Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
NUCLEO DE SUCRE
ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
Docente:
Autores:
INDICE
INDICE DE CUADROS
INTRODUCCIN
CAPITULO I
EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1.
Delimitacin del problema
1.2.
Objetivos de la investigacin
1.2.1 Objetivo General
1.2.2 Objetivos Especficos
1.3.
Justificacin e importancia
1.4.
Operacionalizacin de variable
1.5.
Definicin de trminos
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
2.1 Teoras del conflicto organizacional
2.1.1 Importancia del conflicto organizacional
2.1.2 El ambiente organizacional
2.1.3 Gnesis del conflicto
2.1.4 Formas del conflicto
2.1.5 Factores, causas y tipos de conflictos
2.1.6 Estructura del conflicto
2.1.7 Dinmica del conflicto
2.1.8 Respuestas frente al conflicto
3. IDENTIFICACIN DE LA ORGANIZACIN
3.1.
Nombre de la Empresa
3.2.
Direccin de la Empresa
3.3.
Resea Histrica
3.4.
Objetivo de la Empresa
3.5.
Misin de la Empresa
3.6.
Visin de la Empresa
3.7.
Estructura Organizativa
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
4. NIVEL Y TIPO DE LA INVESTIGACIN
5. UNIVERSO O POBLACIN
6. TECNICA DE RECOLECCIN DE DATOS
6.1.
Revisin Bibliogrfica
6.2.
Observacin Directa no Participante
6.3.
Cuestionario
CAPITULO IV
7. PRESENTACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS
7.1.
NDICE DE CUADROS
INTRODUCCIN
investigaciones
antecedentes
en
general
que
se
Capitulo
V:
Se
presentan
las
conclusiones
CAPITULO I
EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Todas las organizaciones son sistemas sociales integrados por personas quienes
constituyen el signo vital de dichos sistemas, cada organizacin se encuentra
internamente configurada de forma muy particular , aspecto este que marca la
diferencia entre las mismas, por lo que el ambiente organizacional representa el
ambiente de trabajo propio de la organizacin, sobre el cual el trabajador tiene la
percepcin de las estructuras y procesos que ocurre en medida a las actividades,
interacciones y otras series de experiencias que cada individuo tenga con la empresa.
Cabe destacar, que todas las estructuras empresariales son diferentes, debido a
que al momento de establecer las tareas, los deberes, las atribuciones y las
responsabilidades de cada uno de los trabajadores que conforman la organizacin, se
adecuen a las necesidades de la empresa, que permiten que el capital humano trabaje
de manera eficiente y eficaz. Es por ello, que surge la necesidad de organizar con
precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien,
por medio de una definicin, que permita una descripcin de sus funciones dentro de
la empresa.
entendidos constantes
Inhabilidad de percibir o reaccionar ante amenazas y desafos del medio
externo (nuevas regulaciones del gobierno, condiciones del mercado o
desafos tecnolgicos)
Competicin desmedida entre sectores internos
Promocin de lealtades a personas y no al proyecto comn, etc.
Los conflictos, cuando no se gestionan de forma proactiva representan daos y
riesgos para la empresa y para los propios empleados y dems personal, dando lugar
a:
mutua confianza.
De ambiente txico: estrs y enfermedades relacionadas con el trabajo en
condiciones hostiles, que dan lugar a absentismo y enfermedades
De no corregirse estos indicadores problemticos traen como consecuencias a la
1.1.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
1.2.1. Objetivo General
Analizar el Conflicto Organizacional de la Empresa COMERCIAL
GUERRA, C.A. Cuman, estado Sucre 2016.
1.2.2. Objetivos Especficos
Explicar
los
Factores
Fsicos
(temperatura,
ruido,
Estudiar
los
Factores
Psicolgicos
(motivacin
1.3.
JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA
Los conflictos no solo sirven para modificar el estado actual de las cosas, sino
que tambin pueden servir, eventualmente, al objetivo contrario, es decir a mantener
el estado actual. De acuerdo con la Teora General de Sistemas, la homeostasis es una
cualidad inherente de los sistemas que los regula y les permite preservarse y dentro de
esta caracterstica de los sistemas podemos tambin encontrar a los conflictos como
parte de las acciones que permiten la preservacin del sistema y no precisamente su
destruccin. Un ejemplo de este tipo de conflictos que sirven a la preservacin del
sistema podra ser el expuesto por Adam Smith, en el que, segn Guerrero (2001), el
constante conflicto por la dominancia de los mercados autorregulara el sistema
econmico dentro del laissez faire.
Los resultados pueden ser funcionales si el conflicto termina en una mejora en
el desempeo de la organizacin o disfuncionales, si lo obstaculizan. Cuando la
conducta se encuentra en una etapa extrema de conflicto aniquilatorio, es difcil que
un conflicto pueda ser funcional. Pero cuando la conducta est ms bien en una etapa
baja o moderada (como la competencia, la crtica o la cooperacin) entonces el
conflicto puede ser constructivo.
Un conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones,
estimula la creatividad y la innovacin, alienta el inters y la curiosidad entre los
miembros, provee un medio para airear los problemas y liberar tensiones y fomenta
un ambiente de autoevaluacin y cambio.
La presente investigacin servir para incrementar el conocimiento en cuanto a
los factores (fsicos, sociales y psicolgicos) que intervienen en el conflicto
Variable
Factores
Factores
Sociales
Definici
Sociales
(comunicacin,
tems
Comunicacin
Ascendente
1-3
Horizontal
Son
tomas de
factores
Liderazgo
que
relaciones
influyen en
la
integraci
de
Autocrtico
los
decisiones,
) que inciden
Indicadores
Descendent e
Nominal:
liderazgo,
interpersonales
Dimensiones
en el ambiente
los
organizacional
miembros
de la empresa
de
COMERCIAL
organizaci
GUERRA, C.A
una
Situacional
Permisivo
4-5
Democrtico
Tomas de
Individuales
Decisiones
Grupales
Relaciones
Interpersonale
s
6-7
Jefes
Subordinado
s
Compaeros
8-9
Cuadro Nro. 2
Objetivo General: Analizar el Conflicto Organizacional de la Empre COMERCIAL
GUERRA, C.A
Objetivo
Variable
Dimensiones
Indicadores
tems
Especfico
Clida
Explicar los
Factores Fsicos
(temperatura,
ruido, mobiliario,
iluminacin,
infraestructura)
presentes en
razn de la
gnesis del
conflicto
organizacional de
la empresa objeto
de estudio.
Temperatura
Ruido
Poco
Iluminacin
Baja
aspectos externos
Deficiente
al lugar donde se
Confortable
desempean las
Mobiliario
Seguro
actividades
Practico
diarias.
Amplio
Infraestructura
Adecuado
Reducido
Cuadro Nro. 3
11-12
Nada
Alta
que intervienen
cada uno de los
10
Fra
Mucho
Factores Fsicos
Definicin
Adecuada
13
14
15-16
Variable
Dimensiones
Factores
Psicolgicos
Definicin
Motivacin
y satisfaccin) que
Nominal: Son
inciden en el ambiente
interventores
organizacional de
directos del
COMERCIAL GUERRA,
ambiente
C.A
organizacional.
Satisfaccin
Indicadores
Interna
Externa
Personal
Profesional
tems
17-19
20-22
Cuadro Nro. 4
Objetivo General: Analizar el Conflicto Organizacional de la Empre COMERCIAL
Objetivo
GUERRA, C.A
Dimensiones
Variable
Indicadores
tems
Especfico
Analizar
mediante
la
Matriz FODA
el
ambiente
como
resultado
del
Matriz FODA
Definicin
Constituye
Nominal:
una
de
herramientas ms robustas
Tangibles 23
s
necesarios para el proceso Debilidades
Cognitivas
Habilidades
de anlisis estratgico. Es
Humanas
el proceso de anlisis de
organizacional
las
de la empresa
Oportunidades,
COMERCIAL
Debilidades y Amenazas
C.A
Recursos
Intangibles
las
conflicto
GUERRA,
Fortalezas
Fortalezas,
Amenazas
econmicos,
polticos y sociales.
25
Tcnicas
Conceptuales
Actividades
Administrativas
Financieras
26
institucional.
Actividades Financieras: Son las actividades referidas a los
movimientos econmicos de una empresa, y especialmente se
centraliza en el control de las mismas, detallando toda la informacin
precisa, exacta y concreta acerca de lo que est pasando con las
finanzas de la organizacin.
Ambiente Fsico: Es aquel que est conformado por los factores
fsicos que influyen en el medio laboral, como: Ruido, temperatura,
p. 331).
Clima Organizacional: Conjunto de caractersticas permanentes que
describen una organizacin y la distingue de otra, e influyen en el
comportamiento de las personas que las forman. (Dessler, 1997, p.
181).
Conflicto: Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos,
actitudes o intereses antagnicos y enfrentados que pueden chocar.
Siempre que se habla de: acuerdo, aprobacin, coordinacin,
resolucin, unidad, consentimiento, consistencia, armona, se debe
recordar que esas palabra presuponen la existencia o la inminencia de
sus
opuestos,
como
desacuerdo,
desaprobacin,
disensin,
objetivos.
Eficiencia: Es La razn entre el esfuerzo real y el que se requiere para
lnea].
Fortalezas: Factores internos positivos que contribuyen al logro de los
objetivos de la empresa.
Habilidades Tcnicas: Involucra el conocimiento y experticia en
determinados procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o
problemas.
Liderazgo: Es el proceso de atender y ayudar a los dems para que
trabajen con entusiasmo hacia el cumplimiento de los objetivos.
CAPITULO II
MARCO TERICO
2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
Una dcada despus de que se estrenara este nuevo siglo XXI, todos estamos
experimentando la realidad de que nada permanece, que todo se transforma, y este
momento de cambios radicales y de profundas transformaciones que vivimos nos
invita a realizar una serena reflexin acerca de si estamos o no preparados para el
cambio, si contamos con las habilidades bsicas necesarias para percibir tan
importantes cambios en clave de oportunidad: oportunidad de aprender, de crecer, de
desarrollar nuevos paradigmas que nos impulsen hacia el crecimiento personal y
social.
Es una constante histrica que los cambios sociales implican profundas crisis
que propician la aparicin de conflictos sociales y personales que, no obstante,
impulsan a la humanidad hacia nuevas y mejores formas de relacionarse y de
organizarse, buscando paradigmas que ayuden al establecimiento de nuevas frmulas
de cohesin social, de mejoras en las condiciones de vida de las sociedades y de los
individuos que las conforman.
Son muchos los autores que en los ltimos aos vienen centrando sus estudios
empricos en los conflictos, dando lugar a una nueva ciencia, la conflictologa, ciencia
de carcter abierto que conjuga innumerables sistemas de conocimiento, disciplinas y
tecnologas, de la que surge la sociologa del conflicto desde la que se desarrolla,
parafraseando a Eduardo Vinyamata (2004) una intensa y profunda renovacin en la
comprensin del ser humano y de las sociedades y actividades que este conforma y
promueve, que trata de facilitar el tratamiento adecuado en cada persona o sociedad
2.1.
La teora del conflicto social tiene sus orgenes en las teoras de Marx,
respecto a que las contradicciones de clases que se producen en el sistema capitalista
entre la burguesa y el proletariado son elementos generadores del cambio social.
De acuerdo con Gilbert (1997, pg. 31), la teora del conflicto social fue desarrollada
en Norteamrica, con algunas modificaciones a las teoras de Marx pero manteniendo
la nocin del caos social, enfatizando los conflictos entre diferentes grupos sociales
que desarrollan una competencia peridica entre ellos para ganar espacios y poder
dentro de su mbito social, lo que finalmente se traduce en cambio social.
El concepto de poder como fuente de conflicto se encuentra arraigado dentro de esta
teora y consiste bsicamente en la lucha entre grupos o individuos para lograr una
mayor cuota de poder. De acuerdo con Ralf Dahrendorf, citado por Gilbert (1997,
pgs. 31-32) son cuatro los elementos bsicos contenidos en esta teora:
sistemas sociales
En todo sistema social existen elementos o segmentos que contribuyen a su
transformacin y cambio
La coercin est siempre presente en la sociedad debido a que ciertos
individuos tienen acceso a una cuota mayor de poder que otros
Otros autores (De Als-Moner & Martn Artiles, 2009, pgs. 11-12), ponen de
manifiesto que la teora del conflicto se contrapone y crea, de hecho, una ruptura a la
visin funcionalista clsica (Norteamericana sobre todo) que consideraba al conflicto
como un hecho disruptivo en la armona social, fuente de desintegracin social,
disfuncional y corrosiva para el orden social. Segn estos autores, la teora del
conflicto, en cambio, considera al conflicto como el poseedor de un papel
fundamental y central en una concepcin de la sociedad en la que no hay un orden de
funcionamiento esttico, sino dinmico.
La teora del conflicto social expuesta en el apartado anterior trata de explicar
fenmenos sociales en los que existe la interaccin entre dos o ms personas. Las
teoras del conflicto cognitivo son en cambio teoras que tratan de explicar el
comportamiento a travs del anlisis de la psique interna de cada individuo.
Aunque el nombre de ambas teoras puede resultar parecido (en tanto ambas
utilizan el trmino conflicto) son esencialmente diferentes. Mientras que en la
teora del conflicto social el poder es la fuente principal del conflicto y el generador
del cambio, las teoras del conflicto cognitivo se enfocan en las propiedades de los
estmulos que recibe un individuo y que segn Mugny & Prez (1988, pg. 79)
pueden ser la novedad, la ambigedad, u otras propiedades que pueden configurar
una respuesta incompatible con la estructura mental del individuo y le provocan una
alerta. Si bien hay un paralelismo entre ambas teoras en cuanto a que el conflicto es
un estado transitorio que el individuo busca resolver; de acuerdo con estos mismos
autores (Mugny & Prez, 1988, pg. 79), la alerta en la que se encuentra un individuo
al recibir estmulos incompatibles, provoca una activacin en l que puede
desencadenar en un comportamiento orientado a resolver el conflicto o la oposicin
entre hiptesis emitidas por el individuo y las observables o las constataciones que las
invalidan.
puede entenderse a travs de este ejemplo: Dos vecinos discuten por la propiedad de
un rbol limtrofe entre propiedades. La propiedad del rbol es el asunto. Los
intereses son la razn por la que importa el asunto (beneficiarse del rbol) Las
necesidades son el mnimo satisfactorio para cada una de las partes: uno de los
contendientes no est dispuesto a perder los frutos que caen en su propiedad, y el otro
no est dispuesto a perder la sombra del rbol en su propiedad, de tal forma que las
necesidades son el fruto y la sombra. Y as, dentro del conflicto genuino una primera
clasificacin general se realiza en consideracin al nmero de personas implicadas o
a las que puede afectar la situacin, esto es, segn el nivel en el que se desarrollan,
distinguindose dos grandes categoras:
Los macro conflictos: que son aquellos que surgen entre grupos definidos
dentro de cada Estado o entre Estados, donde las consecuencias de los
enfrentamientos afectan a un gran nmero de poblacin. El estudio de su origen,
causas y propuestas de intervencin se realiza desde un enfoque estructuralista.
Los micro conflictos, que son analizados desde el enfoque psicosociolgico y
que Rahim y Bonoma (cit Peir 1984) sub-clasifican en:
departamento
Inter-grupales: que tienen lugar entre distintos departamentos o Intraorganizacionales: los que surgen por desacuerdos en el interior de la
organizacin, vinculados con el trabajo y las relaciones que se
establecen entre individuos, grupos y departamentos.
clasificacin de los conflictos, atendiendo a las causas que lo originan (Moore 1995),
as:
Conflictos de relacin y comunicacin. Se deben a fuertes emociones
negativas, a percepciones falsas o estereotipos, o a la escasa falta comunicacin entre
las partes. Llevan a conflictos irreales, innecesarios o falsos, aun sin que concurran
condiciones objetivas para el conflicto. Y pueden conducir a una espiral de escalada
progresiva del conflicto destructivo.
ya que puede haber conflictos sin violencia, pero no violencia sin conflicto. Y no toda
disputa o divergencia implica conflicto, por lo que es necesario distinguir si el
problema en un conflicto real, genuino, entendido como aquella situacin en la que la
satisfaccin de una parte impide la de la otra, o por el contrario, es innecesario (o no
genuino), en el sentido de que la satisfaccin de las necesidades de una parte no
impide las de la otra.
2.1.7. Dinmica del Conflicto Organizacional
(Indicios, Escalada y Tiempos)
El conflicto es un proceso de dinmica reconocible, en la que juegan un papel
muy importante las frustraciones, las polarizaciones crecientes, las malas
percepciones, la incomunicacin, etc. (Fisas, 1998) y que atraviesa varias fases: el
conflicto se inicia con la existencia de necesidades no satisfechas, con lo que aparece
el problema y por tanto las disputas, sta situacin va escalando gradualmente hasta
que la crisis estalla, de ah que se hable de proceso del conflicto. Es posible
anticiparse al conflicto reconociendo sus indicios, escalada y tiempos, que siguen una
secuencia ascendente respecto al nivel de tensin y de lucha entre las partes
enfrentadas (Pastor et al, 2005), siguiendo distintas fases:
se trata.
Insatisfaccin. Se trata de una auto-percepcin en la que una de las partes no
se siente a gusto ante una nueva situacin o se ha producido un cambio, ante
el que se tiene una sensacin de incertidumbre de la que derivan discusiones
momentneas.
Incidentes. Surgen
pequeos
problemas
que
implican
discusiones,
y permanecen ajenos a las necesidades y sentimientos de los dems. Creen que los
conflictos se arreglan cuando uno gana y otro pierde. Estos quieren ganar y pelean a
cualquier costo, les interesan enormemente sus metas personales y poco las
relaciones.
Estilo de Evitacin (no asertivo no cooperativo - perder/perder). Se reconoce la
existencia del conflicto pero sin deseos de enfrentarse a l por ninguna de las partes.
Las personas se apartan del conflicto en la consideracin de que no merece la pena
tratar de resolverlo. Evitan a las personas y los asuntos que puedan causarles
conflictos y se sienten incapaces de alcanzar objetivos y metas. Deciden que lo mejor
en evitar y/o retirarse. Con esta actitud no se logra ni la consecucin de objetivos, ni
relacin idnea para ninguna de las partes involucradas.
Estilo de Acomodacin (no asertivo s cooperativo - perder/ganar). Consiste en no
hacer valer ni plantear los objetivos propios por tal de no confrontar a la otra parte.
Desean agradar y ser aceptados. Procuran complacer a los dems y hacen caso omiso
a sus propias necesidades en la creencia de que reivindicarlas puede daar la relacin
tienen gran preocupacin por las relaciones y estn dispuestos a renunciar a sus
objetivos personales ante el temor de que el conflicto dae la relacin. De esta
manera, no se resuelve el conflicto puesto que las necesidades de una de las partes no
han quedado satisfechas
Estilo de Compromiso (medianamente asertivo, medianamente cooperativo). La
partes llegan a un acuerdo (negociacin/consenso) sin renunciar a aquello que les es
fundamental (intereses/necesidades), pero ceden en lo que es menos importante;
ceden algunas de sus metas si los otros estn dispuestos tambin en la consideracin
de que es mejor ceder un poco y obtener un poco, por lo que presionan por algunas
metas pero intentan no arriesgar la situacin, permitiendo que el otro obtenga algo de
lo que quiere.
Cada una de las personas utiliza en un momento u otro cualquiera de los cinco
modelos descritos, aunque sin embargo tienden a depender ms de uno que de otro.
Para Hocker y Wilmot (1995) seleccionar un modelo u otro para resolver un conflicto
especfico tiene sus races en las actitudes y la filosofa de cmo enfocar el problema,
las metas y las relaciones personales junto a las capacidades de que disponen los
interesados
3. IDENTIFICACIN DE LA ORGANIZACIN
3.1.
Nombre de la Empresa
Direccin de la Empresa
3.4.
Objetivo de la Empresa
Misin de la Empresa
Visin de la Empresa
Ser reconocidos como la empresa ferretera por excelencia del oriente venezolano.
3.7.
Estructura Organizativa
Junta Directiva
Dpto. Legal
Gerencia de
Operaciones
Supervisor
Gerencia
Administrativa
Personal
Despacho y Depsito
RRHH
Personal de
Personal
Venta
dede
Caja
Contabilidad
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
5. UNIVERSO O POBLACIN
La poblacin de la Empresa COMERCIAL GUERRA, C.A., es de un total de
treinta y cinco (35) trabajadores que pertenecen a los diferentes departamentos de la
organizacin.
Los autores Tamayo y Tamayo (2002), refieren respecto a este trmino que una
poblacin: es la totalidad del fenmeno a estudiar en donde las unidades de
poblacin poseen una caracterstica comn, la cual se estudia y da origen a los datos
de la investigacin (p. 66).
Por ser la poblacin objeto de estudio, muy pequea, se considera lo sealado
por Selltiz (1981), quien sostiene que: Cuando la amplitud de la poblacin es
inferior a noventa sujetos u objetos, el investigador deber recoger la informacin de
la clase ntegra en relacin con el problema, ya que cada clase formar una unidad de
anlisis (p.84). En tal sentido, para esta investigacin se tom la poblacin total
motivo por el cual no fue necesario extraer muestra.
Revisin Bibliogrfica
6.3.
Cuestionario
CAPITULO IV
7. PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS
Los resultados que a continuacin se presentan fueron obtenidos del
cuestionario aplicado al personal de la empresa COMERCIAL GUERRA, C.A. Se
organizaron y analizaron de acuerdo a los objetivos planteados en esta investigacin.
Los cuadros estn distribuidos en frecuencia absoluta y porcentual para su
respectiva presentacin, donde se exponen los datos en forma sistemtica.
En los distintos cuadros se hace referencia a un anlisis de las opiniones y
expectativas dadas por el personal encuestado, sustentado lgicamente por la
confrontacin entre la realidad estudiada y el marco terico. Con respecto Hurtado de
Barrera (2000), expresa analizar es aplicar un conjunto de estrategias y tcnicas que
permitan al investigador obtener el conocimiento que estaba buscando a partir del
adecuado tratamiento de los datos recogidos (p. 181).
7.1.
FA
BUENA
16
45.71
REGULAR
11
31.34
MALA
22.86
TOTAL
35
100%
EXCELENTE
Este resultado demuestra que existe una comunicacin buena porque el mayor
porcentaje as lo manifest, pero a su vez un porcentaje bastante considerable
presenta ciertas dificultades al momento de entablar una conversacin con su jefe, lo
que conlleva a que se d una relacin laboral un poco dbil.
Los jefes deben estimular el flujo de la comunicacin en inducir a los
subordinados a presentar sugerencias que conlleven a mejorar la calidad en el trabajo,
solo as, se incrementara el grado de motivacin y el logro de la intervencin en el
proceso de toma de decisiones.
FA
SIEMPRE
12
34.29
ALGUNAS VECES
23
65.71
NUNCA
TOTAL
35
100%
FA
19
5
11
35
%
54.29
14.29
31.41
100%
FA
35
100
ALGUNAS VECES
NUNCA
TOTAL
35
100%
SIEMPRE
ESTILO DE LIDERAZGO
FA
24
68.57
11
31.43
35
100%
TOTAL
FA
SIEMPRE
22.86
ALGUNAS VECES
NUNCA
20
57.14
TOTAL
35
100%
FA
11
31.43
NUNCA
24
68.57%
TOTAL
35
100%
SIEMPRE
ALGUNAS VECES
FA
17
6
12
35
48.57
17.14
34.29
100%
FA
10
17
8
35
28.57
48.57
22.86
100%
FA
8
27
35
%
22.86
77.14
1005
Los Trabajadores opinan que el lugar de trabajo est acorde a las tareas que
realizan y califican el ambiente de trabajo de COMERCIAL GUERRA, C.A.,
agradable.
Posiblemente la poblacin que opin que el ambiente es clido se debe a que la
capacidad del aire acondicionado no es el adecuado para el espacio de ese
departamento.
En muchas oficinas, la temperatura es demasiado elevada. Esto lleva al
adormecimiento y tiende a retardar la ejecucin del trabajo de oficina. Es bueno
conservar la temperatura de la oficina dentro de lmites razonables.
CUADRO N 11 Distribucin absoluta y porcentual de la opinin del personal
con respecto a cmo califica el nivel de ruido presente en el lugar donde labora
en COMERCIAL GUERRA, C.A.
NIVEL DE RUIDO
ALTO
MEDIO
BAJO
TOTAL
FA
28
7
35
%
80
20
100%
FA
3
13
19
35
8.57
37.14
54.29
100%
FA
31
4
35
%
88.57
11.43
100%
FA
21
14
35
%
60
40
100%
FA
26
9
35
%
74.29
25.71
100%
FA
9
26
35
%
25.71
74.29
100%
7.3.
FACTORES
CONFLICTO
PSICOLGICOS
ORGANIZACIONAL
QUE
INCIDEN
DE
LA
EN
EL
EMPRESA
FA
10
-
%
28.57
-
NUNCA
TOTAL
25
35
71.43
100%
FA
2
8
-
%
5.71
22.86
-
ANTERIORES
NINGUNO DE LOS
25
71.43
ANTERIORES
OTROS
TOTAL
35
100%
FA
31
4
35
%
88.57
11.43
100%
FA
21
14
35
60
40
1005
SENTIDO DE
PERTENENCIA
TOTALMENTE
PARCIALMENTE
NADA
TOTAL
FA
PROFESIONALMENT
E
SIEMPRE
ALGUNAS VECES
NUNCA
TOTAL
15
20
35
42.86
57.14
100%
FA
15
14
6
35
%
42.86
40
14.14
100%
CUADRO N 23 DAFO/FODA
Fortaleza
Debilidades
Los equipos y
La
herramientas son
comunicacin
ptimos
entre jefes y
El espacio
trabajadores es
fsico es amplio
poca.
y confortable
Pocos
El personal
incentivos a los
posee
trabajadores.
habilidades
La
competitivas
participacin de
Buen capital
los trabajadores
financiero
en la toma de
decisiones es
baja.
Parte del
personal se
siente
insatisfecho en el
puesto de
trabajo.
Oportunidades
Amenazas
Charlas y
La inflacin.
talleres con
Situacin
invitados
econmica del
profesionales,
pas.
expertos en
La
diferentes temas
competencia
organizacionales
existente en el
ramo de la
Crecimiento o
construccin.
extensin de la
No hay
empresa.
diversidad de
Alianza
clientes.
estratgica para
fortalecer la
competitividad
en el ramo de la
construccin.
Diversidad de
proveedores.
Debi
alez
lida
des
La
Los
com
equi
unic
pos
aci
herra
entre
mien
jefes
tas
son
traba
pti
jador
mos.
es es
El
poca
espa
cio
fsic
Poco
o es
ampl
ince
io y
ntivo
conf
sa
ortab
los
le.
traba
El
jador
pers
es.
onal
La
pose
parti
cipa
habil
cin
idad
de
es
los
com
traba
petiti
jador
vas.
es en
Bue
la
toma
capit
de
al
decis
finan
ione
ciero
s es
baja.
Part
e del
pers
onal
se
sient
e
insat
isfec
ho
en el
pues
to de
traba
jo.
Opo
FO
DO
rtun
Apr
idad
ovec
Impl
es
har
eme
Cha
el
ntar
rlas
espa
otros
cio
mec
taller
fsic
anis
es
mos
con
para
para
invit
reali
mejo
ados
zar
rar la
prof
las
com
esio
charl
unic
nales
as y
aci
taller
expe
es.
entre
rtos
(F2,
jefes
en
O2)
difer
Rea
traba
entes
lizar
jador
tema
con
es.
los
(D1,
orga
direc
O1)
niza
tivos
Rea
cion
junta
lizar
ales.
charl
Cre
conti
as o
cimi
nuas
taller
ento
para
es
elab
que
exte
orar
ayud
nsi
plan
en a
n de
es
moti
la
para
var
empr
el
al
esa.
creci
pers
Alia
mien
onal
nza
to de
y las
estra
la
relac
tgic
empr
ione
esa.
para
(F2,
inter
forta
O2)
pers
lecer
Apr
onal
la
ovec
es.
com
har
(D2,
petiti
el
D4,
vida
buen
O1)
d en
capit
Apr
el
al
ovec
ramo
finan
har
de la
ciero
la
cons
para
alian
trucc
estab
za
in.
lecer
estra
Div
una
tgic
ersid
sucu
ad
rsal
para
de
de la
incre
prov
empr
ment
eedo
esa.
ar la
res.
(F4,
parti
O2,
cipa
O3)
cin
de
los
traba
jador
es en
la
toma
de
decis
ione
sy
forta
lecer
la
com
petiti
vida
d.
(D3,
O3)
Apr
ovec
har
la
exte
nsi
n de
la
empr
esa
para
reubi
car a
parte
del
pers
onal
insat
isfec
ho.
(D4,
O2)
FA
DA
Apr
Mej
ovec
orar
Ame
har
la
naza
la
com
com
unic
La
petiti
aci
infla
vida
ny
cin.
d del
estab
Situ
pers
lecer
aci
onal
buen
para
as
econ
adqu
relac
mic
irir
ione
a del
may
s con
pas.
or
los
La
prest
clien
com
igio.
tes.
pete
(F3,
(D1,
ncia
A3)
A4)
exist
Apl
ente
Real
icar
en el
izar
un
ramo
visit
plan
de la
as a
de
cons
difer
ince
trucc
entes
ntivo
in.
empr
s que
No
esas
moti
hay
para
ve a
diver
infor
los
sida
mar
traba
d de
acer
jador
clien
ca de
es a
tes.
sus
mant
servi
ener
cios.
el
(F3,
nivel
A4)
com
petiti
Inve
vo
rtir
de la
en
empr
cam
esa.
paa
(D1,
A4)
publi
citari
as
(Rad
io y
Pren
sa)
para
atrae
r
clien
tes.
(F4,
A4)
El
buen
capit
al
finan
ciero
ayud
aa
que
la
infla
cin
o
situa
cin
econ
mic
a del
pas
no
afect
e
grav
eme
nte a
la
empr
esa.
(F4,
A1,
A2)
CAPITULO V
8. CONCLUSIONES
Una vez culminada la presente investigacin, se llega a las conclusiones siguientes:
9. RECOMENDACIONES
Organizar
actividades
recreativas
que
promuevan
las
relaciones
10. BIBLIOGRAFA
Aguirre S., A., Castillo C., A. y Tous Z., D. (1999). Administracin de
Organizaciones. Madrid: Ediciones Pirmide.
Amors, E. (2007). Comportamiento Organizacional. Lambayeque: USAT
I.
Administracin
de
Recursos
Humanos
Disponible
en:
G.
(1998).
Administracin
de
personal.
Mxico:
McGraw-Hill,
J.
(2008).
Metodologa
de
la
investigacin.
Disponible
en: