Caso aplicado: Desarrollo organizacional y resistencia al cambio

Universidad del Valle Buga

Facultad de Ciencias de la Administracin
Programa acadmico de Administracin de Empresas
Preparado por Victor Hugo Lozano, Asistente de docencia

Administracin para el Cambio

COMPAA E.D.M
Durante el primer trimestre del ao 2013 el Gerente de E.D.M, Juan Jos Vsquez, prepara
en su oficina la presentacin de la junta directiva para mostrar los resultados del ao
inmediatamente anterior. Juan Jos evidenci en los estados financieros de la compaa
un comportamiento creciente en los gastos los cuales afectaban considerablemente la
utilidad. Particularmente le llam la atencin el aumento de las horas extras del personal
de bodega. Curiosamente estos gastos comenzaron a mostrar dichas tendencias,
exactamente desde el momento en que el Gerente de EDM haba considerado hacer un
cambio total en la estructura de su personal operativo de bodega, incluyendo a su
Supervisor quien haba cumplido su tiempo legal de labor. Juan Jos Vsquez comienza a
dudar si existe una relacin entre el cambio de personal y el incremento en el gasto de las
horas extras.

HISTORIA DE E.D.M.
La compaa nace en el ao 1968 cuando don Marino Vsquez a sus tan solo 31 aos
decide realizar un negocio de repuestos para vehculos teniendo una visin de manera
emprica, las tendencias de apertura de los mercados mundiales y las tendencias en los
nuevos modelos para vehculos. Don Marino visualiz estas dos posibilidades y se arriesg
a traer repuestos para vehculos. Aos ms tarde esta visin sera crucial para consolidar
el negocio.
Cinco aos despus de la creacin de la empresa, nace Juan Jos Vsquez. Juan Jos crece
en un hogar empresarial y hereda de su padre el fuerte carcter.
Cuando Juan Jos cumple sus 18 aos, su padre decide enviarlo a estudiar Negocios
Internacionales a los Estados Unidos en la Universidad de Pennsylvania. En el ao 1998
Juan Jos comienza a trabajar para la compaa. Sin embargo difiere un poco de las ideas

de su padre, debido a la formacin recibida durante su carrera. Juan Jos reconoce

entonces que el recurso humano es indispensable en la organizacin y que debe ser
tratado de una manera especial, pero las secuelas de la herencia de su padre en cuanto al
carcter prevalecen pero en menor grado. Juan Jos adquiere un estilo de liderazgo
autocrtico y en ocasiones arrogante. Es el mejor negociando en el mundo entero pero no
necesariamente el mejor en administrar personal y en relacionarse con los colaboradores.
En el ao 2002, don Marino Vsquez a sus 65 aos decide retirarse de la compaa y cede
en ejercicio a Juan Jos para que contine con las funciones gerenciales. Juan Jos
Vsquez asume su nuevo rol como Gerente de E.D.M., y conforma su equipo de trabajo
con su medio-hermana Mara Jimena Vsquez como subgerente. Mara Jimena es 3 aos
menor que Juan Jos, tiene una actitud ms participativa desde el punto de vista gerencial
y es el polo a tierra de Juan Jos cuando su hermano no logra controlar sus impulsos.

OPORTUNIDAD DE MERCADO
E.D.M., es una compaa familiar privada que tiene 45 aos en el mercado de autopartes,
con una participacin del 18% en el mercado nacional lo cual la hace la tercera empresa
del sector ms grande del pas y la primera en la regin suroriental.
E.D.M, importa autopartes para vehculos livianos y pesados provenientes de China,
Estados Unidos, Korea del Sur, Japn, Alemania y Francia.
Los negocios de E.D.M., siempre han sido llevados a cabo en divisas, principalmente en
dlares por lo cual se infiere que si hay revaluacin del peso Colombiano frente al dlar, el
peso se vuelve ms fuerte, lo que hace que por cada dlar se deban pagar menos pesos.
Caso contrario cuando hay devaluacin del peso frente al dlar, es necesario pagar por
cada dlar ms pesos colombianos.
Es decir, que para los importadores, como E.D.M., es mejor poner menos pesos por cada
dlar ya que para importar productos desde cualquier lugar del mundo es necesario
comprarlos en dlares. Por consiguiente la revaluacin favorece a los importadores.
Don Marino comenz el negocio en una poca donde se presentaba la devaluacin del
peso frente al dlar y contemplaba la premisa en donde, entre ms referencias tuviera en
inventario mas venda.
Cuando Juan Jos comienza a liderar su proceso como nuevo gerente de la compaa,
analiza la situacin actual del pas donde el desarrollo en infraestructura, educacin e
inversin extranjera es evidente, lo cual cierra la brecha entre divisas haciendo que el

peso frente al dlar se revale. Aunque Juan Jos comprende conceptualmente la

importancia de la revaluacin del peso frente al dlar, contina considerando la premisa
de su padre de: entre ms referencias tenga en inventario ms vendo.
Teniendo presente aquella premisa, sorprendentemente Juan Jos se enfrenta a una
situacin en la cual su bodega actual todava tiene referencias que fueron compradas
durante la administracin de su padre, pero que fueron adquiridas en un periodo de
devaluacin del peso Colombiano frente al dlar. Por otro lado la apertura de mercados
no favorece del todo a la compaa ya que no es suficiente poner menos pesos por cada
dlar para importar productos sino que tambin la competencia aumenta generando as
una guerra de precios.
Juan Jos sabe que aquel inventario adquirido durante la administracin de su padre, est
perdiendo valor en el tiempo bsicamente por la depreciacin y la obsolescencia. Es decir,
reconoce que debe salir de ese inventario lo ms pronto posible, convertirlo en dinero aun
sabiendo que tiene que asumir algunas perdidas.

ESTRUCTURA DE E.D.M.
Bsicamente E.D.M., es una compaa que comercializa autopartes. Compra para vender.
El negocio est compuesto por tres reas principales que conforman el proceso logstico:
Compras, Ventas y Distribucin.
Compras se encarga de negociar los productos en el exterior y coordinar la llegada de los
contenedores a la bodega. Debe abastecer la bodega para garantizar la disponibilidad de
productos en inventario para que ventas pueda comprometerse con los clientes.
Distribucin es la encargada de despachar oportunamente los productos al cliente de
acuerdo a las rdenes de pedido validadas por ventas. Iniciando el ao 2012, Juan Jos
contrata a un nuevo supervisor de bodega en reemplazo a don Matas quien haba
cumplido su tiempo legal de labor y deba gozar de su pensin. A su cargo llega Omar un
joven de 30 aos quien ha tenido experiencia en Bodega desde sus 20. Omar es bachiller y
ha aprendido la operacin logstica de manera emprica. Aunque tiene mucha disposicin
en el mbito operativo, administrativamente no logra percibir el impacto en sus
decisiones intuitivas. Coincidencialmente a la llegada de Omar, los colaboradores de la
bodega que venan trabajando con don Matas, comienzan a marcharse de la compaa
hacia nuevas oportunidades. Omar hace un desgaste adicional contratando nuevos
trabajadores pero aparentemente no han rendido igual.

Ventas es la encargada de visitar a los clientes y comprometer la venta de acuerdo a la

disponibilidad del inventario. Para ventas todo es urgente lo que hace que compras deba
tener siempre en inventario productos disponibles.
Aunque la gestin individual de cada departamento supuestamente es eficiente, en
conjunto la empresa presenta ineficiencias que se manifiestan a travs del nivel de
servicio y en sus estados financieros. Un mal nivel de servicio se refleja en la satisfaccin
del cliente, lo que significa que en los eslabones de la cadena de valor, algo no est
funcionando bien y que finalmente el cliente lo est sintiendo. Juan Jos sabe que falta
una visin del sistema logstico por parte de todos sus colaboradores de la organizacin y
decide hacer una intervencin en todos los niveles de sus procesos.

PROPUESTA DE INTERVENCIN E.D.M.

Juan Jos detecta que existen ineficiencias operacionales a lo largo y ancho del proceso
logstico pero quiere identificar la causa raz. Decide entonces contratar un equipo asesor
externo que le ayude a encontrar una solucin para mejorar.
El equipo asesor le explica a la compaa que hay que empezar a hacer cambios en la
forma de hacer las cosas que para la compaa siempre se han hecho as y que hacen
parte del paisaje.
El equipo asesor, apoyado por la gerencia comparte las actividades con todos los
colaboradores y adicionalmente muestra conceptualmente el alcance de mejorar todos
los procesos. El equipo asesor descubre que existe poca comunicacin entre el
departamento de compras y el rea de distribucin, lo que confirma parcialmente la visin
de Juan Jos relacionada con tener una visin sistmica. La falta de comunicacin entre
bodega y compras se increment a la llegada de Omar ya que compras trabajaba mucho
mejor con el equipo anterior que conformaba la bodega. Pareciera que las diferencias
personales entre los coordinadores de estas reas impactaran negativamente en el
desempeo global.
El equipo asesor propone algunas actividades para cada departamento pero le muestra el
modelo al gerente ofrecindole un acompaamiento con una visin global del sistema. De
esta manera se empiezan a dilucidar la relacin de todos los procesos.

Compras
Compras debe definir la negociacin con proveedores en trminos de lote econmico. El
lote econmico no es ms que la cantidad optima de producto que se debe comprar para
abastecer el inventario de la bodega sin saturar el sistema. Compras adicionalmente debe
tener en cuenta que la negociacin del lote econmico, debe ser coordinada y gestionada
para que los contenedores lleguen cuando tienen que llegar. De no ser as, ventas no
puede comprometerse con el cliente y despachos retrasa su operacin. Al final el cliente
debera manifestar su inconformidad lo cual se refleja en el nivel de servicio. Compras
adems se enfrenta a otra restriccin. La bodega cuenta con capacidad limitada y funciona
tal cual como un tanque de agua. Si el flujo de entrada es mayor al flujo de salida, llega un
momento donde el agua del tanque se derrama. En la bodega el concepto es igual. Si el
sistema se satura con la compra de productos sin considerar la rotacin del inventario, y el
ritmo de los despachos es menor al ritmo con el cual llegan los productos, llegar un
momento donde la bodega ya no aguanta ms y es necesario recurrir a la ubicacin de
materiales en lugares donde no eran considerados parte de la localizacin de los
productos. Es decir, comienzan a ubicarse materiales, incluso por fuera del muelle de la
bodega lo cual es propenso a que el material se dae y la empresa deba incurrir en costos
por almacenamiento ineficiente.

Despachos:
Despachos es el rea encargada de recibir mercanca, controlar el inventario, gestionar el
almacenamiento y despachar las rdenes de venta. Una restriccin para la bodega es que
cuenta con un solo muelle. Por consiguiente, en el muelle se recibe la mercanca que fue
coordinada por compras pero se despacha de acuerdo a la gestin por parte de ventas. Si
la operacin entre lo que se recibe con lo que se despacha no logra encontrar un punto de
equilibrio el sistema se satura.
Ventas:
La gestin de ventas depende del inventario disponible el cual es abastecido por compras.
Pero la gestin de ventas tambin depende de la eficiencia operacional de los despachos
en bodega. Para ventas todos los pedidos son urgentes.
Juan Jos comienza a establecer una relacin con el incremento de las horas extras del
personal de bodega. Primero los pedidos siempre son urgentes, para lo cual es necesario
empezar a educar al cliente. Juan Jos se pregunta: Por qu los pedidos siempre son
urgentes? y construye una hiptesis que le indica que su fuerza de ventas tampoco tiene

una visin sistmica y que se preocupa ms por la comisin que por los resultados
financieros de la compaa. Ventas cuenta con un inventario disponible que es abastecido
por compras. Compras realiza la gestin para garantizar que siempre haya inventario para
que ventas pueda comprometer su venta. Sin embargo Despachos recibe material pero
tambin debe despachar.
Juan Jos empieza a comprender que falta comunicacin entre compras y despachos y
que compras solamente se preocupa por garantizarle el inventario a Ventas. Pero
realmente existe un pronstico de demanda que indique que lo que se compra es lo que
realmente se va a vender?, se pregunta Juan Jos. Inmediatamente comprende el
concepto de rotacin de inventario donde entre menos das tenga un producto en el
inventario mejor el flujo de caja de la compaa. El concepto de rotacin tambin est
ligado a la gestin de ventas. Es decir, si ventas hace una excelente gestin es muy
probable que la rotacin aumente. Por lo cual Juan Jos decide relacionar la comisin de
ventas desde luego a un desempeo individual, pero tambin un porcentaje por
desempeo del departamento y adicionalmente un porcentaje por desempeo global de
la compaa.
Pero el concepto de rotacin tambin ofrece una herramienta de ubicacin de materiales.
Por consiguiente percibe que los artculos de mayor rotacin deben ir ms cerca al muelle
para hacer menos desplazamientos en el proceso de alistamiento y hacer los despachos
de una forma ms gil.
El equipo asesor tambin le brinda a Juan Jos un modelo donde se determina el nivel de
rotacin de inventario, el stock de seguridad del inventario, la cantidad optima del lote
econmico, el punto de reorden para realizar una nueva compra, y el momento en que se
debe comenzar a gestionar una nueva compra y adems un modelo adicional que muestra
el orden de llegada de los contenedores.
Juan Jos vuelve a tener una visin ms sistmica y analiza: Si mi lote econmico est
determinado por un pronstico de demanda y adicionalmente coordino la llegada de los
contenedores, ventas puede planear su gestin y empezar a educar al cliente con la nueva
figura de comisiones. Por consiguiente la bodega debe estar preparada para recibir los
contendedores y responder al despacho de los pedidos. El flujo debe ser continuo. La
bodega debe estar organizada de tal manera que tenga lo que tenga que tener en el
momento oportuno y en la ubicacin correcta. As, los productos mejoran la rotacin y los
costos de mantener inventario disminuyen y no corro riesgos de que el material se dae o
se vuelva obsoleto. Pero adicionalmente el sistema no se satura. Por esa razn es que
estoy pagando horas extras a los colaboradores de la bodega. El sistema est saturado.
Ellos deben recibir y a la vez organizar, alistar y despachar. Seguramente esta presin no

es bien manejada por Omar y tal vez por eso el personal este aburrido haciendo que baje
el rendimiento de la operacin e incurran en fatigas y en la necesidad de hacer horas
extras. No es sano ni para ellos ni para la compaa. A esto le sumamos la falta de
comunicacin entre bodega y compras
De esta manera el Gerente entiende que existen una serie de costos ocultos que estn
presentes en la operacin y que finalmente se reflejan en los estados financieros de la
compaa. Ahora bien, los cambios se deben hacer. Si los cambios se hacen, el nivel de
servicio mejorar y con seguridad el cliente estar dispuesto a pagar ese valor agregado y
por ende puede vender a un mejor precio el inventario estancado que vena desde la
administracin de su padre.
LA NUEVA CARA DE E.D.M.
Aunque Juan Jos tiene claro el panorama todava le cuesta hacer el cambio. Sabe que hay
que mover la bodega y organizarla. Sabe que la comunicacin entre departamentos debe
mejorar. Sabe que hay que educar al cliente. Sabe que su fuerza de ventas ya no trabajar
de forma individual sino tambin para la compaa. La preocupacin de Juan Jos es cmo
el personal puede tomar estos cambios ya que las cosas siempre se han hecho as desde la
administracin de su padre. El nico cambio que ha tenido la organizacin desde entonces
es que pasaron de mquinas de escribir a computadores. Juan Jos teme de que sus
colaboradores manifiesten inconformidad y que en ese momento su carcter lo lleve a
decir y a hacer cosas que puedan herir la dignidad de sus colaboradores. Sabe que contar
con el apoyo de su hermana pero definitivamente la propuesta debe ser planteada por el
gerente. Esta propuesta tambin har parte de la presentacin ante la junta directiva.

1.
2.
3.
4.
5.

Cuales son los conceptos claves para el cambio?

Cules son las oportunidades de mejora?
Como se puede hacer el cambio?
De acuerdo a los conceptos vistos, como abordara la situacin?
Represente la situacin. Exponga