Valuación de Puestos

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO II
VALUACIN DE PUESTOS
VALUACIN DE PUESTOS
La valuacin de puestos son procedimientos sistemticos para determinar el valor relativo de cada
puesto. Aunque existen diferentes enfoques para llevarlas a cabo, cada uno tiene en cuenta las
responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluacin de
puestos es decidir los niveles de salarios.
El punto de partida para cualquier esquema de valuacin es el de obtener la informacin respecto a
los puestos concernientes a travs de la descripcin y anlisis comparativos de los mismos y
establecer criterios definitivos. La valuacin de puestos enfatiza en la naturaleza y el contenido del
cargo y no en las caractersticas de las personas que lo ocupen.
CONCEPTO Y UTILIDAD DE LA VALUACIN DE PUESTOS
CONCEPTO DE VALUACIN:
Es el proceso de analizar y de comparar el contenido de puestos, para colocarlos en un orden de
clases, que sirva de bases a un sistema de remuneracin. Instituto Britnico de Administracin.
Es un proceso que se auxilia de tcnicas especiales, para determinar el valor individual de un puesto
de la empresa en relacin con los dems puestos de la misma.
Snchez Barriga.
Es un sistema tcnico para determinar la importancia de cada puesto en relacin con los dems de
una empresa, a fin de lograr la correcta organizacin y remuneracin del personal.
Reyes Ponce.
UTILIDAD DE LA VALUACIN:
- Proporciona bases tcnicas para lograr una eficaz administracin de sueldos y salarios.
-
Implanta datos precisos para alcanzar una correcta planeacin y control sobre los costos de
recursos humanos.
Crea una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras autoridades.
Reduce la rotacin de personal.
Motiva al personal en la realizacin de sus objetivos.
Mejora la imagen externa de la organizacin.
NECESIDAD LEGAL, SOCIAL Y ECONMICA

Necesidad Legal:
El artculo 86 de la Ley Federal del Trabajo establece que para trabajo igual, desempeado en
puesto y condiciones de eficiencia tambin iguales, debe corresponder salario igual.
La nica forma de lograr esto, es travs de una tcnica que elimine la subjetividad.
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LIC. ARMANDO VELZQUEZ Y SNCHEZ
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35
VALUACIN DE PUESTOS
Necesidad Social:
Sin duda uno de los ms grandes problemas que han tenido que afrontar las organizaciones, ha sido
el remunerar equitativamente a los trabajadores por los servicios que prestan.
Dado el gran porcentaje de poblacin que encuentra su medio de vida mediante la prestacin de
servicios a travs de contratos de trabajo, la importancia de establecimiento de salarios justos resulta
evidentemente de una gran trascendencia social.
Necesidad Econmica
Contando con una estructura adecuada y una poltica general de salarios, las organizaciones pueden
planear sus actividades y sus costos con un grado mayor de certidumbre.
MTODO DE GRADACIN PREVIA

En s no se basa en tcnica alguna para ordenar la escala en grados, simplemente se aplica el
conocimiento y la experiencia de los miembros del grupo valuador respecto a los puestos que
conforman la organizacin, para llegar a estructurar la escalera de grados que convengan al
organismo social.
Este mtodo consiste en la comparacin de los puestos segn su importancia, ya sea en orden
descendente como en orden ascendente.
De acuerdo al tamao de la organizacin, ser el nmero de niveles que conformen la estructura
organizacional, aunque generalmente sta vara entre cinco y siete grados.
Al elaborar la escala, los valuadores tomaran en cuenta las polticas salariales, proyectos a corto
plazo, relaciones sindicales, etc.
Este mtodo sin ser tcnico, representa un primer paso para la valuacin de puestos con propsitos
razonables.
Su procedimiento:
a) Se Integra un comit valuador; en l participan personas cuyas caractersticas demuestran que se
puede llegar a ciertos acuerdos.
b) El inicio del comit ser el conocimiento del nmero de niveles o categoras que integran la
estructura de la organizacin.
c) Para unificar criterios en la determinacin de los grados, se elaboraran definiciones para cada
nivel.
d) Con base en un listado general de todos los puestos y utilizando las definiciones de cada nivel, se
ir acomodando cada puesto, jerarquizndose en cada nivel.
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36
VALUACIN DE PUESTOS
CARACTERSTICAS DE LOS NIVELES JERRQUICOS

I.
Personal no calificado.- Este debe tener los conocimientos mnimos obligatorios, como
estudios de primaria y secundaria. Necesita ser cuidadoso de su trabajo, ser responsable;
puestos tipo: archivista, portero, vigilante, office boy, conserje, velador, etc.
II.
Personal calificado.- Adems de lo anterior, debe tener una preparacin especial, como una
carrera corta tcnica o comercial; puestos tipo: auxiliar de contabilidad, capturista, electricista,
operador de maquinas de troquelado, oficial mecnico fresador, taqugrafos, dibujantes,
ayudantes de laboratorio, etc.
III.
Supervisor (puestos de criterio).- El personal de este nivel requiere adems de la preparacin

anterior, capacidad intelectual para juzgar el trabajo de sus subordinados, distribuir
adecuadamente las cargas de trabajo, organizar la secuencia normal de trabajo; puestos tipo:
supervisor de ventas, supervisor de lnea, jefe de oficina, etc.
IV.
Personal tcnico.- El personal de este nivel requiere de conocimientos de tipo profesional,

as como de iniciativa y creatividad; puestos tipo: contador, jefe de control de calidad, auditor
administrativo, analista de sistemas, jefe de compras, ingenieros, abogados, etc.
V.
Gerentes y subgerentes de rea (puestos ejecutivos).- Estas personas se responsabilizan

de la administracin de funciones operacionales; puestos tipo: gerente de produccin, gerente
de comercializacin, superintendente, subgerentes de rea, etc.
VI.
Directores (Directivos.- Estas personas ejercen la direccin y el control total de la

organizacin, fijando objetivos, planes y polticas generales a seguir; puestos tipo: consejo de
administracin, gerente general, etc. puestos administrativos).- Son las personas que ocupan
puestos de amplia responsabilidad y de la administracin de todas las reas funcionales de
una organizacin; puestos tipo: gerente divisional, contralor, director, administrador general,
etc.
VII.
Establecidos los niveles o grados, el comit procede a fijar los sueldos y salarios en base a la poltica
salarial de la organizacin, a los convenios con el sindicato, o a las circunstancias que imperen.
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37
GRADO
I
II
III
IV
VI
VII
VALUACIN DE PUESTOS
PUESTO
SUELDO
DIARIO
Velador
Portero
Conserje
Archivista
Auxiliar de contabilidad
Dibujante
Ayudante de laboratorio
Supervisor de ventas
Supervisor de lnea
Jefe de oficina
Jefe de control de calidad
Analista de sistemas
Auditor administrativo
Subgerente de compras
Gerente de produccin
Gerente de personal
Gerente de comercializacin
Superintendente
Contralor
Gerente divisional
Administrador general
Director
Gerente general
Consejo de administracin
$ 60.00
60.00
60.00
60.00
70.00
70.00
70.00
90.00
90.00
95.00
120.00
120.00
150.00
180.00
200.00
200.00
220.00
250.00
275.00
300.00
350.00
400.00
500.00
600.00
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38
VALUACIN DE PUESTOS
MTODO DE ALINEAMIENTO
Se trata de un simple procedimiento que, incluso, no puede considerarse precisamente como una
tcnica especializada, pues se basa en una estimacin subjetiva o de sentido comn respecto a la
importancia que en trminos generales suele concederse a cada puesto. Puede incluso funcionar sin
necesidad de reunir a un comit que se encargue de determinar esa importancia, aunque
precisamente por su sencillez, tal procedimiento ser mejor realizado mediante un trabajo de
conjunto.
Los Anlisis de Puestos tampoco son imprescindibles; no obstante, si queremos tecnificar nuestro
procedimiento, ser conveniente tenerlos a la vista.
Puede trabajarse sobre la base de puestos tipo; pero como es un sistema que solo puede funcionar
bien en organizaciones de muy escaso nmero de trabajadores, lo mejor ser englobar a todos los
puestos que no puedan asimilarse con otras de tipo genrico: mozos, estibadores, mecangrafas,
secretarias, etc.
Procedimiento:
a) Integracin de un comit.- Este comit se forma por uno o dos representantes de la
organizacin, uno o dos representantes de los trabajadores, y uno o dos representantes del
departamento de personal.
b) Nombramiento de los puestos tipo o representativos.- Es necesario que cada puesto tenga
una definicin clara de sus funciones y responsabilidades totales.
c) Alineamiento de los puestos tipo.- Para graduar los puestos se usan tarjetas que deben de
llenar de datos los miembros del comit; cada miembro usar tantas tarjetas como puestos tipo
tenga que ordenar y de esta manera va anotando en cada tarjeta el nombre del puesto y el
nmero de orden que segn l debe ocupar ese puesto de acuerdo a su importancia.
El coordinador del comit se encargar de recoger los datos de las tarjetas y registrarlos en un
formato donde aparezcan las columnas necesarias para cada miembro del comit, el puesto, la
suma de los puntos, y el promedio correspondiente.
Posteriormente, los promedios individuales se registran en otro formato que facilite ordenarlos
segn corresponda su promedio, y as asignar los sueldos y salarios correspondientes.
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39
VALUACIN DE PUESTOS
1
TITULO DEL PUESTO
Supervisor de Crd. y Cob.
2
TOTAL
PROMEDIO
17
2.8
REP. DE REP. DE REP. DE

LA EMP. SINDIC. R. HUM.
3
3
2
3
3
3
Auxiliar de contador
23
3.8
Taquimecangrafa
38
6.3
Facturista
34
5.6
Jefe Depto. de Rec. Fin.
11
1.8
Capturista
34
5.6
Supervisor contable
17
2.8
Auxiliar de Crdito y Cob.
23
3.8
NUMERO DE
ORDEN
PROMEDIO
TITULO DEL PUESTO
S/PROMEDIO
1
1.8
Jefe del Depto. de Recursos Financieros
SUELDO
DIARIO
$ 160.00
2.8
Supervisor de Crdito y Cobranzas
100.00
2.8
Supervisor de contabilidad
100.00
3.8
Auxiliar de contador
70.00
3.8
Auxiliar de Crdito y Cobranzas
70.00
5.6
Capturista
60.00
5.6
Facturista
60.00
6.3
Taquimecangrafa
60.00
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40
VALUACIN DE PUESTOS
MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES

Este mtodo consiste en ordenar los puestos de una organizacin en funcin de sus principales
factores comparados con los de ciertos puestos tipo, y ya constituye una verdadera tcnica para la
correcta valoracin de los puestos, con el principio del escalamiento. Es analtico, porque los puntos
son divididos en factores.
Los expertos aconsejan utilizar no ms de siete factores, sealando como ptimo el uso de cinco. La
ordenacin de los puestos en funcin de los factores se hace siguiendo el proceso que se utiliza en el
Mtodo por Alineamiento, slo que atendiendo a cada factor.
El prorrateo del salario correspondiente a cada puesto se establece mediante una estimacin
personal que cada miembro hace, y que considere que corresponde al pago del factor de que se
trate.
Los factores que usualmente se aplican en este mtodo son:
Habilidad.- a) Inherente: coordinacin muscular, destreza, etc.
b) Adquirida: reparacin de mquinas, manejo de equipo de oficina, etc.
Esfuerzo mental.- a) Inherente: inteligencia, entendimiento, memoria, etc.
b) Adquirida: educacin general, conocimientos especializados, etc.
Esfuerzo fsico.- Fuerza muscular, resistencia en el trabajo continuo, etc.
Responsabilidad.- Por materias primas, equipo, valores, contacto con el pblico, etc.
Condiciones de trabajo.- Influencias ambientales, riesgos y peligros especiales, horario de trabajo,
etc.
Procedimiento:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Integrar un comit valuador.

Definir los puestos a evaluar.
Determinar los factores especficos.
Distribuir los salarios actuales entre los distintos factores, en relacin con su importancia.
Elaborar grfica de Distribucin de Salarios.
Valuacin de los puestos restantes (obviamente de los que no fueron tomados como puestos
tipo).
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41
VALUACIN DE PUESTOS
PUESTOS
FACTOR
HABILIDAD
% Jefe de Jefe de Superv. Superv. Superv

R.H. Rec. Fin. Contable Crd.y C Empl.
30 54.00
54.00
45.00
45.00
39.00
ESFUERZO FISICO
10
18.00
18.00
15.00
15.00
13.00
ESFUERZO MENTAL
15
27.00
27.00
22.50
22.50
19.50
RESPONSABILIDAD
25
45.00
45.00
37.50
37.50
32.50
CONDICIONES DE TRABAJO 20
36.00
36.00
30.00
30.00
26.00
180.00
180.00
150.00
150.00
130.00
SALARIO DIARIO
PUESTOS
FACTOR
%
Secretaria
Capturista
Facturista
Aux. cred.
y cob.
Auxiliar
contable
HABILIDAD
30
24.00
9.00
9.00
12.00
12.00
ESFUERZO FISICO
15
12.00
4.50
4.50
6.00
6.00
ESFUERZO MENTAL
10
8.00
3.00
3.00
4.00
4.00
RESPONSABILIDAD
20
16.00
6.00
6.00
8.00
8.00
CONDICIONES DE TRABAJO 25
20.00
7.50
7.50
10.00
10.00
SALARIO DIARIO
80.00
30.00
30.00
40.00
40.00
________________________________________________________________________________________________________________________________
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42
VALUACIN DE PUESTOS
GRAFICA DE MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES

Escala
Salarial
Habilidad
54.00
JRH, JRF
45.00
SC,
39.00
SUP. EMP.
Esfuerzo
Fsico
Esfuerzo
Mental
SCC
Responsabilidad Condiciones
de trabajo
JRH, JRF
37.50
SC,
SCC
36.00
32.50
27.00
SCC
SUP. EMPL.
SECRETARIA
22.50
SC,
SCC
SECRETARIA
20.00
19.50
SUP. EMPL.
18.00
JRH, JRF
16.00
SECRETARIA
15.00
SC, SCC
13.00
SUP. EMPL.
AC, ACC
SECRETARIA
10.00
9.00
SC,
JRH, JRF
26.00
12.00
JRF
SUP. EMPL.
30.00
24.00
JRH,
AC, ACC
CAPT., FACT
SECRETARIA
8.00
AC, ACC
CAPT., FACT
7.50
6.00
AC, ACC
4.50
CAPT., FACT
CAPT., FACT
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PAGINA
43
VALUACIN DE PUESTOS
MTODO DE VALUACIN POR PUNTOS

Es el sistema ms tcnico que se emplea para efectos de valuacin de puestos; su extraordinaria
difusin no significa que sea el nico indicado para todo propsito, aunque desde luego, si es el que
mayores ventajas ofrece para la correcta administracin de sueldos y salarios.
Se trata de un sistema tcnico mediante el cual asignamos ciertas cantidades de valor denominadas
puntos a cada una de las caractersticas fundamentales de los puestos, mismas que designamos
con el nombre de factores.
Un punto no es otra cosa que un valor de relacin o una unidad de medicin, como puede ser un
peso, un litro o un metro: unidad de medida para efectos de comparacin.
Un factor como su nombre lo indica, es slo uno de los elementos necesarios para plantear una
ecuacin; la valuacin y una de sus partes indispensables en la integracin de un todo: el puesto.
El sistema puede considerarse compuesto por tres pasos:
1.
Comparar los factores o caractersticas de un puesto, con una serie de modelos o
definiciones.
2. Dar a los mismos un valor o calificacin particular determinado por dicha comparacin.
3. Asignar a cada puesto as valuado en puntos, el sitio que le corresponda en una escala de
salarios previamente establecida con base a mtodos estadsticos.
Procedimiento:
a) Nombramiento e integracin del comit de valuacin:
Analista responsable del anlisis.

Supervisor inmediato que revis la descripcin del puesto.
Gerente de Relaciones Industriales o Jefe de Administracin de Sueldos y Salarios.
Gerente del rea valuada.
Un representante sindical.
b) Determinacin de los puestos tipo:
Se elegirn evidentemente, los puestos que con toda probabilidad sean comunes con las
empresas investigadas.
Los puestos elegidos deben comprender el de mxima y el de mnima remuneracin.
Deben escogerse puestos cuyos salarios no sufran en forma muy acentuada, los efectos de la
oferta y la demanda.
Que su contenido no sea fcil objeto de discusiones.
c) Fijacin de factores:
La fijacin de los factores se basa por lo regular en cuatro genricos: Habilidad; Esfuerzo;
Responsabilidad; y Condiciones de trabajo. Su utilidad radica en que ofrece grupos de subfactores
ntimamente relacionados y, por lo tanto, pone de manifiesto cualquier superposicin.
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PAGINA
44
VALUACIN DE PUESTOS
Los subfactores incluidos en el grupo Habilidad pueden definirse como las aptitudes y
conocimientos que debe aportar y desarrollar un trabajador cualquiera, en ese puesto de trabajo.
Los subfactores relativos al Esfuerzo miden la energa mental, visual y fsica que requiere la
ejecucin de las tareas.
Los subfactores de Responsabilidad comprenden las diversas obligaciones que recaen sobre las
personas que ocupan el puesto de que se trate.
Las Condiciones de trabajo incluyen todas las circunstancias corporales y ambientales en que
debe trabajar la persona que vaya a desempear el puesto analizado.
d) Eleccin de los subfactores:

Se recomienda no utilizar un nmero mayor de 12 ni menor de 8 subfactores, un nmero mayor nos
expone a duplicar las caractersticas que se traten de medir. En cambio, un nmero menor nos
expone a dejar de tomar en cuenta elementos de importancia.
El nmero ptimo deber corresponder a las necesidades y magnitud de la organizacin, tanto como
a sus objetivos.
FACTOR Y SUBFACTORES
en medidas
en clculos
en lecturas
en registros
en adaptabilidad
en capacidad analtica
HABILIDAD
ajustes
anlisis
artstica
manual
mecnica
tacto
actividad
aplicacin
resistencia
fatiga
memoria
mental
fsico
energa
vigor
visual
evitar demoras
polticas de la empresa
informacin confidencial
costo de errores
efectos sobre trabajos
RESPONSABILIDAD
seguridad de los dems
informes y registros
trabajo de otros
mantener el ritmo
buena voluntad
complejidad
coordinacin
cooperacin
decisin
detalles
diplomacia
originalidad
inventiva
destreza
prudencia
versatilidad
exactitud
ESFUERZO
riesgos de accidentes
incomodidad
riesgos de enfermedades
deterioro del vestido
malos olores
suciedad corporal
auditivo
monotona
honradez en el esfuerzo
coordinacin muscular
rapidez de comprensin
equipo
material
producto
calidad
valores
CONDICIONES DE TRABAJO
tensin nerviosa
falta de ventilacin
iluminacin deficiente
incomodidades fsicas
ruido
________________________________________________________________________________________________________________________________
PAGINA
45
VALUACIN DE PUESTOS
e) Ponderacin de los mismos:

La ponderacin consiste en sealar a cada factor un valor o un peso en funcin de 100, con base en
la importancia que se considere a cada uno en la integracin de las labores que se este tratando de
medir o valuar.
FACTOR
Habilidad
Esfuerzo
Responsabilidad
Condiciones de trabajo
Suma
PORCENTAJE
40%
20%
30%
10%
100%
Es obvio que el paso definitivo debe ser acordado en atencin a las opiniones del comit de valuacin
que en cada caso se organice. Una vez acordada la ponderacin para los factores, deber hacerse
lo mismo para los subfactores y los grados.
f)
Establecimiento de los grados en cada subfactor:
Los grados se establecern de acuerdo con la magnitud del trabajo que se pretenda desarrollar y, con
la importancia de la organizacin cuyos puestos se pretendan evaluar.
De 4 a 6 grados puede considerarse una amplitud ptima; pero habr ocasiones en que un
determinado subfactor requiera para su fiel interpretacin un nmero mayor de grados, para lo cual
no hay ningn obstculo.
Es recomendable la adopcin de nmeros pares en los grados, a fin de evitar la tendencia al
centralismo en las clasificaciones.
Al proceder a la fijacin de los grados de cada subfactor, se tendr en cuenta que la ponderacin
obtenida en el grado anterior debe corresponder al puesto de menor importancia que se pretenda
valuar y, en consecuencia, el grado superior debe considerar asimismo el puesto de mayor
importancia entre los valuados.
(no es prudente valuar los puestos ejecutivos y de direccin con las mismas escalas aplicables al
personal operativo)
g) Definicin de dichos grados:
La definicin de los factores y sus grados debe ser consignada por escrito en forma clara, concisa y
ordenada, a fin de que no haya la menor dificultad en su comprensin y aplicacin.
________________________________________________________________________________________________________________________________
PAGINA
46
VALUACIN DE PUESTOS
ESCALA DE PRORRATEO PARA VALUAR LOS PUESTOS DE LOS EMPLEADOS
FACTORES
HABILIDAD
40
ESFUERZO
20
RESPONSABILIDAD
30
CONDICIONES DE TRAB. 10
TOTAL
100
SUBFACTORES
EXPERIENCIA
CONOCIMIENTOS
CRITERIO
FSICO
PUNTOS
66
56
12
7
MENTAL
RESULTADOS
SUPERVISIN
DATOS CONFIDEN.
AMBIENTE
GRADOS
II
III
IV
26
42
33
5
50
h) Asignacin de puntos en cada grado de cada subfactor:

La fijacin de puntos en cada grado generalmente se hace en proporcin aritmtica, pero puede
hacerse tambin en proporcin geomtrica, o incluso, con valores arbitrarios.
FACTOR
SUBFACTOR
CONOCIMIENTO
Y
HABILIDADES
ESCOLARIDAD
COMPLEJIDAD
DEL
TRABAJO
II
GRADOS
III
IV
VI
PUNTOS
13
EXPERIENCIA
23
HABILIDAD PARA
COMUNICARSE
PLANEACIN DE
ACTIVIDADES
TOMA DE
DECISIONES
SUPERVISIN
EJERCIDA
ALCANCE DEL
TRABAJO
TRASCENDENCIA ASESORA
DEL
APROVECHAMIENTO
TRABAJO
DE RECURSOS HUM.
APROVECHAMIENTO
DE RECURSOS FIN.
PUNTUACIN MXIMA:
i)
500 PUNTOS
Produccin del Manual de Valuacin:
________________________________________________________________________________________________________________________________
PAGINA
47
VALUACIN DE PUESTOS
MANUAL DE VALUACIN
FACTORES:
1. Conocimientos y habilidades para desarrollar el trabajo.
2. Complejidad del trabajo a desarrollar.
3. Trascendencia del trabajo desarrollado.
1) Conocimientos y habilidades:
-
Escolaridad
Experiencia
Habilidad para comunicarse
2) Complejidad del trabajo:

-
65 puntos
65 puntos
35 puntos
-------------165 puntos
15%
10%
8%
75 puntos
50 puntos
40 puntos
--------------165 puntos
15%
6%
6%
7%
75 puntos
30 puntos
30 puntos
35 puntos
--------------170 puntos
34%
Alcance del trabajo desarrollado

Asesora profesional
Aprovechamiento de los recursos humanos
Aprovechamiento de los recursos financieros
Total de puntos:
13%
13%
7%
33%
Planeacin de actividades y solucin de problemas

Toma de decisiones
Supervisin ejercida
3) Trascendencia del trabajo:

-
33%
500 puntos
________________________________________________________________________________________________________________________________
PAGINA
48
VALUACIN DE PUESTOS
Conocimientos y habilidades para desarrollar el trabajo:

Este grupo de factores vala el conocimiento general y las habilidades requeridas para llevar a cabo
el trabajo asignado a un determinado puesto. El conocimiento bsico es adquirido normalmente a
travs de la preparacin acadmica, en tanto que las habilidades por lo general se adquieren
mediante el entrenamiento, la experiencia, o una combinacin de ambas.
En este grupo los factores escolaridad y experiencia deben entenderse sobre la base de los requisitos
y las necesidades mnimas que el puesto tenga sobre estos aspectos. No pues de la educacin y
experiencia ideales o convenientes para desarrollar un trabajo, sino de sus niveles indispensables sin
los cuales el cargo no puede ser desempeado aceptablemente.
Escolaridad.- Este factor vala la mnima preparacin acadmica necesaria para ejecutar las
funciones principales del puesto.
Puntos
Grado
Conocimientos equivalentes a un trmino de 6 aos de estudios acadmicos.

(primaria terminada)
13
II
Conocimientos equivalentes a un trmino mayor de 6 aos o igual a 9 aos de

estudios acadmicos. (secundaria, prevocacional, estudios comerciales o
capacitacin en un oficio)
23
III
Conocimientos equivalentes a un trmino mayor de 10 aos o igual a 12 de

estudios acadmicos. (preparatoria, vocacional, carreras tcnicas, cursos
especializados y, estudios comerciales bilinges)
36
IV
Conocimientos equivalentes a un termino de 13 aos o igual a 15 aos de

estudios acadmicos. (de primero a tercer ao, o de segundo a quinto semestre
de profesional; o bien carrera terminada a nivel subprofesional acreditada con
un ttulo; carrera comercial con dominio total de otro idioma.
48
Conocimientos equivalentes a un trmino de 16 aos de estudios acadmicos

en adelante. (de cuarto ao o de sexto semestre, hasta pasante de una carrera
profesional a nivel licenciatura.
65
VI
Conocimiento equivalentes a un trmino de 17 aos de estudios acadmicos

acreditados con un ttulo profesional. Este grado tambin es aplicable a
licenciaturas con dominio de otro idioma. Estudios de maestra sin que sea
indispensable la acreditacin con el examen de grado correspondiente.
Experiencia.- Este factor vala la experiencia necesaria para desempear un puesto. Esta
experiencia se complementa con la preparacin acadmica, pero la preparacin acadmica no puede
suplir a la experiencia.
7
Experiencia general de trabajo equivalente a 6 meses.
13
II
Experiencia comprendida entre 7 meses y 1. 5 aos.
23
III
Experiencia comprendida de ms de 1.5 aos hasta 3 aos en trabajos con
________________________________________________________________________________________________________________________________
PAGINA
49
VALUACIN DE PUESTOS
36
IV
alguna similitud.
Experiencia comprendida de ms de 3 aos hasta 5 aos.
48
Experiencia comprendida de ms de 5 aos hasta 7 aos.
65
VI
Experiencia muy amplia; necesaria para ocupar puestos ejecutivos

relevantes en la empresa.
Habilidad para comunicarse y persuadir.- Este factor se encuentra limitado -sobre todo en los
ltimos grados- a aquellos puestos en los cuales la habilidad para comunicarse, negociar y persuadir
est implcito en las funciones y propsitos del trabajo a desarrollar. En todos los puestos se precisa
habilidad para comunicarse; pero no en todos ellos sta habilidad constituye una de sus principales
herramientas de trabajo.
7
Trabajos donde la habilidad para comunicarse y persuadir no se da con mucha

frecuencia.
13
II
Trabajo general en el que se requiere con cierta frecuencia del uso de medios
de persuasin para el desarrollo de funciones que entraan beneficios para la
empresa.
23
III
Trabajo en el que se requiere de una habilidad desarrollada para comunicarse,

persuadir o negociar.
35
IV
Trabajo donde la habilidad de comunicarse, persuadir o negociar constituye la

herramienta principal de puesto, y deber estar perfeccionada en tal forma, que
de su uso se deriven importantes beneficios para la empresa.
Complejidad del trabajo a desarrollar:
La complejidad que entraa el desempeo de las funciones del puesto es valuada en este grupo, el
cual incluye aspectos tales como: la necesidad de planear y controlar las actividades, la iniciativa a
desarrollar segn se encuentre o no delineado el trabajo, la aplicacin de conocimientos y criterio en
la solucin de los problemas, la naturaleza de las decisiones que deben tomarse, as como la
dificultad para supervisar las actividades encomendadas.
Planeacin de actividades y solucin de problemas.- Este factor vala la previsin, la planeacin
y el control, la habilidad analtica, el ingenio, la creatividad e iniciativa necesarios para llevar a cabo
las funciones asignadas a un puesto.
8
Este grado corresponde a las labores ms sencillas desempeadas en la

organizacin, y lo caracteriza un trabajo rutinario, repetitivo, donde no se
requiere definir objetivos ni explorar alternativas, y donde la iniciativa est
limitada al existir procedimientos muy bien delineados para que el ocupante
del puesto desempee la funcin del mismo.
15
II
Trabajo relativamente diversificado que requiere aplicacin moderada de

iniciativa e ingenio para hacer frente a los problemas cotidianos; sin embargo,
es realizado bajo instrucciones.
________________________________________________________________________________________________________________________________
PAGINA
50
VALUACIN DE PUESTOS
27
III
Trabajo diversificado que requiere mayor iniciativa y capacidad para planear y

controlar las actividades encomendadas y resolver los problemas que se
presenten, los cuales son de orden tcnico. Este trabajo por su naturaleza, no
cuenta con sus procedimientos totalmente delineados; pero existe el recurso de
acudir a un superior inmediato.
43
IV
Trabajo que requiere el anlisis de problemas tcnicos y la formulacin de

programas para operaciones de importancia; as como realizar actividades en
donde los principios y procedimientos establecidos son insuficientes para
resolver todos los problemas que se presenten. Se cuenta con el auxilio del
supervisor inmediato.
58
Trabajo que exige una cuidadosa planeacin con base en las experiencias de
los controles establecidos, ya que los factores tiempo y costo debern
controlarse dentro de las desviaciones presupuestales permitidas. Este trabajo
por su diversificacin, requiere adems de iniciativa y maduro juicio, creatividad
para hacer frente a situaciones cambiantes.
75
VI
Desarrollo de funciones muy especializadas donde deben analizarse y dar

solucin a problemas importantes para la empresa, siendo decisiva en esto la
calidad de los programas, procedimientos, presupuestos y controles que se
elaboren. Trabajos donde las variables a manejar son muchas, demandando
gran creatividad.
Toma de decisiones.- Este factor vala la facultad de decidir con un SI o con un NO, o sea, la
capacidad de accionar hacia alguna direccin en concreto, o de detenerse (decisin de no hacer), con
el consecuente riesgo y responsabilidad que siga dicha accin. Hay actos que generalmente son
considerados como decisiones y sin embargo, observndolos bien, constituyen parte de la planeacin
e iniciativa para desarrollar una funcin; por tanto no deben ser tomados en cuenta aqu a efecto de
no valuar dos veces un mismo elemento.
Una decisin para ser considerada como tal, debe entraar un riesgo de alguna consideracin. Este
factor est reservado para puestos en donde se ha delegado autoridad, en menor o mayor grado.
10
Responsabilidad por decisiones que no ofrecen dificultad para prever las

consecuencias de las acciones tomadas, y adems se encuentran sujetas a
revisiones o aprobaciones de una autoridad superior.
19
II
Responsabilidad por decisiones donde existe cierta dificultad para prever las
consecuencias de las acciones tomadas, y que afectan a una unidad de trabajo.
34
III
Responsabilidad por decisiones en las que es difcil prever las consecuencias de

las acciones tomadas y que trascienden varias unidades de trabajo, afectando
personas, costos y actividades. Se trata de decisiones que a pesar de estar
sujetas a revisin por un superior inmediato, revisten cierta irrevocabilidad.
50
IV
Responsabilidad insoslayable por la toma de decisiones que afectan de alguna

forma la administracin de la empresa, y donde es difcil anticiparse a las
consecuencias de las determinaciones tomadas.
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51
VALUACIN DE PUESTOS
Supervisin ejercida.- Este factor mide la complejidad de la supervisin ejercida por el ocupante del
puesto. Incluye la capacidad y el esfuerzo para organizar, integrar, entrenar, dirigir, evaluar y controlar
la actuacin de los subordinados, independientemente del nmero de stos.
Puntos
Grado
Supervisin y control de una seccin de trabajo en la que existe poca complejidad

en las actividades supervisadas, pues las actividades desarrolladas por los
subordinados son sencillas y no especializadas.
14
II
Direccin y control de una unidad de trabajo en la que se llevan a cabo tareas

calificadas que requieren de entrenamiento
26
III
Direccin o control de una o varias unidades de trabajo en las que existe

diversidad y complejidad en las actividades supervisadas.
40
IV
Direccin y control de una o varias unidades de trabajo donde los subordinados

directos lleva a cabo funciones profesionales, demandando gran esfuerzo y
capacidad para integrarlos, dirigirlos y desarrollarlos.
Trascendencia del trabajo desarrollado:

Este grupo de factores vala el impacto, extensin o alcance de las funciones de los puestos en los
resultados de la compaa. Puede decirse que sin este grupo, los dos anteriores careceran de razn
de ser, pues de que servira que un determinado puesto requiera de ciertos conocimientos y
experiencia, e hiciera frente a funciones complejas, si su impacto en los resultados de la empresa
fueran nulos e irrelevantes.
Alcance del trabajo desarrollado.- Este factor vala la extensin, trascendencia e impacto de las
funciones desarrolladas en los resultados de la empresa. Se supone que no hay un solo puesto por
modesto que sea su nivel jerrquico, cuyas funciones carezcan de importancia o trascendencia para
la organizacin.
8
Responsabilidad por el desarrollo de funciones cuyo incumplimiento o errores

cometidos, slo acarrean al ocupante del puesto prdidas de tiempo, pues la
supervisin a que esta sometido dicho puesto permite detectar y corregir las
deficiencias encontradas.
12
II
Responsabilidad por el desarrollo de funciones cuyo incumplimiento, retraso o

errores, ocasionan trastornos y prdidas de tiempo a toda una seccin de
trabajo; pero las deficiencias pueden detectarse sin dificultad permitiendo al
superior inmediato tomar medidas correctivas.
27
III
Responsabilidad por el desarrollo de funciones que tienen impacto en toda el

rea de trabajo donde son desarrolladas, incluyendo en la productividad de la
misma.
43
IV
Responsabilidad por el desarrollo de funciones que tienen efecto en varias reas

de trabajo, y cuyo desempeo influir en la productividad.
________________________________________________________________________________________________________________________________
PAGINA
52
VALUACIN DE PUESTOS
58
Responsabilidad por el desarrollo de funciones que influyen definitivamente en las

actividades generales de la empresa por la amplitud de su contenido.
75
VI
Responsabilidad por el desarrollo de funciones de nivel ejecutivo que exige mayor

dedicacin y preparacin, pues la calidad de la administracin influir de alguna
forma en el logro de los objetivos principales de la empresa.
Asesora profesional.- Este factor se circunscribe a aquellos puestos donde el asesoramiento

profesional constituye una de las funciones principales de los mismos, por consiguiente afecta en
forma principal a las posiciones de naturaleza staff.
10
Responsabilidad por asesoramiento prestado sobre aspectos tcnicos a personal

circunscrito a una unidad de trabajo.
18
II
Responsabilidad por asesoramiento tcnico a varias reas de trabajo en los

niveles intermedios de la organizacin.
30
III
Responsabilidad por asesoramiento profesional a los niveles principales de la

organizacin sobre aspectos que afectan directamente el logro de los objetivos
de la empresa.
Aprovechamiento de los recursos humanos.- Este factor vala la responsabilidad que tienen todos
los puestos a nivel supervisin, de justificar en resultados la inversin que la empresa hace en la
nmina mensual del rea supervisada.
Puntos
Grado
Responsabilidad de aportar resultados a la empresa por el trabajo desarrollado

en el rea administrada, tanto por subordinados directos como indirectos, cuya
nmina mensual no es menor de 4 veces el salario mnimo mensual en vigor, ni
mayor de 8 veces ese salario.
11
II
Responsabilidad por aportar resultados a la compaa por la inversin que sta

hace en una nmina mensual no menor de 8 veces el salario mnimo, ni mayor de
16 veces.
19
III
Responsabilidad de aportar resultados a la compaa por la inversin que sta

hace en una nmina mensual de no menor de 16 veces el salario mnimo, ni
mayor de 32 veces.
30
IV
Responsabilidad de aportar resultados a la compaa por la inversin que sta

hace en una nmina mensual superior a 32 veces el salario mnimo general
correspondiente a la zona econmica donde est enclavada la empresa.
Aprovechamiento de los recursos fsicos y/o financieros.- Este factor esta limitado a aquellos
puestos cuyas funciones estn relacionadas con la utilizacin, inversin, mantenimiento y
salvaguarda de los recursos fsicos y/o financieros de la empresa, tales como: equipo, maquinaria,
herramientas, materiales, o bien, dinero y ttulos de crdito o documentos valiosos y/o confidenciales.
Este factor vala la responsabilidad adicional que se tiene de responder por recursos fsicos o
financieros a cargo de un puesto y cuyo uso o manejo entraa cierto grado de riesgo.
________________________________________________________________________________________________________________________________
PAGINA
53
Puntos
VALUACIN DE PUESTOS
Grado
Responsabilidad por el uso o manejo de los recursos fsicos y/o financieros cuyo
deterioro, destruccin o prdida puede ocasionar una elevacin en los costos del
rea a la que se encuentran asignados; pero sin afectar grandemente el
presupuesto de la misma.
13
II
Responsabilidad por el uso o manejo de los recursos fsicos y/o financieros cuyo
deterioro, destruccin o prdida influyen en la elevacin de los costos del rea
donde se encuentran asignados, afectando el presupuesto de la misma.
23
III
Responsabilidad por el uso, mantenimiento o salvaguarda de recursos fsicos

cuyo deterioro, destruccin o prdida influirn considerablemente en la elevacin
de los costos de varias reas de trabajo, provocando desviaciones importantes en
el presupuesto de las mismas. Responsabilidad por inversin adecuada de
recursos financieros de la empresa.
35
IV
Responsabilidad por el uso, mantenimiento o salvaguarda de recursos fsicos

vitales para la operacin de la empresa. Responsabilidad por la utilizacin
profesional de fondos e inversiones de la empresa con base a registros y
controles financieros adecuadamente interpretados.
j) Interpretacin de los anlisis de puestos:

La utilizacin o interpretacin de los anlisis de puestos inicia la segunda etapa, o sea, la fase
dinmica de la valuacin por puntos, y tiene por objeto que los miembros del comit interpreten la
ndole precisa de cada uno de los puestos que se han de valuar con todas sus caractersticas,
claridad, precisin, objetividad, etc. Que corresponden a los anlisis.
k) Concentracin de los datos de la especificacin:
Una vez comprendida claramente la clase de cada puesto por valuar, habr que interpretar los datos
que contiene la especificacin, y traducirlos a los trminos contenidos en las definiciones de los
factores y sus grados de el Manual de Valuacin, consignando los resultados en la hoja de
concentracin.
l) Clasificacin de los mismos:
Al mismo tiempo o cuando se haya terminado con la concentracin de datos, se calificar cada factor
con el nmero de puntos que corresponda.
m) Fijacin del valor en puntos a cada grado de cada subfactor:
Para fijar el valor definitivo en puntos de cada puesto as valuado, bastara con sumar los puntos
asignados a cada subfactor, obteniendo as una cantidad de puntos que nos servir de inmediato
para jerarquizar nuestros puestos, por su orden de importancia progresiva.
n) Comparacin directa de los salarios y los valores en puntos:
Registrando en la columna especial de dicha forma los salarios que estn pagando a cada puesto
valorizado, obtendremos una comparacin directa que nos sealar las discrepancias generales que
existan en nuestros salarios.
________________________________________________________________________________________________________________________________
PAGINA
54
VALUACIN DE PUESTOS
HOJA DE VALUACIN DE PUESTOS

Ttulo del puesto:
Fecha de valuacin:
Direccin:
Gerencia:
Departamento:
Seccin:
No. de
Factor
Valuacin
Grado Puntos
1.1
Escolaridad.
1.2
Experiencia.
1.3
Habilidad para comunicarse y persuadir.
2.1
Planeacin de actividades y solucin de problemas.
2.2
Toma de decisiones.
2.3
Supervisin ejercida.
3.1
Alcance del trabajo desarrollado.
3.2
Asesora profesional.
3.3
Aprovechamiento de los recursos humanos.
3.4
Aprovechamiento de los recursos fsicos y/o fin.

Puntuacin total:
Rango:
Sueldo mnimo: $
Sueldo mximo: $
Puesto sindicalizado: SI_____ NO______
Sueldo promedio: $
________________________________________________________________________________________________________________________________
PAGINA
55
VALUACIN DE PUESTOS
Nombre del puesto
Valor en
puntos
X
Salario
por da
Y
Pesador.
115
$ 46.00
Empacador.
129
40.33
Auxiliar de correspondencia.
134
26.66
Chofer.
145
44.37
Mecangrafa.
156
40.33
Encargado de kardex
168
42.17
Recepcionista.
183
44.36
Secretaria auxiliar
189
45.00
Encargado de almacn.
194
42.33
10 Capturista.
207
40.00
11 Secretaria ejecutiva.
221
41.67
12 Encargado de reclamaciones de crdito.
226
54.66
13 Jefe de archivo.
238
44.00
14 Auxiliar de contador.
249
43.35
15 Auxiliar de caja.
255
40.60
16 Cobrador.
260
39.33
17 Controlador de inventarios.
282
63.33
18 Secretaria de gerencia.
298
58.33
19 Jefe de relaciones humanas.
306
46.66
20 Asistente de gerencia.
367
83.33
4,322
$ 926.59
Sumas:
o) Ajustes correspondientes:
Consecuencia de los anterior, realizar ajustes correspondientes de los salarios que los ameriten, y
continuar luego la valuacin de los dems puestos por interpolacin como en el caso de la valuacin
por Comparacin de Factores.
________________________________________________________________________________________________________________________________
PAGINA
56
VALUACIN DE PUESTOS
p) Grfica de Dispersin de Salarios:

La parte ms tcnica e importante de la valuacin de los salarios se inicia cuando realizado todo lo
anterior, se vierten los datos en una grfica donde se marcan en la parte horizontal (eje de las x), los
valores en puntos correspondientes a cada puesto valuado y, en la parte vertical (eje de las y), los
diversos salarios que se estn pagando a cada puesto, de tal manera que se pueda marcar en la
grfica los puntos donde se intersectan ambos datos para ubicar el punto en el sistema de
coordenadas que corresponda a cada puesto. Se obtiene en tal forma una curva de salarios.
Es obvio que para proceder a este paso, no habremos de realizar ningn ajuste en la comparacin
hecha efectuada en el punto n--, sino que tomaremos nuestros datos para la grfica, exactamente
en la forma en que existen en el momento de consignarlos.
S
A
L
A
R
I
O
D
I
A
R
I
O
84807672686460565248444036322824200..:.........:.........:.........:.........:.........:.........:.........:.........:.........:.........:.........:.........:.........:.....
115 135 155 175 195 215 235 255 275 295 315 335 355 375
P U N T O S
q) Determinacin de la tendencia rectilnea de crecimiento en la grfica anterior:

Para determinar la tendencia rectilnea de crecimiento en funcin a los puntos concedidos y a los
sueldos pagados, hemos de proceder a fijar el punto medio que se encontrar en la interseccin de
X2 y Y2 y otro punto determinado que decida la inclinacin de una recta ideal que pase
precisamente en medio y equidistante de todos los puntos dispersos en nuestra grfica que
situaremos en la interseccin de X1 con Y1 para efecto de lo cual hemos de tomar en cuenta lo
siguiente:
X= Total de puntos concedidos.
Y= Total de sueldos pagados.
N= Nmero de puestos valuados y consignados en la grfica.
C= Incremento constante en el importe de los salarios que se fijen.
________________________________________________________________________________________________________________________________
PAGINA
57
VALUACIN DE PUESTOS
Y
Mismo que se obtiene con la ecuacin --------- = C
X
X2
X
la fijaremos como resultante de la ecuacin --------- = X2;
N
Y2
Y
corresponde al resultado de --------- = Y2
N
X1
Y1
es un valor inferior a X2, que fijamos arbitrariamente; y a

lo encontramos despejando una ecuacin en los siguientes trminos:
Y1 = Y2 - C ( X2 - X1 )
Tomando los datos de la tabla
(pgina 90)
X = 4,322
Y = 927
N = 20
Y
927
C = --------- = --------- = 0.214
X
4,322
X
4,322
X2 = --------- = --------- = 216
N
20
Y
927
Y2 = --------- = --------- = 46
N
20
X1 < X2 (arbitraria)
117
Y1 = Y2 C
(X2 X1) =
46 0. 214 (216 - 117) =
46 0. 214 (99)
=
46 - 21
=
________________________________________________________________________________________________________________________________
PAGINA
58
VALUACIN DE PUESTOS
Y1 = 25
Puntos para trazar la lnea recta central
X2 = 216 puntos
a
Y2 = 46 pesos
X1 = 117 puntos
b
Y1 = 25 pesos
r) Trazo de la recta ideal:

El trazo de la recta ideal de los salarios lo hacemos con solo unir mediante una lnea recta, los puntos
que denominaremos A y B, mismos que corresponden a la interseccin de los valores Y1 con X1 y
Y2 con X2 fijados con las formulas que anteceden, y prolongando la lnea resultante para que
abarque nuestra grfica en toda su extensin.
s) Mrgenes de amplitud:
Los mrgenes de amplitud se hacen necesarios en vista de que la lnea que obtuvimos slo nos
indica una progresin ideal en los salarios que es casi imposible observarse en la prctica; en
consecuencia, hemos de establecer una zona de amplitud prudente para que los salarios tengan la
suficiente elasticidad.
Por tanto, nos limitaremos a sealar arriba y debajo de nuestra recta ideal, sendas rectas que
guarden una proporcionalidad convenida, tal vez de un 10%, 15% o 20%, que signifique la
posibilidad de mover nuestros salarios dentro de una zona de tolerancia aceptable y convenida.
t) Determinacin de las escalas de valuacin:
Por ltimo, las escalas definitivas de valuacin se establecern mediante el sencillo sistema de restar
a los valores mximos de puntos y salarios comprendidos, el importe mnimo de los mismos
asignados a los puestos de mayor y menor importancia respectivamente, con lo cual obtendremos la
amplitud de los valores realmente utilizados y, dividiendo el residuo obtenido entre el nmero de
grados o grupos de salarios que consideremos conveniente realizar, hallaremos un factor constante
de incremento que nos permitir establecer una escala.
________________________________________________________________________________________________________________________________
PAGINA
59
VALUACIN DE PUESTOS
Mximo en puntos 367

Mnimo en puntos - 115
Diferencia
252
Queremos hacer 10 grados de puestos:
252
------ = 25.2 puntos por cada grado
10
Lo mismo en los salarios:
Mximo salario
Mnimo salario
Diferencia
$ 83.33
- 26.66
56.67
56.67
------- = 5.67 pesos por cada grado
10
GRADO
Con los datos anteriores podemos adoptar los siguientes grados

PUNTOS
SALARIOS
115
140.2
26.66
32.33
II
140.2
165.4
32.33
38.00
III
165.4
190.6
38.00
43.67
IV
190.6
215.8
43.67
49.34
215.8
241
49.34
55.01
VI
241
266.2
55.01
60.68
VII
266.2
291.4
60.68
66.45
VIII
291.4
316.6
66.45
72.02
IX
316.6
341.8
72.02
77.69
341.8
367
77.69
83.36
________________________________________________________________________________________________________________________________
PAGINA
60
VALUACIN DE PUESTOS
MTODO DE ESCALAS GUA Y PERFILES

MTODO DE ESCALAS GUA
Consiste en fijar grados de salarios (cada uno con superposicin parcial y con puntos medio, mximo
y mnimo) sobre la base de una encuesta de salarios. La correccin de los salarios se hace
comparando los que se pagan en la empresa con el promedio resultante de la encuesta, en el caso
de puestos idnticos o similares; cuando no lo son, se determina entre cuales de los puestos tipo de
un grado debe quedar, y el salario se fija entre los dos promedios respectivos sealados en la
escala.
MTODO DE PERFILES Y ESCALAS ( MTODO HAY)

Para hacer la valuacin se emplean slo tres factores: Habilidad, Solucin de problemas y
Responsabilidad.
En cuanto al primer factor, a base de una tabla de doble entrada, se fijan los grados que son siete
(secundaria, oficio o especialidad elemental, oficio o especialidad normal, oficio o especialidad
avanzada, especializacin o tcnica, especializacin o tcnica madurada, y la ms alta
especializacin o tcnica). cada grado se subdivide a su vez en cuatro posibilidades de amplitud
(mnima, homognea, heterognea, y amplia); dentro de cada subgrado se prevn todava tres
posibilidades (bsica, importante, y crtica). En cada una de las 84 posibilidades entre las que el
valuador puede escoger, se dan todava tres valores (mnimo, medio, y mximo). Y as sucesivamente
por cada factor se establece una tabla con valores en puntos.
Es indiscutible en este sistema la adecuada seleccin de los factores; su cuidadosa definicin; su
interrelacionamiento; su afinacin a travs de poner en cada grado una serie muy amplia de
posibilidades; su esfuerzo por encontrar un mtodo para valuar conjuntamente el puesto y la persona.
________________________________________________________________________________________________________________________________
PAGINA
61
VALUACIN DE PUESTOS
ESCALA HAY PARA EVALUAR
HABILIDAD
DEFINICIN: HABILIDAD, es el conjunto de conocimientos y experiencias
posedas para poder desempear aceptablemente el puesto. Independientemente
como se hayan adquirido. Este conocimiento total tiene tres aspectos:
MEDICIN DE LA HABILIDAD. El concepto de habilidad tiene dimensiones

de amplitud y profundidad. As pues un puesto puede requerir algn
conocimiento sobre muchas cosas o bien mucho conocimiento sobre pocas
cosas. La habilidad total es el producto de la amplitud por la profundidad.
Esto permite comparar y evaluar la habilidad total necesaria a diversos
Puestos en funcin de;
CUANTO CONOCIMIENTO ACERCA DE CUANTAS COSAS
La habilidad especializada, tcnico o practica.

La habilidad para integrar diferentes clases de
actividades gerenciales.
La habilidad humana para motivar a la gente:
1. BSICA: Cortesa y eficacia normales en el trato con otros.
2. IMPORTANTE: Es importante la comprensin de los dems,
as como influir y/o servir a los dems.
3. CRITICA: Es de mxima importancia el tener habilidades
aisladas o combinadas para comprender, seleccionar,
desarrollar y motivar a las personas.
AMPLITUD DE HABILIDAD DE GERENCIA

I. MNIMA
Ejecucin o supervisin de una
actividad (o actividades) muy
especificas en cuanto a objetivo
como al contenido. Con un completo
conocimiento de las actividades
relacionadas.
II. HOMOGNEA
Integracin o Coordinacin
operacional o conceptual de
actividades, las cuales son
relativamente homogneas en
naturaleza y objetivo.
III. HETEROGNEA
Integracin o Coordinacin
operacional o conceptual de
actividades, las cuales son diversas
en naturaleza y objetivos dentro de
un rea importante de Direccin.
IV. AMPLIA
Integracin o Coordinacin de
todas las reas de la empresa.
50
57
66
57
66
76
66
76
87
66
76
87
76
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87
100
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87
100
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100
115
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115
132
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132
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132
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175
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66
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100
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115
132
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132
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200
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115
100
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152
132
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175
200
230
200
230
264
200
230
264
230
264
304
264
304
350
D. OFICIO O ESPECIALIDAD AVANZADA

Alguna especializacin (destreza generalmente no tcnica),
adquirida en o fuera del puesto, que da mayor amplitud o
profundidad a una funcin generalmente nica.
115
132
152
132
152
175
152
175
200
152
175
200
175
200
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200
230
264
200
230
264
230
264
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264
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350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
E. ESPECIALIZACIN O TCNICA
Suficiencia en una actividad especializada o tcnica, que involucra
comprensin de sus practicas o precedentes o una teora cientfica
y sus principios.
152
175
200
175
200
230
200
230
264
200
230
264
230
264
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264
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350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
F. ESPECIALIZACIN O TCNICA MADURADA

Competencia en una actividad especializada o tcnica, combinando
una vasta comprensin de sus practicas y precedentes o una teora
cientfica y sus principios, con amplia experiencia en este campo.
200
230
264
230
264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
800
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
800
608
700
800
700
800
920
800
920
1050
A. SECUNDARIA
Educacin secundaria mas induccin esencial al puesto.
B. OFICIO O ESPECIALIDAD ELEMENTAL

Familiaridad con trabajo rutinario normalizado y/o uso de equipo o
maquinas sencillas.
C. OFICIO O ESPECIALIDAD NORMAL
Pericia en procedimientos o sistemas, que puede incluir destreza
en el uso de equipo especializado.
G. LA MAS ALTA ESPECIALIZACIN O TCNICA

Maestra en tcnicas, practicas y teoras adquiridas por vasta
Experiencia y/o desarrollo especial.
PAGINA
62
VALUACIN DE PUESTOS
MEDICIN DE SOLUCIN DE PROBLEMAS. El factor de solucin de problemas
SOLUCIN CONCEPTUAL DE PROBLEMAS

DEFINICIN: El factor de solucin de problemas es la
cantidad de pensamiento-iniciativa original necesario
en el puesto para analizar, evaluar, razonar y crear para
llegar a formular conclusiones. En el grado que este
ejercicio del pensamiento esta limitado o circunscrito por
normas, precedentes o es referido a otros, este factor
disminuye enfatizndose consecuentemente el factor
habilidad.
E
T
N
E
3. INTERPOLACIN
Eleccin de cosas aprendidas,
pertinentes al caso en
situaciones que presentan
algn material nuevo, pero que
en lo general se ajustan a
patrones o modos establecidos.
4. PENSAMIENTO DE
ADAPTACIN
Pensamiento analtico,
interpretativo, evaluativo y/o
constructivo en situaciones
variables.
A. RUTINA ESTRICTA
Razonamiento limitado por reglas detalladas, e
instrucciones.
10%
14%
19%
25%
B. RUTINA
Razonamiento dentro de instrucciones
normalizadas.
12%
C. SEMI-RUTINA
Razonamientos dentro de procedimientos y
precedentes bien definidos, algo diversificados.
14%
D. NORMADO
Razonamiento dentro de procedimientos y
normas establecidas, sustancialmente
diversificados.
16%
E. CLARAMENTE DEFINIDO
Razonamiento dentro de polticas bien definidas y
objetivos especficos.
19%
F. MEDIANAMENTE DEFINIDO
Razonamiento dentro de polticas y objetivos
amplios.
22%
G. GENERALMENTE DEFINIDO
Razonamiento dentro de polticas, principios y
metas generales.
25%
H. ABSTRACTAMENTE DEFINIDO
Razonamiento dentro de la filosofa de los
negocios y/o los principios que rigen las
empresas humanas.
29%
12%
16%
16%
14%
I
B
M
A
2. CON MODELOS
Eleccin de cosas prendidas
en situaciones que se
ajustan a patrones o modos
claramente establecidos.
Ambiente en el que se piensa.

Tipo de complejidad.
19%
16%
25%
29%
57%
50%
78%
78%
66%
66%
57%
66%
66%
57%
50%
43%
50%
43%
38%
57%
57%
50%
43%
38%
43%
38%
33%
50%
50%
43%
38%
33%
38%
33%
29%
43%
43%
38%
33%
29%
33%
29%
25%
38%
38%
33%
29%
25%
22%
25%
22%
5. PENSAMIENTO CREATIVO
Pensamiento conceptual e
imaginativo en situaciones de
investigacin o
descubrimiento en los cuales
el mtodo como el proceso
son inciertos o sin
precedentes.
33%
29%
29%
25%
22%
33%
22%
22%
19%
19%
ETNEIBMA
1. MEMORIA SELECTIVA
Eleccin sencilla de cosas
aprendidas en situaciones
simples.
Este factor tiene dos dimensiones:
mide la intensidad del proceso mental con la que se emplea la habilidad para:
Identificar, Definir, Resolver un problema. Se piensa con lo que se conoce.
Esto es verdad aun en el trabajo mas creativo. La materia prima del pensamiento
es el conocimiento de hechos, principios y significados, las nuevas ideas se
construyen de algo que previamente ya exista en nosotros. Por lo que evaluamos
la solucin de problemas como un porcentaje de utilizacin del factor habilidad.
87%
87%
78%
100%
PAGINA
63
VALUACIN DE PUESTOS
R.- REMOTO. Servicio de Informacin, registro o incidentales para ser usados por
RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS
otros con relacin a algn resultado final importante

C.- CONTRIBUTORIO. Servicios de interpretacin, consejo o ayuda para ser usados
por otros al actuar.
S.- COMPARTIDO. Participa con otros dentro o fuera de su unidad organizacional
en acciones.
P.- PRIMARIO. Impacto determinante en los resultados finales en donde la
Responsabilidad compartida con otros es subordinada.
DEFINICIN. Responsabilidad es la posibilidad de responder o

ser responsable por una accin y las consecuencias de esa accin.
Tiene tres dimensiones en el siguiente orden de importancia:
- Libertad para actuar.- El grado de control y orientacin personal o
de procedimiento, como se definen en la columna inferior izquierda
M A G N I T U D
(1)
- Magnitud.- Determinado por el volumen en pesos del rea (s)

mas claramente o primariamente afectada por el puesto
(base anual).
I M P A C T O ---
A. PRESCRITO
Estos puestos estn sujetos a:
Instrucciones y ordenes directas y detalladas, as como
estrecha supervisin.
(menos de 1.25 millones)
LIBERTAD PARA ACTUAR
- Impacto del puesto en los resultados finales.- Tal como se define

en el ngulo superior derecho.
B. CONTROLADO
Estos puestos estn sujetos a:
Instrucciones y rutinas de trabajo establecidas, as
como estrecha supervisin.
C. NORMADO
Estos puestos estn sujetos parcialmente o totalmente a:
Practicas y Procedimientos Normalizados.
Instrucciones Generales de Trabajo.
Supervisin sobre Progreso y Resultados.
D. REGLAMENTO EN GENERAL
Estos puestos estn sujetos parcialmente o totalmente a:
Practicas y Procedimientos respaldados en
precedentes o polticas bien definidas.
Revisin del Supervisor.
E. DIRIGIDO
Estos puestos por su naturaleza o dimensin estn
sujetos a:
Practicas amplias y procedimientos respaldados por
precedentes y polticas funcionales. A la consecucin
de una actividad operacional concreta.
Direccin Gerencial
F. DIRECCIN GENERAL
Estos puestos por su naturaleza o dimensin estn
holgadamente sujetos a:
Polticas funcionales y metas.
Direccin General.
G. ORIENTACIN
Estos puestos estn inherentemente sujetos slo a amplias
polticas y orientacin General del Consejo.
(2)
MUY PEQUEA O
INDETERMINADA
( BAS E AN UAL)
PEQUEA
(2)
(1.25 a 12.5 millones)
MEDIANA
(3)
(12.5 a 125 millones)
GRANDE
(125 a 1250 millones)
10
14
19
25
14
19
25
33
19
25
33
43
25
33
43
57
12
16
22
29
16
22
29
38
22
29
38
50
29
38
50
66
14
19
25
33
19
25
33
43
25
33
43
57
33
43
57
76
16
22
29
38
22
29
38
50
29
38
50
66
38
50
66
87
19
25
33
43
25
33
43
57
33
43
57
76
43
57
76
100
22
29
38
50
29
38
50
66
38
50
66
87
50
66
87
115
25
33
43
57
33
43
57
76
43
57
76
100
57
76
100
132
29
38
50
66
38
50
66
87
50
66
87
115
66
87
115
152
33
43
57
76
43
57
76
100
57
76
100
132
76
100
132
175
38
50
66
87
50
66
87
115
66
87
115
152
87
115
152
200
43
57
76
100
57
76
100
132
76
100
132
175
100
132
175
230
50
66
87
115
66
87
115
152
87
115
152
200
115
152
200
264
57
76
100
132
76
100
132
175
100
132
175
230
132
175
230
304
66
87
115
152
87
115
152
200
115
152
200
264
152
200
264
350
76
100
132
175
100
132
175
230
132
175
230
304
175
230
304
400
87
115
152
200
115
152
200
264
152
200
264
350
200
264
350
460
100
132
175
230
132
175
230
304
175
230
304
400
230
304
400
528
115
132
152
175
200
230
264
304
152
175
200
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304
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400
200
230
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304
350
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460
528
264
304
350
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460
528
608
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152
200
264
350
200
264
350
460
264
350
460
608
350
460
608
800
175
230
304
400
230
304
400
528
304
400
528
700
400
528
700
920
PAGINA
64
VALUACIN DE PUESTO
EVALUACIN DE EJECUTIVOS
La evaluacin de puestos no es fcilmente aplicable para los niveles ejecutivos y/o directivos,
la razn, es lo que la valuacin de puestos mide, esto es, la importancia de la unidad de trabajo
especfica e impersonal es secundaria en relacin con las caractersticas, antecedentes y
prestigio de las personas.
Puesto que se trata de aquellas unidades de trabajo que se encuentran en la parte ms alta de
la jerarqua de una empresa, es obvio que los anlisis de puestos al sealar las funciones,
precisarlas y cuantificarlas, establecen por su propia naturaleza mnimos eminentemente
superables.
Cuando se contrata a un alto ejecutivo o cuando se trata de retenerlo frente a otras ofertas que
le hacen las dems empresas, las funciones que aquel tenga que realizar como mnimo pasan
a segundo trmino en comparacin con elementos subjetivos tales como; los antecedentes de
esa persona, su prestigio en el medio empresarial por sus xitos pasados, los resultados que
ha podido obtener a corto plazo, su personalidad, etc., todo ello, de ninguna manera puede
medirlo la valuacin de puestos.
Se han hecho ensayos diversos para adaptar la valuacin de puestos a este tipo de empleados.
Algunas empresas han aplicado el Mtodo de Valuacin por Puntos, cuidando solo escoger
factores distintos a los normales como: conocimientos profesionales; experiencias en puestos
ejecutivos; responsabilidad en la planeacin; tipos de autoridad ejercida; responsabilidad en
resultados finales; etc.
Tambin se ha empleado el Mtodo de Comparacin de Factores, cambiando los factores entre
los que se dividir o repartir el salario que se paga en esos puestos.
El Mtodo de Gradacin o el de Alineamiento combinados podran ser aptos para la valuacin
de este tipo de puestos, porque no se basan en elementos cuantitativos que, en este caso, no
tienen valor real apreciable.
Otro procedimiento empleado consiste en aplicar dos distintos sistemas de valuacin,
empleando por supuesto los mismos factores y comparar los resultados que se obtienen de
preferencia expresados en porcentajes.
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_
PAGINA
65

Valuación de Puestos

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ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO II

Reduce la rotacin de personal.

Motiva al personal en la realizacin de sus objetivos.

Mejora la imagen externa de la organizacin.

NECESIDAD LEGAL, SOCIAL Y ECONMICA

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO II

MTODO DE GRADACIN PREVIA

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO II

CARACTERSTICAS DE LOS NIVELES JERRQUICOS

Supervisor (puestos de criterio).- El personal de este nivel requiere adems de la preparacin

Personal tcnico.- El personal de este nivel requiere de conocimientos de tipo profesional,

Gerentes y subgerentes de rea (puestos ejecutivos).- Estas personas se responsabilizan

Directores (Directivos.- Estas personas ejercen la direccin y el control total de la

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO II

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO II

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO II

REP. DE REP. DE REP. DE

Jefe Depto. de Rec. Fin.

Auxiliar de Crdito y Cob.

Supervisor de Crdito y Cobranzas

Auxiliar de Crdito y Cobranzas

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO II

MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES

Integrar un comit valuador.

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO II

% Jefe de Jefe de Superv. Superv. Superv

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO II

GRAFICA DE MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO II

MTODO DE VALUACIN POR PUNTOS

Analista responsable del anlisis.

b) Determinacin de los puestos tipo:

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO II

d) Eleccin de los subfactores:

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO II

e) Ponderacin de los mismos:

Establecimiento de los grados en cada subfactor:

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO II

ESCALA DE PRORRATEO PARA VALUAR LOS PUESTOS DE LOS EMPLEADOS

h) Asignacin de puntos en cada grado de cada subfactor:

Produccin del Manual de Valuacin:

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO II

2) Complejidad del trabajo:

Alcance del trabajo desarrollado

Planeacin de actividades y solucin de problemas

3) Trascendencia del trabajo:

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO II

Conocimientos y habilidades para desarrollar el trabajo:

Conocimientos equivalentes a un trmino de 6 aos de estudios acadmicos.

Conocimientos equivalentes a un trmino mayor de 6 aos o igual a 9 aos de

Conocimientos equivalentes a un trmino mayor de 10 aos o igual a 12 de

Conocimientos equivalentes a un termino de 13 aos o igual a 15 aos de

Conocimientos equivalentes a un trmino de 16 aos de estudios acadmicos

Conocimiento equivalentes a un trmino de 17 aos de estudios acadmicos

Experiencia general de trabajo equivalente a 6 meses.

Experiencia comprendida entre 7 meses y 1. 5 aos.

Experiencia comprendida de ms de 1.5 aos hasta 3 aos en trabajos con

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL HUMANO II

Experiencia comprendida de ms de 5 aos hasta 7 aos.

Experiencia muy amplia; necesaria para ocupar puestos ejecutivos

Trabajos donde la habilidad para comunicarse y persuadir no se da con mucha

Trabajo en el que se requiere de una habilidad desarrollada para comunicarse,

Trabajo donde la habilidad de comunicarse, persuadir o negociar constituye la

Este grado corresponde a las labores ms sencillas desempeadas en la

Puesto sindicalizado: SI_ NO__