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SUPLEMENTO SELECCIN DE PERSONAL

Auditora del Reclutamiento,


seleccin y socializacin de RR.HH.
De la obligacin legal a la mejora de las polticas de Recursos Humanos, la auditoria ha extendido sus tentculos para examinar a las organizaciones y proponer mejoras en todos los mbitos de la empresa, incluido el
del clima laboral de los trabajadores.
FERNNDO FUENTES GARCA y SANDRA SNCHEZ CAIZARES. rea de Organizacin de Empresas de la Universidad de Crdoba
fernando.fuentes@uco.es

asta hace muy poco, hablar de auditoria en nuestro entorno era sinnimo de la obligacin legal de realizar la revisin de los estados financieros
anuales de las organizaciones, es decir, de
la auditoria contable realizada por auditores externos a la organizacin. Paulatinamente, el trmino auditoria se ha ido aplicando a nuevos mbitos como calidad,
medioambiente, RRHH, Responsabilidad Social, etc. designando trabajos realizados por
profesionales normalmente externos (aunque en ocasiones internos) que pretenden
realizar un diagnstico de una organizacin,

FICHA

TCNICA

Autor:

FUENTES GARCA, Fernando J. y SNCHEZ CAIZARES, Sandra

Ttulo:

Auditora del reclutamiento, seleccin y socializacin de RR.HH.

Fuente:

Capital Humano, n 193, pg. 8. Suplemento Seleccin de Personal. Noviembre, 2005.

Resumen: El artculo presenta un anlisis de la evolucin de la auditoria sociolaboral en Espaa,


con especial nfasis en el campo del reclutamiento, la seleccin y la socializacin. Asimismo,
los autores desarrollan su postura en relacin a la mejor insercin de los empleados en la compaa y proponen un modelo de integracin en tres fases para las nuevas incorporaciones. Por
ltimo, el texto ofrece una propuesta de programa de trabajo de auditoria, en el que se plantea
la evolucin de determinados ratios y se proponen elementos a tener en cuenta.
Descriptores:

Auditora/ Seleccin /Integracin

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emitir un informe crtico, riguroso y generalmente aportar unas determinadas propuestas de mejora.
En Espaa, con cierto atraso respecto otros
pases1, tambin comienza a tener un cierto desarrollo la auditoria sociolaboral que
se ha ido enriqueciendo paulatinamente
en paralelo a la evolucin del conjunto de
las ciencias de la administracin. En este
caso la evolucin es mucho ms rpida
pues se pueden distinguir tres fases en poco ms de veinte aos (vase el cuadro 1).
Hoy, por fin, podemos utilizar el termino
auditoria (antao reservado al mbito financiero) aplicado sin complejos a los recursos humanos.
En su origen, la auditoria sociolaboral se
ocupaba de la revisin legal-contable del
rea de personal pero paulatinamente se
ha ido enriqueciendo al incorporar nuevos
objetivos, como revisin de la eficiencia y
eficacia o enfoques ms ambiciosos que
no se conforman con la revisin a posteriori de las actuaciones, ni siquiera de las
prcticas del presente. En cambio, hoy la
auditoria sociolaboral tiene una visin anticipadora estratgica, sin duda marcadamente interactiva ante un entorno muy
competitivo, tremendamente dinmico y
donde existe elevada incertidumbre. Entre
las prioridades de la auditoria sociolaboral

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actual se encuentra la conservacin de las


capacidades, ntimamente ligada al conocimiento y conservacin de un buen clima
laboral.
Una definicin integrada y contempornea
de lo que hoy es la auditoria sociolaboral la
encontramos en la obra de Galn (2000) y
la incluimos como figura 2. En resumen,
hoy podemos definir la auditoria sociolaboral como:

La actividad desarrollada por expertos (externos o internos) consistente en la evaluacin de la gestin y poltica de recursos
humanos, su adecuacin estratgica as
como de la revisin de obligaciones legales y contables relacionadas, realizada en
una organizacin concreta, con el objeto
de emitir una opinin y propuestas de mejora utilizando una serie de procedimientos y pruebas de auditoria.
En mayor detalle, la auditoria sociolaboral es
una disciplina que abarca numerosas reas:
auditoria de la estrategia de recursos humanos, sistema de informacin de RRHH, operativo, contable, de cumplimiento legal, del
sistema de valoracin y retribucin, de la estructura formal e informal, del clima laboral
y finalmente de la cultura (Fuentes, Veroz y
Morales: 2005).

1. LOS OBJETIVOS Y EL DESARROLLO


DE LA AUDITORIA DEL RECLUTAMIENTO,
SELECCIN Y SOCIALIZACIN

Tal como afirma Fernndez Snchez (2005)


la historia de las ltimas dcadas en Espaa
ha favorecido que con el Baby Boom de los
aos sesenta y setenta, junto a la incorporacin de la mujer al mercado de trabajo y
ms recientemente la llegada de inmigrantes, se ha producido un continuo exceso de
oferta de mano de obra que ha ocasionado
cierta relajacin en los procesos de reclutamiento, pues pareca que siempre se podran
encontrar con rapidez y en cantidad la mano
de obra necesaria.
Sin embargo, en una concepcin contempornea de la gestin, con una visin estratgica las empresas no se pueden conformar con conseguir cualquier trabajador,
sino que se ha de aspirar a atraer a los mejores, con un coste admisible y en un tiempo razonable.
Entre los cometidos del auditor sociolaboral
se encuentra la revisin de los procedimientos que sigue la empresa para buscar e incorporar el personal necesario y capaz para
desarrollar sus actividades. En esta rea los
objetivos generales que se pretenden en la
auditoria son:

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CUADRO 1 > EVOLUCIN DE LA CONCEPCIN DE LA AUDITORA SOCIOLABORAL


Etapa
Aos (aproxim.)

Auditora
sociolaboralincipiente
Hasta 1985

Auditoria
sociolaboraltradicional
1985-1995

Auditora
sociolaboralampliada
Desde 1995

OBJETIVO

Control

Medicin y mejora de la efi- EstrategiaAdecuacin de los


ciencia en la gestin de RR.HH. a los objetivos de
la empresaClima laboral
RR.HH.

MBITO

LegalContable

Econmico
Legal
Contable

Estrategia
Econmico
Legal
Contable

ENFOQUE

Cerrado y esttico. Se analiza la empresa sin considerar el exterior ni los cambios del entorno

Abierto y dinmico. Se analiza el funcionamiento de la


empresa en comparacin
con competidores.

Abierto, dinmico y con elevada incertidumbre.Se analiza el funcionamiento de la


empresa en comparacin
con un futuro deseable.

HORIZONTE DE ESTUDIO

Pasado. Revisin de docu- Presente. Revisin del fun- Futuro. Gestin de recurcionamiento actual y com- sos y capacidades presenmentacin histrica
tes y necesarias.
paracin con el pasado

RESULTADOS

Informe de cumplimientos Informe de medicin de la


proporcionalidad entre reo incumplimientos
cursos consumidos y resultados obtenidos

Informe de recomendaciones de planes estratgicos


para conseguir llegar a un
futuro deseable

FUENTE > Fuentes Garca, Veroz Herradn y Morales Gutirrez (2005).

Evaluar los mtodos de reclutamiento empleados y si resultan apropiados para conseguir los trabajadores requeridos en cada
momento (en calidad, cantidad, tiempo y
coste).

Conocer el grado de preparacin de la acogida e integracin de los trabajadores seleccionados.

Analizar cmo se realizan los procesos de


seleccin, adecuacin de la definicin de
puestos y perfiles, criterios de seleccin y ausencia de contaminacin de los procesos por
influencias externas.

HUMANOS

GRFICO 1 > PROCESO DE ENRIQUECIMIENTO


DE LA AUDITORIA SOCIOLABORAL

REVISIN LEGAL:
OPININ CUMPLE/NO CUMPLE
ENFOQUE ECONMICO:
OPININ CUMPLE/NO EFICIENTE/NO EFICIENTE
ENFOQUE ESTRATGICO:
ADECUACIN A LOS OBJETIVOS: PROPUESTAS DE MEJORA
FUENTE > Elaboracin propia.

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2. RECLUTAMIENTO DE RECURSOS
El reclutamiento es la actividad tendente a buscar candidatos potencialmente adecuados para cubrir las necesidades de personal de la organizacin. Como sealan Dolan, Schuler y
Valle (1999), en el proceso de reclutamiento
se ha pasado de una concepcin esttica o reactiva, basada en el anlisis de las solicitudes
presentadas, a una concepcin dinmica y proactiva, en la que la empresa toma la iniciativa
en la bsqueda de los recursos humanos.
En el proceso de reclutamiento trabajan aunados los departamentos que tienen necesidades de personal presentes o futuras con
el rea de personal de la empresa que es
quin generalmente tiene delegada la misin de reclutar personas.
En la vida cotidiana de las organizaciones se
pueden producir dos tipos diferentes de reclutamiento:

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GRFICO 2 > ACTIVIDADES QUE INTEGRAN LA AUDITORIA SOCIOLABORAL


OBLIGACIONES SOCIALES
AUDITORA DE CUMPLIMIENTO
DE CONFORMIDAD

AUDITORA OPERATIVA

AUDITORA SOCIOLABORAL

O DE EFICACIA

AUDITORA
ESTRATGIA

RELACIONES TRABAJADOR-EMPRESA
OBLIGACIONES FINANCIERAS E INFORMTICA

PROCEDIMIENTOS EN LA GESTIN
DE LOS RECIRSPS HUMANOS

Ajuste con los objetivos y estrategias


de la empresa
Concrecin de la estrategia en planes
y programas
FUENTE > Galn (2000).

reclutamiento planificado, donde la bsqueda de personas se realiza de manera premeditada y prevista (de acuerdo con planes,
por el crecimiento de la empresa por ejemplo
hacia nuevas actividades, mercados... o de
acuerdo con la experiencia anterior como son
estadsticas de rotacin y abandono de personal, puntas estacionales de trabajo ligadas
a las caractersticas de la produccin, etc);
reclutamiento urgente, el realizado de manera imprevista cuando de manera imperiosa hay que conseguir candidatos para cubrir
necesidades apremiantes.
Ninguna organizacin est a salvo de tener
que realizar en ciertos momentos reclutamientos urgentes, pero obviamente el re-

curso reiterado a la bsqueda apresurada de


empleados revela importantes carencias en
su planificacin y, con frecuencia, no proporciona los mejores resultados (eleccin de
candidatos inadecuados).
Las fuentes de reclutamiento pueden ser internas, es decir candidatos de la propia empresa, o externas, utilizadas cuando no existen suficientes candidatos cualificados. En el
cuadro 2 se detallan las ventajas e inconvenientes de las dos vas de reclutamiento por
las que se podr optar en relacin con otras
decisiones de la poltica general de recursos
humanos.
En la evaluacin de las actividades de reclutamiento se ha de revisar:

CUADRO 2 > VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL RECLUTAMIENTO INTERNO Y EXTERNO


Eficiencia econmica
Ventajas

Inconvenientes

Eficiencia social
Ventajas

Dificultades de integracin. Posible modificacin positiMayor riesgo por tener una va de las relaciones socioebase menor de informacin. mocionales
Costes ms altos

Reclutamiento externo

Flexibilidad de rendimiento
por nuevos impulsos. Mayores posibilidades de eleccin

Reclutamiento interno

Ceguera empresarial y falta


Riesgo reducido por el co- de flexibilidadLimitadas ponocimiento de capacidades sibilidades de eleccin
y rendimientos. Costes ms
reducidos

Inconvenientes
Desmotivacin de operarios
cualificados por no tomarse
en consideracin objetivos
del desarrollo individual
Problemas de integracin

Motivacin de los operarios Posible modificacin negapor las posibilidades de des- tiva de las relaciones soarrolloToma de considera- cioemocionales
cin de las aspiraciones de
determinados grupos
FUENTE > Marr y Garca (1984).

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GRFICO 3 > COSTE Y RAPIDEZ DE INFLUENCIA DE LOS MTODOS


DE RECLUTAMIENTO

ALTA

AGENCIAS DE EMPLEO
ANUNCIOS

RAPIDEZ DE

CONTACTOS CON ENTIDADES

INFLUENCIA

PRESENTACIN COMPAEROS
BAJA

PRESENTACIN ESPONTNEA
BAJO

ALTO

COSTE

FUENTE > Dolan, Schuler y Valle (1999).

adecuacin del coste del reclutamiento de


los mtodos empleados;
cantidad y calidad de los candidatos obtenidos por cada mtodo en relacin a los puestos ofertados;
rapidez del proceso.
En la figura 3 se detallan los mtodos ms
frecuentemente utilizados clasificados segn
coste y rapidez. La conveniencia de emplear unos u otros mtodos depende del tipo
de trabajo a cubrir y de la situacin econmica. Cuando el desempleo es alto a las empresas les resulta fcil atraer a candidatos
cualificados (Gmez Meja, Balkin y Cardy:
1996). El nivel del puesto a cubrir y la mayor
o menor necesidad de formacin y experiencia determinar grandes diferencias entre lo que supone reclutar operarios o buscar en el extremo opuesto directivos o
tcnicos de puestos clave.
En muchas grandes organizaciones se dispone de una amplia base de datos de candidatos que, bien gestionada y mantenida
puede ser considerada un importante y valioso recurso que permite una gil respuesta a las necesidades planificadas o no de personal.

3. SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS


Si el reclutamiento supone conseguir una cantera de candidatos, la seleccin es el mecanismo que determina la calidad global de los
recursos humanos de la empresa (Gmez-Meja, Balkin y Cardy: 1996). La importancia y
trascendencia de la actividad de seleccin se

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pone de manifiesto especialmente en los momentos de fallo, cuando se permite la entrada a aspirantes ineptos que causan problemas en la produccin, con los clientes, los
propios compaeros y siempre provocando
graves consecuencias econmicas.
En la actualidad se est extendiendo el uso de
mapas de competencias que se define con carcter previo al proceso de seleccin a fin de
precisar los conocimientos, habilidades y actitudes que deben reunir los candidatos (vase la figura 4 dnde recogemos un ejemplo
procedente de una convocatoria real).
Segn la consultora DOPP (1992), los requisitos que debe cumplir una poltica de seleccin de personal son:
claridad, es mejor que est definida formal
y explcitamente, de manera que resulte comprensible;
afinidad y uniformidad con la poltica, la
concepcin y los objetivos generales de la
empresa;
coherencia con la poltica social y con la legislacin laboral vigente;
flexibilidad, debe admitir las correcciones
y matices concretos para cada caso particular, adaptndose a cada nivel;
debe ser conocida por todos los interesados y transmitida por los adecuados medios
de comunicacin internos de la empresa.
Los mtodos y herramientas de seleccin utilizados con mayor frecuencia son:
Fichas de solicitud. Son impresos que estructuran y resumen el currculo e informacin de los candidatos, se utilizan para comenzar el proceso de seleccin y realizar la
primera criba de la seleccin. A veces se
acompaan de informacin de referencias o
carta de recomendacin que puede ser contrastada por los seleccionadores.
Test. Son pruebas de diversa naturaleza
(los hay de inteligencia, personalidad, motivacin) pretendiendo conseguir informacin de los candidatos y en ciertos casos una
puntuacin que permita establecer una ordenacin preliminar. Se pueden realizar con
la ayuda de medios informticos, lo que ahorra tiempo. En los ltimos tiempos estn teniendo un uso creciente los test de honra-

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dez que intentan excluir a solicitantes que


podran robar a la empresa.
Pruebas y exmenes de cualificacin. Son
pruebas tendentes a medir la formacin o
conocimientos tcnicos de los candidatos a

fin de evaluar si estn preparados para asumir el puesto ofertado. Se pueden dividir en
pruebas de actitud y de aptitud.
Entrevistas de grupo. Consiste en reunir
a un grupo de candidatos informndoles de

CUADRO 3 > EJEMPLO DE MAPA DE COMPETENCIAS: PROCESO DE SELECCIN DE ENFERMERAS


Conocimientos
Cuidados de pacientes en fase terminal
Cuidados en Geriatra y Gerontologa Bsica
Documentacin clnica, registros y cumplimentacin
Soporte vital avanzado
Organizacin y legislacin sanitaria
Derechos y deberes de los usuarios
Formacin bsica en prevencin de riesgos laborales
Promocin de la Salud (educacin para la salud, consejos sanitarios)
Metodologa de cuidados
Metodologa en gestin de procesos (Flujogramas, Guas de prctica clnica,
mapa de cuidados, gestin de casos)
Conocimientos bsicos de calidad (indicadores, estndares, acreditacin,
guas de prctica clnica)
Mitologa de la investigacin nivel bsico (Bsqueda de bibliografa,
bases de datos documentales, EBE)
Conocimientos bsicos de gestin de recursos
Habilidades
Gestin de camas
Individualizacin de los cuidados
Capacidad de tomar decisiones
Resolucin de problemas
Capacidad de relacin interpersonal
Capacidad de trabajar en equipo
Informtica, nivel usuario
Capacidad para delegar
Adecuada utilizacin de recursos disponibles
Visin continuada e integral de los procesos
Aplicacin de tcnicas bsicas de investigacin
Afrontamiento del strs
Actitudes
Actitud de aprendizaje y mejora continua
Orientacin al cliente (el ciudadano como centro) respeto de los derechos de los pacientes
Respeto y valoracin del trabajo de los dems, sensibilidad a las necesidades de los dems,
disponibilidad y accesibilidad
Orientacin a los resultados
Responsabilidad
Flexible, adaptable al cambio, accesible
Generar valor aadido a su trabajo
Autocontrol

Nivel inicio
Seleccin
I
D
I
I
I
I
I
I
I

Nivel madurez Nivel ptimo


Experto
Excelente
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I

D
D

I
I

I
I

Nivel inicio
Seleccin
D
I
D
D
D
I
D
D
D
D
D
D

Nivel madurez Nivel ptimo


Experto
Excelente
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I

Nivel inicio
Seleccin
I
I

Nivel madurez Nivel ptimo


Experto
Excelente
I
I
I
I

I
I
I
I
I
I

I
I
I
I
I
I

I
I
I
I
I
I

FUENTE > Consejera de Sanidad de la Junta de Andaluca (www.ephag.es).

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CUADRO 4 > PRINCIPALES INSTRUMENTOS DE SELECCIN, UTILIDAD Y FASE DE EMPLEO


Instrumento

Utilidad

Fichas de solicitud
Test
Pruebas profesionales
Entrevista grupal

Revisin preliminar
Analizar diversas variables y eventualmente realizar una ordenacin preliminar
Medir la actitud y/o aptitud o cualificacin
Analizar la capacidad de relacin, adaptacin y conducta de los candidatos, ahorrando tiempo
de los entrevistadores y a la vez informar a los candidatos
Conocer al candidato, su experiencia y expectativas e informarle de los requerimientos del puesto

Entrevista individual

Fase
Inicio
Inicio
Intermedia
Final
Final

FUENTE > Elaboracin propia.

las caractersticas de la oferta y debatir con


ellos temas del trabajo o de otra ndole. Con
esta tcnica se ahorra tiempo y se puede analizar la capacidad de relacin, adaptacin y
conducta de los candidatos.
Entrevistas individuales. Consiste en reunir a representantes de la empresa con cada candidato a fin de conocer a fondo su historial acadmico y profesional, expectativas,
etc y a la par informarle de los requerimientos del puesto, remuneracin, etc.
Las tcnicas de seleccin deben poseer las
cualidades de validez y fiabilidad2:
Validez. grado de adecuacin de la tcnica para valorar candidatos con el desempeo del puesto, se subdivide en:
validez de contenido (medida que relaciona el proceso de seleccin con las actividades actuales o conocimientos necesarios para el desempeo del puesto)

rias mediciones ofrecen resultados muy dispares el mtodo es poco fiable.


El nmero de candidatos que pasan por las
diferentes fases de un proceso de seleccin
y su duracin son muy variables segn el
nivel del puesto a cubrir, la situacin del
mercado de trabajo, notoriedad de la firma
que contrata, etc. DOPP Consultores (1992)
estima como proporciones habituales que
del orden del 50 por ciento de las solicitudes recibidas se pueden considerar vlidas
en el reclutamiento, aproximadamente un
30 por ciento se pueden preseleccionar para realizar pruebas y como finalistas a la decisin final se puede elegir entre tres candidatos por puesto. En el cuadro 7.2 se
adjunta una estimacin de la duracin de
los diferentes procesos de seleccin que se
pueden considerar como referencia a la hora de auditarlos.

validez emprica (evidencia estadstica de


que el mtodo de seleccin es capaz de distinguir los empleados con desempeos ms
altos y bajos)

La mejor valoracin de la actividad de seleccin se puede realizar analizando los resultados de las ltimas incorporaciones, es decir evaluando si los empleados recientemente
contratados estn cumpliendo con las expectativas.

Fiabilidad. la medida de la consistencia de


los resultados del mtodo de seleccin, si va-

Cantera (1995) propone el uso de las siguientes pruebas o ratios:

CUADRO 5 > ESTIMACIONES DE DEDICACIN QUE CONLLEVAN DIFERENTES PROCESOS DE SELECCIN,


SEGN EL NIVEL DE LOS PUESTOS A CUBRIR.
Nivel
del puesto
a cubrir

Intervencin

Directivos
Cuadros y tcnicos

Consejos, gerencias, otros directivos y empresas consultoras especializadas


Direccin, jefaturas de rea, departamentos de RRHH y/o empresas consultoras
especializadas
Personal no cualificado Responsables de rea o servicios, jefes, depar-tamentos de RRHH y/o empresas
consultoras especializadas

Dedicacin

Plazos
del proceso
de seleccin

100 a 200 horas

2 a 3 meses

50 a 100 horas

4 a 6 semanas

30 a 50 horas

2 a 3 semanas

FUENTE > Dopp Consultores (1992).

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nivel de planificacin de la seleccin


nivel de utilizacin del anlisis de puestos
para la seleccin
nivel de utilizacin de fuentes de reclutamiento
tasa de seleccin: nmero de candidatos
/nmero de puestos
razn de seleccin: nmero de candidatos
vlidos / nmero de candidatos totales
nivel de utilizacin de pruebas de seleccin
nivel de utilizacin de criterios de decisin
en seleccin
nmero de empleados rechazados /presentados
nmero de personas que no superan el perodo de prueba
relacin de criterios de seleccin / rendimiento

4. INSERCIN Y SOCIALIZACIN
DE LOS EMPLEADOS

Tras la seleccin y el acuerdo entre empresa


contratante y contratado se realizar un contrato de trabajo donde se deben dejar totalmente claras las obligaciones y derechos de
ambos. Con este formulismo legal termina
la seleccin y se inicia una fase que puede
ser crtica: la integracin. Con esta se puede reducir la desazn, desorientacin e incertidumbre que el trabajador experimenta
al incorporarse a un puesto que no domina
y a compartir su actividad con compaeros
nuevos. Por otra parte, la organizacin recibe a nuevos empleados que an no conocen su misin en profundidad ni la propia
cultura y normas no escritas de funcionamiento; en ello tambin se debe intervenir.
Gmez-Meja, Balkin y Cardy (1996) afirman
que la socializacin suele realizarse de manera informal, lo que desafortunadamente
puede significar escasamente planificada y

CUADRO 5 > MODELO DE PROGRAMA DE INTEGRACIN DE NUEVOS EMPLEADOS


Primera sesin: informacin general de la empresa
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Historia de la empresa
Organizacin de la misma
Productos y/o servicios fabricados
Programas de beneficios sociales (asistencia mdica, fondo social, restaurante, ayudas familiares...)
Condiciones econmicas (salarios, pagas extra, participacin en beneficios...)
Horarios de trabajo, permisos y vacaciones.
Poltica de promociones e incrementos de sueldo
Reglamento interno

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Presentacin del directivo responsable


Objetivos del departamento
Actividades desarrolladas por el departamento
Riesgos y normas de seguridad
Normativa especfica del departamento
Visita a las instalaciones

Segunda sesin: informacin general de la divisin o departamento

Tercera sesin: orientacin por el supervisor


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Bienvenida y presentacin del supervisor inmediato


Organizacin del rea de trabajo
Presentacin de compaeros
Importancia del trabajo encomendado en relacin a calidad, produccin, efecto en otros empleados, importancia en el conjunto de la empresa, etc.
Deberes y responsabilidades del nuevo empleado y normativa especfica del puesto
Cuidado en el manejo del material
Normas de seguridad especficas
Funcionamiento de primas y bonificaciones existentes
FUENTE > Elaboracin propia a partir de Chiavenato (1993).

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al azar. Sera conveniente seguir un mtodo


minucioso y sistemtico en la socializacin
de los nuevos empleados que les puedan
convertir en trabajadores eficientes y les permita interpretar los objetivos de la empresa
y su estructura jerrquica. El programa de integracin puede ser tambin de gran importancia para salvar las reservas del resto
de trabajadores que estaban en la organizacin y frecuentemente les cuesta cooperar y
aceptar al nuevo empleado.

sentido de equipo y de colaboracin

En el siguiente cuadro se detallarn las fases


y actividades que se consideran necesarias
para un correcto proceso de insercin y socializacin de los empleados.

DE AUDITORIA

En paralelo a la etapa de acogida, es frecuente que exista un perodo de prueba que ser
oportuno para conocer cmo se desenvuelve
el nuevo empleado. Debe establecerse un control de este perodo que debera documentarse por escrito y evaluar al menos3:
el sentido de la responsabilidad;
entrega al trabajo;

Respecto al perodo de integracin, el auditor debe comprobar la existencia o no de


programa de integracin, su adecuacin y
finalmente los informes de los perodos de
prueba y su utilizacin en la ratificacin de
los contratos o su extincin al final de tal perodo.

5. PROPUESTA DE PROGRAMA DE TRABAJO


Dado que los trabajos de auditoria son actividades complejas, y generalmente costosas, es
una prctica habitual la confeccin de detallados programas de trabajo. Se trata de documentos que relacionan de manera ordenada y sistemtica las actividades a realizar con
los papeles de trabajo en que se recogen las
oportunas pruebas, las personas que intervienen en cada una de tales actividades, as como los tiempos necesarios para cada paso del
programa (tiempo estimado a priori, tiempo
real necesario y desviacin).

Los programas se utilizan tambin como instrumentos de control del grado de realizacin de los trabajos. Si se van completando
las columnas de control del programa de trabajo se puede apreciar fcilmente qu falta
por hacer y estimar el tiempo que se tardar en terminar el trabajo. Finalmente, tras la
culminacin de los trabajos, los programas
siguen siendo de utilidad a los auditores pues
sirven para realizar estimaciones de tiempo
y coste de futuros trabajos.
En el cuadro 6 hemos preparado un programa de referencia de la auditoria de estas reas de trabajo. El anlisis de la evolucin de
determinados ratios puede dar una primera
idea al auditor y tendr sentido cuando se
comparan de forma evolutiva en los ltimos

ejercicios de la propia organizacin o con


otras empresas del sector. Adems el criterio y experiencia del profesional le permitir
complementar el juicio con informacin ms
cualitativa.\

NOTAS
1 Es notorio el atraso de la bibliografa castellana sobre auditora sociolaboral cuando en Francia existen
numerosas obras publicadas desde la dcada de los
ochenta. Podemos citar como precursores a Besseyre des Horts (1989), Couret e Igalens (1988), Egg
(1987) y Peretti et al (1986).
2 Gmez Meja y Balkin (2003)
3 DOPP CONSULTORES (1992).

CUADRO 5 > BORRADOR DE PROGRAMA DE TRABAJO DE AUDITORIA DE RECLUTAMIENTO,


SELECCIN, E INTEGRACIN
Tiempo
previsto

Referencia Realizado Tiempo


P/T
por:
real

Actividad

Desviacin
tiempo

Estimar la proporcin de reclutamientos realizados de manera planificada y


urgente
Analizar los medios de reclutamiento utilizados: nmero de candidatos y
conseguido con cada mtodo, calidad y coste.
Confeccionar fichas de seguimiento de los ltimos procesos de seleccin
analizando:
Fecha de inicio y fin de cada proceso
Instrumentos utilizados
Nmero de candidatos que superan cada fase
Coste de cada proceso de seleccin
N de candidatos que superaron el perodo de prueba
Evaluar el grado de detalle e idoneidad de los mapas de competencias utilizados en los procesos de seleccin
Analizar la adecuacin de los instrumentos utilizados en los diferentes procesos de seleccin
Revisar el programa de integracin de nuevos empleados comprobando:
existencia o no de un programa formalizado de acogida
nmero de actividades incluidas en el programa de integracin
documentacin que se entrega a los nuevos empleados
adecuacin del programa a los diferentes cometidos a desempear por
los nuevos trabajadores
Revisar los abandonos y despidos de empleados recin contratados y si la
causa principal son fallos en los procesos de seleccin o de la improvisacin en la insercin.
Revisar el seguimiento que se hace del perodo de prueba y rendimientos
de los empleados recin incorporados
Entrevistar a una muestra de responsables de departamentos donde se hayan incorporado empleados en los ltimos meses, conocer su opinin sobre el sistema de seleccin empleado.
Entrevistar igualmente a una muestra de empleados incorporados en el ltimo ao.
Concluir elaborando un memorandum con las conclusiones del trabajo realizado.
FUENTE > Dopp Consultores (1992).

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