Capitulo V: Sustentación: Énfasis en la Dinámica Competitiva

El capítulo anterior no esta completo, si no se tiene presente que el éxito es fugaz, ya que
una posición de mercado ventajosa provoca respuestas por parte del mercado.

Este capítulo enfatiza el efecto del proyecto en la dinámica competitiva de la empresa. El

análisis de la sustentación propone evaluar el proyecto comparando el grado y la velocidad
de la disminución de la ventaja competitiva de los productos de la empresa en las
alternativas sin y con proyecto. Recordemos del capítulo dos, que la sustentación de una
posición ventajosa requiere de la utilización de recursos y capacidades difíciles de imitar.

De acuerdo a lo explicado en el capítulo dos, las amenazas a la sustentación son cuatro

(Imitación; Sustitución; Expropiación de la Renta e Ineficiencias). A continuación
mostraremos como incorporarlas en la evaluación de proyectos, presentando cuatro casos.

1) Imitación en un servicio de giro electrónico.

Proyecto de BCI de reemplazar el sistema de giro electrónico básico (GE) por uno inteligente
(GEI), mas rápido y seguro.

La alternativa sin proyecto era mantener el GE, con lo cual se predecía una disminución en el
número de giros debido a los problemas operativos (lento, complicadas para el emisor y el
receptor de los fondos, insegura, costoso por intensivo en mano de obra) y a la oferta de
servicios de transferencia más rápidos y seguros, en futuro cercano por competencia.

La alternativa con proyecto (Remplazar el GE por el GEI) representaría una inversión

marginal, (misma infraestructura informática del banco). El Banco tenia capacidades
tecnológicas que le permitirían entregar un servicio continuo (24 hr. 365 días al año) a través
de cajeros automáticos. Los requisitos del proyecto consistían en organizar los recursos,
desarrollar el software e implementar una campaña de marketing.

Evaluación del proyecto sin imitación

El VAN del proyecto sin imitación esta dado por: VAN = − I + ∑

∞
(
qi × ( P − C ) − qio × P o − C o )
i =1 (1,12) i
(5.1)

Donde I es la inversión; qi es el número de giros procesados el año i; P es el precio por giro;

C es el costo operativo por giro. El índice “o” indica que las cifras corresponden a la
alternativa sin proyecto. i = 1 corresponde a 1995.

En 1994 el banco procesó 45.000 giros lo que significó una participación de mercado de
4,5%. En la alternativa sin proyecto, se espera que el número de giros decline en 15% anual
(qio = 45.000 x 0,85i). Se espera que el precio y el costo unitario, sin proyecto sea de US$ 8 y
US$ 1,5 por giro, respectivamente. La alternativa con proyecto requerirá una inversión de
US$ 174.000. De la alternativa con proyecto, se espera aumentar la participación de
marcado a 7,5%, lo que representa 75.000 giros al año. Se espera que el precio y los costos
unitarios de la alternativa con proyecto, sean de US$ 7,5 y US$ 0,7 por giro,
respectivamente. Considerando un costo del capital para el proyecto en un 12%, se tiene
como resultado, un VAN = US$ 3,16 millones.
Evaluación del proyecto con imitación

En Chile había por lo menos otros seis bancos que tenían una infraestructura computacional
y cobertura similar a las del BCI. Se espeta que los bancos imitarían el las acciones del BCI
con un desfase de un año. (Período necesario para implementar el proyecto) El GEI de la
competencia tendrían las mismas características que el del BCI. (Seguridad, facilidad, costos,
cobertura, etc…)

Un supuesto razonable es que ingresarán imitadores, siempre y cuando el VAN del proyecto
de hacer el remplazo, es mayor que cero, por lo que el punto de equilibrio se dará cuando el
VAN sea cero.

VAN para los imitadores: VAN = − I + ∑

∞
(
qi × ( P − C ) − qio × P o − C o
=0
) (5.2)
i=2 (1,12) i −1
Donde i = 2 corresponde a 1996. El VAN de los imitadores es igual al VAN del banco BCI,
exepto que en los primeros, i comienza en 2 en vez de 1.

∞
(
qi × ( P − C ) − qio × P o − C o ) I
De la ecuación 5.2 tenemos que: ∑
i=2 (1,12) i −1
=
1,12
(5.3)

Sustituyendo esta ecuación en 5.1, se obtiene:

−I +
(
q1 × ( P − C ) − q1o × P o − C o
+∑
∞
) (
qi × ( P − C ) − qio × P o − C o
=
)
(1,12) i=2 (1,12) i −1
−I +
(
q1 × ( P − C ) − q1o × P o − C o )
+
I
(1,12) 1,12

Esto es:

VAN banco BCI con imitación =

( )
q1 × ( P − C ) − q1o × P o − C o − 0,12 × I
(5.4)
(1,12)
Para obtener el Van del banco BCI con imitación se debe restar el costo del capital de un año
de la inversión (0,12xI), del beneficio neto del proyecto durante el primer año (qi x (P-C) – qio
x (Po-Co)). Luego se debe descontar el resultado para traerlo al principio del primer año.

Sustituyendo en la ecuación 5.4 los valores utilizados en el análisis sin imitación obtenemos:

VAN del banco BCI con imitación = US$ 0,215 millones.

El análisis sin imitación asume una ventaja competitiva duradera, sin embargo, existen otros
bancos con las capacidades requeridas para implementar el proyecto, y dado que el
proyecto tiene una rentabilidad positiva, lo más probable es que otros lo imiten.
La naturaleza tecnológica del proyecto, (un año de implementación) explica la drástica
disminución del VAN (7% del Van sin imitación). El reemplazo de una tecnología antigua por
una nueva, no es fuete de ventaja sostenible.

2) Sustitución en un servicio busca personas.

El servicio buscar personas es un servicio de una vía, permanente y de bajo costo, en el que
los usuarios del servicio portan un receptor de radio que les permite recibir mensajes. El
sistema busca personas tiene menores costos de utilización que los sistemas alternativos de
comunicación, tales como los servicios celulares. Los médicos son los usuarios típicos de
estos servicios.
En 1994 el Ministerio de Transporte y Telecomunicaciones de Chile estaba próximo a
adjudicar tres o más frecuencias en la banda de 900 MHz para servicios de busca personas.
La empresa Gallyas era una de las empresas que estaba postulando a esta frecuencia.

Evaluación del proyecto sin sustitución

Los ingresos provendrían de las ventas y arriendos de busca personas y de los cobros
mensuales por servicios de comunicación. Estos crecerían debido a que el mercado total
crecía. El flujo de caja presentado a continuación asume que Gallyas mantendría un 20% de
participación de mercado. La inversión inicial era de US$ 1.900.000. En 1999 el proyecto
requería una inversión adicional de US$ 740.000 para satisfacer el incremento de demanda
para el período 2000 – 2004. Las inversiones se depreciaban linealmente en tres años, sin
valor residual. El proyecto requería de un capital de trabajo de US$ 250.000. Finalmente se
utilizó un costo de capital de un 20% y una tasa de impuesto de 15%, para un horizonte de
10 años.

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
1 Inversión -1.900 -740
2 Aumento de Capital de trabajo -250 250
3 Ingresos 883 2.307 4.287 6.529 8.166 9.248 10.361 11.768 13.454 15.124
4 Costos de operación -528 -1.170 -2.133 -3.336 -4.460 -5.262 -5.904 -6.626 -7.509 -8.472
5 Depreciación -633 -633 -633 0 -247 -247 -247
6 Utilidades (3+4+5) -278 504 1.521 3.193 3.706 3.739 4.210 4.895 5.945 6.652
7 Impuestos 0 -34 -228 -479 -556 -561 -634 -734 -892 -998
8 Flujo de Caja (1+2+3+4+7) -2.150 355 1.103 1.926 2.714 2.410 3.425 3.823 4.408 5.053 5.904
VAN 7.477

Evaluación del proyecto con sustitución

El flujo de caja presentado anteriormente no considera la inevitable sustitución de los

servicios de busca personas, producto del permanente desarrollo de las telecomunicaciones.
Los servicios de busca personas podrían ser sustituidos, por ejemplo, por los Servicios
Personales de Comunicación (PCS). Este nuevo servicio sería más económico, de menor
tamaño y ofrecería múltiples servicios de información.

La sustitución de busca personas por PCS no afectaría los primeros cinco años, y la demanda
por busca personas comenzaría a bajar a partir del año 2000, en lugar de seguir
aumentando como se asumió en el análisis sin sustitución.
Se proyectaba que este proceso de reducción de utilidades no concluiría hasta que Gallyas
tuviera que abandonar la oferta de servicios buscapersonas, evento que se estiraba
sucedería en el año 2003.

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
1 Inversión -1.900
2 Aumento de Capital de trabajo -250 250
3 Ingresos 883 2.307 4.287 6.529 8.166 8.042 7.757 7.553
4 Costos de operación -528 -1.170 -2.133 -3.336 -4.460 -5.262 -5.904 -6.626
5 Depreciación -633 -633 -633 0
6 Utilidades (3+4+5) -278 504 1.521 3.193 3.706 2.780 1.853 927
7 Impuestos 0 -34 -228 -479 -556 -417 -278 -139
8 Flujo de Caja (1+2+3+4+7) -2.150 355 1.103 1.926 2.714 3.150 2.363 1.575 1.038
VAN 4.075

En este segundo caso se elimina la inversión junto con sus correspondiente depreciación, ya
que la caida de las ventas desde el 2000 en adelante hará redundante la inversión de 1999.
Es posible apreciar que el VAN del proyecto cae un 46%, al incorporar la sustitución a la
alternativa con proyecto de la evaluación.

Nótese que la sustitución es una amenaza más amplia que la imitación. Los efectos de la
imitación se limitan a dejar en cero el VAN del imitador, permitiendo que las empresas
pioneras permanezcan en el negocio incluso después de difundirse plenamente su impacto.
En cambio, los efectos de la sustitución son ilimitados, ya que las empresas que producen
sustitutos normalmente utilizan recursos distintos y pueden pro lo tanto tener costos
radicalmente menores. En este caso, los precios tenderán a caer hasta que los productores
iniciales sean forzados a abandonar la industria.

3) Expropiación de la renta en una central de gas natural.

Lo que a continuación se presenta, es la evaluación de incorporar al sistema interconectado

Central Chileno una central térmica de ciclo combinado de 400 MW, alimentada con gas
natural proveniente de Argentina para iniciar operaciones en 1999.

Dado que la demanda de electricidad es cíclica (diaria y anual) y que el modelo de

programación dinámica Gestión Optima del Laja (GOL) busca minimizar los costos del
sistema, se utilizan las centrales generadoras que tengan el menor costo de operación para
satisfacer la demanda básica de los consumidores. A medida que aumenta la demanda
durante el día, se incorpora la energía generada por otras centrales, siempre recurriendo, en
primer lugar, a aquellas con menores costos. De esta manera, la cantidad de energía
generada por una central depende de sus costos operativos.

El precio de la potencia eléctrica, se determina estimando el costo de desarrollar

instalaciones de turbinas a gas para suministrar electricidad durante los períodos de alta
demanda.

Evaluación del proyecto sin expropiación de renta

Se realizaron los cálculos del flujo de caja para el proyecto, considerando una tasa de
descuento de un 10%, una tasa de impuesto de 15% y un horizonte de evaluación de 20
años. Se estimaron los ingresos y costos del proyecto, de acuerdo a los criterios utilizados
por la superintendencia y las características de operación de la planta. Con esto, el resultado
del proyecto de la central de energía tiene un VAN de US$ 98,1 millones.

Evaluación del proyecto con expropiación de renta

Dada las condiciones de este proyecto, se puede apreciar que los gastos de combustible
representan el 77% de los costos totales de operación de la central. En consecuencia,
pequeños cambios ene. Precio del gas natural podrían tener gran impacto en la rentabilidad
del proyecto. Para efecto del análisis se utilizó un precio del gas de US$ 2,9 por MBtu.

La amenaza de expropiación de renta proviene de la posibilidad de un alza en el precio del

gas, una vez que la central a gas haya sido construida, por parte del consorcio dueño del
gasoducto, apropiándose así de la rentabilidad del proyecto, tal vez llevando ex – post el VAN
del proyecto a valores incluso negativos.

Para resolver este problema, la central debía negociar y firmar un contrato con el consorcio
proveedor de gas natural, que garantizara el precio y el suministro de gas durante el mayor
período posible, previo a la construcción de esta.

Sin embargo, el contrato podría ser menor que la vida útil del proyecto (20 años). A
continuación se calcula el VAN del proyecto de la central incorporando el impacto de la
expropiación de la renta, bajo dos situaciones: contrato dura 15 años o contrato dura 10
años.

Como consecuencia de los resultados obtenidos del cálculo del VAN para ambas opciones se
tiene que para el primer caso, el VAN es de US$ 57 millones (42% menor que el proyecto sin
expropiación), y para el segundo el VAN es de US$ -8 millones (negativo). Estos resultados
muestran la importancia de firmar un contrato apropiado con el proveedor del gas antes de
realizar cualquier inversión irrecuperable asociada a la central eléctrica.

4) Ineficiencia: Inversión para revertir tendencias de deterioro del

posicionamiento Gillette lanza Sensor

Como ya lo mencionamos en el primer capítulo, cuando existe competencia se debe tener

especial cuidado de no creer que la alternativa sin proyecto es el status quo: una alternativa
en la cual la participación de mercado, los precios y los costos permanecen constantes en el
tiempo. Esto rara vez ocurre, en la mayor parte de los casos, la alternativa de no invertir
significa una pérdida progresiva de ventaja competitiva para la empresa.

Consideremos el caso del lanzamiento de Sensor por parte de Gillette en 1989 (ya
mencionado en los capítulos dos y tres de este libro).

La industria contemporánea de máquinas de afeitar se divide en maquinad de afeitada

“húmeda” que utilizan agua y jabón, y máquinas de afeitada en seco o eléctricas. Las
máquinas de afeitada “húmeda”, de pueden dividir en máquinas con cuchillas recambiables,
llamadas máquinas de cartucho, y máquinas desechables, hechas para tirarse a la basura
cuando se gastan las cuchillas.

En 1988 Gillette era líder del mercado con una participación de 68% en máquinas de
cartucho y 59% en máquinas desechables, compitiendo principalmente contra los productos
de Schick, y en el de las máquinas desechables contra BIC.

Sin embargo, las cifras globales escondían una tendencia preocupante en las máquinas de
afeitada “húmeda”. El segmento de las máquinas desechables, había estado ganando dos
puntos porcentuales de participación de mercado cada año en los últimos años, alcanzando
en 1988 una participación de 41% del mercado mundial de afeitada “húmeda”. Esta
tendencia de aumento de importancia del segmento de máquinas desechables implicaría
una reducción de la participación de las afeitadoras de cartucho de Gillette en la demanda
total de máquinas de afeitada “húmeda” y un aumento de la participación de sus
desechables.
Esta tendencia era negativa para Gillette ya que la ventaja competitiva de sus máquinas de
cartucho respecto de las de Schick era mayor que la ventaja competitiva de sus máquinas
desechables respecto a las de BIC. Además generaba un margen de utilidad sobre venta
mayor con las máquinas de cartucho que con las desechables.

En este contexto nace la idea de lanzar el nuevo producto Sensor: máquina da tipo cartucho
extremadamente sofisticada. Con este proyecto se pretendía revertir la tendencia de
aumento en el uso de estas máquinas desechables.

La evaluación del proyecto de introducir Sensor no es trivial porque este producto compite
no solo con los productos de otras empresas sino que también canibaliza los propios
productos de Gillette. En consecuencia, la introducción de Sensor tendría dos impactos. Por
un lado, permitiría mantener la participación de los cartuchos de Gillette en el tiempo en vez
de continuar con la tendencia de reducción de este. Por otro lado, reduciría la participación
de sus máquinas desechables en relación a la alternativa de no lanzamiento.

El VAN del proyecto de introducir Sensor, considerando sólo el negocio de las máquinas de
cartucho, es US$ 242 millones y el VAN del impacto sobre las máquinas desechables de
Gillette es –US$ 106 millones. En consecuencia, el VAN total del proyecto de introducir
Sensor es 242-106 = US$ 136.

En ambientes competitivos es de mucha importancia proyectar en el tiempo la posición

competitiva de la empresa en la alternativa sin inversión y no sólo aquella que se tendría con
ella. En este análisis la alternativa sin proyecto permite tomar conciencia de la tendencia de
pérdida de ventaja competitiva, lo que resulta clave para justificar la inversión requerida,
también nos permite ilustrar la importancia de no olvidar el impacto del proyecto en todos
los negocios de la empresa.

Retrospectivamente: Sensor resulto ser más exitoso que lo proyectado, superando por
mucho los pronósticos, afectando positivamente el valor de las acciones de Gillette. Sensor
fue la máquina de afeitar introducida con más éxito en la historia y Business Week y Fortune
la eligieron el producto del año 1990.

RESUMEN

La imitación reduce la participación de mercado del proyecto y los precios de sus productos,
Mientras menos especializados a la empresa sean los recursos del proyecto, más rápida será
la imitación. La sustitución reduce la demanda de mercado por los productos y, a su vez,
reduce las ventas y los precios de los productos del proyecto. Mientras más puedan
satisfacerse las necesidades de los usuarios mediante otros productos, más rápida será la
sustitución. La expropiación de la renta por parte de los competidores reduce los precios de
los productos, en tanto la expropiación de la renta por parte de los proveedores incrementa
los precios de los recursos. Mientras menos control tengan los propietarios sobre los recursos
especializados del proyecto, más rápida será la expropiación de la renta. Finalmente, la
ineficiencia aumenta los costos del os productos. Mientras menos control de la ineficiencia
administrativa tenga el propietario, más rápida será la correspondiente disipación de las
rentas.

El impacto de las respuestas de los no propietarios crece cuando aumenta la rentabilidad del
proyecto, pero sus efectos demoran en hacerse sentir. La imitación cesará cuando el VAN de
la imitación se a cero, condición que permite la continuidad del proyecto, pero con menores
utilidades. La sustitución cesará cuando el proyecto sea abandonado, esto es, cuando el VAN
de permanecer en el negocio sea negativo. La expropiación y disipación de rentas debidas a
la ineficiencia cesará cuando el VAN de continuar el proyecto sea igual a cero. Estas
situaciones límite pueden ser utilizadas para incorporar la sustentación del proyecto a su
análisis costo – beneficio.