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asta hace muy poco, hablar de auditoria en nuestro entorno era sinnimo de la obligacin legal de realizar la revisin de los estados financieros
anuales de las organizaciones, es decir, de
la auditoria contable realizada por auditores externos a la organizacin. Paulatinamente, el trmino auditoria se ha ido aplicando a nuevos mbitos como calidad,
medioambiente, RRHH, Responsabilidad Social, etc. designando trabajos realizados por
profesionales normalmente externos (aunque en ocasiones internos) que pretenden
realizar un diagnstico de una organizacin,
FICHA
TCNICA
Autor:
Ttulo:
Fuente:
Capital Humano
emitir un informe crtico, riguroso y generalmente aportar unas determinadas propuestas de mejora.
En Espaa, con cierto atraso respecto otros
pases1, tambin comienza a tener un cierto desarrollo la auditoria sociolaboral que
se ha ido enriqueciendo paulatinamente
en paralelo a la evolucin del conjunto de
las ciencias de la administracin. En este
caso la evolucin es mucho ms rpida
pues se pueden distinguir tres fases en poco ms de veinte aos (vase el cuadro 1).
Hoy, por fin, podemos utilizar el termino
auditoria (antao reservado al mbito financiero) aplicado sin complejos a los recursos humanos.
En su origen, la auditoria sociolaboral se
ocupaba de la revisin legal-contable del
rea de personal pero paulatinamente se
ha ido enriqueciendo al incorporar nuevos
objetivos, como revisin de la eficiencia y
eficacia o enfoques ms ambiciosos que
no se conforman con la revisin a posteriori de las actuaciones, ni siquiera de las
prcticas del presente. En cambio, hoy la
auditoria sociolaboral tiene una visin anticipadora estratgica, sin duda marcadamente interactiva ante un entorno muy
competitivo, tremendamente dinmico y
donde existe elevada incertidumbre. Entre
las prioridades de la auditoria sociolaboral
La actividad desarrollada por expertos (externos o internos) consistente en la evaluacin de la gestin y poltica de recursos
humanos, su adecuacin estratgica as
como de la revisin de obligaciones legales y contables relacionadas, realizada en
una organizacin concreta, con el objeto
de emitir una opinin y propuestas de mejora utilizando una serie de procedimientos y pruebas de auditoria.
En mayor detalle, la auditoria sociolaboral es
una disciplina que abarca numerosas reas:
auditoria de la estrategia de recursos humanos, sistema de informacin de RRHH, operativo, contable, de cumplimiento legal, del
sistema de valoracin y retribucin, de la estructura formal e informal, del clima laboral
y finalmente de la cultura (Fuentes, Veroz y
Morales: 2005).
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Auditora
sociolaboralincipiente
Hasta 1985
Auditoria
sociolaboraltradicional
1985-1995
Auditora
sociolaboralampliada
Desde 1995
OBJETIVO
Control
MBITO
LegalContable
Econmico
Legal
Contable
Estrategia
Econmico
Legal
Contable
ENFOQUE
Cerrado y esttico. Se analiza la empresa sin considerar el exterior ni los cambios del entorno
HORIZONTE DE ESTUDIO
Pasado. Revisin de docu- Presente. Revisin del fun- Futuro. Gestin de recurcionamiento actual y com- sos y capacidades presenmentacin histrica
tes y necesarias.
paracin con el pasado
RESULTADOS
Evaluar los mtodos de reclutamiento empleados y si resultan apropiados para conseguir los trabajadores requeridos en cada
momento (en calidad, cantidad, tiempo y
coste).
HUMANOS
REVISIN LEGAL:
OPININ CUMPLE/NO CUMPLE
ENFOQUE ECONMICO:
OPININ CUMPLE/NO EFICIENTE/NO EFICIENTE
ENFOQUE ESTRATGICO:
ADECUACIN A LOS OBJETIVOS: PROPUESTAS DE MEJORA
FUENTE > Elaboracin propia.
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2. RECLUTAMIENTO DE RECURSOS
El reclutamiento es la actividad tendente a buscar candidatos potencialmente adecuados para cubrir las necesidades de personal de la organizacin. Como sealan Dolan, Schuler y
Valle (1999), en el proceso de reclutamiento
se ha pasado de una concepcin esttica o reactiva, basada en el anlisis de las solicitudes
presentadas, a una concepcin dinmica y proactiva, en la que la empresa toma la iniciativa
en la bsqueda de los recursos humanos.
En el proceso de reclutamiento trabajan aunados los departamentos que tienen necesidades de personal presentes o futuras con
el rea de personal de la empresa que es
quin generalmente tiene delegada la misin de reclutar personas.
En la vida cotidiana de las organizaciones se
pueden producir dos tipos diferentes de reclutamiento:
AUDITORA OPERATIVA
AUDITORA SOCIOLABORAL
O DE EFICACIA
AUDITORA
ESTRATGIA
RELACIONES TRABAJADOR-EMPRESA
OBLIGACIONES FINANCIERAS E INFORMTICA
PROCEDIMIENTOS EN LA GESTIN
DE LOS RECIRSPS HUMANOS
reclutamiento planificado, donde la bsqueda de personas se realiza de manera premeditada y prevista (de acuerdo con planes,
por el crecimiento de la empresa por ejemplo
hacia nuevas actividades, mercados... o de
acuerdo con la experiencia anterior como son
estadsticas de rotacin y abandono de personal, puntas estacionales de trabajo ligadas
a las caractersticas de la produccin, etc);
reclutamiento urgente, el realizado de manera imprevista cuando de manera imperiosa hay que conseguir candidatos para cubrir
necesidades apremiantes.
Ninguna organizacin est a salvo de tener
que realizar en ciertos momentos reclutamientos urgentes, pero obviamente el re-
Inconvenientes
Eficiencia social
Ventajas
Dificultades de integracin. Posible modificacin positiMayor riesgo por tener una va de las relaciones socioebase menor de informacin. mocionales
Costes ms altos
Reclutamiento externo
Flexibilidad de rendimiento
por nuevos impulsos. Mayores posibilidades de eleccin
Reclutamiento interno
Inconvenientes
Desmotivacin de operarios
cualificados por no tomarse
en consideracin objetivos
del desarrollo individual
Problemas de integracin
Motivacin de los operarios Posible modificacin negapor las posibilidades de des- tiva de las relaciones soarrolloToma de considera- cioemocionales
cin de las aspiraciones de
determinados grupos
FUENTE > Marr y Garca (1984).
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ALTA
AGENCIAS DE EMPLEO
ANUNCIOS
RAPIDEZ DE
INFLUENCIA
PRESENTACIN COMPAEROS
BAJA
PRESENTACIN ESPONTNEA
BAJO
ALTO
COSTE
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pone de manifiesto especialmente en los momentos de fallo, cuando se permite la entrada a aspirantes ineptos que causan problemas en la produccin, con los clientes, los
propios compaeros y siempre provocando
graves consecuencias econmicas.
En la actualidad se est extendiendo el uso de
mapas de competencias que se define con carcter previo al proceso de seleccin a fin de
precisar los conocimientos, habilidades y actitudes que deben reunir los candidatos (vase la figura 4 dnde recogemos un ejemplo
procedente de una convocatoria real).
Segn la consultora DOPP (1992), los requisitos que debe cumplir una poltica de seleccin de personal son:
claridad, es mejor que est definida formal
y explcitamente, de manera que resulte comprensible;
afinidad y uniformidad con la poltica, la
concepcin y los objetivos generales de la
empresa;
coherencia con la poltica social y con la legislacin laboral vigente;
flexibilidad, debe admitir las correcciones
y matices concretos para cada caso particular, adaptndose a cada nivel;
debe ser conocida por todos los interesados y transmitida por los adecuados medios
de comunicacin internos de la empresa.
Los mtodos y herramientas de seleccin utilizados con mayor frecuencia son:
Fichas de solicitud. Son impresos que estructuran y resumen el currculo e informacin de los candidatos, se utilizan para comenzar el proceso de seleccin y realizar la
primera criba de la seleccin. A veces se
acompaan de informacin de referencias o
carta de recomendacin que puede ser contrastada por los seleccionadores.
Test. Son pruebas de diversa naturaleza
(los hay de inteligencia, personalidad, motivacin) pretendiendo conseguir informacin de los candidatos y en ciertos casos una
puntuacin que permita establecer una ordenacin preliminar. Se pueden realizar con
la ayuda de medios informticos, lo que ahorra tiempo. En los ltimos tiempos estn teniendo un uso creciente los test de honra-
fin de evaluar si estn preparados para asumir el puesto ofertado. Se pueden dividir en
pruebas de actitud y de aptitud.
Entrevistas de grupo. Consiste en reunir
a un grupo de candidatos informndoles de
Nivel inicio
Seleccin
I
D
I
I
I
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Nivel inicio
Seleccin
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Nivel inicio
Seleccin
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Utilidad
Fichas de solicitud
Test
Pruebas profesionales
Entrevista grupal
Revisin preliminar
Analizar diversas variables y eventualmente realizar una ordenacin preliminar
Medir la actitud y/o aptitud o cualificacin
Analizar la capacidad de relacin, adaptacin y conducta de los candidatos, ahorrando tiempo
de los entrevistadores y a la vez informar a los candidatos
Conocer al candidato, su experiencia y expectativas e informarle de los requerimientos del puesto
Entrevista individual
Fase
Inicio
Inicio
Intermedia
Final
Final
La mejor valoracin de la actividad de seleccin se puede realizar analizando los resultados de las ltimas incorporaciones, es decir evaluando si los empleados recientemente
contratados estn cumpliendo con las expectativas.
Intervencin
Directivos
Cuadros y tcnicos
Dedicacin
Plazos
del proceso
de seleccin
2 a 3 meses
50 a 100 horas
4 a 6 semanas
30 a 50 horas
2 a 3 semanas
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4. INSERCIN Y SOCIALIZACIN
DE LOS EMPLEADOS
Historia de la empresa
Organizacin de la misma
Productos y/o servicios fabricados
Programas de beneficios sociales (asistencia mdica, fondo social, restaurante, ayudas familiares...)
Condiciones econmicas (salarios, pagas extra, participacin en beneficios...)
Horarios de trabajo, permisos y vacaciones.
Poltica de promociones e incrementos de sueldo
Reglamento interno
1.
2.
3.
4.
5.
6.
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DE AUDITORIA
En paralelo a la etapa de acogida, es frecuente que exista un perodo de prueba que ser
oportuno para conocer cmo se desenvuelve
el nuevo empleado. Debe establecerse un control de este perodo que debera documentarse por escrito y evaluar al menos3:
el sentido de la responsabilidad;
entrega al trabajo;
Los programas se utilizan tambin como instrumentos de control del grado de realizacin de los trabajos. Si se van completando
las columnas de control del programa de trabajo se puede apreciar fcilmente qu falta
por hacer y estimar el tiempo que se tardar en terminar el trabajo. Finalmente, tras la
culminacin de los trabajos, los programas
siguen siendo de utilidad a los auditores pues
sirven para realizar estimaciones de tiempo
y coste de futuros trabajos.
En el cuadro 6 hemos preparado un programa de referencia de la auditoria de estas reas de trabajo. El anlisis de la evolucin de
determinados ratios puede dar una primera
idea al auditor y tendr sentido cuando se
comparan de forma evolutiva en los ltimos
NOTAS
1 Es notorio el atraso de la bibliografa castellana sobre auditora sociolaboral cuando en Francia existen
numerosas obras publicadas desde la dcada de los
ochenta. Podemos citar como precursores a Besseyre des Horts (1989), Couret e Igalens (1988), Egg
(1987) y Peretti et al (1986).
2 Gmez Meja y Balkin (2003)
3 DOPP CONSULTORES (1992).
Actividad
Desviacin
tiempo
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