Planeacin Estratgica.

Sheila Raquel Salazar Jimnez.

LECTURA UNO
I. La Planificacin Estratgica como instrumento de la gestin por resultados
La Planificacin Estratgica, PE, es una herramienta de gestin que permite apoyar la toma de
decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro
para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia,
eficacia, calidad en los bienes y servicios que se proveen.

A partir de un diagnstico de la situacin actual (a travs del anlisis de brechas institucionales), la

Planificacin Estratgica establece cuales son las acciones que se tomarn para llegar a un futuro
deseado, el cual puede estar referido al mediano o largo plazo.

La definicin de los Objetivos Estratgicos, los indicadores y las metas, permiten establecer el marco
para la elaboracin de la Programacin Anual Operativa que es la base para la formulacin del proyecto
de presupuesto.

Las caractersticas centrales de la gestin orientada a resultados son:

o Identificacin de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los resultados, generalmente a
travs del desarrollo de procesos planificacin estratgica como herramienta para alinear las
prioridades a los recursos y establecer la base para el control y evaluacin de las metas.
o Identificacin de niveles concretos de responsables del logro de las metas.
o Establecimiento de sistemas de control de gestin internos donde quedan definidas las
responsabilidades por el cumplimiento de las metas en toda la organizacin, as como tambin los
procesos de retroalimentacin para la toma de decisiones.
o Vinculacin del presupuesto institucional a cumplimiento de objetivos.
o Determinacin de incentivos, flexibilidad y autonoma en la gestin de acuerdo a compromisos de
desempeo.
La planificacin estratgica es un proceso que antecede al control de gestin, el cual permite hacer el
seguimiento de los objetivos establecidos para el cumplimiento de la misin.

La planificacin operativa tiene que ver con la generacin de metas y compromisos internos que son

parte de la programacin para lograr los productos en la cantidad y el tiempo necesario. Desde esta
perspectiva, la informacin proporcionada a travs de indicadores de gestin, tiene menor inters desde
el punto de vista de la rendicin de cuentas a la ciudadana y al Congreso.

Componentes del Proceso de Planificacin Estratgica

Las metodologas para desarrollar procesos de planificacin estratgica son variadas y encontramos en
la literatura diversos enfoques. Desde el punto de vista de las organizaciones pblicas, no existe en
general un modelo a seguir y encontramos esquemas metodolgicos que tienen mayor o menor
complejidad. A diferencia de la programacin operativa y el presupuesto, la planificacin estratgica
tiene menor grado de rutinas y protocolos estandarizados.
La planificacin estratgica en el mbito pblico es una herramienta que nos ayudara al
establecimiento de prioridades, objetivos y estrategias como apoyo a la definicin de los recursos que
necesitamos para lograr los resultados esperados, por lo tanto debe ser un proceso simple e incorporado
en la rutina de la toma de decisiones directivas en el proceso presupuestario. Desde esta perspectiva,
debemos contar con estndares de confiabilidad para identificar aspectos claves que apoyen la gestin
organizacional, tales como la definicin de la Misin, Objetivos Estratgicos, Estrategias, definicin de
metas e indicadores.

II. Requisitos de la Planificacin Estratgica en el mbito pblico

El uso de la planificacin estratgica apoya la toma decisiones en diferentes niveles de decisiones
gubernamentales y los enfoques metodolgicos que pueden apoyar este proceso son variados.
Las mejores prcticas en la aplicacin de Planificacin Estratgica a nivel gubernamental insisten en la
necesidad de que la tcnica utilizada se apegue a los siguientes requisitos:
1. Definir los responsables de los Programas, reas o divisiones que tienen a cargo la produccin de los
bienes y servicios.

Asumir un proceso de PE, implica tomar decisiones respecto de cursos alternativos de accin con los
recursos presupuestarios. Si bien en la mayor parte de los pases los grados de discrecin para el uso de
recursos estn predefinidos o condicionados por los lmites de gasto anuales, la perspectiva estratgica
permitir identificar las mejores alternativas respecto de cmo se asignarn los recursos y que
consecuencias generar en trminos de la entrega de los bienes y servicios y los resultados

2. El proceso de planificacin estratgica debe ser la base para la definicin de los planes operativos y
la programacin presupuestaria.
Por lo tanto:
Su realizacin debe ajustarse con el calendario presupuestario.
La metodologa y contenido del proceso debe responder preguntas bsicas para avanzar hacia un
presupuesto orientado a resultados: qu productos generamos, para quienes, en qu condiciones, que
resultados comprometemos.
Las metas y las lneas de accin de corto plazo deben estar alineadas con las definiciones estratgicas.
Este alineamiento debe permitir la identificacin de los aspectos financieros y operativos para
materializar el presupuesto.
Si bien la PE debe permitir la revisin de la Misin, Objetivos Estratgicos, sta debe orientarse a fines
muy instrumentales, que facilite su uso para determinar la asignacin presupuestaria ms favorable para
la contribucin al resultado deseado.
La metodologa que se utilice debe permitir su aplicacin anual, en el marco del proceso
presupuestario, por lo tanto no debe ser compleja. El tipo de preguntas que aborde la Planificacin
Estratgica debe permitir responder aspectos bsicos para definir cursos de accin hacia los cuales
priorizar recursos.
Aun cuando la misin y visin pueden ser revisadas, stas en general son definiciones ya asumidas por
la institucin. En los siguientes tipos de situaciones ser necesario hacer una revisin con mayor
profundidad.

3. La PE debe permitir la definicin de los resultados esperados de la gestin anual. Por lo tanto el
nfasis debe estar enfocado en el QUE esperamos lograr en un plazo determinado, para que nuestros
productos sean provistos de forma eficiente, eficaz, y de calidad. La metodologa de PE debe
permitirnos la identificacin adecuada de los objetivos estratgicos. Por lo tanto si los objetivos que se
identifiquen son irrelevantes desde el punto de vista de lo sustantivo del quehacer institucional o son
poco desafiantes respecto de las mejoras institucionales y/o del programa, los indicadores que
permitirn monitorear y evaluar el desempeo tambin sern dbiles.
4. Para saber si hemos cumplido con los Objetivos propuestos es necesario que la PE sea la antesala del
control de la gestin.
As como se define un proceso de PE anual, debe establecerse un sistema de control de gestin que
permita registrar los objetivos, metas e indicadores a lo largo de toda la organizacin, para establecer
el monitoreo y evaluacin posterior.

Establecer los indicadores como fase final de la PE, implica definir cuales son Indicadores Estratgicos
y cuales sern parte de los Indicadores Operativos del control de actividades necesarias para la
implantacin de los planes, proyectos, etc.

LECTURA DOS
III. Planificacin Estratgica y Planificacin Operativa Anual

La tcnica de presupuesto por programas se orienta a determinar produccin final en volmenes fsicos
y valorizarla desde el punto de vista de los recursos financieros y programarla anualmente en los POA.
Sin embargo cuando dicha programacin se realiza sin un referente de mediano plazo, no permite ser
un instrumento de apoyo til a la toma de decisiones.

El Plan Operativo Anual (POA), debe estar articulado adecuadamente con definiciones estratgicas
tales como la misin, los productos y usuarios, y los objetivos estratgicos.

Otra situacin muy frecuente que dificulta considerar las metas asociadas a los objetivos estratgicos,
se deriva de la lentitud de procesos de licitacin de inversiones o la dificultad para emprender los
rediseos organizacionales necesarios que permitan lograr las mejoras en la calidad, tiempos de
respuesta y/o niveles de produccin que aseguren la cobertura esperada. En la prctica aprobar una
compra puede requerir de 6 a 8 meses, o bien, lograr una autorizacin de mayor personal tambin
puede ser un asunto complejo.
Otro problema que genera la propia tcnica del presupuesto por programa, es la necesidad cuantificar
los bienes y servicios a proveer, en trminos anuales, lo cual dificulta mucho la estimacin de aquella
produccin de es de carcter intangible o bien cuyo dimensionamiento fsico es irrelevante, como por
ejemplo asesoras.
En muchos casos las propias leyes de presupuesto, obligan a la estimacin de la produccin fsica como
requisito del proceso de programacin y formulacin presupuestaria.

Qu vigencia tiene la misin?

Al respecto conviene recordar que no siempre la misin formal de la institucin es igual a la misin
efectiva. Muchas veces las entidades tienen como declaracin formal de su misin, el referente de su
creacin legal, con los mandatos y funciones expresadas en dicha ley.

Este mandato puede estar o no actualizado de acuerdo a lo que realmente produce la institucin. En
muchos casos se observa que el marco legal define claramente el rea de competencias de la entidad y
por lo tanto los productos terminales que debe brindar.
Sin embargo, si se contrasta dicho marco legal, con los programas presupuestarios de la institucin, o el
tipo de productos que consumen parte importante de los recursos y se entregan a terceros, se evidencia
que no coincide el propsito de creacin de la entidad con lo que debiera estar produciendo. Por
ejemplo, se ha visto el caso de que en una Secretara de Justicia, existen Programas dirigidos a fomento
del deporte, o de la cultura. Se han observado comisiones ad-hoc de medio ambiente, o Secretara de
Presidencia, dirigidas hacia la proteccin del adulto mayor.
Cuando no es necesario reformular la misin?

No se han realizado cambios a la ley constitutiva de la entidad

No haya habido cambios fundamentales a las funciones y atribuciones de la institucin

La declaracin de misin represente exactamente lo que la institucin produce

Los equipos directivos se mantienen. Esto no significa que ante cambio de directivos mximos
deba cambiarse la misin, no obstante un primer punto que se debiera encargar un nuevo
directivo de un Programa por ejemplo es si est de acuerdo en como est redactada el propsito
de la organizacin sobre la cual es responsable y debe rendir cuentas.

La comparacin entre la misin formal y la misin efectiva cuando hay diferencias

importantes, da cuenta de la necesidad de ajustar el tipo de produccin, sus destinatarios, lo cual
implicara reformular el Programa y su adscripcin, o incluso su eliminacin.

Quines participan en la formulacin de la misin?

El ejercicio de trabajar con la Misin est circunscrito al mbito de decisiones directivas, en los ms
altos niveles de responsabilidad organizacional, dado que seala los productos terminales y los
resultados por los cuales la organizacin debe responder a sus usuarios y a la ciudadana.
De esta manera antes de comenzar cualquier ejercicio de formulacin de la misin ya sea del
Ministerio, Programa, Entidad, etc., es fundamental que sus mximas autoridades estn involucradas,
liderando el proceso y validando los compromisos que surjan.
Qu no debe faltar en la declaracin de una misin?
Productos terminales o finales (bienes y servicios)
Los usuarios o beneficiarios, poblacin objetivos a quienes se dirigen dichos bienes y servicios
Que pueden esperar los usuarios, beneficiarios y la ciudadana en su conjunto, en trminos de
resultados (efectos)
Idealmente tampoco debiera faltar:
El mbito territorial de su accin (nivel central, nacional, local, internacional)

Qu aspectos son optativos (dado que en general deben ir en la visin o en los valores)
Los estndares como piensan conseguir su propsito
Los valores con los cuales piensan enfocar su gestin
Vinculo entre la Misin Institucional y la Misin de los Programas o Entidades dependientes
Una organizacin privada o pblica tiene diferentes niveles de jerarquas, donde se establecen tambin
distintos tipos de decisiones y de mbitos de intervencin, as como niveles de dependencia. En el
plano gubernamental es posible identificar varios escalones de dependencia, cuya principal virtud es
que stos deben estar estrechamente relacionados y coadyuvarse mutuamente.
Un primer caso que podemos identificar es el nivel Ministerial (o Institucional) y los Programas o
Entidades que tenga adscrito. Un segundo caso puede ser una Entidad Descentralizada o Autnoma
(esta Entidad puede o no tambin tener un tipo de adscripcin a un Ministerio, Vice ministerio,
Comisin, etc.) que tenga adscritas varias dependencias a nivel territorial.
Cualquiera sean los casos que se establezcan en trminos de dependencias hay que considerar el efecto
cascada que se da en la toma de decisiones y en las responsabilidades en trminos de propsitos
sobre los cuales se debe rendir cuentas.
En el marco de la gestin por resultados, a nivel Ministerial o Institucional las competencias y
responsabilidades se relacionan con los efectos o impactos de las polticas pblicas. La ejecucin de
dichas polticas es de responsabilidad directiva a nivel de los Programas, Entidades Adscritas a los
ministerios, etc