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I MODELLI DI ORGANIZZAZIONE E

GESTIONE DELLE RISORSE UMANE


IN AZIENDA (cap. 1)

Il modello Amministrazione
Il modello Gestione
Il modello Direzione e Sviluppo

I compiti della Direzione Risorse Umane (DRU)


Amministrazione del
personale

Gestione del personale

Direzione e sviluppo del


personale

Compiti
tecnici

Gestione giuridico Applicazione dei principi del


Supporto a politiche aziendali che
economica del rapporto di comportamento organizzativo cercano coerenza fra strategia,
lavoro
e delle metodologie di gestione struttura e risorse umane
(tipo sistemi operativi)

Che risultati
garantisce

Correttezza
amministrativa
Applicazione di norme
Costo del servizio

Capacit di supportare le politiche


Risultati sia di amministrazione aziendali con i suoi compiti di gestione
e amministrazione
che di gestione del personale

A chi si
rivolge

Dirigenti - Funzionari Impiegati - Operai Lavoratori flessibili

Organi di line
(Capi e Manager intermedi)
Tutti i lavoratori

Organi direttivi
Organi di line
Tutti i lavoratori

Come si
colloca e il
suo ruolo
in azienda

Parte della funzione


amministrativa
Consulente del lavoro
( outsourcing )
Esperto funzionale

Funzione organizzativa
autonoma e complessa alle
dirette dipendenze della
Direzione aziendale
Portavoce dei dipendenti

Partner strategico
Agente del cambiamento

Dove
presente

Piccole organizzazioni
Grandi imprese
burocratiche / PP.AA.

Medie e grandi imprese


dinamiche e competitive /
PA migliori

Imprese innovative e competitive


di medio-grandi dimensioni

Processi (o sistemi operativi) di HRM


Persone e lavoro (Motivazione al lavoro, competenze e
contratto psicologico) (cap. 3 e cap. 8)
Programmazione delle risorse umane (cap. 4)
Ricerca e selezione del personale (cap. 6)
Formazione e sviluppo del capitale umano (cap. 9)
Politiche di Organizzazione del lavoro (cap. 10)
Valutazione delle risorse umane (cap. 12)
Sistemi di ricompensa delle risorse umane (cap. 13)
Le differenze nella gestione delle risorse umane (cap.
15)
Mercati del lavoro, Diritto del lavoro e Relazioni
sindacali
(cap. 5-7- par. 14.2)

Capitoli 3 e 8
Persone e Lavoro
Motivazione
Competenze
Rapporto tra persone e organizzazione:
il Contratto psicologico
Prestazione
= Motivazione x Competenze x
Rapporto Persone-Organizzazione

8-5

GERARCHIA DEI BISOGNI DI MASLOW (1964)


Implicazione
manageriale

Auto-realizzazione
Bisogni di realizzazione di s, di
sviluppo professionale, natura del
lavoro da svolgere, soddisfazione di
valori

scoprire i bisogni
soddisfatti e quelli nuovi
ed emergenti

Stima

prestigio, riconoscimento socio-lavorativo,

appartenenza a istituzioni, a gruppi


professionali e/o sociali

Socialit bisogni relazionali, lavoro

relazionale, esigenza di lavoro di gruppo e/o


di coppia)

Sicurezza (stabilit del posto di lavoro,

stabilit di

compiti, sicurezza fisica)

Fisiologici (salario di sussistenza, tenore di


vita)

Stima

socialit
Sicurezza
Fisiologici

Figure 8-2

La TEORIA DEI BISOGNI


di McClelland (1965)

BISOGNO DI SUCCESSO (ACHIEVEMENT)= PORTARE A TERMINE


UNATTIVITA CON SUCCESSO

BISOGNO DI POTERE = DESIDERIO DI INFLUENZARE, GUIDARE E


INSEGNARE GLI ALTRI

BISOGNO DI AFFILIAZIONE = DEDICARE TEMPO ALLE RELAZIONI


INTERPERSONALI, ALLA VITA DI GRUPPO, ALLA RICERCA DI
APPREZZAMENTO
Caratteristiche di persone con alto bisogno di
achievement:
1. Preferenza per lavori moderatamente difficili
2. Alto livello di controllo interno
3. Desiderio di feedback sul proprio lavoro

8-6

Critiche alle
Teorie dei Bisogni
Bisogni culturalmente definiti nelle societ e tra le varie classi sociali
I livelli di bisogno sono differenziati tra le persone: necessario
capire quali siano quelli veramente prevalenti in ciascuna persona

Conflitto (trade-off) tra diversi tipi di bisogno e ripiego sui bisogni che
possono essere soddisfatti con maggiori probabilit di riuscita
Bisogni e cicli di vita lavorativa (anzianit lavorativa)
Bisogni ed esperienze personali di vita (posizioni di vita di partenza)
Presenza di bisogni non considerati (giustizia, variet di lavoro e
cambiamento)
Osservazione di comportamenti altruisti

I bisogni potrebbero essere soddisfatti in modo selettivo in funzione


del tipo di attivit svolte

Teoria di Herzberg (1966)


Fattori motivanti (correlati a impegno e buone prestazioni)
Lavoro in s (natura del lavoro)
Autonomia (decisionale e di mezzi) e responsabilit
Sviluppo cognitivo e professionale
Successo (raggiungere obiettivi in s, riconoscimento di obiettivi
raggiunti)
Avanzamento e carriera (qualifica, compiti, retribuzione insieme)
Fattori igienici (lasciano le persone indifferenti, ma se mancano ..!!)
Riconoscimento e status socio-lavorativo
Relazioni interpersonali
Supervisione e procedure amministrative
Stabilit del posto di lavoro
Condizioni e sicurezza sul posto di lavoro
Retribuzione

9-12

TEORIA DELLASPETTATIVA DI VROOM (1964)


La persistenza a comportarsi in un determinato modo dipende
dalla aspettativa che lindividuo ha nei confronti di una data
conseguenza (o risultato) e dalla valenza (valore) di tale
conseguenza (o risultato) per chi compie latto.
Aspettativa: Convinzione (probabilit) che limpegno lavorativo porti
a un determinato livello di prestazione . (dipende da ..
autostima, auto-efficacia, esperienze passate, assistenza del capo,
competenza, mezzi materiali disponibili)
Strumentalit: Percezione che esiste un nesso di causa ed effetto
diretto tra prestazione e risultato ultimo ottenibile

Valenza: valore individuale (soggettivo) di una determinata


ricompensa (o risultato) (Ha a che fare con linsieme delle
caratteristiche dellindividuo)

Implicazioni manageriali e organizzative


della teoria dellaspettativa/valenza
Manageriali
Comprendere ci a cui i
collaboratori danno valore
(valenza)

Definire bene la prestazione


lavorativa in modo che il
collaboratore capisca quali
comportamenti tenere
(strumentalit)

Organizzative
Esplicitare le regole del sistema
premiante

Concepire obiettivi
moderatamente sfidanti per le
persone

Verificare il livello di motivazione


di partenza nel sistema
Assicurarsi che la prestazione attraverso interviste e
questionari anonimi
possa essere effettivamente
raggiunta (probabilit)

COMPETENZE
Duplice significato di Competenza:
1. Diritto-dovere lavorativo
(area autorizzata di operativit)
2. Capacit professionale
Capacit professionale
Caratteristiche del lavoratore correlate con
una prestazione efficace (Boyatzis, 1982)
Competenze
professionali e
comportamentali

Bilancio delle
competenze

Competenze professionali e comportamentali


Competenze professionali
Conoscenze (SAPERE: corpi di teoria, norme e regole, procedure,
ecc.)
Sapere empirico (SAPER FARE - esperienza passata - variet di
casi trattati)
Meta-conoscenze (sapere come apprendere nuove conoscenze e
competenze)
Competenze comportamentali (detta anche intelligenza o competenza
emotiva o anche SAPER ESSERE) (Goleman, 1998)
Competenze personali (consapevolezza e padronanza di S:
autorevolezza, assertivit, stabilit emotiva, autostima, autoefficacia
motivazioni personali)
Competenze sociali (empatia e abilit sociali come: essere
persuasivi, capacit di leadership, di gestione dei conflitti, capacit di
costruire legami con le persone e di lavorare in gruppo)

Bilancio delle competenze


Insieme di tecniche realizzate per permettere a un lavoratore
effettivo o potenziale o a un terzo di valutare le sue capacit
professionali e comportamentali al fine di definire un progetto
formativo o lavorativo che lo orienti nella sua formazione
continua, nellinserimento o nel reinserimento nel mondo del
lavoro
Si sviluppa in tre fasi:
1.

Accoglienza (colloqui individuali e di gruppo, analisi del CV,


di esperienze critiche, di storie di vita professionale, ecc.)

2.

Analisi delle potenzialit (personalit, interessi, motivazioni)

3.

Definizione portafoglio delle competenze (passate e future)

Contratto psicologico
Definizione
Disposizione interiore di un lavoratore e di un datore di lavoro a
SODDISFARE obbligazioni tecniche, giuridiche e relazionali
con spirito di collaborazione, fiducia e impegno secondo reciproche
attese implicite e regole non scritte (i casi del lavoro
straordinario, della gestione della crisi aziendale, e delle
dimissioni volontarie)
Un contratto psicologico positivo porta a:
- Senso di Identificazione
- Senso di Commitment
- Senso di Cittadinanza organizzativa

Cause di identificazione organizzativa


Prestigio e reputazione dellorganizzazione
Notoriet, fama, importanza dellistituzione (o dei suoi servizi)
Employer
Riconosciuta responsabilit sociale dellistituzione
branding
Effetto sulle persone: illuminarsi di luce riflessa !
I ruoli organizzativi di confine sono pi sensibili verso questa variabile
Distintivit dei valori e delle attivit dellorganizzazione
Lorganizzazione professa dei valori meritevoli che condivido?
Lorganizzazione mi mette nelle condizioni di svolgere un lavoro
prestigioso, significativo, con una forte identit professionale?
(Orgoglio di mestiere!!)
I ruoli organizzativi tecnici (o interni ) sono pi sensibili verso questa
variabile
Presenza di outgroup (confronto sociale)
C il concorrente?
Esistono organizzazioni dalle quali ci distinguiamo?

TIPI DI COMMITMENT
ORGANIZZATIVO

Allen e Meyer, 1993


Coinvolgimento e impegno
verso lorganizzazione

Commitment cognitivo (continuance) =


Mi conviene impegnarmi !
E influenzato da una valutazione di strumentalit (valutazione
del rapporto Costi-Benefici) con lorganizzazione
Commitment affettivo (affective) = Mi piace impegnarmi !
E influenzato da Personalit, da come la Persona si adatta
allambiente organizzativo e dai rapporti con il Capo
Commitment normativo (normative) = Devo impegnarmi !
influenzato dalla Cultura organizzativa e dal Contratto
psicologico persona-organizzazione

Cittadinanza organizzativa
(Organ, 1988)

Spontaneit dei comportamenti personali


Esercizio della discrezionalit personale in modo

favorevole agli interessi dellazienda


Coscienziosit e cooperazione nel lavoro
Altruismo, solidariet, disponibilit e cortesia

con i colleghi e i clienti


Fedelt allazienda

EMPLOYER BRANDING
Inteso come insieme di benefici percepiti che derivano da un
rapporto di impiego con un determinato datore di lavoro ma anche
come misura della reputazione del datore di lavoro nel mercato del
lavoro
Benefici
Strutturali: retribuzione, orari di lavoro, possibilit di carriera
Simbolici: prestigio, status, credibilit qualit del lavoro, innovazione
Strategie e messaggi di employer branding
Aziende internazionali (carriere, innovazione, formazione, variet
di esperienze, qualit degli incarichi)
Missione su Marte (sfida, successo, distintivit: aziende nuove e o
poco conosciute)
Aziende locali (socializzazione e somiglianza: diventa uno di noi!)