerncias possam identificar as metas de cada unidade, setor ou departamento.
No adianta nada o administrador desenvolver habilidades conceituais, tcnicas e
humanas, e no conseguir atingir as metas e objetivos para a empresa ou organizao.
A administrao por objetivos permite definir claramente quem o responsvel por
atingir cada meta estabelecida e os responsveis pelos compromissos individualizados,
necessrios para o atingimento de metas.
Cada pessoa na organizao fica comprometida com um resultado definido a ser
alcanado em determinado perodo de tempo. A rea da recepo sabe exatamente
como deve agir e onde precisa chegar, o setor de manuteno estar atento a todas
as ocorrncias do dia a dia, e assim por diante. Da mesma forma, os setores contbeis
e de controladoria devem informar os gestores da rea sobre o andamento dos custos
e os registros do faturamento mensal, com data e prazo definidos.
O processo de estabelecimento das metas segue critrios j conhecidos no
ambiente administrativo e empresarial. Primeiro so estabelecidas as metas da
organizao como um todo, so as chamadas metas globais ou estratgicas; a partir de
um conjunto de objetivos que a organizao almeja alcanar, d-se incio ao processo
de distribuio das responsabilidades pertinentes a cada rea, setor ou departamento.
15
U1
As metas so divididas entre os pequenos setores e nos setores, personalizadas com
responsabilidade para cada indivduo, portanto, o ponto de partida a distribuio de
responsabilidades por hierarquia de metas, que tem incio com o estudo, elaborao
e aprovao das metas por setor e da organizao como um todo e termina com a
delegao de metas individualizadas.
Todas as metas devem ser claras, concisas e precisas e devem prever um prazo para
sua realizao, devem conter atribuio de responsabilidades. Em geral, o chefe de
cada organismo o responsvel pelas metas pertinentes ao seu setor. A oficializao
dessas metas, em algumas empresas, feita por meio de um contrato que ter seu
contedo atrelado avaliao de desempenho ou de resultados.
Na prtica, uma espcie de acordo entre o gerente e o subordinado. um
compromisso assumido onde o ponto principal o estabelecimento e o cumprimento
das metas negociadas. O compromisso formalizado por meio de contrato, um
documento escrito com nitidez, clareza e pontualidade, em que os resultados esperados
devem passar por um processo de discusso e negociao entre as partes envolvidas,
com o de acordo de ambos. Um dos pontos fundamentais para o cumprimento das
responsabilidades assumidas que haja plena colaborao entre os componentes
do grupo e da prpria empresa, uma vez que, se uma pessoa no consegue viabilizar
sua parte com eficincia, estar automaticamente comprometendo o resultado dos
demais membros.
A definio de padres de desempenho um instrumento que permite avaliar
se as metas esto sendo cumpridas dentro do prazo ou no. Quando o assunto
cumprimento de metas, no h a possibilidade de deixar mais ou menos, ou
acompanha com rigor, ou perde-se a credibilidade junto ao pblico interno e externo.
Todas as metas devem passar pelo processo de avaliao de desempenho, por
meio de entrevistas, feedbacks aos subordinados, alm da necessidade de se tomar
medidas corretivas. A experincia adquirida com o acompanhamento sistemtico na
execuo operacional das metas permite que no prximo ciclo, ou etapa, os pontos
que apresentaram fragilidade, ou saram do escopo previstos, possam ser corrigidos,
evitando assim cometer a mesma falha por duas ou mais vezes.
Existem inmeras razes para a utilizao dessa importante ferramenta chamada
administrao por objetivos. A primeira delas uma tendncia que as pessoas tm em
se preocupar mais com o trabalho do que com os resultados. Normalmente em qualquer
ramo da atividade humana, as pessoas tendem a fazer aquilo que sabem e gostam, criando
resistncia em rever suas atribuies e tarefas dirias. Na administrao por objetivos, esse
modelo no funciona, porque voc deve concentrar seus esforos para os resultados,
atividade-fim, no somente para as tarefas, consideradas atividade-meio.
Um dos pontos-chave com relao aos mecanismos institucionais de controle
das organizaes que tendem a incidir mais sobre o emprego de insumos, do que
16
U1
para os resultados, o que pode provocar desperdcios de recursos, com criao de
atividades de controle, sem se preocupar diretamente com a obteno dos resultados
esperados. A falta de viso sistmica outro fator preponderante e um dos principais
inimigos da administrao por objetivos, pois o indivduo fica preso somente a sua
individualidade ou, no mximo, consegue enxergar as necessidades de seu setor e no
da empresa como um todo.
Para finalizar, um dos riscos a tendncia que os indivduos tm de cair na inrcia,
ou seja, de fazer o que sempre fizeram. Se sempre foi assim, por que mudar agora?
um dos paradigmas encontrados em praticamente todas as instituies empresariais.
A administrao por objetivos tem como propsito principal corrigir essas situaes
que elevam os custos das organizaes e ainda no so seguras no oferecimento/
garantia de atingir os resultados esperados. Quando se envolvem diretores, gerentes,
chefes, supervisores e funcionrios ou colaboradores dos diversos departamentos,
percebe-se que o conjunto, o grupo, fica muito mais motivado; o resultado que a
empresa passar a antecipar-se aos conflitos e quilo que poderia dar errado no futuro.
O resultado poder ser satisfatrio para todas as partes envolvidas e seus subordinados.
O segredo na rea de gesto justamente permitir que todo administrador,
independentemente do tamanho de sua rea, tenha oportunidade de colocar suas
habilidades conceituais, tcnicas e humanas a servio das pessoas, organizao e
sociedade; satisfatrio, significativo, nobre. Concorda?
As pessoas sentem-se desafiadas quando so colocadas prova, porque, elas
tm a oportunidade de provar para si mesmas e para os outros que so capazes de
contribuir significativamente para as mudanas organizacionais.
Assimile
Perceba que as habilidades conceituais, tcnicas e humanas esto
diretamente alinhadas com a administrao por objetivos, e que no
adianta treinar, orientar, sem atingir os resultados desejados pela empresa.
Vocabulrio
Metas: o estabelecimento quantitativo de algo para chegar a determinado
resultado alinhado com o objetivo.
Objetivo: resultado esperado pelas organizaes para atingir determinado
patamar.
Habilidades: grau de competncia que uma pessoa tem para atingir
17
U1
determinado objetivo.
Competncia: resultado da unio dos conhecimentos, habilidades e
atitudes.
Publicidade: a forma de divulgar e propagar a misso e os valores
da organizao junto ao pblico local, sem objetivo de aumentar o
faturamento, mas sim de melhorar a imagem da organizao.
Propaganda: tem objetivo especfico de promover a venda. Nesse caso,
pode-se divulgar o preo de venda de um produto ou servio.
Sem medo de errar!

Caro aluno, agora hora de aplicar o contedo terico que voc aprendeu. O
contedo ser aplicado no encaminhamento da SP proposta na atividade. O que acha
de solucionar a primeira situao-problema apresentada pelo Sr. Ernesto?
Para resolver a situao do Hotel Avenida, necessrio que voc conhea os
conceitos das habilidades conceituais, tcnicas e humanas, alinhadas administrao
por objetivos.
Voc acredita que deve recomendar ao Sr. Ernesto que fique bem atento ao
comportamento humano, seja dos colaboradores, clientes ou concorrentes?
Ateno!
muito importante que primeiramente voc tenha domnio das
habilidades a serem indicadas ao Sr. Ernesto e convena-o de que elas
somente sero teis se alinhadas administrao por objetivos, com
metas prazos e pessoas definidas. Voc capaz de fazer isso?
Quais so as habilidades que voc deve recomendar ao Sr. Ernesto? Habilidades

conceituais, tcnicas e humanas? Lembre-se que as habilidades conceituais tero o
objetivo de integrar todos os setores do Hotel Avenida na mesma direo, bem como
as atividades, de tal forma que um seja continuidade do outro.
Atente-se para que no haja nenhuma ao isolada e que no esteja ligada ao
conjunto. J nas habilidades tcnicas, o cuidado deve estar voltado principalmente
para os setores ligados manuteno: servios de eletricidade, hidrulica, piscina,
complexo esportivo, reposio de mveis com defeitos, suprimento no servio de
restaurante e outros.
18
U1
Voc acredita que a habilidade humana o carro-chefe do Hotel Avenida? Alis,
que a habilidade mais importante que envolve o inter-relacionamento entre os
colaboradores internos, o tratamento respeitoso aos hspedes e a diplomacia na
relao com o ambiente externo?
Ser que um plano de atitudes positivas e comportamentais pode ajud-lo nessa
empreitada?
Lembre-se
O que est em jogo na situao-problema a melhoria de resultados para
sobrevivncia do hotel diante da crise apresentada.
Avanando na prtica
Pratique mais!
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois as compare com a de
seus colegas e com o gabarito disponibilizado no apndice do livro.
Trabalho em Equipe
1. Competncia de fundamentos
de rea
Identificar e interpretar as habilidades conceituais, tcnica e

humana.
2. Objetivos de aprendizagem
Aplicar as habilidades conceituais, tcnica e humana na

melhoria das relaes e resultados para a organizao.
3. Contedos relacionados
Habilidades do administrador
4. Descrio da SP
A empresa Sucesso S/A, que atua no ramo de fabricao de

calados, tem um funcionrio com o nome de Aristteles.
Ele um colaborador responsvel, realiza suas tarefas com
preciso e excelncia. Sua mesa est sempre limpa, no
acumula tarefas e consegue cumprir exatamente o que se
pede. Nos momentos que desafiado, consegue responder
com preciso. Ele sempre foi uma alternativa interessante
para resolver problemas que normalmente a engenharia
no consegue. Ultimamente o gerente de produo tem
passado por dificuldades com Aristteles, pois diante da
presso de custos e concorrncia que a empresa vem
passando, necessrio aumentar a produtividade, em
resumo, produzir mais com os mesmos recursos. Quando
Aristteles convidado para trabalhar em grupo e transmitir
sua experincia, a primeira atitude dele de no aceitar. Ele
entende que o fato de ter o domnio tcnico no implica
responsabilidade em ensinar outras pessoas. O gerente de
Aristteles, o Sr. Pedro j no sabe o que fazer. Fez todas as
tentativas de dilogo e a situao est se tornando difcil. Na
verdade, o Sr. Pedro gostaria que Aristteles utilizasse todo
seu conhecimento para agregar o grupo em prol dos
19
U1
4. Descrio da SP
objetivos da organizao, buscando melhoria na produo e

nos resultados. Como voc poderia ajudar Pedro a convencer
Aristteles a trabalhar em equipe?
5. Resoluo da SP:
1. Procure entender por que Aristteles se recusa a trabalhar

em equipe.
2. Avalie se Aristteles est suficientemente motivado para
ajudar a empresa a melhorar os resultados.
3. Como o Sr. Pedro deve agir para implantar a Administrao
por Objetivos?
Lembre-se
Para buscar uma soluo, voc deve retomar os conceitos de habilidades
conceituais, tcnica e humana. Alm disso, entender como funciona a
administrao por objetivos.
Faa voc mesmo

Voc acredita que a administrao por objetivos pode melhorar os
resultados de uma organizao? Justifique.
Faa valer a pena!

1. Sobre a habilidade humana, assinale a alternativa correta.
No cenrio econmico atual, as organizaes precisam de diferenciais
competitivos para no perderem espao junto aos seus concorrentes. Uma
das habilidades que mais se destaca a habilidade humana. Diante desse
contexto, o que se entende por habilidade humana nas organizaes?
a) a capacidade de trabalhar e agir com eficcia sem depender de outras
pessoas.
b) entendida como capacidade de se relacionar com pessoas e atingir
os objetivos da empresa, sem canalizar esforos comuns.
c) a capacidade de trabalhar e agir com eficcia atuando como membro
de um grupo de pessoas, de conseguir reunir esforos cooperativos em
busca de objetivos comuns.
d) a capacidade de trabalhar e agir com eficincia atuando como
membro de um grupo de pessoas apenas quando for conveniente para
atingir seus objetivos individuais.
e) a possibilidade de trabalhar e agir com eficcia atuando como membro
de um grupo de pessoas.
20
U1
2. Responda V para Verdadeiro e F para Falso.
( ) Quanto maior o nvel hierrquico do administrador, maior a
exigncia de conhecimento e domnio tcnico?
( ) Para melhoria nos resultados, o administrador deve ser capaz de
expressar-se corretamente nos documentos tcnicos especficos e
fazer a leitura correta da realidade da organizao.
3. As vises sistmica e estratgica so necessrias para que uma empresa
tenha condies de competir e aumentar sua participao no mercado.
Dentre as alternativas existentes, assinale a que melhor atende ao conceito
das vises citadas nesta questo.
a) O gerente deve demonstrar compreenso de todo o sistema
administrativo da organizao, de modo integrado, sistmico e estratgico,
bem como suas relaes com o ambiente externo.
b) O gerente precisa treinar funcionrios para que estes possam enfrentar
os momentos de crise, sem considerar o fator externo.
c) Um ponto positivo da viso sistmica a implantao de um setor de
Tecnologia da Informao.
d) A viso estratgica permite a sobrevivncia de qualquer empreendimento,
mesmo que os colaboradores no estejam alinhados com os objetivos da
organizao.
4. Responda (V) para Verdadeiro e (F) para Falso.
( ) Uma das formas de desenvolver o potencial criativo nas empresas
a capacidade de interagir de forma criativa diante dos diferentes
contextos organizacionais e sociais, inclusive em momentos de crise.
( ) O raciocnio lgico, crtico e analtico no contribui decisivamente
para a melhoria nos resultados.
5. Com relao administrao por objetivos, qual das alternativas abaixo

mais apropriada?
a) Estabelecimento de metas.
b) Melhoria nos processos organizacionais.
c) Ordenar atividades e programas, decidir entre alternativas e de identificar
e dimensionar riscos.
d) Atingir os resultados sem a necessidade de estabelecer metas
organizacionais.
21
U1
6. Quais so os pontos que envolvem a habilidade tcnica?
7. Explique como funciona a habilidade conceitual, dentro de uma viso
sistmica.
22
U1
Seo 1.2
As organizaes
Dilogo aberto
Ol. Seja bem-vindo.
Na seo anterior deste livro, desenvolvemos o estudo sobre as habilidades do
administrador e a administrao por objetivos. Nesta seo, iremos iniciar nossos
estudos sobre o papel das organizaes, o que acontece por meio das organizaes
e sua origem, procurar entender por que existem as organizaes, como elas
se organizam e qual o resultado desse processo. Voc perceber o conceito
de organizao formal e informal, alm dos fatores que compem o macro e o
microambiente.
E agora, qual a prxima etapa? Vamos dar continuidade ao nosso aprendizado
de forma prtica, ou seja, a partir da situao da realidade profissional do convite ao
estudo da unidade?
Agora, voc ser desafiado a entender o papel das organizaes e explanar a
dinmica do processo de organizar at chegar ao resultado do processo.
Como observamos, o Hotel Avenida vem passando por uma situao difcil e
est correndo srio risco de perder espao para a concorrncia. Como acontece
em qualquer empreendimento, fundamental que os administradores tenham pulso
quadro. Qual o prximo passo no processo de conquista de espao no mercado da
Cidade dos Sonhos?
Diante do cenrio apresentado, percebe-se que h muito tempo o Sr. Ernesto e
equipe no se preocupam com o verdadeiro papel das organizaes; o processo de
organizar estava comprometido. A maior prova dessa realidade que o resultado no
estava atendendo a expectativa do Sr. Ernesto e nem da diretoria do hotel.
Voc acredita que no caso do Hotel Avenida houve uma confuso de entendimento
do papel das organizaes? Por que alguns funcionrios no conseguem separar os
problemas de ordem pessoal, dos problemas da empresa? Voc sabe que papel das
23
U1
empresas se organizar para obter melhores resultados, no mesmo? Com a melhoria
dos resultados, as vendas aumentam e automaticamente o lucro aumenta. A partir de
seu autoestudo, voc desenvolver competncias necessrias para apresentar uma
proposta ao corpo gerencial, que precisa organizar uma sistemtica de atividades para
que todos os funcionrios do Hotel Avenida entendam claramente o verdadeiro papel
da empresa e quais so seus objetivos. Qual proposta o corpo gerencial poderia adotar
para esse tipo de entendimento?
No pode faltar
Caro aluno, nesta aula, voc compreender qual o papel das organizaes, e
como funciona o processo de organizar uma empresa, bem como as formas de
chegar ao resultado desse processo. Voc deve estar pensando que no simples
compreender o papel das organizaes em uma sociedade to complexa com grande
diversidade de necessidades em todos os setores. Ento, medida que surgem novas
necessidades, surgem novas organizaes com papis diferenciais visando atendlas. Essa a complexidade e, ao mesmo tempo, a dinmica social na relao com
as empresas. Para chegar a esse objetivo, o processo interno de organizao e os
resultados desse processo precisam ser eficientes e eficazes.
Reflita
Voc concorda que as organizaes tm o papel de suprir as necessidades
emocionais, fsicas, educacionais e sociais dos indivduos? Imagine uma
sociedade sem a presena das organizaes. Seria difcil, no ?
Conforme voc pode perceber, as organizaes so responsveis por executar
quase todas as atividades na sociedade atual. Elas so complexas e representam um
dos elementos mais importantes da sociedade. Em geral, as pessoas nascem em
hospitais, so educadas na escola e trabalham nas organizaes, sejam elas com ou
sem fins lucrativos. Percebe-se que a partir dessa realidade, grande parte da satisfao
pessoal e conquista material das pessoas tem origem nas organizaes. Portanto a vida
e o relacionamento com as organizaes so importantes para a formao pessoal,
profissional e intelectual das pessoas. O caminho para compreender as pessoas no
mundo moderno passa necessariamente por meio das empresas, sejam elas formais
ou informais. Voc concorda que a organizao, ou empresa, por natureza, tem
desempenho superior aos dos indivduos?
possvel um indivduo competir sozinho com uma organizao? Se voc
tiver que responder esta pergunta, provavelmente se posicionar a favor das
24
U1
organizaes, uma vez que as organizaes so compostas por estruturas voltadas
para a competividade e tm obrigatoriamente o compromisso e a responsabilidade de
estruturar-se financeiramente e se fortalecer por questo de sobrevivncia. O estudo
das organizaes, ao longo da histria, permite que estejam frente dos indivduos
que so parte dessas organizaes. Portanto possvel avaliar que a competio entre
indivduos e organizaes no uma competio justa e igualitria.
Diante da reflexo posta, pode-se partir para o entendimento sobre o conceito de
organizao. Contudo, diante de muitos conceitos, como se pode compreender em
poucas palavras o que significa uma organizao?
Assimile
Conceito de organizao: segundo Lacombe (2010 p. 13), organizao
um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para atingir
objetivos comuns.
Evidentemente que, no conceito de Lacombe, o entendimento de organizao
tem uma vasta abrangncia, no fica limitado somente s empresas, mas tambm
pode se estender para organizaes no governamentais, universidades, hospitais,
escolas, creches, partidos polticos, associaes de bairro, igrejas, sindicatos e tantas
outras formas de organizao da sociedade. A prpria famlia entendida com uma
organizao. Cada uma com um objetivo e organizao social definida, algumas
com finalidade lucrativa e outras com finalidades sociais, culturais etc. Diante dessa
abrangncia, possvel que voc esteja pensado: por que tudo deve acontecer por
meio das organizaes? Tem que ser assim?
Veja bem. Se a vida material e social das pessoas obrigatoriamente passa pelas
organizaes formais e informais, ento podemos entender que elas so necessrias
para nossa vida. Voc concorda? Quem no se organiza, pelo menos em parte de sua
vida, por meio de organizaes, pode ter dificuldades para atingir seus objetivos pessoais.
Ser que voc tem argumentos suficientemente claros de que obrigatoriamente as
organizaes so necessrias para a satisfao pessoal dos indivduos?
Exemplificando
Uma sociedade precisa de organizaes empresariais, do terceiro setor,
religiosas, educacionais, esportivas e outras. Vamos comentar sobre
as organizaes educacionais. Voc concorda que as organizaes
educacionais servem como forma de educar uma sociedade para que
todos possam ter melhores condies de vida, em busca de qualidade,
harmonia e paz? As famlias se organizam de tal forma, que toda criana
obrigatoriamente tem que frequentar a escola.
25
U1
Faa voc mesmo
E quanto necessidade de especializar-se em determinada rea, ou
mesmo, na rea que cada colaborador atua em uma empresa? Como
voc pode perceber tal necessidade?
Para chegar a esse pensamento, quanto necessidade de especializar-se, o
homem no precisa se esforar muito, pois pode acontecer naturalmente, em funo
da prpria necessidade pessoal, emocional e material de todos os indivduos. Desde
os primrdios, os povos j entenderam que era impossvel obter alta produtividade
sem especializao. A especializao exige que se tenha diviso de trabalho, ambos
esto intimamente relacionados. Foi a partir da diviso de trabalhos que as pessoas
passaram a aumentar a produtividade e produzir em grande escala. Porm, como
funciona a diviso de trabalho nas empresas? O que , de fato, diviso de trabalho?
Pesquise mais
Para entender melhor como funciona a diviso de trabalho nas
organizaes, assista ao vdeo produzido pelo Super Administrador,
disponvel em https://www.youtube.com/watch?v=8wih8VrLTBI. Acesso
em 25 abr. 2015. Tempo: 06m24.
importante que voc tenha cincia de que toda diviso de trabalho, ou trabalho
organizado, exige a definio de um lder ou algum que possa liderar. A liderana
caracterstica de toda organizao. Voc percebe que no existe organizao sem
diviso de trabalho e sem lideranas? O que voc entende como diviso de hierarquia?
Qual o papel do lder? O papel do lder justamente trabalhar com as diferenas e
fazer com que o talento e habilidade de cada um sejam canalizados para atender s
necessidades da organizao, de forma harmnica, no sentido de somar esforos do
grupo para atingir um objetivo comum. Esse objetivo comum definido pela direo
organizacional. a forma mais simples de organizar e que, comprovadamente, se
bem distribuda, apresenta resultados esperados pelos investidores e proprietrios.
Tudo bem, mas voc pode perguntar: e como funciona o processo de organizar?
evidente que toda organizao para funcionar bem precisa ter um processo
muito bem definido. Caso contrrio, os colaboradores ficaro confusos e podero
se perder no meio das atividades e direcionamentos. As condies ambientais, fsicas
e recursos disponveis devem ser bem distribudos para que todos os colaboradores
possam contribuir da melhor maneira possvel. Diante do que foi tratado at agora,
voc concorda que o ato de organizar uma das principais funes do administrador
ou gestor?
26
U1
Vocabulrio
Organizaes: so empresas ou grupos organizados da sociedade que
podem ser formais ou informais. Cada organizao formada por grupo
de pessoas para atingir determinado objetivo comum. Esse objetivo
comum visa atender a necessidade e/ou interesses das pessoas envolvidas
direta e indiretamente com a organizao.
Processo de organizar: so os meios utilizados para que determinada
organizao possa funcionar de forma a evoluir e avanar em seus
propsitos. O processo de organizao deve acontecer por meio da
definio clara da funo de cada colaborador e das competncias a
serem desenvolvidas.
Resultados do processo: o resultado do processo se d em funo
das metas e objetivos estabelecidos pelas organizaes. Essas metas e
objetivos visam atender o que h de mais importante no funcionamento
organizacional. Para que o resultado seja favorvel, fundamental que
todos os envolvidos estejam comprometidos.
importante que voc analise quais so os tipos de organizao, pois essa reflexo
relevante se relacionada com diferentes segmentos no mundo dos negcios.
Voc pode destacar vrias formas de elencar os tipos de organizaes. Dentre
as existentes, vamos aprofundar o estudo nas organizaes formais e informais. As
organizaes informais so aplicveis s entidades independentes, quelas que no
tm a exigncia de assumir compromissos corporativos junto aos organismos oficiais
do Estado e sociedade. As organizaes informais no so levadas em considerao
no estudo cientfico da administrao. E qual a relao das organizaes informais
com as formais?
Assimile
As organizaes formais tm a oportunidade de abrir um leque
muito importante na relao com as organizaes informais. Podem
desenvolver um trabalho social, na linha de conscientizao sobre a
preservao do meio ambiente, arrecadao de mantimentos para
as pessoas necessitadas, ou mesmo, abrir o anfiteatro para organizar
eventos culturais voltados populao local. Assim, poder incentivar o
desenvolvimento de novas frentes agregando valor para a sociedade e,
em consequncia, para a prpria organizao.
27
U1
Vamos entender melhor, qual o verdadeiro papel das organizaes formais.
Vamos refletir um pouco sobre elas. As organizaes formais so aquelas que tm
compromissos formais junto aos organismos oficiais do Estado e da sociedade. Uma
caracterstica importante das organizaes formais que as distingue de outros tipos de
sistemas sociais a prioridade em trabalhar efetivamente com metas especficas. Elas
podem ser com ou sem fins lucrativos.
Todo trabalho deve ser mensurvel quantitativamente. Significa que no h
possibilidade de existir uma organizao formal sem objetivos e metas definidos. Na
verdade, se no h objetivos, nem metas, passa a impresso de que a organizao
no sabe para onde ir. Voc j imaginou uma empresa que no sabe informar aonde
pretende chegar? Se ela no sabe, muito menos seus funcionrios sabero. Ser
que o Hotel Avenida, na pessoa do Sr. Ernesto, tem essa clareza? E se tem, ser que
conseguiu transmiti-las aos seus colaboradores? Na organizao formal podem surgir
grupos formais e informais.
Os grupos formais so aqueles formados pela empresa, com funes e cargos
previamente designados e conhecidos por todos os colaboradores; j os grupos
informais so aqueles formados por afinidade, manifestao espontnea das
pessoas que tm afinidades entre si. Voc concorda que as relaes informais so
mecanismos fortssimos que, se reconhecidos e bem utilizados, podem proporcionar
excelentes resultados ou afet-los? Nos dias atuais, muitos gestores entenderam que
os grupos informais podem melhorar o resultado da organizao, desde que tenham
interesse comum aliado aos objetivos e metas da empresa. Existem outras formas de
delinear os tipos de organizaes. Exemplo: pblicas ou privadas; com ou sem fins
lucrativos; permanentes ou temporrias.
Assimile
Prezado aluno, importante que voc assimile o seguinte: existem dois
tipos de organizaes, as organizaes informais e formais, sendo que as
informais no so reconhecidas pela cincia da administrao. J as formais
so reconhecidas e para que existam necessrio que tenham objetivos
e metas definidas. Alm disso, a diviso de trabalho fundamental para o
sucesso do negcio. Nas organizaes formais, existem grupos formais
e informais, os grupos informais representam mecanismos fortssimos de
comunicao que podem afetar os resultados das organizaes.
Agora que voc j entendeu a proposta das organizaes formais e informais

e refletiu sobre a importncia da diviso de trabalho, vamos estudar a organizao
segundo o ambiente, mais especificamente o macroambiente e o microambiente.
28
U1
Pesquise mais
Para aprofundar o seu estudo sobre o macro e microambiente, acesse o link
disponvel em https://tudosobremarketing.wordpress.com/2009/04/10/
microambiente-e-macroambiente/. Acesso em 25 abr. 2015.
Nenhuma organizao funciona para si mesma. No pode levar em considerao
somente o seu ambiente interno. essencial que o ambiente externo e o ambiente interno
sejam considerados, uma vez que para funcionar a organizao depende de decises do
governo, de bancos, fornecedores e pessoas que esto inseridas em outros ambientes
sociais. Portanto compreensvel que nenhuma organizao funciona isoladamente,
mas sim como parte do ambiente ao qual ela est inserida. O macroambiente um amplo
sistema que envolve as organizaes, abrangendo aspectos demogrficos, cientficos,
tecnolgicos, ecolgicos, fsicos, polticos, econmicos, sociais e culturais. Apesar de
estar ligada permanentemente organizao, sua capacidade de influncia limitada.
J o microambiente, corresponde a sistemas que esto bem prximos empresa e
que interagem de maneira forte e permanente, como o caso dos consumidores,
fornecedores, concorrentes e entidades regulamentadoras. Para entender melhor a
diferena entre macro e microambiente, veja a seguir:
Exemplificando
Macroambiente: inflao, concorrncia, infraestrutura de turismo da
Cidade dos Sonhos, rodovias de acesso, acontecimentos polticos,
tecnologia existente no ramo de hotis.
Microambiente: plano de carreira, convnio de plano de sade para os
colaboradores e familiares, polticas de incentivo aos funcionrios, grau
de satisfao dos colaboradores, treinamento para desenvolvimento das
competncias pessoais e profissionais.
Faa voc mesmo

Com base nos conceitos de micro e macroambiente, descreva quais
so os fatores do ambiente que influenciam a queda da demanda dos
servios de um hotel.
Sem medo de errar

Para voc resolver a SP proposta nesta seo, necessrio que entenda que o
Sr. Ernesto precisa passar por uma profunda reflexo sobre o entendimento do que
29
U1
realmente significa organizao, qual o seu papel, como funciona o processo
de organizar e como chegar ao resultado desse processo. Por que ser que os
colaboradores do Hotel Avenida esto desmotivados?
Ser que esto passando por problemas pessoais, e o trabalho no consegue suprir
suas necessidades? Agora vejamos: se esses colaboradores receberem aumento
salarial, se o hotel abrir a possibilidade de conseguir convnio de plano de sade para
os familiares dos colaboradores, ser que boa parte dos problemas no poderiam ser
solucionada, fazendo com que a satisfao e a produtividade melhorem?
Ateno!
Voc precisa saber a diferena entre organizao formal e organizao
informal para conseguir ajudar o Sr. Ernesto.
Lembre-se
A organizao tem papel diferente das pessoas. A organizao mais
forte do que as pessoas. Por isso deve ser vista como fonte de apoio
na realizao dos objetivos das pessoas. No entanto, as pessoas so
fundamentais para que as organizaes possam atingir seus objetivos e
metas.
possvel que os colaboradores no tenham compreendido o papel do Hotel
Avenida e mais ainda o seu papel enquanto pessoa, cidado e colaborador. Agora voc,
enquanto consultor, poder apresentar e avaliar primeiramente qual o entendimento
dos colaboradores quanto ao papel da instituio denominada Hotel Avenida. Se for
isso mesmo, voc acredita que pode propor ao Sr. Ernesto que reveja a funo e o
papel de cada colaborador do Hotel Avenida? Como voc vai propor esse desafio ao
Sr. Ernesto?
importante saber que ele ter que entender que o papel de administrar empregar
os recursos e distribui-los de forma adequada e eficiente, sem desperdcio.
Aps suas reflexes, voc acredita que propor ao Sr. Ernesto que elabore um plano
de metas, considerando os fatores externos e internos que esto influenciando a
queda do faturamento do Hotel Avenida, seria importante para comear a resolver os
problemas? Talvez um envolvimento com as causas sociais da Cidade dos Sonhos.
Outras aes importantes, como trazer o pblico formador de opinio para o ambiente
interno do hotel, com iniciativas simpticas junto populao local.
Pense bem, ser que o Sr. Ernesto poder proporcionar aos seus colaboradores
30
U1
incentivos atrelados s metas? Agora voc j pode elaborar sua proposta para os Sr.
Ernesto.
Avanando na prtica
Pratique mais!
Instruo
Como entender o papel das organizaes e o processo de organizar?
de rea
1. Identificar o conceito de organizao e os diversos papis

do administrador.
2. O processo de organizar e o resultado do processo: a
importncia do estabelecimento de metas nas organizaes.
1. Obter e classificar informaes para o desenvolvimento de

conceitos bsicos sobre os diversos papis do administrador.
2. Definir e selecionar metas compatveis com a necessidade
das organizaes, de tal forma que sejam desafiadoras e
realizveis, em atendimento aos objetivos e necessidades
mensurveis.
O papel das organizaes; a origem das organizaes; o

processo e o resultado do processo; organizao formal e
informal; macro e microambiente.
4. Descrio da SP
A empresa xito Autopeas S/A est passando por dificuldades

nas vendas. O ndice tem cado na ordem de 20% do ms
de maro para abril. A proprietria Sra. Maria tem notado
que os funcionrios vendedores, esto interessados em suas
metas individuais e isso tem prejudicado o faturamento total,
porque um vendedor fica disputando espao com o outro,
sem considerar o todo, o conjunto das aes que a empresa
precisa desenvolver para melhorar o faturamento total de
venda de peas.
5. Resoluo da SP:
Na realidade, as providncias precisam ser tomadas das duas

partes. Tanto por parte da direo da organizao, como
da parte dos funcionrios. Se esta situao est ocorrendo
porque a Sra. Maria provavelmente no tem refletido
sobre o papel de sua loja de autopeas. Se ela no tem
preparado seus funcionrios para que entendam o papel
da loja de autopeas, possvel que eles cometam falhas
que impactam no faturamento. A sugesto que voc pode
apresentar para a dona Maria de deixar claro qual o papel
da loja de autopeas e quais so as metas e objetivos a serem
atingidos. Para isso, necessrio entender quais so os fatores
internos que influenciam nas atitudes que os vendedores
vm tomando. Talvez seja desmotivao, um ambiente de
difcil convivncia, horrio de trabalho, conflito de objetivos
pessoais com os objetivos da loja, etc. Alm dos fatores do
ambiente interno, tambm devem ser trabalhados os fatores
do macroambiente ou ambiente externo.
31
U1
5. Resoluo da SP:
Como est a politica de comercializao de autopeas, da

concorrncia? O que tem incentivado os clientes a comprar
as peas da concorrncia? Ser que no est faltando um
sistema mais objetivo de compras com estoque que possa
fornecer informaes em tempo real aos vendedores, o que
poder ajud-los a atender o cliente com mais rapidez e
preciso? Como voc pode perceber, so varias aes que
podero ajudar a Sra. Maria a melhorar o processo e atingir
os resultados para melhoria de sua participao no mercado.
Lembre-se
Os fatores do macro e microambiente so fundamentais para fazer a
leitura da queda de faturamento.
Faa voc mesmo
Caro aluno, procure pensar sobre a importncia dos fatores dos ambientes
internos e externos dentro de uma organizao. E procure imaginar o
destino de uma organizao, seja ela formal ou informal, sem metas
e objetivos definidos. Descreva o que devem pensar os funcionrios e
clientes.
Faa valer a pena!

1. Marque a resposta correta. Processo de organizar :
a) Um conceito de meios utilizados para que determinada organizao
possa funcionar de forma a evoluir e avanar em seus propsitos,
envolvendo todos os nveis de funcionrios.
b) o uso de conceitos administrativos para direcionar as aes que a
empresa tem junto aos clientes.
c) O uso de ferramentas diversas, sem que se tenha um objetivo a atingir.
d) o mesmo conceito utilizado na administrao por objetivos.
e) Somente A e B esto corretas.
2. Considerando o conceito administrativo, o termo organizar est
diretamente relacionado a:
a) Hierarquia.
b) Estabelecer objetivos.
c) Separar os documentos.
32
U1
d) Planejar.
e) Estabelecer metas.
3. Marque (V) para verdadeiro ou (F) para Falso.
( ) Um profissional bem conceituado separa os problemas pessoais
dos problemas do ambiente de trabalho.
4. Com relao ao microambiente, assinale a alternativa correta.
a) Queda no faturamento.
b) Problemas de insatisfao pessoal.
c) Inflao.
d) Relaes informais entre os funcionrios.
e) Somente as alternativas b e d esto corretas.
5. Entre os itens abaixo, indique quais esto relacionados com o
macroambiente e podem influenciar o resultado das organizaes.
a) Aspectos demogrficos, pessoais e fsicos.
b) Aspectos polticos, econmicos e sociais.
c) Aspectos culturais, religiosos e ambientais.
d) Aspectos trabalhistas, esportivos e de lazer.
e) Aspectos cientficos, tcnicos e de mobilidade.
6. Em linhas gerais, as metas e objetivos fazem parte da elaborao de

um plano de ao composto por diversos elementos e, por meio de
uma ao coordenada, elabora-se um plano de longo prazo para atingir
determinado objetivo. Tarefa: elabore um texto, no mximo 5 linhas,
sobre a importncia de estabelecer um plano com metas e objetivos nas
organizaes formais.
7. Voc o gerente de uma empresa de pequeno porte que comercializa
servios de manuteno em computadores. Essa empresa acabou de se
instalar na Regio Metropolitana de So Paulo. Como proprietrio, quais
os pontos que voc levaria em considerao para estabelecer as metas e
objetivos e conquistar o mercado?
33
U1
34
U1
Seo 1.3
As escolas de administrao
Dilogo aberto
Ol. Seja bem-vindo.
Na seo anterior deste livro, desenvolvemos o estudo sobre o papel das
organizaes, o processo de organizar e como chegar ao resultado do processo. Nesta
seo, vamos realizar o estudo sobre as escolas de administrao, desde o perodo
pr-industrial at o surgimento e desenvolvimento das teorias das organizaes.
E agora, qual a prxima etapa? Vamos dar continuidade ao nosso aprendizado
de forma prtica, ou seja, a partir da situao da realidade profissional do convite ao
estudo da unidade?
Agora, voc ser desafiado a entender mais sobre as escolas da administrao,
trazendo o tema da seo para a nossa realidade profissional. Atravs do estudo desta
seo, voc compreender a evoluo histrica da cincia da administrao a partir
do perodo pr-industrial e poder listar as teorias organizacionais que nortearam os
avanos da cincia administrativa.
Como voc observou, o Hotel Avenida vem passando por situao difcil e est
correndo srio risco de perder espao para a concorrncia. Como acontece em
qualquer empreendimento, fundamental que os administradores tenham pulso
quadro catico. Na seo 1.2, desenvolvemos o estudo sobre a necessidade do Sr.
Ernesto e sua equipe entenderem qual o verdadeiro papel do Hotel Avenida junto
sociedade, seu pblico-alvo e junto aos prprios colaboradores; como se organizar e,
melhor ainda, o que deveria ser feito para chegar a um resultado favorvel.
Diante do cenrio apresentado, o Sr. Ernesto ter que descobrir qual deve ser a
linha ou filosofia administrativa a ser adotada para que o Hotel Avenida tenha sucesso
e volte a ocupar as primeiras colocaes no ranking regional. Como fazer isso? Como
chegar a um resultado satisfatrio? Esse ser o seu desafio na seo 1.3: indicar ao
Sr. Ernesto e equipe qual deve ser a linha de ao. Para facilitar o estudo e chegar
35
U1
a uma deciso certeira, ser necessrio desenvolver um estudo terico sobre as
escolas de administrao, desde o perodo pr-industrial at a formao das teorias
da administrao.
No pode faltar
A partir da Revoluo Industrial, j no havia trabalho para todos, e as pessoas que
tinham trabalho recebiam o salrio mnimo, o que no era suficiente para a subsistncia.
Se voc e sua famlia fossem cidados da poca e tivessem que optar entre residir no
meio rural e continuar como artesos ou ir para a o centro urbano e trabalhar como
empregado, qual seria sua deciso? Lembre-se que voc tem a responsabilidade de
tomar a deciso pela sua famlia.
Assimile
A Revoluo Industrial foi um perodo da histria que provocou profundas
mudanas nos meios de produo e na vida das pessoas, o que afetou
diretamente as relaes e modelos econmicos e sociais da poca.
No perodo pr-industrial, ou fase artesanal, os meios de sobrevivncia
ocorriam pelas atividades agrcolas e indstria artesanal, ou seja, o cidado
era dono de seu negcio e tornava-se especialista naquilo que produzia.
Como acontece em todas as mudanas estruturais, no perodo pr-industrial no foi
diferente. O xodo rural foi marcado pelo excesso populacional nos grandes centros e
respondia pela grande concentrao de massa populacional. Esse fato proporcionava
ao capitalista condies de pagar o salrio mnimo a valor insignificante, portanto,
mo de obra barata. Esse cenrio ficou conhecido como Capitalismo Selvagem,
justamente pelo fato de o empresrio pagar pouco para produzir muito.
Assimile
A fase artesanal foi marcada pelo xodo rural, seguido de excesso
populacional nos grandes centros urbanos que trouxe como
consequncias a explorao humana, guerras, surgimento de mendigos
e explorao de mo de obra pelos patres, o que ficou conhecido na
Europa como a prtica do Capitalismo Selvagem.
Esse quadro deu incio ao surgimento de guerra, mendigos, dificuldades para
as condies de sobrevivncia, problemas sociais e outras demandas do chamado
36
U1
Capitalismo Selvagem. O sistema de produo deixou de ser artesanal e passou a ser
industrial em escala. O arteso deixou de pensar e passou a produzir de acordo com
as condies tecnolgicas da poca, para ser medido em nmeros, quantidade e no
criatividade.
Reflita
Caro aluno, veja: as mudanas ocorreram como as descobertas foram se
manifestando. No entanto, a explorao contnua e o comportamento
humano, os valores, as atitudes permanecem na mesma direo. O
problema da escassez continua a existir. Voc percebe que os problemas
de hoje no so muito diferentes dos problemas da poca do perodo
pr-industrial? Mas afinal, o que diferente?
Muito bem. Agora vamos avanar nosso estudo para o final do sculo XVIII e tratar
dos fatos principais que marcaram a histria da humanidade com a segunda etapa das
grandes mudanas que ficou conhecida como Revoluo Industrial. Mas o que
Revoluo Industrial? Ela foi o resultado de um conjunto de fatos que mudou o ritmo
de desenvolvimento.
Ento, apesar da Revoluo Industrial ter tido incio na Europa, dois fatos significativos
marcaram essa poca. Vamos analisar cada um deles.
1) A independncia dos Estados Unidos
Veja como interessante. A Inglaterra era a nao que mais influenciava as
mudanas no perodo. No sculo XVII, a Inglaterra foi responsvel pela colonizao
dos Estados Unidos, dividindo o pas em treze colnias, de duas formas: as colnias do
Norte e as colnias com concentrao no Sul. As colnias do Norte foram dominadas
por protestantes europeus que fugiram das perseguies religiosas e, mais tarde, ficou
conhecida como o territrio da Nova Inglaterra, local marcado pela prtica da mo de
obra livre, economia sustentada pelo comrcio, sistema de produo voltado para o
mercado interno com pequenas propriedades.
Pesquise mais
Voc pode aprofundar seu conhecimento sobre Pacto Colonial
visitando o link disponvel em: <http://www.estudopratico.com.br/pactocolonial/>. Acesso em 02 maio 2015. Neste link, voc ter oportunidade
de conhecer mais detalhes sobre o pacto colonial, inclusive as etapas que
marcaram a histria do Brasil.
J as colnias do Sul, foram marcadas pela explorao de mo de obra escrava,
37
U1
com o surgimento dos grandes latifndios que tinham a produo voltada para a
exportao e monocultura. Essa poltica ficou conhecida como a poltica do pacto
colonial. Mas o que o pacto colonial?
Assimile
O pacto colonial foi um perodo em que as metrpoles aplicavam leis e
regras sobre as colnias com objetivo de deter o controle do comrcio,
comprando matria-prima a preos baixssimos, transformando em
produtos manufaturados e vendendo a preos altos.
Percebe-se que o principal ponto que norteava o comportamento da poca era a
explorao comercial e humana.
Exemplificando
Imagine uma pequena empresa localizada em uma cidade do interior
do pas. de se esperar que a cidade tenha poucos recursos. Se parte
dos colaboradores tiverem o interesse de estudar e se qualificar
profissionalmente, voc concorda que o risco de perda de mo de obra
qualificada pode ocorrer? Para resolver essa situao, a empresa, atravs
de seus gestores ou diretor, precisa se preocupar em buscar alternativas
para formao profissional.
Faa voc mesmo

O que voc faria ao perceber que parte dos colaboradores estavam
tendenciosos a mudar de emprego, em busca de melhor qualificao
profissional?
Para finalizar o tpico sobre a independncia dos Estados Unidos, em 1774 ocorreu
o congresso de Filadlfia, no qual os colonos lutavam pelo fim das medidas restritivas
impostas pelos ingleses. No houve sucesso. Pelo contrrio, a rigidez aumentou. J
o segundo congresso, que aconteceu em 1776, foi a grande marca da histria que
mudou os rumos do povo americano e da administrao em todo o planeta, pois
tinha como objetivo exclusivo a independncia dos Estados Unidos, e foi justamente
nesse evento que Thomas Jefferson redigiu a Declarao de Independncia dos
Estados Unidos da Amrica. A data marcante foi 4 de julho de 1776, e os americanos
contaram com ajuda da Frana e Espanha, o que resultou na Guerra da Independncia
das Treze Colnias, registrada entre 1776 e 1783.
38
U1
Agora vamos comentar sobre o outro fato significativo que marcou poca no
perodo da Revoluo Industrial.
2) Publicao da obra A Riqueza das Naes de Adam Smith:
Se voc tiver oportunidade, recomendo que leia essa obra em sua totalidade. No
h a menor dvida de que voc vai viajar na histria e entender com muita preciso a
riqueza que a histria tem a oferecer para compreender o que acontece no mundo
atual. Vale a pena. Vamos continuar nosso estudo.
A obra do escocs Adam Smith, denominada A Riqueza das Naes, uma
investigao sobre a natureza e suas causas. A obra de Smith ficou conhecida como
a obra que revolucionou o pensamento econmico. Outros fatos aconteceram nesse
perodo: inveno da mquina alternativa a vapor, por James Watt; a mquina de fiar;
o tear mecnico; a locomotiva e o navio a vapor e diversas mquinas agrcolas.
Veja a seguir as grandes mudanas na histria que tiveram forte repercusso sobre
os novos desafios da administrao.
Assimile
As grandes mudanas, resultado da independncia dos Estados Unidos e
outras conquistas europeias, que influenciaram o mundo da administrao
com um novo ciclo de desenvolvimento entre 1860 a 1880:
1. Substituio do ferro pelo ao, com o uso da eletricidade para fins
motores e para a iluminao (1878);
2. Inveno do telefone e do automvel;
3. Construo de estradas de ferro em todo o ocidente;
4. Abertura de novas fronteiras agrcolas;
5. Mudana polticas e sociais;
6. Unificao da Alemanha e da Itlia (1870);
7. Abolio do regime da servido na Rssia (1861);
8. Abolio dos escravos nos Estados Unidos;
9. Guerra do Paraguai (1865 a 1870, com consolidao de parte das
fronteiras e incio do processo de abolio dos escravos, que resultou
mais tarde na proclamao da Repblica em 1889).
39
U1
Vamos estudar sobre o significado de cada uma das escolas de administrao.
Escola de administrao cientfica: a primeira teoria administrativa foi a chamada
escola de administrao cientfica, baseada na diviso de trabalho e tarefas elementares
praticamente indivisveis, alm, claro, da especializao das pessoas na execuo das
tarefas, com o propsito de obteno de ganhos de produtividade. As contribuies
foram diversas. O grande mentor dessas teorias foi Frederick Taylor, que teve como
seguidores Henry Gantt, Frank, Lilian Gilbrenth, Henry Fayol e outros. Todos eles
tinham como referncia que os funcionrios eram pouco instrudos, deveriam sempre
fazer a mesma coisa, de modo a viabilizar seu treinamento na execuo de tarefas
simples, assim produziriam mais e melhor.
Escola clssica: a escola clssica d nfase maneira correta de se estabelecer a
estrutura organizacional e s responsabilidades dos administradores, com definio
precisa dos mtodos de trabalho. O maior nome da escola clssica o francs Henry
Fayol, autor que estabeleceu a separao das funes do administrador das funes
dos que no tm subordinados e so responsveis pela execuo das atividades.
A teoria da burocracia: a referncia dessa teoria o alemo Max Weber, que priorizou
o enfoque sociolgico, definindo uma forma de administrar que levou o nome de
burocracia. A abordagem de Weber sociolgica e mais aplicvel s administraes
pblicas. O enfoque da teoria de Weber est voltado para a formalizao (obedincia a
normas, rotinas, regras e regulamentos), diviso de trabalho, hierarquia (obedincia s
ordens), impessoalidade, profissionalizao e competncia tcnica dos funcionrios.
A abordagem comportamental: tem como um dos grandes precursores Elton
Mayo, defensor de que indispensvel dar mais nfase aos aspectos humanos das
organizaes, com um enfoque holstico, fortalecida por Herbert A. Simon que
enfatiza o pensamento de que toda organizao deve integrar seus objetivos aos das
pessoas, de tal forma que elas se sintam motivadas, uma vez que so parte integrantes
da organizao. Muito interessante a abordagem comportamental.
Teoria estruturalista: surgiu a partir das crticas rigidez e impessoalidade da
teoria da burocracia de Weber, que tinha a organizao como um sistema fechado.
Os estruturalistas foram os precursores da viso sistmica, pois entendiam que a
organizao deve ser um sistema aberto, em permanente interao com o ambiente
externo onde est inserida. O principal nome dessa teoria foi o alemo Amitai Etzoini.
Abordagem sistmica: o foco da abordagem sistmica est voltado para a interao
da organizao com o ambiente. Ela v a organizao como um todo integrado,
constituda de partes que interagem entre si e inserida em um ambiente com o
qual interage permanentemente. O nome mais conhecido dessa teoria o bilogo
austraco Ludwig von Bertalanffy.
Teoria da contingncia: o foco dessa teoria, defendida por Joan Woodward, aponta
40
U1
que no existe uma nica maneira certa de montar a estrutura organizao; existem
sempre vrias alternativas e a melhor depende de cada caso. A teoria estimula aos
gestores a diagnosticar a situao cuidadosamente antes das decises.
Abordagem moderna: est voltada para as novas formas de gesto e tecnologias,
como a reengenharia, a administrao, qualidade total, downsizing, benchmarking,
empresa virtual, terceirizao, teletrabalho, desburocratizao e outras formas
modernas de administrar, buscando agilidade e objetividade nas solues
administrativas.
Para finalizar, voc teve condies de notar que tudo acontece por meio das
organizaes. As organizaes, se bem administradas, apresentam o resultado
esperado; se no forem bem administradas, podem provocar insatisfao s pessoas
que delas dependem. Outro ponto importante que voc aprendeu que as formas de
administrar so diversas e mudam de acordo com as pessoas, ambiente, o momento,
etc. No existe receita de bolo, apresenta infinitos graus de complexidade, por isso
exige que o administrador tenha coerncia e bom senso ao avaliar e tomar uma
deciso.
Vocabulrio
Teoria: conforme Lacombe e Heilborn (2010 p.37), teoria o conjunto de
suposies inter-relacionadas para explicar alguma coisa.
Escola de administrao cientfica: teoria baseada na diviso do trabalho
em tarefas elementares e praticamente indivisveis e na especializao
das pessoas na execuo dessas tarefas, visando a obter ganhos de
produtividade.
Adam Smith (1723 1790): filsofo e economista escocs, conhecido
como o criador da Escola Clssica de Economia e pela famosa obra de
1776, que culminou na revoluo americana e surgimento do liberalismo
econmico, denominada A Riqueza das Naes.
Sem medo de errar

Agora, vamos analisar a situao-problema apresentada no incio desta seo.
O Sr. Ernesto ter que descobrir qual deve ser a linha ou filosofia administrativa
a ser adotada para que o Hotel Avenida tenha sucesso e volte a ocupar as primeiras
colocaes no ranking regional. Como fazer isso? Como chegar a um resultado
satisfatrio?
41
U1
Voc se lembra de que os colaboradores do hotel estavam desmotivados e
insatisfeitos? Ser que um dos motivos da insatisfao pode ser porque o Hotel Avenida
no tem uma poltica salarial definida? Como consultor responsvel por reverter o
quadro catico do hotel, suponha que voc identificou que, alm de o salrio estar
inferior ao da concorrncia, no h incentivos atravs de programa de plano de sade,
cesta bsica, incentivo por produtividade, formao profissional e outros atrativos que
podem fazer a diferena para o funcionrio, e que nem sempre tm custos relevantes
ao empresrio. O que no pode o Hotel Avenida tratar os funcionrios como
ocorreu no perodo pr-industrial, concorda? O Hotel Avenida precisa estimular os
funcionrios a contribuir para o desenvolvimento, por isso, alm da valorizao salarial,
fundamental o investimento no desenvolvimento do capital intelectual.
Ateno!
Ser que o caminho inicial no seria mostrar ao Sr. Ernesto a compreenso
do que significa uma abordagem sistmica? Mas como?
O foco da abordagem sistmica no est voltado para a interao da
organizao com o ambiente? A resposta sim. Segundo a austraca
Bertalanfy, a organizao um todo integrado, constituda de partes
que interagem entre si e inserida em um ambiente com o qual interage
permanentemente.
Se as partes interagem permanentemente, todos podem ser afetados pelas
decises, e estas devem atender todas as partes em suas necessidades.
Na verdade, a teoria sistmica o ponto de partida. Mas como definir uma linha de
ao? A teoria da contingncia aponta que no h uma nica maneira certa de montar
uma estrutura adequada. Ento ser importante avaliar o contedo de cada escola.
Que tal avaliar, por exemplo, a escola da abordagem moderna que est voltada
para as novas formas de gesto e tecnologias como a reengenharia, a administrao,
qualidade total, downsizing, benchmarking, empresa virtual, terceirizao, teletrabalho,
desburocratizao e outras formas modernas de administrar, buscando agilidade e
objetividade nas solues administrativas?
Nossa! Ser que o Sr. Ernesto e sua equipe tm condies de aplicar todas as tcnicas
apontadas pela teoria da abordagem moderna? Identifique que linha ele deve adotar.
Lembre-se
As escolas ou teorias estudadas nesta seo foram: administrao
42
U1
cientfica, clssica, teoria da burocracia, abordagem comportamental,
teoria estruturalista, abordagem sistmica e abordagem moderna.
Avanando na prtica
Pratique mais!
Instruo
Quebra de paradigma
de rea
Identificar os principais acontecimentos que marcaram

a Administrao no perodo da Revoluo Industrial e a
abordagem das teorias administrativas.
Compreender a evoluo histrica da cincia da administrao

a partir do perodo pr-industrial;
Listar as teorias organizacionais que nortearam os avanos da
cincia administrativa.
O perodo pr-industrial;
As teorias das organizaes.
4. Descrio da SP
Voc foi convidado para fornecer proposta de consultoria

a uma empresa que apresenta problemas na organizao
no setor de gesto de pessoas, que envolve atividades de
departamento de pessoal, treinamento e desenvolvimento
de pessoas. O gerente geral, Sr. Manoel, tem alertado que a
maneira com que vem se desenvolvendo o trabalho no tem
sido compatvel com os objetivos da empresa denominada
Grfica Carvalho S/A. O chefe do departamento, Sr. Eustquio,
subordinado ao gerente geral Sr. Manoel, tem dificuldade de
comunicao, ele no consegue enxergar que as decises
internas tm consequncias dentro e fora da empresa. Todas
as reunies e atividades que envolvem a parte sistmica da
grfica recebem tratamento secundrio. O Sr. Manoel j est
perdendo a pacincia e disse ao Sr. Eustquio que no aceitar
que os processos de comunicao interna, contratao,
demisso, treinamento e desenvolvimento de pessoal, sejam
tratados isoladamente. Ele j disse que a empresa um
todo e precisa expandir sua participao no mercado. O Sr.
Eustquio pediu o apoio de uma consultoria, pois ele entende
que existe uma cultura antiga que no consegue mudar em
pouco tempo. Como voc resolveria a SP apresentada e qual
a teoria administrativa mais apropriada para resoluo?
5. Resoluo da SP
Resposta: o primeiro passo levantar um diagnstico ouvindo

o Sr. Manoel, gerente geral, e o chefe do departamento de
gesto de pessoas, Sr. Eustquio. A partir desse levantamento
de dados apresentados inicialmente pelas lideranas, ouvir
individualmente cada um dos colaboradores e partir para a
proposta. Diante do contexto apresentado, percebe-se que a
43
U1
5. Resoluo da SP:
alternativa mais adequada analisar o problema segundo a

abordagem sistmica, idealizada pelo bilogo Ludwig von
Bertalanffy, na dcada de 1930. O Sr. Eustquio o primeiro
que precisa ser convencido de que a organizao um todo
integrado e que o departamento sob sua responsabilidade
(gesto de pessoas) no pode conviver com conflitos internos,
sem priorizar as relaes com outros departamentos internos da
organizao e seu mundo exterior. Ele precisa estar plenamente
convencido de que a Grfica Carvalho tem necessidade
imediata de ter o departamento de gesto de pessoas
interagindo com os ambientes interno e externo como uma
forma de praticar suas aes dentro de um sistema aberto, sem
reservas e individualidades. Para isso, ser fundamental elaborar
um programa de treinamento e estabelecimento de metas do
departamento e de mudana de comportamento para cada
colaborador, de forma permanente na linha da viso sistmica.
Lembre-se
As teorias so desenvolvidas com base em situaes e experincias
concretas. importante lembrar que nem todas as teorias servem para
resolver problemas especficos. muito importante verificar qual ou quais
teorias so aplicveis a determinadas situaes.
Faa voc mesmo
Das teorias apresentadas nesta seo, relacione os principais pontos dos
avanos no perodo pr-industrial com as teorias das organizaes.
Faa valer a pena!

1. A figura mais importante da administrao cientfica foi:
a) Fayol;
b) Ford;
c) Marx;
d) Taylor;
e) Weber.
2. Dentre as cincias comportamentais existentes, relacione o texto com
cada uma delas. Etapas:
44
U1
(1) Psicologia.
(2) Psicologia Social.
(3) Cincia poltica.
(4) Antropologia.
(5) Sociologia.
a. (
) Na perspectiva da organizao e sistemas. Cuida de aspectos
relacionados ao poder, conflito, poltica, relaes entre organizao e
poderes.
b. (
) Na perspectiva do grupo. Desenvolve estudos sobre dinmica
de grupo, teoria das organizaes, poder, conflito, comportamento dos
grandes grupos.
c. (
) Na perspectiva da organizao e sistemas. Trabalha aspectos
relacionados cultura organizacional e ambiente organizacional.
d. (
) Na perspectiva da organizao e sistemas. Desenvolve teorias
sobre dinmica de grupo, liderana, processo de deciso em pequenos
grupos e mudana de atitudes.
e. (
) Anlise na perspectiva do indivduo. Analisa aprendizagem,
personalidade, liderana, motivao, processo de tomar decises, seleo
de pessoal, stress e qualidade de vida.
3. Marque a alternativa correta.

a) O funcionamento da teoria geral de sistema bem como sua organizao,
anlise e planejamento so desafios do mundo contemporneo que
exigem do administrador capacidade de interpretar a realidade no
ambiente interno e externo da organizao.
b) O funcionamento da teoria geral de sistema bem como sua organizao,
anlise e planejamento so desafios concentrados na alta hierarquia das
organizaes que exigem destas capacidade de preparar seus funcionrios
para que tenham domnio de todo processo administrativo interno da
organizao.
c) O funcionamento da teoria geral de sistema simples. Porm exige
do administrador capacidade de gerenciar os desafios do mundo
contemporneo, especificamente as influncias externas, de tal forma
que esses problemas no afetem o desempenho dos colaboradores.
d) O funcionamento da teoria geral de sistemas uma nova tecnologia
que foi implantada por Michael Porter para facilitar o gerenciamento de
problemas impactantes no mundo contemporneo.
e) Todas as alternativas acima esto corretas.
45
U1
4. A tcnica do downsizing, utilizada no ramo da administrao, tem o
objetivo de:
a) Descentralizar a administrao.
b) Oferecer autonomia ao administrador.
c) Trata-se de uma tcnica que coloca a empresa entre as lderes do
mercado.
d) Tornar a empresa mais gil.
e) Controlar o estoque com excelncia e racionalizao.
5. Fred Luthans desenvolveu estudos sobre o desempenho dos gerentes
e concluiu que as atividades dos gerentes podem ser classificadas em
quatro categorias importantes. De acordo com as alternativas abaixo,
relacione as atividades com suas respectivas categorias.
Categorias:
a. Relacionamento
b. Funes gerenciais
c. Administrao de recursos humanos
d. Comunicao
1. (
) motivar, resolver conflitos, colocar pessoal, treinar.
2. (
) manter relaes sociais, fazer poltica, interagir com pessoas de
fora da organizao.
3. (
) trocar e processar informaes; processar documentao.
4. (
) tomar decises, planejar e controlar.
6. Explique como funciona a teoria da contingncia.

7. O que a teoria estruturalista e como funciona?
46
U1
Seo 1.4
Funes do administrador
Dilogo aberto
Na seo anterior deste livro, desenvolvemos o estudo sobre o perodo prindustrial e as teorias das organizaes, com apresentao de um leque de mudanas
ao Sr. Ernesto diante da situao em que se encontra o Hotel Avenida.
Seu prximo desafio, no papel de consultor, o de fortalecer as contribuies
de Taylor e Fayol, e apresentar ao Sr. Ernesto quais so as principais definies de
administrao. Esse aprendizado demanda tempo e pacincia. A partir desta seo
de autoestudo, voc poder obter o domnio conceitual de administrao e das teorias
de Taylor e Fayol, e adquirir as competncias e habilidades necessrias para auxiliar o
Sr Ernesto a definir uma forma de atuao para reverter o quadro em que se encontra
o Hotel Avenida.
As definies de administrao fundamentadas nas Teorias de Taylor e Fayol
serviro de base e suporte na tomada de deciso para fortalecer a implantao das
filosofias dos dois cones da administrao citados como alternativa para soluo.
A partir do estudo desta seo, voc poder identificar as funes do administrador
a partir das teorias de Taylor e Fayol e dominar os contedos relacionados s
definies de administrao.
Desejo a voc um excelente estudo. Vamos l?
No pode faltar
Taylor e Fayol so considerados dois cones da administrao. Enquanto Taylor
tem sua teoria voltada para a administrao dos tempos e movimentos, produo
com carter tecnicista; Fayol est mais voltado para a relao de comando, orientao
e controle administrativo. Ambos tm seu grau de importncia em qualquer que seja a
gesto. O que muda o foco de ao.
47
U1
Reflita
Para que voc consiga responder ao questionamento da situaoproblema, importante analisar as responsabilidade e eficincia de cada
uma das reas alinhadas aos objetivos da organizao.
Caro aluno, vamos comear nosso estudo por Taylor, ele inicia todo o processo
com seu livro denominado Princpios da Administrao Cientifica, determinando,
segundo o seu ponto de vista, o que considerava como objetivo da administrao.
Segundo a viso de Taylor, o principal objetivo da administrao promover ao
mximo a prosperidade do patro. Se o patro est satisfeito, o empregado ser o
prximo beneficirio do processo.
Taylor era engenheiro e iniciou sua carreira gerenciando a produo de empresas
industriais. A eficincia de produo sempre foi sua grande preocupao. Seu estilo
de administrao era bem definido. Ele separava o planejamento da execuo,
administrava sem a participao dos operrios, inibindo a criatividade.
A base de sua administrao era a diviso de trabalho em pequenas tarefas, a
especializao das pessoas nessas tarefas e o estmulo para que elas produzissem,
com remunerao em funo da produo atingida. Seu norte de administrao
objetivava produzir com alta qualidade, em grandes volumes e com custos baixos.
Taylor tambm ficou famoso pelo estudo dos tempos e movimentos, que objetivava
medir a capacidade produtiva dos trabalhadores.
Assimile
Mas o que Taylorismo? Segundo Lacombe e Hailborn (2010), Taylorismo
o sistema de produo baseado na organizao racional do trabalho e
na remunerao das pessoas pelo resultado obtido, para obter o mximo
de produo, com alta qualidade em um tempo mnimo.
Ento, qual o administrador ideal na viso taylorista?

Taylor faz sua anlise a partir do administrador da produo. Ele acreditava
que em funo do interesse de empregados e empregadores e a partir da influncia e
eficincia da produo, ambos poderiam chegar prosperidade.
No caso do Hotel Avenida, como o conceito de Taylor poder ser aplicado? Mas,
se o hotel no tem produo de peas, ento o que ele produz? Resposta: produz
servios. Voc acredita que possvel transferir o conhecimento da teoria de Taylor
para aplicar na SP do Hotel Avenida?
48
U1
Reflita
A contribuio de Taylor foi muito importante e considerada pelos crticos
como excessivamente estimulante, sendo que a remunerao era a
primeira e nica prioridade do estmulo, no havia preocupao com a
satisfao da pessoa humana; e nem estudos a respeito.
Da mesma forma que Taylor tinha suas aes voltadas para a linha de produo,
Fayol se preocupou com a parte administrativa. E quais foram as suas contribuies?
Fayol foi pioneiro ao ser o protagonista que definiu, pela primeira vez, as funes
exercidas numa empresa e que cabem aos administradores. Ele pensou as atividades,
em quatro grandes categorias, denominadas funes. Alm das funes, Fayol foi
enftico ao defender que jamais os interesses individuais ou de um grupo devem
prevalecer sobre os interesses da empresa.
No que diz respeito autoridade e responsabilidade, Fayol entende que a
autoridade consiste no direito de mandar e cabe ao subordinado, obedecer. Outro
ponto fundamental a remunerao de pessoal, em que o salrio justo aquele que
satisfaz o empregador e empregado.
Assimile
Apesar do tempo, inovaes tecnolgicas e mudanas na forma de
administrar, a diviso criada por Fayol continua at hoje prevalecendo
entre os administradores. Os desdobramentos e inovaes so muitos,
mas sua base continua fortalecida.
Voc concorda que muito importante ter clareza sobre quais so as quatro
funes recomendadas por Fayol? Vamos l.
As funes definidas por Fayol so: produo, comercializao, finanas e
administrao. A partir das funes, Fayol definiu os processos: planejar, organizar,
comandar, coordenar e controlar.
Para melhor aproveitamento das definies, no vamos faz-las neste momento.
Vamos tratar no prximo tpico denominado definies da administrao. Assim,
pode-se contar com as contribuies de outros autores, com melhor aproveitamento
de contedo.
Aps uma rpida e eficiente passagem sobre o pensamento dos cones da
administrao, Taylor e Fayol, vamos abordar as principais definies sobre o termo
49
U1
administrao.
Mas, quais so as principais definies da administrao?
Vamos iniciar pelo conceito tradicional que, segundo Lacombe e Heilborn (2010),
definida como um conjunto de princpios e normas que tm por objetivo planejar,
organizar, dirigir, e controlar os esforos de um grupo de indivduos que se associam
para atingir resultado comum.
Assimile
O que administrar uma empresa?
Segundo Lacombe e Heilborn (2010), aproveitar as circunstncias
externas da melhor forma, de modo a utilizar o mais eficientemente
possvel os recursos disponveis (pessoas, mquinas, materiais e capital)
com o propsito de fazer a empresa sobreviver e progredir.
Outras formas de entender a administrao podem contribuir para o
aproveitamento deste contedo. Um exemplo a abordagem da eficincia dos
recursos, que faz referncia necessidade de tirar o melhor partido possvel dos
recursos disponveis, bem como de aproveitar ao mximo as oportunidades existentes.
Pesquise mais
CHIAVENATO, Idalberto. Definies de Administrao. Disponvel
em:
<http://www.infoescola.com/administracao_/definicoes-deadministracao/>. Acesso em 07 jun. 2015.
E a definio abrangente de administrar, como fica?
Pode-se partir das cinco atividades bsicas da administrao, aceitas por vrios
autores: planejar, organizar, liderar, controlar, avaliar e coordenar as atividades de uma
unidade organizacional, empresa ou grupo de empresas, detectando suas deficincias
e identificando seus fatores favorveis. Para que a administrao se torne eficaz,
devem-se estabelecer metas, planos e programas para eliminar deficincias, expandir
e desenvolver aspectos positivos.
Assimile
Administrar o ato de trabalhar com e por meio de pessoas para realizar
os objetivos tanto da organizao, quanto de seus membros.
50
U1
Com o propsito de fortalecer o entendimento sobre administrao, vamos definir
de forma sinttica as funes do administrador.
Planejar: o ato de pensar antecipadamente o que se deseja alcanar e determinar os
meios e recursos necessrios para alcance dos objetivos. Para um bom planejamento,
necessrio criar mecanismos para coletar informaes e diagnosticar a situao,
estabelecer, objetivos, metas, polticas e procedimentos alinhados aos objetivos. Um
bom planejamento exige acompanhamento e atualizao constantes.
Organizar: processo de identificar, dividir e alocar o trabalho. Significa dividir o
trabalho a ser realizado pelo grupo, definir responsabilidade e autoridade, alm do
modo como se estabelecem as relaes, de maneira a atingir os objetivos.
Prover recursos humanos: formar equipe competente, integrada e motivada
disposta a agir em conjunto. o ato de saber recrutar, selecionar e treinar pessoas
capazes de assumir responsabilidades para atingir objetivos.
Liderar: o ato de conduzir um grupo de pessoas, influenciando seu
comportamento, para atingir objetivos e metas de interesses comum do grupo, com
um conjunto de ideias e princpios coerentes. a prtica de ordenar, comandar,
motivar, persuadir e compartilhar dificuldades e aes, com delegao e cobrana de
resultados no tempo certo.
Coordenar: o ato de cooperar, de forma harmoniosa, com todas as unidades da
organizao, conduzindo o comportamento das pessoas, direcionando-as a atingir os
resultados desejados.
Controlar: assegurar que as atividades de organizao estejam direcionadas ao
cumprimento dos objetivos.
Exemplificando
Quais so as principais contribuies de Taylor e Fayol para a administrao?
Taylor contribuiu diretamente para o processo de produo no cho de
fbrica, na otimizao dos resultados, a partir da filosofia de produo
com os tempos e movimentos. J Fayol, preocupou-se com o controle
e comando do processo administrativo com as quatro funes da
administrao.
Faa voc mesmo

Caro aluno, apresente, em um quadro, as duas principais definies de
administrao de autores diferentes que voc considera mais importantes.
51
U1
Vocabulrio
Administrao: terminologia utilizada para expressar formas de conduzir o
andamento das organizaes. A administrao tambm est relacionada a
outros aspectos da vida pessoal e organizaes, que no necessariamente
esto no grupo das empresas.
Taylorismo: teoria utilizada para expressar forma adequada de melhorar
o resultado de produo, com controle total dos tempos e movimentos.
Essa doutrina foi idealizada por Frederick Taylor.
Sem medo de errar

Para resolver a situao-problema proposta nesta seo, voc deve encontrar uma
alternativa com base nas teorias administrativas de Taylor e Fayol.
Suponha que pela realidade do hotel, voc orientou o Sr. Ernesto para que
implantasse as filosofias de Taylor e Fayol. Vamos l.
E agora? Como defender uma forma de valorizar a alta direo, sem prejudicar
a produo e desmotivar o operador que trabalha no cho de fbrica? Pense na
possibilidade de convencer os funcionrios da fbrica a se empenharem ao mximo,
pois, produzindo mais, o patro ganha mais e, com o aumento da produtividade e
produo, os funcionrios tambm seriam beneficiados com um possvel aumento
salarial.
Voc vai precisar convencer a direo da empresa de que ser possvel melhorar
a produo, aplicando as tcnicas de administrao desenvolvidas por Taylor.
Voc poder tambm contextualizar as tcnicas idealizadas por Fayol explorando
especificamente as quatro funes (produo, comercializao, finanas e
administrao). Que tal? Talvez voc possa propor ao Sr. Ernesto uma rediviso dos
departamentos do hotel, subdivididos em setores. Isso resolveria o problema?
Ateno!
Para que voc possa aplicar as tcnicas de Taylor e Fayol, precisar ter
clareza e domnio sobre as propostas de ambos e a fundamentao
complementar das diversas definies de administrao que podero
subsidiar a elaborao da proposta da nova gesto.
52
U1
Lembre-se
Voc deve buscar uma maneira de contemplar os conceitos
desenvolvidos por Taylor, Fayol e, alm disso, alinhado com as definies
de administrao.
Muito bem, caro aluno. Depois de refletir sobre as possveis alternativas, agora
voc pode oficialmente pensar na elaborao de uma proposta de reorganizao
administrativa no Hotel Avenida, envolvendo todos os departamentos e setores.
Mos obra.
Avanando na prtica
Pratique mais!
Instruo
Taylor ou Fayol?
de rea
Detectar as contribuies de Taylor e Fayol na cincia da

administrao.
Listar as principais definies que norteiam as aes do
administrador.
Identificar as funes do administrador a partir das teorias de

Taylor e Fayol.
Dominar os contedos relacionados s definies de
administrao.
Contribuies de Taylor e Fayol.

Definies de administrao.
4. Descrio da SP
Voc foi convidado a organizar a administrao de uma

pequena indstria. O primeiro desafio abordado pela
administrao foi no sentido de aproveitar o que h de melhor
colocando em prtica as filosofias de Taylor e Fayol. Antes de
fechar o acordo, a diretoria solicitou que voc apresentasse
um plano. Portanto, voc deve apresentar uma proposta
estratgica sobre quais ideias de Taylor e quais ideias de Fayol
voc pretende aplicar em sua possvel futura gesto
5. Resoluo da SP
O plano deve ser apresentado da seguinte forma: primeiro

deve-se verificar quais pontos so convergentes, quais
pontos so divergentes e quais no h confronto, nem de
convergncia, nem de divergncia. No total, voc precisa
destacar 03 pontos de cada um dos autores que julga mais
importante.
Para apresentao da proposta, procure destacar os pontos
principais da cincia desenvolvida por cada um. Vamos l.
53
U1
5. Resoluo da SP:
Taylor
1. Estudo dos tempos e movimentos.
2. Diviso e especializao dos trabalhadores.
3. Superviso funcional.
Fayol
1. Atividades gerenciais (planejar, organizar, comandar,
coordenar e controlar).
2. Autoridade e responsabilidade.
3. Remunerao de pessoal.
Lembre-se
A aplicao prtica das filosofias de Taylor e Fayol dependem de cada
situao. No se pode desprezar nenhuma das duas.
Faa voc mesmo

Caro aluno, com base no seu aprendizado, faa uma anlise sobre os
pontos convergentes e divergentes de Taylor e Fayol.
Faa valer a pena!

a) A escola cientfica d nfase nas tarefas e seu nome originrio do uso
de mtodos cientficos aplicados aos problemas existentes no campo da
administrao, sempre no sentido de buscar maior eficincia nas tarefas;
produzir mais a custos menores.
b) O objetivo de Fayol era voltado a eliminar os desperdcios nas indstrias
europeias.
c) Para Mayo, a administrao e organizao das empresas devem ser
tratadas e estudadas de acordo com os recursos cientficos e no
empricos.
d) Para Taylor, o gerente deve ficar atento aos funcionrios que
desenvolvem a capacidade de improvisar, uma vez que as empresas
dependem de funcionrios com esse perfil, tendo em vista a dinmica do
mercado.
e) Produtividade a capacidade de aumentar a capacidade de produo,
desde que haja aumento do nmero de funcionrios de forma
proporcional, com altos investimentos em tecnologia, sem se preocupar
com os resultados.
54
U1
2. Segundo Fayol, as funes bsicas da empresa eram:
a) Funes tcnicas, de marketing, financeiras, segurana, contbeis e
administrativas.
b) Funes administrativas, produo ou tcnicas, comerciais, financeiras
ou contbeis e de segurana
c) Funes administrativas, comerciais, de marketing, financeiras,
segurana, contbeis e administrativas.
d) Funes administrativas, tcnicas, de produo, financeiras, segurana
e de custos.
e) Funes de produo, recursos humanos, comunicao, financeiras,
contbeis e administrativas.
3. Dos tericos da Administrao, Henry Ford teve destaque ao afirmar
que a eficincia no processo produtivo na linha de montagem se d:
a) Pelo desenvolvimento de novas tcnicas.
b) Pela forma com que o administrador conduz sua equipe, desenvolvendo
competncias e habilidades.
c) Pela padronizao de produtos, peas e trabalhadores.
d) Pela poltica de motivao que a empresa aplica aos funcionrios que,
ao serem valorizados, empenham-se ao mximo para atingir os melhores
resultados.
e) Pelo sistema de controle de produo, com tcnicas avanadas de
espionagem.

a) Administrar uma prtica utilizada para criar e desenvolver processos
especficos de trabalho e se preocupa apenas com os departamentos,
sem visualizar a empresa em sua totalidade.
b) O ato de administrar est inerente a qualquer pessoa, uma vez que no
exige conhecimentos especficos, mas sim experincia de vida.
c) Administrar o processo de tomar decises, mesmo que essas no
estejam diretamente relacionadas com o objetivo da organizao.
d) Administrao o processo de tomar decises que faz as organizaes
serem capazes de utilizar corretamente seus recursos e atingirem seus
objetivos.
e) Administrao o ato de organizar situaes, sem se preocupar com
os resultados.
55
U1
5. O profissional da rea de administrao tem como desafio principal se
responsabilizar:
a) Pelo planejamento de toda a estratgia e gerenciamento de uma
organizao.
b) Pelo controle das aes dos funcionrios e colaboradores para que
cumpram efetivamente as tarefas que lhes foram designadas.
c) Pelo cuidado dos custos da organizao e no permitir que haja
desperdcios na utilizao dos recursos financeiros.
d) Pela execuo do que foi planejado pelo departamento de controladoria.
e) Pela administrao de pessoal de uma organizao.
6. Qual a principal crtica com relao ideologia de Taylor?
7. Defina administrao, segundo um autor conhecido pela cincia

administrativa.
56
U1
Referncias
CARAVANTES, Geraldo R; CARAVANTES, Claudia B; CLOECKNER, Mnica C.
Administrao: Teorias e Processo. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. 352 p.
CHIAVENATO, Idalberto. Princpios da administrao: o essencial em teoria geral da
administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
COELHO, Mrcio. A essncia da administrao: conceitos introdutrios. So Paulo:
Saraiva, 2008. 544 p.
DRUCKER, Peter. Administrao, tarefas, responsabilidades, prticas. So Paulo:
Pioneira, 1975. v. 1.
KATZ, Robert. Skills of an effective administrator. In: Harvard Business Review, jan. /fev.
1955 e set. /out. 1974.
STRYKER, Perin. The growing pains of executive development. In: Advanced
Management, ago. 1954.
Referncias Complementares
COELHO, Mrcio. A essncia da administrao. So Paulo: Saraiva, 2008. 295 p.
LACOMBE, Francisco Jos Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz Jos. Administrao:
princpios e tendncias. 2.ed. rev. e atual. So Paulo: Saraiva, 2008.
Referencias eletrnicas
LD1 Saiba mais
FALK, James Anthony; PACFICO, Brbara Carrazzone; SILVA, Ana Paula Ferreira das.
Competncias profissionais do administrador conforme o mercado de trabalho
brasileiro. In: VII Congresso Nacional de Excelncia em Gesto, 8 e 9 de junho de 2012.
Disponvel em http://www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/cneg8/
anais/T12_0567_2346.pdf. Acesso em 25 abr. 2015.
LD2 Pesquise mais
SUPER ADMINISTRADOR. Diviso do trabalho: processo de organizao (2/6).
Disponvel em https://www.youtube.com/watch?v=8wih8VrLTBI. Acesso em 25 abr.
2015. Tempo: 06m24.
57
U1
LD3
ESTUDO PRTICO. Pacto Colonial. Disponvel em: http://www.estudopratico.com.br/
pacto-colonial/. Acesso em 02 maio 2015.
LD4
CHIAVENATO, Idalberto. Definies de administrao. Disponvel em http://www.
infoescola.com/administracao_/definicoes-de-administracao/. Acesso em 07 jun. 2015.
58
Unidade 2
PROCESSOS
ADMINISTRATIVOS
Convite ao estudo
Ol, aluno! Seja bem-vindo!
No mundo corporativo, todos ns aprendemos a tomar decises a todo
instante. Sempre estamos ou estaremos diante de desafios, que instigam nosso
conhecimento e a capacidade para tomar decises. Esse recado no tem
endereo de nomes ou cargos. Serve para todos os indivduos que procuram,
de alguma forma, se envolver com o processo produtivo. Portanto, aprender a
como tomar decises passa a ser uma busca incessante de todo administrador.
Na unidade 2 deste livro didtico, desenvolveremos a competncia de
fundamentos da rea, que conhecer os fundamentos e prticas que envolvem
os modelos de gesto. Todo trabalho da unidade estar direcionado para o
entendimento dos processos administrativos, com o objetivo de aprender
mais sobre a organizao, administrao, tomada de decises gerenciais,
como construir um desenho organizacional e descobrir quais so as formas de
aperfeioar os processos administrativos.
O desafio desta unidade ser o de dar continuidade consultoria ao Hotel
Avenida, localizado na Cidade dos Sonhos, no interior do Paran. Voc se lembra
de que o hotel se encontra em uma situao catica, ento vamos buscar
meios de identificar a melhor estratgia organizacional at se chegar ao ponto
auge dos processos administrativos? Fique atento, pois as sees de autoestudo
foram elaboradas para proporcionar embasamento terico para que voc tenha
subsdio suficiente para a aplicao de seus conhecimentos, sendo importante
que dedique um tempo para estud-las.
U2
A primeira seo de autoestudo foi elaborada com o fim de levar voc a

compreender sobre estratgia organizacional e diferenciar uma organizao de
uma administrao e a pessoa do administrador.
J a segunda trata da produtividade, eficincia e eficcia, como forma de
resolver ou encontrar sadas para a resoluo de problemas.
Na terceira seo, iremos tratar sobre mudanas na organizao e como
gerir o desenho organizacional.
Na quarta e ltima seo desta unidade, o assunto ir girar em torno
do aperfeioamento dos processos; compreender o que burocracia e
desburocratizao e as contribuies e problemas que a reengenharia poder
provocar.
Diante da crise em que se encontra o Hotel Avenida e com os subsdios
oferecidos nesta unidade, ser que voc, no papel de consultor, conseguir
direcionar o Sr. Ernesto e equipe na revitalizao dos negcios do hotel?
da gesto e surpreenda-se com a nova descoberta no desenho organizacional.
Vamos l?
60
Processos administrativos
U2
Seo 2.1
A organizao, a administrao e o administrador
Dilogo aberto
Na seo 1.4 da unidade 1 deste livro didtico, desenvolvemos o estudo sobre o
fortalecimento das linhas dos pensadores Taylor e Fayol e as principais definies de
Administrao, como forma de alavancar a administrao do Hotel Avenida.
Seu prximo desafio, no papel de consultor, o de sinalizar uma estratgia
organizacional, e convidar o Sr. Ernesto e equipe para refletir sobre o verdadeiro
significado da administrao no mundo real e qual deve ser o papel do administrador.
Com esse entendimento, acredita-se que o Hotel Avenida poder partir para uma
nova realidade pautada na estratgia e na eficincia da gesto. Por outro lado,
importante considerar que no h como organizar e administrar sem contar com as
aes do fator humano e habilidades do administrador.
Voc concorda que, alm da infraestrutura, capital e recursos disponveis, uma
organizao s alcana o sucesso e atinge objetivos satisfatrios quando tem
administradores com perfil empreendedor, viso sistmica e capacidade de utilizar o
potencial humano e intelectual disponvel no conjunto dos colaboradores?
Como deve ser pensada a estratgia organizacional? Voc acredita que uma
organizao se define apenas por um conjunto de pessoas com um nico ideal?
Quais so as caractersticas que uma pessoa deve desenvolver para ser considerada
como bom administrador?
Essas so as perguntas que voc ter de responder no papel de consultor do
Sr. Ernesto, a fim de auxili-lo a apresentar uma proposta de trabalho voltada para a
organizao.
Nesta seo de autoestudo, mobilizaremos um conjunto de contedos curriculares
para aplicar na resoluo dessa situao-problema, com a inteno de mostrar-lhe
como so efetivamente relevantes para a sua atuao profissional.
Vamos l!
61
U2
No pode faltar
Nesta seo de autoestudo, vamos nos aprofundar sobre o funcionamento dos
processos administrativos, compreender o que uma estratgia organizacional,
segundo os estruturalistas, entender o que uma organizao e abordar questes
relacionadas administrao e ao administrador. A estratgia organizacional
est muito presente na teoria estruturalista da administrao, com caractersticas
oriundas do mundo europeu, tendo um carter filosfico na tentativa de obter a
interdisciplinaridade das cincias. Ao lado dos autores neoclssicos, os estruturalistas
desenvolveram conceitos sobre estratgia organizacional. Vale a pena lembrar
que o principal ponto dessa estratgia mostrar qual a melhor maneira que uma
organizao lida com seu ambiente para atingir seus objetivos. Segundo Chiavenato
(2003, p. 304), os estruturalistas defendem que a estratgia necessria para se atingir
determinado objetivo. Para os estruturalistas, existem dois tipos de estratgias: de
competio e de cooperao.
a) Estratgia de competio: essa estratgia destaca que a rivalidade abrange duas
ou mais organizaes com a mediao de um terceiro grupo. Esse terceiro grupo
pode ser o cliente, o fornecedor ou qualquer outro. Sabe-se que a competio
um sistema extremamente complexo, que envolve disputa por clientes, espao
no mercado, fornecedores de qualidade, imagem e outros atributos presentes no
ambiente competitivo. No se pode negar que o ambiente controla parte dos objetivos
estabelecidos pelas organizaes;
b) estratgias de cooperao: so divididas em trs, a saber: ajuste ou negociao,
cooptao ou coopo e coalizao;
ajuste ou negociao: visa buscar negociao para encontrar alternativa de
acordo na troca de bens e servios O ajuste uma espcie de negociao sobre o
comportamento futuro das organizaes envolvidas, de tal forma que seja satisfatrio
para as partes envolvidas. J o ajuste peridico entre as organizaes acontece nos
acordos coletivos sindicais e as negociaes entre fornecedores e compradores.
Uma caracterstica-chave do ajuste ou negociao pode ser o envolvimento de uma
terceira parte no processo;
cooptao ou coopo: o processo de absorver novos elementos ou
elementos estranhos na organizao, com o propsito de evitar ameaas externas,
estabilidade ou existncia. o ato de trazer, para dentro da empresa, terceirizados,
bancos, financiadores etc. Significa que, ao mesmo tempo que esses agentes externos
representam uma ameaa, tambm so capazes de impedir ameaas externas,
mesmo sendo elementos desconhecidos em um primeiro momento.
coalizo: ocorre quando duas ou mais organizaes se unem para alcanar
objetivos comuns. Pode se manifestar na seguinte situao: quando a organizao
62
U2
A tem o domnio da tecnologia e no tem o recurso, se une organizao B, que
tem o recurso e no tem o domnio tecnolgico. No entanto, ambas tm o mesmo
objetivo. As duas se unem e conseguem atingir seus objetivos. Essa forma de unio
exige deciso conjunta de atividades futuras e limita decises arbitrrias ou unilaterais.
uma forma de controle social.
As estratgias cooperativas requerem a interao direta entre as organizaes do
ambiente.
Assimile
Para os estruturalistas, a estratgia no o produto de um nico arquiteto,
mas o resultado da ao de vrios agentes e coalizes de agentes com
vistas a alcanar seus prprios interesses e agendas.
Voc percebe que a estratgia organizacional uma excelente forma de mapear
toda a estrutura de poder vigente na organizao.
Reflita
Ser que os estruturalistas conseguem atingir toda necessidade
organizacional, ao trabalhar somente os dois vieses da competio e
cooperao?
Quando a empresa opta pela construo de uma estratgia organizacional, alguns
termos servem como palavras de ordem, por exemplo: metas, objetivos, planejamento,
viso de futuro.
Pesquise mais
Para entender melhor sobre estratgia organizacional, leia o artigo do site
Administradores. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/
artigos/negocios/estrategia-organizacional/67482/>. Acesso: 6 jun. 2015.
Esse site vai lhe apresentar a maneira que as empresas entendem sobre a
estratgia organizacional.
A estratgia organizacional uma forma de buscar caminhos que orientam os
gestores a construir um plano de ao, que deve orient-los a seguir na direo certa,
ou seja, na construo de de atividades voltadas para os objetivos da organizao. No
cotidiano das empresas, a estratgia organizacional uma forma de redirecionar as
aes para que a gesto na tenha perda de foco e se mantenha firme na luta pelos
resultados desejados pelos investidores ou prorpeitrios. Como isso acontece?
63
U2
Exemplificando
A empresa X, que ocupa 15% do mercado de imveis, pretende
aumentar sua participao no mercado. O que ela poderia fazer ao aplicar
a estratgia organizacional? A resposta clara: no h a menor dvida de
que ir avaliar as condies de competio e cooperao. Aps definidos
os pontos, a prxima etapa a elaborao do planejamento estratgico,
alinhado com os objetivos da organizao.
Faa voc mesmo

Voc dono de um carrinho que vende cachorro-quente, no centro de
So Paulo. O faturamento caiu em funo da crise econmica. Quais as
principais estratgias que voc poderia adotar para superar a crise?
Mas o que uma organizao? Sabe-se que, ao longo da histria, o ser humano
sempre recorreu a diferentes formas de fazer as coisas em busca de melhores
resultados. Esse sistema ganhou evidncias a partir do momento em que o ser humano
percebeu que poderia unir foras e trabalhar em grupo. Justamente nesse momento
que foi criada a organizao, uma espcie de motor do desenvolvimento social.
Existem diversas definies sobre o que uma organizao. Pode-se apontar que
Organizao uma instituio que pode ser formal ou informal, pblica ou privada,
constituda de pessoas com o mesmo objetivo, dotada de personalidade prpria, com
uma Misso definida a fim de atingir determinado objetivo. Essa definio, de grifo
prprio, tem o objetivo de esclarecer a voc, aluno, sobre o verdadeiro entendimento
do significado de uma organizao e qual deve ser o seu objetivo. A organizao
permitiu ao homem desenvolver-se e chegar ao mundo moderno, com muitos
avanos, inovaes e transformaes diversas na dinmica da produo.
Voc j imaginou que, entre todas as criaes do homem, a que mais merece
destaque a organizao? Voc deve estar pensando: mas por que seria a organizao?
Para iniciar nossa anlise, vamos partir do ponto da complexidade. A organizao em
si no simples; pelo contrrio, ela complexa e exige melhorias contnuas para
que possa atender aos objetivos das pessoas envolvidas ou que podero ser afetadas
por um problema. Para se chegar a algo concreto, o homem precisa trabalhar, criar,
projetar, produzir e distribuir bens e servios. Concorda? Mas como dever executar
todas essas aes? A resposta simples: de forma organizada.
Caro aluno, a organizao se torna algo to interessante, pois, da mesma forma
que no existem duas pessoas exatamente iguais, com o mesmo formato fsico, o
mesmo comportamento e a mesma personalidade, ou seja, que cada indivduo
64
U2
um em si, e insubstituvel, o mesmo conceito se aplica s organizaes. No existem
duas organizaes exatamente iguais. Cada uma tem suas caractersticas prprias,
mesmo fabricando ou comercializando o mesmo produto, prestando o mesmo
servio ou desenvolvendo as mesmas atividades, pois cada qual tem sua natureza,
misso, desempenho e resultados. Na verdade, as organizaes apresentam enorme
diversidade e so profundamente diferentes entre si. Elas podem surgir de diversas
formas, pequenas, mdias, grandes, regionais, nacionais, multinacionais, transnacionais
e outras. Apresentam altssimo grau de complexidade, por serem sistemas abertos,
orgnicos e em transformao constante. Voc vai perceber que as organizaes
existem h muito tempo, e, quanto mais participam da vida das pessoas, a sociedade
no consegue entender como elas funcionam, sobrevivem e se sustentam. As
maneiras so muito diversificadas.
Reflita
As organizaes so complexas e dependem do conjunto de pessoas
e diferentes fatores para encontrar as alternativas de sobrevivncia,
desempenho e resultados.
Outro aspecto que vale destacar sobre as organizaes que elas operam
em ambientes diferentes, rodeadas de um universo de elementos econmicos,
tecnolgicos, legais, sociais, polticos, culturais e demogrficos que interagem entre
si, alteram-se constantemente, mudam suas foras, apresentando instabilidades no
conjunto da interao. E voc deve estar pensando: ento as organizaes recebem
forte influncia do meio ambiente? Se recebe influncia, concorda que ela tambm
pode provocar interferncias significativas no prprio ambiente?
Assimile
No ambiente, h um jogo complexo com aes e interaes que
provocam e recebem influencias de todas as partes envolvidas, o que
poder desencadear em alteraes e instabilidades no ambiente.
Voc sabe que, mesmo com esse alto grau de complexidade presente nas
organizaes, no se pode deduzir que elas so autnomas ou autossuficientes. No,
elas dependem de governabilidade, precisam ser administradas, assim como de lderes,
pessoas, diretores, gestores, supervisores, equipes, enfim, todo aparato administrativo,
para que possam funcionar e exercer o seu papel no ambiente. Toda organizao
necessita de pessoas altamente qualificadas com administrao suficientemente
capaz de mant-las saudveis em condies de competitividade, e voc sabe que isso
65
U2
no simples. Aps essa pequena viagem no mundo da organizao, vamos
avanar para o entendimento da administrao e do administrador.
Caro aluno, para iniciar nosso dilogo sobre administrao e administrador, vamos
procurar entender onde a administrao est inserida ou qual o seu ambiente
natural. Voc concorda que administrao envolve cincia, arte e tcnica? Sem esses
trs componentes, ela fica falha. Vamos passar rapidamente por cada um dos trs
elementos citados.
A cincia se fundamenta em teorias, ideias, conceitos e abstraes; a arte requer
elegncia, talento, jeito, beleza, estilo e competncia, alm de muita sensibilidade; e
tcnica requer domnio sobre o tema tratado e exige uso de ferramentas conceituais,
adequadas e concretas nas solues.
Agora, vamos avanar para os pontos fundamentais do que a administrao pode
efetivamente proporcionar de impacto na vida das pessoas. A administrao de fato
o espao de mudana, de decises ou o ambiente que faz as coisas acontecerem.
Alm de todos os atributos que ela tem em si, como desempenho, organizao,
direcionamento, monitoramento, planificao e negociao, a administrao ,
sobretudo, o campo de obteno permanente de resultados. Voc concorda
comigo que, se no houvesse administrao, as organizaes no teriam a mnima
possibilidade de funcionar? isso mesmo: administrao e organizao caminham de
mos dadas, uma estando diretamente conectada a outra.
Apesar de a administrao ter tido grande destaque em sua fase inicial, reconhecida
na segunda metade do sculo XVIII, foi somente no incio do sculo XX que comeou
a ganhar respeito e ateno dos especialistas e cientistas. A partir do sculo XX, a
administrao passou por estudos mais profundos e recebeu ateno por parte de
pioneiros, que aos poucos foram mapeando, estudando, aprofundando as teorias e
princpios das organizaes e a busca pela forma mais adequada de administrao.
O mundo da administrao tambm amplo e complexo, portanto a abordagem
feita em todas as unidades deste livro. Agora, vamos comentar sobre o administrador.
Mas quem ele? Quais so seus principais desafios? Poderia ser o indivduo que
toma conta de uma unidade organizacional? A resposta sim. a pessoa a quem
confiada a responsabilidade de administrar algo, como bens, empresas, comrcio,
indstrias, imobilirias etc.
Convido voc, aluno, a aprofundar o entendimento de quem realmente o
administrador. Todos os itens que mencionamos esto corretssimos. No entanto, na
era da informao o administrador vai alm. Hoje, o administrador tambm pode ser
um supervisor, gestor, gerente, diretor ou presidente de uma empresa. Um lder
um administrador. Algumas empresas utilizam o termo lder para expressar o papel
de algum que administra determinado grupo de pessoas na linha de produo,
claro, respeitando o grau de complexidade de cada funo. Em cada nvel hierrquico,
66
U2
o administrador assume determinadas responsabilidades e suas atividades so
necessariamente diferentes, no na natureza, mas sim na intensidade. Para facilitar seu
entendimento, vamos exemplificar:
Exemplificando
Como dividir as funes de cada administrador? Enquanto o supervisor
deve cuidar dos aspectos operacionais, da rotina administrativa, o
gestor atua no nvel intermedirio ou ttico e responde pela articulao
interna, recursos e competncias da empresa. O diretor j atua na parte
estratgica e o presidente quem responde perante os scios, sociedade
e investidores.
Faa voc mesmo

Caro aluno! Imagine uma pequena empresa, com 10 funcionrios.
Como voc faria para distribuir as funes de cada um? Para responder,
voc deve partir do princpio que todos tero de ter responsabilidades
pontuais e definidas.
No se pode esquecer que, independentemente do tamanho da organizao, a
diviso de trabalho e de responsabilidades decisiva para o sucesso organizacional.
por isso que existe o processo. Mas qual o entendimento de processo em uma
organizao. O processo pode ser definido por esse autor como Uma tcnica de
identificar todos os caminhos percorridos na realizao de determinada atividade, o
chamado passo a passo, com uma rotina, entradas e sadas definidas, at se chegar ao
objetivo. A partir de critrios bem definidos e perseguidos, as empresas desenham o
melhor caminho para se chegar aos resultados esperados.
Vocabulrio
Organizao: o modo como se organiza um sistema, com objetivo
definido, de forma coordenada e controlada.
Metas: so meios quantificados para se chegar aos objetivos.
Administrao: formas de conduzir uma organizao.
Administrador: pessoas com funes definidas que assumem tarefas em
diferentes nveis de responsabilidade e complexidade.
67
U2
E, assim, encerramos os fundamentos da seo 2.1. Agora, vamos explorar os
aspectos prticos e tcnicos de sua aprendizagem.
Sem medo de errar

Caro aluno! Agora, chegou a hora de retornarmos nossa situao-problema
e auxiliar o Sr. Ernesto a encontrar alternativas com vistas a recuperar a imagem e
melhorar o faturamento do Hotel Avenida. O seu desafio nessa etapa o de propor ao
Sr. Ernesto um embasamento terico na compreenso estratgica do que representa
uma organizao, como ela deve ser pensada estrategicamente, como deve ser
administrada e qual o verdadeiro papel do administrador nas diferentes estncias.
Primeiramente, sugiro que voc procure despertar no Sr. Ernesto o entendimento
sobre a importncia da relao do Hotel Avenida com o ambiente externo. Isso
significa uma organizao para o seu ambiente, acompanhada do entendimento de
uma boa administrao. Para que a administrao seja eficaz e possa expressar uma
imagem positiva no ambiente externo, cada funcionrio do Hotel Avenida deve dar sua
contribuio e agir com responsabilidade. E os administradores/gerentes? Esses tero
maior responsabilidade, pois esto frente das principais responsabilidade e aes
administrativas da organizao, o que impacta diretamente no ambiente externo.
Ateno!
importante destacar que a organizao, aqui denominada Hotel
Avenida, precisa que todos os colaboradores compreendam o alcance
do relacionamento estratgico que a organizao tem com o ambiente
externo, em seus aspectos, polticos, sociais, tecnolgicos etc.
Lembre-se
Administrao a forma de organizar uma empresa e definir funes,
cuidando da gesto de resultados, a partir dos objetivos definidos.
Administrador a pessoa que, munida de determinas responsabilidades,
deve responder pela administrao de uma organizao.
Antes, o Hotel Avenida trabalhava com a hiptese de sempre buscar uma
alternativa imediata. Voc percebe que, diante do aumento da concorrncia, no
mais possvel contar com a sorte? Agora, o Sr. Ernesto realmente precisar melhorar
sua relao com os fatores do ambiente externo que influenciam diretamente nos
resultados do hotel. Isso pensar estrategicamente. No entanto, sabe-se que, para
68
U2
pensar estrategicamente, o Sr. Ernesto, j com uma viso ampliada, ter de rever o seu
conceito de organizao, administrao e do papel do administrador, respeitadas as
responsabilidades atribudas a cada um.
No caso do Hotel Avenida, iniciando pela superviso da recepo que no tem
prestado um bom atendimento, a comunicao com o cliente deixa a desejar. A
superviso da manuteno tem detectado problemas constantes: a entrada do
hotel precisa de pequenas reformas, a gerncia de recursos humanos tem o grande
desafio de alinhar o relacionamento entre os colaboradores, dentre outros. Todos os
nveis da gesto tero de rever a forma com que suas respectivas reas esto sendo
administradas. Agora, reflita: como ampliar a viso de negcio do Sr. Ernesto? O que
voc acha de propor para ele pensar estrategicamente qual deveria ser a melhor
forma de atendimento, comunicao da recepo com a clientela, e entre os prprios
colaboradores? Assim, voc poder auxili-lo a definir a estratgia organizacional.
Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
Desafiamos voc a praticar o que aprendeu, transferindo seus conhecimentos para novas situaes
que pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois compare-as com a de
Como organizar e administrar?
de rea
Conhecer os fundamentos e prticas que envolvem os

modelos de gesto.
Compreender a amplitude do termo organizao, seus

relacionamentos com o ambiente organizacional, o
significado de administrar e quem o administrador,
respeitados os nveis de responsabilidade.
Organizao, estratgia organizacional, administrao e

administrador.
4. Descrio da SP
Voc gerente de uma empresa que presta servios de

desenvolvimento de design grfico. Recebe um pedido para
desenvolver um flder. Utilizando os conceitos de estratgia
organizacional, administrao e administrador, como
organizar todas as etapas at a entrega do produto final, de
tal forma que o cliente fique satisfeito?
5. Resoluo da SP
Assim que voc recebe o pedido, o primeiro passo ser reunir

a equipe e conscientiz-la sobre a importncia do pedido.
Em seguida, distribuir as atividades de cada um, respeitados
os nveis de responsabilidades e competncias. A terceira
etapa ser no acompanhamento de como cada setor est
administrando suas responsabilidades. No se esquecendo
de que nenhuma atividade isolada; obrigatoriamente uma
depende da outra. Isso pensar estrategicamente.
69
U2
Toda equipe deve levar em considerao que a pequena
empresa deve levar em considerao os fatores do ambiente
externos, explorados na parte da teoria desta seo.
Lembre-se
O ponto principal no encaminhamento de um pedido at o seu resultado
final a interao entre as atividades que existem dentro da organizao,
com papis e funes definidas, respeitadas as responsabilidades de cada
administrador, sem desconsiderar a relao com o ambiente externo.
Faa voc mesmo
A partir dos contedos explorados nesta seo, desenvolva quais so os
passos necessrios para garantir qualidade e pontualidade na entrega de
produto ou servio, quando do recebimento de um pedido do cliente.
Faa valer a pena!

1. Para os estruturalistas, a estratgia organizacional tem como
entendimento:
a) definir planos de longo prazo;
b) definir caminhos para encontrar a melhor maneira que uma
organizao lida com seu ambiente para atingir seus objetivos;
c) uma forma de garantir eficincia no trabalho;
d) uma das maneiras que uma organizao tem para se chegar aos
resultados;
e) definir planos de curto prazo.
2. Considere os itens abaixo e marque a resposta correta:

a) A estratgia de competio ocorre somente quando se acirra a disputa
entre duas empresas.
b) Estratgia de cooperao o mesmo que competio, diferenciando-se
apenas no modelo de negcio.
c) No sistema de estratgia de competio, deve-se considerar que h
o destaque para a rivalidade entre duas ou mais organizaes, com a
mediao de um terceiro grupo.
70
U2
d) O ambiente no consegue controlar parte dos objetivos estabelecidos
pelas organizaes.
e) Definir o organograma de uma empresa.
3. Com base nas alternativas de estratgia de cooperao, faa a relao
entre o Quadro 1 e a sequncia do Quadro 2 e marque a sequncia na
alternativa correta:
a) 1, 2, 3
b) 2, 1, 3
c) 3, 2, 1
d) 2, 3, 1
e) 1, 1, 2
Quadro 1
(1) Ajuste ou negociao

(2) Cooptao ou coopo
(3) Coalizo
Quadro 2
( ) Aceita a possibilidade de trazer elementos
estranhos organizao para evitar ameaas do
ambiente externo.
( ) Ocorre quando duas ou mais organizaes se
unem para alcanar objetivos comuns.
( ) Ocorre quando duas ou mais organizaes,
envolvidas em uma negociao, ficam satisfeitas
com o resultado final.
4. Marque a resposta certa. Organizao :

a) motor do desenvolvimento social, simples, e no exige melhoria
contnua;
b) motor do desenvolvimento social, complexa, e pode exigir ou no
melhoria contnua;
c) motor do desenvolvimento social, complexa, e exige melhoria
contnua;
d) motor do desenvolvimento social e filantrpica, pois cuida de pessoas;
e) reunio de um grupo de pessoas para organizar um churrasco.
5. As organizaes operam em ambientes diferentes, rodeadas de

um universo de elementos econmicos, tecnolgicos, legais, sociais,
polticos, culturais e demogrficos que interagem entre si, alteram-se
constantemente e mudam suas foras, apresentando instabilidades
71
U2
no conjunto da interao. Com base nesse texto, marque a alternativa
correta:
a) As organizaes que consideram o elemento tecnolgico no precisam
se preocupar com a questo econmica.
b) A cultura em uma empresa definida de acordo com a vontade e
desejo da gesto, sem a participao ou colaborao dos funcionrios.
c) O bom gestor nem sempre deve seguir as exigncias legais, para obter
o sucesso de forma transparente.
d) A questo social no tem importncia para as organizaes do sculo
XIX.
e) As empresas que conseguem conciliar os elementos econmicos,
tecnolgicos, aliados s questes sociais, apresentam maiores
possibilidades de sucesso, e facilidades para construir uma cultura
que atenda aos interesses dos investidores e gestores, com resultados
efetivos.
6. Considerando que todas as organizaes apresentam certo grau de

complexidade para conciliar a necessidade de lucros, atendimento s
necessidades dos funcionrios, fornecedores, governo etc., faa uma
anlise sobre a melhor maneira de conciliar os interesses, de tal forma
que as pessoas trabalhem satisfeitas e a empresa consiga atingir seus
objetivos. Voc concorda que se trata de uma relao complexa e difcil
de se conciliar? Faa uma pequena sobre a melhor forma de obter
resultados no contexto da administrao?
7. Considerando administrao e administrador, explique qual a relao

entre ambos. Para se chegar relao, procure analisar claramente
o papel da administrao e como deve ser o comportamento do
administrador respeitado em suas atribuies.
72
U2
Seo 2.2
Tomada de decises gerenciais e resoluo de
problemas
Dilogo aberto
Na seo anterior, voc, no papel de consultor do Hotel Avenida, sinalizou a
necessidade de o Sr. Ernesto desenvolver uma estratgia organizacional. Sugeriu
tambm para que a equipe de gestores reflita sobre o verdadeiro significado da
administrao no mundo real e qual o papel do administrador.
No desafio desta seo, imagine que voc identificou outros entraves na
administrao do hotel. Percebeu, por exemplo, que a produtividade vem caindo ms
a ms, em mdia de 2% ao ms, nos ltimos 24 meses. No relatrio de entrevistas
individuais que realizou, voc identificou que os funcionrios da rea administrativa
esto seguindo rigorosamente as orientaes, no entanto os resultados no
aconteceram de acordo com a expectativa da gerncia do hotel. A situao em que se
encontra o Hotel Avenida no das mais confortveis, e, alm de o hotel se encontrar
em situao de queda no faturamento, a cultura interna precisa passar por processo
de mudana interna e quebra de paradigma.
O que pode ter influenciado a queda de produtividade? Por que os relatrios revelam
que os servios eram feitos conforme orientado e no apresentavam resultados. Como
voc vai orientar o Sr. Ernesto para resolver a situao que se apresenta nesta seo?
Para responder a esses questionamentos, voc deve ter domnio dos conceitos de
produtividade, eficincia e eficcia, alm da anlise da natureza dos problemas para a
tomada de decises.
um desafio e tanto. No simples tomar decises gerenciais e resolver
problemas. Esse o desafio que compe a seo de autoestudo e teremos como
baliza a atuao do administrador. Mobilizaremos um conjunto de contedos
curriculares para aplic-lo na resoluo de nossa situao-problema, com a inteno
de mostrar-lhe como so efetivamente relevantes para a sua atuao profissional.
Vamos l!
73
U2
No pode faltar
No mundo da administrao, um dos principais desafios racionalizar. Racionalizar
significa utilizar os recursos disponveis da melhor maneira, sem desperdcio e com
apresentao de resultados. Os resultados devem atender s expectativas dos
steakholders, de tal forma que a organizao consiga atingir seus objetivos no tempo
certo e na medida certa.
Chegou a hora de teorizar sobre os conceitos prticos da administrao, que
podem contribuir na construo do processo de racionalizao em prol da obteno
de resultados.
Vamos iniciar pelo conceito de produtividade. Matematicamente, produtividade o
quociente que resulta da diviso da produo obtida e um dos fatores empregados na
produo. O clculo pode ser ampliado para um conjunto de fatores, dependendo da
situao apresentada. A produtividade pode tambm ser entendida na relao entre o
que foi obtido e um dos recursos utilizados para obt-la.
Exemplificando
Vamos supor que voc seja fornecedor de marmitex em determinado
bairro de seu municpio. No ms de janeiro do ano x, voc conseguiu
produzir e vender 50 marmitex/dia, ao custo total de R$ 600,00. J no
ms de fevereiro, voc fez um redesenho dos seus processos internos,
eliminou os gargalos, as atividades repetitivas que no contribuam em
nada para o processo produtivo, e conseguiu reduzir o custo, promovendo
aumento nas vendas. Com essa reduo de custo, os mesmos R$ 600,00
que voc gastou no ms de janeiro do ano X proporcionaram uma
produo de 60 marmitex, ou seja, 10 marmitex a mais por dia no ms de
fevereiro do ano x. O que aconteceu? Sua produtividade aumentou em
20% (60/50*100 = 1,2), sem elevar o custo. Portanto, pode-se entender
que houve um aumento de 20% na produo e nas vendas no ms de
fevereiro, nas mesmas condies comparadas ao ms de janeiro. A
diferena que em fevereiro a produtividade foi maior do que em janeiro.
Faa voc mesmo

Seu Rogrio proprietrio de um pequeno restaurante no interior de So
Paulo e fornecia por dia 100 refeies, ao custo total de R$ 1.000,00.
Considere que o Seu Rogrio resolveu rever seus processos internos
e conseguiu reduzir custos, com aumento dirio no fornecimento de
74
U2
refeies de 100 para 110. Com base no Exemplificando, calcule qual foi
o percentual de aumento de produtividade diria no restaurante do seu
Rogrio.
Em toda anlise de produtividade, deve-se levar em considerao no somente a
quantidade produzida, mas sim a quantidade produzida com melhoria no padro de
qualidade. Se possvel, melhorar a quantidade com melhoria contnua de qualidade.
Esse o padro exigido pelo prprio mercado. Voc percebe que, a cada dia que
passa, os clientes, ou o mercado, ficam mais exigentes?
Reflita
Voc concorda que uma pessoa pode ter melhor produtividade do
que seu oponente? Depende de melhor preparo, tecnologia, ambiente
etc.? So muitos os fatores que podem influenciar de forma favorvel
ou contrria. Reflita sobre as variveis que podem influenciar de forma
favorvel ou contrria no resultado da produtividade. Exemplos: agilidade,
treinamento, harmonia entre os funcionrios, satisfao pessoal no
trabalho etc.
Agora, vamos falar de eficcia. Para entender a eficcia, voc pode iniciar por meio
do conceito de planejamento estratgico, que est intimamente vinculado ao de
eficcia, a fazer a coisa certa e correta, ou seja, aquilo que precisa ser feito para se atingir
determinado resultado, desde que esteja alinhado com os objetivos da organizao.
importante ressaltar que a eficcia est diretamente ligada aos resultados, no aos
meios, por tratar-se de uma relao direta entre o objetivo e o resultado.
Assimile
Para entender melhor o conceito de eficcia ou ter certeza se o trabalho
est sendo eficaz ou no, voc pode fazer as seguintes perguntas: o
que aconteceu? O que deveria ter acontecido? O que feito? O que
deveria ter sido feito? No adianta apenas fazer algo bom; para ser eficaz,
necessrio fazer o que deve ser feito, de fato.
E a eficincia? O que ? Pode-se entender que a relao entre os insumos

aplicados no processo e os resultados; fazer aquilo que est sendo feito da maneira
certa, ou, melhor ainda, fazer corretamente as coisas. Devem ser consideradas todas
as tendncias. A eficincia est efetivamente relacionada aos meios e forma utilizada
para se atingir os resultados, sem considerar se os resultados so vlidos ou no.
75
U2
Assimile
Para entender melhor ou ter certeza se o trabalho est sendo eficiente
ou no, voc pode fazer as seguintes perguntas: como aconteceu? Voc
pode fazer melhor?
Portanto, pode-se deduzir que a eficincia objetiva o melhor uso dos recursos
disponveis pela organizao para a obteno dos produtos e servios.
Agora, para consolidar o seu entendimento e aprendizado, vamos fazer uma
comparao entre eficincia e eficcia.
Eficcia: fazer as coisas certas. o ato de realizar um trabalho que possa atingir
totalmente o resultado esperado. A eficcia est mais voltada para as decises. As
pessoas que atingem os resultados esperados e atendem expectativa dos envolvidos
que no esto previstos em procedimentos so consideradas pessoas eficazes.
Eficincia: fazer de maneira certa as coisas. Uma pessoa eficiente quando
consegue atingir uma meta mensurvel, ou seja, exatamente da mesma forma que foi
orientada, seguindo rigorosamente os procedimentos previstos. Exemplo: atingiu 80%
da meta. A eficincia foi de 80%.
Na verdade, espera-se que a pessoa seja eficiente e eficaz para atingir os resultados
e satisfazer expectativa dos envolvidos (diretoria, clientes etc.).
Exemplificando
Ao elaborar um material excelente, o Gerente foi eficiente, mas este
trabalho no alcanou os resultados esperados pela direo da empresa,
logo no foi um trabalho eficaz.
Faa voc mesmo

Que exemplo voc poderia citar, para explicar o seu entendimento sobre
eficincia e eficcia?
Existem muitos exemplos para definir os conceitos de eficincia e eficcia. Cada
um define de sua maneira e de acordo com sua experincia. Voc tambm pode
definir com base em sua experincia e conhecimento sobre a sua futura atuao
profissional. Pense como voc poderia fazer esse link. Essa prtica bem proveitosa,
pois permite que voc assimile o assunto com mais propriedade e por longo tempo,
principalmente ao constatar que aplicvel em vrios campos da Administrao.
76
U2
Assimile
O administrador pode ser eficiente e no ser eficaz. Se ele seguir todas as
regras, cdigo de tica, manuais etc., e no atingir os resultados esperados
pela organizao, considerado eficiente. J o administrador que
eficiente e eficaz, alm de seguir as normas da organizao, cdigo de
tica, manuais etc., ainda consegue obter resultados positivos e favorveis.
Caro aluno, um dos assuntos que permeiam o mundo das organizaes a
elaborao de estratgias, das mais diversificadas que surgem no cotidiano. Se voc
perceber, o direcionamento em busca de alternativas pode ter um caminho mais curto.
Assim que surge um problema, voc concorda que a primeira pergunta que deveria
ser feita seria a de questionar qual a natureza do problema. A partir da descoberta da
natureza, no ficaria mais fcil tomar a deciso?
Vamos estudar um pouco mais sobre a natureza da resoluo de problemas e
tomada de decises que envolvem todas as decises administrativas. Voc h de
concordar que, qualquer que seja o gerente ou administrador, ele toma decises a
todo instante. Uma sinalizao que fortalece essa tese a deciso de aumento de
preos. Voc sabe que esse o tipo de deciso que vai influenciar diretamente o
comportamento do consumidor e dos concorrentes. Portanto, antes das decises,
o gerente de vendas, por exemplo, deve analisar quais sero as consequncias para
as pessoas que sero afetadas por ela. A prtica do planejamento est diretamente
relacionada s tomadas de decises.
Caro aluno, aps saber um pouco sobre a natureza da resoluo de problemas,
vamos falar sobre o processo de resoluo dos problemas. Pense comigo! Algumas
vezes, os gerentes tomam decises que lhes possibilitam a aprendizagem de novas
oportunidades. Se o gerente segura a deciso, ele corre o risco de potencializar um
problema, que no primeiro momento no seria to complexo. Uma deciso com
possibilidades de acerto deve estar acompanhada de uma sequncia de passos:
Reconhecer e diagnosticar a situao
Gerar alternativas
Avaliar alternativas
Selecionar a melhor alternativa
Implementar a alternativa escolhida
Avaliar os resultados
Fonte: Elaborada pelo autor (2015).
77
U2
Com os passos referenciados, a possibilidade de acertos aumenta. Evidentemente
que a anlise precisa passar por adaptaes, respeitando cada realidade, situao e ou
cenrios. So itens bsicos que podem ser enriquecidos ou melhorados.
Pesquise mais
Para facilitar sua visualizao mental sobre o processo de tomada de deciso,
segundo Simon, acesso o site disponvel em: <http://cmapspublic3.ihmc.us/
rid=1224093257553_1028115179_10297/Processo%20de%20Tomada%20
de%20Decis%C3%A3o%20(Simon).cmap>. Acesso em: 16 jun. 2015.
Vocabulrio
Steakholders: so todas as pessoas que podem ser afetadas direta ou
indiretamente a partir de uma deciso.
Produtividade: relao entre os produtos obtidos e os fatores de produo
empregados na sua obteno.
Tomar deciso: processo de escolha de uma alternativa entre muitas
existentes.
Sem medo de errar

Caro aluno, agora chegou a hora de resolver o problema relativo a esta seo de
autoestudo que envolve o caso do Hotel Avenida. O Sr. Ernesto est na expectativa de
ouvir voc, consultor e solucionador de problemas. Nosso desafio envolve a melhoria
da produtividade, eficincia e eficcia do Hotel Avenida.
Evidentemente, para melhorar esses trs importantes itens do hotel avenida, ser
necessrio apresentar os resultados dos ltimos anos. O hotel apresenta uma disposio
de 100 quartos, e, no momento, a taxa de ocupao diria de 40% Quais so os itens
que voc recomendaria ao Sr. Ernesto para que haja melhoria na produtividade? Esses
itens podem ser medidos por meio de eficincia e eficcia? Como isso possvel? Vale
lembrar que a medio da produtividade est relacionada aos resultados desejados
pela alta direo da organizao.
Ateno!
O aumento da produtividade com qualidade do Hotel Avenida est
78
U2
diretamente relacionado eficincia nos processos e atingimento de
resultados eficazes.
Voc acredita que o processo de tomada de deciso precisa fazer parte do cotidiano
do Hotel Avenida? Ser que, se ele abraar a ideia de adotar o processo sistemtico de
tomada de deciso, os nveis imediatamente inferiores seguiro o mesmo caminho.
Esse comportamento poder fazer parte da cultura decisria do hotel?
Lembre-se
Para tomada de deciso, devem ser seguidos os seguintes passos:
diagnosticar o problema em sua causa; levantar as alternativas possveis;
analisar as alternativas; selecionar a melhor alternativa; implementar a
alternativa escolhida e avaliar os resultados e avaliar os resultados.
Prezado aluno, voc acredita que possvel que sua sugesto seja assimilada pelo
Sr. Ernesto e pelo corpo gerencial do Hotel Avenida? Se a proposta for implantada de
forma sistemtica, ser uma excelente ferramenta na conquista de novos espaos no
nicho de mercado na Cidade dos Sonhos.
Como o dilogo entre voc e o Sr. Ernesto tem sido bem amigvel, provvel que
no haja resistncia da parte dele em criar um ambiente apropriado de aprendizagem,
com liberdade para que a aprendizagem possa fruir com naturalidade.
Que tal sugerir ao Sr. Ernesto que reserve um dia por semana durante quatro
semanas para treinamento dos colaboradores, dividindo em dois grupos, um s
segundas-feiras e outro s quintas-feiras de cada semana? Com o aprendizado
terico, todos, sem exceo, tero oportunidade de refletir primeiramente sobre suas
atividades, e em um segundo momento partir para as questes de ordem prtica na
construo da qualidade dos processos, desde a causa at a tomada de deciso, com
o propsito de melhorar a produtividade, eficincia e eficcia.
Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
Ser eficiente ou eficaz? O que melhor para deciso?
de rea

modelos de gesto.
79
U2
Produtividade, eficincia, eficcia, tomada de deciso e

resoluo de problemas.
3. Descrio da SP
O gerente de uma pequena fbrica que produz produtos

eletrnicos detectou que a rotatividade de pessoal aumentou
significativamente no decorrer do ano anterior. Como foi a
primeira vez que isso aconteceu, a direo da empresa resolveu
contratar uma consultoria, que, ao investigar a causa, percebeu
que os funcionrios estavam pedindo demisso para ocupar
cargos em outras empresas e serem mais valorizados, com
salrios mais elevados. Aps desenvolvimento de pesquisa
interna sobre a produo, foi detectado que o ndice de
produtividade dos funcionrios melhorou nos ltimos meses;
o problema estava relacionado qualidade dos resultados.
Outro ponto avaliado foi que internamente a eficincia nos
processos internos tem sido obedecida rigorosamente. Diante
do contexto apresentado, responda como a gerncia deve
agir para reduzir a rotatividade e manter a produtividade em
alta com qualidade.
4. Resoluo da SP
Primeiramente, o grupo gestor deve avaliar como esto

funcionando os processos internos e apresentar alternativas
de melhorias, colhidas dos prprios funcionrios da produo.
O outro ponto a ser considerado na avaliao a eficcia nos
resultados. Est agradando diretoria e aos investidores? Os
resultados apresentados so os esperados pela alta direo?
Aps a avaliao no ambiente interno, recomenda-se partir
para as aes que devero combater o fracasso da organizao
junto aos seus concorrentes. A outra recomendao a
orientao para os gestores reavaliarem a poltica salarial e
aprofundar a anlise dos pontos que levam os funcionrios a
mudar de empresa ou optar pela concorrncia.
Lembre-se
Todas as vezes em que o gestor avaliar a melhoria na produtividade e
a eficcia no processo deve levar em considerao se esto ocorrendo
com qualidade. Outro ponto importante considerar as causas antes de
levantar as alternativas para tomada de deciso.
Faa voc mesmo

Imagine uma microempresa que produz marmitex e fornece em mdia
80 marmitex diariamente de segunda a sexta-feira em determinado
bairro da periferia de uma grande cidade. Ocorre que nos ltimos meses
os nmeros caram, apresentando baixa relevante, chegando ao ponto
de fornecer apenas 40 marmitex diariamente. Os clientes vm optando
pela concorrncia. Quais seriam os passos que voc adotaria para voltar
a fornecer e por que adotaria esses passos?
80
U2
Faa valer a pena
1. O que se entende por racionalizar?
a) Utilizar os recursos disponveis da melhor maneira, sem desperdcio e
com apresentao de resultados.
b) Reduzir custos.
c) Tem o mesmo significado de eficcia.
d) Palmilhar os custos e acompanhar os resultados.
e) Utilizar os recursos disponveis, mesmo com algum desperdcio e sem
preocupao com resultados.
2. O que se entende por produtividade?

a) Uma forma de medir os resultados durante o processo de produo.
b) a apurao do resultado final de um processo produtivo.
c) Matematicamente, o quociente que resulta da diviso da produo
obtida e um dos fatores empregados na produo.
d) Matematicamente, o quociente que resulta da diviso dos fatores
empregados na produo pela produo obtida.
e) a apurao parcial dos resultados.
3. O que se entende por eficcia?

a) Uma forma de medir os resultados por produto.
b) Uma ferramenta de controle de estoque.
c) Ferramenta de gesto.
d) Uma forma de verificar se o que foi feito atendeu expectativa
desejada.
e) Uma ferramenta de controle do atendimento.
4. O que se entende por eficincia?

a) O mesmo que eficcia. Depende da situao a ser analisada.
b) A anlise dos fins, sem considerar os meios.
81
U2
c) O retrato de se fazer as corretamente as coisas.
d) O retrato de se fazer as coisas corretas.
e) A anlise dos fins, considerando o esforo individual.
5. Para uma boa tomada de deciso, necessrio que a anlise seja feita
por meio de alguns itens bsicos. Quais so esses itens?
a) Reconhecer e diagnosticar a situao; avaliar alternativas; selecionar
a melhor alternativa; implementar a alternativa escolhida; e avaliar os
resultados.
b) Reconhecer e diagnosticar a situao; gerar alternativas; avaliar
alternativas; selecionar a melhor alternativa; implementar a alternativa
escolhida; e avaliar os resultados.
c) Reconhecer e diagnosticar a situao; avaliar a situao; gerar
escolhida.
d) Reconhecer e diagnosticar a situao; gerar alternativas; avaliar
escolhida.
e) Reconhecer por instinto e determinar o que deve ser avaliado na
organizao.
6. Faa um comparativo entre eficincia e eficcia. Exemplifique:
7. O que voc entende por produtividade na indstria? Exemplifique.
82
U2
Seo 2.3
Desenho organizacional
Dilogo aberto
Na seo anterior, no papel de consultor do Hotel Avenida, empreendimento
instalado no complexo turstico da Cidade dos Sonhos, voc orientou o Sr. Ernesto
e equipe a como tomar decises gerenciais e resolver problemas, para que todas as
aes fossem realizadas com produtividade, eficincia e eficcia. Suas orientaes
foram importantes para a melhoria no processo de mudana. Agora, o grande desafio
identificar exatamente todos os detalhes onde os processos esto ocorrendo.
Veja bem, o hotel apresenta algumas fragilidades, por exemplo, a recepo no tem
uma linha definida de atendimento, o cliente chega, espera, e, se h quatro ou cinco
clientes na fila, ningum se preocupa com eles. O estacionamento apresenta carncia
no atendimento. O atendimento telefnico para os clientes hospedados uma loucura,
demorado e, muitas vezes, sem respostas objetivas. No existem cartaz e placas sobre
os horrios de funcionamento das piscinas, sala de jogos, lavanderia etc. No h um
sistema definido sobre a manuteno dos servios de consertos de banheiro, sauna e
outros. Como o problema apresentado est diretamente relacionado ao faturamento,
que apresentou ligeira queda nos ltimos anos, como voc vai orientar o Sr. Ernesto?
So questes que devem ser preparadas com cuidado? Como levantar os trmites
internos dos processos? Quem o responsvel pelas atividades-chave? Quais seriam
essas atividades e como se inter-relacionam? Cada etapa deve ter uma entrada, um
caminho e uma sada. Essas so questes que o ajudaro a pensar e despertar no Sr.
Ernesto a necessidade de avaliar os processos e partir para o desenho organizacional.
Voc acredita que existe a necessidade de desenhar a organizao? Qual a
importncia desse desenho organizacional?
Para responder a tais questes, mobilizaremos um conjunto de contedos
curriculares para aplicar na resoluo do problema desta seo de autoestudo, com
a inteno de mostrar-lhe como so efetivamente relevantes para a sua atuao
profissional.
Agora, vamos aprofundar nosso conhecimento sobre a natureza e o significado
do Desenho Organizacional e como administrar as mudanas na organizao. Assim,
83
U2
voc ter mais propriedade para tratar do assunto com o Sr. Ernesto e orient-lo
adequadamente.
Vamos l!
No pode faltar
Caro aluno, o estudo que faremos nesta seo tem como propsito debater
o significado do desenho organizacional e o papel dos grficos organizacionais,
especificar e discutir as diversas contingncias que afetam o desenho organizacional,
as alternativas existentes, a cultura corporativa, seus componentes e consequncias.
Voc sabe que uma das maneiras de compreender uma empresa partir do
entendimento de como ela se organiza. O desenho organizacional o espao que
integra todos os conceitos corporativos da empresa em um nico ponto. No existem
dois desenhos exatamente iguais, com as mesmas caractersticas. Cada desenho
nico e depende de diversos fatores, culturais, corporativos, humanos etc.
Mas voc deve estar se perguntando: o que , de fato, o desenho organizacional
e qual o seu significado para a organizao? evidente que a resposta do desenho
dever ser respondida antes de se discutir sobre o grfico organizacional. O desenho
organizacional a configurao global dos cargos e inter-relaes entre as funes
dentro de uma organizao. Na prtica, um verdadeiro quebra-cabea, de busca
de informaes, ajustes, e ligao de funes e atividades diversas. um conjunto de
vrias peas que podem ser montadas de diferentes formas, em que o gestor e sua
equipe transformam procedimentos de compras, vendas, marketing etc. em formato
de grfico, para que qualquer pessoa possa ter compreenso do funcionamento
operacional de determinado processo ou atividades em um departamento.
Pode-se afirmar que todas as organizaes possuem algumas coisas em
comum. Quanto a isso no restam dvidas. As organizaes utilizam uma ou mais
bases de departamentalizao, tm diferentes tipos de postos de trabalho, suas
aes normalmente so pautadas em planejamento, e assim por diante. Algumas
utilizam departamentalizao funcional, outras, produtos; algumas, um grande
corpo administrativo, outras, um corpo administrativo mais estreito; algumas so
descentralizadas, outras centralizadas. Quando voc descreve exatamente como as
peas so montadas dentro da organizao, o resultado o desenho organizacional.
Agora que voc compreendeu o que o desenho organizacional, vamos dialogar
sobre o papel dos organogramas. Para alguns especialistas, o desenho organizacional
mais bem representado por meio de um organograma. Mas por que existem os
organogramas? Eles existem para apresentar exemplos e ilustrar pontos importantes,
por meio de grficos.
84
U2
Pesquise mais
muito importante voc se aprofundar no entendimento do organograma,
em funo da importncia que ele tem para todos os nveis da organizao.
Acesse o site da CATHO. Disponvel em: <http://www.catho.com.br/
carreira-sucesso/gestao-rh/organograma-entenda-sua-importancia-paraa-empresa>. Acesso em: 20 jun. 2015.
O organograma no nada mais do que um retrato ou mapa da organizao. So
grficos teis para as pessoas entenderem como funciona a organizao e como suas
funes e atividades so distribudas, principalmente para as pessoas de fora dela ou
recm-chegadas na organizao.
Figura 2.1 | Exemplo do organograma de uma empresa comercial de revenda
Diretor-Geral
Assessoria Jurdica
Gerncia Financeira
Gerncia
Administrativa
Gerncia Comercial
Agora, vamos abordar o desenho organizacional (DO) em si. Voc percebe que j
estudamos sobre teoria administrativas. Lembra do Taylor, Fayol e outros personagens
da administrao, as escolas clssica, cientifica e outras? O desenho organizacional
tem como grande nome o alemo Max Weber, que deu sua importante contribuio
para melhoria da cincia administrativa.
Vamos iniciar o estudo de Weber, com abordagem especfica do desenho
burocrtico.
O termo burocracia no uma boa referncia para muitos especialistas. Weber
utilizou justamente o termo burocracia para expressar e descrever o que ele via como
o tipo ideal de desenho organizacional, com o objetivo de identificar um conjunto de
diretrizes, que, se seguidas, resultariam em organizaes pautadas pela eficincia e
eficcia. O que Weber queria era estabelecer um sistema formal e legtimo, que serviria
para guiar as atividades organizacionais racionais e eficientes. As diretrizes de Weber
so teis para que os gerentes se esforcem em obter uma diviso de trabalho bem
definida. Cada funo deve ser preenchida por um profissional que tenha domnio
tcnico da rea, para que a empresa possa tirar proveito do conhecimento
85
U2
especializado. No entanto, isso s pode funcionar se houver um conjunto de regras
que todos os funcionrios tenham obedincia em segui-las.
Figura 2.2 | Diretrizes organizacionais de Weber
1. Diviso de trabalho
claramente definida
2. Conjunto de regras
que deve se aplicar a
todos os funcionrios.
3. Cadeia de comando
e comunicao clara.
4. A conduo dos
negcios deve pautar
pela impessoalidade.
5. Promoes
baseada na percia e
no desempenho.
6. Registros meticulosos
de aprendizagem
organizacional devem
ser mantidos.
Para que no haja influncia externa no ambiente corporativo, espera-se que as

regras definidas por Weber sejam impessoais e rigidamente impostas, com o propsito
de minimizar conexes familiares e favoritismo poltico. Para que o sistema funcione
em forma de cadeia, necessrio que a comunicao seja reportada somente a um
nico supervisor. Os negcios precisam ser conduzidos de maneira impessoal, as
promoes devem ter como base o domnio tcnico, e o nvel de desempenho e o
registro das boas prticas devem ser registrados e mantidos para aproveitamento no
cotidiano da organizao.
Caro aluno, provavelmente voc j deve ter uma imagem negativa do termo
burocracia. importante que se faa uma separao do que era burocracia para
Weber e o que burocracia em nosso cotidiano.
Reflita
O conceito comum de burocracia nos dias atuais passa a imagem de
algo rotineiro, lento, demorado, que dificulta o andamento das coisas,
provocando sensaes desagradveis. Quando o ambiente estvel e
simples, o desenho organizacional perfeitamente aplicvel.
Caravantes e Cloeckner (2008) apresentam dois modelos de desenho

organizacional, denominados sistemas 1 e 4. Os modelos apresentados caracterizam
formatos diferentes de atuao, a saber:
a)
86
organizao do sistema 1:
U2
os subordinados no tm liberdade de apresentar sugestes aos seus superiores;
a motivao est pautada nas questes de ordem fsica, de segurana e econmica
por meio do uso do medo e de sanes. Prevalecem atitudes desfavorveis entre os
funcionrios;
o processo de comunicao de cima para baixo, causando desconfiana,
impreciso e visto sob suspeita pelos subordinados;
o processo de interao entre os funcionrios fechado e restrito. Os
subordinados tm pouca influncia sobre as metas, mtodos e atividades;
o processo de deciso centralizado;
o processo de fixao de metas feito pela cpula da organizao e desencoraja
a participao grupal;
o controle do processo centralizado e enfatiza a atribuio de culpa por erros;
as metas de desempenho so baixas e buscadas passivamente pela gerncia,
sem investir no desenvolvimento humano;
b)
organizao do sistema 4:
o processo de liderana funciona com a percepo de f e confiana entre

superiores e subordinados;
motivao por meio do processo participativo;
informao flui naturalmente, com eficincia na comunicao, de cima para
baixo, de baixo para cima ou lateralmente;
o processo de interao entre superiores e subordinados aberto;
o processo de deciso ocorre em todos os nveis e descentralizado;
o processo de fixao de metas encoraja a participao grupal;
o processo de controle disperso e enfatiza a resoluo de problemas;
as metas de desempenho so elevadas e buscadas ativamente pelos superiores,
que priorizam o treinamento.
Em geral, as empresas iniciam no formato do sistema 1 e, ao longo do tempo,
percebem que o sistema 4 o mais apropriado, considerando a dinmica de mercado
que existe nos novos tempos.
J a abordagem de contingncia defende que nenhum mtodo de administrao
nico ser bem-sucedido. A partir desse raciocnio, entende-se que nenhum desenho
87
U2
organizacional necessariamente o melhor.
Em linhas gerais, trs situaes afetam o desenho organizacional. So elas: o
tamanho e o ciclo de vida, a tecnologia e o ambiente.
a)
Tamanho e ciclo de vida:
Como avaliar o tamanho de uma organizao? Evidentemente que pode ser

avaliado de diversas maneiras: pelo nmero de funcionrio, ativos, faturamento e
assim por diante. Em geral, as pequenas organizaes apresentam as caractersticas
de desenho organizacional com menos especializao, menos padronizao e
maior centralizao. J a grande organizao apresenta caractersticas com maior
especializao, mais padronizao e maior grau de descentralizao.
Com relao ao ciclo de vida, em geral as organizaes nascem pequenas, crescem
e amadurecem ao longo de um perodo de anos, ganham estabilidade, tornam-se
maduras, sofrem mudanas. Aps a etapa final, a tendncia pode ser de declnio ou de
novo crescimento, dependendo da resposta que a organizao d ao seu ambiente
de negcios. O formato do desenho ocorre de acordo com o perfil de cada etapa.
b) Tecnologia:
o conjunto de processos de converso usado por uma organizao para
transformar insumos em sadas.
Exemplificando
A Petrobras transforma petrleo bruto em petrleo refinado na Shell.
Faa voc mesmo

Caro aluno, lembre-se de algum exemplo de produto ou servio que
transformado em algum tipo de servio especializado.
Quais so os tipos de tecnologias existentes? Tecnologias de pequeno porte,

que visam produzir em pequenas quantidades. Ocorrem geralmente quando o
pedido feito sob encomenda. J a tecnologia de grande porte conhecida como
sendo a produo em massa. Ocorre quando o produto manufaturado. Outra
forma a tecnologia de processo contnua, que acontece quando a composio
da matria-prima modificada por uma srie de processos mecnicos ou qumicos.
Exemplo: o processo de produo da cerveja.
c) Ambiente:
88
U2
Quando o ambiente o espao que capta os pontos essenciais da organizao.
A ideia bsica a incerteza ambiental, que pode ser captada em duas dimenses,
denominadas mudana ambiental e complexidade ambiental. A mudana ambiental
ocorre frequentemente em dois nveis de complexidade: o de alta complexidade,
que ocorre em situaes provocadas por alta taxa de mudana, e o de baixa taxa de
mudana, que ocorre quando as mudanas so previsveis.
Voc sabe quais so os tipos de desenhos organizacionais mais praticados na
atualidade? Vamos cit-los:
a) desenho funcional ou mecanicista: o desenho mais comum, com
coordenao centralizada, em formato de U;
b) desenho conglomerado: vigente em organizaes que so divididas por
tipo de produto, que se reportam a um grupo central corporativo. O formato H;
c) desenho divisional: o desenho dividido por unidade de negcios, em que
cada unidade de negcios responsvel por toda administrao local. Funciona em
formato de M;
d) desenho matricial: formado pelo conjunto de diviso das unidades de
negcios e essas, por sua vez, divididas em departamentos e diviso de produtos;
e) desenho descentralizado: ocorre na organizao condicionada
caractersticas de cada departamento, com autoridade descentralizada.
Esses foram alguns dos contedos que envolvem o desenho organizacional

e as mudanas organizacionais. Pesquise mais sobre o assunto para que possa
atuar futuramente com competncia e domnio sobre esses assuntos em sua vida
profissional.
Vocabulrio
Burocracia: o nome dado organizao que adota todas as dimenses
do modelo burocrtico.
Ciclo de vida: representa os diferentes estgios de crescimento de uma
organizao ao longo do tempo.
Desenho mecanstico: uma forma burocrtica de organizao que opera
com autoridade centralizada, diviso do trabalho, regras e procedimentos,
amplitudes administrativas estreitas e meios formais de coordenao.
Desenho orgnico: uma forma adaptativa de organizao que
89
U2
proporciona autoridade descentralizada, pouca diviso do trabalho,
poucas regras e procedimentos, amplitudes administrativas maiores e
meios pessoais de coordenao.
Desenho organizacional: a determinao da estrutura organizacional
mais adequada ao ambiente, estratgia, tecnologia, pessoas e tamanho
da organizao.
Sem medo de errar

Agora, chegou o momento de voc aplicar todo seu conhecimento na
soluo da situao-problema apresentada no incio desta seo. O Hotel Avenida
passa por uma situao em que a alta direo precisa definir qual o formato do
desenho organizacional a ser assumido para os prximos anos. Ser que o desenho
organizacional vai ajudar na melhoria de resultados do Hotel Avenida? Como voc
verificou, o Hotel apresenta algumas fragilidades; por exemplo: a recepo no tem
uma linha definida de atendimento, o cliente chega, espera e, se h quatro ou cinco
clientes na fila, ningum se preocupa com os eles. O estacionamento apresenta
carncia no atendimento. O atendimento telefnico para os clientes hospedados
uma loucura, lento e demorado e, muitas vezes, sem respostas objetivas. No
existem cartaz e placas sobre os horrios de funcionamento das piscinas, sala de
jogos, lavanderia etc. No h um sistema definido sobre a manuteno dos servios
de consertos, banheiro, sauna e outros.
Para solucionar o problema apresentado, voc acredita que deve sugerir ao Sr.
Ernesto que trabalhe o desenho organizacional? Como deve ser a definio do
desenho organizacional? Como se organizar internamente?
Voc deve levar em considerao que, como ocorre em vrias empresas, no Hotel
Avenida tambm existem alguns vcios organizacionais que persistem e resistem a
mudanas. Os departamentos j adquiriram, ao longo do tempo, certa liberdade para
desenvolver seu trabalho com autonomia e liberdade. Outra caracterstica que deve
ser levada em considerao a alta taxa de complexidade na comunicao entre a
gerncia e seus subordinados. A comunicao apresenta fragilidades, com o baixo
nvel de participao dos colaboradores.
Ateno!
Na apresentao da proposta do redesenho organizacional, no se
pode esquecer dos pontos fundamentais: o tamanho e o ciclo de vida, a
tecnologia e o ambiente.
90
U2
Lembre-se
Caro aluno, voc percebeu que a melhor alternativa de redesenho
organizacional a apresentada por Weber e mais especificamente pelo
fato de apresentar caracterstica descentralizada na organizao do
sistema 4, com maior grau de liberdade e descentralizao das decises,
justamente para que o processo no seja lento e tenha fluncia nos
encaminhamentos.
Apresente sua sugesto ao Sr. Ernesto, para que cumpra mais uma etapa no avano
rumo ao aumento da participao do Hotel Avenida no mercado, denominado Cidade
dos Sonhos atravs do desenho organizacional.
Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
Construo de processos
de rea
Conhecer os modelos e prticas que envolvem os modelos

de gesto.
Aplicar o entendimento que envolve a organizao, em sua

viso estratgica, e como se chegar s melhores prticas
administrativas.
Desenho organizacional, burocracia, deciso, resoluo de

problemas e ciclo de vida.
4. Descrio da SP
Uma pequena empresa, que atua no ramo de conserto e

manuteno de computadores do interior de So Paulo, est
passando por situao de definio de seus processos. Por
isso, procurou o Sr. Antnio para auxili-lo na construo
do desenho organizacional. A pequena empresa tem 10
funcionrios, e toda sua contabilidade efetuada por um
escritrio terceirizado. O Sr. Antnio tem a inteno de dividir
a empresa em trs setores, tcnico, financeiro e administrativo.
5. Resoluo da SP
O processo de construo do desenho organizacional dever

ocorrer, primeiramente, por meio de entrevista junto a todos
os colaboradores, e, na sequncia, mapear as atividades e
nveis de deciso dentro da organizao.
Lembre-se
O desenho organizacional composto por fatores como o tamanho da
empresa e o ciclo de vida, tecnologia e ambiente.
91
U2
Faa voc mesmo
Agora que voc j tem o conhecimento sobre o funcionamento de uma
organizao e como ela se inicia, faa o desenho organizacional de um
bar, que presta o servio de oferta de caf da manh e almoo. Como
voc desenharia esse organograma?
Faa valer a pena

1. Das alternativas a seguir, qual delas expressa o melhor pensamento
do conceito de desenho organizacional?
a) O desenho organizacional a configurao individualizada dos cargos
e inter-relaes entre as funes dentro de um departamento.
b) O desenho organizacional a configurao dos cargos e inter-relaes
entre as funes.
c) O desenho organizacional a configurao global dos cargos e inter-relaes
entre as funes dentro de uma organizao.
d) O desenho organizacional a forma de definir funes em uma
empresa que est em sua fase inicial. Pode ocorrer somente nos trs
primeiros anos de vida.
e) O desenho organizacional a forma de no definir funes em uma
empresa que est em expanso.
2. O organograma de uma empresa expressa:

a) So grficos no formato de fluxogramas que expressam exatamente
o que cada funcionrio faz.
b) So grficos que demonstram a responsabilidade de cada
departamento.
c) Trata-se de uma metodologia revolucionria, que revela a sade
administrativa de uma organizao e para onde ela deve caminhar.
d) So grficos que permitem s pessoas entenderem como funciona
a organizao e como suas funes e atividades so distribudas. So
teis principalmente para as pessoas de fora ou recm-chegadas na
organizao.
e) Trata-se de uma metodologia desenvolvida apenas por gestores que
perceberam uma oportunidade de no obterem fluxo.
92
U2
3. Quando Max Weber defende a burocracia, qual sua verdadeira
inteno?
a) Estabelecer um sistema formal e legtimo, que serviria para guiar as
atividades organizacionais racionais e eficientes de uma organizao.
b) Estabelecer um sistema formal e legtimo, que garantiria resultado para
as empresas sem correr o risco de perder oportunidades de negcio.
c) Estabelecer uma sistemtica de relao entre os departamentos, sem
se importar com as reaes do ambiente externo.
d) Resolver todos os problemas que permaneciam ocultos nas relaes
entre os departamentos.
e) Resolver todos os problemas ocultos em toda a organizao.
4. Sobre o pensamento de Weber a respeito da burocracia, correto

afirmar que:
a) a burocracia do cotidiano das empresas no mundo atual no s
foi implantada por Max Weber, como seguida rigorosamente pelas
empresas, por se tratar de um marco legal que subsidia as aes
administrativas internas, com o objetivo de eliminar as aes de
infiltrao da concorrncia nos processos administrativos;
b) na construo do desenho organizacional, Weber alerta sobre
alguns pontos-chave, os quais devem ser perseguidos como princpios.
Exemplo: as regras definidas por Weber devem ser impessoais e
rigidamente impostas, com o propsito de minimizar conexes familiares
e favorecimento poltico;
c) a burocracia uma tcnica, em que as escolhas so feitas em funo
das preferncias pessoais;
d) a burocracia para Weber passa a imagem de algo rotineiro, lento,
demorado, que dificulta o andamento das coisas, provocando sensaes
desagradveis;
e) Weber, ao defender a existncia da teoria da burocracia, no faz meno
impessoalidade, mas sim ao pragmatismo na prtica administrativa.
5. Como podemos denominar a representao grfica da estrutura

formal de uma empresa ou instituio?
a) Fluxograma
b) Diagrama
93
U2
c) Fluxo de tarefas
d) Pentagrama
e) Organograma
6. Com base no item no pode faltar, aponte as principais diferenas

entre o sistema 1 e o sistema 4.
7. O que se entende por tecnologia nas organizaes?
94
U2
Seo 2.4
Aperfeioamento de processos
Dilogo aberto
Na seo anterior, no papel de consultor do Hotel Avenida, voc orientou o Sr.
Ernesto e equipe a identificar todos os detalhes em que os processos esto ocorrendo,
com o objetivo de proporcionar segurana nos trmites internos dos processos e
estabilidade nas relaes internas e externas na gesto do Hotel Avenida; orientou
tambm a estar atento inter-relao das atividades, com uma entrada, um caminho
e uma sada em cada etapa. Enquanto consultor, voc orientou o Sr. Ernesto a
redesenhar os processos do Hotel Avenida, a partir dos estudos desenvolvidos.
Lembrando-se de nossa situao prxima realidade profissional, em que o hotel
Avenida, situado no complexo turstico da Cidade dos Sonhos, encontra-se em uma
situao catica, e precisa recuperar o faturamento e sua imagem organizacional.
Voc, como consultor, ao dar continuidade em seu trabalho, percebeu que o Hotel no
tem procedimentos formalizados e os colaboradores usufruam de certa liberdade e
autonomia. O fato de no haver procedimentos internos e processos definidos deixava
a administrao do hotel muito fragilizada. Quando faltava um dos colaboradores, por
motivo de doena ou qualquer outro acontecimento que justificasse a falta, alguns
clientes deixavam de ser atendidos, por no haver quem viesse prestar o servio de
apoio.
No servio de manuteno, a situao ficava mais complicada. Durante as frias
o lder da manuteno recebia telefonemas da recepo do hotel, para atender a
chamadas emergenciais, por no haver quem o substitusse. Como resolver esses
problemas? O que o administrador ter de fazer para no ter problemas como esses e
recuperar o faturamento do hotel?
Para que voc possa resolver mais essa situao-problema com eficcia, ser
necessrio aprofundar os conhecimentos no campo da reengenharia para o
entendimento das contribuies e dos problemas que podem ocorrer na nova
construo administrativa.
Agora, vamos aprofundar nosso conhecimento sobre o aperfeioamento de
95
U2
processos, como funciona a burocracia e a desburocratizao nas organizaes
e at que ponto a reengenharia poder contribuir na melhoria dos processos ou
apresentar problemas ainda maiores do que aqueles que j existem.
Caro aluno, leia o contexto terico na etapa a seguir, com bastante ateno, para
que possa orientar o Sr. Ernesto com preciso na resoluo do problema.
No pode faltar
Partindo do conceito do Dicionrio Aurlio, burocracia administrao da coisa
pblica por funcionrios de ministrios, secretarias e reparties sujeitas hierarquia
e a regulamentos rgidos, e a uma rotina inflexvel complicao ou morosidade no
desempenho do servio administrativo.
O conceito externado pelo Dicionrio Aurlio, com certeza, no uma novidade.
Existe o senso comum de que a burocracia dominante no setor pblico. No entanto,
h de se entender que tal definio ressalta o sentido pejorativo da palavra, que passa
a ideia de inflexibilidade, desperdcio, complicao, mau atendimento, lentido, enfim,
um entrave no funcionamento da mquina administrativa.
Diante do contexto apresentado, no h a menor dvida de que a burocracia
predominante no setor pblico, o que no deixa de ser verdade. comum observar
filas, esperas em guichs, protocolos, balces do setor pblico, sim. Mas tambm
voc h de concordar comigo que em consultrios e empresas do setor privado essa
prtica tambm no se faz ausente.
Caro aluno, vamos nos aprofundar nessa definio. Voc concorda que o verdadeiro
sentido de burocracia expressado no Dicionrio Aurlio est mais relacionado a
disfunes e no necessariamente ao verdadeiro sentido que deveria expressar o
termo burocracia? Voc tambm concorda que as disfunes da burocracia podem
representar um perigo ou ameaa para qualquer empresa? O tempo um instrumento
preciosssimo para qualquer cidado ou instituio, e uma espera considervel pode
deflagrar em perda de clientes para a concorrncia.
Weber (2004) aponta que a burocracia inevitvel em qualquer organizao,
seja ela mdia ou grande e indica que o que deve se combater no a burocracia,
mas sim a patologia da burocracia; em outras palavras, seria combater as disfunes.
O julgamento que se deve fazer da burocracia com relao maior ou menor
eficincia. No h como se livrar da burocracia. Ela existe desde o nascimento at a
morte, e continuar existindo ao longo do tempo, pois, se quisermos trabalhar de forma
organizada, ser sempre necessrio registrar, garantir transparncia, compartilhar o
entendimento, o que seria praticamente impossvel, sem a existncia da burocracia.
96
U2
Portanto, caro aluno, voc concorda que o que se deve combater so as causas dos
sintomas que evidenciam a existncia de uma burocracia em carter patolgico?
Quais so as caractersticas da burocracia, segundo Weber?
Max Weber, o pai da burocracia, afirma que ela tem caractersticas prprias. Com
essas caractersticas, voc conseguir separar burocracia de disfuno. Vamos citar
cinco enumeradas por Weber:
a) organizao continua de cargos, limitados por normas escritas: nesse
caso, esto contemplados os detentores do poder, os subordinados e o sistema
administrativo;
b) diviso do trabalho bem definida e sistemtica, com reas especficas de
competncia: definio precisa de obrigaes no desempenho das funes; atribuio
ao responsvel da necessria autoridade; definio clara dos instrumentos de coero
e limitao de uso;
c) cargos organizados segundo o princpio hierrquico: superviso de todos os
cargos inferiores por um superior; separao precisa entre pessoa e cargo, pois as
pessoas no possuem os recursos que esto sua disposio para o exerccio do
trabalho;
d) regras e normas tcnicas claramente definidas por escrito: regulam a conduta
do ocupante de cada cargo;
e) separao entre a propriedade e a administrao: os profissionais devem ser
contratados em funo de suas qualificaes tcnicas.
Assimile
A burocracia no algo ruim, pois garante transparncia e efetividade no
processo, logo necessria. O que deve ser combatido so as causas que
provocam disfunes na ao administrativa.
Conforme Weber (1978), as nfases da burocracia so as seguintes: formalizao,
(obedincia a normas, rotinas, regras e regulamentos); diviso de trabalho; hierarquia;
impessoalidade; profissionalizao; e competncia tcnica dos funcionrios.
A burocracia de Weber tende a ser uma espcie de meritocracia. Ele entende que o
sistema burocrtico o ideal da racionalidade administrativa e superior aos demais tipos
de dominao. A abordagem de Weber sociolgica e aplicvel s administraes
pblicas, o que no impede que seja aplicvel s organizaes do setor privado.
Na sua viso, a burocracia deveria ser uma espcie de grupamento social em
97
U2
que prevalece o princpio da competncia definida mediante normas, regras e
regulamentos, documentos; hierarquia funcional; da permanncia do servidor em seu
posto de trabalho, durante determinado perodo; e da subordinao do exerccio dos
cargos a normas abstratas.
Para Weber, o burocrata aquele que toma decises a partir de suas experincias
anteriores, dos precedentes e balizados na falta de confiana das pessoas. Todas as
regras e regulamentos devem ser definidos com exatido. Para que a burocracia possa
funcionar efetivamente, necessrio que esteja presente uma cultura de disciplina e
obedincia entre todos os envolvidos.
Quando analisamos a realidade atual, percebe-se que h dificuldade em assimilar,
rigorosamente as regras da burocracia definidas por Weber. Na era da Revoluo
Industrial, funcionava muito bem. Na realidade atual, h muitos enfrentamentos em
funo da nova dinmica de mercado e comportamental, o que norteia as aes nas
organizaes. Um sistema burocrtico rigoroso pode inviabilizar a liberdade de ao,
criatividade e melhoria nos processos.
Quais so as disfunes da burocracia?
Conforme Lacombe e Heilborn (2010), podem-se destacar trs tipos de atividades
que provocam disfunes mais comuns nas organizaes burocrticas:
a) as que geram valor para o produto ou servio vendido ao cliente=>
esse modelo vale a pena, pois contabiliza o nvel de fidelizao do cliente junto
organizao;
b) as que no geram valor, mas so necessrias para a manuteno da
organizao: controles, coordenaes e comunicaes => presente nas grandes
organizaes e de vez em quando aparece superdimensionado. Esse modelo a cola
que mantm a organizao funcionando;
c) as que no tm nenhuma finalidade prtica para a organizao ou o cliente e
que deveriam ser eliminadas=> presentes nas grandes organizaes. E s atendem a
interesses das pessoas nas organizaes.
Como a burocracia pode se tornar uma espcie de patologia nas organizaes?
Aqui, o sentido de patologia est intrinsicamente ligado relao de paralisia entre
as pessoas. Vamos s caractersticas, destacadas por Lacombe e Heilborn (2010):
1. A formalizao excessiva pode estimular a obedincia cega s regras, em
detrimento dos objetivos e interesses da organizao, que precisa de agilidade e
flexibilidade.
2. O excesso de zelo burocrtico causa processos longos e inteis, prejudicando
a eficincia.
98
U2
3. A impessoalidade, presente nas burocracias, leva ao tratamento inadequado
dos clientes, causando servios deficientes aos que constituem a razo de ser da
organizao.
4. A obedincia cega s ordens superiores pode dificultar a implantao de
mudanas quando elas se tornam indispensveis, especialmente nos ambientes em
rpida mutao.
E quais so os sintomas mais visveis da burocracia, segundo Lacombe e Heilborn
(2010)?
Os sintomas mais visveis da patologia burocrtica so:
1) Grande centralizao de autoridade na direo superior;
2) A existncia de controle excessivo leva a custos superiores ao risco envolvido;
3) A valorizao excessiva dos controles prvios, em vez dos executados a posteriori;
4) Dificuldades de relacionamento da organizao com seu pblico externo
(usurios, clientes, consumidores e fornecedores), que tratado sem a prioridade e
importncia devidas;
5) O culto do processo, pelo qual forma se torna mais importante do que os
resultados.
Reflita
At que ponto a direo das organizaes deve se utilizar da burocracia
defendida por Weber?
O grande risco da burocratizao a carncia de eficincia e eficcia quanto aos

resultados. A burocracia contagiosa, por valorizar as regras, rituais e horrios. A melhor
maneira de combater a patologia da burocracia a terapia da desburocratizao.
Mas como trabalhar a desburocratizao e o que ela pode fazer para melhorar os
processos da organizao?
Pode-se seguir as etapas de:
a) reduzir custos com procedimentos palpveis e atividades inteis;
b) reduzir controles cujo custo seja superior ao custo do que controlado;
c) melhorar o atendimento aos usurios ou consumidores;
99
U2
d) proporcionar aos funcionrios a oportunidade de desenvolverem sua iniciativa
e criatividade;
e) agilizar o processo administrativo, por meio da descentralizao de autoridade.
Pesquise mais
Leia o artigo do site Administradores sobre Weber e a burocracia. Disponvel
em:
<http://www.portal-administracao.com/2014/01/max-weber-eteoria-das-organizacoes.html>. Acesso em: 15 jun. 2015. Excelente artigo
para aprofundar seus conhecimentos e entendimento sobre o tema da
burocracia.
Na verdade, a desburocratizao visa reduzir as atividades e trabalhos que no
agregam valor organizao ao produto ou servio. impossvel eliminar as atividades
da burocracia, mas possvel diminuir. Os crticos afirmam que a desburocratizao s
trata de uma parte dos problemas: a eliminao de documentos e atividades inteis,
bem como de controles exagerados em que os custos superam a possibilidade de
perdas pela reduo dos controles. Eis a grande preocupao das organizaes com
a reengenharia de processos.
Assimile
Desburocratizar uma forma de administrar com mais humanidade
e eficcia, confiando mais e punindo os que no correspondem
confiana, dando mais valor s palavras, pessoas e aos fatos do que aos
documentos.
Caro aluno, voc percebe como o processo de desenho organizacional, por meio
da reengenharia administrativa, poder causar situaes favorveis ou desfavorveis,
dependendo do rumo que tomar? Antes de avanarmos, vamos entender o que
reengenharia.
Segundo Lacombe e Heilborn (2010), reengenharia o repensar fundamental
e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar drsticas
melhorias em indicadores crticos de desempenho, como custos, qualidade,
atendimento e velocidade. As palavras-chave so: fundamental, radical, drstica e
processo. o repensar da empresa a partir do ponto zero, questionando tudo o que
feito.
A reengenharia necessria nas empresas por causa do aumento da concorrncia,
100
U2
que implica em produzir com qualidade cada vez maior a custos menores. Uma das
formas mais inteligentes de diminuir custos cortar atividades que no agregam valor
ao produto ou servio. O princpio bsico da reengenharia a organizao do trabalho
em torno dos processos.
Mas o que processo? Processo pode ser definido como a ordenao especfica
das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim (inputs e
outputs) claramente identificados: uma estrutura para a ao. A partir da reorganizao
dos trabalhos em torno dos processos, pode-se perceber vrias consequncias, como
a eliminao de passagens de tarefas de um rgo e de uma pessoa para outra com
diminuio de erros, atrasos e reparos.
Todo processo precisa ter um dono, isto , um responsvel claramente definido.
Com os trabalhos mais abrangentes e diversificados, haver necessidade de pessoal
mais qualificado. A tendncia de se desejarem mais generalistas e menos especialistas,
tornando o trabalho mais difcil e mais desafiador.
Exemplificando
Imagine um departamento de contabilidade que no tem uma linha
nica de planos de contas, onde os funcionrios gastam muito tempo
com atividades de retrabalho. O que voc faria? Sem dvida, reservaria
um tempo para repensar as entradas e sadas e daria incio reconstruo
de todas as atividades, o que pode ser denominado reengenharia na
contabilidade.
Faa voc mesmo

Desenvolva uma proposta de viabilidade de reengenharia nos
procedimentos de uma pequena empresa em que o proprietrio mistura
o dinheiro da empresa com os gastos particulares, sem qualquer critrio.
Um dos grandes desafios das corporaes o desenho permanente de processos.
A reengenharia passa a ocupar espao em praticamente todos os campos de
ocupao. evidente que a burocracia aumenta; por outro lado, a empresa, que
consegue mapear seus processos, ganha em produtividade, clareza e resultados.
Vocabulrio
Patologia: a prtica da burocracia que leva a organizao rotina
entediante, rigidez, servido, dominao, submisso, obedincia excessiva
e gerao de clima de medo entre as pessoas.
101
U2
Burocracia: grupamento social que rege o princpio da competncia
definida mediante regras impessoais, normas, regulamentos; da
documentao; da hierarquia funcional; da permanncia obrigatria dos
servios na repartio durante determinado perodo; e da subordinao
do exerccio dos cargos e normas abstratas.
Meritocracia: reconhecimento por mrito, desempenho das funes.
Sem medo de errar

Caro aluno, como voc pode perceber, o Hotel Avenida ter de passar por uma
profunda reflexo sobre seu futuro, inclusive na questo da burocratizao ou da
desburocratizao. Sabendo disso, o que acha de convocar uma reunio com o Sr.
Ernesto para expor as vantagens e desvantagens da burocracia, bem como sustentar a
implantao da reengenharia de processos, como uma prtica constante e diria sem
poupar ningum?
Antes de apresentar a proposta, voc poder sugerir ao Sr. Ernesto um levantamento
sobre o funcionamento dos processos do Hotel Avenida. Nesse levantamento, voc
dever observar pontualmente alguns aspectos que lhe ajudaro a apresentar uma
proposta ao Sr. Ernesto sobre a burocracia, com foco na reengenharia.
Voc poder propor ao Sr. Ernesto a reflexo sobre os ordenamentos dos processos
no Hotel Avenida, para solucionar os problemas identificados nas conversas com o Sr.
Ernesto, sobre o fato de no haver procedimentos internos e processos definidos na
administrao do hotel, o que a deixava muito fragilizada.
Diante do cenrio apresentado de nossa situao-problema, o que voc e seu
grupo devero sugerir ao Sr. Ernesto? O que poder ocorrer quando o assunto for a
burocracia? Quais sero as vantagens e desvantagens da burocracia para o hotel? E, se
houver necessidade de desburocratizar, quais seriam as medidas necessrias?
Pense na possibilidade de analisar, junto com o Sr. Ernesto, como seria possvel
reestruturar radicalmente os processos atravs da reengenharia dos processos
administrativos do Hotel Avenida.
Ateno!
A burocracia mais presente no setor pblico, com menor grau de
participao no setor privado.
102
U2
Lembre-se
Voc tem o papel de consultor e sua proposta deve ser na linha da
anlise sobre a burocratizao e desburocratizao, acompanhada
sequencialmente pela anlise da possibilidade de implantar a reengenharia
de processos.
Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
Qualidade de excelncia com prazos no comprometidos
de rea

modelos de gesto.
Identificar os conceitos de reengenharia, burocracia e

desburocratizao.
Burocracia, desburocratizao, reengenharia, processos.
4. Descrio da SP
Toda grande empresa balizada por normas, em alguns

casos excessivas. H situaes em que a empresa no
conseguiu construir o desenho organizacional. Se o desenho
organizacional no est construdo, muitos funcionrios tero
dificuldades de visualizar o todo, o conjunto da organizao.
A empresa Telhas de Qualidade produz um tipo de telha
de altssima qualidade e durabilidade, acima dos padres de
mercado. Ocorre que, para entregar telha com excelncia, a
empresa deve passar por um processo rigoroso de controle
de qualidade e no consegue cumprir os prazos. Com o
advento dos atrasos, a empresa passou a perder vendas e est
entrando em processo de penumbra. O que fazer?
5. Resoluo da SP
Diante da SP apresentada, a melhor alternativa de contar

com um especialista, de preferncia consultor que entenda
de reengenharia de processos, para que ele possa orientar
o grupo a analisar o que est agregando valor e o que est
atrapalhando com a burocracia instalada. A partir da anlise,
so redesenhados os processos internos, tanto no quesito das
funes como das atividades existentes.
Lembre-se
O redesenho dos processos fundamental para que a empresa defina
seus processos com qualidade e passe a ter condies de competir com
a concorrncia.
103
U2
Faa voc mesmo
Quais argumentos voc utilizaria, no papel de consultor, caso houvesse
necessidade de convencer um gerente de uma mdia empresa, sobre a
necessidade de implantar um processo de reengenharia interna?
Faa valer a pena

1. A definio do termo burocracia" no mundo corporativo tem norteado
diferentes pontos de vista. No papel de administrador, importante que
no haja essa confuso. A seguir, esto enumeradas trs afirmaes, que
podem ou no representar a forma pejorativa, encontrada no Dicionrio
Aurlio:
I. - Administrao da coisa pblica e privada por funcionrios acomodados
que visam dificultar os processos internos, com o objetivo de valorizar
suas atividades internas e domnio exclusivo de informaes-chave, que
futuramente promovem maior participao da empresa no mercado.
II. - Administrao da coisa pblica por funcionrio de ministrios,
secretarias e reparties sujeitas hierarquia e regulamentos rgidos, e a
uma rotina inflexvel complicao ou morosidade no desempenho do
servio administrativo.
III. - A burocracia uma cincia que deve ser aplicada sempre com
pessoalidade.
Diante das trs afirmaes, apresentadas, assinale a que expressa a
sequncia correta:
a) F- V-F
b) F-F-F
c) V-V-F
d) V-F-F
e) F-F-F
2. Analise a assertiva: a burocracia inevitvel em qualquer organizao

e deve ser rigorosamente combatida e indique a alternativa correta:
a) A assertiva verdadeira, pois a burocracia deve ser combatida
rigorosamente.
104
U2
b) A assertiva falsa, pois a burocracia tem seu lado bom e no deve ser
rigorosamente combatida.
c) A assertiva verdadeira, pois todas as empresas combatem
rigorosamente a burocracia.
d) A assertiva falsa, pois a burocracia s traz benefcios.
e) A assertiva verdadeira, mas a burocracia deve ser rigorosamente
combatida.
3. Analise a assertiva: a burocracia no algo ruim, pois garante

transparncia e efetividade no processo; logo necessria. O que
deve ser combatido so as causas que provocam disfunes na ao
administrativa. Assinale a alternativa correta:
a) A assertiva falsa, pois a burocracia somente traz prejuzos para as
empresas.
b) A assertiva falsa, pois a burocracia garante transparncia, mas
totalmente desnecessria.
c) A assertiva verdadeira, pois a burocracia, se bem trabalhada, algo
excelente.
d) A assertiva verdadeira, mas a burocracia algo ruim.
e) Nenhuma das alternativas est correta.
4. Das alternativas abaixo, indique quais apresentam apontamentos que

beneficiam as organizaes na prtica da desburocratizao:
1. Reduzir custos com procedimentos, papis e atividades inteis.
2. Aumentar controles cujo custo seja superior ao custo do que
controlado.
3. Melhorar os atendimentos aos usurios ou consumidores.
4. Proporcionar aos funcionrios a oportunidade de desenvolverem sua
iniciativa e criatividade.
5. Dificultar o processo administrativo, por meio da descentralizao de
autoridade.
Assinale a alternativa que apresenta a resposta correta:
a) Est correto o que se afirma em 3, 4 e 5.
b) Est correto o que se afirma em 1, 4 e 5.
c) Est correto o que se afirma em 1, 2 e 4.
105
U2
d) Est correto o que se afirma em 2, 3 e 4.
e) Est correta o que se afirma em 1, 3 e 4.
5. Dos itens a seguir, qual deles no considerado uma patologia

burocrtica?
a) Grande centralizao de autoridade na direo superior.
b) A existncia de controles excessivo leva a custos superiores ao risco
envolvido.
c) A valorizao excessiva dos controles prvios, em vez dos executados
a posteriori.
d) Relacionamento da organizao com seu pblico externo (usurios,
clientes, consumidores e fornecedores), que tratado com a prioridade
e importncia devidas.
e) O culto do processo, ou seja, as regras comportamentais e
procedimentais se tornam mais importantes do que os resultados.
6. De acordo com o texto no livro didtico, qual a sua definio de

processo?
7. As empresas, em geral, so desafiadas para que possam se adequar
ao dinamismo do mercado. Em geral, quando h trocas de funcionrios,
cada novo funcionrio, em funo de seu ritmo de trabalho, poder
ou no modificar as rotinas e formas de tratar cada atividade. Para que
essa modificao no seja vulnervel, as empresas optam por definir
um formato padro de trabalho, com formas construdas pelo grupo
de trabalho. Essas formas so dinmicas, no so eternas. Por isso,
recomenda-se que as empresas criem mecanismos para reavaliar os
processos com frequncia. A reavaliao contnua de processos uma
forma de garantir qualidade e segurana na conduo administrativa e
da gesto. Com base no texto acima, explique por que a reengenharia
necessria nas empresas.
106
U2
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108
U2
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109
Unidade 3
DEPARTAMENTALIZAO
Convite ao estudo
Ol, Aluno(a). Seja bem-vindo!
O ambiente organizacional nos ensina muito, em todos os aspectos, mais
especificamente no pessoal e profissional.
As organizaes podem ser formais e informais. Se a organizao formal,
os procedimentos, orientaes e tratativas exigem alto grau de confiabilidade,
considerando que algumas falhas podem comprometer severamente o
oramento. Se so informais, de alguma forma ela tem uma orientao voltada
para algum objetivo, de conhecimento interno e at externo.
Nesta unidade de ensino, vamos tratar das organizaes formais; como elas
se organizam? Como funciona o processo de organizar? Para ter a clareza de
organizao, na linha do processo de organizar, preciso conhecer o que se
denomina departamentalizao.
A partir da departamentalizao, os processos ficam mais claros, ntidos e
compreensveis. Esse o caminho certo para o sucesso das organizaes.
Ao aprofundar seus estudos, voc ter a oportunidade de desenvolver
a competncia de conhecer os fundamentos e prticas que envolvem os
modelos de gesto, como foco na departamentalizao.
O desafio desta unidade ser o de dar continuidade consultoria do Hotel
Avenida, a partir do diagnstico sobre a organizao dos departamentos e a
relao entre eles. Voc recorda que o Hotel Avenida, localizado na Cidade dos
U3
Sonhos, interior do Paran, encontra-se em uma situao catica de queda

no faturamento com diversos problemas internos, provocando afastamento de
clientes no ambiente externo, o que deflagra no fracasso organizacional. Ento,
o seu grupo de trabalho, que aqui tem o papel de consultor, representado por
voc, deve orientar o Seu Ernesto e equipe para que aprofunde seu entendimento
sobre a departamentalizao. Mas como isso dever ocorrer? Vamos resumir o
que dever ser estudado em cada seo.
A primeira seo de autoestudo foi elaborada com o fim de levar voc a
compreender o processo de organizar e como se dividem os nveis hierrquicos
dos rgos.
J na segunda seo, o assunto a ser explorado o organograma, seu
conceito, importncia e os tipos de organograma.
Na terceira seo, iremos tratar sobre as estruturas organizacionais, delegao
de autoridade, centralizao e descentralizao.
Na quarta e ltima seo desta unidade, o assunto estar relacionado
montagem e formalizao da estrutura organizacional, abordando aspectos
sobre as funes nas empresas e os modelos de organizaes empresariais.
No h a menor dvida de que os assuntos tratados nesta unidade sero
decisivos para a reao positiva do Hotel Avenida.
da gesto e surpreenda-se com a nova descoberta no entendimento sobre a
departamentalizao. Vamos l?
112
Departamentalizao
U3
Seo 3.1
Organizao
Dilogo aberto
Na seo 2.4 da Unidade 2 deste livro didtico, desenvolvemos o estudo sobre o
aperfeioamento dos processos, foram abordadas questes relacionadas burocracia
e desburocratizao, reengenharia, suas contribuies e problemas que podem
apresentar ao longo do processo de construo dos desenhos organizacionais. Esses
tpicos foram tratados como forma de apresentar alternativas organizacionais visando
criar um mecanismo de estabilidade na sobrevivncia e reconquista de espao no
mercado pelo Hotel Avenida.
Por sugesto da consultoria, o Sr. Ernesto havia solicitado um estudo de
levantamento diagnstico sobre a organizao dos departamentos e a relao
entre eles. Aps anlise do levantamento diagnstico, o relatrio apresenta a
seguinte situao: os departamentos de recepo, atendimento e suporte a clientes,
suprimentos, promoo e marketing, faturamento, crdito e cobrana, cozinha,
limpeza e manuteno no tm harmonia entre si. At hoje, a aprendizagem nos
processos internos tem ocorrido somente com os erros, acertos e desacertos.
Um exemplo dessa situao quando o cliente efetua uma reserva, por
telefone, no turno da manh para se hospedar noite, o funcionrio da noite nem
sempre informado sobre a reserva. Os funcionrios no seguem as orientaes e
determinaes superiores. A harmonia nas relaes internas deixa a desejar. Toda
essa situao reflete nos resultados e prejudica a relao com os clientes, hspedes,
fornecedores e parceiros. Seu prximo desafio, no papel de consultor, o de sinalizar
ao Sr. Ernesto, como ele deve trabalhar a funo de organizao, como deve ser
esse processo de organizar, que tanto se fala, mas pouco se pratica. O Hotel Avenida
no est em seus melhores dias, precisa, sim, rever seu escopo de hierarquia, com
reorganizao interna dos departamentos e suas funes. Tem sua necessidade de
disputar espao no mercado, no verdade?
Como deve ser trabalhada a organizao hierrquica de um Hotel? Voc j parou
para pensar nisso? Qual o grau de complexidade apresentado pelos departamentos
e suas respectivas funes?
Departamentalizao
113
U3
Essas so as perguntas que voc ter que responder no papel de consultor do
Sr. Ernesto a fim de auxili-lo a apresentar uma proposta de trabalho no campo da
departamentalizao.
Nesta seo de autoestudo, mobilizaremos um conjunto de contedos curriculares
para aplicar na resoluo dessa situao-problema com a inteno de mostrar-lhe
como so efetivamente relevantes para a sua atuao profissional.
Vamos l!
No pode faltar
Caro(a) aluno(a), agora chegou a hora de se estabelecer um dilogo franco e aberto
sobre o tema desenvolvido na seo um da unidade 3. O assunto a ser ajustado dentro
do grande tema da unidade denominado departamentalizao ser a respeito do
caminho ou processo de organizar e os nveis hierrquicos envolvidos nos rgos.
Para falar do processo de organizar, vamos iniciar pela reflexo sobre a verdadeira
funo da organizao. Imagine uma empresa com um grupo de pessoas
trabalhando conjuntamente na busca de objetivos e metas comuns, com propsitos
definidos voltados para a real misso que esta se prope. Voc concorda que no
simples desenvolver a harmonia entre a funo de cada membro, com alinhamento
pontual, de tal forma que o trabalho de um seja o incio do trabalho do outro e
assim sucessivamente? Nesse contexto, acredita-se que as funes voltadas para a
administrao estejam pautadas por um profissional que tenha domnio de todas as
etapas do processo administrativo, em todos os nveis. Para que esse trabalho possa
ser desenvolvido com excelncia, alguns pontos devem ser caracterizados como
forma de garantia na conduo do processo de organizar. Quais so?
a) As atividades e recursos necessrios para se atingir os objetivos precisam estar
claramente definidos.
b) Os recursos e atividades precisam estar alinhados de tal forma que se permita o
funcionamento de maneira homognea.
c) As atividades e processos devem estar claramente pontuados definio de
autoridade e responsabilidade. A diviso de trabalho fundamental para que o grupo
de trabalhadores e funcionrios possam desempenhar suas atividades e processos.
d) A atividades produtivas que dependem de recursos materiais e humanos devem
estar harmonizadas e coordenadas.
Se analisarmos a realidade das empresas de sucesso, segundo Masiero (2014,
114
Departamentalizao
U3
p. 65), qualquer empresa se caracteriza e se regula por quatro princpios bsicos:
especializao, padronizao, autoridade e coordenao. Particularmente, concordo
com essa viso, uma vez que normal visibilizar que o sucesso de cada pessoa
depende cada vez mais do conhecimento, domnio e rapidez na execuo das tarefas.
normal perceber que as tarefas, quanto mais padronizadas, melhor sua fluidez
e fluxo de trabalho. Para que esse propsito seja real, necessrio que as pessoas
tenham autonomia e autoridade para coordenar as tarefas e atividades necessrias
produo de bens e servios. Quando o assunto coordenar, importante ficar
expresso que se trata da habilidade que as pessoas colocam na operacionalidade de
procedimentos, unio das partes alinhadas aos objetivos da organizao ou empresa.
Assimile
Para que as empresas possam funcionar de forma harmonizada,
necessrio que sejam providas e reguladas de princpios bsicos, como
especializao, padronizao, autoridade e coordenao.
Existem muitas maneiras de organizao das empresas. No entanto, h de se
notar que o modo mais comum o agrupamento das atividades correlatas em
departamentos. As empresas, em geral, podem se organizar em departamentos,
divididos por critrios: funcional, geogrfico, clientes e produtos. Quanto definio
do critrio a ser assumido pela organizao, depende do tamanho do negcio, da
estrutura, objetivos, segmento, etc., ou seja, varia de empresa para empresa.
Reflita
Caro(a) aluno(a), voc concorda que para uma empresa sobreviver por
longo prazo, ela precisa ter uma sequncia lgica de funcionamento
que possa criar harmonia nas atividades e coordenao das decises e
encaminhamentos, aliados aos seus objetivos?
Diante da realidade que o mercado vem apresentando, independentemente do
segmento de atuao, perceptvel que enquanto umas empresas nascem outras
desaparecem. O que certo, que as empresas que sobrevivem so aquelas que se
preparam e se estruturam de forma mais adequada e harmnica em suas atividades,
compostas por lideranas que tem domnio do mercado, segmento e capacidade de
gesto com viso que vai alm do ambiente interno. Normalmente so organizaes
que passam por momentos difceis, momentos de crise, e em funo de sua estrutura
organizacional conseguem superar as turbulncias do mercado e muitas vezes,
presso da prpria concorrncia, obrigando os gestores ou responsveis a tomarem
medidas, que nem sempre so populares ou fceis de serem conduzidas.
Departamentalizao
115
U3
Pesquise mais
Para aumentar o leque de aprendizagem, acesse o material do Professor
ROESLER, Gesto de RH-Introduo Administrao. Disponvel em
https://profroeslergestao.files.wordpress.com/2014/08/func3a7c3b5esda-administrac3a7c3a3o_organizac3a7c3a3o.pdf. Acesso: 26 jul.
2015. Nesse material, voc ter oportunidade de analisar o processo
organizacional na rea de RH, de forma prtica e simples.
Caro(a) aluno(a), voc j imaginou o quanto importante e deve ser difcil,
organizar os processos em uma empresa, e concili-los na medida, de maneira que
cada pessoa responsvel cumpra bem o seu papel para no prejudicar o servio de
seu colega? Talvez nessa etapa de organizao, comeamos a entender porque
umas pessoas trabalham mais que outras, ou melhor, conseguem desenvolver mais
habilidades e apresentar resultados alm do que se espera e outras pessoas ficam
aqum do desejado. evidente que aquelas que entenderam o seu papel e lutam da
forma correta estabelecida pela empresa conseguem atingir melhores resultados, por
ficarem mais satisfeitas e so reconhecidas pela direo da empresa. O ideal seria que
todos trabalhassem e cumprissem o seu papel na medida certa. Seria uma maravilha
para a direo das empresas e para os funcionrios.
Exemplificando
Ento, o que voc entende por organizar, na prtica de uma empresa?
Podemos resumir o entendimento de organizar como o processo de
dividir as atividades, integr-las de acordo com suas caractersticas e
coordenar de tal forma, que todas elas sejam direcionadas para atingir os
objetivos propostos pela empresa.
Faa voc mesmo

Caro(a) aluno(a), imagine a seguinte situao: estamos no ms de janeiro
do ano X1. Em fevereiro do ano X2, a empresa mega S/A dever
lanar um produto novo para o Carnaval de 2016. O nome do produto j
est certo; ser mega Dancing. Trata-se de um produto revolucionrio
que tem um componente denominado serotonina. Esse componente
mantm a pessoa acordada 24 horas, sem prejudicar a sade. A empresa
precisa cumprir vrias etapas at o lanamento do produto que dever ser
no dia 15/01/X2. Alguns exemplos de atividades: processo de produo,
autorizao de produo na ANVISA, definir pblico-alvo, compra de
suprimentos e outros itens. Pergunta: quais seriam as tarefas e seus
116
Departamentalizao
U3
prazos mensais no perodo de 13 meses e quais seriam os departamentos
responsveis por cada tarefa?
Diante do que foi exposto, pode-se dividir a Organizao de 5 formas, demonstradas
na Figura 3.1:
Figura 3.1 | Formas de Organizao
Outras
Formas
Por
Produto
Funcional
Organizao
Por rea
Geogrfica
Por
Clientes
Fonte: O autor (2015).
1. Organizao funcional
Esse tipo de organizao caracterizado pela especializao. Os diferentes deveres
e responsabilidades dos funcionrios e reas da empresa so distribudos de tal forma,
que estes mantm estreita ligao de acordo com a lgica e formao profissional. O
sistema de trabalho acontece com a busca permanente de profissionalizao entre os
envolvidos, uma vez que h uma lei que no explcita, mas que parte do pressuposto
de que somente os melhores podem sobreviver. O prprio mercado determina essa
diferenciao na especializao dos profissionais e valoriza de acordo com sua rea
de formao e capacitao profissional.
1.1. Principais vantagens da organizao funcional: manter o poder e o prestgio
das funes principais dentro da organizao; desenvolver o modelo de eficincia
a partir da especializao; centralizao da expertise da organizao; permite alta
administrao maior controle sobre as atividades; controle e segurana na execuo
das atividades e no prprio relacionamento entre as pessoas. recomendvel para
organizaes com baixo grau de complexidade ou poucas linhas de produtos.
1.2. Principais desvantagens: a responsabilidade pelo desempenho fica a cargo
da alta direo; o gerente responde apenas por uma rea ou limitado a poucas
responsabilidades; muita especializao no desenvolvimento do trabalho; se ocorre
Departamentalizao
117
U3
aumento no volume de trabalho e tamanho da empresa, a coordenao entre as
funes se torna difcil e complexa.
Figura 3.2 | Organizao Funcional
Gerente Geral
Gerente
de Vendas
Gerente
Administrativo
Gerente de
Produo
2. Organizao por produto, projeto ou programa

Nesse tipo de organizao, as unidades da empresa so divididas de acordo com os
produtos, projetos ou programas de fabricao. Esse formato vigente em empresas
automobilsticas, indstrias de cosmticos ou farmacuticas.
Veja a ilustrao na Figura 3.3, a seguir:
Figura 3.3 | Organizao por Projeto
Gerente Geral de Projetos
Projeto
A
Projeto
B
Projeto
C
2.1 Vantagens: como voc pode perceber, a estrutura por projetos fornece
melhor possibilidade e evidncias de cumprimento das metas e controle de custos,
pois delega responsabilidades aos gerentes de departamentos. Esses departamentos
funcionam como uma miniempresa de um nico projeto separado. Essa estrutura
facilita a avaliao, inovao, cooperao e comunicao entre os diferentes grupos. A
cooperao pode ocorrer com mais facilidade, em funo da clareza e especificidades
das metas de cada projeto.
2.2 Desvantagens: quando as habilidades e recursos no esto corretamente
118
Departamentalizao
U3
alocados, e quando a coordenao nos projetos no eficiente, as dificuldades so
maiores; exige mais pessoal e recursos de material, correndo o risco de duplicar o uso de
recursos, com conflitos na alocao de recursos; provoca disputa entre os projetos ou
departamentos, inclusive na exibio do status de cada projeto. O mesmo entendimento
pode ser aplicado a empresas que tm diviso por produtos ou programas.
3. Organizao por rea Geogrfica

Nesse tipo de diviso, o bom desempenho da organizao depende dos ajustes
s condies locais. a mesma lgica da diviso dos departamentos por produtos ou
servios. A diferena que os produtos ou servios precisam estar localizados prximos
ou na regio do consumidor final. As vantagens e desvantagens da organizao por
rea geogrfica so semelhantes s da organizao por produto. Uma desvantagem
que merece destaque o perigo de uma possvel concentrao de esforos em um
nico local, o que pode comprometer toda a organizao. O modelo adotado o
seguinte:
Figura 3.4 | Organizao por rea geogrfica

Gerente
Geral
Regio
Norte
Regio
Sul
Regio
Leste
Regio
Oeste
4. Organizao por Clientes

O principal motivo dessa organizao identificar quais so os clientes mais
importantes, ou seja, aqueles que proporcionam maior faturamento organizao.
Tem como vantagens o maior conhecimento das necessidades dos clientes e das
peculiaridades dos produtos ou servios demandados. Quanto s desvantagens, pode
apresentar problemas de alocao de recursos na coordenao entre as divises.
Outro problema serssimo nesse tipo de organizao a presso exercida pelos
clientes quanto ao pedido de privilgios, o que pode gerar desgaste no relacionamento
empresa x cliente. Esse tipo de diviso muito comum nos servios de transportadoras
de grande porte. Veja como pode ser a diviso:
Departamentalizao
119
U3
Figura 3.5 | Organizao por Cliente
Gerente
Geral
Cliente
A
Cliente
B
Cliente
C
Cliente
D
5. Outras formas de Organizao

So formatos que tm como fatores-chave os estratgicos, tecnolgicos e as relaes
informais em sua estruturao, com tarefas e papis interdependentes e multifuncionais
definidos de acordo com a situao. Na organizao matricial, os funcionrios so
designados para um departamento funcional bsico (Ex. finanas, RH, vendas) e, ao mesmo
tempo, devem trabalhar em determinado produto ou com um cliente especfico. Elas se
estruturam em formas de rede com unidades de negcios organizadas para competir
com as demais unidades da prpria organizao e outras empresas. Contemplam registro
de banco de dados em larga escala por meio de utilizao dos avanos tecnolgicos.
Utilizam tecnologias de comunicao em grande escala. So tambm denominadas
empresas virtuais, que possuem a maior parte de suas operaes processadas em tempo
real e lugares diferentes. Alguns estudiosos, como Mintzberg (1979), denominam essas
estruturas como flexveis de Adhocracia por serem capazes de se adaptar de forma orgnica
a ambientes de acelerada mudana, onde o principal mecanismo de coordenao o
ajuste mtuo. Exemplos de empresas nesse formato so empresas como GE, Xerox, IBM,
alm de outras com destaque no mercado.
Vocabulrio
Retrabalho: atividades mal elaboradas e conduzidas, as quais exigem que
sejam realizadas novamente ou complementadas, com gasto de tempo e
recursos desnecessrios.
Departamentalizao: formas de diviso para melhor desenvolvimento do
trabalho nas organizaes.
Expertise: termo utilizado para expressar alta capacidade de conhecimento
e domnio de determinado profissional em um campo de atividade.
Serotonina: componente qumico que atua no crebro, ajuda a melhorar
o humor, alivia desnimo ou depresso, e estimula a pessoa a sentir-se
alegre, satisfeita e com energia.
120
Departamentalizao
U3
Sem medo de errar
Caro(a) aluno(a), como voc pode perceber, o Hotel Avenida ter que definir qual
o melhor modelo de organizao que poder ser ajustado para atendimento sua
clientela. O que voc acha? Para que o Sr. Ernesto e sua equipe possam tomar essa
deciso com os ps no cho e por ser uma deciso estratgica, que dificilmente
poder ser modificada depois de implantada, voc dever realizar essa reflexo com
seu grupo de trabalho, sobre os modelos de organizao e dentre eles, qual seria o
mais apropriado para o Hotel Avenida. No papel de consultor, cabe a voc esclarecer o
Sr. Ernesto, para que ele possa refletir com sua equipe a respeito desse novo momento
de readequao que passa a administrao do Hotel Avenida.
Antes de apresentar a proposta, voc dever desenvolver um estudo reflexivo e
poder sugerir ao Sr. Ernesto o modelo mais adequado para o Hotel Avenida. Discuta
com seu grupo de trabalho quais so as vantagens e desvantagens dos quatro modelos
existentes (funo, produto ou projeto, rea geogrfica e clientes) para aplicabilidade
na situao em que se encontra o Hotel Avenida. A partir dessa discusso, seu grupo
de trabalho ir ajudar a orientar o Sr. Ernesto a elucidar a alternativa mais permevel
para o futuro do Hotel.
Por meio dessa organizao, espera-se que o Hotel Avenida seja reconhecido
como um Hotel que esteja realmente se preparando para um novo momento que
poder surpreender, no somente seus hspedes, mas todos os parceiros como
fornecedores, prestadores de servios e o prprio pblico da pequena cidade
localizada no interior do Paran.
Diante do cenrio apresentado de nossa situao-problema, o que voc e seu
grupo devero sugerir ao Sr. Ernesto? O que poder ocorrer com a reorganizao dos
departamentos do Hotel? Quais sero as vantagens e desvantagens das alternativas
apresentadas?
Pense na possibilidade de analisar junto ao Sr. Ernesto como seria possvel
reestruturar a organizao. Na anlise, no considere o sistema de matriz de rede.
Primeiro importante o Hotel estabelecer um sistema mais simples e, ao longo do
tempo, de acordo com o novo contexto, poder estabelecer um critrio de maior
grau de complexidade.
Ateno!
fundamental que sejam analisadas as quatro alternativas apresentadas
no texto, com exceo do sistema de matriz, que foi apresentado apenas
a ttulo de conhecimento, o que no impossibilita a possibilidade mais
tarde com a expanso do hotel vir a ser outra alternativa.
Departamentalizao
121
U3
Lembre-se
A anlise deve estar diretamente relacionada ao histrico Hotel Avenida.
Leve em considerao as fragilidades apresentadas: falta de pessoas
especializadas, especifique o grupo de produtos que o hotel pode oferecer
aos seus clientes, regio de atuao e os nveis de clientes. As quatro formas
devem ser analisadas, segundo as especificidades do Hotel Avenida.
Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
seus colegas.
Como definir a forma de organizar?
122
de rea

modelos de gesto.
Compreender como funciona a organizao

departamentos e suas divises dentro das empresas.
Princpios de organizao: especializao, padronizao,

autoridade e coordenao.
Formas de organizao: funcional, por produtos, por rea
geogrfica, por clientes e matriz.
4. Descrio da SP
Voc foi convidado para apresentar uma soluo na

Transportadora Deixa Comigo S/A, localizada na Regio
Metropolitana de Campinas, SP. A Transportadora tem em
sua carteira aproximadamente 40 clientes. Desses clientes,
5 representam aproximadamente 70% do faturamento, 15
representam 20% e os outros 20 clientes contratam servios
de pequenas encomendas, os quais tm participao de 10%
do total do faturamento. O gerente geral est com dificuldades
de organizar a empresa, considerando que perdeu dois
grandes clientes nos ltimos 6 meses para a concorrncia.
O mercado est competitivo e novas transportadoras
esto se instalando na Regio Metropolitana de Campinas.
Segundo estudos desenvolvidos por pesquisadores, as
empresas transportadoras necessitam de sistemas prprios
de organizao, que proporcionem fidelidade. A fidelidade
fruto de excelncia na gesto. O gerente Sr. Eustquio solicitou
que voc apresentasse uma proposta de organizao no
ordenamento e conduo dos trabalhos, para garantir clientes
atuais. Qual estratgia voc iria utilizar para convencer o Sr.
Eustquio a adotar sua proposta e qual ser a proposta
apresentada?
Departamentalizao
dos
U3
5. Resoluo da SP
Primeiramente, apresentaria ao Sr. Eustquio as propostas

existentes na organizao empresarial: funcional, por
produtos, por rea geogrfica, por clientes e matriz. Das
propostas conhecidas, a que mais se encaixa na transportadora
Deixa comigo S/A organizao por clientes. Considerando
que 70% do faturamento composto por 5 clientes, 20% - 15
clientes e 10% os outros 20 clientes. Recomendo que o Sr.
Eustquio priorize os 5 clientes, em um segundo momento o
segundo grupo de 15 clientes e para ajudar a manter posio
no mercado, cuidar tambm do terceiro grupo de 20 clientes.
Recomendo que ele contrate 5 especialistas com habilidades
especficas, altamente capacitados em logstica, que tenham
capacidade suficiente para controlar e manter cada um dos
clientes, seria um gerente para cada um dos 5 clientes. J para
o segundo grupo de 15 clientes, abrir um departamento com
dois profissionais, que posteriormente, dependendo de suas
habilidades podero passar a fazer parte do primeiro grupo, e
no terceiro grupo selecionar entre os funcionrios internos, 3
especialistas para cuidar dos 20 clientes que representam 10%
do faturamento. Da mesma forma que o segundo grupo, o
terceiro grupo poder desenvolver habilidades especficas para
exercer funes administrativas de maior responsabilidade e
remunerao no futuro.
A proposta em formato de figura ficaria assim:
Figura 3.6 - Organizao de atendimento por Clientes
20 clientes
15 clientes
Gerente do cliiente E
Gerente do cliente D
Gerente do cliente C
Gerente do cliente B
Gerente do cliente A
Gerente Geral
Lembre-se
Os critrios de organizao nas empresas dependem da estrutura de
atendimento e variam de segmento para segmento. A definio do tipo
de organizao a ser adotada precisa passar por um processo que busque
racionalizao, agilidade e transparncia nas aes, criando mecanismos
que estejam alinhados aos objetivos e metas das empresas.
Departamentalizao
123
U3
Faa voc mesmo
Caro(a) aluno(a), agora com voc.
Com base na resoluo da transportadora Deixa comigo S/A,
desenvolva uma proposta de situao prxima da realidade profissional,
no no formato de transportadora, mas sim com atendimento por rea
Geogrfica. Pense em uma distribuidora de refrigerantes, ou distribuidora
de produtos farmacuticos, ou ainda algum tipo de empresa que voc
tenha conhecimento ou que tenha destaque em sua regio. Bom
trabalho!
Faa valer a pena!

1. Sobre Organizar, assinale a alternativa correta:
a) Separar uma tarefa da outra.
b) A capacidade de tornar uma empresa altamente competitiva.
c) Distribuir funes entre os departamentos.
d) Analisar o contexto, servios, clientes e definir qual a melhor forma
que a empresa pode desenvolver suas atividades para atender as metas
da organizao.
e) E a capacidade que os gestores tm de administrar os conflitos
existentes no ambiente interno e externo, criar mecanismos de ajustes
alinhados aos objetivos das organizaes.
2. Segundo Masiero (2014), qualquer empresa se caracteriza e se regula
por quatro princpios bsicos. Assinale a alternativa que atende ao
contedo proposto:
a) Administrao, organizao, controle e avaliao.
b) Especializao, padronizao, autoridade e coordenao.
c) Padronizao, organizao, especializao e coordenao.
d) Planejamento, organizao, controle e avaliao.
e) Padronizao, especializao, planejamento e avaliao.
3. No sistema de departamentalizao, a organizacional funcional
caracterizada por:
124
Departamentalizao
U3
a) Definir as funes de acordo com a hierarquia.
b) Definir as funes, divididas por setores.
c) Criar mecanismos de atendimento aos clientes de acordo com a
demanda apresentada.
d) Definir funes com base na especializao e conhecimento.
e) Desenho organizacional.
4. Qual das empresas a seguir mais apropriada para aplicar o sistema

de organizao por rea geogrfica?
a) Lanchonete.
b) Empresa pblica.
c) Distribuidora de produtos farmacuticos.
d) Escola particular voltada para o ensino fundamental.
e) Transportadora.
5. Empresas que apresentam alto grau de complexidade, em que os

departamentos interagem entre si o tempo todo, as atividades se cruzam,
funcionrios multifuncionais, com alto grau de exigncia de recursos
tecnolgicos, podem ser identificadas com o modelo organizacional por:
a) Matriz.
b) Funes.
c) Projetos.
d) rea geogrfica.
e) Clientes.
6. Como voc poderia conceituar o processo administrativo na
departamentalizao?
7. Explique como funciona o sistema de organizao por projetos:
Departamentalizao
125
U3
126
Departamentalizao
U3
Seo 3.2
Organogramas
Dilogo aberto
Na seo 3.1 desta Unidade 3, desenvolvemos o estudo sobre Organizao, como
funciona o processo de organizao nas empresas, os nveis hierrquicos dos rgos e
a relao existente entre eles. Esses tpicos foram tratados como forma de apresentar
alternativas organizacionais para garantir melhor controle interno dos processos.
Agora vamos avanar em nossos estudos para auxiliar o Sr. Ernesto a se recuperar
do quadro catico em que se encontrava o Hotel? Com a sua consultoria e com a
clareza na relao dos nveis hierrquicos, o Hotel Avenida pode reunir condies de
competir no setor Hoteleiro e aos poucos conseguir voltar ao topo da preferncia na
regio em torno da cidade dos Sonhos.
Lembra-se do levantamento diagnstico sobre a organizao dos departamentos
e a relao entre eles? Pois bem, no estudo foi identificado mais um srio problema
na organizao. Para ter uma ideia da criticidade organizacional, os funcionrios
da recepo, em algumas situaes respondem para o gerente de Marketing, em
outro momento recebem ordens do Gerente Administrativo, e at os funcionrios
da manuteno chegam a interferir no trabalho das recepcionistas do Hotel. Outra
situao complicada das camareiras, demoram muito para realizar a limpeza dos
apartamentos, provocando longo tempo de espera na entrada de novos hspedes.
Por que ocorre essa situao? As camareiras recebem ordens de trs ou mais
pessoas, sem uma diretriz de trabalho claramente definida. A falta de direcionamento
e autonomia nos diversos departamentos tem gerado muito retrabalho. J imaginou
aquela situao, que todos trabalham muito, mas o resultado no flui? exatamente
esse o quadro da hierarquia de cargos e subordinao no Hotel Avenida.
Voc no papel de consultor precisa apresentar uma proposta de reorganizao do
organograma do Hotel Avenida. Mas, como fazer isso? Quais seriam os modelos de
organogramas existentes? Dos modelos existentes, qual ser o mais adequado para
facilitar o ordenamento interno do Hotel? Essas so as perguntas que voc ter que
responder no papel de consultor do Hotel e apresentar uma proposta de construo
do organograma.
Departamentalizao
127
U3
Para facilitar o desenvolvimento das competncias desta unidade, vamos conhecer
o conceito, consideraes e importncia de cada um dos tipos de organograma e depois
optar pelo mais apropriado para o Hotel Avenida, respeitando suas especificidades.
Vamos l.
No pode faltar
Vamos iniciar nosso estudo procurando compreender o que um organograma?
Segundo Lacombe e Heilborn (2008), organograma uma representao grfica
simplificada da estrutura organizacional de uma instituio, especificando seus rgos,
seus nveis hierrquicos e as principais relaes entre eles.
A partir do conceito de organograma, possvel perceber que no to complicado
definir a estrutura de cargos de uma organizao. Pelo organograma, consegue-se
identificar e limitar as responsabilidades de cada setor ou departamento.
O organograma o instrumento mais utilizado, quase que na sua totalidade, para
representar a formalizao da estrutura de uma empresa, seja ela com ou sem fins
lucrativos, privada ou pblica. Por outro lado, importante destacar que o organograma,
em si, no garante a organizao e estrutura funcional de uma empresa.
Podem ocorrer situaes em que a empresa tem um organograma muito bem
estruturado, mas as aes do cotidiano no refletem o que est delimitado no papel.
Diante desse raciocnio, podemos entender que o organograma no um fim,
mas, sim, um meio utilizado para auxiliar os administradores e gestores a visualizar o
posicionamento e as relaes dos subsistemas de um sistema organizacional, inclusive
o grau de responsabilidade e autonomia que cabe a cada um.
O organograma uma forma de observar e conhecer como a empresa est
organizada, por meio de visualizao rpida.
Assimile
O organograma permite que as pessoas visualizem de forma rpida
como a empresa est organizada. Alm da visualizao, seu propsito
principal definir o grau de autoridade de cada departamento, os quais
so representados pelas pessoas que ocupam os cargos.
Mas como se elabora um organograma?
A elaborao parte do princpio de praticidade e autenticidade na demonstrao,
128
Departamentalizao
U3
de tal forma que mesmo as pessoas que no tm o mnimo conhecimento sobre
a estrutura organizacional da empresa, possam com tranquilidade compreender a
distribuio de responsabilidades de cada setor. Sua construo depende basicamente
de trs princpios bsicos: simplicidade, padronizao e atualizao. Vamos detalhar
cada um deles, para que voc possa dominar o entendimento e construir organogramas
a partir de uma situao real:
a) Simplicidade: deve apresentar apenas os elementos essenciais para compreenso
da estrutura organizacional. Se o grfico estiver sobrecarregado com informaes
adicionais, sem a devida importncia, pode provocar confuso no entendimento,
dificultar e impedir a identificao do que importante. Trata-se de um grfico
importante para representar as autoridades funcionais e de fiscalizao da rotina de
trabalho. Na construo do grfico no se deve incluir mensagens aos funcionrios,
slogans de vendas e figuras geomtricas complicadas.
b) Padronizao: para clareza no entendimento do grfico, h necessidade de
que ele tenha uniformidade e coerncia, onde todos os elementos ali representados
tenham o mesmo significado. No possvel dar um valor para um elemento e outro
valor para outro. O organograma segue uma linha que possa expressar o desejo
da direo da empresa. Porm, s efetivo se houver a padronizao em toda sua
construo.
c) Atualizao: h de se considerar que os organogramas expressam o retrato
da empresa em determinado momento. Isso significa que ele mutvel na mesma
medida que as situaes e circunstncia o exigirem. No se deve, em hiptese alguma,
transformar-se em camisa de fora. Em outras palavras, o organograma deve sempre
refletir a realidade de determinado momento. Se a situao mudou, o organograma
deve mudar igualmente.
Reflita
Voc concorda que o organograma no uma representao grfica
completa da estrutura organizacional, mas sim dos rgos e das principais
relaes formais? O que voc pode dizer sobre os organogramas?
importante destacar que os organogramas devem expressar toda a realidade

da estrutura organizacional, com abrangncia da descrio das funes, delegao
de poderes, relaes de prestao de servios e as comunicaes formais, alm de
outros instrumentos que a empresa entender que sejam de utilidade para melhor
compreender a estrutura.
Departamentalizao
129
U3
Pesquise mais
Para que voc possa ter uma ideia ampla sobre os diferentes tipos de
organogramas existentes, e outros formatos que podem ser desenvolvidos
de acordo com cada realidade, acesse o site do Instituto Federal do
Piau. Disponvel em http://www5.ifpi.edu.br/attachments/article/49/
Estrutura%20Organizacional.pdf. Acesso em: 5 ago. 2015.
A funo de organizar no algo simples. Segundo Chiavenato (2009, p. 215),

envolve necessariamente quatro componentes, a saber:
1) Tarefas: fato comprovado que o trabalho organizado em uma empresa passa
necessariamente pelo processo de diviso de trabalho. Essa fragmentao til para
que as atividades sejam organizadas. A diviso de trabalho expressa no grfico do
organograma, onde as funes so subdivididas em tarefas.
2) Pessoas: embora a base do organograma no tenha as pessoas como peachave, elas so fundamentais na ocupao dos cargos expressos no organograma. A
designao das pessoas deve considerar habilidades, aptides, interesses, experincia
e comportamento de cada um. Os cargos na organizao formal so ocupados na
proporo de um cargo por pessoa.
3) rgos: os rgos representam os agrupamentos de divises ou unidades da
organizao. Na medida em que envolvam caractersticas ou objetivos similares, os
rgos passam a ser formatados em nveis hierrquicos e reas de atividades. Para
resumir, as tarefas e as pessoas so agrupadas em rgos, como forma de dividir os
departamentos ou setores da organizao.
4) Relaes: o organograma responsvel pela indicao das relaes
existentes entre os diversos setores e departamentos. importante considerar que
os relacionamentos constituem, talvez, o conceito mais importante da organizao
empresarial.
Voc percebe qual a importncia de um organograma bem elaborado para
que a organizao possa expressar de forma transparente, qual deve ser a relao
entre os diferentes rgos, departamentos e pessoas? Agora vamos aprofundar nosso
conhecimento nos tipos de organograma.
Caro(a) aluno(a), voc j deve ter observado que existem inmeros tipos de
organograma. Em nosso estudo, no vamos restringir aos modelos corretos ou
incorretos. Cada organizao tem a liberdade de organizar o seu organograma da
melhor forma que lhe convier. H de se observar que o funcionamento adequado e
harmnico deve seguir os princpios elencados nesta seo. So eles: simplicidade,
padronizao e atualizao.
130
Departamentalizao
U3
Vamos iniciar pelos modelos tradicionais e mais utilizados pelas organizaes
desde a pr-modernidade e que ainda so muito explorados. O primeiro deles o
organograma clssico ou vertical. Esse modelo tem facilidade de visualizao rpida
da estrutura. Os retngulos representam os rgos que compem a estrutura e
importncia dos cargos. As linhas representam as principais relaes formais existentes
na estrutura, especificamente o fluxo de autoridade. Normalmente as linhas seguem
o seguinte roteiro:
______________ Autoridade de linha ou hierrquica.
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Autoridade funcional (ou normativa, ou tcnica).
------------------------ Autoridade de fiscalizao.
Figura 3.7 | Modelo de Organograma Clssico ou Vertical
Gerncia
Geral
Assessoria
Jurdica
Gerncia de
Pessoal
Auditoria
Gerncia de
Produo
Gerncia de
Marketing
Gerncia de
Finanas
Fonte: Lacombe e Heilborn (2008), p. 106.
No modelo clssico, as relaes hierrquicas mostram apenas as autoridades

de linha e as relaes de assessoria. As autoridades funcionais e de fiscalizao so
representadas nos casos em que so intensas e frequentes. Os cargos presentes nos
retngulos conectados pelas linhas pontilhadas verticais representam o apoio recebido
na fiscalizao para o bom andamento dos trabalhos. No organograma apresentado
na Figura 3.7, a gerncia de pessoal precisa ser abastecida pela Assessoria jurdica e a
gerncia de finanas, auditada e fiscalizada permanentemente pela rea de auditoria.
Tanto a Auditoria, como a Assessoria Jurdica so setores de apoio e o mesmo tempo
subordinados gerncia geral.
Departamentalizao
131
U3
Figura 3.8 | Modelo de Organograma de rgos colegiados
CONSELHO
DELIBERATIVO
Conselho
Consultivo
Presidente
Comit de
Finanas
Diretor
Vice-presidente
executivo
Comit de
Poltica Salarial
Diretor
Fonte: Lacombe e Heilborn (2008, p. 107).
Os rgos colegiados devem ser representados graficamente, mediante duas

formas: soltos, nos nveis superiores do organograma, ou em linha ou ainda em forma
de assessoria, devidamente ligados aos rgos que se vinculam. Verifique na Figura 3.8.
132
Departamentalizao
U3
Figura 3.9 | Organograma de empresa grande departamentalizada por critrio funcional
PRESIDNCIA
Diretoria
Administrativa
Diretoria
Financeira
Diretoria
Comercial
Diretoria
Industrial
Departamento
de Recursos
Humanos
Departamento
de Controle
Departamento
de Pesquisa de
Mercado
Departamento
de Engenharia de
Produto
Departamento
de Serios Gerais
Departamento
de Tesouraria
Departamento
de Vendas
Departamento
de Manuteno
Departamento
Jurdico
Departamento
de Oramento
Departamento
de Distribuio
Departamento
de Fabricao
Fonte: Adaptado de Lacombe e Heilborn (2008).
Figura 3.10 | Organograma radial ou circular
Fonte: WEBNODE. Organogramas. Disponvel em http://

organogramas1tc.webnode.pt/tipos-de-organigramas/oorganograma-radial-ou-circular/. Acesso em: 15 ago. 2015.
O modelo de organograma
expresso na Figura 3.9 apresenta
caractersticas
de
uma
grande empresa, geralmente
multinacional, com destaque
s diretorias. Os rgos ou
departamentos so subordinados
a cada diretoria. No h limite
de
tamanho
que
impea
essa
representao.
Cada
departamento pode subdividirse. No entanto, em funo do
tamanho, h necessidade de se
estabelecer, poder ser feito e
demonstrado separadamente do
organograma principal.
Departamentalizao
133
U3
O Organograma radial ou circular o mais utilizado pelas instituies modernas,
onde os nveis superiores so localizados no centro da circunferncia e os nveis
inferiores localizados mais na periferia. No tipo de organograma apresentado, as
relaes formais no so reveladas, uma vez que no propsito desse tipo de
organograma, representar a hierarquia. caracterizado por economizar espao, com
uma apresentao mais objetiva.
Exemplificando
Com base na exposio terica desenvolvida at aqui, como elaborar um
organograma de uma sorveteria, justificando o modelo?
Resposta: uma sorveteria precisa de uma boa gesto para estabelecer
harmonia entre os funcionrios, em que cada um se responsabilize pelas
suas atribuies com eficincia. A equipe seria distribuda da seguinte
forma: um tcnico que entenda de sorvete e seja criativo, um bom
controle administrativo, responsvel pelo leiaute, o controle financeiro
fundamental para manuteno da sade financeira da sorveteria e o
atendimento cordial que pode se unir qualidade para gerar fidelizao
dos clientes.
Figura 3.11 | Exemplo de organograma de uma sorveteria
Gerente
Tcnico especialista
em sorvetes
Administrativo
Financeiro
Produo
Atendimento
Fonte: ORGANOGRAMAS. Disponvel em http://organogramas1tc.webnode.pt/tipos-de-organigramas/oorganograma-radial-ou-circular/. Acesso em: 2 ago. 2015.
Faa voc mesmo

Seguindo o exemplificando, organize um organograma clssico de
uma padaria e justifique sua escolha.
134
Departamentalizao
U3
Vocabulrio
Leiaute: em uma empresa representa a disposio dos mveis nos
diferentes ambientes internos.
Organograma: grficos que estabelece o poder de cada rgo e seus
respectivos representantes dentro de uma organizao.
Hierarquia: posio que delimita o nvel de poder de deciso que uma
pessoa tem na organizao.
Sem medo de errar

Caro(a) aluno(a),
Como j de seu conhecimento, a situao do Hotel Avenida no das mais
confortveis. Voc, no papel de consultor, no pode permitir que uma empresa do
porte do Hotel Avenida apresente desvios na forma que foi apresentado. Por isso, voc
vai propor que o Hotel Avenida seja totalmente remodelado por meio de um grfico
que possa expressar e delimitar o poder de deciso de cada um, respeitados os cargos
e respectivos departamentos.
No item No pode faltar, voc teve oportunidade de conhecer alguns tipos
de organograma que podem ser perfeitamente utilizados pelo Hotel Avenida, aqui
representado pelo famoso Sr. Ernesto. A organizao do Organograma precisa vir
acompanhada de uma breve descrio sobre as atribuies de cada Departamento.
A proposta de elaborao do Organograma deve partir dos departamentos citados
no dilogo aberto. Alm dos departamentos citados, os quais so representados pelo
grupo de gerentes (no total: 4), o servio das camareiras precisa de um direcionamento.
Pode estar subordinado ao gerente administrativo ou manuteno? Ou a outro
departamento que a sua consultoria entenda que a melhor alternativa. Lembre-se
que os departamentos citados so os problemticos. Outros departamentos fazem
parte da estrutura organizacional do Hotel Avenida. So eles: Financeiro, contabilidade,
compras e vendas.
Merece ateno especial o departamento de manuteno que tem sob sua
responsabilidade a manuteno e servio de estacionamento, limpeza e jardinagem.
O Sr. Ernesto conta com um advogado, e um grupo de trs assessores que o ajudam
na fiscalizao do trabalho e acompanhamento dos resultados.
Departamentalizao
135
U3
Ateno!
A construo da proposta de consultoria deve apresentar como produto
final um organograma com os Departamentos, assessorias e servios de
execuo. Todos os cargos citados no organograma devem conter uma
descrio resumida das responsabilidades.
Para desenvolvimento da proposta, o grupo de trabalho, composto pelos
consultores deve usar a criatividade, sem se esquecer da realidade profissional.
Lembre-se
O Sr. Ernesto o Diretor Geral do Hotel Avenida e tem a responsabilidade
de implantar ou no a sua proposta. Por isso ela precisa ser consistente.
Agora, voc, no papel de consultor, dever definir o formato grfico do organograma
mais adequado para o bom funcionamento do Hotel Avenida e descrever as funes
de cada um dos departamentos citados e destacados no organograma.
Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
seus colegas.
Ttulo da Atividade
136
de rea

modelos de gesto.
Saber o conceito de organograma.

Conhecer a importncia dos organogramas nas organizaes.
Compreender o funcionamento dos principais tipos de
organograma.
Nveis hierrquicos dos rgos.

Organograma.
Estratgia organizacional.
Funes Administrativas e organizao.
4. Descrio da SP
A farmcia de manipulao Sade e Beleza composta por

seis funcionrios: o Sr. Joo Vencedor o gerente geral, a Sra.
Maria dos Remdios a farmacutica, o jovem Antnio
Departamentalizao
U3
Soluo o tcnico de laboratrio, a atendente Vanessa
Simptica a atendente e a jovem funcionria Joana Contbil
a Tcnica em Contabilidade. Pelos levantamentos realizados,
nos ltimos trs anos, a mdia de faturamento anual tem
sido na ordem de R$ 400 mil com um lucro mdio de 60%.
Ocorre que h um ano, a Sra. Maria dos Remdios descobriu
uma frmula de emagrecimento, denominada emagrea
com sade e vitalidade, que tem tirado o sono do Sr. Joo
Vencedor com um aumento de faturamento de R$ 400 mil
para R$ 2 milhes, s no primeiro ano de comercializao. Ao
final do primeiro ano, o nmero de funcionrios aumentou
significativamente, de 6 para 20. Aps esse evento, surgiram
novas responsabilidades, como setor financeiro, segurana e
cobrana. A contabilidade que era terceirizada passou a ser
realizada por um contador contratado especificamente para
essa finalidade. O Sr. Joo Vencedor se perdeu na redistribuio
do trabalho. Agora ele precisa reorganizar a farmcia. Que tipo
de organizao (organograma) voc apresentaria para ele?
Alm dos setores e profissionais citados, qual seria o servio a
ser contratado para garantir estabilidade organizao?
5. Resoluo da SP
O Sr. Joo Vencedor sabe muito bem a importncia que

tem para uma farmcia com aumento significativo no
faturamento. Por isso, a primeira ao, aps ficar surpreso
com o resultado, garantir os direitos autorais da nova
frmula milagrosa, com a contratao de um servio jurdico
externo, para registro da marca e assessoria jurdica. Quanto
organizao interna, o prximo passo definir o papel de
cada um, com responsabilidades diferenciadas, expressas em
um organograma:
A proposta do organograma seria a seguinte:
Gerncia geral: gestor, responde por toda organizao.
Setor Administrativo: orienta e controla os setores financeiro
e atendimento.
Setor de produo: responsvel pelas questes tcnicas.
Setor de Servios Gerais: responde pela Segurana e limpeza.
Financeiro: orienta, controla e supervisiona os servios de
caixa, contabilidade e cobrana.
Caixa: Fechamento dirio.
Contabilidade: registros dos fatos contbeis e fechamento de
balano mensal.
Cobrana: manter a carteira de clientes em dia.
Segurana: garantir a segurana local e de sistemas.
Limpeza: manter o ambiente agradvel e limpo.
Departamentalizao
137
U3
Figura 3.12 | Nova estrutura da Farmcia Sade e Beleza
Gerncia Geral
Setor Administrativo
Financeiro
Setor de Produo
Segurana
Atendimento
Caixa
Setor de
Servios Gerais
Conta
bilidade
Limpeza
Cobrana
Fonte: Adaptado de Lacombe e Heilborn (2008).
Lembre-se
Os princpios que devem ser seguidos na construo do organograma
so:
1. Definir a tarefa de cada;
2. Onde cada pessoa deveria ser alocada;
3. Quais so os rgos/setores que passaram a existir na nova estrutura;
4. Como ser a relao da hierarquia entre os rgos.
Faa voc mesmo

Com base na experincia da farmcia de manipulao, faa a construo
de outra proposta, nos mesmos moldes, com explorao comercial no
ramo de alimentao.
138
Departamentalizao
U3
Faa valer a pena!
1. Das alternativas abaixo, qual expressa de forma mais apropriada o
conceito de organograma?
a) Representao grfica que define o fluxo de funcionamento de uma
organizao.
b) Representao grfica que define de forma hierrquica a organizao
de uma instituio.
c) Representao grfica, que define o fluxo e hierarquia de uma
organizao.
d) Representao circular que define as funes somente da hierarquia
superior de uma instituio.
e) Cronograma elaborado pelo setor de TI que representa todo o
quadro corporativo e suas respectivas aes pontuais no perodo de
um ano, com possibilidades de reconduo, avaliada previamente pelo
desempenho individual e da equipe gestora.
2. O organograma um documento til para qualquer organizao.

Existem vrias formas de elaborao. Dentre as formas existentes, em
geral, como deve ser elaborado o organograma?
a) A elaborao parte do princpio de praticidade e improviso. O construtor
do organograma deve levar em considerao seu conhecimento
prvio sobre a empresa, uma vez que no h uma forma-padro de
organograma. Cada empresa organiza do seu jeito, sem a preocupao
de ser algo esclarecedor a outras pessoas, que no nada a ver com a
organizao.
b) Fica a critrio de cada organizao, por se tratar de uma atividade
apenas para uso interno.
c) A elaborao parte do princpio de praticidade e autenticidade na
demonstrao, de tal forma que mesmo as pessoas no tendo o mnimo
conhecimento sobre a estrutura organizacional da empresa, possam
com tranquilidade compreender a distribuio de responsabilidades de
cada setor.
d) Como se trata de um documento oficial, o organograma deve ser
organizado, seguindo rigorosamente as normas ABNT.
e) No h formas de organizao de organograma. A mais comum por
meio de tcnicas empricas, fundamentadas na teoria organizacional de
Taylor e Fayol, consideradas os cones da Administrao.
Departamentalizao
139
U3
3. Os princpios bsicos para construo de um organograma so:
a) Simplicidade, padronizao e atualizao.
b) Simplicidade, padronizao e uniformidade.
c) Complexidade, padronizao e atualizao.
d) Complexidade, padronizao e uniformidade.
e) Padronizao, uniformidade e atualizao.
4. Segundo Chiavenato (2009), a funo de organizar envolve

necessariamente quatro componentes. Quais so?
a) Tarefas, pessoas, chefes e rgos.
b) Elaborador, conferente, auditor e relaes.
c) Tarefas, pessoas, rgos e relaes.
d) Tarefas, consultores, rgos e relaes.
e) Governo, fornecedor, relaes e vendas.
5. Segundo Chiavenato (2009), qual o conceito mais importante no

cmputo do organograma?
a) rgos.
b) Tarefas.
c) Pessoas.
d) Lderes.
e) Relaes.
6. Explique como funcionam as relaes hierrquicas no modelo

clssico:
7. Descreva o formato e a forma de funcionamento do organograma
radial ou circular:
140
Departamentalizao
U3
Seo 3.3
Estruturas organizacionais, centralizao e
descentralizao
Dilogo aberto
Na seo 3.2 da Unidade 3 deste livro didtico desenvolvemos o estudo sobre
Organogramas: conceito, importncia e os tipos de organogramas. Esses tpicos
foram tratados como forma de apresentar alternativas de organizao, para que a
empresa tenha uma direo clara e transparente. As empresas com organogramas
bem elaborados ganham credibilidade e respeito em suas relaes internas e externas.
O prximo desafio para o Hotel Avenida est em definir a estrutura organizacional
mais apropriada; se ela dever ser centralizada ou descentralizada. Alm de resolver
a questo da centralizao, ser fundamental definir claramente os critrios de
autoridade. O Sr. Ernesto precisa ser muito bem orientado pela consultoria, para tomar
decises seguras com relao Estrutura organizacional.
Nos ltimos meses tm ocorrido situaes desagradveis. O Sr. Ernesto no se
entende com os gerentes de departamento, h conflitos na delegao de autoridade
com gerentes e entre os gerentes com o Sr. Ernesto. A situao to grave que,
certo dia, um hspede ligou na recepo e reclamou que o chuveiro estava com a
resistncia queimada e no estava funcionando adequadamente. A recepcionista, Srta.
Manuela, atendeu-o prontamente e pediu para aguardar um instante. Imediatamente
ela entrou em contato com o gerente da manuteno, o Sr. Joo Paulo. Ao procurar
o funcionrio Sidney, da manuteno, o Sr. Joo Paulo identificou que estava de
licena mdica e seu substituto, o Sr. Aderbal, estava de frias. O que aconteceu
de fato? A recepcionista Manuela, preocupada com a situao, entrou em contato
com o Sr. Ernesto, que imediatamente sugeriu para que o hspede fosse removido a
outro apartamento. A recepcionista entrou em contato com o hspede, que aceitou
imediatamente e o problema foi resolvido. Acontece que o Sr. Joo Paulo, que
famoso por no dormir no ponto, j havia providenciado um servio terceirizado, que
era desconhecido pelo Sr. Ernesto. Olha a confuso! Assim que o hspede mudou,
trs horas depois, o chuveiro estava consertado. Voc percebe que houve problema
de autoridade? Como fazer para resolver essa questo?
Voc, no papel de consultor, precisa apresentar uma proposta de organizao
Departamentalizao
141
U3
da estrutura organizacional. No entanto, todos esto em dvida se a melhor
alternativa a centralizao ou descentralizao. O que melhor? Nesta seo de
autoestudo, mobilizaremos um conjunto de contedos curriculares sobre a estrutura
organizacional, descentralizao e centralizao, delegao de autoridade para aplicar
na resoluo dessa situao-problema com a inteno de mostrar-lhe como so
efetivamente relevantes para a sua atuao profissional.
Vamos l.
No pode faltar
Vamos iniciar o nosso estudo desta seo pelo vis da delegao de autoridade.
Fayol j abordava a questo de autoridade, afirmando que o fato do chefe delegar uma
autoridade a um subordinado, no significa que a situao est resolvida. Ele, o chefe,
continuar sendo o responsvel perante sua prpria chefia. O que Fayol afirmava era
que, ao delegar uma atividade, o chefe deve zelar para que o que foi delegado seja
executado, conforme o desejo da hierarquia superior.
O fato de delegar no significa descentralizar. uma forma de atribuir a outra
pessoa, no todo ou em parte, a responsabilidade pelo planejamento, deciso ou
execuo de algo.
Quais so as etapas do processo de delegao? Segundo Lacombe e Heilborn
(2008, p. 369), as etapas so as seguintes:
1. Definio das metas: deve haver clareza do que se deseja alcanar e de quem
o subordinado recebe a delegao. A delegao bem-sucedida a delegao com
objetivos e metas definidos.
2. Delegao da permisso para agir: autorizao para assumir compromissos,
empregar recursos e praticar as aes apropriadas para o cumprimento das metas.
Para que a pessoa tenha desempenho eficiente, ela precisa saber, no somente o que
se espera dela, mas tambm que autoridade ela ter a sua disposio para executar o
que se esperado, como recursos financeiros, matrias e de pessoal.
3. Criao da obrigao de quem recebeu a delegao de cumprir o que foi
delegado: executar o que foi delegado, cumprir as tarefas da melhor forma possvel e
prestar contas dos resultados, no tempo devido. Concorda comigo que essa situao
s ter xito se a pessoa que recebe as ordens estiver devidamente treinada e, motivada.
4. Criao da obrigao de avaliar a execuo: a pessoa que delegou deve ter a
responsabilidade de exigir informaes sobre o andamento da tarefa e da prestao
142
Departamentalizao
U3
de contas dos resultados. Quando necessrio, deve orientar a execuo e motivar os
executores. necessrio criar mecanismos de controles, mesmo que sejam parciais.
Em suma, a pessoa que delegou tem o papel de exigir a prestao de contas do
subordinado, dar-lhe seu feedback e reavaliar o andamento at o resultado final.
A pessoa que delega deve ter como princpio repassar a informao com clareza,
ou seja, passar exatamente aquilo que se espera com transparncia em termos de
prazo, qualidade, quantidade, e se for o caso, tambm o custo.
J na segunda etapa define-se o que o subordinado tem permisso para fazer e o
que no tem. A pessoa que recebe uma delegao precisa saber at onde pode ir, que
recursos deve utilizar e quais atos pode ou no praticar.
Na terceira etapa fica caracterizada pela obrigao, por parte do subordinado, de
cumprir o que se espera dele da melhor forma possvel. Alm de cumprir, o subordinado
tem a obrigao de fazer o relatrio da prestao de contas dos resultados obtidos. Se
o subordinado tiver dificuldades de cumprir o que foi determinado, a chefia precisa ser
informada para que no seja surpreendida com o no cumprimento, em momento
que no for mais possvel corrigi-la.
A quarta e ltima etapa expressa a obrigao daquele que delegou a tarefa, de
exigir informaes sobre o andamento do trabalho e dos resultados das decises
que foram delegadas, em outras palavras, deve-se exigir a prestao de contas, avaliar
os resultados, e se houver necessidade, orientar, treinar e motivar as pessoas que
receberam a delegao, procurando explicar da melhor forma possvel.
Um dos problemas enfrentados pelos gestores est no tempo da delegao, ou
seja, quando se deve delegar? A delegao feita quando uma funo fica acima da
capacidade de trabalho de seu titular. O mrito da delegao fica a cargo do titular,
no uso de suas habilidades em multiplicar a realizao da tarefa por meio de outras
pessoas. A ausncia da delegao adequada pode retardar o desenvolvimento da
organizao e at provocar o seu fracasso. Representa um perigo vista. Se o titular
no consegue dar conta do recado e tambm no delega as tarefas a ningum, correse o risco de provocar um congestionamento das decises, provocando atrasos,
perdas de oportunidades. Evidentemente que em uma pequena empresa, esse
aspecto da delegao no chega a ter grande significado. importante ficar registrado
que medida que o grau de delegao se eleva, aumenta o grau de complexidade nas
decises, o que obriga a equipe a ter preparo mais adequado para assumir maior grau
de responsabilidade e absorver um maior nmero de atividades e responsabilidades.
Melhor ainda, exerc-las com qualidade.
Mas, o que pode ser delegado? Um dos desafios dos gestores discernir entre o
que pode ser delegado, o que ele deve assumir pessoalmente. Deve-se tomar cuidado,
uma vez que, se o gestor tentar fazer boa parte daquilo que deveria ser delegado,
acabar envolvido em um emaranhado de atividades e no encontrar
Departamentalizao
143
U3
tempo para pensar e tomar aes estratgicas. Por outro lado, se delegar aquilo
que prprio da atividade do gestor titular, poder ser questionado sobre transferncia
de responsabilidade a outrem, e correr o risco de que o servio no seja feito com a
mesma qualidade que gostaria. Caro(a) aluno(a), voc j ouviu falar no velho ditado:
voc quer bem feito, portanto, faa voc mesmo? Ento, na realidade profissional
isso que acontece. O tempo mnimo para pensar, as decises devem ser rpidas e
certeiras. Portanto, cabe ao executivo agir com prudncia e discernimento na hora de
decidir o que ele deve executar e o que deve ser delegado.
Assimile
Caro(a) aluno(a), voc concorda que o ponto-chave da delegao o
fato do executivo agir com prudncia e discernimento na hora de decidir
sobre o que ele deve executar e o que deve ser delegado? isso mesmo,
eis o grande dilema.
Para facilitar nossa reflexo, vamos estudar sobre o que pode ser delegado ou
no. Basicamente, o executivo delega os servios operacionais em nvel de detalhes e
atividades rotineiras. Pense comigo: o executivo deve reservar tempo suficiente para
tratar de assuntos que requerem sua ao como administrador. No verdade?
Reflita
Como voc imagina que devem ser avaliadas as decises a serem
delegadas? O primeiro passo ter clareza do grau de importncia,
nos aspectos de alcance de mdio e longo prazo, quais so os fatores
qualitativos e quantitativos envolvidos, o impacto sobre os resultados
econmicos e financeiros, impactos sobre a imagem da organizao,
clientes e fornecedores, alm da periodicidade com que tomada.
O que acontece, de fato? No h a menor dvida que grande quantidade de
executivos acaba entrando em um emaranhado de atividades rotineiras e operacionais,
comprometendo as aes estratgicas, sem reserva de tempo para tratar de assuntos
que merecem ateno especial e decises importantes. Se o subordinado tem
condies de assumir responsabilidades auxiliares, por que no as delegar?
Pesquise mais
Para que voc faa uma anlise pontual sobre o processo de delegao
de tarefas, acesso o link da revista exame disponvel em http://exame.abril.
com.br/pme/noticias/como-delegar-tarefas-na-sua-empresa. Acesso em:
9 ago. 2015.
144
Departamentalizao
U3
Agora, vamos fazer uma breve anlise sobre o processo de delegar. Voc sabia
que delegar uma arte e no para qualquer pessoa? A atividade de delegar est
explicita no lder. A pessoa que exerce essa funo precisa estar segura no momento
de orientar. Delegar no se livrar de uma atividade, mas sim, parte do processo
de construo de um resultado. Se voc delega uma atividade a algum que no
est preparado, compromete o resultado final e todo o processo que pode ter sido
construdo com dificuldades.
Assimile
O primeiro passo para delegar verificar se a pessoa que est recebendo
a atividade est preparada para exerc-la, mediante acompanhamento. Se
no estiver, recomendvel que no seja transferida a responsabilidade.
Para encerrar o tpico sobre delegao de poderes, no poderia deixar de lado a

meno sobre as barreiras da delegao. Quais so as principais barreiras, segundo
Lacombe e Heilborn (2008)?
1. Sensao de perda de poder (necessidade patolgica de poder);
2. Receio de competio por parte dos subordinados;
3. Desconfiana generalizada das pessoas;
4. Insegurana quanto a sua capacidade para se manter na funo;
5. Necessidade patolgica de estar sempre trabalhando (ergonomia).
Recomenda-se tomar o cuidado de no partir do princpio de que todas essas
barreiras so conscientes. Elas podem ser conscientes ou no, ou ocorrer de forma
combinada. Depende de cada executivo e de cada situao. Muitas vezes pode at ser
influenciada pela cultura corporativa da organizao.
Exemplificando
normal perceber nos ambientes corporativos a preocupao, por parte
dos executivos, com a ascenso profissional de um funcionrio que tem
pleno domnio operacional de determinada atividade. Se o executivo que
ocupa o cargo titular apresenta insegurana ou tem carncia de domnio
tcnico, inevitavelmente em algum momento ele poder ser substitudo
pelo seu subordinado. uma questo de tempo e de oportunidade.
Departamentalizao
145
U3
Caro(a) aluno(a), no se surpreenda se em algum momento voc vivenciar a
experincia de ser competente em suas atribuies, e medida que seus colegas de
trabalho o elogiam, sua relao com seu superior imediato poder passar por situaes
de instabilidade. a manifestao da insegurana corporativa que atinge os executivos
que no se atualizam e no procuram praticar o desenvolvimento pessoal e profissional.
Faa voc mesmo

Imagine empresa de pequeno porte, onde o principal executivo, que
tem domnio de todas as atividades, entra em situao de dificuldade
no atingimento de metas. Seu subordinado imediato, que muito bem
relacionado, consegue novos clientes e rene todas as condies para
recolocar a empresa nas primeiras posies do mercado regional. Voc,
no papel de consultor, o que recomendaria ao executivo principal?
Justifique sua resposta.
Outro ponto fundamental para completar nossa anlise e fundamentao terica
da seo 3.3 est relacionado centralizao e descentralizao.
Pode entender por centralizao quando a maior parte das decises so tomadas
por uma pessoa ou rgo central, geralmente localizado no ponto mais alto da
organizao. J a descentralizao ocorre quando as maiores parcelas das decises
so tomadas com a participao parcial ou total das pessoas que executam as tarefas.
O fato de o executivo delegar uma atividade ou tarefa, no significa necessariamente
que o trabalho est sendo descentralizado. Os grandes especialistas da administrao
recomendam que tanto a centralizao como a descentralizao devem ter como
princpio o equilbrio. Todas as organizaes precisam descobrir qual o seu ponto de
equilbrio. Nossa abordagem sobre a delegao foi significativa. Agora vamos abordar
as vantagens e desvantagens da descentralizao. Quanto s vantagens, podemos
considerar o fato de liberar a direo superior da grande quantidade de pormenores;
resolver problemas especficos com maior agilidade; estimular a iniciativa, senso de
responsabilidade e motivao e proporcionar treinamento prtico, oportunidade de
avaliao e a comunicao entre as reas numa viso de conjunto. Quanto a riscos,
pode-se enumerar a falta de viso de conjunto ou de informao sobre outras reas,
falta de competncia, falta de identificao com a empresa ou o servio, corrupo,
desinteresse, luta por poder e falta de compromisso, alm de outras situaes possveis.
Vocabulrio
Delegar: atividade especfica que determinada chefia passa para um
subordinado executar.
146
Departamentalizao
U3
Centralizao: sistemtica e consistente reserva de autoridade nos
pontos-chave da organizao.
Descentralizao: ato administrativo de permitir que os executores
participem de decises importantes que poderiam ser tomadas pelo alto
escalo.
Feedback: a prtica de retorno sobre um ato administrativo.
Ergonomia: o conjunto de disciplinas que estuda a organizao do
trabalho e interao entre seres humanos e mquinas.
Para finalizar a seo, importante ressaltar que convm centralizar somente
quando houver liderana pessoal capaz de liderar e assumir consequncias, com
pessoas capazes de lidar com o improviso e emergncias para aumentar a integrao
entre os setores e na otimizao dos recursos escassos em benefcio do conjunto.
Sem medo de errar

Caro(a) aluno(a),
Agora chegou a hora de nos preocuparmos com situao do Hotel Avenida, que
vive uma situao de necessidade na orientao de sua estrutura organizacional.
Voc no papel de consultor ter um desafio considervel ao buscar uma alternativa
para resolver o problema provocado na delegao de poderes que o Sr. Ernesto tem
praticado no Hotel Avenida. Com o conhecimento adquirido no contedo terico,
com certeza, voc ter condies de encontrar uma sada louvvel para o grande
Hotel Avenida.
No item No pode faltar, voc teve oportunidade de conhecer algumas tcnicas
de delegao de autoridade, centralizao e descentralizao, que podem ser
utilizadas pelo Hotel Avenida, aqui representado pelo famoso Sr. Ernesto.
Na construo da proposta, voc poderia iniciar pelos critrios de delegao. Pense
seriamente na possibilidade de descentralizar as decises. Pode ser uma excelente
sada. Voc concorda que o Sr. Ernesto dever definir claramente quais devem ser as
atividades de autonomia dos gerentes de cada departamento do hotel e deixar claro
o que se espera de cada um, alm de criar um mecanismo de acompanhamento do
desempenho?
Como voc percebeu no dilogo aberto, o Sr. Ernesto ao ser acionado pela
recepcionista Manuela, tomou uma deciso sem consultar o gerente da manuteno,
o Sr. Joo Paulo. A confuso foi justamente pelo fato do Sr. Ernesto, em algum
Departamentalizao
147
U3
momento, ter delegado a funo de resolver problemas de manuteno ao Sr.
Joo Paulo, e na hora do desespero nem o consultou. Ou seja, na verdade, o Sr.
Ernesto tirou a autoridade e autonomia do gerente Joo Paulo, essa descaracterizao
ocorreu justamente no momento que ele autorizou o hspede a mudar de quarto.
Para resolver essa situao e outras situaes, o seu grupo de trabalho dever analisar
criteriosamente a tragdia ocorrida no Hotel Avenida e apresentar uma linha de
procedimentos de centralizao ou descentralizao de decises para que esse tipo
de desarmonia no ocorra mais.
Ateno!
Na elaborao da proposta, deve-se levar em considerao que os
critrios de delegao do Sr. Ernesto devem ser simples, com instrues
precisas; o Sr. Ernesto deve orientar a recepcionista Manuela para que
siga rigorosamente as orientaes organizacionais e se oriente somente
junto ao gerente Joo Paulo. Por outro lado, o Sr. Ernesto deve deixar
claro ao gerente Joo Paulo, que ele deveria ter dado orientaes claras
recepcionista. No poderia t-la deixado sem resposta. Alm disso, no
pode deixar o cliente esperando sem uma expectativa de soluo do caso.
Lembre-se
A delegao de autoridade deve ser passada a quem tem habilidade para
exerc-la e liderana para promover e motivar pessoas. O treinamento
essencial para melhoria na qualidade dos servios do Hotel Avenida.
Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
seus colegas.
Ttulo da Atividade
148
de rea

modelos de gesto.
Dominar o entendimento sobre o processo de delegao de

poderes.
Discernir o conceito de centralizao e descentralizao em
uma organizao.
Analisar as vantagens e desvantagens da centralizao e
descentralizao.
Departamentalizao
U3
Estruturas organizacionais.
Delegao de autoridade.
Centralizao.
Descentralizao.
4. Descrio da SP
O setor de compras da multinacional denominada John

Winner passa por uma situao complicada. O gerente de
compras, Sr. Francisco, conhecido como Francisco Carrasco,
tem uma forma de gerenciar extremamente de carter
centralizado. Todas as aes, obrigatoriamente, tem que passar
por ele. Se h uma caracterstica evidente no Sr. Francisco
Carrasco o fato de no confiar em ningum. Quando ocorre
algum problema, a primeira pergunta que ele faz quem o
culpado? O Sr. Francisco to controlador que selecionou e
treinou dois assessores diretos, os Senhores Joo Dominador
e Jos Controle para que ambos o mantenham devidamente
informado sobre todos os acontecimentos no departamento
de compras. Ocorre que sua secretria, a Dona Maria Curiosa
no deixa por menos, ela procura se antecipar aos assessores.
Depois de certo tempo, as informaes passam a divergir. Com
a sequncia e intensidade dos acontecimentos, o Sr. Francisco
Carrasco tem apresentado algumas recadas nas decises,
est aumentando o grau de incerteza nas decises, o estresse
tem se revelado com sequncia visvel no comportamento.
Os chefes j no suportam mais trabalharem sob vigia e
desconfiana. Isso tem prejudicado, e muito, a qualidade do
trabalho. O departamento de compras dividido em quatro
setores de compras (1. mquinas e equipamentos; 2. itens
produtivos; 3. material indireto e 4. pequenos volumes).
Cada setor de compras tem um chefe de setor, subordinado
ao gerente de compras. No papel de consultor, o que vocs
e seu grupo de trabalho recomendariam a John Winner?
Quais seriam as providncias pontuais e especficas a serem
tomadas?
5. Resoluo da SP
Para melhorar a qualidade do trabalho e voltar a ter um

ambiente de harmonia no departamento de compras da
John Winner, o Sr. Francisco Carrasco dever passar por um
longo processo de reflexo com relao descentralizao
do trabalho. Na verdade, a proposta dever passar por vrias
etapas. A primeira a realizao de uma reunio aberta entre
o Sr. Francisco e os 4 chefes, eles representam seu peloto
de confiana, assim todos tero oportunidade de expor
claramente qual o seu grau de satisfao. Diante da situao
apresentada, o Sr. Francisco dever pensar na possibilidade
de levantar todas as atividades e tarefas do departamento de
compras, e redistribu-las entre os chefes para que ele ocupe
o seu tempo somente nas aes estratgicas, trabalhando
com confiana e sistemtica de acompanhamento de metas
e objetivos. Com relao aos dois assessores, devem exercer
servios de apoio aos chefes, em vez de fiscalizar. As decises
passaro a ser tomadas em reunies semanais entre o Sr.
Francisco Carrasco e os quatro chefes de seo por meio de
ata construda pela sua secretria, a dona Maria Curiosa.
Departamentalizao
149
U3
Lembre-se
Todas as vezes que houver uma delegao de funes ou poderes, o
executivo deve deixar claro qual a sua expectativa, estabelecer uma forma
de acompanhamento, orientar, treinar e motivar o subordinado para que
este assuma, de fato, sua responsabilidade e utilize-se de sua habilidade
pessoal para assumir o papel que lhe foi delegado com responsabilidade
e competncia.
Faa voc mesmo

Agora, com base no Avanando na prtica, construa uma situaoproblema de uma multinacional na rea de crdito e cobrana e
desenvolva suas habilidades de aprendizagem. A situao-problema
deve seguir os mesmos critrios apresentados nesta seo com
aproveitamento do contedo desenvolvido no no pode faltar.
Faa valer a pena!

1. Das alternativas apresentadas abaixo, selecione aquela que fiel s
caractersticas da delegao:
a) Mesmo que um chefe tenha delegado uma autoridade, ele continuar
responsvel por ela perante sua prpria chefia.
b) A partir do momento que o chefe delega uma autorizao, a
responsabilidade cessa ali.
c) A delegao de autoridade no pressupe que o subordinado tenha
que cumprir, mas ele dever se empenhar com o mximo esforo sem
atender sua chefia imediata.
d) O fato de o chefe delegar uma autoridade significa que, se o seu
subordinado lhe der liberdade, ele poder fazer o acompanhamento
psicolgico.
e) Delegar significa atribuir outrem, no todo ou em parte, a
responsabilidade pela centralizao.
2. Quanto s etapas do processo de delegao, podemos enumerar:

a) Definio de metas, delegao de permisso para agir; criar obrigao
de apoiar e criar obrigao de avaliar.
150
Departamentalizao
U3
b) Definio de objetivos estratgicos, delegao de permisso para
agir; criar obrigao de apoiar e criar obrigao de avaliar.
c) Definio de objetivos estratgicos, delegao de permisso para agir;
criar obrigao de executar e criar obrigao de avaliar.
d) Definio de metas, delegao de permisso para agir; criar obrigao
de apoiar e criar obrigao de incentivar a controlar rigorosamente as
aes.
e) Definio de metas, delegao de permisso para agir; criar obrigao
de apoiar e criar obrigao de avaliar.
3. A delegao da permisso para agir pressupe:
a) Determinao com clareza do que se deseja alcanar.
b) Executar o que foi delegado.
c) Predisposio para assumir riscos para a empresa.
d) Autorizao para assumir compromissos, empregar recursos e praticar
os atos necessrios para se atingir as metas.
e) Autoridade total, por parte do subordinado, sem ficar com a
responsabilidade de prestar contas.
4. O momento certo para delegar alguma funo ou atividade :

a) Ocorre o aumento da capacidade de trabalho de seu titular.
b) Ocorre quando diminui a capacidade de seu trabalho titular.
c) A funo cresce alm da capacidade de trabalho de seu titular.
d) A funo cresce na medida da capacidade de trabalho de seu titular.
e) Quando o executivo titular no suporta mais uma atividade e quer se
livrar dela.
5. As vantagens da centralizao so:

a) Liberar a direo superior de grandes pormenores e resolver problemas
especficos.
b) Fiscalizar todo o trabalho e no permitir que ningum falhe.
c) Controlar a vida dos funcionrios.
d) a prpria democracia em vida.
e) No h necessidade de treinamento dos subordinados.
Departamentalizao
151
U3
6. Quais so os riscos da descentralizao?
7. Quais so as situaes que se recomenda centralizar?
152
Departamentalizao
U3
Seo 3.4
Montagem e formalizao da estrutura
organizacional
Dilogo aberto
Na seo 3.3 da Unidade 3 deste livro didtico, desenvolvemos o estudo sobre
as estruturas organizacionais, centralizao, descentralizao e delegao de
autoridade. Esses tpicos foram tratados como forma de apresentar alternativas de
organizao para que a empresa tenha uma poltica administrativa bem definida. Assim
no ficam dvidas sobre o que fazer e o que no fazer. As empresas com estruturas
organizacionais definidas esto mais capacitadas a enfrentar momentos difceis de
crises e a ampliar seu campo de atuao. O prximo desafio para o Hotel Avenida est
em montar e formalizar sua estrutura organizacional, definir funes e optar por um
modelo organizacional que seja ntido e claro aos funcionrios, hspedes e parceiros.
Na ltima semana, o Sr. Ernesto se defrontou com uma situao estranha na
recepo do Hotel. Olha s! Ao chegar uma famlia de hspedes argentinos, composta
por 5 pessoas, foram atendidos pelo funcionrio Sidney. Isso mesmo, o funcionrio
da Manuteno. A recepcionista Manuela agendou uma consulta mdica, no avisou
seu superior imediato e pediu para o funcionrio Sidney quebrar o galho e ficar no
atendimento at o seu retorno. O pior que foi justamente no momento em que
sua amiga Lvia estava em horrio de almoo. Ocorre que, normalmente entre 12h e
13h, no muito comum chegarem turistas para check-in, mas nesta segunda-feira
aconteceu. Estava armada a confuso. O chefe da famlia argentina Sr. Juan Pablo estava
discutindo seriamente com o Sidney. Por qu? O Sidney no entendia o que o Sr. Juan
Pablo queria dizer. O argentino perguntou: "Ustedes sirven el almuerzo en el Hotel?
Que significa: Vocs servem almoo no Hotel?" O Sidney respondeu: "O Sr. poderia
repetir?" Uma, duas, trs vezes. Na quarta vez, o argentino ficou vermelho e comeou a
apresentar reaes de nervosismo. O Sr. Ernesto, que por ali passava, presenciou tudo.
Imediatamente ele interviu e, depois de muita luta, conseguiu amenizar a situao. Mas
a famlia argentina trocou de Hotel. Em suma, perdeu o cliente.
Caro(a) aluno(a), agora com voc? O que deve ter acontecido para se chegar a esse
ponto? Quais so as possveis causas? Quais so as alternativas que voc, no papel de
consultor, recomendaria ao Sr. Ernesto, que levou pelo menos duas semanas para se
Departamentalizao
153
U3
recuperar do trauma sofrido? Nesta seo de autoestudo, mobilizaremos um conjunto
de contedos curriculares, montagem e formalizao da estrutura organizacional para
aplicar na resoluo dessa situao-problema com a inteno de mostrar-lhe como so
efetivamente relevantes para a sua atuao profissional. Vamos l.
No pode faltar
Toda organizao, para se consolidar e desenvolver um plano de crescimento no
longo prazo, em busca da estabilidade, precisa ter muita clareza do que deseja realizar.
No se pode negar que a dinmica da economia e do mundo da administrao no avisa
quando haver crise e quando no haver crise. O mercado leva em considerao a lei
da oferta e da procura. s vezes, do nada, uma empresa do exterior resolve abrir uma
unidade no Brasil em um Municpio onde o Prefeito Municipal cria lei de incentivo para
abertura de novos empreendimentos, com renncia fiscal por determinado perodo
de tempo. Medidas como essas so sadas estratgicas para enfrentamento de crises
leves e at crnicas. Boa parte das aes pode ser direcionada para promoo na
gerao de emprego e renda. Este cenrio foi desenhado para que voc, aluno(a),
tenha conscincia da importncia das empresas nortearem suas aes por meio de
princpios. Os princpios embasam decises e subsidiam os gestores na convico de
seguir uma linha de ao bem definida, mesmo que a economia e o mercado estejam
caminhando em outra direo em situaes nebulosas.
Vamos iniciar nosso estudo sobre a montagem da estrutura organizacional segundo
a viso de Henry Fayol. Fayol aborda o estudo sobre o processo da administrao e suas
funes. Segundo Maximiano (2012), administrao um processo de tomar decises
agrupadas em cinco categorias, chamadas funes. Abordaremos aqui as cinco
funes, que so: planejar, organizar, executar, liderar e controlar. Essa abordagem
resultado da escola clssica que no define somente o processo administrativo, mas
tambm o papel dos gerentes. O grande responsvel por toda essa construo foi o
engenheiro francs Henry Fayol (1841 a 1925). O sistema deve ter funcionado muito
bem, pois Fayol passou de empregado a empregador e desenvolveu um trabalho com
reunies semanais no desenvolvimento do processo administrativo e participao de
profissionais de diversas reas. Esses princpios s funcionam se estiverem ordenados
em sequncia lgica.
A partir do momento que a empresa est organizada, necessrio montar uma
estrutura para dar suporte e manter essa organizao ativa e em condies de
competitividade. Na viso de Fayol, esse o papel dos gerentes.
Mas Fayol no se contentou com os cinco princpios administrativos, ele buscava
a eficcia. Para melhorar o desempenho, Fayol enumerou 16 deveres, conhecidas
154
Departamentalizao
U3
como diretrizes, que, na viso de Fayol, devem orientar a ao dos administradores.
So eles:
Tabela 3.1 | Os 16 deveres dos gerentes, segundo Fayol
N
Princpios
Assegurar a cuidadosa preparao dos planos e sua rigorosa execuo.
Cuida para que a organizao humana e material seja coerente com o objetivo, os
recursos e os requisitos da empresa.
Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enrgica e nica.
Harmonizar atividades e coordenar esforos.
Formular as decises de forma simples, ntida e precisa.
Organizar a seleo eficiente de pessoal.
Definir claramente as obrigaes.
Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade.
Recompensar justa e adequadamente os servios prestados.
10
Usar sanes contra faltas e erros.
11
Manter a disciplina.
12
Subordinar os interesses individuais ao interesse geral.
13
Manter a unidade de comando.
14
Supervisionar a ordem material e humana.
15
Ter tudo sob controle.
16
Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada.
Fonte: Maximiano (2012, p. 58).
Se houve algum que defendeu a administrao como uma funo separada das
demais funes da empresa, foi a pessoa de Fayol. Ele procurou identificar exatamente
o que deve fazer o administrador ou gerente. Pode-se afirmar que Fayol foi o grande
cientista da administrao, ao abordar as questes pontuais de um administrador.
Trata-se de uma referncia histrica e ao mesmo tempo atualizada. Mesmo depois
de sculos, os princpios de Fayol continuam sendo aplicados por praticamente todos
os administradores, inclusive alguns o aplicam em sua integridade. Depois de Fayol,
houve outros autores que se dedicaram e contriburam para a pesquisa do processo
administrativo e reflexo sobre o papel dos gerentes. Todas as contribuies retomaram
parte das ideias de Fayol, mesmo aqueles que escreveram com plena independncia.
Entre os autores que se destacaram, cito o grande Peter Drucker e William Deming.
Antes de avanar, vamos abordar na ntegra os 14 princpios de Fayol que
contriburam decisivamente para o sucesso da cincia administrativa. O quadro que ser
apresentado na sequncia servir de base para que o aluno tenha uma forte referncia
administrativa, em suas funes do cotidiano. Procure explorar o conhecimento
desenvolvido por Fayol e aplicado por praticamente todos os executivos de sucesso,
Departamentalizao
155
U3
no na integridade, s vezes na sua totalidade, s vezes com parcialidade. A verdade
que Fayol a referncia da Administrao com todo o respeito daqueles que o
sucederam e aperfeioaram a cincia administrativa, nos moldes dos novos tempos.
Tabela 3.2 | Os princpios da Administrao de Fayol

N
Item
Descrio
Diviso de Trabalho
Designao de tarefas especficas para cada pessoa, resultando

na especializao das funes e separao dos poderes.
Autoridade e
responsabilidade
A primeira o direito de mandar e o poder de fazer-se

obedecer. A segunda, a sano recompensa ou penalidade
que acompanha o exerccio do poder.
Disciplina
Respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa

e seus agentes.
Unidade de
comando
De forma que cada pessoa tenha apenas um superior.
Unidade de direo
Um s chefe e um s programa para um conjunto de

operaes que visam ao mesmo objetivo.
Remunerao do
pessoal
De forma equitativa, e com base tanto em fatores internos

quanto fatores externos.
Centralizao
Equilbrio entre a concentrao de poderes de deciso no

chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e
a iniciativa dos subordinados.
Cadeia escalar (linha

de comando)
A linha de autoridade inicia-se no principal executivo, desce

para o segundo nvel, do segundo para o terceiro, sem
descontinuidade. Exemplo:
1 nvel: Presidente e Diretores; 2 nvel: Gerentes; 3 nvel:
Chefes e Supervisores. Tambm conhecido como A
ponte de Fayol
Ordem
Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar.
10
Equidade
Tratamento das pessoas com benevolncia e justia, no

excluindo a energia e o rigor quando necessrios.
11
Estabilidade do
pessoal
Manuteno das equipes como forma de promover seu

desenvolvimento.
12
Iniciativa
Faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes.
13
Esprito de equipe
Desenvolvimento e manuteno da harmonia dentro da

fora de trabalho.
Fonte: Maximiano (2012, p. 59).
Como voc pode perceber, a contribuio de Fayol para a Administrao envolve

as aes de rotina, do dia a dia, aes operacionais, mas tambm de carter ttico e
estratgico.
156
Departamentalizao
U3
Assimile
Fayol foi o grande cientista da Administrao que enumerou os 14 princpios
de organizao como fundamentais para a estrutura organizacional.
Dos 14 princpios citados por Fayol, vamos priorizar a reflexo a partir de quatro que,
segundo Lacombe e Heilborn (2008), so indispensveis na construo da estrutura
organizacional. So eles: estabilidade do pessoal, cadeia escalar, unidade de comando
e unidade de direo.
1. Estabilidade do pessoal: as mudanas nas atribuies das pessoas so necessrias.
Se forem muito frequentes, prejudicam o moral e a eficincia. O pensamento da
Fayol sobre mudanas deve ser levado em considerao. Quando o gestor pensa em
proceder alguma mudana nas atribuies das pessoas, precisa analisar com cautela
se a pessoa est preparada para enfrentar os desafios da nova atribuio. Nem sempre
as mudanas de atribuies contribuem para melhoria no processo administrativo. O
grande risco a perda de controle nos processos. Por isso, deve ser analisado com
critrio, antes que seja tomada uma deciso duvidosa e de alto risco para o setor e
at mesmo para a organizao. De qualquer forma, a anlise dos possveis aspectos
favorveis e contrrios vista com algo prudente.
Reflita
O que deve ser considerado antes de proceder as mudanas nas
atribuies dos funcionrios?
2. Cadeia Escalar: a linha de ao e relao do principal executivo desce, sem
descontinuidade, at os nveis mais inferiores. Percebe-se que muitos executivos
se recusam em conversar com os nveis mais inferiores. Isso um erro gravssimo.
Concorda comigo que a relao do principal executivo com os nveis inferiores um
processo de ganho de estabilidade nas relaes, segurana e motivao para quem
atua na operacionalidade? Quando as pessoas dos nveis inferiores tm oportunidade
de conversar com o alto escalo das organizaes, elas se motivam e se sentem
valorizadas. Deveria ser uma prtica cotidiana. s vezes, o medo toma conta dos
executivos, por isso acabam criando mecanismos de proteo.
3. Unidade de Comando: cada subordinado recebe ordens e presta contas somente
a um superior. Esse princpio defende que um subordinado no pode receber ordens
e muito menos prestar contas a vrios superiores. Se isso ocorrer, a possibilidade de
gerao de conflitos e indefinio real. No entanto, se o subordinado tem apenas um
direcionamento, ele consegue fazer com seu trabalho tenha fluncia, continuidade e
uma nica direo. Geralmente as empresas que no tm uma poltica de comando
Departamentalizao
157
U3
definida com um nico subordinado passam por dificuldades e seus subordinados
levam tempo para encontrar o caminho e definir uma forma de trabalhar com fluncia
e apresentar resultados com alto desempenho. indispensvel seguir esse princpio
nos nveis inferiores da organizao. Nas organizaes com alto grau de complexidade
administrativa normal que os nveis gerenciais faam prestao de contas a vrios
superiores. No entanto, importante destacar que os executivos devem ter habilidade,
experincia, discernimento e conhecimento da empresa para que possam exercer
suas atividades de forma adequada sem que a hierarquia seja desrespeitada, quando
da prestao de contas a diversos superiores. Uma referncia forte que os gestores
tm para defender a Unidade de comando a prpria Bblia na citao no Evangelho
de Lucas na citao Lc 16,13 Nenhum servo pode devotar-se a dois senhores; pois
odiar um e amar outro, ou dedicar-se- a um e desprezar ao outro.
4. Unidade de Direo: esse princpio objetiva coordenar, unificar e direcionar a
ao, necessrio um responsvel e um plano para cada grupo de atividades que
tenha o mesmo objetivo. Nesse princpio vale destacar a ateno que as organizaes
devem ter ao priorizar a definio de um plano para cada grupo de atividades, de
tal forma que as atividades estejam devidamente coordenadas em prol do mesmo
objetivo. Uma atividade deve funcionar para complementar a outra, jamais conflitar.
Pesquise mais
Acesse o site de PORTAL ADMINISTRAO: Tudo sobre Administrao.
Henri Fayol e o processo administrativo. Disponvel em http://www.
portal-administracao.com/2014/01/fayol-e-processo-administrativo.html.
Acesso em: 16 ago. 2015.
Qualquer empresa que queira dar continuidade s suas atividades de administrao
com eficincia e eficcia precisa adotar princpio e ser fiel a eles. Assim o corpo
administrativo ter uma direo clara e ntida sobre o que deve e o que no deve fazer.
Outro ponto que merece ateno especial o alinhamento das aes com a misso
e a poltica da organizao. No possvel a empresa caminhar em uma direo e os
subordinados em outra.
Exemplificando
Imagine uma padaria no centro de uma grande cidade, com movimento
intenso no horrio das 6h s 8h de segunda a sexta-feira. A padaria
famosa pela habilidade de sua direo no trato de excelncia junto aos
seus clientes. Ela contrata um gerente que, depois de certo tempo,
comea a tratar mal os clientes e no consegue transportar a filosofia do
proprietrio aos subordinados. Os clientes se afastam, o faturamento cai e,
158
Departamentalizao
U3
aos poucos, percebe-se que os clientes desaparecem. O que voc faria?
No h a menor dvida de que a primeira medida a ser tomada
orientar o gerente para que repense e tenha plena conscincia sobre a
filosofia da padaria, e tambm tenha unidade de comando junto aos seus
subordinados. O processo de mudana deve ter acompanhamento at
que o proprietrio, gerente e subordinados adotem a mesma filosofia de
trabalho, com ao e direo nica.
Caro(a) aluno(a), voc percebe que a Unidade de comando uma das principais
estratgias que jamais deve ficar margem da direo nas organizaes? Exato. Sem
comando unificado, as aes correm srios riscos de tomarem direo a caminhos
diferentes daqueles desejados pelos scios ou proprietrios.
Faa voc mesmo

Agora gostaria de convid-lo a resolver uma situao com problemas
de comando em uma farmcia. Na farmcia do Sr. Albano, que fica
localizada no Distrito de Altamira no interior do Paran, a populao tem
grande respeito porque nos ltimos 30 anos que reside no local, ele
no era apenas um farmacutico, era um mdico, conselheiro e amigo.
Seus funcionrios seguiam a mesma linha de atendimento e respeito
aos moradores. Depois de certo tempo, j com idade avanada, o Sr.
Albano faleceu. Seu substituto, Sr. Dirceu, j no tinha mesma filosofia,
os funcionrios no se entendiam, cada um agia de forma diferente, sem
uma linha de atendimento. Percebe-se que houve queda na procura
pelos pacientes. O Sr. Dirceu, farmacutico novo, com muita vontade
de vencer e ter sucesso em sua profisso, procurou-lhe para dar uma
consultoria. O que voc recomendaria?
Vocabulrio
Princpio: algo que, uma vez definido, no pode ser modificado. Serve
como base de referncia na linha de ao das organizaes.
Tarefas: uma ao necessria com vistas obteno de resultados
pontuais, exercida em determinado prazo.
Diretrizes: orientao clara e especfica que um superior ou gerente passa
a seu subordinado.
Departamentalizao
159
U3
Sem medo de errar
A situao do Hotel Avenida exige aes determinadas para que a recuperao
seja efetiva e o empreendimento volte a ocupar o espao que sempre mereceu. Voc,
no papel de consultor, tem a oportunidade de recomendar ao Sr. Ernesto que faa
uma reunio com a equipe de trabalho, escreva as novas diretrizes do Hotel Avenida
e estabelea uma poltica de princpios da administrao definindo textualmente os
deveres dos gerentes e os princpios da administrao, segundo a linha de Fayol. Rena
a sua equipe e resgate a situao criada pelo funcionrio da manuteno Sr. Sidney
ao substituir a recepcionista Manuela que foi ao mdico e sua amiga Lvia no horrio
de almoo. O problema foi gerado justamente no horrio de menor procura, com
a presena do subordinado Sr. Sidney na recepo ao atender o hspede argentino
Sr. Juan Pablo e sua famlia. Concorda comigo que o atendimento poderia ter sido
diferente? Ser que no faltou melhor direcionamento s recepcionistas para se
organizarem melhor? O Hotel Avenida tinha um manual de princpios administrativos?
Como o Hotel deveria estar organizado para no ter perdido o cliente?
Ateno!
Para resoluo dos questionamentos apresentados, voc deve detalhar e
compartilhar com seu grupo de estudos sobre os 16 deveres dos gerentes
e os princpios administrativos que so aplicveis ao hotel, segundo Fayol.
No h necessidade de aplicar todos os princpios. Escolha alguns deles
que podero ser aplicados na resoluo do problema apresentado e
proponha um manual de princpios e comportamento dos gerentes e dos
subordinados.
importante destacar que toda mudana passa por um processo de experincia,
testes, erros e acertos. A mudana no acontece como se fosse um passo de mgica.
Lembre-se
A proposta de resoluo deve estar relacionada realidade do Hotel, com
propostas exequveis de mudana, a partir dos acontecimentos, com vistas
a garantir resultados de melhoria no atendimento, controle de processos
administrativos, orientao e clareza nos direcionamentos das atividades
administrativas.
No h a menor dvida de que se os subordinados forem bem treinados e os
gerentes receberem todo apoio do Sr. Ernesto, sua proposta ser de grande valia na
160
Departamentalizao
U3
mudana de posicionamento dos funcionrios diante das situaes de conflito que
normalmente surgem no ambiente de negcios do hotel. Funcionrios bem treinados,
orientados e preparados trabalham com satisfao e desejo de melhorar a cada dia.
Uma ao positiva leva o funcionrio a ter outra ainda melhor. Esse o processo de
motivao que move o mundo dos negcios.
Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
seus colegas.
Pizzaria da Jovelina
de rea

modelos de gesto.
Aprender a formalizar a estrutura organizacional.

Compreender quais so as funes nas empresas, segundo
Fayol.
Conseguir separar o papel dos gerentes e dos subordinados.
Nveis de hierarquia dos rgos; delegao de autoridade; o

processo de organizar.
4. Descrio da SP
Em determinado bairro da cidade de Campinas, SP, existe

uma pizzaria denominada Pizzaria da Jovelina. Conhecida
e famosa no bairro, a Sra. Jovelina, muito habilidosa na
fabricao de pizzas deliciosas, resolve abrir uma pizzaria para
atender a populao local e regional. J nos primeiros dias de
funcionamento, com movimento acima dos padres da regio,
a gesto da Sra. Jovelina foi colocada em cheque. Como o
movimento era muito alto e o prazo de reposio dos itens de
composio das pizzas apertadssimo, ela no pensou como
faria a gesto do estoque com dinmica suficientemente
capaz de no deixar o estoque alto, mas tambm de no faltar
produtos. Por outro lado, o atendimento tambm no tem
sido gentil, de tal forma que o cliente sinta-se respeitado e
envolvido. Antes que o processo se complique, a Sra. Jovelina
pede ajuda aos colegas consultores para que tenha condies
de manter sua clientela ativa e fiel, garantindo o faturamento
previsto no planejamento, em funo de sua popularidade e
capacidade de produzir as melhores pizzas da regio.
5. Resoluo da SP
Diante da situao apresentada, no h a menor dvida de

que uma das principais aes a serem contempladas com a
busca pela soluo estabelecer um nvel de comando que
seja firme e determinado. Para que a autonomia seja efetiva,
necessrio que tantos os funcionrios da produo quanto
do atendimento recebam com urgncia um treinamento
especfico e, nesse treinamento, preocupem-se com as aes
e atitudes especficas de cada rea. Aps o treinamento, a
prxima etapa de se estabelecer um Plano de trabalho
Departamentalizao
161
U3
para definir claramente at onde podem ir os funcionrios da
produo e do atendimento. O estabelecimento de limites
de regras comportamentais e de competncia, talvez, seja
o principal desafio do momento. As demais propostas dos
princpios de Fayol sero de grande valia para fortalecer o
trabalho de direcionamento na conduo dos trabalhos.
Lembre-se
Antes de promover a proposta de mudana no organograma e processos
comportamentais na reorganizao, para compreender e apresentar uma
proposta consistente, faa um breve estudo sobre o contedo presentes
nas sees 1, 2 e 3 do captulo 3. Essa leitura ir ajud-lo a fundamentar
sua proposta.
Qualquer que seja o motivo, se voc analisar com calma, ele sempre passa pela
comunicao na relao chefe x subordinado.
Faa voc mesmo

Para melhor compreender o contedo estudado, voc poder partir
do exemplo de uma loja, onde as vendedoras no seguem as diretrizes
estabelecidas pela loja e muito menos pela sua proprietria, pois a
julgam como inconveniente e ultrapassada. A consequncia pela
falta de obedincia o tratamento dos clientes com falta de ateno
demonstrando claramente que no h vontade de vender. Se o cliente
pede uma informao sobre determinado produto, as funcionrias
procuram agir com m vontade, de tal forma que o cliente desista da
compra. No papel de gerente, quais seriam as medidas que voc tomaria
para que a loja seja atrativa e envolvente visando fidelizar o cliente?
Faa valer a pena!

1. Com relao aos princpios administrativos, pode-se afirmar:
a) Os princpios, apesar de no servirem como base para decises,
servem como referncia na determinao da misso das organizaes.
b) Os princpios embasam decises e subsidiam os gestores na convico
de seguir uma linha de ao bem definida.
c) Os princpios embasam decises, mas no subsidiam os gestores na
162
Departamentalizao
U3
convico de seguir uma linha de ao bem definida.
d) Os princpios, em uma empresa, so importantes para composio
dos itens exigidos pela qualidade total, no refletindo necessariamente
o que, de fato, acontece na organizao.
e) O cdigo de princpios deve ser seguido apenas pelos altos executivos,
pois entende-se que, uma vez seguidos pela alta direo, o grupo
de subordinados, no precisa ter conhecimento dos mesmos, basta
obedecer.
2. Segundo Maximiano (2012), na escola clssica liderada por Fayol, o

processo de tomada de deciso engloba cinco categorias, chamadas
funes. Marque a resposta que confirma a afirmao de Maximiano:
a) Planejar, organizar, disciplinar, liderar e controlar.
b) Planejar, organizar, executar, ordenar e controlar.
c) Planejar, organizar, executar, liderar e comandar.
d) Planejar, organizar, executar, liderar e controlar.
e) Planejar, organizar, avaliar, liderar e controlar.
3. Entre os deveres dos gerentes enumerados por Fayol, marque apenas
a alternativa correta:
a) Manter a disciplina.
b) Supervisionar apenas a ordem humana.
c) Ter a maior parte dos atos administrativos sob controle.
d) Exercer autoridade compartilhada e democrtica.
e) Deixar o subordinado definir as obrigaes, assim ele assume as
responsabilidades por ele mesmo definidas.
4. Dos princpios da administrao de Fayol, marque a alternativa que

contm 3 princpios:
a) Diviso de trabalho, autonomia do subordinado, disciplina.
b) Cadeia escalar, centralizao e disciplina.
c) Ordem, exequibilidade, independncia.
d) Remunerao de pessoal, ordem, interesse pessoal.
e) Autonomia pessoal, centralizao e unidade de direo.
Departamentalizao
163
U3
5. Dos princpios destacados por Fayol, o princpio da ordem" significa:
a) Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar.
b) Uma pessoa deve ter livre acesso a todos os setores.
c) Um lugar para vrias pessoas e cada pessoa em seu lugar.
d) Um lugar para cada pessoa e vrias pessoas em seu lugar.
e) Todas as pessoas devem ter livre acesso de exercer suas funes em
todos os lugares.
6. Como funciona a funo de autoridade e responsabilidade segundo

Fayol?
7. Explique a importncia da aplicabilidade do princpio da cadeia escalar:
164
Departamentalizao
U3
Referncias
CARAVANTES, Geraldo R.; CARAVANTES, Claudia B.; CLOECKCNER, Monica C.
Administrao: teorias e processo. 2. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. 352 p.
CHIAVENATO, Idalberto. Princpios de administrao: o essencial em teoria geral da
administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. 375 p.
princpios e tendncias. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2008. 544 p.
Bibliografia Complementar:
MASIERO, Gilmar. Administrao de empresas: teoria e funes com exerccios e casos.
3. ed. So Paulo: Saraiva, 2014. 534 p.
MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao. 2. ed. So Paulo:
Atlas, 2012. 357 p.
MINTZBERG, Henry. A estrutura das organizaes. So Paulo: Pearson Prentice Hall,
1979. 128 p.
Departamentalizao
165
Unidade 4
PROCESSOS EMERGENTES
Convite ao estudo
Ol, aluno! Seja bem-vindo!
Os desafios do ambiente organizacional se renovam a cada dia. Os clientes
e parceiros esto cada vez mais exigentes, sendo que a qualidade total tem
orientado as empresas e determinado o ritmo de mercado, por meio da
tecnologia. A era da informao e comunicao se apresenta como o grande
desafio do momento em uma sociedade marcada pelas caractersticas globais.
Estamos na era da sociedade das mudanas.
Nesta unidade de ensino, vamos tratar dos processos emergentes,
relacionando o desenvolvimento organizacional com as ferramentas de
qualidade total na gesto administrativa. Vamos tratar tambm das estruturas,
como forma de aproveitar a aprendizagem do passado e adaptar essa realidade
presente.
O desafio desta unidade est diretamente relacionado estratgia
organizacional de informao e comunicao que nortear as aes do Hotel
Avenida. No papel de consultor, voc estar apresentando uma pauta de
recomendaes ao Sr. Ernesto. Mas como isso dever ocorrer? Vamos resumir
o que ser estudado em cada seo:
A primeira seo de autoestudo foi elaborada com o propsito de tratar da
abordagem e caractersticas do desenvolvimento organizacional.
A segunda seo trata especificamente da gesto da qualidade total.
J a terceira seo aborda aspectos da era da informao, suas estruturas
tradicionais e atuais.
U4
E, por ltimo, na quarta seo, o assunto ser fechado com as solues

emergentes, com destaque s tcnicas de melhoria contnua e benchmarking.
E, assim, encerraremos nosso desafio de aprendizagem na unidade curricular
Modelos de Gesto, na companhia do Sr. Ernesto e sua equipe.
Esta unidade ir ajud-lo a abrir novas alternativas de aprendizagem e solues
no campo da administrao. Aproveite. Desejo sucesso em sua caminhada!
168
Processos emergentes
U4
Seo 4.1
Desenvolvimento organizacional
Dilogo aberto
Na seo 3.4 da unidade 3 deste livro didtico, desenvolvemos o estudo sobre a
departamentalizao, voltada para a montagem de uma estrutura organizacional e
definio clara das funes na empresa, bem como os modelos de organizaes
empresariais. Esse contedo foi til para que voc conhea a dinmica do
funcionamento nas organizaes e, dessa forma, tenha condies de discernir o
papel de cada departamento e sua participao no conjunto da organizao. De certa
forma, o Hotel Avenida passou por um processo de reviso na departamentalizao.
Agora, o momento de fechar o processo de mudana organizacional. Nenhuma
das mudanas ter efetividade se todo o trabalho e mudanas desenvolvidas no
forem feitas com qualidade. O prximo desafio para o Hotel Avenida est na criao
de mecanismos efetivos no estmulo ao Desenvolvimento Organizacional, tanto
na abordagem quanto nas caractersticas, para garantir que todas as propostas de
mudanas, rumo competitividade, sejam implantadas de acordo com o que foi
planejado.
Na reunio geral realizada h duas semanas, o Sr. Ernesto apresentou um relatrio
bombstico. Nossa! O que deve conter nesse relatrio? Na verdade, de praxe
que todos os hotis disponibilizem um espao para reclamaes e apresentao
de sugestes dos hspedes: a chamada Pesquisa de Satisfao. O problema
que h muito tempo essas sugestes nem eram observadas pela equipe do Hotel
Avenida. Como a situao do faturamento ficou crtica e o momento exige mudanas,
a ttulo de sugesto da consultoria, o Sr. Ernesto, junto com alguns funcionrios de
confiana, escolhidos a dedo, fez o levantamento e contou com a ajuda da polmica
recepcionista Manoela, que tem habilidade em Excel e compilou todos os dados em
uma planilha. A pesquisa teve participao de 2200 hospedes, sendo um questionrio
por apartamento. O levantamento foi feito com base nos ltimos 12 meses. Os
questionrios incompletos e sem identificao foram desconsiderados. O resultado
foi o seguinte:
169
U4
Tabela 4.1 | Hotel Avenida - Pesquisa de satisfao nos ltimos 12 meses em dados
percentuais (%).
Item de Satisfao
Excelente
Bom
Regular
Ruim
Recepo
60%
20%
10%
10%
Servio de camareira
30%
10%
40%
20%
Estacionamento
10%
30%
50%
10%
Apartamento (conforto e instalaes)
30%
30%
20%
20%
Limpeza do apartamento
20%
30%
30%
20%
Servios de internet
70%
20%
3%
2%
Servio de lavanderia
40%
40%
15%
5%
rea de lazer
70%
20%
8%
2%
Caf da manh e almoo
80%
10%
6%
4%
Ambiente em geral
30%
30%
25%
15%
Atendimento em geral
20%
25%
45%
10%
Alm das perguntas dispostas na Tabela 4.1, o hspede foi questionado se ele
recomendaria o Hotel a outras pessoas do conhecimento dele. A resposta foi que
somente 30% recomendariam. Essa notcia elevou a presso arterial do Sr. Ernesto
para 16/10. Imediatamente, a emergncia do Hotel o levou para o servio de prontosocorro, que fica a 3 Km do Hotel Avenida. Depois de algumas horas, tudo se
normalizou: o Sr. Ernesto se recuperou, mas revelou consultoria que no conseguia
entender e muito menos aceitar esse resultado. Depois de tanto empenho, receber
esse resultado pfio!?
Voc, no papel de consultor, ter a misso de apresentar uma soluo para o Sr.
Ernesto. Sabe-se que a misso no fcil. De qualquer forma, a responsabilidade est
em suas mos para evitar novo descontrole da presso arterial do mais alto executivo
do Hotel Avenida.
Caro aluno, agora com voc! O que deve ter acontecido para se chegar a esse
ponto? Quais so as possveis causas? Quais so as alternativas que voc, no papel de
consultor, recomendaria ao Sr. Ernesto, que apresentou alteraes de presso aps
os resultados? Nesta seo de autoestudo, mobilizaremos um conjunto de contedos
curriculares para aplicar na resoluo dessa situao-problema, com a inteno de
evidenciar a importncia deste contedo para a sua atuao profissional.
Vamos l!
170
U4
No pode faltar
Caro aluno, agora vamos estabelecer um dilogo reflexivo sobre os processos
emergentes. Nesta seo, estudaremos o desenvolvimento organizacional. Qual
a abordagem que deve ser dada para que a organizao apresente os resultados
esperados e possa satisfazer os desejos de todos os envolvidos?
Abordagem do desenvolvimento organizacional
A abordagem organizacional teve incio nos anos 1960, com um grupo de
profissionais executivos, consultores e estudantes, na sua maioria americanos. Ao
se aprofundarem no assunto, os profissionais perceberam que o ambiente mundial
estava passando por profundas mudanas. O pas que mais evidenciava essa mudana
era os Estados Unidos, em funo dos avanos na era ps-industrial, marcada pelo
surgimento de novas tecnologias, com exploso em diversas reas de conhecimento.
Os problemas pelos quais o mundo passava naquele momento estavam diretamente
relacionados ao desemprego, movimento de estudantes acirrados, guerra do Vietn,
conflitos raciais e crescentes. Foi um perodo de alta turbulncia nos mercados, e
as organizaes ficaram atnitas diante das mudanas intensas. O surgimento do
desenvolvimento organizacional foi uma resposta grande turbulncia daquele
momento, com o incio da mudana de crenas, atitudes e valores nas estruturas das
organizaes.
Bennis (1972), em seu livro denominado Desenvolvimento Organizacional, apresenta
trs pressupostos bsicos na abordagem do Desenvolvimento Organizacional.
O primeiro est relacionado tese de que cada poca deve desenvolver a forma
organizacional como resposta aos problemas do momento (1969). A proposta dos
especialistas em administrao estava relacionada forma segundo a qual as pessoas
pensam, trabalham, vivem e o seu modo de vida, com forma aceita de interao e
relacionamento, com fortalecimento das crenas e valores. O segundo pressuposto diz
respeito mudana organizacional, de mudana de cultura. Mudar a organizao
mudar a cultura organizacional. Trata-se do processo de revitalizao das organizaes.
J a terceira forma de abordagem est diretamente ligada s modificaes. Nesse
caso, necessria uma nova conscientizao social, com participao direta das
pessoas que atuam nas organizaes.
O estudo e comprometimento na prtica das crenas, valores, atitudes e estrutura
das organizaes servem para adaptarem-se aos novos mercados, tecnologias,
desafios e acompanhamento do ritmo de mudanas.
171
U4
Assimile
Os pressupostos do DO, desde os principais momentos de crise,
demonstraram que as organizaes precisaram passar por mudanas;
esse processo de mudana acontece dentro da empresa, por isso vamos
ficar atentos revitalizao das organizaes, conscientizao social das
pessoas que trabalham e vivem nas organizaes, que esto diretamente
ligadas mudana da cultura organizacional.
A mudana faz parte da vida de praticamente todas as empresas, no importam
os problemas. A verdade que cada empresa tem uma misso, seus valores e viso
definidos.
Reflita
Caro aluno, diante dos tpicos relacionados abordagem organizacional,
trabalhados at esse momento, percebe-se que a cultura organizacional
o principal desafio, alinhado com o comportamento das pessoas que
vivem na empresa. Voc concorda que os conflitos so inevitveis ou
possvel promover mudanas organizacionais, sem que haja conflitos?
Caractersticas do desenvolvimento organizacional
Para abordar o assunto das caractersticas do DO, temos de partir do estudo
desenvolvido e publicado por Bennis (1972). As caractersticas so divididas em
seis partes. Vamos detalhar cada uma delas, pois todas so merecedoras da nossa
anlise, principalmente pelo fato de estarem diretamente relacionadas realidade das
empresas. Vamos l:
1. A mudana organizacional depende, com prioridade de uma estratgia
organizacional planejada, da concentrao da proposta nas pessoas. A partir das
pessoas, estabelecem-se os valores, atitudes e relaes nas organizaes.
2. Promover mudanas somente para problemas especficos enfrentados pelas
organizaes. As categorias de mudanas so divididas em trs:
2.1 Destino-crescimento, identidade e revitalizao => Acontece quando
detecta-se a necessidade de avanos, crescimento e a empresa fica estagnada
em comparao ao mercado ou setor.
2.2 Satisfao e desenvolvimento humano. O gerente ou diretor precisa estar
atento ao grau de satisfao dos trabalhadores, no ambiente interno. Se no
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U4
perceptvel o desenvolvimento e satisfao das pessoas, algo est errado e
precisa ser trabalhado. Funcionrios insatisfeitos, sem vontade de desenvolverse, um prejuzo enorme para qualquer organizao.
2.3 Eficincia organizacional => a partir do momento em que no h
eficincia nas tarefas e atividades, a empresa deve se mobilizar para redesenhar
seus processos internos, sinal de que chegou o momento de rever as coisas.
3. A estratgia organizacional deve ser construda com base na experincia
prvia e feedback. Assim, abre o leque de possibilidades de se construir um novo
comportamento, uma nova forma de agir. De uma forma bem simples, para melhor
compreenso, a construo somente acontece a partir do que j conhecido e j foi
testado e experimentado. No h possibilidade de correr o risco de partir para novas
experincias, sem que tenha ocorrido experincia prvia ou feedback.
4. Outra caracterstica importante no DO so os agentes de mudana externos.
Na maioria das vezes, so externos ao sistema-cliente (consultores) ou pessoas do
ambiente externo. A frase popular Santo de casa no faz milagre impressionante e
verdadeira. A experincia mostra que o consultor externo mais ouvido e melhor do
que o interno, pelo fato de no possuir vnculo com os funcionrios e a organizao.
5. A estreita colaborao entre o agente de mudana (consultor) e os componentes
do sistema-cliente (organizao). Se a confiana e o nvel de colaborao estiverem
abaixo das expectativas, a organizao ser prejudicada.
6. No processo de construo, tambm considerada uma caracterstica do DO o
compartilhamento da filosofia social e comportamental entre os agentes de mudana.
Esse compartilhamento ocorre pela identificao do grupo com o conjunto de valores,
pensamento sobre o mundo em geral, sobre as organizaes e pensamentos sobre o
ser humano, em particular.
Pesquise mais
Para complementar sua leitura e ampliar seus conhecimentos sobre o
assunto tratado, visite o artigo Liderana coletiva: proposta de escala
de auto avaliao, da RECAPE: Revista de Carreiras de Pessoas.
Disponvel
em:
<http://revistas.pucsp.br/index.php/ReCaPe/article/
view/23315/16789>. Acesso em: 23 ago. 2015.
Exemplificando
Explique como funciona o processo de mudana da cultura organizacional.
A mudana da cultura organizacional deve partir das pessoas. Quais so
173
U4
suas necessidades e expectativas? No grupo de trabalho, fundamental
que haja investimentos em aprendizagem organizacional, e os lderes
devem agir como parte integrante da organizao. A revitalizao da
organizao est diretamente ligada satisfao dos funcionrios,
treinamento e desenvolvimento pessoal.
Faa voc mesmo

Na organizao onde voc trabalha ou trabalhou, como era o ambiente
organizacional? Na resposta, explique se simples, estvel, complexo
ou turbulento. Quais foram ou so as mudanas de carter econmico,
poltico, social, tecnolgico ou gerencial que esto ocorrendo ou
ocorreram? A organizao est sendo ou foi bem administrada, com
crescimento e desenvolvimento? No necessrio mencionar o nome
da empresa na resposta.
A grande verdade que, na busca de resoluo dos problemas nas organizaes,
criou-se uma cultura de maneira progressiva e ordenada, na qual os conhecimentos
so calcados em teorias comportamentais e abordagem sistmica. Os aspectos
comportamentais so considerados subsistemas sociais das organizaes. Para fins
comparativos, a teoria neoclssica tem como ponto principal os aspectos formais. J a
abordagem DO prioriza a nfase no subsistema sociocomportamental. A abordagem
DO essencialmente pragmtica; a partir da abordagem organizacional que se
garantem as mudanas desejadas.
Vocabulrio
Subsistema: a cultura instaurada em um setor ou departamento. So
as subdivises, desde que estejam alinhadas com as diretrizes centrais. O
subsistema social a forma com que as pessoas se comportam, revejam
seus valores, sua forma de ser, nas relaes informais.
Feedback: Retorno.
Desenvolvimento organizacional: ambiente de relacionamento e
satisfao em uma organizao.
Outros trs modelos do desenvolvimento organizacional:
1. Modelo de mudana de Kurt Lewin
Lewin tinha como base o processo de mudana, dividido em trs passos:
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U4
1.1 Descongelamento: implica em reduzir aquelas foras que mantm o
comportamento atual das organizaes em alto nvel. O descongelamento
um processo de desconfiana psicolgica que visa destacar informaes
discrepantes entre comportamento em uso e os comportamentos desejveis
pelos membros da organizao. Os integrantes podem se motivar para assumir
novos comportamentos.
1.2 Mudana: esse passo altera o comportamento da organizao, setor ou
indivduo, remetendo-o para outro nvel.
1.3 Recongelamento: estabiliza a organizao em outro patamar de
equilbrio. Reestabelece a cultura organizacional, normas, polticas e estruturas
da organizao.
2. Mtodo de pesquisa-ao de N. Gardner
Consiste em juntar pesquisa e ao em um processo no qual os participantes do
grupo e o pesquisador trabalham juntos na anlise e no desenvolvimento da situaoproblema na empresa em exame. A pesquisa-ao tem como um dos propsitos
diminuir o medo da mudana e promover mudana eficaz. O processo treinamento
em pesquisa-ao o seguinte:
2.1 Contratao: o contrato cobre exatamente o compromisso assumido.
2.2 Reconhecimento: a estimativa de situao ganha crdito, quando
baseada em dados consistentes.
2.3 Identificao de problemas e oportunidades: esforo em desenvolver
certa sensibilidade para o campo.
2.4 Aspiraes: referem-se aos resultados que as pessoas gostariam de
alcanar a partir do momento em que comeam a solucionar problemas ou
explorar oportunidades identificadas.
2.5 Anlise: exame dos campos de foras sociais, polticas, tecnolgicas e
econmicas.
2.6 Experimentao: quando o cliente concorda em submeter-se mudana,
ele est prevendo o sucesso. uma fase de testes do que foi desenvolvido.
2.7 Resultado da anlise: ao final do perodo de experincia, esse mtodo
requer anlise dos resultados.
2.8 Planejamento do programa: o consultor deve garantir organizao que
seus integrantes esto desenvolvendo um programa de mudanas.
2.9 Implementao do programa: as pessoas afetadas devem participar da
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U4
deciso para implementar o programa. O processo vai alm do grupo
executivo ou fora-tarefa.
2.10 Avaliao e feedback: a avaliao flui naturalmente do processo
analtico. Oportunidades existem para enriquecer a aprendizagem e aumentar
a eficcia da operao.
2.11 Reincio: inicia-se o processo novamente.
3. O modelo de renovao institucional de G. Caravantes:
Trata basicamente de oito categorias, a saber: 1. Misso organizacional; 2. Agentes
potenciais; 3. Fator crtico ou estratgico; 4. Possibilidade objetiva; 5. Participao e
consenso; 6. Estratgias de aprendizagem; 7. Estgios; 8. Contexto.
Um ponto importante que no pode ser deixado de lado que todas as linhas de
pensamento do desenvolvimento organizacional tm pontos comuns e, quando se
posicionam, so unnimes em alguns pontos, a saber:
1. Esboam uma lgica interna de uma sequncia de fcil entendimento e
apreenso.
2. So dotadas de carter pragmtico til.
3. Foram submetidas, por inmeras vezes a duras provas da realidade com
experincia de xito.
Os eixos de raciocnio esto todos conectados mudana qualitativa, com
mudana planejada, articulada, pensada e no reativa ao sabor dos ventos.
SEM MEDO DE ERRAR!

Caro aluno, agora voc tem o desafio de equacionar as aes para melhoria no
desempenho do Hotel Avenida. A pauta da ltima reunio do Hotel Avenida foi o
resultado da pesquisa de satisfao dos ltimos 12 meses, o que no foi nada favorvel.
Considerando que 30% dos clientes no fariam a recomendao do Hotel Avenida,
agora voc precisa levantar quais seriam as possveis causas e apresentar ao Sr. Ernesto
uma pauta de alternativas possveis para melhorar a situao do Hotel Avenida, para
que a organizao volte a melhorar sua posio no ranking regional e satisfazer o
grupo de investidores.
Ao observar os resultados da pesquisa, percebe-se que existem 3 nveis de
satisfao: os satisfeitos, os mais ou menos satisfeitos e os insatisfeitos. Para melhor
entender, vamos separ-los em trs grupos de satisfao, a saber:
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U4
Tabela 4.2 | Anlise dos resultados da Pesquisa de Satisfao Hotel Avenida - ltimos 12
meses.
Grupo
Resultado
Servios
Satisfeitos
Servios de recepo, reas de lazer, servios de internet

e caf da manh.
Mais ou menos satisfeitos
Servios de camareira, apartamento, lavanderia e

ambiente geral.
Insatisfeitos
Estacionamento, limpeza do apartamento e atendimento

em geral.
Diante dos resultados apresentados, tente convencer o Sr. Ernesto sobre

a necessidade do realinhamento na cultura organizacional, com reviso no
comportamento e atitudes de comprometimento com todo o grupo de funcionrios.
Portanto, quais so os problemas especficos que esto comprometendo os resultados?
Como melhorar a eficincia organizacional? Quais estratgias organizacionais devem
ser indicadas pela consultoria, ao Sr. Ernesto?
Ateno!
As indicaes da consultoria devem ser feitas a partir dos resultados da
pesquisa de satisfao.
Lembre-se
30% dos clientes no recomendariam a indicao para novos clientes
em hiptese alguma. Verifique na pesquisa quais so os pontos que
devem ser atacados de imediato e aqueles que devem ser combatidos
no mdio prazo e os pontos que podem ser melhorados para efetivar
o posicionamento do Hotel Avenida no mercado. Voc pode fazer essa
diviso a partir do quadro apresentado na diviso de grupo, tendo em
mente o resultado da pesquisa.
Rena-se com seu grupo de trabalho, levante os pontos importantes e elabore um
relatrio com as indicaes das aes ao Sr. Ernesto.
Avanando na prtica
Pratique mais
Instruo
que voc pode encontrar no ambiente de trabalho. Realize as atividades e depois as compare com
as de seus colegas e com o gabarito disponibilizado no apndice do livro.
177
U4
Atitude no comportamento organizacional
178
de rea

modelos de gesto
1. Entender os pressupostos orientadores do DO.

2. Adquirir base de conhecimento capaz de auxiliar na
interpretao adequada do comportamento humano nas
organizaes.
3. Conhecer os modelos estruturados para resoluo de
problemas apresentados em situaes de mudana na cultura
organizacional.
1. Habilidades humanas.
2. Estratgia organizacional.
3. As mudanas e a organizao.
4. O processo de organizar.
4. Descrio da SP
O Sr. Joo Vencedor, gerente famoso da regio de Elias Fausto

SP, recm-contratado com o compromisso de mudar a cultura
organizacional da Escola de Informtica Sucesso S/A, nos
ltimos meses, vem perdendo alunos para seus concorrentes
na regio. Ele foi contratado para ocupar o cargo de gerente da
escola, que atua na rea de oferta de cursos de informtica. A
escola tem um corpo administrativo de 15 funcionrios entre
administrativos e servios, 10 laboratrios de informtica, com
25 computadores em cada laboratrio. Os computadores
so todos atualizados com os softwares apropriados para os
cursos que a escola oferece. O centro de Processamento de
Dados (CPD), responsvel pelo suporte aos laboratrios e rea
administrativa, composto pelo Sr. Antnio Antivrus, que
tem sob seu comando um grupo de trs funcionrios, o Sr.
Jos Bookmark, a jovem Sandra Backbone e o jovem Lucas
Bit. Ocorre que nos ltimos meses o ndice de reclamaes
tem aumentado significativamente. Os professores, quando
acionam o CPD para resolver problemas de funcionamento
de softwares, no encontram ningum no CPD. s vezes,
um est do lado de fora fumando, outro est batendo papo
com alunos ou funcionrios em ambientes nem sempre
visveis, outros desaparecem do nada e ficam muito tempo
no banheiro, e assim por diante. Quando o gerente entrou no
CPD, percebeu que os equipamentos em manuteno esto
espalhados, sem uma organizao lgica, papis espalhados
em diversos lugares e o sistema de agenda de Datashow para
uso nos laboratrios funcionando precariamente. Alunos
reclamam que algumas mquinas travam com facilidade e
no funcionam adequadamente. Quando os funcionrios da
rea administrativa solicitam suporte para resolver problemas
de rotina, uma reclamao atrs da outra. Soluo que
bom, nada. O Sr. Joo Vencedor, recm-contratado e
acostumado com o sucesso, est muito preocupado com
o quadro apresentado e convocou o Sr. Antnio antivrus,
chefe do CPD, para uma reunio de acompanhamento, e
solicitou uma relao de todos os equipamentos, softwares,
pendncias e propostas de soluo para cada problema
apresentado. S assim ele poder fazer uma leitura precisa
sobre o desempenho da espinha dorsal da escola que a rea
de infraestrutura e suporte. Quais so as recomendaes que
voc faria ao Sr. Joo Vencedor?
U4
5. Resoluo da SP
Preliminarmente, a cooperativa fraudulenta, pois afronta
Lembre-se
Na apresentao e elaborao da proposta de melhoria, devem ser
consideradas as experincias do passado. So as chamadas lies
aprendidas, que devem ser consideradas e mantidas na estratgia
de mudana, uma vez que elas j foram testadas e aprovadas pela
organizao. Faa uma nova leitura do item No pode faltar desta seo
para relacionar os conceitos tericos com a SP apresentada.
Faa voc mesmo

Caro aluno, agora com voc! Voc e seu grupo de trabalho so
convidados a criar uma situao similar a essa apresentada nesse quadro.
Ao invs de ser uma escola que oferece cursos, faa a construo de
um CPD em uma empresa de revenda de produtos alimentcios. O
problema apresentado pelo CPD estaria relacionado ao suporte junto
aos diversos setores da organizao, emisso de Nota Fiscal eletrnica,
a controles logsticos de entrega de mercadoria, a relatrios gerenciais
de desempenho etc. O que voc acha? No um bom exerccio para
aprendizagem sobre o desenvolvimento organizacional? Com certeza.
Ento, mos a obra!
Faa valer a pena

1. Dos pressupostos apresentados sobre desenvolvimento organizacional,
por Bennis (1972), qual das alternativas a seguir retrata exatamente o
pensamento do autor?
a) Cada poca deve desenvolver a forma organizacional, como resposta
aos problemas do momento (1969), pois os problemas esto intimamente
ligados ao modo de vida, ou seja, como as pessoas pensam, vivem e
trabalham.
b) A resposta para o desenvolvimento organizacional depende
exclusivamente das diretrizes apresentadas na cultura organizacional
americana, que est frente dos demais pases em atualizao sobre
mudanas.
c) Na verdade, Bennis (1972) afirmava que os problemas de desenvolvimento
organizacional esto diretamente relacionados interao existentes
entre gerente e subordinados.
179
U4
d) Os problemas no ambiente organizacional so aqueles que acumulam
ao longo do tempo. O mtodo aplicvel na soluo dos meses deve ser
o emprico.
e) O que acontece hoje nas empresas no diferente do que aconteceu
em 1969, portanto as respostas so as mesmas.
2. A relao que se estabelece entre mudana organizacional e
mudana de cultura organizacional tem relao direta com:
a) as novas formas e desafios apresentados pela globalizao;
b) a competitividade existente entre as empresas do mesmo setor;
c) adaptao das organizaes s novas tendncias do comportamento
humano.
d) adaptao das empresas ao modo de comportamento imposto pelo
grupo de funcionrios;
e) o processo de revitalizao das organizaes.
3. A forma de abordagem defendida por Bennis (1972) est diretamente
ligada s modificaes e aponta que necessria uma nova
conscientizao social. Essa conscientizao deve ter participao
direta de quem?
a) Dos governantes.
b) Dos formadores de opinio e lderes sociais.
c) Das pessoas que atuam nas empresas com fins lucrativos e,
principalmente, multinacionais.
d) Das pessoas que atuam nas organizaes.
e) Da mdia.
4. O modelo de mudana proposto por Kurt Lewin tinha como base o
processo de mudana, com base em trs passos. Responda alternativa
que contempla os passos propostos por Lewin:
a) Congelamento, mudana e recongelamento.
b) Descongelamento, mudana e recongelamento.
c) Congelamento, posicionamento e recongelamento.
d) Descongelamento, posicionamento e recongelamento.
e) Congelamento, mudana e descongelamento.
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U4
5. Tendo em mente o modelo de renovao institucional proposto
por G. Caravantes, marque a alternativa que contempla pelo menos 3
categorias dele, dentre as 8 propostas:
a) Misso organizacional; viso; agentes potenciais.
b) Possibilidade objetiva; produo individual; contexto.
c) Estratgias de aprendizagem; fator crtico ou estratgico; participao
e consenso.
d) Fator crtico ou estratgico; agentes potenciais; valores.
e) Estratgias de aprendizagem; fator identificado; definio
oramentria.
6. Em que consiste o mtodo de pesquisa-ao de N. Gardner?
7. Quais so os principais pontos que devem ser trabalhados na
abordagem do desenvolvimento organizacional?
181
U4
182
U4
Seo 4.2
Gesto da qualidade total
Dilogo aberto
Na seo 4.1 da Unidade 4 deste livro didtico, analisamos o estudo sobre o
desenvolvimento organizacional, suas caractersticas e abordagem. Esse contedo foi
til para voc refletir sobre a realidade as organizaes e conhecer os desafios do
mundo organizacional. Nesta seo, vamos tratar da gesto da qualidade total (GQT).
Mas o que qualidade? O prximo desafio para o Hotel Avenida est na implantao de
um sistema de qualidade total. Diante do quadro crtico apresentado na ltima reunio,
a consultoria desenvolveu um trabalho de investigao em cada departamento.
No processo de entrevista nos departamentos, a consultoria percebeu que o
fato de haver muitas aes isoladas, sem se preocupar com o todo, tem externado
fragilidades na gesto do hotel junto clientela, o que reflete nos resultados. Para que
voc tenha ideia, veja um fato ocorrido na ltima semana: a empresa Triptour cedeu 2
bnus para participao de 2 hspedes do Hotel, com direito ao passeio s Cataratas
do Iguau. A recepcionista, Manoela, funcionria inteligente, que se comunica muito
bem, ao recepcionar um cliente, o Sr. Sebastian Problem, de origem argentina, seguiu
rigorosamente as orientaes e efetuou a reserva ao Sr. Sebastian e sua esposa, Sra.
Suzan Problem, para o prximo domingo. Ocorre que o jovem estagirio, Joo Hacker,
quebrou a senha da recepo, alterou os dados da reserva e efetuou a reserva para
ele e sua namorada, Srta. Cacilda Ramos. Estava lanada a confuso. O Sr. Sebastian
Problem procurou o Ministrio Pblico para requerer ressarcimento de danos morais
pela expectativa gerada. Bom, o setor jurdico do Hotel est cuidando do assunto,
por sinal muito bem representado pela famosa Sra. Mitiko Norma. Esse foi apenas um
dos problemas, dentre outros, que tem norteado as aes de no conformidade, na
gesto do Hotel Avenida.
Voc, no papel de consultor, ter a misso de apresentar uma proposta de
implantao de cultura de qualidade total em todos os setores do Hotel Avenida.
Caro aluno, agora com voc! Com base no exemplo e outras situaes que tm
causado desconforto, o que deve ser feito para melhorar a poltica de qualidade total?
Quais so as alternativas que voc, no papel de consultor, recomendaria ao
183
U4
Sr. Ernesto? Nesta seo de autoestudo, mobilizaremos um conjunto de contedos
curriculares para aplicar na resoluo dessa situao-problema, com a inteno de
contribuir para um melhor entendimento do que ser til para aplicar em sua realidade
profissional. Para a sua atuao profissional. Vamos l!
No pode faltar
Caro aluno, a prxima etapa de aprendizagem est diretamente relacionada
gesto da qualidade total (GTQ). Nesta seo, vamos estudar o que a qualidade total
e como cuidar da gesto da qualidade.
A primeira pergunta que voc deve estar fazendo provavelmente est relacionada ao
conceito de qualidade. O que qualidade? Vamos combinar o seguinte: a abordagem
sobre qualidade tem sua linha de ao com base nos estudos desenvolvidos e
comprovados cientificamente. Pode acontecer que, em algumas organizaes,
a qualidade tenha um significado para uma pessoa e outro significado para outra.
Portanto, h de se compreender que qualidade pode ser explicada de vrias maneiras.
Vamos iniciar nosso estudo com duas definies de qualidade. Segundo Lacombe e
Heilborn (2008, p. 459), qualidade :
1. Todas as propriedades ou caractersticas de um produto
ou servio relacionadas sua capacidade de satisfazer as
necessidades explcitas ou implcitas dos que o utilizam, isto
, dos clientes, sem prejudicar os que so afetados pelo uso
do produto ou servio.
2. Totalidade de caractersticas de uma entidade que lhe
confere a capacidade de satisfazer as necessidades explicitas
e implcitas.
No conceito, vale a pena destacar o entendimento da palavra entidade, que
significa ao voltada para o produto, atividade, processo, organizao, servio ou
pessoa. Se o objetivo estiver relacionado ao produto, a qualidade envolve a aparncia,
confiabilidade, facilidades, esttica, forma, durabilidade, segurana, desempenho,
custo operacional, preciso, caractersticas adequadas para instalao, ps-venda,
manuteno, atendimento ao cliente e outras aes que permitem ao cliente elevar
o grau de satisfao naquilo que ele considera importante, ou, mesmo, com gerao
de valor para a sociedade.
Diante do exposto, possvel perceber que quem determina o tom de qualidade
o cliente. Correto? Sim.
184
U4
Diante de vrios ngulos de anlise, perceptvel o seguinte: a organizao precisa
ter a sensibilidade de identificar com exatido o que o cliente considera como atributos
adequados nos produtos e servios.
Assimile
Quem decide se um produto ou servio ou no de boa qualidade o
cliente.
De acordo com Juran (1988), a satisfao do cliente alcanada no momento
em que as caractersticas do produto ou servio correspondem s necessidades do
cliente. Se analisarmos, a satisfao no uso de um produto ou servio alcanada
por meio do estmulo de satisfao que provocado. o que gera facilidade na
venda e torna vivel sua compra ou aquisio. Qualquer deficincia identificada pelo
cliente ter impacto desfavorvel nos custos incorridos, em funo da necessidade de
repensar e provavelmente destinar nova fora de trabalho para equacionar o produto
ou servio nos moldes de satisfao estabelecidos pelo cliente. Os custos incorridos
podem se dividir em vrios pontos.
Exemplificando
Quais seriam as possveis causas que geram custos desnecessrios em
um produto ou servio de m qualidade?
Resposta: entregas atrasadas, notas fiscais preenchidas incorretamente,
cancelamento de contratos de vendas ou servios, desperdcios,
retrabalhos, informaes incompletas, falta de conhecimento sobre o
produto ou servio, mau atendimento, desqualificar o cliente, entre outros.
Faa voc mesmo

Agora com voc! Imagine que voc trabalha no setor de atendimento
de uma escola de ensino mdio. O candidato a uma vaga no conhece a
cidade, recm-chegado de outro estado e est totalmente perdido. Ele
pergunta qual o procedimento para efetuar a matrcula no 2 ano do
ensino mdio, e quando poder iniciar os estudos. Como voc ir atendlo? Quais as principais informaes que voc vai passar para que voc ir
perguntar e inform-lo ele fique satisfeito com o atendimento?
Se as informaes que voc pontuou no ocorressem com qualidade,
quais seriam as consequncias nos custos da escola?
185
U4
Agora, vamos conhecer um pouco sobre o histrico da qualidade.
Caro aluno, evidente que o conceito de qualidade existe h muito tempo. No
perodo artesanal, j era perceptvel a diferena entre produtos de baixa qualidade
e produtos de alta qualidade. J no perodo industrial, a visibilidade de qualidade
esteve voltada para o produto acabado. Com o avano tecnolgico, os profissionais
perceberam que qualidade deve ser observada e controlada ao longo de todo o
processo. Quando se fala em qualidade total, deve-se pensar em um conjunto de
princpios. Por exemplo, no adianta exigir qualidade com alto custo de produo,
portanto, para que o resultado seja favorvel, a qualidade deve estar diretamente
atrelada racionalizao de custos. O nome qualidade muito amplo, envolvendo
uma srie de princpios que determina qual a melhor forma de administrar. Uma
referncia no quesito qualidade a nao japonesa, que contribuiu para o planeta
com o desenvolvimento de ferramentas de qualidade das mais diversas possveis.
Conforme Lacombe e Heilborn (2008, p. 460), os trabalhos de Deming (1990) sobre
qualidade foram absorvidos pelos japoneses, que captaram sua importncia como
estratgia para conquistar o mercado internacional. Os americanos pensavam que
qualidade seria incompatvel com custos baixos, diferentemente dos japoneses. A
figura abaixo demonstra a tese de Deming (1990), que possvel obter qualidade com
custos baixos:
Figura 4.1 | Melhor qualidade com custos menores
Fonte: Adaptado de Deming (1990, p. 2).
Os estudos realizados nas dcadas de 1950 e 1960 apresentaram casos de custos

reduzidos com aumento de qualidade, conforme demonstra a Figura 4.1. importante
destacar que controlar a qualidade no final do processo no resolve; o controle deve
ser feito ao longo de todo o processo de produo. De acordo com Lacombe e
186
U4
Heilborn (2008), Juran (1992) destaca trs tipos de perdas que resultam da falta de
qualidade:
1. Perda de valor: ocorre quando os competidores tm melhor qualidade nos
produtos e servios.
2. Custos de baixa qualidade: ocorre quando os consumidores reclamam do
servio, movem aes legais por baixa qualidade, retrabalho com produtos e servios
defeituosos e produtos sucateados ou mesmo com data de validade vencida.
3. Ameaas sociedade: os produtos fabricados pela indstria tm o potencial
de melhorar a condio da vida humana, aliviar a vida das pessoas de situaes
desconfortveis, criar oportunidades de melhoria na sade, educao e lazer. A
continuidade dos benefcios citados s possvel se as organizaes implantarem e
desenvolverem sistemas de qualidade ao longo de todo o processo, desde que seja
feito com planejamento.
Quando o assunto qualidade, praticamente impossvel no pensar em
administrar com foco voltado para o mercado, em especial para o cliente. Essa linha
de pensamento deve-se a Deming (1990), que propagou ao mundo da administrao
que todo cuidado com qualidade deve estar voltado para atender s necessidades
do mercado e do cliente. A melhor maneira de se construir qualidade voltada para o
cliente se colocar no lugar do cliente. Assim, os riscos de margem de erro podem
minimizar e elevar a credibilidade do produtor do produto ou servio junto sua
clientela.
Reflita
O que acontece com as empresas que se preocupam veementemente
com o processo de produo, burocracias internas, sem voltar suas aes
para as necessidades do cliente?
Pesquise mais
MARTINS, Roberto Antnio; NETO, Pedro Luiz de Oliveira Costa.
Indicadores de desempenho para a gesto pela qualidade total: uma
proposta de sistematizao. Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.
php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X1998000300010&lng=pt&nrm=i
so>. Acesso em: 29 ago. 2015.
187
U4
Vocabulrio
Qualidade total: expressa pelas caractersticas ou propriedades
apresentadas por um produto ou servio, com capacidade de satisfazer
s necessidades implcitas ou explcitas das pessoas que o utilizam.
Equacionar: no sentido do assunto tratado nesta seo, significa
desenvolver o trabalho de qualidade durante todo o processo, de tal
forma que o produto ou servio seja finalizado na medida em que venha
satisfazer o desejo do cliente, a custos racionalizados.
Ferramentas de qualidade: trata-se de modelos de qualidade desenvolvido
pelos japoneses e outras culturas, os quais servem como referncia de
sucesso e resultados reconhecidos pelas empresas, tcnicos e formadores
de opinio capacitados em seus respectivos setores.
Slogans: frases curtas utilizadas na qualidade para conscientizao e
cumprimento de metas.
Agora, vamos abordar os 9 princpios da administrao, os quais so fundamentais
a uma gesto da qualidade, segundo a qualidade total, enunciados por Deming
Lacombe e Heilborn (2008, p. 464). Seguem os comentrios deste autor sobre as
citaes dos 9 princpios:
1. Estabelecer constncia de propsitos para melhoria nos produtos e servios.
2. Adotar nova filosofia. No tolerar erros que afetem a qualidade do produto ou
servio.
3. Introduzir a qualidade no produto desde o primeiro momento, sem depender
de inspeo.
4. Desenvolver um nico fornecedor para cada item, pensando no longo prazo.
No aprovar oramentos pensando somente nos preos, mas sim no custo total,
como um todo.
5. Melhorar o sistema de produo e prestao de servios, com melhoria na
qualidade e produtividade e reduzir os custos de forma sistemtica.
6. Instituir treinamento no local de trabalho.
7. Promover liderana. A atividade da administrao no supervisionar.
8. Eliminar o medo.
9. Remover as barreiras entre as unidades organizacionais. Estimular o trabalho em
equipe.
188
U4
10. Acabar com slogans, exortaes e metas que exigem nvel zero de falhas.
11. Eliminar o processo de administrao por metas e administrar por processos.
12. Remover as barreiras que privam os operrios. Cada um tem seu valor pessoal.
13. Instituir forte programa de aperfeioamento pessoal.
14. Engajar todos os colaboradores no processo de realizar a transformao.
Todo administrador deve tomar o cuidado de adotar uma sistemtica de gesto
com os melhores esforos, no individualmente, mas aplic-los como filosofia para
todo o grupo de colaboradores. A observao da qualidade atrelada ao lucro deve
ser sempre no longo prazo. E, finalmente, para que a qualidade total se torne uma
realidade na organizao, no basta o apoio da alta direo; preciso planejar e agir.
importante que se tenha em mente que a qualidade um meio e no um objetivo,
em si, com vistas a atingir resultados desejados: envolve todas as pessoas, funes
e organismos da empresa com atividades voltadas para satisfazer integralmente ao
desejo dos clientes.
SEM MEDO DE ERRAR!

Caro aluno, agora voc tem o desafio na resoluo do problema apresentado pelo
Hotel Avenida.
Bom, diante da situao apresentada, importante registrar que a empresa Triptour
no tem nada a ver com o problema; apenas cedeu a cortesia. Como possvel que
o estagirio Joo Hacker tenha quebrado a senha? Ser que o Hotel Avenida tem um
sistema de qualidade definido? J no a primeira vez que ocorrem erros primrios
que acabam comprometendo o direcionamento do trabalho do hotel, e, pior,
expem a organizao da instituio perante os clientes, de uma forma que diminui
a credibilidade. Agora, estamos diante de uma situao, com o casal Sr. Sebastian
Problem e sua esposa. Voc e seu grupo de trabalho tero de tomar providncia
para resolver o problema do Sr. Sebastian e sua esposa e lutar o mximo para no
perder o cliente. Alm disso, tero de tomar atitudes a respeito da ao inadequada
do estagirio. Qual ser a orientao que voc vai passar ao Sr. Ernesto sobre o que
fazer com o estagirio e com o hspede? A prxima etapa ser na elaborao de uma
proposta de implantar um sistema de qualidade no hotel Avenida, para que esse e
outros problemas, falhas, desentendimentos etc. no possam acontecer em hiptese
alguma. O Hotel Avenida est passando por um momento, que no poder permitir
esse tipo de falha. Qual ser a proposta de implantao do sistema de qualidade que
voc e seu grupo de trabalho estaro propondo ao Sr. Ernesto?
Voc, no papel de consultor, ter a misso de apresentar uma proposta de
implantao de cultura de qualidade total, seguindo todas as etapas de implantao,
em todos os setores do Hotel Avenida.
189
U4
Ateno!
Todo sistema de qualidade dever ser aplicado, partindo da realidade
da organizao, sem estabelecimento de metas ou atividades que no
estejam ao alcance da organizao. No pode travar o fluxo de trabalho
e, ao mesmo tempo, ter de pensar no longo prazo.
Lembre-se
Voc e seu grupo de trabalho tero de apresentar uma proposta de
implantao do sistema de qualidade, seguindo todas as etapas de
implantao, alm de tomar as providncias com relao ao casal de
hspedes e medida disciplinar para o estagirio Joo Hacker.
Para resolver o SP, faa uma leitura cuidadosa no item No pode faltar, e utilize os
fundamentos tericos propostos na melhoria e implantao do sistema de qualidade
no hotel Avenida.
Avanando na prtica
Pratique mais!
Instruo
Competitividade com qualidade total
190
de rea

modelos de gesto
1. Entender o significado de qualidade total.

2. Assimilar os princpios da qualidade total.
3. Conseguir apresentar proposta de melhoria na qualidade de
produo e servios.
O que qualidade.
Gesto da qualidade total.
U4
4. Descrio da SP
O Sr. Sivanildo Linha Dura gerente da empresa Avano S/A,

fabricante de desodorantes na cidade de Indaiatuba/SP. A
Associao Industrial do Municpio organiza um evento para
premiar os melhores gestores do ano em cada setor. No
setor de perfumarias, o Sr. Sivanildo recebeu o prmio pelo
segundo ano consecutivo nos anos de X1 e X2, dada sua
fama em ser um gestor de alto impacto, rigorosssimo com
seus funcionrios e estrategista em negcios estratgicos,
com resultados de faturamento acima da mdia de mercado.
Acontece que a comisso de prmios no aprofundou no tipo
de gesto do Sr. Sivanildo e no conseguiu compreender o
motivo de ele no conseguir a classificao nos anos X3, X4 e
X5. Depois de uma longa pesquisa, a comisso descobriu que
o Sr. Sivanildo teve problemas pessoais que o impossibilitaram
de manter o mesmo ritmo. O que deve ter acontecido com o
Sr. Sivanildo? Como deveria ser o modelo de gesto que o Sr.
Sivanildo estava adotando? Ser que era, de fato, uma gesto de
qualidade? Como fazer com o que o Sr. Sivanildo volte a ocupar
o primeiro lugar no ranking do setor?
5. Resoluo da SP
Diante do exposto, o Sr. Sivanildo deve ter um perfil rigoroso

de qualidade, que funciona, enquanto ele estiver frente
dos trabalhos. O que deve ter acontecido que, ao reduzir
seu ritmo de produtividade, ele no preparou a equipe para
trabalhar no mesmo ritmo que ele, ou at melhor. Um sistema
de qualidade jamais pode depender de uma pessoa preciso
que o trabalho seja implantado dentro de uma viso sistmica,
com participao de todos os envolvidos. Ao conceder
o prmio nos anos X1 e X2, a comisso no observou o
processo; observou apenas o resultado. Essa foi outra falha
no julgamento. Portanto, para que a empresa Avano S/A
volte a ter destaque, fundamental que o Sr. Sivanildo treine
sua equipe para que todos estejam devidamente preparados
para trabalhar com qualidade e que a organizao de todo o
trabalho esteja voltada para a qualidade total durante todo o
processo, no somente nos resultados, porque o processo
que garante a estabilidade no processo de construo da
qualidade total.
Lembre-se
A gesto da qualidade total no deve acontecer somente no final, mas
sim durante todo o processo, visando minimizar os custos e melhorar os
resultados.
Faa voc mesmo
Pense em uma padaria e desenvolva um estudo de caso, de situaes
e problemas rotineiros com os clientes, como falha no atendimento,
ateno, qualidade do pozinho francs e outros itens. Como essa
padaria poderia se organizar para produzir seus produtos e atender com
qualidade?
191
U4
Faa valer a pena
1. Qualidade :
a) produzir um produto com alto luxo;
b) entregar produto ou servio com preo baixo;
c) produzir em grande quantidade;
d) atender s necessidades e expectativas dos clientes;
e) atender s necessidades e expectativas dos gerentes, diretores e
investidores.
2. A gesto pela qualidade total a alternativa de pessoas que administram
uma organizao objetivando:
a) lucro;
b) qualidade total;
c) satisfao dos funcionrios e gerentes;
d) lucro mximo;
e) faturamento.
3. O conceito de fazer certo a primeira vez est inserido no seguinte
princpio da qualidade total:
a) Delegao.
b) Pulverizao das informaes.
c) Garantia de qualidade.
d) Gerncia de processos.
e) No aceitao de erros.
4. O princpio que exige boa compreenso dos propsitos da organizao,
bem como a persistncia no alcance dos objetivos, o princpio:
a) Qualidade participativa.
b) Desenvolvimento de Recursos Humanos.
c) Satisfao dos clientes.
d) Da constncia de propsitos.
e) Melhoria contnua.
192
U4
5. A melhor definio de qualidade total :
a) Conjunto de ideias e aes que colocam como ponto central a
qualidade.
b) Filosofia de produo voltada para o desperdcio Zero.
c) Filosofia de produo voltada para a eliminao de desperdcio no
processo total de fabricao.
d) Fazer a coisa certa.
e) Mtodo causa x efeito, conhecido como espinha de peixe.
6. O que mais importante? O processo ou a finalizao do produto com
qualidade total?
7. Qual o significado da eliminao de desperdcio na qualidade total?
193
U4
194
U4
Seo 4.3
A era da informao e estruturas atuais
Dilogo aberto
Na seo 4.2 da unidade 4 deste livro didtico, desenvolvemos o estudo sobre
a gesto da qualidade total (GQT). Esse contedo foi importante para que voc
tenha em mente que, diante dos desafios do mundo organizacional, em um
processo de desenvolvimento constante e da globalizao em ambiente de elevada
competitividade, as organizaes no podem ficar aqum dos avanos do mercado,
principalmente quando o assunto a satisfao do cliente. Nesta seo, vamos tratar
da era da informao e estruturas atuais. Qual a principal diferena entre as estruturas
tradicionais e as estruturas atuais? O que mudou? Como sobreviver em uma economia
de alta complexidade e diversidade a custos reduzidos? Como conciliar a enorme
gama de informaes que chegam a todo instante nos e-mails, redes sociais e outros
meios de comunicao? A era da informao est chegando ou j realidade em
todas as organizaes? So questionamentos que acompanham os gestores no dia a
dia do ambiente econmico, administrativo e organizacional. Se no houver clareza
nas definies, ao invs de ajudar, elas podem se tornar grandes vils na organizao
e prejudicar ainda mais. A informao, para ser eficaz, precisa necessariamente estar
acompanhada de uma abordagem eficaz, com qualidade e provida de consistncia e
credibilidade.
Foi justamente essa a pauta da ltima reunio mensal do Hotel Avenida. Como
organizar uma sistemtica de informaes em todos os nveis para que os colaboradores
do Hotel Avenida falem a mesma linguagem e no voltem a cometer os erros que vem
comprometendo os resultados nos ltimos meses? Voc deve estar lembrado de que
na reunio anterior, quando tratamos da gesto da qualidade total, a presso arterial do
Sr. Ernesto foi a 16/10 ao verificar o resultado do levantamento do grau de satisfao
dos hspedes. Ento, depois de muita conversa com a consultoria, o Sr. Ernesto fez
uma reunio a portas fechadas com a diretoria do hotel e decidiram investir pesado na
Tecnologia da Informao.
Agora, o seu desafio ser o de elaborar uma proposta e apresentar ao Sr. Ernesto
como deve ser esse processo de implantar um sistema de tecnologia da informao
dentro da unidade do Hotel Avenida. Na seo No pode faltar, voc consegue
195
U4
observar e extrair informaes valiosas que podem ser aplicveis sua proposta
de mudana ou melhoria em trabalhar a qualidade da informao na gesto do Hotel
Avenida. Bom trabalho!
No pode faltar
Caro aluno, talvez voc j tenha notado e vivenciado efetivamente que estamos na
era da informao. Hoje, o mundo depende totalmente das informaes. Mas quais
informaes? O que til e o que no til? Como gerir as informaes com vistas
obteno dos resultados desejados? Eis a questo. No to simples assim. Sabese que as informaes so importantes. No entanto, se elas no forem selecionadas
e coordenadas para transformao em algo concreto e efetivo, podem tornar-se
em dados inteis e ocupar espao, que poderiam ser trabalhados de forma til. As
informaes devem ser estruturadas e ter um objetivo claro e definido. Assim estaro
em condies de serem armazenadas e utilizadas para a obteno de resultados.
O ambiente de negcios, no mundo moderno, exige esforos direcionados para
obteno de qualidade na produo de produtos ou servios. A qualidade decisiva
para uma organizao que busca caracterizar seus produtos ou servios como
nicos e exclusivos. O contexto atual amplamente competitivo, e a informao
instrumento-chave para a construo de estratgias de competitividade sustentvel.
Com uma informao qualificada, o ofertante pode definir seu produto ou servio
com aspectos de diferenciao. justamente nesse quesito que o cliente interage
com a empresa; o cliente gosta de ter tratamento diferenciado. Os ofertantes que tm
informaes precisas e exatas na medida definida pelo consumidor se sobressaem e
conseguem conquistar espao, alm de, muitas vezes, manter posies diferenciadas
e privilegiadas diante de seus competidores. O trabalho personalizado exige o
gerenciamento de informaes teis e estruturadas.
De acordo com McGee e Prusak (1994. p. 47), em um ambiente competitivo
esttico onde as mudanas ocorrem vagarosamente, uma vez definida a estratgia,
e com a execuo e integrao em funcionamento, a tarefa est concluda. O
ambiente esttico competitivo, mas o processo de assimilao e processamento
das informaes lento. J no ambiente dinmico, em que cada dia h um desafio
diferente, o processo de aprendizagem e construo deve ocorrer simultaneamente.
Deve considerar que se trata de um ambiente de riscos que exige alto nvel de
interatividade. Quanto maior a harmonia entre os diferentes elementos no ambiente,
maiores so as possibilidades de acertos.
O consumidor est atento qualidade da informao recebida por ele. As
organizaes que no definem um formato consistente de estruturao das
informaes tendem a perder espao no ambiente competitivo. Essa realidade
independe da rea de atuao. A informao no mundo contemporneo, desde que
bem processada e estruturada, o grande diferencial e pode ser considerada como
196
U4
fator de criao de fidelidade e confiabilidade por parte do cliente, que se envolve com
as organizaes medida que recebe tratamento individualizado e personalizado.
Portanto, caro aluno, voc concorda que somente as empresas que tm uma
sistemtica segura no gerenciamento das informaes que conseguem trazer o
cliente para o mundo dos seus negcios?
Assimile
As informaes devem ser filtradas, gerenciadas e processadas na medida
da expectativa do cliente.
De posse da informao, fundamental que o gerente tome uma deciso sobre
a sua utilizao, pois somente com a seleo eficaz da informao a organizao
poder obter benefcios.
Outro fator fundamental e que pouco considerado pelos gestores a influncia
dos aspectos psicolgicos, que, segundo especialistas renomados, um instrumento
importante e decisivo para a tomada de decises. Lacombe e Heilborn (2008)
denominam aspectos psicolgicos, como insumos para tomadas de decises. A
informao a principal fora na gerao de riquezas e propriedades. Por isso, ela
precisa ser muito bem trabalhada. Em primeiro lugar, necessrio que seja gerenciada,
para que o conhecimento seja construdo.
Voc concorda que, na realidade atual, a informao tem importncia vital para
todas as organizaes, independentemente do ramo em que atua? Os aspectos
psicolgicos so fundamentais para agregar valor s organizaes. Podem ter
consequncias favorveis e desfavorveis, uma vez que as informaes so passadas,
interpretadas e reinterpretadas em contextos diferentes, sejam elas conscientes ou
inconscientes. A organizao que no tem um tratamento especial, na circulao e
gerenciamento das informaes, est predestinada ao fracasso.
Reflita
Caro aluno, voc j imaginou uma organizao sem o gerenciamento
das informaes? Voc concorda que as informaes podem promover
ou destruir uma organizao em pouco tempo?
De acordo com o entendimento de uma informao recebida, as pessoas podem
interpretar ao seu jeito, sua maneira, seja consciente ou inconsciente. Qualquer que
seja a interpretao, ela trar consequncias e levar o gestor a tomar uma deciso.
Se a deciso provocar resultados favorveis, provavelmente poucos iro se preocupar
197
U4
como foi o processo de obteno dela. Se acontecer o contrrio, possvel que
o emissor ou o prprio destinatrio da informao tenha de fundamentar para tentar
reverter o quadro desfavorvel.
O processo de tomada de deciso envolve um ciclo de controle, deciso e
execuo. Nesse sentido, de acordo com Gorry e Morton (1989), o processo decisrio
pode ocorrer por meio de duas possibilidades: individual ou coletiva. Em geral a
tomada de deciso composta por cinco etapas, a saber:
1. Reconhecimento inicial do problema ou oportunidade: ocorre todas as vezes
em que surge um problema diante de uma necessidade ou possibilidade para o
alcance de uma nova posio.
2. Busca de alternativas: surge nas situaes de diversas possibilidades e possveis
solues.
3. Anlise de alternativas: esse um momento que determina um critrio de
avaliao inserido no contexto determinado pela primeira etapa.
4. Escolha da melhor alternativa: necessrio ordenar as solues com filtragem
da mais aceitvel ou agrupar as mais interessantes para uma avaliao posterior.
5. Implementar a alternativa escolhida: utilizar a informao escolhida na
implementao de uma ou mais aes.

A tomada de deciso envolve muitos interesses e provoca situaes de
conflito entre os participantes e interessados no processo. uma situao que exige
de quem est frente um grau de habilidades diferenciadas no trato com questes
de ordem poltica e, muitas vezes, confrontar interesses pessoais com os de terceiros.
Para busca de alternativas em situaes que se apresentam conflitantes, prioritria a
busca sistemtica de pontos comuns, colaborao e cooperao da equipe em todas
as etapas do processo decisrio.
Assimile
Segundo McGee e Prusak (1994, p. 47):
Os sistemas de avaliao de desempenho precisam estabelecer os
processos de controle, infraestrutura e sistemas de informao que
informem aos executivos do alto escalo e aos gerentes da organizao
que as atividades necessrias, de acordo com a estratgia adotada, esto,
de fato, acontecendo.
198
U4
O incio do sculo XXI foi o grande marco na mudana da economia industrial para
a economia da informao. Se a mudana foi decisiva para os avanos no processo de
desenvolvimento social e econmico, natural que muitas prticas considerveis na era
industrial sejam tratadas como obsoletas a partir da nova realidade. A era da informao
engloba a indstria, o aperfeioamento nas relaes humanas e o entendimento dos
processos psicolgicos a partir das necessidades evidncias no comportamento dos
indivduos. No poderia ser diferente. As mudanas so acompanhadas de novas
tecnologias, novos comportamentos, que antes eram considerados quase que
impossveis. As etapas de adaptao s mudanas acontecem lentamente. E como
as organizaes reagem diante de tantas mudanas? Tambm precisam passar por
um processo de reflexo e mudanas organizacionais, caso queiram permanecer
competitivas.
As organizaes, em geral, so as primeiras que devem promover as mudanas
para estarem frente da busca do consumidor. Com o surgimento e fortalecimento da
era da informao, percebe-se que as grandes organizaes, principalmente aquelas
que so lderes de mercado nos segmentos que atuam, desenvolveram sistemas
que priorizam o conhecimento e no necessariamente os aspectos fsicos. Explico
melhor: o sucesso determinado pelo que voc sabe, no pelo que possui. Esse
pensamento norteador que deve prevalecer no novo contexto econmico, tanto para
as organizaes como para os indivduos.
Com a disputa acirrada, provocada pelo surgimento da economia da informao,
houve um estreitamento na concorrncia entre as organizaes. Todas, sem exceo,
buscam aumentar seu potencial competitivo, por meio de racionalizao de custos
e otimizao no processo produtivo ou mesmo de prestao de servios. Assim,
podem ofertar melhores produtos e servios a custos menores, com um diferencial
de qualidade diferenciada. Isso fcil? Evidentemente que no, mas o que norteia a
competitividade entre os primeiros colocados, no importa o setor. Segundo McGee
e Prusak (1994, p. 3), as empresas de ponta desenvolvem a capacidade de adquirir,
processar, interpretar, armazenar, recuperar e utilizar as informaes de forma eficaz,
ou seja, voltada para resultados. Para que isso ocorra com segurana, investem tempo
e dinheiro no desenvolvimento de sistemas especficos com tecnologia de ponta, os
quais podem fornecer resultados precisos, tanto na quantificao como na qualidade.
Reflita
Caro aluno, voc concorda que a competitividade depende da informao
estratgica, para redirecionar os rumos das organizaes? E que a tomada
de deciso deve estar fundamentada na qualidade da informao?
199
U4
Pesquise mais
A informao deixou de ser um elemento comum e passou a exercer
papel de destaque, assumindo valor expressivo enquanto recurso
organizacional. Na nova economia, o sucesso das organizaes pode
estar determinado por dois fatores: o que as pessoas conhecem e o que as
pessoas geram com as informaes e conhecimento, aliados vantagem
competitiva. As informaes consistentes e confiveis so reconhecidas
como ferramenta de competitividade. Para aprofundar seu conhecimento,
acesse o artigo desenvolvido por Mariana Lousada e Marta Ligia Pomin
Valentim, Informao orgnica, como insumo do processo de tomada
de deciso empresarial. Disponvel em: <http://www.enearq2008.ufba.
br/wp-content/uploads/2008/09/15-mariana_lousada.pdf>. Acesso em:
5 set. 2015.
Exemplificando
Qual o sistema de informaes gerenciais do painel de controle de
bordo de uma aeronave? Os instrumentos do painel incluem de forma
permanente todos os indicadores necessrios e obrigatrios para que os
pilotos estejam suficientemente estruturados de forma consistente para
tomada de decises. Se um item falhar, coloca em risco todo o sistema.
Foi justamente com esse exemplo que houve o incio da concepo
gerencial do sistema de informaes.
Faa voc mesmo

Caro aluno, agora com voc. Para ilustrar sua aprendizagem, desenvolva
um exemplo de informaes integradas em uma atividade quando a
famlia vai passar uma semana nas frias. Imagine a famlia chegando ao
local, sem ter reservado um chal ou apartamento. O que mais precisa
estar integrado para que o descanso seja eficaz? Quais so as informaes
fundamentais para o sucesso na viagem e no descanso?
A informao pode criar valor agregado? Sim, desde que os dados sejam coletados
e organizados com significado, aliado tecnologia, perfeitamente possvel, pois no
a tecnologia que faz a diferena, mas sim o seu uso.
Para finalizar nosso estudo, vamos estudar os tipos e objetivos dos sistemas de
informao, assunto fundamental para o desenvolvimento no processo de construo
200
U4
de competitividade nas organizaes. So divididos em trs sistemas:
1. Sistemas de informaes gerenciais: destinam-se a um grande nmero de
usurios. Estas informaes integram a gerao, processamento, armazenamento e
comunicao de dados, alm de manterem as informaes estruturadas e consistentes
aos diversos usurios.
2. Sistemas de apoio deciso: exigem alto grau de interao entre o homem e
a mquina, so interativos e de fcil acesso a modelos decisrios e dados, a fim de
dar apoio ao gerente na tomada de decises, suportam problemas semiestruturados
e no estruturados, mantm o controle direto sobre as atividades informatizadas e os
resultados e servem para apoio ao processo de tomada de deciso.
3. Sistemas de informaes para executivos: destinam-se a um nmero pequeno
de executivos. As informaes chegam prontas e no so interativas, geralmente so
confidenciais e exclusivas para tomada de decises importantes. No interagem com
os programas, so exclusivas e selecionadas. O nvel voltado para a alta direo.
Chegamos ao final do estudo de fundamentao da seo 4.3. Espero que tenha
tirado proveito em sua aprendizagem e utilizao na prtica profissional. At a ltima
seo deste livro!
Vocabulrio
Sistema de informaes gerenciais: um sistema organizado e integrado
com gerao, processamento, e comunicao de dados destinados aos
diferentes nveis da administrao para tomada de deciso gerencial.
Estratgia: o a ato de estabelecer objetivos de mdio a longo prazo e
traar planos de ao para atingi-los.
Gerenciamento da informao: uma forma de administrar todas as
etapas das informaes disponveis, de forma estruturada nas atividades
e rotinas, com o propsito de obter resultados, atingir objetivos traados
e construir conhecimento. O gerenciamento da informao um
importante instrumento de competitividade.
SEM MEDO DE ERRAR!

Caro aluno, agora voc tem o desafio de apresentar ao Sr. Ernesto uma proposta de
adequar o Hotel Avenida nos moldes do ambiente competitivo, com a explorao de
todos os benefcios da Era da Informao. Para responder a esse importante desafio,
deve-se partir do princpio de que a informao existe, real, mas ela precisa
201
U4
ser estruturada. Uma das maneiras de estruturar a informao nas organizaes
por meio da ferramenta chamada tecnologia da Informao, na qual voc vai juntar
informao tecnologia para facilitar o acesso aos relatrios e dados necessrios
tomada de deciso gerencial, e at mesmo no nvel operacional.
Bom, diante da situao apresentada, o primeiro passo a criao de um programa
de qualidade total, para selecionar quais so as informaes-chave e como elas
devem ser organizadas em cada setor, por cada funcionrio e quais so os nveis das
informaes a que cada um ter acesso. Voc percebeu que, em razo de no ter
definido critrios claros e pontuais, o Sr. Ernesto vem enfrentando muita confuso,
alm das dores de cabea. Agora, voc vai propor ao Sr. Ernesto, por meio de um
relatrio, como ser a central de informao, que pode ser denominada setor de
tecnologia da informao. A proposta dever ser elaborada em trs nveis:
1. Sistemas de informaes gerenciais, que sero destinadas a todos os
colaboradores do hotel, pois todos os funcionrios precisam saber dessas informaes.
Apontar como as informaes sero processadas.
2. Sistemas de apoio deciso, informaes e dados semiestruturados ou no
estruturados, que devem ser controlados pelos nveis gerenciais e de chefia para
tomada de deciso. o caso do chefe de compras, gerente de recursos humanos,
gerente de vendas, advogado etc.
3. O 3 nvel composto pelo Sr. Ernesto e seus diretores o sistema de informaes
para executivos. Eles somente tero acesso s informaes aps a construo dos
relatrios gerenciais, com os dados completos da organizao para a tomada de
deciso.
Ateno!
As informaes devem ser confiveis, estruturadas e aliadas aos resultados
da empresa.
A tecnologia da informao gera competitividade e pode elevar a produtividade.
Alm disso, com o passar do tempo, ela passa a ter um valor agregador organizao.
Lembre-se
Lembre-se de que todas as informaes precisam passar por um processo
de amadurecimento, composto pelas etapas de adquirir a informao,
processar, interpretar o que o interlocutor est afirmando, armazenar essa
informao para que seja utilizada na hora certa, deixar disponvel em lugar
prtico, de tal forma que possa recuperar e utilizar quando necessrio.
202
U4
Junto com seu grupo de trabalho, apresente um relatrio, como prova de sua
estratgia de trabalho para auxiliar o Hotel Avenida na reconquista de sonhos de outros
tempos vivenciados com satisfao.
Avanando na prtica
Pratique mais!
Instruo
O enigma da loja Entrou, comprou, levou
de rea

modelos de gesto.
Apresentar conceitos e formas de relao do sistema de

informaes para a tomada de deciso.
Levar o aluno a refletir sobre a importncia da informao nas
organizaes.
Incentivar o uso de metodologias de aprimoramento na
racionalizao de custos, com informaes estratgicas.
Estratgia organizacional, administrao, mudanas e

organizao, processo de organizar, nveis hierrquicos,
gesto da qualidade total, processo organizacionais.
4. Descrio da SP
Pedro gerente de uma loja de tecidos chamada Entrou,

comprou, levou, no interior do Paran, na cidade de Camb.
Acontece que Pedro anda meio desanimado porque as
orientaes sobre desconto, poltica de vendas, formas de
atendimento e anlise de perfil de cliente no esto sendo
praticadas pelo grupo de vendedores. O pior que a Sra. Maria
Bonita, que responsvel pelo credirio, no tem um controle
sobre as vendas a prazo, e a carteira de clientes no consegue
ficar atualizada, para que Pedro e os demais scios possam
rever a estratgia de aumentar a carteira de clientes. s vezes,
o vendedor d uma informao ao cliente, e a Sra. Maria Bonita
muda completamente. O desafio de Pedro criar um sistema
de informaes que reestabelea a harmonia e a paz dentro da
loja Entrou, comprou, levou. O que Pedro dever fazer? Quais
so os possveis caminhos a serem percorridos?
203
U4
5. Resoluo da SP
O primeiro passo em que Pedro precisa prestar ateno

fazer a tentativa de estabelecer um plano de ao, contando
com a participao de todos os funcionrios. Abrir o jogo
e dizer aos funcionrios que a loja Entrou, comprou, levou
est passando por momentos de dificuldades e quem no
se integrar s orientaes gerenciais infelizmente correr o
risco de perder o emprego. Por isso, ele est dando um prazo
de at dois meses para que todos possam se adequar. Outro
ponto que precisa ser trabalhado a criao de um sistema
de comunicao por escrito sobre as diretrizes relacionadas
poltica de crdito, poltica de vendas, de atendimento etc.
Essas informaes precisam ser de conhecimento de todos os
funcionrios. Quando o cliente levantar a pergunta, qualquer
funcionrio que responder estar passando uma informao
confivel. Poderia pensar tambm na possibilidade de analisar,
de forma criteriosa, qual o perfil da Sra. Maria Bonita. De
repente, ele pode propor que ela mude de setor e passe a
trabalhar em vendas. Pelo quadro que se apresenta, possvel
que ela tenha sucesso como vendedora. Assim, Pedro poder
preparar outro funcionrio mais recatado para o setor do
credirio. O primeiro passo a elaborao de uma agenda
programada de reunies semanais com dados pontuais sobre
as metas de cada vendedor, pesquisa sobre grau de satisfao
do cliente quanto ao atendimento do credirio e criar metas
para cada um dos setores da loja, com acompanhamento
semanal e criao de medidas corretivas para cada uma
das aes. Depois que as aes estiverem amadurecidas
e alinhadas, a prxima etapa ser a criao de um setor de
tecnologia da informao, totalmente informatizado, com
funcionrios treinados e preparados para almejar as primeiras
posies na cidade de Camb PR.
Lembre-se
Caro aluno, voc se recorda de que estamos vivendo na era da informao.
Quem no processa e no organiza as informaes recebidas, de forma
estruturada, corre o risco de piorar o desempenho e comprometer
a capacidade da organizao em competir. Por isso, vale a pena rever
como anda o processo de receber informaes, selecionar, armazenar e
utiliz-las no momento certo, para a pessoa certa, no lugar certo.
Faa voc mesmo

Caro aluno, agora com voc!
O Sr. Joo Desanimado tem um autolanches no centro de uma cidade
chamada Barra do Ariranha no interior de Minas. Como trata-se de
204
U4
cidade turstica, o pblico de alta frequncia no centro. Da mesma
forma que a cidade recebe muitos visitantes, a concorrncia do Sr. Joo
Desanimado bem acirrada, havendo ofertas apelativas de todos os tipos
para derrubar a concorrncia. Acontece que ele fez um curso de vendas
qualificao profissional, em uma escola pblica do municpio, e, no
curso, a professora Sra. Maria Dica passou uma informao fantstica:
Os fornecedores de lanches do centro da cidade perdem muitas vendas
pela baixa qualidade de informaes e pssima comunicao. s vezes,
os turistas perguntam onde o Lago dos Sonhos, a Lagoa da Confuso,
locais de banhos teraputicos e pontos de passeio etc., e ningum
consegue responder pontualmente. Diante dessa informao, o SR. Joo
Desanimado chegou em casa e conversou com sua esposa, Dona Dinda
Esperana. O incentivo de se tornar a referncia em lanches do centro
da pequena cidade foi a tal ponto que at a Dona Dinda, que se deliciava
em ser Dona de Casa, resolveu abraar a questo. Seus filhos, Joozinho
e Mariazinha, tambm querem trabalhar com o pai. Agora, ningum tira
da cabea do Sr. Joo Desanimado que ele pode ficar famoso em pouco
tempo. Utilizando os conceitos da aprendizagem desta seo, quais so
as recomendaes que voc faria ao Sr. Joo Desanimado? Faa um
relatrio com suas recomendaes.
Faa valer a pena

1. Considerando a era das mudanas, na economia da informao, quais
so os principais conceitos interligados que devem ser observados pelas
organizaes para que consigam manter um bom desempenho frente
concorrncia?
a) Tecnologia da informao, competitividade e produtividade.
b) Informao e comunicao.
c) Processo de reengenharia.
d) Investimento, troca de pessoal e anlise de desempenho.
e) Aplicao do benchmarking.
2. A grande mudana no mundo organizacional que atingiu todo o planeta
foi:
a) a Copa do Mundo realizada no Brasil, com o placar de 7 x 1 para a
Alemanha;
b) o investimento das grandes corporaes em tecnologia mvel;
c) a mudana de comportamento dos consumidores e organizaes da
economia industrial para a economia da informao;
205
U4
d) a valorizao do dlar em todos os espaos do planeta;
e) a incluso da Venezuela no Mercosul.
3. Na economia da informao, a concorrncia entre organizaes tem
como base:
a) processar, interpretar e armazenar as informaes;
b) adquirir, processar, interpretar, armazenar, recuperar e utilizar as
informaes com eficincia;
c) adquirir, processar, interpretar, armazenar, recuperar e utilizar as
informaes com eficcia;
d) adquirir, processar, interpretar, armazenar, recuperar e utilizar as
informaes de forma correlacionada;
e) adquirir, processar, interpretar, armazenar, recuperar e utilizar as
informaes paralelas.
4. O que cria valor nas organizaes?
a) A implantao de novas tecnologias.
b) O estabelecimento de metas de informaes e comunicao.
c) Eficincia na comunicao.
d) O uso adequado da tecnologia com racionalizao.
e) Investimento na bolsa de valores em tempos de crise.
5. Para que as organizaes possam melhorar seu desempenho,
necessrio estabelecer os tipos e objetivos dos sistemas de informaes.
Quais so?
a) Sistemas de informaes gerenciais, sistemas de deciso e sistemas de
tecnologia para executivos.
b) Sistemas de informaes, sistemas de tecnologia da informao e
sistemas de informaes para executivos.
c) Sistemas de informaes operacionais, sistemas de apoio deciso e
d) Sistemas de informaes gerenciais, sistemas de apoio deciso e
e) Sistemas de informaes estratgicas, sistemas de apoio gerenciais e
206
U4
6. Como funcionam as informaes para executivos (SIE)?
7. Explique o funcionamento do sistema de informaes gerenciais (SIG).
207
U4
208
U4
Seo 4.4
As solues emergentes
Dilogo aberto
Na seo 4.3 da unidade 4 deste livro didtico, desenvolvemos o estudo sobre a
era da informao e as estruturas atuais, o qual foi importante para que voc tivesse
condies de explorar os benefcios da informao e saber utiliz-la de forma eficaz,
buscando melhorar seu desempenho e criar mecanismos e aproveitar o uso da
informao da melhor maneira possvel em prol das melhorias organizacionais. Nesta
seo, vamos tratar das solues emergentes.
Diante de muitas solues e ferramentas que surgiram na realidade contempornea,
vamos tratar especificamente de dois tpicos, em especial: da melhoria contnua e
do benchmarking. So ferramentas de aperfeioamento de processos visando inovar
a empresa para que continue em condies de competitividade. O que a melhoria
contnua tem a ver com a qualidade? At que ponto vale a pena buscar inovar? A
inovao s tem vantagens ou tambm oferece desvantagens? Por que as pessoas,
em geral, oferecem resistncias s ferramentas emergentes que surgem no cenrio
tcnico e administrativo? Como desenvolver um mecanismo que possa manter a
empresa sempre atualizada e conectada com as novidades que surgem no complexo
das organizaes? So perguntas que nem sempre tm uma resposta pontual, pois
dependem de outras aes, nem sempre fceis, mas que podem ser trabalhadas ao
longo do tempo at transformarem-se em cultura organizacional.
Depois de muitas aes pontuais e estratgicas, o Hotel Avenida est entrando em
sua ltima etapa na relao de reconstruo com a consultoria. O Sr. Ernesto aguarda
com expectativa quais so as ferramentas que ele ter em mos para tornar o Hotel
Avenida, referncia em Hotel na regio da Cidade dos Sonhos. O seu desafio final ser
o de apresentar ao Sr. Ernesto uma proposta diretamente relacionada implantao
de um processo de melhoria contnua e indicar ao Sr. Ernesto qual seria a melhor
referncia de sucesso no ramo hoteleiro no Brasil.
O Sr. Ernesto um homem ousado e no est brincando de melhorias no salto
da qualidade. Ele simplesmente quer se tornar o melhor. Quais so os desafios que o
Hotel Avenida ter de enfrentar para dar o to sonhado salto de qualidade? Para
209
U4
implantar o processo de melhoria contnua, quais aes sero apropriadas?
Ser que haver um hotel com disposio para compartilhar as melhores prticas
comprovadas de sucesso, ao Sr. Ernesto e sua equipe? Com certeza, caro aluno,
ser um desafio. Dessa vez, o prximo passo no poder passar por falhas; ter de
ser uma ao certeira. Na seo No pode faltar, voc consegue observar e extrair
informaes valiosas que podem ser aplicveis sua proposta de melhoria contnua
e descobre como desenvolver o benchmarking para consolidao e finalizao da
proposta de reconstruo na gesto do Hotel Avenida. Bom trabalho!
No pode faltar
Prezado aluno, estamos vivenciando um perodo de grandes desafios nos modelos
de gesto. A dificuldade deve-se principalmente s mudanas que acontecem numa
velocidade impressionante. No h a menor dvida de que a gesto e continuar
sendo um dos maiores desafios do sculo XXI, com o objetivo de racionalizar os
custos e melhorar a lucratividade. Para que isso acontea, as organizaes precisam
estar preparadas para dar o to sonhado salto na qualidade, tanto na fabricao dos
produtos como na oferta dos servios. Esse o assunto que vamos tratar nesta
seo. Nosso estudo ter incio com a melhoria contnua com base no conceito
da ferramenta japonesa denominada kaizen e, na segunda etapa, vamos avanar
para uma ferramenta que norteia experincias impressionantes em melhoria na
operacionalizao de processos industriais, administrativos, inclusive na prestao de
servios, ramo esse que, por sinal, tem aumentado sua participao na gerao de
riquezas na economia brasileira. Trata-se de um assunto de ponta. So ferramentas
que podero lhe proporcionar oportunidade de inovar sua atuao profissional e
alavancar seu desempenho, com melhorias significativas para sua organizao. Vamos
dividir nosso estudo em duas etapas: melhoria contnua e benchmarking, sendo que
na melhoria contnua a ferramenta a ser explorada ser o sistema kaizen.
1 Melhoria contnua:
A melhoria contnua teve sua inspirao com autores ligados teoria matemtica. O
comeo foi por meio de trabalhos de implantao de controle estatstico de qualidade.
Alis, vale a pena ressaltar que boa parte das ferramentas de gesto tem sua origem na
indstria nos processos de produo. E como foi o processo? Partindo das equipes de
base, do cho de fbrica para a cpula das organizaes. Seu funcionamento deu-se
com tcnicas de mudana organizacional leve, suave e, ao mesmo tempo, contnua,
tanto nas atividades como em grupos de pessoas. E qual seu objetivo? Melhorar
continuamente a qualidade dos produtos e servios com a utilizao de programas de
longo prazo que visam privilegiar a melhoria gradual, em pequenas doses, por meio da
colaborao e participao de todos os colaboradores. E qual deve ser a abordagem
operacional? A experincia revela que o melhor meio de adeso plena em qualquer
que seja o programa de mudana deve ocorrer por meio do processo participativo
com busca de excelncia dos produtos e servios a partir das pessoas.
210
U4
Assimile
Todo sistema de melhoria contnua s funciona efetivamente se os
propositores forem as pessoas que executam as atividades no dia a dia,
mesmo que esses indivduos sejam aqueles que operacionalizam as
atividades no menor nvel hierrquico nas organizaes.
Na prtica, a ferramenta que tem comprovado resultados efetivos com os chamados
crculos de qualidade. De forma simples e efetiva, os crculos de qualidade acontecem
por meio de um grupo de empregados, voluntrios que se renem semanalmente
para decidir e resolver problemas que afetam suas atividades comuns no ambiente
de trabalho. A ideia-chave dos crculos de qualidade est relacionada s pessoas que
executam o trabalho. Elas conhecem melhor do que qualquer outro indivduo, por
isso so consideradas credenciadas para propor mudanas com vistas a melhorar o
seu desempenho. Os resultados so mais favorveis quando os crculos de qualidade
desenvolvem uma sistemtica de empurrar a tomada de deciso para os nveis mais
inferiores da organizao. Para que o resultado seja melhor, recomenda-se que os
membros tenham liberdade para coletar dados e realizar pesquisas de satisfao.
Reflita
Caro aluno, voc concorda que os crculos de qualidade podem funcionar
tanto na linha de produo como nos setores das reas administrativas,
desde que haja comprometimento dos envolvidos direcionados para o
mesmo objetivo?
Agora, vamos fazer a abordagem sobre o processo de inspirao da filosofia, tpico
esse que servir de base para conduo dos trabalhos nas organizaes. A origem do
termo kaizen vem do japons: kai significa mudana e zen, bom. Portanto, kaizen
a prtica de fazer sempre melhor. Entende-se que nesse processo nada esttico
e todas as rotinas devem ser revistas continuamente; a melhoria deve ser contnua e
constante.
211
U4
Quadro 4.1 |Princpios da kaizen para utilizao em processos de melhoria contnua
Item
Descrio dos Princpios
001
Promover aprimoramentos contnuos no trabalho.
002
Enfatizar o cliente.
003
Reconhecer abertamente os problemas.
004
Promover a discusso aberta e franca entre as pessoas.
005
Criar e incentivar equipes de trabalho.
006
Gerenciar projetos por meio de equipes multifuncionais.
007
Incentivar o relacionamento entre as pessoas.
008
Desenvolver a autodisciplina.
009
Comunicar e informar todas as pessoas.
010
Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2006, p. 334).
A melhoria contnua est inteiramente ligada ao processo de gesto de qualidade,

e a lgica dessa ligao o aumento da probabilidade de melhoria da satisfao dos
clientes e das partes interessadas.
Pesquise mais
Para facilitar seu entendimento sobre o processo de melhoria contnua,
leia o artigo cientfico sobre os resultados de uma pesquisa descritiva e
exploratria feita em trs empresas do ramo de autopeas e certificadas
com ISSO 9000 e QS 9000, com o propsito de identificar as competncias
essenciais para melhoria contnua na produo. MESQUITA, Melissa;
ALLIPRANDINI, Drio Henrique. Competncias essenciais para melhoria
contnua da produo: estudo de caso em empresas da indstria
de autopeas. Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/gp/v10n1/
a03v10n1>. Acesso em: 6 set. 2015.
Como acontece em todas as construes estratgicas, o gestor precisa estabelecer
um plano dividido em etapas. A seguir, voc tem um exemplo das principais aes que
merecem destaque no processo de implantao:
212
U4
Quadro 4.2 |Etapas mnimas necessrias para implantao do processo de melhoria
contnua.
Item
Etapas
001
Analisar, identificar e avaliar as reas que precisam de melhoria.
002
Estabelecer objetivos de melhoria.
003
Apontar as possveis solues de melhoria.
004
Avaliar e selecionar as solues efetivas.
005
Implantar a soluo escolhida.
006
Depois de certo tempo, medir o resultado da soluo escolhida e executada.
007
Se funcionar, formalizar as alteraes.
Um ponto importante a ser considerado que os resultados devem ser analisados

de forma crtica, o que facilita a identificao de oportunidades de melhoria, com
aproveitamento complementar de todas as experincias de apontamento de falhas.
Todos os problemas identificados precisam de meios de soluo. No recomendado
agir precipitadamente, sem antes fazer uma anlise criteriosa da situao. Uma das
ferramentas mais utilizadas na elaborao de planos com aes especficas em
projetos o 5W2H, conforme demonstrado no quadro a seguir:
Quadro 4.3 |Tcnica de desenvolvimento das aes corretivas nos processos de melhoria
contnua.
Termo
Significado
Elemento
Como aplicar
What
O que ser feito
Etapas
Descrever a ao a ser implantada para

eliminar a causa.
Why
Por que ser feito
Justificativas
Motivo do desenvolvimento da ao.
Where
Onde ser feito
Local
Local em que a ao dever ser aplicada.
When
Quando ser feito
Tempo
Prazo de execuo da ao.
Who
Por quem ser feito
Responsabilidade
Responsveis pela execuo da ao.
How
Como ser feito
Mtodo
Formato e passo a passo da ao.
How much
Quanto custar
Custo
Custo da ao.
2. Benchmarking
Termo que significa o uso de um padro ou ponto de referncia. Segundo Maximiano
(2012 p. 352), uma tcnica que consiste em fazer comparaes e procurar imitar as
organizaes, sejam elas concorrentes ou no. A organizao selecionada pode ser
do mesmo ramo de negcios ou no. O ponto de referncia que tenham prticas
exemplares de administrao, reconhecidas pelo mercado, concorrente e clientes. O
ponto principal do benchmarking a busca das melhores prticas da administrao,
com vista ao ganho de vantagens competitivas. Normalmente, as organizaes
buscam aplicar essa ferramenta quando optam pelo redesenho de seus processos.
213
U4
comum observar que a organizao pode ser bem-sucedida no setor de
produo e apresentar deficincias considerveis no controle de contas a pagar ou
a receber, ou ainda em outros setores da rea administrativa. No Brasil, comum
esse tipo de ocorrncia com multinacionais de outros pases da Europa, como
Alemanha. So realidades totalmente distintas, nas quais a tecnologia de produo
extremamente avanada, de ponta, e o setor administrativo precisa necessariamente
se adaptar realidade brasileira. No h como implantar o modelo administrativo
alemo no Brasil, em funo da incompatibilidade na gesto dos processos, pois os
processos administrativos esto estreitamente submetidos ao ambiente geogrfico de
cada pas, estado ou municpio. A imitao das tcnicas de administrao to antiga
quanto as organizaes. Uma das pioneiras de exemplo de sucesso o caso Toyota,
que substituiu a Ford e se transformou na menina dos olhos do benchmarking.
Para simplificar nosso entendimento sobre a tcnica do benchmarking, vamos
apontar as 5 etapas, conforme quadro a seguir:
Quadro 4.4 |Etapas para implantao do benchmarking
Etapa
Nome da Etapa
Descrio
001
Planejamento
Definir a pesquisa das melhores prticas dividida em:

1. Selecionar o produto ou processo a ser comparado.
2. Selecionar o marco de referncia ou empresa a ser comparada.
3. Definir o mtodo de obteno de dados.
002
Anlise
Coleta, estudo e interpretao dos dados sobre a organizao escolhida,

composta por dois pontos:
1. Entendimento das prticas do marco de referncia.
2. Descrio comparativa das diferenas.
Integrao
Proposta das modificaes no produto ou processo comparado,

dividido em:
1. Aprovar as informaes com anlise prvia de clareza, fundamentao
em dados concretos.
2. Comunicao com todos os nveis da organizao com obteno de
apoio e comprometimento.
004
Ao
Fase de implantao:
1. Colocar em prtica os resultados obtidos.
2. Estabelecer sistemtica de avaliao contnua da modificao.
3. Previso de novas e possveis modificaes.
4. Efetuar ampla comunicao do progresso aos colaboradores
envolvidos.
005
Maturidade
Essa fase identificada quando outras empresas se manifestam em

copiar a prtica do benchmarking desenvolvido pela empresa.
003
Fonte: Adaptado de Maximiano (2012, p. 352-353).
214
U4
Assimile
A prtica utilizada no benchmarking o exerccio contnuo em busca de
melhoria com experincias que j foram testadas e comprovadas.
importante observar que a prtica do benchmarking exige grandeza e humildade
por parte da alta gesto das organizaes. O reconhecimento das falhas e autocrtica
sem subterfgios j sinal de avano na gesto, buscando, assim, as possibilidades de
melhoria nos produtos e processos.
Reflita
Caro aluno, voc concorda que o fato de melhorar uma ou outra prtica
no significa que as coisas esto resolvidas? Mesmo que a prtica tenha
proporcionado resultados espetaculares, para que haja sustentao ela
precisa ser acompanhada de um mecanismo de melhorias constantes,
sempre procurando se adaptar aos novos contextos, principalmente nos
aspectos sociais, econmicos e culturais?
Pesquise mais
Caro aluno, leia o artigo da revista Scielo que trata da importncia de a
empresa focar o cliente e atender a suas necessidades, visando maior
eficincia no trabalho em equipe e processos de benchmarking. In:
ABREU, Fbio de Souza. QFD desdobramento da funo qualidade
estruturando a satisfao do cliente. Disponvel em: <http://www.scielo.
br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901997000200005&lng=
pt&nrm=iso&tlng=pt>. Acesso em: 6 set. 2015.
Pesquise mais
Segue uma indicao especfica na prtica do benchmarking para
implantao de mudanas e melhoria contnua em gesto escolar, com
vistas obteno de qualidade e excelncia nas prticas de gestores
na educao mdia e profissional nas escolas estaduais do Paran. In:
BARROS, Vilma Marques Maciel. O benchmarking na gesto da educao
mdia e profissional: um caso no Paran. Disponvel em: <http://www.
diaadiaeducacao.pr.gov.br/portals/cadernospde/pdebusca/producoes_
pde/2009_utfpr_gestao_escolar_artigo_vilma_marques_maciel_barros.
pdf>. Acesso em: 6 set. 2015.
215
U4
Exemplificando
Voc proprietrio de um autolanches. Diariamente, voc tem observado
que a troca de clientes constante, mas tem dificuldades em manter os
mesmos clientes ao longo de pelo menos 6 meses. Isso tem provocado
certo desconforto no desenvolvimento e ampliao de seu negcio. O
que voc faria para melhorar seu desempenho, utilizando a prtica de
melhoria contnua, seja no caminho kaizen ou benchmarking?
Resoluo: o primeiro passo seria a identificao de um autolanche de
sucesso na regio ou mesmo distante. Aps a identificao, deve-se avaliar
o que o seu concorrente de referncia faz diferente de voc. Selecione
as diferenas, faa o teste e, se funcionar, comunicar. A partir dessa
experincia, adote o novo sistema como uma prtica contnua.
Faa voc mesmo
Caro aluno, agora com voc! Seu amigo, Joo Avano, tem uma
escola de ingls, e, nos ltimos 6 meses, o ndice de evaso apresentou
elevao de 10% para 50%. Joo Avano est preocupado e precisa de
uma soluo. Se o ritmo de evaso continuar ocorrendo com a mesma
intensidade, possvel que em pouco tempo a escola no tenha mais
condies de permanecer ativa e ter de fechar as portas. Qual seria a
proposta que voc poder apresentar ao Sr. Joo Avano? Como isso
deve acontecer? Ser que a prtica do benchmarking funcionaria nesse
caso? Ou o problema pode ser resolvido com a tentativa de implantao
da melhoria contnua? Se for apenas a melhoria contnua, quais seriam
os pontos-chave a serem observados na escola? Elabore um relatrio, de
forma organizada com as recomendaes. Bom trabalho!
Vocabulrio
Melhoria contnua: mecanismo utilizado para melhoria gradativa nos
processos internos nas organizaes.
Kaizen: Processo de gesto, de origem japonesa, com a implantao
de uma cultura de negcios com aprimoramento contnuo e gradual
com comprometimento e envolvimento ativo de todos os membros da
organizao, com ateno no que a pessoa faz e na maneira como as
coisas so feitas.
Benchmarking: a busca das melhores prticas da administrao, como
forma de ganhar vantagens competitivas.
216
U4
SEM MEDO DE ERRAR!
Caro aluno, estamos chegando ltima etapa para oportunizar ao Sr. Ernesto a
possibilidade de ser lembrado como um gestor exemplar capacitado a transformar
crise em oportunidade ou ficar conhecido como algum que no teve a capacidade
de promover as mudanas necessrias. Diante do quadro apresentado, o Sr. Ernesto
dever reunir a equipe nos prximos dias para definir o plano de ao e enumerar
todos os passos necessrios para finalizar o processo de mudana e dar o to sonhado
salto de voltar ao topo dos hotis mais disputados na regio da Cidade dos Sonhos,
no interior do Paran.
Enquanto consultor, voc vai recomendar ao Sr. Ernesto que desenvolva um plano
de melhoria contnua, informando a ele que o Hotel Avenida deve mudar a filosofia de
trabalho e criar um sistema de reviso continuada, para fazer sempre melhor. A prxima
etapa enumerar as falhas apresentadas, montar as equipes com os crculos de
qualidade, conscientizar todos os colaboradores sobre o comprometimento. Apresente
ao Sr. Ernesto o modelo kaizen de qualidade. Esse comunicado ser fundamental
para que todos tenham clareza sobre suas responsabilidades e comprometimento.
Explique ao Sr. Ernesto que uma questo de sobrevivncia. Se o desempenho no
melhorar, ter de reduzir o quadro de pessoal. Sugira a ele a assinatura de uma carta de
inteno com estabelecimentos de comprometimento com as mudanas. Apresente
um modelo da carta de inteno. Como voc faria? O segundo passo a organizao
dos crculos de qualidade. Quantos crculos de qualidade voc formaria no Hotel
Avenida? E como esses crculos devem trabalhar? Quais princpios voc aplicaria no
trabalho dos crculos de qualidade do Hotel? A prxima etapa a busca de um hotel
referncia fora da regio. Pode ser na sua cidade ou num hotel da capital, que tenha
referncia de sucesso. Para melhorar as boas prticas, siga os passos recomendados
no item No pode faltar. Bom trabalho.
Ateno!
Os crculos de qualidade devem ser construdos com as pessoas que
executam os servios de base. Para que o resultado da mudana tenha
foras, h necessidade de envolver e responsabilizar quem executa os
servios, ou seja, as indicaes de mudana devem acontecer de baixo
para cima, considerando o mapa da hierarquia organizacional.
Lembre-se
As mudanas no processo de melhoria das boas prticas devem ocorrer
sempre, mas gradualmente. Cada colaborador deve se questionar a
respeito de quais melhorias podem contribuir para resultados favorveis.
217
U4
Avanando na prtica
Pratique mais!
Instruo
Atendimento
218
de reas

modelos de gesto
Compreender a definio da tecnologia denominada

benchmarking.
Entender as vantagens de utilizar a melhoria contnua como
prtica permanente nas organizaes.
Assimilar a forma de aplicabilidade da ferramenta kaizen, nos
processos de melhoria no desempenho organizacional.
Estratgia organizacional, administrao, mudanas e

organizao, processo de organizar, nveis hierrquicos,
gesto da qualidade total, processo organizacionais.
4. Descrio da SP
O Sr. Joo Procura mudou-se para So Paulo h mais ou menos

dois meses. Ele morava no interior e no tem conhecimento
sobre as normas de convivncia da cidade grande,
principalmente no que diz respeito ao mercado de trabalho. Por
isso, resolveu buscar um curso de aperfeioamento profissional
na rea administrativa, em uma escola de qualificao
profissional. At esse momento, ele estava hospedado em uma
penso na regio da Avenida Ipiranga, no centro de So Paulo.
Seus amigos lhe indicaram a escola Sucesso S/A. O Sr. Joo no
teve dvidas, foi at l. Ao chegar na escola, perguntou sobre o
curso de Assistente Administrativo. Gostaria de saber qual era
o contedo, os dias da semana, horrio de incio e trmino,
valores, se tinha de comprar apostila ou j estava incluso no
curso etc. A atendente chamada Sra. Marcela Brava apenas lhe
informou o valor da matrcula, da parcela, dia e horrio de incio
do curso. Quanto s outras informaes, disse a ele que estaria
recebendo no incio do curso. Alm disso, alertou que, se no
realizasse a matrcula naquele momento, poderia ficar sem a
vaga, mesmo sabendo que no havia sido preenchido nem
50% das matrculas, uma vez que o curso iniciaria at 20 dias
a partir da data em que eles estavam conversando. Diante do
quadro apresentado, como voc avalia o atendimento da Sra.
Marcela Brava? Como ela deveria ter atendido o Sr. Joo e quais
informaes ela deveria ter em mos? O que ser necessrio
para que a Escola Sucesso S/A no perca futuros clientes?
5. Resoluo da SP
A soluo no to difcil. Difcil a Senhora Marcela Brava

no ter dado oportunidade ao Sr. Joo Procura de receber
todas as informaes que o ajudariam na deciso de realizar
a matrcula ou no. O correto nessa situao propor uma
mudana no setor de atendimento, ou seja, buscar uma
escola de referncia na regio ou mesmo distante, e propor o
uso da ferramenta denominada benchmarking.
U4
Lembre-se
A sobrevivncia de uma organizao depende da atuao de seus
colaboradores. No pode haver desperdcio de recursos, nem perder
oportunidades de venda. Se isso est ocorrendo, necessrio rever as
prticas e desenvolver reflexes e atividades que proporcionem mudana,
como o caso de melhoria contnua e uso da ferramenta benchmarking.
Faa voc mesmo
Com base no exemplo do item anterior, desenvolva uma atividade similar
de atendimento, s que, ao invs de escola profissionalizante, voc
vai utilizar exemplo de atendimento em uma padaria. O cliente ficou
aguardando 10 minutos para pedir um cafezinho e po com manteiga na
chapa. Quando foi atendido pelo Jovem Eric Distrado, o caf estava com
muito acar. Acontece que o cliente tem problema serssimo de diabete
e toma caf somente sem acar. Tambm no pode usar adoante. O
cliente Sr. Joo Diabete pediu a troca da dose de caf, mas o atendente
disse que s faria a troca se houvesse o pagamento da primeira dose que
foi servida. O Sr. Joo Diabete ficou nervoso e pediu para falar com o
gerente. O gerente, ao ouvir o Sr. Joo, disse o seguinte: De novo!!!.
J havia acontecido isso outras vezes e com outros atendentes. Se voc
estivesse no lugar do gerente, o que voc faria, na hora do atendimento,
e que medida tomaria para os prximos anos?
Faa valer a pena

1. O incio da filosofia de qualidade, denominada melhoria contnua, est
relacionada a autores ligados cincia de:
a) portugus
b) geografia
c) matemtica
d) fsica
e) engenharia
2. A ferramenta de melhoria contnua tem seu funcionamento com base
em:
a) equipes formadas pelas gerncias;
219
U4
b) definio dentro da prpria equipe de projetos;
c) equipes formadas da base para a cpula;
d) equipes de base;
e) equipes de alto desempenho em nvel gerencial, com suporte das
chefias.
3. A abordagem da melhoria contnua :
a) incremental, no nvel gerncia para obter excelncia nos produtos e
servios a partir das pessoas.
b) incremental, participativa para obter excelncia nos produtos e servios
a partir das pessoas;
c) incremental, participativa para obter excelncia nos produtos e servios
a partir das decises de carter gerencial;
d) participativa para obter excelncia nos produtos e servios a partir dos
resultados;
e) participativa para obter excelncia nos produtos e servios a partir do
faturamento e ampliao de mercado.
4. No processo de construo de melhoria contnua, aplica-se o modelo
kaizen para aplicabilidade dos crculos de qualidade, visando diminuir ou
mesmo eliminar as falhas na fabricao de produtos ou prestao de
servios. Responda alternativa que expressa exatamente o significado
de crculos de qualidade:
a) formado por empregados que se renem mensalmente para decidir e
resolver problemas que afetam suas atividades comuns no trabalho.
b) formado por empregados que se renem mensalmente para resolver
problemas que afetam suas atividades comuns no trabalho.
c) formado por chefes e gerentes que se renem semanalmente para
decidir e resolver problemas que afetam suas atividades comuns no
trabalho.
d) formado por empregados voluntrios que se renem semanalmente
para decidir e resolver problemas que afetam suas atividades comuns no
trabalho.
e) formado por empregados voluntrios que se renem mensalmente
para decidir e resolver problemas que afetam suas atividades comuns no
trabalho.
220
U4
5. A prtica de melhoria contnua utilizada para produtos e processos de
gesto que promove melhoria gradual por meio do envolvimento ativo e
comprometido de todos os membros da organizao no que ela faz e na
maneira como as coisas so feitas conhecida como:
a) benchmarking
b) taiz
c) feedback
d) just in time
e) kaizen
6. Qual o significado de benchmarking e em que situao aplicado?
7. Qual o conceito de melhoria contnua?
221
U4
222
U4
Referncias
Bibliografia Bsica
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BENNIS, W. Desenvolvimento organizacional: sua natureza, origens e perspectivas.
So Paulo: Edgard Blcher, 1972.
JURAN, J. M. Juran on planning for quality. New York: The Free Press Macmillan,
1988.
McGEE, J. V.; PRUSAK, L. Gerenciamento estratgico da informao: aumente a
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MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao. 2. ed. So Paulo:
Atlas, 2012.
223

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Modelos de Gestão

Caricato da

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Modelos de gesto

Jos Batista de Carvalho Filho

2015 por Editora e Distribuidora Educacional S.A

Presidente: Rodrigo Galindo

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

Carvalho Filho, Jos Batista de

 1. Administrao de empresas. 2. Processos

Seo 1.1 - Habilidades do administrador e administrao por objetivo

Seo 1.2 - As organizaes

Seo 1.3 - As escolas de administrao

Seo 1.4 - Funes do administrador

Unidade 2 | Processos administrativos

Seo 2.1 - A organizao, a administrao e o administrador

Seo 2.2 - Tomada de decises gerenciais e resoluo de problemas

Seo 2.3 - Desenho organizacional

Seo 2.4 - Aperfeioamento de processos

Seo 3.1 - Organizao

Seo 3.2 - Organogramas

Seo 3.3 - Estruturas organizacionais, centralizao e descentralizao

Seo 3.4 - Montagem e formalizao da estrutura organizacional

Unidade 4 |Processos emergentes

Seo 4.1 - Desenvolvimento organizacional

Seo 4.2 - Gesto da qualidade total

Seo 4.3 - A era da informao e estruturas atuais

Seo 4.4 - As solues emergentes

Para auxili-lo no desenvolvimento das competncias e objetivos indicados para esta

Conceitos tcnicos de administrao e habilidades do administrador

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A habilidade conceitual permite visualizar a organizao no seu todo, inclusive no

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Faa voc mesmo

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Alm das habilidades trabalhadas na primeira parte desta seo, o administrador

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Sem medo de errar!

Quais so as habilidades que voc deve recomendar ao Sr. Ernesto? Habilidades

Conceitos tcnicos de administrao e habilidades do administrador

Identificar e interpretar as habilidades conceituais, tcnica e

Aplicar as habilidades conceituais, tcnica e humana na

A empresa Sucesso S/A, que atua no ramo de fabricao de

Conceitos tcnicos de administrao e habilidades do administrador

objetivos da organizao, buscando melhoria na produo e

1. Procure entender por que Aristteles se recusa a trabalhar

Faa voc mesmo

Faa valer a pena!

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5. Com relao administrao por objetivos, qual das alternativas abaixo

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Agora que voc j entendeu a proposta das organizaes formais e informais

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Faa voc mesmo

Sem medo de errar

Conceitos tcnicos de administrao e habilidades do administrador

1. Administrao de empresas. 2. Processos