UNIO EDUCACIONAL MINAS GERAIS S/C LTDA

FACULDADE DE CINCIAS APLICADAS DE MINAS

Autorizada pela Portaria no 577/2000 MEC, de 03/05/2000
BACHARELADO EM SISTEMAS DE INFORMAO
SERVICE DESK E A METODOLOGIA ITIL: UM
ESTUDO DE CASO
ALMEZINDO SPIRANDELLI NETTO
Uberlndia
2007
ALMEZINDO SPIRANDELLI NETTO
SERVICE DESK E A METODOLOGIA ITIL: UM
ESTUDO DE CASO
Trabalho de Final de curso submetido
UNIMINAS como parte dos requisitos para
a obteno do grau de Bacharel em
Sistemas de Informao.
.
Orientador: Profa. Dra. Ktia Lopes Silva
Uberlndia
2007
ALMEZINDO SPIRANDELLI NETTO
SERVICE DESK E A METODOLOGIA ITIL: UM
ESTUDO DE CASO
Trabalho de Final de curso submetido a
UNIMINAS como parte dos requisitos para
a obteno do grau de Bacharel em
Sistemas de Informao.
Orientadora: Profa. Dra. Ktia Lopes Silva
Banca Examinadora:
Uberlndia, 19 de dezembro de 2007.
Prof. Dra. Ktia Lopes Silva
Prof. Dr. Mauro Hemerly Gazzani
Prof. Esp. Walteno Martins Parreira Jnior
Uberlndia
2007
Dedicatria
De uma forma geral, dedico este trabalho a toda
minha famlia, que sempre me apoiou e me auxiliou
nos momentos em que mais precisei, me ajudando a
atingir todas as minhas metas.
AGRADECIMENTOS
Agradeo a Deus, por ter me dado foras e ajudado a concluir mais
uma etapa da minha vida.
Aos meus pais, Agenor e Joana, minha irm Giselle, a minha famlia e
amigos, que sempre me apoiaram nos momentos em que mais precisei.
Em especial, minha irm Alynne e meu amigo Hlio Sassioto que
durante o desenvolvimento deste trabalho me auxiliaram inmeras vezes e minha
namorada Flvia Arajo de Sousa pelo carinho e incentivo constantes.
A orientadora Professora Ktia Lopes Silva pelos auxlios prestados
para a concluso deste trabalho.

A todos os professores da UNIMINAS do curso Sistemas de

Informao que tive o prazer de conhec-los e que indiretamente me ajudaram
durante o curso.
RESUMO
As organizaes tm se preocupado cada vez mais com os ndices de
produtividade de seus colaboradores e entendem a importncia que a alta
disponibilidade da Tecnologia da Informao traz aos seus negcios. Desta forma,
buscam solues inovadoras e pioneiras de mercado, fazendo com que a demanda
de produtividade seja atendida atravs de solues com alto valor agregado,
integradas, customizadas e reduzindo custos, tornando a rea de Tecnologia da
Informao um aliado vital ao seu negcio. Uma das formas de atingir este objetivo
implementando a metodologia ITIL. Este trabalho mostra um estudo apresentando
os processos da ITIL e apresenta a implantao da funo Service Desk (Central de
Servio). Conforme apresentado no estudo de caso, o Service Desk rene todos os
servios necessrios manuteno, gesto, suporte, administrao e evoluo de
infra-estrutura de um ambiente de TI focado na produtividade de seus usurios, o
ponto vital de contato entre Clientes, usurios e a Tecnologia da Informao.
Palavras Chave: ITIL, Central de Servios, Suporte Servio, Entrega
de Servio, Terceirizao.
ABSTRACT
Organizations have each time been concerned about their workers
productivity indices and see how important is the high availability of Information
Technology to its businesses. On this way, organizations search innovative and
pioneering solutions of market, in order to take care the productivity demand through
solutions with high added value, integrated, customized and reducing costs,
becoming the Information Technology area a virtual partner on its business. One of
the possibilities to reach this aim is implementing the methodology ITIL. This work
shows a study introducing the ITIL process and introducing the implantation of the
function Service Desk. As showed in a study of case, the Service Desk join all the
services necessary to the maintenance, management, support, administration and
infrastructure evolution of an environment of TI centered in the users productivity
which is the vital contact point among clients, users and the Information Technology.
Key Words: ITIL, Service Desk, Service Support, Service Delivery,
Outsourcing.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Processos ITIL (ITSMF, 2001:p.33). ..........................................................21
Figura 2. Processo de Gerenciamento de Problemas (MAGALHAES; PINHEIRO,
2007. P. 137).......................................................................................................22
Figura 3. Processo de Gerenciamento de Problemas. (PEREZ, 2005).....................23
Figura 4. Processo de tratamento de solicitao de mudana (MAGALHAES;
PINHEIRO, 2007. P. 225)....................................................................................24
Figura 5. Processo de tratamento de solicitao de mudana (MAGALHAES;
PINHEIRO, 2007. P. 246)....................................................................................26
Figura 6. Exemplo de Configurao (PINHEIRO, 2006, p.63)...................................27
Figura 7. Exemplo Central de Servios na empresa X..............................................28
Figura 8. Descrio Gerenciamento de Nvel de Servio (PINHEIRO, 2006, p.70). .30
Figura 9. Descrio Gerenciamento de Nvel de Servio (PINHEIRO, 2006, p.104).31
Figura 10 Processo Gerenciamento da Capacidade (PINHEIRO, 2006, p.87). .....32
Figura 11 Atividades do Gerenciamento da Disponibilidade (PINHEIRO, 2006,
p.81). ...................................................................................................................33

Figura 12. Processo de Gerenciamento de Continuidade do Negcio. (OGC, 2001b,

p. 171). ................................................................................................................34
Figura 13: Modelo completo do ITIL Verso 2.0 (PINHEIRO, 2006:p.14) ................35
Figura 14: Modelo completo do ITIL Verso 3.0 (Histria do ITIL, 2007). .................36
Figura 15. Topologia do Service Desk. .....................................................................45
Figura 16. Central de Servio Local. (OGC, 2001a. P. 38). ......................................46
Figura 17. Central de Servio Centralizado. (OGC, 2001a. P. 39). ...........................47
Figura 18. Central de Servio Virtualizada. (OGC, 2001a. P. 40). ............................48
Figura 19. Servios de TI IBM Brasil. ........................................................................50
Figura 20: Estrutura Service Desk da Empresa X. ....................................................52
Figura 21: Vantagens oferecidas pela Empresa X. ...................................................53
Figura 22: Diviso dos Servios de TI.......................................................................55
Figura 23: Responsabilidade do Suporte Remoto.....................................................57
Figura 25: Atividades do Servio de Gerenciamento na Empresa X.........................59
Figura 26. Nvel de Servio Service Desk. ................................................................62
Figura 27. PAS X Nvel de Servio (1 dia de 30 em 30 minutos.) ...........................62
Figura 28. Quantidade de Chamadas. ......................................................................63
Figura 29. Chamados fechados dentro do prazo estabelecido .................................65
Figura 30. Chamados abertos no ms de abril de 2006............................................68
Figura 31. Chamados abertos no ms de abril de 2007............................................69
Figura 32. Quantidade de chamados abertos Via Auto Atendimento........................70
Figura 33. Pesquisa de Satisfao Service Desk da Empresa X. .............................70
LISTA DE QUADROS
Quadro 1. Diferena entre Help Desk e Service Desk ..............................................40
Quadro 2. Preo X Qualidade (Empresa X). ............................................................64
Quadro 3 Controle de documentos inseridos na Base de Conhecimento. ................67
LISTA DE ABREVIATURAS E SMBOLOS
ATP - Authorized Training Partner
TI - Information Technology (Tecnologia da Informao)
ITIL - Information Tecnology Infrastructure Library
ITSM IT Service Management
TIC - Tecnologia de Informao e Comunicaes
OGC Office for Government Commerce (Secretaria de Comrcio do Governo)
ICT - Infrastructure Management (Gerenciamento de Infra-estruturas)
IT Information Technology (Tecnologia da Informao)
CMDB Configuraion Management Database
SLA - Service Level Agreements
SLM - Service Level Management
GCN - Gerenciamento da Continuidade de Negcio
ROI - Return of Investiment
SPOC - Single Point Of Contact
ITSMF Information Technology Service Management Forum (Frum de
Gerenciamento de Servios de Tecnologia da Informao)
IBM - International Business Machines
BPO Business Process Outsourcing
HDI - Help Desk Institute
CSS - Customer Support Specialist
HDA - Help Desk Analyst
HDM - Help Desk Manager
SCTL - Support Center Team Lead

KCS - Knowledge-Centered Support

MCP Microsoft Certified Professional
MCSA Microsoft Certified Systems Administrator
MCITP Microsoft Certified IT Professional
LPI Linux Professional Institute
CCNA - Cisco Certified Network Associate
CCNP - Cisco Certified Network Professional
CCIP - Cisco Certified Internetwork Professional
CCDA - Cisco Certified Design Associate
CCDP - Cisco Certified Design Professional
CCSP - Cisco Certified Security Professional
CCIE - Cisco Certified Internetwork Expert
DAC - Distribuidor automtico de chamada
URA - Unidade de resposta audvel
CTI - Integrao Computao e Telefonia
CIO - Chief Information Officer (Comandante Chefe de Informao)
CEO - Chief Executive Officer (Comandante Executivo-Chefe)
CRM - Customer Relationship Management (Gesto de Relao com o Cliente)
SUMRIO
1
INTRODUO.................................................................................................................
..................14
1.1 CENRIO
ATUAL ............................................................................................................................1
4
1.2 IDENTIFICAO DO
PROBLEMA..................................................................................................15
1.3 OBJETIVOS DO
TRABALHO ..........................................................................................................16
1.3.1 OBJETIVO
GERAL........................................................................................................................16
1.3.2 OBJETIVO
ESPECFICO..............................................................................................................16
1.4 JUSTIFICATIVA PARA A
PESQUISA .............................................................................................16
1.5 ORGANIZAO DO
TRABALHO....................................................................................................17
2 FUNDAMENTOS DA METODOLOGIA
ITIL ......................................................................................18
2.1
INTRODUO ..................................................................................................................
..............18
2.2 SUPORTE A SERVIOS (SERVICE
SUPPORT) ...........................................................................21
2.2.1 GERENCIAMENTO DE INCIDENTES (INCIDENT
MANAGEMENT) ..........................................21
2.2.2 GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS (PROBLEM
MANAGEMENT) .........................................22
2.2.3 GERENCIAMENTO DE MUDANAS (CHANGE
MANAGEMENT) .............................................24

2.2.4 GERENCIAMENTO DE LIBERAO (RELEASE

MANAGEMENT) ............................................25
2.2.5 GERENCIAMENTO DE CONFIGURAO (CONFIGURATION
MANAGEMENT)......................26
2.2.6 SERVICE DESK (CENTRAL DE
ATENDIMENTO) ......................................................................27
2.3 ENTREGA DE SERVIOS (SERVICE
DELIVERY) ........................................................................29
2.3.1 GERENCIAMENTO DE NVEIS DE SERVIO (SERVICE LEVEL
MANAGEMENT) ..................29
2.3.2 GERENCIAMENTO FINANCEIRO PARA SERVIOS DE TI (FINANCIAL
MANAGEMENT FOR
IT
SERVICES) .........................................................................................................................
..............30
2.3.3 GERENCIAMENTO DE CAPACIDADE (CAPACITY MANAGEMENT)
........................................31
2.3.4 GERENCIAMENTO DE DISPONIBILIDADE (AVAILABILITY MANAGEMENT)
..........................32
2.3.5 GERENCIAMENTO DE CONTINUIDADE DOS SERVIOS DE TI (SERVICE
CONTINUITY
MANAGEMENT
TI) ...............................................................................................................................33
2.4 VERSO ITIL
3.0 .............................................................................................................................35
3 SERVICE
DESK.................................................................................................................................
38
3.1
INTRODUO ..................................................................................................................
..............38
3.2 HDI (HELP DESK
INSTITUTE) ........................................................................................................38
3.2.1 MISSO DO
HDI ...........................................................................................................................39
3.2.2 HDI
BRASIL ..............................................................................................................................
...40
3.3 SERVICE DESK X HELP
DESK......................................................................................................40
3.4 CARGOS EXISTENTES NA REA DE SERVICE
DESK................................................................41
3.5 RESPONSABILIDADES DA REA DE SERVICE
DESK................................................................41
3.6
CERTIFICAES ..............................................................................................................
..............42
3.7 ASPECTOS DESFAVORVEIS PARA O SUCESSO DA
REA....................................................44

3.8 TOPOLOGIA DE SERVICE

DESK ..................................................................................................45
3.9 TIPOS DE CENTRAIS DE SERVIOS (SERVICE
DESK) .............................................................46
3.9.1 CENTRAL DE SERVIOS
LOCAIS..............................................................................................46
3.9.2 CENTRAL DE SERVIO
CENTRALIZADA ..................................................................................47
3.9.3 CENTRAL DE SERVIO
VIRTUALIZADA....................................................................................47
3.10 CUSTO DE SUPORTE DO SERVICE
DESK................................................................................48
3.11 UTILIZAO DO SERVICE DESK NAS GRANDES
EMPRESAS...............................................49
4 ESTUDO DE CASO EMPRESA
X......................................................................................................51
4.1 EMPRESA
X....................................................................................................................................51
4.2 SERVICE DESK NA EMPRESA
X...................................................................................................51
4.3 SOLUES DE SERVIOS DE TI DA EMPRESA
X .....................................................................52
4.3.1
SERVIOS .........................................................................................................................
..........55
4.3.1.1 SERVIOS DE
SUPORTE ........................................................................................................56
4.3.1.1.1 SUPORTE
REMOTO..............................................................................................................56
4.3.1.2 SOLUES DE GERENCIAMENTO E
MONITORAO.........................................................59
4.3.1.2.1 MONITORAO E
CONTROLE.............................................................................................59
4.3.1.2.2
AUTOMAO ..................................................................................................................
.......60
4.3.1.2.3
PERFORMANCE ...............................................................................................................
.....60
4.3.1.2.4
DISPONIBILIDADE ..........................................................................................................
.......60
4.3.1.2.6
INVENTRIO ....................................................................................................................
......60
4.3.1.3.1 PROFESSIONAL SERVICES (SERVIO
PROFISSIONAL)..................................................60
4.3.1.3.2 OUTSOURCING DE
PLATAFORMA......................................................................................61

4.3.1.3.3 DATA
CENTER.......................................................................................................................61
4.3.1.3.4 OUTSOURCING DE
TI ...........................................................................................................61
4.4 DADOS SERVICE
DESK.................................................................................................................61
4.5 TERCEIRIZAO DO SERVICE
DESK..........................................................................................63
4.6 ITIL E O SERVICE
DESK ................................................................................................................65
4.6.1 ADEQUAO DO
SLA .................................................................................................................65
4.6.2 VENDA DE SERVIO SERVICE DESK
......................................................................................66
4.6.3 BASE DE CONHECIMENTO SERVICE
DESK............................................................................66
4.6.4 MONITORAO DO SERVICE DESK
........................................................................................67
4.6.5 INCIDENTES
DETECTADOS ......................................................................................................67
4.6.6 AUTO
ATENDIMENTO ................................................................................................................
69
4.6.7 MEDIO DE SATISFAO DOS
CLIENTES ...........................................................................70
5
CONCLUSO ...................................................................................................................
.................71
14
1 INTRODUO
1.1 Cenrio Atual
Nas ltimas dcadas o desenvolvimento da TI Information Technology
(Tecnologia da Informao), mudou a maneira que a maioria dos negcios operam.
As mudanas so evidentes em vrios processos do negcio de toda a organizao.
Todos os processos do negcio se baseiam em softwares e tecnologia.
Na medida em que a TI se torna mais crtica para as operaes dirias
e para o desenvolvimento estratgico de muitas empresas, os lderes corporativos
precisam ter uma compreenso e uma visibilidade mais profunda do que a
tecnologia pode fazer para suas tarefas e como ela pode mudar a paisagem de seus
mercados.
Desde o inicio da informatizao, as organizaes puderam colocar
seus produtos e servios no mercado de forma mais rpida do que no passado.
Este avano responsvel pela transio da era industrial para a era da
informao. (PINHEIRO, 2006, p.6).
A evoluo da tecnologia da informao tem sido gigantesca, vrios
sistemas corporativos foram criados, como, por exemplo, o e-mail, a agenda de
grupo on-line, etc. Ainda neste contexto, pode-se considerar a descoberta da
Internet como um grande marco e um dos avanos mais significativos, pois atravs
dela vrios outros sistemas de comunicao foram criados. Est sendo vivida uma
nova era: da Informao e do Conhecimento, onde o homem tem a tarefa de ser

criativo, ter idias.(OLIVEIRA, 2006).

Com o crescimento da demanda de clientes e da globalizao das
empresas, o fornecimento de servios de classe mundial, tornou-se a diferena entre
o sucesso e o fracasso e uma importante vantagem competitiva para as
organizaes. (OGC, 2001a. p. 27).
A governana de TI deixou a condio de desejvel e foi elevada para
o status de essencial aos negcios da empresa. Devido a isto, os auditores das
corporaes passaram a adotar algumas metodologias de governana de TI (em
combinao), como a metodologia ITIL Information Technology Infrastructure
Library (Biblioteca de Infra-estrutura de Tecnologia da Informao), com a finalidade
de melhorar o desempenho da rea de TI. (MANSUR, 2006).
15
Este trabalho trata da metodologia ITIL, com nfase na funo Service
Desk, as melhores prticas elaboradas, suas caractersticas, processos e
certificaes.
O Service Desk a principal interface operacional dentro da
corporao, entre a rea de TI e os usurios dos seus servios. o primeiro contato
dos usurios com a rea de TI quando existir qualquer necessidade de contato.
(MAGALHAES; PINHEIRO, 2007, p. 107).
1.2 Identificao do problema
A crescente importncia que a Tecnologia da Informao tem
representado s empresas, faz com que os negcios dependem cada vez mais da
informtica. (STATDLOBER, 2006, p.1).
Devido a esta dependncia da rea de TI, os departamentos de TI das
empresas devem adotar metodologias para manter ou melhorar a qualidade do
servio prestado (interna e externamente), buscando cada vez mais superar as
necessidades e satisfao do cliente.
Quando um cliente ou usurio tem algum problema, reclamao ou
incidente, buscam respostas e solues rapidamente, o mais importante que
querem um resultado de seu problema resolvido. No h nada mais frustrante do
que ao recorrer a uma organizao ou departamento e precisar passar por vrias
pessoas, at encontrar a pessoa certa para relatar o ocorrido. Para atender tanto ao
cliente e aos objetivos comerciais da corporao, muitas organizaes tem
implementado um ponto central de contato para a manipulao do cliente, usurio.
Esta funo conhecida como Service Desk. (OGC, 2001a. p. 27).
A presso dos competidores e a dura atualidade econmica esto
forando as empresas a produzir mais, com menos recursos. Para permanecer
competitivo, sobrevivendo sozinho, as empresas precisam encontrar meios de
melhorar os servios e o suporte. Nas empresas, as atuais operaes de Service
Desk emergiram como principal meio de obter ganhos significativos na produtividade
e melhorar todos os aspectos do negcio. Um suporte eficiente pode ser um ativo
estratgico, oferecendo um valor tangvel e um ROI Return of Investiment
mensurvel. Cada vez mais, as empresas esto descobrindo na prtica, como esta
capacidade pode ser um diferenciador competitivo especialmente no atual clima
16
econmico e aprimorando as suas bases, enquanto esto aumentando a satisfao
do cliente, a sua fidelizao, e a produtividade. (PACK, 2007).
1.3 Objetivos do trabalho
1.3.1 Objetivo Geral
O objetivo deste trabalho realizar uma pesquisa sobre a metodologia

ITIL, descrevendo a importncia da qualidade de servios e suporte de TI, tendo

como nfase o Service Desk, onde ser apresentado os fatores positivos e as
melhores formas para implantar o Service Desk. Isto ser mostrado atravs de um
estudo de caso.
1.3.2 Objetivo Especfico
Para que o Objetivo Geral possa ser realizado tm-se os seguintes
objetivos especficos:
Descrever a evoluo da Tecnologia da Informao;
Descrever melhores prticas dos processos da metodologia
ITIL;
Descrever a funo Service Desk dentro da ITIL;
Analisar os benefcios aps a implementao da metodologia
ITIL;
Identificar o escopo de atuao do Service Desk;
Entender todos processos da ITIL;
Analisar os benefcios aps a implantao do Service Desk na
organizao;
Apresentar um estudo de caso com foco no Service Desk.
1.4 Justificativa para a pesquisa
A rea de tecnologia das empresas, buscam cada vez mais estarem
qualificadas e acompanharem as tendncias do mercado, focando na satisfao do
cliente. Devido a isso existe a necessidade da utilizao de uma metodologia.
17
O interesse da utilizao a metodologia ITIL que esta metodologia
considerada a mais abrangente e mundialmente reconhecida, que aborda o
gerenciamento de servios de TI. Tratando do atendimento em informtica,
relacionando se com a funo Service Desk. (STATDLOBER, 2006, p.34).
O Service Desk atua estrategicamente, como uma funo para
identificar e diminuir o custo de infra estrutura; apia a integrao e gesto de
mudanas distribudo em toda a empresa; reduz os custos pela utilizao eficiente
dos recursos e tecnologias; auxilia na satisfao do cliente; auxilia nas
oportunidades de negcio. O Service Desk provavelmente para muitos clientes a
funo mais importante em uma organizao. (OGC, 2001a. p. 29).
1.5 Organizao do Trabalho
Este trabalho esta organizado da seguinte forma:
O captulo 2 descreve de uma forma geral, os fundamentos da
metodologia ITIL. Apresentando todos os processos: Gerenciamento de Incidentes,
Gerenciamento de Problemas, Gerenciamento de Configurao, Gerenciamento de
Mudanas, Gerenciamento de Liberao, Gerenciamento de Nveis de Servio,
Gerenciamento Financeiro, Gerenciamento de Capacidade, Gerenciamento de
Continuidade de Servio, o Gerenciamento de Disponibilidade e a funo da Central
de Servios.
O captulo 3 descreve especificamente o que o Service Desk e a
forma que ele funciona, demonstrando como o funcionamento do mesmo .
O captulo 4 mostra um estudo de caso do Service Desk de uma
empresa X, descrevendo sua estrutura e o seu funcionamento.
18
2 FUNDAMENTOS DA METODOLOGIA ITIL
2.1 Introduo
A TI tornou se muito importante para as empresas para auxiliar em

seus negcios. Neste contexto foi desenvolvida a metodologia ITIL.

ITIL, sigla do ingls IT Infrasctructure Library. a mais abrangente e
mundialmente reconhecida abordagem para gerenciamento de servios em TI.
(STATDLOBER, 2006, p.34).
A ITIL uma metodologia que descreve as melhores prticas da
gesto de TI. Esta metodologia hoje a mais utilizada mundialmente, ela
especificamente elaborada para gerenciar os servios e infra-estrutura de TI.
A ITIL constitui em um conjunto de documentos que so utilizados para
orientar na abordagem dos processos da rea de TI para Gesto de Servios de TI
(ITSM IT Service Management) que aplicada dentro das organizaes.
A ITIL no define os processos a serem implantados na rea de TI, no
uma metodologia para implementar processos de Gesto de Servios de TI um
framework flexvel que permite adaptar-se para ir ao encontro das necessidades
especficas, demonstra as melhores prticas que podem ser utilizadas para esta
definio. Tais prticas, por sua vez, podem ser adotadas do modo que melhor
puder atender s necessidades de cada organizao (MAGALHAES; PINHEIRO,
2007, p. 65).
importante entender que os processos do ITIL no iro tornar uma
infra-estrutura pobre de TI em uma infra-estrutura rica de TI da noite para o dia.
Seus benefcios podem ser significantes, porm adaptar-se s melhores prticas e
processos no to fcil. Isto leva tempo, planejamento e principalmente
comprometimento (FRY, 2003, p.1).
A ITIL no contm mapas detalhados dos processos, ela fornece
fundamentos e informaes para construir e melhorar os processos da rea de TI
(MAGALHAES; PINHEIRO, 2007, p. 73).
O foco da ITIL descrever os processos necessrios para gerenciar a
infra-estrutura de TI, garantindo o nvel de servio acordado entre os clientes
internos e externos, e buscando alinhar os servios de TI aos objetivos de negcio
da empresa.
19
Segue algumas das vantagens de uma corporao adotar o modelo
ITIL:
Melhor qualidade de servio suporte mais confivel para os
negcios.
Maior disponibilidade e estabilidade dos servios em TIC
(Tecnologia de Informao e Comunicaes).
Viso clara da capacidade das reas vinculada prestao de
servios em TIC.
Melhor informao sobre os servios atuais.
Aumento da flexibilidade e adaptabilidade dos servios.
Diminuio dos custos operacionais.
Aumento da eficincia.
Maior satisfao do Cliente.
Melhorias na segurana, preciso, velocidade e disponibilidade
dos servios comercializados (ESPILDORA, 2004).
O modelo ITIL de Gerenciamento de Servios est segmentado em
duas estruturas totalmente relacionado e integrado: Suporte a Servios
(operacionais e do dia a dia com os usurios) e Entrega de Servios (tticos e
planejamento). A Entrega de Servios est diretamente vinculada ao negcio da
organizao e o Suporte de Servios ao gerenciamento da infra-estrutura de TIC

(Tecnologia da Informao e Comunicaes) (ESPILDORA, 2004).

Originalmente, o ITIL consistiu em um grande conjunto de livros, cada
um deles descreveu uma rea especfica de manuteno e operao da Infraestrutura
de TI. Dez livros que descreviam o Suporte e Entrega de Servios foi
considerado o ncleo do ITIL, havia aproximadamente outros 40 livros nos assuntos
complementares relacionados ao Gerenciamento de Servios em TI (PINHEIRO,
2006, p.13).
No perodo do ano 2000 a 2002 o OGC revisou e resumiu estas
publicaes em oito livros, sendo eles (ITSMF, 2001, p.31):
Service Support (Suporte a Servios)
Service Delivery (Entrega de Servios)
Planning to Implement Service Management (Planeamento da
Implementao de Gerenciamento de Servios)
20
Application Management (Gerenciamento de Aplicativos)
Security Management (Gerenciamento de Segurana)
ICT Infrastructure Management (Gerenciamento de Infraestruturas
ICT)
Business Perpective (Perspectiva de Negcios)
Software Asset Management (Gerenciamento de Avaliao de
Software)
Os livros Service Support (Suporte a Servios) e Service Delivery
(Entrega de Servios), so considerado os principais (STATDLOBER, 2006, p.35).
Segue os Processos da ITIL descritos em cada livro, de acordo com
Statdlober (2006):
Service Support (Suporte a Servios)
_ Gerenciamento de Incidentes (Incident Management) Gerencia
as ocorrncias anormais que causa interrupo no trabalho do usurio
_ Gerenciamento de Problemas (Problem Management)
Responsvel por gerenciar os incidentes e detectar as causa raiz dos
problemas.
_ Gerenciamento de Mudanas (Change Management)
Processo que gerencia as mudanas no ambiente.
_ Gerenciamento de Liberao (Release Management) Gerencia
a atualizao de verses para causar o menor impacto possvel no
ambiente.
_ Gerenciamento de Configurao (Configuration Management)
Responsvel por documentar todos os componentes da infra-estrutura.
Service Delivery (Entrega de Servios)
_ Service Level Management (Gerenciamento de Nveis de
Servio) Gerenciar acordo de servio entre a rea de TI e os
clientes para que os servios sejam cumpridos.
_ Financial Management for IT Services (Gerenciamento
Financeiro para Servios de TI) Processo responsvel por
21
contabilizar custos da rea de TI.
_ Capacity Management (Gerenciamento de Capacidade)
Responsvel por garantir que os recursos de TI estejam disponveis.
_ Availability Management (Gerenciamento de Disponibilidade)
Processo responsvel por planejar, implementar e medir os servios

para garantir que a disponibilidade seja alcanada.

_ IT Service Continuity Management (Gerenciamento de
Continuidade dos Servios de TI) Responsvel por garantir a
continuidade da operao aps a ocorrncia de algum evento crtico.
A figura 1 ilustra o inter-relacionamento entre os processos de Entrega
de Servios e Suporte a Servios, onde o Service Desk (Central de Servio),
aparece como ponto nico de entrada de chamados. Pode-se notar que os
processos de Entrega de Servios so considerados de nvel ttico e Suporte de
Servios, considerados de nvel operacional.
Figura 1. Processos ITIL (ITSMF, 2001:p.33).
2.2 Suporte a Servios (Service Support)
2.2.1 Gerenciamento de Incidentes (Incident Management)
O processo de Gerenciamento de Incidentes tem como misso
SERVICE
DESK
22
restaurar o servio normal o mais rpido possvel com o mnimo de interrupo,
minimizando os impactos negativos nas reas de Negcio (OGC, 2001a. p. 71).
Incidente qualquer evento que possa causar qualquer tipo de
interrupo no processo normal do servio.
Este processo vital para manter a agilidade dos servios de TI.
importante considerar tambm que as informaes dos incidentes levantadas neste
processo sero de grande importncia para o processo de Gerenciamento de
Problemas.
A Figura 2 ilustra o processo de Gerenciamento de Incidente.
Deteco e Registro
da Chamada
Incio
Soluo de
Servio?
Procedimento de
atendimento da
solicitao de
servio
Classificao e
Suporte Inicial ao
Servio
Pesquisa da
Causa e
Diagnstico
Escalonamento
Resoluo Solucionado?
Encerramento do
Incidente
Fim
NS
N
S
Figura 2. Processo de Gerenciamento de Problemas (MAGALHAES; PINHEIRO,
2007. P. 137).

2.2.2 Gerenciamento de Problemas (Problem Management)

Esta rea utiliza o registro preciso de incidentes com o objetivo de
identificar com exatido as causas de problemas e identificar tendncias.
(STATDLOBER, 2006. P. 39).
23
O Gerenciamento de Problemas ter que registrar todos os erros
conhecidos e solues, fazendo com que maioria dos incidentes sejam concludos
no primeiro Nvel de suporte.
importante o Processo de Gerenciamento de Problemas vir
acompanhado do Gerenciamento de Mudanas, fazendo com que a correo dos
erros sejam previamente analisadas em relao aos riscos, pois muitas vezes a
correo de um incidente acaba gerando mais incidentes e criando impacto para os
usurios.
A figura 3 resume o processo de Gerenciamento de problemas,
demonstrando resumidamente a importncia deste processo ao prevenir e tratar
falhas e erros.
Figura 3. Processo de Gerenciamento de Problemas. (PEREZ, 2005).
Este processo tem como misso minimizar a interrupo nos servios
de TI atravs da organizao dos recursos para solucionar problemas de acordo
com as necessidades de negcio, prevenindo a recorrncia dos mesmos e
registrando informaes que melhore a maneira pela qual a organizao de TI trata
os problemas, resultando em nveis mais altos de disponibilidade e produtividade.
(OGC, 2001a, p. 95).
24
2.2.3 Gerenciamento de Mudanas (Change Management)
Segundo OGC (2001a, p.165) Atravs do processo de Gerenciamento
de Mudanas todas as implementaes e alteraes na infra-estrutura de TI sero
analisadas e planejadas para que se tenha o menor risco e impacto.
A Figura 4 descreve o processo de Gerenciamento de Mudana para o
tratamento de trs tipos de mudanas:
Mudana-Padro.
Mudana-Normal.
Mudana Emergencial.
Registrar a Soluo de
Mudana
Incio
Padro?
Tratar Mudana
Padro
Tratar Mudana
Normal
Urgente?
Tratar Mudana
Urgente
Fim
S
N
N
Validade?
S

N
Figura 4. Processo de tratamento de solicitao de mudana (MAGALHAES;
PINHEIRO, 2007. P. 225).
Este processo responsvel pelo controle das mudanas no ambiente,
para que no ocorra mudana mal feita e sem planejamento que podem resultar em
25
mais problemas, muitas vezes desastrosos, trazendo prejuzos ao negcio. Vrios
problemas de indisponibilidade dos servios esto relacionados a uma falha de
configurao do operador. Por isso todas as mudanas devem ser devidamente
documentadas e controladas para que gere o menor impacto possvel na
organizao.
Segundo Rolim (2006) o Gerenciamento de Mudanas, assegura aos
participantes mtodos e procedimentos, padronizados que sejam utilizados para a
realizao eficiente e rpida de todas as alteraes. Isto minimiza o impacto de
incidentes relacionados s alteraes na qualidade dos servios.
2.2.4 Gerenciamento de Liberao (Release Management)
Este processo dentro do ITIL se preocupa em fornecer um meio
estruturado para o Gerenciamento de Liberao na infra-estrutura a partir do
planejamento da liberao (release) at a instalao de fato.(PINHEIRO, 2006.
p.53).
O processo de Gerenciamento de Liberao responsvel pelo
desenvolvimento de critrios para liberaes de instalaes de novas verses de
softwares e instalaes de equipamentos, onde estes critrios iro fazer que estas
novas verses/instalaes causem o menor impacto possvel na organizao. O
Gerenciamento de verso est ligado ao gerenciamento de configurao e
mudanas.
Gerenciamento de Liberao gerencia mudanas planejadas e
aplicadas a software e hardware na infra-estrutura de TI (OGC, 2001a, p. 203).
A Figura 5 mostra o processo de Gerenciamento de Liberao, onde
este processo inicia com a identificao dos requisitos da liberao, aps isto feita
uma anlise dos requisitos da liberao e ento se procede tomada de deciso
sobre sua autorizao ou no. Caso a liberao seja autorizada, a construo
iniciada.
26
Identificao dos
requisitos da liberao
Incio
Correo da
liberao
Implementar a
liberao
Validada?
Executar
procedimento de
back out
Fim
S
N
N
Aprovada?

N
Autorizada?
Construo da
Liberao
Distribuir?
SN
S
S
Figura 5. Processo de tratamento de solicitao de mudana (MAGALHAES;
PINHEIRO, 2007. P. 246).
O Gerenciamento de Liberao o processo que protege o ambiente
de produo. A proteo vem em forma de procedimentos formais ou testes
extensivos relacionados a mudanas de software ou hardware que esto sendo
propostas dentro do ambiente de produo. (OGC, 2001a, p. 203).
2.2.5 Gerenciamento de Configurao (Configuration Management)
Segundo OGC (2001a p. 121) o Gerenciamento de Configurao
abrange a identificao, registro e notificao dos componentes de TI, incluindo as
suas verses, os elementos constitutivos e relacionamentos. Dentre os itens que
esto sob controle do Gerenciamento de Configurao inclui hardware, software e
27
documentao associada.
Este processo uma espcie de inventrio de todos os componentes
do ambiente. Ou seja, este processo responsvel por documentar detalhadamente
todos os componentes da infra-estrutura, incluindo hardwares e softwares com suas
respectivas caractersticas, pois assim, ao realizar qualquer processo de mudana,
sua analise de impacto e risco ser muito mais fcil, gil e transparente. Alm de
auxiliar no Gerenciamento de Mudanas (Change Management), este processo
tambm serve como base (apoio) para os processos de Gerenciamento de Incidentes
(Incident Management), Gerenciamento de Problemas (Problem Management) e
Gerenciamento de Verses (Release Management), fornecendo informaes e dados
para estes processos. Para isto necessrio que se tenha algum Banco de Dados
para Gerenciamento de Configurao (CMDB - Configuration Management Database)
onde todas as informaes relacionadas configurao dos componentes da
infraestrutura
so armazenadas, tornando possvel integrao entre os demais
processos de gerenciamento. A Figura 6 exemplifica a estrutura de Configurao.
Figura 6. Exemplo de Configurao (PINHEIRO, 2006, p.63).
2.2.6 Service Desk (Central de Atendimento)
Service Desk (Central de Atendimento baseado em servios) que
uma funo necessria como primeiro e principal ponto de contato para clientes,
usurios, terceiros e outras reas de TI. O Service Desk o primeiro contato da rea
de TI de uma organizao, onde se devem registrar todas as solicitaes e
ocorrncias.
Segundo STATDLOBER (2006, p.39) parte importante das
28
atribuies do Service Desk a comunicao, mantendo os usurios informados sobre
eventos de servios, aes e fatos que possam impactar o desenvolvimento de suas
atividades do dia-a-dia.
Por exemplo, em uma empresa X (figura 7) do estado de Minas Gerais,
que possui clientes da regio, clientes do Brasil e internacionais, uma Central de

Servios funciona como ponto nico de contato.

Figura 7. Exemplo Central de Servios na empresa X.
A figura 7 mostra uma Central de Servios com vrias posies de
atendimento. A empresa X situada no estado de Minas Gerais funciona 24 horas e 7
dias por semana. A infra-estrutura da Central de Servios possui trs camadas
diferentes: (ROLIM, 2006).
Nvel 1: Suporte por telefone e monitorao de sistemas.
O nvel 1 responde todas as chamadas relatadas para o suporte de
TI e Telecom. A ligao dever ser respondida por um tcnico que
tentar monitorar o incidente com o usurio, e se o cliente da
empresa X permitir, a soluo do incidente atravs do acesso
remoto no computador do usurio. Se o incidente no for resolvido
durante a ligao, o tcnico dever encaminhar o incidente para o
nvel 2 de suporte.
O nvel 1 tambm monitora a infra-estrutura e equipamentos de TI,
tais como: fornecimento de gua, energia, ar condicionado, luz e os
sistemas de TI, que devero ser baseados em procedimentos para
29
responder aos eventos do nvel 1 podendo ento a Central de
servios chamar o responsvel pelo sistema alarmante. A soluo
pode ser encontrada internamente, por parte da equipe de TI do
cliente que contrata os servios, ou at mesmo por um fornecedor
contratado pela Empresa ou pelo cliente.
Nvel 2: Suporte OnSite (Suporte Local)
O nvel 2 solicitado pelo nvel 1 para soluo de incidentes no
local de trabalho do cliente. O tcnico dever ento verificar o
computador do usurio e tentar resolver seu incidente, se a soluo
relatado por algum incidente ou defeito de hardware, o
computador dever ser substitudo e dever ser restaurada a
operao normal de todos os sistemas.
Nvel 3: Suporte especializado em soluo de incidente. O nvel
3 composto por vrios tcnicos especializados nas reas de
servidores, telecomunicaes, intra-estrutura, cabeamento,
manuteno de aplicaes, banco de dados, rede e controle de
acesso. (ROLIM, 2006).
2.3 Entrega de Servios (Service Delivery)
2.3.1 Gerenciamento de Nveis de Servio (Service Level Management)
Gerenciamento de Nvel de Servio (Service Level Management SLM)
a metodologia disciplinada e os procedimentos proativos utilizados para
garantir que nveis adequados de servios sero entregues para todos os
usurios de TI de acordo com as prioridades do negcio e a um custo
aceitvel, acordado com o cliente. (MAGALHAES; PINHEIRO, 2007, p.
262).
Processo que gerencia o nvel dos servios prestados pela equipe de
TI, ou seja, os servios devem ser cumpridos de acordo com o que foi estabelecido
entre o departamento de TI e os clientes, com o objetivo de definir o tempo de
resoluo para cada solicitao realizada pelos clientes e tempo para
restabelecimento de cada indisponibilidade ocorrida na operao. Este acordo
chamado de SLA - Service Level Agreements (Acordo de Nvel de Servio).
30

O Gerenciamento do Nvel de Servio tem como objetivo manter e

melhorar a qualidade dos servios atravs de um ciclo constante de acordos,
monitorao, relatrios e melhoria dos nveis atuais de servios, sempre com foco no
negcio, buscando o alinhamento entre o negcio e a TI. A Figura 8 ilustra a
descrio deste processo. (PINHEIRO, 2006, p.70).
Figura 8. Descrio Gerenciamento de Nvel de Servio (PINHEIRO, 2006, p.70).
2.3.2 Gerenciamento Financeiro para Servios de TI (Financial Management
for IT Services)
O foco principal deste processo o entendimento dos custos
envolvidos na entrega de Servios em TI (atribuindo os custos para cada Servio em
TI especifico e Clientes). Esta conscincia dos custos melhora a qualidade de todas
as decises feitas em relao aos gastos de TI. A cobrana dos custos do cliente
opcional. (OGC, 2001b, p. 61).
Processo responsvel por gerenciar a contabilidade de custos e
retornos financeiros da rea de TI, direcionando estes custos para suas respectivas
reas consumidoras. Vrios fatores devem ser avaliados para obter sucesso neste
processo, tais como, escopo dos sistemas desenvolvidos, a quantidade de usurios
atendidos, o nmero de reas automatizadas, as tecnologias utilizadas, etc, ou seja,
deve ser verificado se as tecnologias utilizadas satisfazem as necessidades da
31
empresa em relao a custo benefcio, fazendo com que a rea possua justificativas
concretas para solicitar novos investimentos ou custos adicionais.
Existe no Gerenciamento Financeiro, trs sub-processos, como
ilustrado na figura 9, so eles:
Elaborao do Oramento Controle de gastos dentro da
organizao TI.
Contabilidade de TI Controle de Gastos da organizao de TI.
Cobrana Emisso de contas aos clientes.
Figura 9. Descrio Gerenciamento de Nvel de Servio (PINHEIRO, 2006, p.104).
2.3.3 Gerenciamento de Capacidade (Capacity Management)
O propsito principal do Gerenciamento da Capacidade entender e
manter os nveis de entrega de servios requisitados a um custo aceitvel. (OGC
2001b, p. 121).
Segundo Pinheiro (2006, p.86) o Gerenciamento de Capacidade est
dividido em trs sub-processos:
Gerenciamento da Capacidade de Negcio - responsvel por
assegurar que os requisitos futuros do negcio so levados em considerao.
Gerenciamento da Capacidade de Servio - responsvel por
assegurar que a performance de todos os Servios em TI atuais estejam dentro dos
parmetros definidos dentro dos ANSs.
32
Gerenciamento da Capacidade de Recursos - responsvel pelo
gerenciamento de componentes individuais dentro da infra-estrutura.
A Figura 10 ilustra a entrada e sada do processo de Gerenciamento da
Capacidade.
Figura 10 Processo Gerenciamento da Capacidade (PINHEIRO, 2006, p.87).
Este processo responsvel pelo gerenciamento dos recursos de TI,
com a finalidade de garantir que estes recursos estejam disponveis para suprir as
necessidades de utilizao atual dos usurios e tambm planejar estimativas de
crescimento futuro. Utilizado para medir e verificar as capacidades atuais,

objetivando projetar novas demandas previstas e planejar a quantidade de recursos

que devero ser disponibilizados para atender estas futuras demandas.
2.3.4 Gerenciamento de Disponibilidade (Availability Management)
Magalhes e Pinheiro (2007, p. 354) afirmam que:
O processo de Gerenciamento de Disponibilidade um conjunto de
atividades e ferramentas inter-relacionadas que necessitam ser vista e
controladas de um nico ponto de vista a fim manter o nvel de entrega dos
servios de TI o mais elevado possvel.
Este processo responsvel por planejar, implementar e medir os
servios para conseguir um mapeamento claro dos requisitos do negcio
relacionados com a disponibilidade dos Servios em TI garantindo alta
disponibilidade na operao. Para obter sucesso na utilizao deste processo, deve33
se entender do negcio para identificar as falhas dos servios e saber a causa raiz
pela qual os servios falham, deve ser identificado quanto tempo necessrio para
retorn-los situao normal, buscando solues que minimizem a ocorrncia
dessas falhas.
As atividades do processo de Gerenciamento de Disponibilidade
podem ser divididas em trs atividades principais:
Planejamento
Aperfeioamento
Medio & Relatrio
A Figura 11 descreve a funo das trs atividades.
Figura 11 Atividades do Gerenciamento da Disponibilidade (PINHEIRO, 2006,
p.81).
2.3.5 Gerenciamento de Continuidade dos Servios de TI (Service Continuity
Management TI)
O objetivo do processo de GCSTI suportar de forma geral o
Gerenciamento da Continuidade de Negcio (GCN), assegurando que os
requisitos tcnicos da TI e facilidades de determinados servios possam
ser recuperados dentro de escalas de tempo requeridas e acordadas.
(PINHEIRO, 2006, p.94).
Processo responsvel por gerenciar os requisitos e as necessidades
da TI assegurando a continuidade da operao e do negcio aps algum evento
34
crtico ocorrido, fazendo com que os servios possam ser recuperados conforme o
tempo requerido e acordado. Novas ameaas aos servios de TI surgem
diariamente, aumentando o impacto no negcio. Com isto o Gerenciamento de
Continuidade dos Servios de TI se tornam extremamente importante em uma
organizao.
A figura 12 mostra o Processo de Gerenciamento de Continuidade do
Negcio, que dividido em quatro etapas: a primeira que a fase de iniciao, a
segunda onde feita anlise de impacto, a terceira que o processo de
implementao e a quarta o gerenciamento para assegurar que o processo
mantido como sempre como parte do negcio.
Figura 12. Processo de Gerenciamento de Continuidade do Negcio. (OGC, 2001b,
p. 171).
Este processo tem como objetivo fazer com que as facilidades de
servios e tcnicas de TI sejam restabelecidas dentro de um prazo pr determinados, e que planos de contingncia estejam aptos para serem ativados em
35

algum momento de interrupo para o negcio.

2.4 Verso ITIL 3.0
Em maio de 2007 foi lanada a nova edio das melhores prticas da
biblioteca britnica ITIL, a verso 3.0.
Segundo Magalhes; Pinheiro (2007, p. 63) a terceira verso trar uma
ampliao do escopo da ITIL, tanto do lado do negcio quanto do lado da TI, indo
mais a fundo nos procedimentos necessrios rea de TI.
A verso 2.0 no aborda o tema de terceirizao, do globalsourcing e
do multisourcing, o ITIL no trazia esboos sobre como aplicar os processos porque
no existia um conjunto de diretrizes capaz de ser aplicado a mltiplas organizaes.
Na atualizao de verso inclui temas mais especficos sobre como adequar os
processos e melhorar a entrega e o gerenciamento de servios de TI. A principal
diferena entre as verses 2 e 3 est no nmero reduzido de livros .
(COMPUTERWORLD, 2007).
A Figura 13 apresenta o modelo ITIL da verso 2.0.
Figura 13: Modelo completo do ITIL Verso 2.0 (PINHEIRO, 2006:p.14)
A verso 3.0 aborda o ciclo de vida do gerenciamento de servios de TI
36
ela assume o conhecimento da verso anterior. A nova verso coloca todo o
contedo da verso anterior (Suporte a servios e Entrega de servios), em cinco
livros que abrangem estratgia, design, transio e operao de servios e
melhorias contnuas de nos servios. (COMPUTERWORLD, 2007).
A Figura 14 apresenta o modelo ITIL da verso 3.0
Figura 14: Modelo completo do ITIL Verso 3.0 (Histria do ITIL, 2007).
Na nova verso esto includos os livros de Estratgia de Servios,
Design de Servios, Transio de servios, Operaes de Servios e Melhorias
Contnuas. A seguir est descrito o contedo de cada um deles.
(COMPUTERWORLD, 2007).
ESTRATGIA DE SERVIOS (SERVICE STRATEGY): Tem como
foco principal s estratgias, polticas e restries sobre os servios. Inclui tambm
temas como reao de estratgias, implementao, redes de valor, portflio de
servios, gerenciamento, gesto financeira e ROI.
DESIGN DE SERVIOS (SERVICE DESIGN): Este livro engloba
37
polticas, planejamento e implementao. baseado nos cinco aspectos principais
de design de servios: disponibilidade, capacidade, continuidade, gerenciamento de
nvel de servios e outsourcing. Tambm esto presentes informaes sobre
gerenciamento de fornecedores e de segurana da informao.
TRANSIO DE SERVIOS (SERVICE TRANSITION): apresenta um
novo conceito sobre o sistema de gerenciamento do conhecimento dos servios.
Aborda tambm mudanas, riscos e garantia de qualidade. Os processos
endereados so planejamento e suporte, gerenciamento de mudanas,
gerenciamento de ativos e configuraes, entre outros.
OPERAES DE SERVIOS (SERVICE OPERATIONS): Aborda as
operaes cotidianas de suporte. Existe foco principal em gerenciamento de service
desk e requisies de servios, separadamente de gerenciamento de incidentes e
de problemas, que tambm tm espao.
MELHORIAS CONTNUAS DE SERVIOS (Continual Service
Improvement): Este livro est focado nas aes planejar, fazer, checar e agir, de
forma a identificar e atuar em melhorias contnuas dos processos detalhados nos

quatro livros anteriores. Melhorias nesses aspectos tambm levam os servios

aprimorados aos clientes e usurios. (COMPUTERWORLD, 2007).
38
3 SERVICE DESK
3.1 Introduo
A partir de sculo XX ocorreu a modificao do conceito de Help Desk
para Service Desk.
Segundo OGC (2001a, p. 11) o Service Desk o nico ponto de
contato entre os prestadores de servios e usurios, no dia - a - dia. tambm um
ponto focal para a comunicao de incidentes e de fazer pedidos de servios. O
Service Desk tem a obrigao de manter os usurios informados dos servios,
eventos, aes e oportunidades que so susceptveis que impactam sua capacidade
para exercer suas atividades dirias.
O Service Desk a interface amigvel do usurio aos benefcios que a
Tecnologia da Informao traz aos negcios. Ele responsvel pela primeira
impresso que a rea de TI dar aos seus usurios quando da necessidade de
interao. (MAGALHAES; PINHEIRO, 2007, p. 107).
O Service Desk tem um escopo de servio mais abrangente que o Help
Desk tradicional, com uma funo mais estratgica dentro da empresa, est mais
ligado aos negcios do que s funes de TI especificamente.
Considerado um novo conceito de prestao de servio de suporte, o
Service Desk segue as tendncias inovadoras e as melhores prticas no mercado.
Os processos e servios so redesenhados de forma a assegurar qualidade e
satisfao do cliente, atendendo as necessidades de cada empresa e
acompanhando metodologias de gesto de servios de TI como ITIL e HDI (Help
Desk Institute) .
3.2 HDI (Help Desk Institute)
A maior associao de profissionais do mercado de help desk do
mundo, responsvel pela criao de padres e certificaes para este mercado.
Fundado em 1989, por Ron Muns, o HDI - a maior associao de
profissionais do mercado de help desk e suporte ao cliente do mundo. Est
localizado em Colorado Springs, CO, EUA. Ron um lder internacionalmente
reconhecido na indstria de servios e suporte a TI e assduo participante de mesas
39
redondas e grupos de debate deste setor. Como fundador e presidente do HDI, tm
conduzido e liderado esta rea atravs de certificaes profissionais, certificao de
sites e treinamento. Em funo de sua efetiva atuao, credita-se a ele a
profissionalizao da carreira de help desk, bem como toda a implantao de uma
srie de processos e metodologias adotadas nos mais diversos segmentos da
indstria.
O HDI, uma entidade neutra e independente, foi fundada para reunir as
necessidades dos profissionais do mercado de servios de suporte e trabalha para
criar padres reconhecidos em todo o mundo. A instituio oferece programas de
treinamento e certificao de profissionais e centros de suporte, provendo acesso a
diversos recursos e informaes especficas sobre tecnologias, ferramentas e
tendncias de mercado (HDI BRASIL - 2007).
O HDI promove a participao ativa de seus membros, atravs de:
Dinmica participao via Local Chapters - proporcionando a seus
membros a oportunidade de networking com outros profissionais de
mercados e funes semelhantes para uma produtiva troca de idias.

 Divulgao de informao atravs de relatrios, publicaes, pesquisas

e ferramentas de benchmarking, mantendo seus associados
atualizados com as tendncias e prticas deste mercado.
Treinamentos e Certificaes para desenvolvimento de habilidades
baseadas em padres mundiais internacionalmente reconhecidos,
atravs de cursos calendrio e/ou in-company.
Desconto para participao na Exposio e Conferncia HDI, evento
anual que ocorre no Estados Unidos, um frum que traz os mais
renomados especialistas da rea de suporte, promovendo o
aprendizado e a participao no maior evento do mercado de suporte
tcnico do mundo (HDI BRASIL - 2007).
3.2.1 Misso do HDI
A misso do HDI apoiar os profissionais de help desk e suporte
tcnico e nas organizaes, onde atuam, maximizando o retorno do investimento
feito no desenvolvimento profissional. Para isto, o HDI desenvolveu melhores
prticas e criou programas de treinamento e certificaes baseadas em padres
40
mundiais, fornecendo a seus associados informaes precisas, atualizadas e acesso
a recursos e eventos ligados ao mercado de suporte ao cliente (HDI BRASIL - 2007).
3.2.2 HDI Brasil
O HDI est no Brasil desde 2004 e j treinou centenas de profissionais
das reas de Telecom, Governo, Manufatura, Educao e outros mercados. Em
sede prpria no Brasil, est localizada em So Paulo - SP, no bairro Itaim Bibi, seu
diretor geral Luiz Couto. Em 2006 a empresa credenciou a Sun Education, diviso
de servios educacionais da Sun Microsystems, como seu primeiro ATP - Authorized
Training Partner no Brasil (HDI BRASIL - 2007).
3.3 Service Desk x Help Desk
A diferena bsica entre a nomenclatura Service Desk e Help Desk
est na maturidade do setor, pode-se dizer que uma corporao que possui na rea
de TI profissionais com grande expertise na infra-estrutura de TI provavelmente
possui um Help Desk. J o Service Desk possui um escopo de servio mais
abrangente, ou uma funo mais estratgica dentro da empresa, est mais ligado ao
negcio do que s funes de TI especificamente. (COSTA, 2005).
O quadro 1 mostra as principais diferenas no conceito de Help Desk e
Service Desk.
Diferenas Help Desk Service Desk
Atuao Reativo Pr-ativo
Ponto de contato Descentralizado Centralizado
Perfil do Atendente Tcnico Relacionamento
Interao com Usurio Distncia Envolvimento
Vnculo com o negcio Perifrico-Foco TI Conhecimento do negcio
Importncia Estratgica Pequena Grande
Quadro 1. Diferena entre Help Desk e Service Desk
Um Help Desk tradicionalmente atende problemas de hardware e ajuda
a softwares bsicos, enquanto a Central de Servios assume todas as solicitaes
dos usurios relacionadas a qualquer servio prestado pela a rea de TI.
41
3.4 Cargos existentes na rea de Service Desk
De uma forma geral os cargos de um centro de suporte pode variar de
acordo com as necessidades da corporao onde est sendo implementado o

Service Desk.
Estagirios: Estudantes que esto iniciando na vida profissional, uma
espcie de aprendizado.
Analista de 1 Nvel: Responsvel por atender as chamadas resolv-las
ou direcionar para o setor responsvel.
Analista Pleno: Analista que trata incidentes mais especficos de
acordo com sua rea de atuao, uma espcie de segundo nvel
Analista Snior: Cargo acima do analista Pleno, responsvel por
resolver incidentes de maior complexidade.
Especialista: Responsvel por gerenciar plataformas e detectar a
indisponibilidade antes que ela acontea.
Outros: Dependendo da corporao o Service Desk necessitar de
supervisores, gerentes, coordenadores, prestadores de servios etc.
3.5 Responsabilidades da rea de Service Desk
O Service Desk pretende aprimorar cada vez mais o atendimento aos
clientes e parceiros, por meio de processos, capacitaes e ferramentas.
Todos os incidentes reportados para o Service Desk devem ser
registrados, geralmente este registro feito em algum sistema, e ao registr-lo
gerado um nmero de chamado e este informado ao cliente. O analista de Service
Desk (primeiro nvel) resolve o incidente e finaliza o chamado ou encaminha para o
setor especfico que ir solucionar o problema (suporte local, especialistas, etc).
Todo incidente detectado, deve ser documentando em uma base de conhecimento.
A base de conhecimento o acumulo de informaes sobre um
determinado assunto. Essas informaes podem ser utilizadas na soluo dos
problemas apresentados pelos clientes. (WIKIPEDIA, 2007).
A funo da base de conhecimento auxiliar o analista quando
deparar com um incidente que j tenha ocorrido anteriormente e o mesmo tenha sido
42
documentado, desta forma ele ir economizar tempo e automaticamente a satisfao
do cliente. Segue alguns benefcios da Base de Conhecimento:
1) Reteno do Conhecimento: Quando um tcnico sair do
departamento, parte do seu conhecimento ficar retido junto aos documentos
relatados.
2) Ausncias com baixo impacto: Analistas com menos experincia,
podero prestar atendimento ao cliente, ou seja, caso haja necessidade de algum
tcnico se ausentar outros poder substitu-lo.
3) Padronizao: Com a base de conhecimento os analistas
conseguiram fazer um atendimento e a resoluo de incidentes de forma padro.
4) Minimiza problemas de comunicao: Os analistas podero
consultar a base de conhecimento para tirar dvidas dos usurios, com essa
consulta os analistas conseguiram se expressar da melhor forma possvel. (COHEN,
2007).
Os analistas devem saber que na maioria das vezes os clientes que
procuram o centro de suporte esto com problema, por isso deve saber entender a
revolta do mesmo e procurar resolver da forma mais rpida e simples este
problema.
Analisar problemas, dar tratativas corretas, tomar decises, foco do
cliente, iniciativa, repasse de informao, lidar com conflitos, diferenciao de
problema e dificuldade do cliente, bom relacionamento interpessoal e com o cliente,
criatividade, raciocnio lgico, saber quando e como questionar o cliente, ser um bom

tcnico, trabalho em equipe, eficaz, facilidade de aprendizado, lidar com mudanas

inesperadas, habilidades tcnicas, so algumas das responsabilidades e qualidades
do analista de Service Desk. (Empresa X, 2006).
3.6 Certificaes
As principais certificaes de um centro de suporte so:
Certificao ITIL De acordo com a verso 3.0 do ITIL, as
certificaes foram divididas da seguinte forma:
1) Primeiro Nvel - Foundation Level - ITIL Foundation for Service
Management.
2) Segundo Nvel - Este nvel est sub-dividido em ITIL Service
43
Lifecycle Modules e ITIL Service Capability Modules.
3) Terceiro Nvel - ITIL Diploma
4) Quarto Nvel - Advenced SM Professional Diploma (PINHEIRO,
2007).
Certificao HDI As certificaes HDI esto divididas de acordo
com a atividade exercida dentro do Service Desk:
1) CSS: Customer Support Specialist
2) HDA Boot Camp: Help Desk Analyst Boot Camp
3) HDM: Help Desk Manager
4) SCTL: Support Center Team Lead
5) KCS: Knowledge-Centered Support. (HDI BRASIL, 2007).
Certificao Microsoft A Microsoft oferece uma srie de
certificaes, envolvendo vrios setores da rea de tecnologia,
como: banco de dados, servidores, Sistemas Operacionais,
aplicaes Web, segurana e outras.Exemplos:
1) MCP Microsoft Certified Professional: Certificao sistema
operacional Microsoft Windows
2) MCSA Microsoft Certified Systems Administrator: Conjunto de
certificaes Microsoft Windows para administradores do ambiente.
3) MCITP Microsoft Certified IT Professional: Administrao de
servidor de Banco de Dados. (LARNING, 2007).
Certificao Linux As principais certificaes Linux que esto
atualmente no mercado so:
1) Certificao RED HAT
2) Certificao Mandriva Conectiva
3) Certificao LPI Linux Professional Institute. (ADRIANO, 2007).
Certificao Cisco Cisco empresa que atua na rea de
informtica, fabricante de roteadores e switchs, desenvolve
certificaes para especialistas de redes. A seguir ser
demonstrado as certificaes Cisco:
1) Certificao CCNA: Cisco Certified Network Associate
44
2) Certificao CCNP: Cisco Certified Network Professional
3) Certificao CCIP: Cisco Certified Internetwork Professional
4) Certificao CCDA: Cisco Certified Design Associate
5) Certificao CCDP: Cisco Certified Design Professional
6) Certificao CCSP: Cisco Certified Security Professional
7) Certificao CCIE: Cisco Certified Internetwork Expert. (CONVEX,
2007).

3.7 Aspectos desfavorveis para o sucesso da rea

Ao implementar uma Central de Servios comum deparar-se com
barreiras de sucesso. Os seguintes aspectos so considerados desfavorveis para
rea de Service Desk:
Usurios no ligarem para Central de Servios, mas tentarem
buscar uma soluo diretamente com uma pessoa que conhece, ou
que a ajudou da ltima vez.
A equipe tcnica no estar preparada para atender as
necessidades do negcio ou usurios.
Nem todas as partes esto informadas sobre os servios
fornecidos e os nveis de servios acordados, resultando em frustrao
por parte do usurio.
Fornecedores de TI entrando neste mercado de Service Desk
(Invaso de Companhias Globais).
Existe uma tendncia forte das empresas de TI se tornarem
empresas de servios (servios completos).
Presena de grandes players mundiais.
Uso de poltica de RH pelos concorrentes que reduzem os seus
custos e as tornam mais competitivas.
Questo tributria e rigidez nas leis trabalhistas. (Empresa X)
Segundo um analista de Marketing da Empresa X, para o negcio de TI
as barreiras de entrada e sada so altas, uma vez que o investimento grande.
Destacando como novos entrantes: Pequenas empresas (software houses),
45
indstrias de TI que esto tornando-se empresas prestadoras de servios,
multinacionais do ramo e cooperativas.
3.8 Topologia de Service Desk
No existe um padro de topologia, geralmente a topologia criada de
acordo com a necessidade prprio Service Desk ou at mesmo de acordo com a
necessidade dos clientes que o Service Desk atende.
A figura 15 ilustra de uma forma geral e abrangente a topologia de
Service Desk, descrevendo o processo de abertura de chamado quando o cliente
detecta algum incidente.
Figura 15. Topologia do Service Desk.
Ao detectar o incidente o usurio (cliente), entra em contato com o
Service Desk (1 Nvel) e reporta o problema ao analista, no primeiro contato, o
analista registra a chamada e comea a dar a devida tratativa, auxiliando o cliente
ou via acesso remoto, caso o problema deva ser resolvido localmente, o analista de
suporte remoto encaminha o chamado para o analista de suporte local que dever
se dirigir at o local onde o usurio se encontra. Tanto o analista de suporte remoto
ou analista suporte local ao detectar que o problema que est ocorrendo no esta
46
dentro do seu alcance para ser resolvido ambos devem transferir o chamado para o
analista de 2 Nvel.
Depois de detectado o problema e encontrado a soluo correta
dever ser analisado se o problema e a soluo encontrada esto documentados na
Base de Conhecimento, caso no esteja, o analista responsvel pela soluo do
problema dever documentar e inseri-lo. Este processo de documentao e insero
deve ser feito tanto se o problema for resolvido pelo analista do suporte remoto,
suporte local ou de segundo nvel.

3.9 Tipos de Centrais de Servios (Service Desk)

Segundo OGC (2001a, p.37) deve ser considerado trs tipos de
estruturas para central de servios:
3.9.1 Central de Servios Locais
Considera-se central de servio local quando toda a infra-estrutura da
central de servios estiver localizado juntamente dos usurios dos servios de TI.
Esta estrutura utilizada nas organizaes onde a estrutura organizacional est
centralizada (MAGALHAES; PINHEIRO, 2007, p. 119).
A Figura 16 demonstra o funcionamento da Central de
Servios Local.
Figura 16. Central de Servio Local. (OGC, 2001a. P. 38).
47
3.9.2 Central de Servio Centralizada
A Central de Servios considerada Centralizada, quando sua infraestrutura
est localizada em um local diferente dos usurios de servio de TI. Esta
estrutura a mais utilizada nas organizaes (MAGALHAES; PINHEIRO, 2007, p.
121). A Figura 17 ilustra o funcionamento deste tipo de central onde os usurios
esto localizados em um ambiente diferente do Service Desk.
Figura 17. Central de Servio Centralizado. (OGC, 2001a. P. 39).
3.9.3 Central de Servio Virtualizada
A Central de Servio Virtualizada possui sua infra-estrutura localizada
em diferentes locais, de mbito nacional ou internacional, podendo ser acessada de
qualquer lugar do mundo. Nesta arquitetura, o usurio no conseguir identificar de
onde est partindo o suporte prestado a ele (MAGALHAES; PINHEIRO, 2007, p.
121).
A Figura 18 representa a arquitetura da Central de Servios
Virtualizada.
48
Figura 18. Central de Servio Virtualizada. (OGC, 2001a. P. 40).
3.10 Custo de suporte do Service Desk
Um fator muito importante ao implementar o Service Desk, o valor
que ser cobrado para fornecer este servio, qual forma de efetuar a cobrana e
como vender este suporte.
Segundo OGC (2001a, p.30) a melhor prtica fazer uma espcie de
rateio entre clientes de forma justa e equivalente, ao invs de efetuar um tipo de
cobrana direta.
Vrios mtodos de efetuar cobrana esto disponveis, podendo ser
cobrados individualmente dependendo do tipo da solicitao ou cobrado de forma
geral com um nico custo.
De uma forma geral no aconselhvel efetuar a cobrana utilizando
uma taxa estabelecida, como cobrar por chamada efetuado, desta forma o cliente
poder evitar utilizar o Service Desk, tentando ele mesmo resolver os incidentes
detectados.
Segundo Blagevitch (2007) deve-se atentar ao contratar e terceirizar o
departamento de TI, visto que uma terceirizao mal sucedida pode causar prejuzos
imagem da organizao. Os CIOs Chief Information Officer (Comandante Chefe de
49
Informao) precisam definir as prioridades e buscar no mercado a melhor equao
entre qualidade e preo justo.
3.11 Utilizao do Service Desk nas grandes empresas

Um excelente modelo de competidor a IBM (International Business

Machines) Global Services [Brasil] BPO (Business Process Outsourcing) e Full
Outsourcing de TI Lder Mundial, ela possui oferta segmentada por indstrias. Para
IBM os Servios de Terceirizao de TI correspondem ao gerenciamento de
aplicativos e sistemas de TI das empresas. Os clientes formam parcerias
estratgicas com a IBM para gerenciar e operar seus aplicativos e sistemas de TI,
geralmente na forma de contratos de longo prazo. O contrato de terceirizao pode
incluir a transferncia de funcionrios e recursos de TI para a IBM. A IBM fornece
garantias de nvel de servio, para assegurar que a qualidade de servio seja
alcanada e medida.
A IBM oferece os seguintes Servios de Terceirizao de TI:
Servios de Gerenciamento de Aplicativos
Servios de Gerenciamento de CRM (Customer Relationship
Management)
Servios de Terceirizao de Data Center
Servios de e-business Hosting
Servios de Storage Gerenciado
Servios de Terceirizao de Redes
Servios de Gerenciamento de NetWorkStation
Desta forma agregado o seguinte valor para o cliente:
Reduo dos custos de TI e otimizao de valor para o acionista.
Flexibilidade de transio e transformao para a prxima gerao
de infra-estrutura e de aplicativos.
A empresa pode focar suas competncias principais.
Otimizao dos nveis de servio.
Acesso a especialistas do mercado, de negcios e de tecnologia.
A IBM eleva aposta em servios de TI, com 13 mil funcionrios (diretos
e indiretos): Servios de Tecnologia da informao, correspondem a 53% das
vendas, crescimento de 40% em 2006, enquanto outros 20% (IBM Global Services,
50
2007).
Produto/Solues:
Oferta completa (Full outsourcing de TI) segmentada por industrias.
Servios de TI:
- IBM Business Consulting Services - Servios de Infra-estrutura de TI
- Servios "on demand" - Servios de Storage
- Servios Wireless - Application Management Services
- Servios de Hosting de e-business - Servios de Redes
- Servios de Segurana e Privacidade - Strategic Outsourcing
Preo: No divulgado o preo em seu site, informaes somente com atendimento
consultivo.
Atuao: Empresa global que atua em todo o mercado nacional e internacional com
venda consultiva e 0800, e-mail e Web site
Promoo: No site divulgada ampla oferta atrativa no conceito de full outsourcing
de TI, alm da mdia (IBM Global Services, 2007).
A figura 19 mostra os servios de TI oferecidos pela IBM Brasil.
Figura 19. Servios de TI IBM Brasil.
51
4 ESTUDO DE CASO EMPRESA X
4.1 Empresa X

A empresa X foi inaugurada em janeiro de 1999 ela faz parte de um

dos mais competitivos grupos empresariais brasileiro. Considerada uma das mais
avanadas empresas de Contact Center da Amrica Latina e oferece uma variedade
de servios e solues voltadas especialmente para empresas que consideram a
central de atendimento estratgica e fundamental no relacionamento com seus
clientes. A empresa X realizou grandes investimentos em infra-estrutura, tecnologia
e talentos humanos para prover solues inteligentes de Contact Center. A empresa
conta com importantes parceiros para fornecer ferramentas como:
Distribuidor automtico de chamada (DAC)
Unidade de resposta audvel (URA)
Sistema de Gravao de Chamadas
Integrao Computao e Telefonia (CTI)
E muitas outras
O papel da empresa X dar um suporte estratgico, oferecendo um
atendimento de alto nvel e agregando valor ao mesmo, tanto no que se refere a
recursos humanos, seleo, treinamento e gerenciamento, quanto sob os aspectos
de tecnologia, infra-estrutura e gesto de processos.
A misso da empresa prover a melhor experincia no relacionamento
com as pessoas, gerando resultados e fortalecendo as relaes de confiana e a
viso gente servindo gente.
4.2 Service Desk na Empresa X
Antes da implementao do Service Desk na empresa X, a rea de
suporte (Help Desk) no seguia uma metodologia especfica, a rea estava definida
como primeiro nvel (suporte remoto) e suporte local as solicitaes que exigiam
maior nvel de acessos e conhecimento era direcionado para os especialistas que
no faziam parte diretamente do Help Desk.
52
Com a viso de terceirizao da rea de suporte, ouve a necessidade
da criao do Service Desk e automaticamente e automaticamente adotar uma
metodologia.
A misso do Service Desk da empresa X exceder e antecipar as
expectativas dos clientes, oferecendo solues inovadoras e experincias positivas
na prestao de servios e suporte TI, atravs de Talentos Humanos diferenciados,
visando melhoria constante dos ndices de produtividade da organizao.
A figura 20 descreve a estrutura do Service Desk, onde todos os
clientes e reas da empresa esto ligados diretamente ao Service Desk.
Figura 20: Estrutura Service Desk da Empresa X.
4.3 Solues de servios de TI da empresa X
As solues de Service Desk da empresa X so compostas de uma
srie de Atributos ou Componentes que em conjunto formam uma soluo
53
customizada.Os benefcios da soluo e vantagens de contratar os servios de TI da
empresa X , traduzem em oito grandes diferenciais conforme descrito na figura 21
Figura 21: Vantagens oferecidas pela Empresa X.
_ Pr-Atividade
O grande desafio de mudana de postura para as centrais de suporte
realidade na empresa X. O Service Desk no aguarda ligaes dos usurios, os
notificam dos problemas antes que sejam percebidos. Ferramentas de
gerenciamento, monitoramento on-line, sistemas de preveno e correlao de
incidentes, automao e rotinas de check-up preventivas permitem que os tcnicos

identifiquem e solucionem problemas antes mesmo de serem percebidos pelos

usurios.
_ Conhecimento do negcio
Com os servios de TI da empresa X a tecnologia alavanca os
resultados de sua empresa. (alavanca, decola, impulsiona). Os tcnicos assumem o
foco do cliente como ponto mais importante, dando respostas altura das
necessidades do negcio. Isso s possvel com o treinamento dos tcnicos nos
54
processos do negcio e com a customizao das ferramentas de suporte para refletir
a misso crtica da sua empresa.
_ Capilaridade e Offshore
Presena em todo territrio nacional. Capacidade de atendimento web
ou telefnico em diferentes idiomas com acesso remoto por conexo segura atravs
da internet sem necessidade de instalao de aplicativos adicionais.
_ Escalabilidade
Capacidade e flexibilidade para atendimento rpido de novas
demandas ou necessidades sazonais. Implantao em tempo recorde de novos
servios.
_ Agilidade e Eficincia
Resposta rpida e definitiva, atravs de metodologias de resoluo de
incidentes e problemas, presentes no ITIL e HDI. Extensa base de conhecimento,
conectada aos grandes grupos de suporte nacionais e internacionais, que acelera o
suporte com a re-utilizao do conhecimento.
_ Certificao
Excelncia em certificao de profissionais de help desk reconhecida.
Empresa brasileira com maior nmero de profissionais certificados pelo HDI.
Profissionais com certificados internacionais que asseguram o alto nvel do suporte
oferecido e a capacidade de resoluo.
_ Metodologias de gesto de TI
Profissionais so treinados e certificados em metodologias de gesto
de TI e qualidade como ITIL , HDI, MCP, CISCO e outros. A aplicao deste
conhecimento no suporte garante a eficincia dos processos e a padronizao do
servio.
55
_ Satisfao do usurio
A boa relao dos usurios com a Tecnologia da Informao o
nosso maior desafio.
Satisfao real do usurio com abordagem de suporte inovadora no
mercado que busca transformar os contatos em experincias positivas. Essa
abordagem utiliza estudo comportamental e inteligncia emocional para conseguir o
envolvimento necessrio com o usurio visando a antecipao das necessidades e a
satisfao. Os tcnicos so treinados para estabelecer parceria com os usurios,
agilizar a resoluo e reduzir o impacto dos problemas. Durante o atendimento o
tcnico se envolve e se compromete com o problema entendendo as dificuldades,
necessidades e prioridades do usurio. Ao mesmo tempo busca o envolvimento
deste com a soluo. Como resultado, excedemos a expectativa do cliente e
melhoramos o relacionamento com a tecnologia.
4.3.1 Servios
Os servios oferecidos pelo full outsourcing de TI esto divididos
em Servio de Suporte, Servios de Infra-estrutura e Servio de Gerenciamento, que

 considerado o Portflio atual de produtos do Service Desk, como ilustrados na

figura 22.
Figura 22: Diviso dos Servios de TI.
56
As Solues do full outsourcing de TI atravs de vendas consultivas e
propostas comercias se prope a conhecer a fundo a necessidade em TI do
cliente/prospect, identificando necessidades tais como: Alta disponibilidade,
segurana, parque tecnolgico desatualizado,baixa produtividade, suporte, entre
outros. O outsourcing de TI possibilita reduo de custo x o benefcio na contratao
de uma soluo customizada, com alto nvel de produtividade, disponibilidade e
profissionais capacitados que a empresa X oferece.
Deve ser adotado o seguinte modelo: oferecer linhas de servio
modulares, ou blocos de servio, que podem ser agrupados e integrados dentro de
um mesmo projeto, sempre se moldando necessidade do cliente (como a
combinao de servios de Help Desk, Data Center e Monitoramento de Redes),
criando uma soluo nica e customizada. Os clientes contam com trs modelos de
servios de Solues de suporte, de Infra-estrutura, servios de gerenciamento e
Offshore.
Os Servios de Suporte, est dividido em quatro servios, que
representam o atendimento mais prximo aos usurios.
Os Servios de Gerenciamento, est divido em seis servios e est
voltado para gerenciar os sistemas e servios dos clientes.
Os Servios de Infra-Estrutura, est dividido em quatro servios, que
so responsveis por toda a Infra-Estrutura do ambiente.
Este o posicionamento da X frente ao mercado. Como fornecedor de
solues integradas de TI, oferecendo todos os servios de TI necessrios pelo
negocio das empresas. O objetivo permitir que estas empresas possam
desempenhar suas atividades em altos ndices de performance, tendo a TI como
uma aliada ao negcio e no melhor dos mundos, tendo a TI como um gerador de
negcios dentro da empresa (ligado inovao e explorao de novos mercados).
Para tanto o portflio de produtos se apresentam da seguinte forma:
4.3.1.1 Servios de Suporte
4.3.1.1.1 Suporte Remoto
57
O suporte remoto a estrutura de atendimento que opera com o
conceito de Single Point Of Contact (SPOC). O atendimento (Suporte Remoto)
realizado por um especialista em Servios de TI com conhecimento especifico o
atendimento deve atender a necessidade de conhecimento.
Os Servios de Suporte deve ser pr-ativo, centralizado, o analista
deve ter o perfil de se relacionar, tem que ter um envolvimento na interao com
usurios, conhecimento do negcio, tornando grande sua importncia
estratgica.Todos os eventos relacionados infra-estrutura so direcionados aos
tcnicos da central de atendimento remoto que atendem, registram e resolvem os
chamados. Tambm realizam o acompanhamento do caso at a sua concluso. Os
chamados relacionados a hardware, falhas de sistema operacional ou rede em que
no possvel a soluo remota, so direcionados equipe de suporte local. Os
chamados de alta complexidade que no forem solucionados no primeiro nvel so
direcionados para equipe de suporte especialista. A estrutura de suporte remoto
tambm responsvel pelo monitoramento pr-ativo do ambiente. A figura 23
descreve de forma simplificada as principais responsabilidades do suporte remoto:

A estrutura de atendimento remoto executa as atividades seguindo os seguintes

processos:
Figura 23: Responsabilidade do Suporte Remoto.
4.3.1.1.2 Suporte Local Desk Side
O suporte local composto por tcnicos que se deslocam at a
posio de atendimento para soluo de problemas. O perfil essencialmente
voltado a hardware e sistemas operacionais. O suporte local ser responsvel pelas
seguintes atividades:
_ Gesto de Incidentes: O tcnico de suporte local recebe os chamados de
hardware, resolve e valida com o cliente.
58
_ Gesto de Conhecimento: Os tcnicos de suporte local so responsveis
por manter atualizados todos os procedimentos operacionais. Nos casos
de novos problemas, os tcnicos preparam a documentao e incluem na
base de conhecimento.
_ Gesto de Problemas: Os tcnicos de suporte local so responsveis por
fazer auditoria no ambiente e anlise de desempenho para identificar
possveis falhas, atuar preventiva e pr - ativamente.
_ Gesto de Configurao: As atividades de gesto de configurao visam
manter uma base atualizada do patrimnio, hardware, software de todos
os sites, permitindo a rpida restaurao de um equipamento em caso de
incidentes.
4.3.1.1.3 Suporte Especialista
Responsvel por atender demandas especficas, relacionadas s
plataformas de TI e Telecom. Prov suporte especializado em todas as aplicaes,
resolvendo os chamados que no foram solucionados no suporte remoto.
A Figura 24 descreve a responsabilidade dos especialistas do Service
Desk.
Figura 24: Responsabilidades Especialistas de Service Desk da Empresa X.
A estrutura de suporte especialista composta por tcnicos
Su porte
Espec ialis ta
Gesto de
Incidentes
Manute n o P reve nt iva
Manuten o Co r re t iva
Implanta o
Esca la o F uncio na l
Acompanhamento
Imp lementa o d e
mudanas
Gesto de
C onhecimento
59
experientes e com conhecimentos aprofundados em determinadas plataformas. Esta
equipe composta por Analistas Plenos e Snior que faro o suporte dos sistemas,
servidores, telecom, redes e desenvolvimento.
4.3.1.1.4 Suporte Aplicao
Responsvel por desenvolver e prestar suporte s aplicaes que
sero utilizadas dentro da empresa X pelos clientes. Os analistas que atuam com

suporte de aplicao so considerados especialistas de desenvolvimento.

4.3.1.2 Solues de Gerenciamento e Monitorao
4.3.1.2.1 Monitorao e Controle
O servio de gerenciamento envolve os processos que garantem a
continuidade do servio, aumento da disponibilidade e conseqentemente da
produtividade da organizao. O gerenciamento de Data Center um servio
essencial para garantir a satisfao do cliente e o cumprimento dos indicadores
contratados na prestao do servio. Alm disso responsvel pelas iniciativas de
pr-atividade que se tornam cada vez mais importantes na fidelizao dos clientes. A
Figura 25 demonstra as atividades que esto relacionadas no Servio de
Gerenciamento, que so agrupadas nos seguintes processos:
Figura 25: Atividades do Servio de Gerenciamento na Empresa X.
60
4.3.1.2.2 Automao
Responsvel por monitorar os sistemas, criando solues de
automao, visando melhoras continuas para o negcio do cliente.
4.3.1.2.3 Performance
Monitorar e analisar a performance das aplicaes (software) e
hardware (servidores) que so utilizados pelo cliente.
4.3.1.2.4 Disponibilidade
A meta do processo de Gerenciamento de Disponibilidade otimizar a
capacidade de Infra-estrutura de TI, de servios e suporte a fim de entregar um nvel
de disponibilidade sustentvel com um custo efetivo que garanta a satisfao dos
objetivos do negcio. Possui como atividades principais: Monitorao, Administrao
de plataformas e Automaes.
4.3.1.2.5 Capacidade
Este processo responsvel por efetuar medies de performance dos
componentes do sistema, individual ou coletivamente, mantendo os mesmos
disponveis para o negocio doente. Suas atividades so: Gerenciamento de
Performance e Armazenamento.
4.3.1.2.6 Inventrio
Responsvel por documentar e controlar todo o inventrio existente na
empresa, para o sucesso deste processo, importante que todo o inventrio esteja
completamente identificado.
4.3.1.3 Servios de Infra-estrutura
4.3.1.3.1 Professional Services (Servio Profissional)
61
O Service Desk composto por profissionais de servios capacitados a
oferecer e atender a necessidade dos clientes. Atuando estrategicamente,
identificando e diminuindo os custos de suporte (aplicativos, plataformas e
infraestrutura
de Tecnologia da Informao).
4.3.1.3.2 Outsourcing de Plataforma
Responsvel pela disponibilidade das plataformas utilizada pelo cliente,
desenvolvimento e comunicao das melhores prticas de Tecnologia da Informao
para os usurios e Service Desk.
4.3.1.3.3 Data Center
Analistas responsveis por instalaes e/ou manutenes de
servidores e aplicaes em Data Center.
4.3.1.3.4 Outsourcing de TI

Responsvel pela administrao do ambiente de TI, uma espcie de

equipe de Inteligncia de TI, buscando a qualidade dos servios prestados pela
Tecnologia da Informao, coleta e Anlise de indicadores, propondo aes de
melhoria.
4.4 Dados Service Desk
O Service Desk conta hoje com 45 analistas de primeiro nvel sendo
estes 35 analistas de suporte remoto e 10 analistas de suporte local. A seguir sero
apresentados dados que foram recolhidos no Service Desk, estes dados foram
retirados no ms de maio de 2007, diz respeito ao atendimento prestado aos
clientes.
A Figura 26 apresenta o Nvel de Servio1 do Service Desk, a meta do
1 Relao percentual das chamadas atendidas em tempo menor de 10 segundos e
chamadas
entrantes
62
acumulado deve atingir o valor de 80%, que representada pela linha horizontal
vermelha no grfico.
Figura 26. Nvel de Servio Service Desk.
A Figura 27 apresenta a quantidade posies de atendimento
(quantidade de analistas trabalhando), em um dia de semana do ms de maio de
2007 e o Nvel de Servio que calculado de 30 em 30 minutos.
Figura 27. PAS X Nvel de Servio (1 dia de 30 em 30 minutos.)
63
A Figura 28 apresenta a quantidade de chamadas recebidas na central,
em um dia.
Figura 28. Quantidade de Chamadas.
CE Chamadas Entrantes
CD Chamadas Desistentes
CA Chamadas Atendidas
<10s Chamadas atendidas com menos de 10 segundos
<20s - Chamadas atendidas com menos de 20 segundos
>35s - Chamadas atendidas com maior de 35 segundos
4.5 Terceirizao do Service Desk
Segundo um analista de Marketing da Empresa X, o Service Desk no
conta apenas o primeiro nvel (suporte remoto e suporte local), possui tambm o
suporte de segundo, terceiro nvel e a parte de gerenciamento. A venda do servio
do Service Desk , consultiva ou seja, depende de cliente para cliente. A forma de
cobrar esse servio varia, pode ser por posio de atendimento, por chamados, por
SLA (Service Level Agreements) ou por hora, no existe um preo definido. Na
prtica o consultor vai at o cliente ou prospect (futuro cliente que est efetuando
analises), faz um mapeamento das necessidades e monta uma proposta ou
responde uma proposta j elaborada.
O primeiro fator importante antes de contratar uma empresa para
cuidar da rea de suporte, verificar se a atividade est ligada diretamente ao
negcio principal, se no estiver, teoricamente vantagem. Na maioria das vezes, a
64
vantagem de terceirizar o service desk consiste em, alm de reduzir custos entregar
o negcio para algum especializado, aumentando sua produtividade e sua
disponibilidade.
Por ser um tipo de servio especfico, exige um profissional capacitado

e o salrio vai depender do grau de especificidade do servio que o analista est ir

prestar.
A deciso pela terceirizao no deve considerar apenas o tamanho da
organizao, existem vrios fatores que devem ser analisados dentre eles:
- Necessidade do negcio;
- Qualidade dos servios internos;
- Maturidade da organizao;
- Complexidade dos incidentes;
- Foco da empresa;
No existe regra, mas essencial que se conhea bem estratgia de
terceirizao. Seu negcio, sua infra-estrutura, seus processos estejam definidos
antes de adotar qualquer estratgia de terceirizao.
O quadro 2 apresenta uma noo da forma de cobrana feita aos
clientes. Os projetos so fechados, em grande parte no valor alto, algumas
propostas chegam ao valor mdio devido concorrncia no mercado. A qualidade
alta se justifica devido ao excelente nvel de atendimento, onde a Empresa X
entrega e acompanha sempre os contratos de SLA que contemplam todos os
servios oferecidos.
Quadro 2. Preo X Qualidade (Empresa X).
Alto Mdio Baixo
Alta
Preo Premium Alto Valor Supervalor
Mdia
Preo Excessivo Valor Mdio Valor Bom
Baixa
Assalto ao Cliente Falsa Economia Economia
Preo
Qualidade
Service Desk
65
4.6 ITIL e o Service Desk
O ITIL foi implementado na empresa X em meados do ano de 2006, os
responsveis da rea de TI entenderam que esta implantao era necessria para
que o Help Desk em questo pudesse acompanhar as tendncias do mercado.
Houve ento uma reestruturao da rea e a criao do Service Desk seguindo a
metodologia ITIL, no momento da mudana, todos os integrantes do Service Desk
foram divididos em equipes, cada equipe com uma funo e responsabilidades
diferente para fazer a mudana.
O conceito de Help Desk foi substitudo para Service Desk, e algumas
alteraes foram necessrias:
4.6.1 Adequao do SLA
Foram revisado o tempo de resoluo dos chamados, levando em
considerao os incidentes que causam maior impacto, por exemplo,
indisponibilidade que afeta todas as estaes de trabalho do cliente em questo, as
solicitaes que necessitam serem resolvidas com maior agilidade e incidentes
detectados que causa total em uma estao de trabalho. A Figura 29 apresenta a
quantidade de chamados que foram fechados dentro do prazo acordado com os
clientes (SLA).
SLA Atingido
3.905

5.531
2.832
4.349
72,52% 78,62%
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
outubro-06 outubro-07
Quantidade
Casos Fechados
SLA Atingido
Percentual
Figura 29. Chamados fechados dentro do prazo estabelecido.
66
A forma de cobrana de chamados aberta pelos clientes (usurios), foi
alterada, antes a cobrana era feita por chamado, ou seja, todos os chamados eram
cobrados de formas iguais, independentes da forma ou tempo de resoluo, aps a
implantao os chamados so cobrados de acordo com o tempo em que o mesmo
fica com o status aberto, a hora do chamado aberto equivale a.
4.6.2 Venda de servio Service Desk
O Service Desk passa a ser um negcio da empresa X, conhecido
como BPO, onde o mesmo tratado como mais um servio oferecido pela empresa.
A empresa X passa a oferecer mais um diferencial no mercado, vendendo o servio
de Help Desk para as empresas internas e at mesmo para as empresas externas
que necessitam de uma rea de Help Desk para suprir suas necessidades de
suporte tcnico.
4.6.3 Base de Conhecimento Service Desk
A Base de Conhecimento, foi criada no inicio do planejamento do
Service Desk, nela est descrito todos os procedimentos, manuais, instalaes e
scripts necessrios para o suporte ao usurio. Todos os dados inseridos na base de
conhecimento devem seguir um padro de documentao, a insero dos
documentos na base de conhecimento feita pelos analistas especficos que devem
analisar cada documento e registr-lo e informar aos demais analistas do Service
Desk. Atualmente a base de conhecimento do Service Desk conta com cerca de
320.000 arquivos devidamente organizados.
O Quadro 3 representa o controle de documentos inseridos na base
desde o inicio de 2007.
67
1 Semestre - 2007 2 Semestre - 2007
Ms Qtd Ms Qtd
Janeiro 7 Julho 18
Fevereiro 32 Agosto 15
Maro 39 Setembro 19
Abril 17 Outubro 14
Maio 33 Novembro 3
Junho 34 Dezembro 1

Quadro 3. Controle de documentos inseridos na Base de Conhecimento.

4.6.4 Monitorao do Service Desk
A rea de suporte passa a ser gerenciada da seguinte forma:
Suporte Remoto: Criada forma de medio de todas as
ligaes, monitorao da produtividade, medio dos
chamados abertos e fechados e monitorado a forma do
analista tratar os clientes.
Suporte Local: Acompanhamento dos analistas, medio
dos chamados fechados, anlise do nmero de chamados
reabertos.
Segundo Nvel: Acompanhamento dos chamados fechados
e reabertos, todas as plataformas devem ser gerenciadas,
auxilio as analistas do primeiro nvel, acompanhamento dos
incidentes.
Com a rea de suporte sendo monitorada, quando ocorre alguma
anormalidade na rea, este problema logo detectado e corrigido. A prestao de
servios ao cliente ficou mais rpida e eficaz, automaticamente aumentando a
satisfao do cliente, os incidentes ocorrem com menos freqncia e ao ocorrerem
geralmente os analistas conseguem solucion-los rapidamente.
4.6.5 Incidentes Detectados
A tendncia da deteco de incidentes pelos usurios de diminuir
cada vez mais e automaticamente diminuir o nmero de chamado aberto para a rea
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de suporte. A Figura 30 apresenta todos os chamados abertos no ms de abril de
2006 e a razo que esses chamados foram abertos, este ms foi aberto um total de
7.026 chamados.
CHAMADOS ABERTO
22%
22%
23%
3% 2% 0%
5%
10%
13%
SISTEMA OPERACIONAL (1688)
SISTEMAS DE CLIENTES (1565)
TELECOM (1521)
HARDWARE (886)
CORREIO (678)
SISTEMAS CORPORATIVOS (370)
SERVIOS INFRAESTRUTURA (198)
INTERNET (110)
OUTROS (10)
Figura 30. Chamados abertos no ms de abril de 2006.
A Figura 31 descreve o a quantidade de chamados aberto no ano
ms de abril de 2007, apresentando os motivos dos chamados abertos,
totalizando 5.957 chamados.
69
CHAMADOS ABERTO
23%

19%
25%
2% 2% 0%
5%
11%
13%
SISTEMA OPERACIONAL (1471)
SISTEMAS DE CLIENTES (1369)
TELECOM (1119)
HARDWARE (789)
CORREIO (664)
SISTEMAS CORPORATIVOS (301)
SERVIOS INFRAESTRUTURA (124)
INTERNET (95)
OUTROS (25)
Figura 31. Chamados abertos no ms de abril de 2007.
4.6.6 Auto Atendimento
Alm dos chamados serem abertos pelo telefone foram criadas novas
formas de abertura de chamado para facilitar o dia a dia dos usurios.
Os usurios possuem acesso ao sistema de abertura de chamado,
assim que detectam alguma indisponibilidade conseguem acessar o sistema e abrir
os chamados, esse sistema de abertura de chamado, denominado de Chamado
via Auto Atendimento . A Figura 32 descreve o aumento gradativo do nmero de
chamados abertos via Auto Atendimento durante trs meses do ano de 2007.
70
Chamados Abertos Via Auto Atendimento
2.209
2.646
2.831
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
Setembro Outubro Novembro
Figura 32. Quantidade de chamados abertos Via Auto Atendimento.
Os chamado tambm podem ser abertos via chat (bate-papo), sistema
implementado e de fcil utilizao, que o cliente acessa ao detectar qualquer
indisponibilidade e o mesmo atendido pelo analista do suporte remoto.
4.6.7 Medio de Satisfao dos Clientes
Para analisar a satisfao do cliente foi criado pelo Service Desk uma
Pesquisa de Satisfao com os clientes que utilizam o servio de suporte, quando o
cliente entra em contato com o Service Desk, independente da forma em que o
chamado aberto, o cliente recebe um questionrio verificando como est sua
satisfao em relao a rea de suporte. A Figura 33 apresenta o resultado obtido
com a pesquisa durante o ms de novembro de 2007.
Figura 33. Pesquisa de Satisfao Service Desk da Empresa X.
71

5 CONCLUSO
O trabalho descreve as melhores prticas e os processos da
metodologia ITIL focando o estudo na funo do Service Desk, identificando seu
escopo de atuao, analisando seus benefcios e a relao deste com outros
processos da ITIL.
Os principais objetivos obtidos atravs deste trabalho foram: analisar a
evoluo da rea de TI, a importncia da ITIL nas organizaes, a importncia da
implementao do Service Desk na rea de suporte, baseado nos resultados
apresentados no estudo de caso.
A falta de utilizao de uma metodologia e um Centro de Suporte na
rea de TI, pode gerar vrios problemas, como: gastos desnecessrios, insatisfao
dos clientes, mau utilizao dos recursos, no deteco dos principais problemas
ocorridos na organizao .
O estudo de caso apresenta como principais benefcios no Service
Desk um maior aproveitamento dos recursos da rea, melhoria no desenvolvimento
dos analistas, maior satisfao do cliente, aproximao do cliente com a rea de TI,
com acompanhamento dos processos do Centro de Suporte foi detectado cada vez
menor, o nmero de incidentes registrado, melhoria no fluxo de comunicao,
desenvolvimento e controle da base de conhecimento.
Conforme apresentado na (figura 32, pgina 70) os clientes esto
utilizando cada vez mais os novos servios oferecidos pelo Service Desk da
empresa X, concluindo que as novas ferramentas disponveis para os clientes,
correspondem ao conhecimento tcnico do usurio garantindo assim a satisfao do
mesmo.
Conforme os dados obtidos no estudo de caso, os clientes reportam
menos incidentes, ou seja, os incidentes ocorrem com menos freqncia, a rea de
suporte est atingindo seus objetivos e trabalhando cada vez mais para garantir a
qualidade em seu servio e aumentar o conhecimento dos analistas, garantindo
assim, a satisfao dos clientes que utilizam o servio do Service Desk da empresa
X.
As empresas brasileiras esto mais maduras em relao tecnologia.
Os diretores das empresas, por exemplo, no investem mais em TI por achar a
tecnologia bacana, porm, no esto mais com o estigma que se foi criado nos
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ltimos anos que a TI s serve para atrapalhar, que cara e no resolve nada.
Estamos vivendo um momento, conforme as pesquisas demonstradas, de
reaquecimento de investimentos em TI principalmente por uma maior confiana
adquirida a duras penas pela TI diante das reas de negocio. Atualmente, um diretor
financeiro consegue enxergar retorno no investindo em TI e o gerente de TI ou o CIO
consegue justificar o investimento, ajudado principalmente pelas metodologias
existentes de governana de TI, como a ITIL, . A TI brasileira est mais madura,
mais eficiente, e as reas de negocio tem percebido este amadurecimento e tem
investido em TI agora realmente para torn-la aliada vital do negcio. Atualmente
vive-se um momento que aparentemente a TI conseguiu finalmente ter a confiana
dos diretores financeiros e dos CEOs Chief Executeve Officer (Comandante
Executivo-Chefe) e estes por sua vez novamente esto investindo em tecnologia.
Sugestes para trabalhos futuros so: descrio detalhada da verso
ITIL 3.0, desenvolvimento de uma ferramenta para a rea de suporte, voltado para a
metodologia ITIL, descrio de outras metodologias, descrever outras metodologias
e relacion-las juntos com a ITIL.

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