UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y ECONOMA

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN

Determinacin de Factores crticos de la Alta Gerencia en

Empresas Chilenas en la incorporacin y uso de las
Tecnologas para agregar valor.
CARLOS FRANCISCO HERNNDEZ GARRIDO

Profesor Gua:
MARTN MONTALVA PAREDES (Dr.
Administracin de Empresas)

Seminario para optar el titulo de Ingeniero

Comercial de Administracin de Empresas.

Santiago Chile
2012

DERECHOS DE AUTOR
Carlos Francisco Hernndez Garrido
Se autoriza la reproduccin parcial o total de esta obra, con fines
acadmicos, por cualquier medio o procedimiento, siempre y cuando se
incluya la cita bibliogrfica del documento

Carta del profesor gua

A quienes posibilitaron llegar a este momento de mi vida.

Agradecimientos
Agradezco a quienes han contribuido a la realizacin de esta Investigacin
enmarcada dentro del Seminario de Titulo, cuya finalidad es la creacin de
una Tesis que permite acceder al Titulo de Ingeniero Comercial en
Administracin de Empresas, tal cual reza la Portada.
DECLARACIN ETICA DE LAS FUENTES DE INFORMACIN UTILIZADAS

Yo, CARLOS FRANCISCO HERNNDEZ GARRIDO, RUT : 17.010.139 - 1

declaro que mi Seminario de Titulo ha sido elaborado en forma indita, indicando en
cada caso y cuando corresponde las fuentes de informacin utilizadas. Para
identificarlas he utilizado las normas de referencias bibliogrficas de aplicacin
universal, garantizando con ello el respeto a la autora de las ideas ajenas.

Esta declaracin se aplica para todo tipo de referencias bibliogrficas o centros de

consultas de informacin - sin importar el medio de circulacin de las mismas como
por ejemplo: Libros, Revistas, Tesis de grado, sitios de Internet, Peridicos, Diarios y
otros impresos.

------------------------------------------Firma Candidato

TABLA DE CONTENIDO
ndice Alfabtico

ndice de Cuadros y/o Tablas

ndice de Ilustraciones

ABSTRACT

INTRODUCCIN

La incorporacin de tecnologa en nuestro diario vivir lo podemos apreciar

claramente, en donde expresiones como siempre conectado o tan solo el
comparar el entorno que nos rodea con el de nuestros padres o abuelos son un
reflejo de esa situacin.

La actual Tesis busca investigar como este proceso de Absorcin Tecnolgica,

es concebido y llevado a cabo, pero por parte de las empresas, en su obligacin
de alcanzar el mximo nivel de generacin de valor para cada uno de sus
grupos de intereses.

La Investigacin ser realizada en empresas con presencia nacional y

presentes en diferentes rubros o sectores econmicos, que hayan emprendido
la incorporacin de tecnologa, sin importar en que rea o proceso de ellas
mismas se haya realizado. En base al estudio ha realizar, se buscara detectar
los aciertos y desaciertos que suelen resultar producto de las decisiones
adoptadas y ejecutadas por las Organizaciones en la incorporacin de
tecnologa, buscando ser tambin esta Tesis en parte una gua para el lector
sobre algunos aspectos a ser considerados para poder optar a una mayor grado
de xito en el cumplimiento de los objetivos planteados al momento de haber
concebido la Absorcin Tecnolgica para la Organizacin.

1.1

Justificacin de la Investigacin

La absorcin o mas bien el simple hecho de realizar incorporacin de nuevas

tecnologas por parte de las Empresas tienen o buscan tener como finalidad el
ser un aporte en la generacin de valor dentro del proceso en el cual son
insertadas y por consiguiente para la Organizacin en su conjunto.

Sin embargo, en ocasiones ideas que prometan convertirse en un gran acierto,

terminan resultando en un fracaso en trminos de resultados, generando
beneficios menores a los esperados, beneficios nulos o simplemente una
prdida en comparacin a los resultados obtenidos de forma previa a la
incorporacin de la tecnologa a los procesos, consiguindose como resultado
una destruccin de valor para la Organizacin y los grupos de inters
pertenecientes a esta. De esta forma, los rditos esperados al momento de la
concepcin de la idea no son alcanzados.

Son justamente estos resultados no deseados, los que han llevado a concebir lo
que es y ser el eje central de esta Investigacin, el porque de los dispares
resultados que pueden ser obtenidos al momento de llevar a cabo el proceso de
Absorcin Tecnolgica por parte de las Organizaciones, para as lograr tener
una nocin de las acciones que deberan ser llevadas a cabo durante el
proceso, de manera de contar con una mayor certeza y probabilidad de
culminar de manera exitosa la Absorcin.

De esta forma se busca dar cuenta que la tecnologa por si sola o su mera
incorporacin no logran obtener como resultado una real absorcin de la misma
y por consiguiente los beneficios que pudiesen resultar de la esta.

Por lo que al momento de decidir incorporarla, el hecho de replicar las

tecnologas aplicadas por otros o adquirir lo ultimo de lo introducido al mercado
no aseguran una solucin por si sola, tal como queda expresado en el anterior
prrafo.

1.2

Objetivos

1.2.1 Objetivos Generales

La Investigacin propuesta tiene por Objetivo General, el determinar y plantear

una serie de factores y/o acciones que deberan considerar y seguir los
involucrados desde el momento de concebir la idea de llevar a cabo un proceso
de Incorporacin Tecnolgica (Planificacin) hasta el momento de llevarla a la
realidad (Ejecucin), buscando dar cuenta que un adecuado trabajo en dichas
etapas, es en donde radica parte o la totalidad del xito que pudiese obtener la
nueva tecnologa.
Ha de estudiarse en dichas etapas (Planificacin y Ejecucin) el proceso de
toma de decisiones y la realizacin de las mismas, en diversos casos de
empresas, para lograr determinar una suerte de patrones o buenas prcticas
que se debiesen de tener en consideracin por parte de la Alta Gerencia o los
involucrados en la toma de las decisiones ligadas a la incorporacin tecnolgica
en pro del cumplimiento del objetivo de alcanzar una mayor Generacin de
Valor.

Objetivos Especficos

Para lograr el Objetivo General propuesto se tendrn los siguientes objetivos

subordinados y especficos:
Estudiar y analizar casos de empresas que han realizado un proceso de
Absorcin Tecnolgica con la finalidad de obtener mejoras en los resultados.
Obteniendo de este anlisis una idea de patrones realizados por las
empresas.

Las Empresas a estudiar deben pertenecer a Sectores o reas econmicas

diferentes, como a su vez el proceso o rea de la empresa intervenida
deben de serlo tambin. Asegurando de esta manera la transversalidad de
los resultados obtenidos y posterior aplicacin y consideracin de los
Factores y Acciones a concluir por el Estudio.
Estudiar los resultados obtenidos por las empresas una vez llevadas a cabo
las ideas de realizar una incorporacin tecnolgica en alguno de sus
procesos.
En base a las observaciones obtenidas de los objetivos especficos
mencionados previamente, lograr identificar una suerte de correlacin entre
las practicas llevadas a cabo por los responsables de la Absorcin
Tecnolgica y sus resultados, logrando de dicha forma obtener una nocin
de las acciones realizadas por las empresas al momento de obtener
resultados satisfactorios.
Identificar aquellos errores que se cometen por parte de las Organizaciones
al momento de decidir y llevar a cabo el proceso de Absorcin Tecnolgica.
Desarrollar un conjunto de posibles buenas prcticas a considerar por las
Organizaciones al momento de buscar un exitoso proceso de absorcin
tecnolgica.

1.3

Diseo Metodolgico

La presente investigacin con la finalidad de cumplir con su propsito de

presentar al lector una serie de prcticas que se recomiendan seguir para un
proceso de absorcin tecnolgica adecuado y exitoso, ha sido desarrollada de
Tipo Explicativa y Exploratoria, considerando para su anlisis y posteriores
conclusiones, datos e informacin de orden cualitativo como cuantitativos. Todo
dentro del contexto de esta investigacin que se enmarca en las decisiones de
las Organizaciones sobre el Cual, Cuando y Como de las decisiones que se
involucran en un proceso de Absorcin Tecnolgica, dentro del cual se busca
responder a la interrogante Qu patrones o conductas llevan a obtener como
resultado un exitoso de la Absorcin Tecnolgica?.

Para lo anterior se ha decidido realizar un trabajo de Entrevistas de tipo

emprica con 4 empresas nacionales en diferentes mbitos referidos al campo
ocupacional del Ingeniero Comercial y de actividad de las empresas (Finanzas,
Servicios y Productivas) con presencia en nuestro pas, sobre procesos de este
tipo llevados a cabo por ellas.

En algunos casos se realizara un Estudio de Mercado por conveniencia a travs

de la aplicacin de encuestas a usuarios de la Tecnologa implantada.

Cabe mencionar que la seleccin del nmero de Empresas-Casos a estudiar se

ha determinado en base a la apreciacin de que es una cantidad adecuada
para cubrir una variedad de Casos en una Investigacin en parte de Tipo
Exploratoria y de que adems permitan justificar la transversalidad que se
busca dar a los resultados a obtener.

1.4

Limitaciones

Los resultados que han de ser obtenidos de esta investigacin pretenden de ser
de utilidad para un nmero diverso de empresas, las cuales pudiesen tener
actividades similares o totalmente distintas al de las empresas expuestas y
analizadas a lo largo de esta investigacin.

Aunque cabe sealar que debido a que en su gran mayora cada toma de
decisiones adoptadas por las Organizaciones pueden situarse o verse
afectadas por aspectos nicos, como por ejemplo variables ligadas al entorno
en el cual se encuentra inmersa la actividad que se busca mejorar o de corte
interno, como lo pueden ser el clima o la cultura organizacional.

Se debe de tener en cuenta que lo contenido en este documento son nociones

o aspectos que debiesen ser considerados e incorporados en el Proceso de
Toma de Decisiones y su posterior Ejecucin, pero siempre acompaadas de un
anlisis sobre la real capacidad de incorporarlas o de lo relacionadas con la
situacin en que se ve enfrentado en el momento.

1.5

Contenido y organizacin del Seminario

El presente seminario de titulacin esta organizado de la siguiente manera:

El primer Capitulo, Introduccin, presenta al lector las justificaciones y objetivos
a perseguir por la presente investigacin, dando cuenta para ello del Diseo
metodolgico y limitaciones presentes en cuanto a la posible aplicacin en la
realidad de las Conclusiones a las que pueda llegar esta Investigacin.

El segundo Capitulo, Marco Terico, da cuenta de aspectos, tal como dice su

nombre, de corte terico, sobre aspectos como la relacin entre la Empresa y la
Generacin de Valor, la Importancia de una Planificacin y Ejecucin
Estratgica, la tecnologa como medio de apoyo a los objetivos de la empresa y
por ultimo las hiptesis correspondientes al tema.

El tercer Capitulo, Estudio Emprico, presenta al lector 4 Casos de Absorcin

Tecnolgica realizado por Empresas, en diferentes rubros y partes de la
Organizacin, con sus respectivos anlisis sobre el como fue llevado a cabo el
proceso, desde su concepcin hasta su posterior ejecucin y evaluacin.

El cuarto Capitulo, Factores Crticos para una Correcta Absorcin Tecnolgica,

presenta las conclusiones finales obtenidas en base a la comparacin de las
experiencias de las 4 empresas en su conjunto, para as poder definir los
Factores relevantes a tener en cuenta y trabajar al momento de querer llevar a
cabo un proceso de Absorcin Tecnolgica.

El quinto Capitulo, presentara las Conclusiones Generales de la Investigacin,

con respecto al nivel de cumplimiento de los Objetivos Generales y Especficos
planteados en un comienzo.

En los Captulos posteriores el lector podr encontrar el Glosario de la

Investigacin y las fuentes bibliogrficas y otros instrumentos utilizados durante
el proceso investigativo.

MARCO TEORICO
La Empresa y su Objetivo de Generar Valor

Las Empresas o las Organizaciones persiguen como finalidad principal la

generacin de valor a travs de los actos que vayan realizndose mediante las
acciones desempeadas por el conjunto de individuos y actores pertenecientes
o ligados a la misma.

Al momento de referirnos a la Generacin de Valor como el objetivo perseguido

por toda Organizacin, aclaramos que no se refiere a medirlo o expresarlo nica
y exclusivamente en trminos monetarios, como seria la primera idea de algn
lector. Al hablar de creacin de valor, nos referirnos a que el conjunto de
acciones emprendidas por la Organizacin deben ser capaces de lograr algo
que sea provechoso, llamativo, valorado por los grupos de inters que se
encuentran ligados a la Organizacin, en donde podemos hablar de los Dueos,
los trabajadores, los proveedores, los clientes, entre otros.

Para ejemplificar esta idea de que al hablar de creacin de valor, no estamos

circunscribindonos nica y exclusivamente a trminos monetarios, podemos
hablar de la Generacin de Valor que pudiese crear una ONG cuyo objetivo sea
la proteccin del Ecosistema. Si esta ONG logra su cometido, estar creando
como valor por ejemplo para quienes simpaticen o trabajen en ella por un tema
de conviccin personal, la satisfaccin de haber logrado proteger y salvar la
flora y fauna que se propuso proteger. Otro ejemplo que podemos tocar es la
Generacin de valor que puede lograr un Maestro de Lenguas en una Aula de
clases de un curso de primer ao de enseanza bsica, en donde el rol del
profesor es transmitir conocimientos y desarrollar habilidades, especialmente

centradas en el lenguaje, entre su alumnado. Si al termino de un ao, consigue

que su clase sepa leer y escribir, se habr producido como valor el desarrollo de
un pilar fundamental en esos nios para su futura integracin y participacin en
la sociedad mediante el uso del lenguaje, como medio de comunicacin, tanto
para expresar y/o captar ideas.

Como vemos, la generacin de valor no se encuentra ligada nicamente al

desarrollo de fortunas en trminos monetarios, sino que al cumplimiento de
actividades que generen un grado de satisfaccin y placer para quienes
resultan involucrados.

Una vez clara la idea de que es trminos amplios la Generacin de Valor,

debemos antes de seguir plantear como interrogante La generacin de valor
se da por si sola y de forma automtica?. La respuesta a esta interrogante es
claramente no, ya que en primer lugar como puede existir una Generacin o
Creacin de Valor como resultado de las acciones de la Organizacin, puede
producirse una destruccin del mismo, esto es decir, obtener como resultado
algo inferior a lo que ya se posea previo al actuar. Si regresamos a nuestros
ejemplos de corte pedaggico, en especial el del profesor del aula de clases, si
al termino del ao los nios son incapaces de leer y escribir (no logran el
objetivo planteado para ese curso y asignatura en especial) y adems pierden
la capacidad de expresarse de la forma en que eran capaces y solo logran
balbucear palabras o poseen nociones errneas sobre el significado de
palabras entre otros errores, claramente ya no estamos ante una No creacin
de valor, si no que ante una Destruccin de Valor.

Este ejemplo bastante bsico nos demuestra que la creacin de valor no es

algo que se genere de forma natural y automticamente con el simple hecho de
realizar una accin, si no de que para que se produzca debe existir de manera
previa (y conjunta para asegurar su continuidad en el tiempo) el desarrollo de
las actividades adecuadas y de manera correcta para conseguir este resultado
buscado.

En el mbito de las Empresas (desde el enfoque de las Ciencias de la

Administracin) la generacin de Valor se da cuando la organizacin es capaz
de desarrollar resultados por sobre el promedio de la industria en el cual se
encuentra como un actor participe y con un mayor motivo cuando adems se
logra superar los resultados obtenidos en periodos de tiempos anteriores.

El Administrador y su rol en la creacin de valor

A pesar de que hasta el momento hablamos de que son las organizaciones
quienes desarrollan acciones que son capaces de dar como resultado los ya
mencionados. Cabe sealar, aunque pueda parecer obvio, que la organizacin
no es por si sola un ser pensante, independiente y capaz de realizar acciones,
sino que es mas bien una creacin humana conformada y sustentada por el
actuar del conjunto de individuos que la conforman y que en el desarrollo de sus
funciones, dan vida a esta invencin humana de orden abstracta.

Por lo que, quienes son los responsables del cumplimiento del objetivo
mencionado, son las personas que con su trabajo aportan a dar vida a la
organizacin. Sabiendo que todos quienes la conforman son importantes,
buscamos centrarnos en esta investigacin en la Alta Gerencia, ya que es all
en donde se toman las decisiones de corte Estratgico que terminan moldeando

a futuro el actuar y devenir de la empresa. Ante lo cual queda evidenciado a

primeras, que el rol de quien administra o gerencia la organizacin es
fundamental para el cumplir del objetivo primordial.

Son el o los Administradores quienes deben velar por cuales sern las
decisiones a adoptar para asegurar el cumplimiento de la Generacin de Valor.

Existen modelos que plantean como realizar un anlisis sobre que es relevante
para una organizacin si lo que desea es cumplir con su objetivo base. Entre
estos tenemos el creado por Michael Porter en el 1985 en su obra Competitive
Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, donde mediante el
anlisis de la Cadena de Valor con las actividades agrupadas de la
organizacin, podemos ser capaces de desarrollar o potenciar una Ventaja
Competitiva que nos permita crear Valor de manera mejor que mis
competidores.

Imagen 1, Cadena de Valor

Este modelo realiza un anlisis sobre factores interno de la organizacin que

posibilitaran el desarrollo de Valor, aunque tambin es importante realizar un
anlisis de los factores externos, porque tal como hemos mencionado, las
Organizaciones buscan crear valor por sobre el promedio de su Industria, lo que
automticamente nos revela que se encuentra inserta en un medio competitivo
y cambiante producto de la existencia de otras organizaciones que mediante
sus propias decisiones cambian las condiciones a las cuales nos vemos

afectados. Para esto podemos mencionar como un Modelo interesante a utilizar

el de las 5 Fuerzas de Michael Porter, el cual a diferencia de su Cadena de
Valor, centra su anlisis y atencin en los factores externos a los cuales nos
encontramos expuesto y coexistiendo como organizacin.

Planificacin y Ejecucin Estratgica como proceso

Como se menciono, el objetivo de toda Organizacin es generar valor para
todos sus grupos de inters asociados, valor que es creado a partir del conjunto
de actividades llevadas a cabo por sus miembros confortantes.

Aunque para que ese proceso de actividades a realizar permita obtener como
resultante el valor a crear, es importante que previo a eso exista una
Planificacin y una posterior Ejecucin adecuada, pero no de cualquier tipo,
sino con el apellido de Estratgica.

Un Planificacin Estratgica y una posterior Ejecucin Estratgica igualmente,

nos llevan y obligan a que lo ideado y posteriormente llevado a cabo, tenga
como propsito medular, no un simple acto rutinario que se realice por una
inercia u obligacin de planificar y ejecutar acciones porque se considera
necesario realizarlo, si no porque el realizarlo es una funcin vital para la
organizacin, ya que al realizar estas acciones con un enfoque Estratgico, el
fin perseguido es que el resultado de las acciones adems de crear un valor,
generen uno que nos permita ganar terreno en el entorno en que nos
encontramos situados, porque no olvidemos que una Organizacin debe crear
valor por sobre y no en el promedio del sector, de all la importancia de este
enfoque ganador que se desprende de lo Estratgico.

No olvidemos que una Organizacin que no logre generar avances en sus

resultados, estar condenada a desaparecer producto de que quienes actuaban
junto a ella, terminaran adoptando mejoras de posiciones a costa de ella misma.

La Tecnologa como Medio de Apoyo

Teniendo claro que las Organizaciones mediante las acciones derivadas de las
decisiones adoptadas por quienes la conforman, y por grado de trascendencia
en el tiempo la Alta Gerencia. Debemos de mencionar que as como las
habilidades y capacidades de las personas contribuyen a la generacin de
valor, tambin lo puede realizar la tecnologa que sea introducida en la
organizacin.

Esta tecnologa puede ser introducida tanto para servir de manera directa a
quienes se encuentren al interior como al exterior de la organizacin. La
inclusin de tecnologa puede llevar por ejemplo a disminuciones en los tiempos
empleados en algunas actividades, contribuyendo as a un aumento del
volumen trabajado, un mayor grado de satisfaccin de los clientes, una mejor
calidad de nuestro producto o servicio ofrecido, una mejor gestin de los
conjuntos de informacin existentes al interior de la organizacin, mejorando la
disponibilidad y claridad de la misma a la hora de realizar tomas de decisiones,
etc.

La inclusin de tecnologa debe ser siempre vista como un aporte para la

organizacin en su afn por la generacin de valor, por lo que la forma en que
deben ser tratadas las decisiones que involucren su posible adquisicin deben
ser vista como una inversin que se esta realizando y no como un gasto, desde

el punto de vista pragmtico (no refirindose necesariamente a aspectos

contables).

Sin embargo, tal como mencionamos el hecho de que la creacin de valor no es

un resultado que se de por si solo y de manera espontnea, la contribucin que
pudiese generar la tecnologa tambin se ve sometida de la misma manera, ya
que la simple incorporacin de la misma no asegura una mejora en los
resultados finales.

Que la tecnologa resulte finalmente en una inversin, que contribuya y mejore

al cumplimiento de objetivos debe de existir un trabajo en la etapa de decisin
sobre el que, cuando y como debemos de adoptar una nueva tecnologa.

La incorporacin de tecnologa puede ser mediante la incorporacin de

maquinas como tales o la incorporacin de programas informticos o
conectividades que mejoren ciertos procesos. Las TICs (Tecnologas de
Informacin de la Comunicacin) son un ejemplo, ya que su absorcin tendera
a mejorar aquellos procesos de toma de decisin, ya que permitiran una mejor
gestin de la informacin existente al momento de poseerla para ser analizada,
como para la comunicacin hacia el interior o el exterior de la organizacin de
aquello que se desea comunicar o transmitir.

Los ERP son un ejemplo de solucin tecnolgica utilizada por las compaas
para obtener mejoras en sus procesos, los cuales mediante la utilizacin de
Sistemas MRP o de Planeacin de Recursos de Manufactura, permiten crear y
aprovechar mejoras en la utilizacin de los inventarios.

Un MRP mediante la utilizacin de programas, identifica las partes y los

materiales especficos para la produccin de bienes o servicios finales, las
cantidades requeridas y las fechas en que los pedidos de esos materiales
deben ser transmitidos para completar de manera adecuada el ciclo de
produccin. Previa la existencia de estos programas, las compaas utilizaban
otros tipos de programas computacionales o sistemas que cumplan funciones
similares, pero de manera independiente y aislados de uno de otros, lo cual sin
lugar a duda plantea trabas y problemas para una correcta explotacin y
obtencin de beneficios de la gestin de datos realizada. Los MRP posibilitaron
la integracin de los diversos sistemas de gestin de informacin existentes de
manera previa, dando como resultado mejoras sustanciales en la gestin de
inventarios e informacin relevante y ligada a los mismos. 1

Las tecnologas como lo demuestran la utilizacin de los MRP y lo que

podemos notar nosotros mismos en nuestra vida cotidiana, en como la cada vez
mayor presencia de tecnologa en el entorno que nos rodea y acompaa, junto
a su correcto entendimiento y uso, es capaz de ser una contribucin y un apoyo
para la generacin de valor para las compaas. Aunque destacamos y
reiteramos, para que esto suceda es preciso llevar a cabo un trabajo previo, en
el cual se sea capaz de identificar adecuadamente aquellas partes en que se
requiere la utilizacin o un mayor aporte tecnolgico, que es lo que busca lograr
y cual es la tecnologa adecuada para dicho propsito y fundamentalmente que
debemos procurar llevar a cabo para un proceso de sociabilizacin entre
quienes estarn encargados de interactuar con dicha tecnologa para su
correcto funcionamiento y completa explotacin y aprovechamiento de las
ventajas y beneficios que ofrece y que se buscaban alcanzar al momento de
idear el proceso de absorcin.

Hiptesis de la correcta Absorcin Tecnolgica

Aunque ya se ha planteado de cierta forma aquello que se cree es necesario

para que el proceso de Absorcin Tecnolgica resulte exitoso, cabe precisar de
mejor manera dichos aspectos.
El rol que debe jugar la Alta Gerencia debe ser activo y a la vez estar
consciente de las caractersticas propias del sector o proceso que ser
repercutido por la decisin a adoptar. El inicio de una Absorcin Tecnolgica
debe de estar acompaado de tener en claro que es lo que poseemos y las
caractersticas de los diversos factores que poseemos. La solucin a
implementar no puede estar basada meramente en querer imitar o replicar lo
realizado de manera exacta por otras organizaciones o procesos llevados a
cabo por nosotros mismos en tiempos y lugares pasados.

Las personas, quienes sern quienes terminaran interactuando directamente

con la solucin buscada, son distintas unas de otras, y las organizaciones que
la acogen son contexto prcticamente nico uno de otros, por lo que no
necesariamente lo que resulto provechoso y exitoso en la empresa A, deba
serlo en la empresa B. Por lo que el realizar una lectura adecuada sobre los
requerimientos existentes y el contexto en que estos se encuentran es
fundamental.

Aunque una vez realizada de esta forma la etapa de Planeacin, la puesta en

marcha de la tecnologa ideada es otro proceso en el cual no podemos dejarlo
correr por si solo. Es necesario realizar un trabajo de sociabilizacin y estar

atento a aquellas discrepancias que puedan ocurrir entre lo que se contemplo y

lo que esta sucediendo.

El utilizar las herramientas que ofrece la Gestin de los Recursos Humanos, o

las herramientas y planteamientos que nos ofrece el Marketing, son adecuadas
e indispensables trabajarlas, ya que es mediante ellos que se posibilita el hecho
de comunicar y preparar a los afectados al proceso de cambio que se da inicio y
cuya finalidad es la obtencin de retornos favorables que mejoren la
Generacin de Valor.

Por lo que en la etapa de Estudios, buscaremos y presentaremos la evidencia

emprica que sustenta los planteamientos anteriormente descritos, en donde un
correcto trabajo en la etapa de concebir las ideas y su correcta y posterior
sociabilizacin en su etapa de implementacin, utilizando las herramientas de
las cuales dispone la Gerencia de Marketing o Recursos Humanos, segn sea
el caso, conllevan a una correcta y provechosa Absorcin Tecnolgica.

FACTORES CRTICOS PARA UNA EXITOSA ABSORCIN TECNOLGICA

El anlisis de los Casos La Araucana y su implementacin de SAP ERP,
Grumefin y Peoplesoft HR, Codelco y la utilizacin de un Software en sus
procesos de fundicin y de Metro de Santiago con la instalacin de Maquinas
de Autoservicio para la recarga de Tarjetas Bip, poseen, a pesar de ser casos
bastante diferentes, unos mas que otro, un factor en comn que es la toma de
una decisin de iniciar y llevar a cabo un Proceso de Absorcin Tecnolgica,
que puede verse reflejada en la utilizacin final de una tecnologa con el
propsito de mejorar la eficiencia y/o afrontar problemticas que se presentaban
en diferentes procesos.

El porque de la diversidad en cuanto al tipo de Empresas y Tecnologas

estudiadas, se debe a que queda claro que a pesar de las diferencias de
contexto de implantacin para la nueva tecnologa, los factores que explican en
xito o fracaso del proceso pasan a ser transversales en ese sentido. Por lo
tanto, queda de manifiesto en la presentacin de cada uno de los Casos,
acompaado de su respectivo anlisis o conclusiones al trmino de cada uno,
que la actitud adoptada por las Empresas en algunos casos difiere una de otras
en mayor o menor medida, y que son justamente esas variaciones las que
demuestran en medida el xito o no que puede tener como resultante final la
Absorcin de una Tecnologa.

Factores que destacan en todos los casos son la realizacin de diagnsticos,

participacin de las Gerencias, adecuaciones de la tecnologa al contexto de la
empresa y realizacin de capacitaciones, entre otros, son algunas de las
acciones llevadas a cabo que podemos apreciar de manera transversal, sin

importar el Rubro, Gerencia o destinatario que tendr la tecnologa a

implementar.

Para saber que factores son los principales y la actitud a adoptar ante cada uno
de ellos para asegurar una Absorcin Tecnolgica efectiva y favorable para la
Generacin de Valor, a continuacin analicemos el siguiente cuadro
comparativo entre los diferentes Casos:

Metro de
Santiago

La Araucana

Grumefin

Codelco

Producto de un
diagnostico que
arroja que se
necesita un nueva
TI para producir
una mayor
eficiencia en el
uso de la
informacin.

Por el
ofrecimiento
realizado por
una Compaa
de TI.

Producto de un
diagnostico que
busca extender
la vida til de
los activos y
mejorar la
calidad y costos
de la
produccin.

Como respuesta
a un anlisis
sobre amenazas
y problemas en
las operaciones y
necesidades de
los usuarios.

Cmo se
selecciona que
Tecnologa
Implementar?

En base a
aquellas que
cumplan con los
requerimientos
establecidos en el
diagnostico,

Por la opcin de
adquirir un pack
de Sistemas de
Informacin

Buscando
empresas con
experiencia
demostrada en
el rea a
intervenir.

En base a
Estudios de
Casos similares
en empresas del
rubro transporte.

Factor
discriminante
entre posibles
opciones

Cumplimiento
total de
requerimientos.

Costo de las
opciones.

Experiencia
demostrada por
parte de la
Empresa a
contratar en
solucin de
problemas del
mismo tipo.

Cumplimiento de
requerimiento.

Existi una
participacin,
inters y
compromiso de
la Gerencia en
la materia?

Si

No

Si

Si

Se realizaron

Adecuacin de la

No, en ninguno

Si, con la

Si, con la

Por qu surge
la necesidad de
realizar una
Absorcin
tecnolgica?

adecuaciones
para asegurar el
xito de la
solucin?

Empresa a la
Tecnologa, con el
argumento de
seguir las mejores
practicas.

de los aspectos.

conformacin
de equipos de
profesionales
de ambas
empresas
(Receptora y
Proveedora de
la Solucin).

realizacin de
Pruebas Piloto
de por medio.

Se realizaron
acciones de
difusin y
sociabilizacin
de la nueva
tecnologa?

Si, por periodos

de 9 meses
aproximadamente
, mediante
charlas,
capacitaciones y
simulaciones,
entre otras.

No
mayormente,
solo
capacitaciones
bsicas y
entrega de
manuales
generales.

Si, explicando
el como operar
la nueva
tecnologa y la
importancia de
ella.

Si, mediante
campaas
comunicacionale
s e informativas,
aunque con una
prolongacin en
el tiempo un
tanto baja.

Se ha
realizado un
balance sobre
los resultados
obtenidos
versus los
esperados?

Si, que
permitieron la
implementacin
mas tarde de
otros Sistemas de
Informacin en la
Empresa.

No
formalmente.

Si, que
permitieron
obtener un
aprendizaje
para replicar en
otras fases de
la produccin
dentro de la
Empresa.

Si

Ante problemas
detectados, Se
han adoptado
medidas?

Capacitacin
permanente para
los usuarios.

No

Si, a travs de
la realizacin
continua de
charlas sobre la
importancia de
la tecnologa,
mostrndola
como un apoyo
al trabajador y
no una
amenaza a su
fuente laboral.

Si, una
demostracin es
la realizacin de
Pruebas Pilotos
ante problemas
ocurridos en la
etapa de la
implementacin
de la nueva
tecnologa.

Resultado Final

Exitoso

Fracaso

Exitoso

Favorable
Exitoso.

Por lo tanto, podemos concluir que para que un proceso de Absorcin

tecnolgica sea exitoso deben cumplirse y considerarse correctamente los
siguientes aspectos/factores:

Realizacin de Diagnsticos para detectar falencias a solucionar, teniendo

claro luego que aspectos o requisitos son primordiales y exigibles a las
diversas alternativas tecnolgicas para ser seleccionadas.
Creacin de una Estrategia que apoye el proceso de Absorcin Tecnolgica,
de lo contrario las medidas adoptadas quedaran relegadas a aspectos
netamente operacionales, careciendo por lo tanto de una visin futura de
sus impactos.
Definicin de metas y objetivos a cumplir por la nueva tecnologa en un
periodo determinado de tiempo, para poder ser evaluadas y medir
certeramente su xito o fracaso.
Lo que debe discriminar entre seleccionar una opcin tecnolgica u otra,
debe ser el cumplimiento de los requerimientos expuestos por el proyecto y
no el costo de estas. En caso de que ninguna opcin se encuentre dentro de
los presupuestos fijados, abstenerse de cualquier opcin que cumpla con el
presupuesto, pero no con la totalidad de los requerimientos, o de lo contrario
el proyecto terminara fracasando debido a que lo implementado no se ajusta
a las necesidades de la Empresa, ocasionando problemas.
Una activa participacin de la Gerencia y de los responsables del rea a ser
beneficiada, ya que de lo contrario, ante la ausencia de quienes poseen la
potestad de tomar decisiones, generar ordenes y ejercer liderazgo, el
proyecto fracasara al no tener quien lo guie con las facultades necesarias
(Recuerde, para Gerenciar o Administrar, se requiere tener la facultades).
En cuanto a la participacin de la Gerencia, en caso de crear Equipos
responsables del Proyecto, se les debe entregar las Facultades necesarias
para que realicen la labor y jams dejar de estar presentes en el
seguimiento del avance del mismo.

En cuanto a la participacin de la Gerencia y quienes lideren el Proyecto,

debe existir un compromiso por sacarlo adelante en los mejores resultados
posibles.
Se debe considerar la adecuacin o no de la tecnologa a la realidad de la
empresa, considerando las ventajas y desventajas que ello podra tener en
el resultado final.
Se deben realizar acciones que permitan comunicar y sociabilizar la nueva
tecnologa entre los usuarios sean estos internos o externos. En los casos
de La Araucana y Codelco por tratarse de aplicaciones Back Office participo
la gerencia de RR.HH. mediante Capacitaciones, en Metro de Santiago al
ser los beneficiados los clientes, actu la Gerencia de Marketing.
Se deben de crear las competencias necesarias entre los usuarios para un
correcto uso de la tecnologa.
Lo importante no es solo capacitar al quienes utilizaran la tecnologa en
cuanto al modo de uso, si no que tambin lo es el comunicar los beneficios e
importancia que representa la nueva tecnologa.
Con lo anterior, se debe presentar y dar a entender, en el caso de
aplicaciones Back Office, que estas son un apoyo a los trabajadores y no
una amenaza. Para las Front Office se les debe de presentar como algo que
entrega comodidad y mejora la experiencia del cliente.
Se deben realizar evaluaciones durante y una vez finalizada la
implementacin, con el objetivo de realizar las correcciones necesarias.
En el caso de las evaluaciones posteriores, es importante para saber el xito
o no de la implementacin y obtencin de lecciones para futuros Procesos
de Absorcin Tecnolgica.

Por ultimo, toda Absorcin Tecnolgica debe buscar aumentar la Generacin

de Valor, y conocer cual o cuales son los Grupos de Inters beneficiados con
dicho incremento.
CONCLUSIONES GENERALES DE LA INVESTIGACIN
La Investigacin realizada y los posteriores anlisis y conclusiones obtenidas,
dan cuentan de un cumplimiento de los Objetivos establecidos inicialmente,
sobre aquellos aspectos a cumplirse por parte del Estudio.

Entre los Objetivos Especficos se tiene que de los 6 propuestos inicialmente,

se logro dar cumplimiento cabalmente a cada uno de ellos, ya que el trabajo
realizado fue efectuado en 4 empresas, de propiedad Estatal o Privada, con
presencia nacional en diferentes Rubros o Sectores Econmicos, como lo son
la Minera (Codelco), Transportes (Metro de Santiago), Financiero (Grumefin) y
Servicios (La Araucana), adems de que los Casos se llevaron a cabo en
diferentes reas o procesos productivos de las Firmas, como lo fueron
Recursos Humanos, Contabilidad, Procesos Productivos de Fundicin y
Atencin y Servicios al Cliente, dando as sustento a que las conclusiones y
resultados de la investigacin, presentes en las propuestas de Factores y
Acciones criticas a considerar y trabajar para tener un proceso exitoso de
Incorporacin Tecnolgica en las empresas, es transversal y por ningn motivo
quedan circunscriptos a un solo tipo de empresa o rea de la misma.

Junto con el estudio de los Casos, se logro identificar las etapas o decisiones
adoptadas por cada Empresa al momento de llevar a cabo los proyectos de
incorporacin de nuevas tecnologas, sumado a los resultados y percepciones
obtenidos finalmente por las empresas en cuanto al impacto generado por el
proyecto realizado. Comparndose dichos aspectos y resultados entre las 4

organizaciones investigadas, logrndose hallar una suerte de correlacin entre

las acciones y factores considerados y trabajados por cada una de ellas y los
resultados obtenidos finalmente, posibilitando de esa manera la identificacin
de las llamadas buenas practicas o factores y acciones criticas a considerar
para un exitoso proyecto de Absorcin Tecnolgica, que permitiesen gozar de
los rditos y por consiguiente de los beneficios en cuanto a la Generacin de
Valor se refiere.

En cuanto al Objetivo General, que sustentado por el cumplimiento de los

Especficos, tenemos que el haber identificado que la participacin activa y
comprometida de la Gerencia, la realizacin de diagnsticos previos, durante y
posteriores a la realizacin del Proyecto y la sociabilizacin de los beneficios y
todo lo que pueda traer consigo la nueva tecnologa entre las personas que
debern coexistir con ella, son algunos de los patrones o buenas practicas que
deben tratar y considerar las empresas, si lo buscado es el xito de los
proyectos de Absorcin Tecnolgica emprendidos.

A pesar de que se cumplieron los Objetivos, como ya fue mencionado, hay que
precisar que los resultados obtenidos, son un claro indicio de lo que debe de
practicarse para lograr obtener proyectos exitosos, pero que deben ser
ratificados por Estudios posteriores que profundicen el tema, para as lograr
detectar otro numero de factores o acciones crticos y que pudieron haber sido
pasados por alto en esta Investigacin, para luego lograr conformar un Modelo
de Anlisis acabado que simplifique el anlisis de los casos para las propias
empresas.

GLORARIO

Back Office: Aplicaccccciones utilizadas y pensadas para ser utilizadas

hacia el interior de las Organizaciones.
BI: Conjunto de herramientas que posibbbbilitan el consolidar, analizar y dar
acceso a una gran cantidad de datos, para facilitar y apoyar el proceso de
Toma de Decisiones. Este tipo de herraaaaamientas son llamadas
Inteligencia de Negocios.
CRM: Sistemas Empresariales utilizados pppppara la Administracin de las
Relaciones con los Clientes.
ERP: Sistemas Empresariales conocidos como ssssSistemas de Planeacin
de Recursos Empresariales rererer, recopilan y centralizan la informacin de
diferentes reas, funciones y procesos productivos pppppara almacenarlas
en una Base de Datos Central dcdcdcdcy facilitar as el uso de la
informacin.
Front Offfffice: Aplicacionesssss utilizadas y ppppensadas para ser
utilizadas hacia el exterior de las Organizaciones.
HR: Sistemas Empresariales similares a los ErrrRP, pero enfocados en
procesos y funciones reeeeeelacionados a la gestin realizada por los
Departamentos de Rrrrrecursos Humanos.
MRP: Sisteeeemas de Planeacin de Recursos de Manufactura.

BIBLIOGRAFA

Control Global (2009) Invensys en Chile Provee Control Avanzado de Procesos

para Codelco. Extrado el 30 de Julio de 2013 de
http://www.controlglobal.com/articles/2009/controlavanzadocodelco/
Kaplan R. y Norton D. (2008) Dominar el Sistema de Gestin, Harvard Business
Review, Amrica Latina.
Laudon K. y Laudon J. (2008) Sistemas de Informacin Gerencial:
Administracin de la Empresa Digital, 10 edicin, Pearson Educacin.
Mxico.
La Segunda (2012) "Bip-mticos": Metro instala 36 mdulos para comprar y
cargar tarjetas. Extrado el 01 de Agosto de 2013 de
http://www.lasegunda.com/Noticias/Nacional/2012/10/786858/bip-maticosmetro-instala-36-modulos-para-comprar-y-cargar-tarjetas
Porter M. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, 1 edicin. Collier Macmillan. Londres, Gran Bretaa.
Richard B. Chase, F. Robert Jacobs y Nicholas J. Aquilano (2000),
Administracin de Operaciones, Produccin y Cadena de Suministro, 8
edicin. McGraw-Hill Interamericana Editores S.A. Atrampa, Mxico
SAP CHILE (2009) La Araucana apuesta por innovacin tecnolgica de primer
nivel. Extrado el 27 de Julio de 2013 de
http://www.sap.com/chile/press.epx?pressid=11465
Terra (2012) Metro habilita nuevas mquinas para recargar y comprar tarjetas
Bip!. Extrado el 01 de Agosto de 2013 de
http://economia.terra.cl/noticias/noticia.aspx?
idNoticia=201210092220_TRR_81652862

Valles M. (1997) Tcnicas Cualitativas de Investigacin Social, Editorial Sntesis

S.A., Espaa.

ANEXOS

Cuestionarios Entrevistas

Nota: Los siguientes cuestionados fueron una gua en algunas Entrevistas en

que se permiti su uso, pero que por motivos de la misma se omitieron algunas
respuestas.