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GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA: UM NOVO MODELO DE GESTÃO OU MODISMO.

Joel Dutra

RESUMO

A gestão de pessoas passa por uma grande transformação na empresa

moderna e exige um novo conjunto de referenciais teóricos para interpretar

a realidade organizacional. A correta interpretação da realidade é

fundamental para a construção de instrumentos e ferramentas de gestão que possam auxiliar o gestor em seu processo decisório.

Temos encontrado nos conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional o referencial necessário para compreender a gestão de pessoas na empresa moderna e para construir um modelo de gestão integrado e estratégico.

Este trabalho tem por objetivo demonstrar que os conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional de forma isolada não conseguem dar conta da realidade organizacional e nem de estruturar um modelo de gestão de pessoas. Com esse propósito o trabalho apresenta inicialmente uma introdução ao tema discutindo as principais inquietações acerca da gestão de pessoas na empresa moderna, a seguir apresenta as bases para um modelo de gestão e finalmente a evolução recente da gestão de pessoas.

INTRODUÇÃO

A forma como as organizações efetuam a gestão de pessoas passa por

grandes transformações em todo o mundo. Essas transformações vêm sendo causadas pela inadequação das formas tradicionais de gestão de pessoas para atender às necessidades e expectativas das empresas e das pessoas. As formas tradicionais estão ancoradas no controle como referencial para encarar a relação entre pessoas e organização, um referencial com ranço taylorista/fordista.

A falência das formas tradicionais para encarar a gestão de pessoas foi

motivada por um conjunto de pressões que emergiu durante a década de 60

e consolidou-se no início dos anos 80. Essas pressões provêm de duas fontes.

A primeira fonte geradora de pressão é o ambiente onde a organização se

insere. Os processos de globalização, a turbulência crescente, a maior complexidade das arquiteturas organizacionais e das relações comerciais, a exigência de maior valor agregado dos produtos e serviços levaram as organizações a necessitarem de maior flexibilidade, maior velocidade de resposta, dificuldade de estruturação das ocorrências internas e o

de maior flexibilidade, maior velocidade de resposta, dificuldade de estruturação das ocorrências internas e o
de maior flexibilidade, maior velocidade de resposta, dificuldade de estruturação das ocorrências internas e o
de maior flexibilidade, maior velocidade de resposta, dificuldade de estruturação das ocorrências internas e o
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enfretamento de situações inusitadas e de crescente complexidade. A partir daí as organizações passam a necessitar de pessoas mais autônomas e com maior iniciativa, bem diferente do perfil exigido até então, de obediência e submissão, e, na medida em que o processo decisório é cada vez mais descentralizado, fica mais sensível ao nível de comprometimento das pessoas com os objetivos e estratégias organizacionais. Podemos dizer que o grande desafio da gestão de pessoas atualmente é o de gerar e sustentar o comprometimento das pessoas e isso só é possível se as pessoas perceberem que sua relação com as organizações lhes agrega valor. A segunda fonte é o ambiente interno. As organizações tornam-se cada vez mais dependentes das pessoas quanto mais necessitam de flexibilidade e de velocidade decisória e, por decorrência, mais dispostas a atender as expectativas e necessidades das mesmas. As pessoas que estabelecem algum tipo de relação de trabalho com a organização, por seu lado, procuram satisfazer um novo conjunto de necessidades tais como: maior espaço para desenvolvimento profissional e pessoal, manutenção da competitividade profissional, exercício da cidadania organizacional etc, pressionando as organizações a se estruturarem para atendê-las.

Ambas fontes de pressão se influenciam mutuamente e desde dos anos oitenta exigem uma revisão de conceitos, premissas, técnicas e ferramentas para a gestão de pessoas. Essa exigência aliada a crescente importância das pessoas para a construção e manutenção de diferenciais competitivos para a organização originaram uma maior atenção à gestão de pessoas. Desde dos anos 80 fala-se da necessidade de rever a forma de gestão de pessoas e repensar conceitos e ferramentas de gestão. Apesar disso, pouca coisa foi proposta ao longo dos anos 80, somente a partir dos anos 90 é que surgem propostas mais concretas de mudança e começamos observar resultados positivos em novas formas de gerir pessoas. Ao alinharmos essas experiências positivas pudemos observar a existência de um novo conjunto de premissas e conceitos que explicavam melhor a relação entre organização e pessoas e ao traduzirmos a realidade com maior fidelidade é possível geri-la com efetividade.

Pudemos verificar que os referenciais conceituais de competência, complexidade e espaço ocupacional, quando utilizados e conjunto, têm a capacidade de explicar a realidade da gestão de pessoas em organizações bem sucedidas (FLEURY-1999, DUTRA-2001 e EBOLI-1999). Esses referenciais conceituais serão trabalhados a seguir.

A mim em particular, desde que iniciei minha atuação na gestão de pessoas, essas questões sempre me preocuparam. Na década de 70 percebia um grande desconforto por parte de todas as pessoas com as quais me relacionava, desde o mais simples empregado da empresa até a direção, pela forma que era tratada pela organização. Ao mesmo tempo verificava que não tinha o que responder e meus colegas em outras empresas também não. Procurando interagir mais intensamente com o ambiente universitário

e meus colegas em outras empresas também não. Procurando interagir mais intensamente com o ambiente universitário
e meus colegas em outras empresas também não. Procurando interagir mais intensamente com o ambiente universitário
e meus colegas em outras empresas também não. Procurando interagir mais intensamente com o ambiente universitário
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verifiquei que a academia tinha pouco a dizer também. Em conjunto com profissionais da área, professores e pesquisadores foi possível ao longo dos anos 80 e 90 construir uma melhor compreensão da realidade organizacional no que se refere à gestão de pessoas.

Inicialmente procurei encontrar um aspecto da gestão de pessoas que me permitisse olha-la como um todo. Acreditava, nos anos 80, que se estudasse com profundidade a administração de carreiras poderia compreender a forma de estruturação da gestão de pessoas pelas organizações. Esse investimento foi muito importante para estabelecer pontos de referência para a compreensão da gestão de pessoas e de como o desenvolvimento das pessoas nas organizações se estrutura, mas não foi o suficiente para enxergá-la como um todo. Faltavam conceitos explicativos de como as pessoas eram valorizadas, de como se movimentavam na empresa e no mercado de trabalho. Foi através dos conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional que a gestão de pessoas praticada pelas empresas de sucesso foi sendo desvendada.

Durante toda a década de 90 nossa equipe procurou demonstrar que o uso do conceito de competência para a gestão de pessoas era um avanço importante, mas não o suficiente para uma completa compreensão da realidade organizacional. Eram fundamentais alguns cuidados para não cairmos na armadilha do aprendiz de feiticeiro que encantado com uma descoberta acredita compreender toda a realidade. Esses cuidados retardaram a publicação de trabalhos, mas se mostraram efetivos na compreensão da gestão de pessoas e na intervenção sobre a realidade das organizações. Esses cuidados foram os seguintes:

Consolidação das várias escolas que vinham estudando e trabalhando

com o conceito de competência, permitindo assim a construção de um conceito agregando os trabalhos de várias escolas, a nossa experiência de

intervenções em organizações e os resultados de nossas pesquisas;

Incorporação de outros conceitos ao de competência para melhor

compreender a realidade organizacional. Percebemos que o conceito de competência por si só não era suficiente para dar conta da realidade organizacional, eram necessários os conceitos de complexidade e de espaço ocupacional;

Construção de modelos de gestão de pessoas integrados entre si e

integrados às estratégias organizacionais e às expectativas das pessoas. A construção de modelos de gestão permitiu articular os conceitos com

instrumentos e ferramentas para a gestão de pessoas permitindo um refinamento dos mesmos.

Pudemos verificar que as organizações que utilizaram os conceitos de competência sem a utilização dos demais conceitos conseguiram resultados pobres ou simplesmente não conseguiram resultado algum. Muitas abandonaram os conceitos ou restringiram seu uso para processos de

simplesmente não conseguiram resultado algum. Muitas abandonaram os conceitos ou restringiram seu uso para processos de
simplesmente não conseguiram resultado algum. Muitas abandonaram os conceitos ou restringiram seu uso para processos de
simplesmente não conseguiram resultado algum. Muitas abandonaram os conceitos ou restringiram seu uso para processos de
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recrutamento e seleção e de desenvolvimento. Como resultado muitos profissionais de empresa e teóricos (LAWLER-1996) estabeleceram sérias restrições em relação ao uso do conceito de competências para gestão de pessoas na empresa moderna.

Verificamos, ainda, que o mau uso do conceito criou uma série de efeitos perversos. O mais sério desses efeitos é o aumento de pressão sobre as pessoas sem uma contrapartida da organização em termos de reconhecimento e da criação de condições concretas para desenvolvimento profissional.

Para muitos a gestão de pessoas por competência é um modismo e já deu provas de inadequação para trabalhar as necessidades das organizações e das pessoas. Pessoalmente não acredito nisso e creio que o conceito de competência quando compreendido em toda a sua extensão e utilizado em conjunto com outros conceitos nos permite um grande avanço na compreensão da gestão de pessoas na empresa moderna. O objetivo deste trabalho é trazer argumentos para estruturar essa discussão e coloca-la em perspectiva. Desse modo, podemos avançar dentro de parâmetros mais largos e de forma mais sóbria.

AS BASES PARA UM NOVO MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS Um modelo de gestão deve oferecer um conjunto de conceitos e referenciais que, a um só tempo, nos permita compreender a realidade organizacional e disponibilize instrumentos para agirmos sobre esta realidade (FISCHER 2001 E 2002). O modelo de gestão se materializa nas organizações através de políticas e práticas que permitem ao gestor avalizar os riscos das decisões e avaliar, posteriormente, o impacto de suas decisões. No caso da gestão de pessoas as políticas e práticas de gestão deveriam permitir ao gestor avaliar o risco de uma decisão sobre cada uma das pessoas diretamente envolvida, sobre as demais pessoas e sobre a organização como um todo.

Vamos analisar inicialmente a questão da compreensão da realidade organizacional para, posteriormente, analisarmos os instrumentos para gestão dessa realidade.

Para a compreensão da realidade da gestão de pessoas nas organizações vamos nos valer dos conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional.

Competência. O primeiro conceito é o de competência. A competência pode ser atribuída a diferentes atores: de um lado temos a organização, com um conjunto de competências que lhe são próprias. Essas competências são oriundas da

lado temos a organização, com um conjunto de competências que lhe são próprias. Essas competências são
lado temos a organização, com um conjunto de competências que lhe são próprias. Essas competências são
lado temos a organização, com um conjunto de competências que lhe são próprias. Essas competências são
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gênese e do processo de desenvolvimento da organização e são concretizadas no seu patrimônio de conhecimentos, o qual estabelece as vantagens competitivas da mesma no contexto onde se insere. De outro lado temos as pessoas, com seu conjunto de competências, que podem ou não estar sendo aproveitadas pela organização.

Vamos utilizar como uma primeira definição para a competência das pessoas aquela estabelecida por Fleury (1999) que é o “saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.

Ao colocarmos organização e pessoas lado a lado, podemos verificar um processo contínuo de troca de competências. A organização transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, quer na organização ou fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado capacitando a organização para enfrentar novos desafios.

Desse modo, são as pessoas que, ao colocarem em prática o patrimônio de conhecimentos da organização, concretizam as competências organizacionais e fazem a sua adequação ao contexto. Ao utilizarem, de forma consciente, o patrimônio de conhecimento da organização as pessoas validam-no ou implementam as modificações necessárias para o seu aprimoramento. A agregação de valor das pessoas é, portanto, sua contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas no tempo.

Há, portanto, uma relação íntima entre as competências organizacionais e as individuais. O estabelecimento das competências individuais deve estar vinculado à reflexão sobre as competências organizacionais uma vez que as mesmas são influenciadas mutuamente.

A competência é compreendida por muitas pessoas e por alguns teóricos como sendo o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades. Esta forma de encarar a competência tem se mostrado pouco instrumental uma vez que o fato das pessoas possuírem um determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes não garante que as mesmas irão agregar valor para a organização. Para melhor compreendermos o conceito de competência individual é importante discutirmos também o conceito de entrega.

Verificamos que a pessoa é avaliada e analisada para efeitos de admissão, demissão, promoção, aumento salarial etc em função de sua capacidade de entrega para a empresa. Por exemplo, ao escolhermos uma pessoa para

aumento salarial etc em função de sua capacidade de entrega para a empresa. Por exemplo, ao
aumento salarial etc em função de sua capacidade de entrega para a empresa. Por exemplo, ao
aumento salarial etc em função de sua capacidade de entrega para a empresa. Por exemplo, ao
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trabalhar conosco além de verificarmos sua formação e experiência olhamos também como essa pessoa atua, sua forma de entregar o trabalho, suas realizações, enfim, cada um de nós usa diferentes formas para nos assegurarmos de que a pessoa que estamos escolhendo terá condições de obter os resultado que necessitamos. Embora, na prática organizacional, as decisões sobre as pessoas sejam tomadas em função do que elas entregam, observamos que o sistema formal concebido, em geral, a partir do conceito de cargos as vê pelo que fazem. Esse é um dos principais descompassos entre a realidade e o sistema formal de gestão, ao olhar às pessoas pelo que fazem e não pelo que entregam, criando, assim, uma lente que distorce a realidade.

Essa é uma profunda transformação na forma de vermos as pessoas na empresa. Fomos educados a olhá-las pelo que fazem e é dessa forma que os sistemas tradicionais encaram-nas. Intuitivamente valorizamos as pessoas

por seus atos e realizações e não pela descrição formal de suas funções ou atividades. Ao mesmo tempo somos pressionados pelo sistema formal e pela cultura de gestão a olharmos a descrição formal, gerando distorções em nossa percepção da realidade. Como, por exemplo: tenho dois funcionários em minha equipe, os dois têm as mesmas funções e tarefas e são remunerados e avaliados por esses parâmetros só que um deles quando demandado para resolver um problema, traz a solução com muita eficiência

e eficácia e é, portanto, uma pessoa muito valiosa. O outro não deixa o

problema acontecer, este muito mais valioso só que na maioria das vezes não é reconhecido pela chefia ou pela empresa.

Ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega temos uma perspectiva mais adequada para avaliá-las, para orientar o seu desenvolvimento e para estabelecermos recompensas.

A entrega da pessoa pode ser compreendida como sendo o saber agir

responsável e reconhecido estabelecido na definição de competência sugerido por Fleury (1999).

como sendo o saber agir responsável e reconhecido estabelecido na definição de competência sugerido por Fleury
como sendo o saber agir responsável e reconhecido estabelecido na definição de competência sugerido por Fleury
como sendo o saber agir responsável e reconhecido estabelecido na definição de competência sugerido por Fleury
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Padrões de Complexidade.

O conceito seguinte nos permite avaliar o nível da entrega das pessoas. Esse

conceito é o da complexidade.

A complexidade permite visualizar as pessoas em sua relação dinâmica com

a organização. Esse é um aspecto importante para responder as críticas e

limitações apontadas por autores como Zarifian (2001) sobre o uso do conceito de competência atrelado à idéia de posto de trabalho ou cargo. A complexidade permite visualizar o desenvolvimento da pessoa na organização e estabelecer as bases para um sistema remuneratório, como veremos a seguir. O conceito de competência não é suficiente para visualizarmos toda a realidade organizacional é necessário acrescentarmos mais este conceito.

A utilização do conceito de complexidade começou a ser utilizado por

Jaques (1994) na década de 50, procurando entender as relações organizacionais, e por Dalton e Thompson (1986) na década de 70, procurando compreender o processo de desenvolvimento das pessoas nas organizações. Verificamos que as organizações foram chegando às mesmas conclusões a partir de iniciativas para aprimorar seus sistemas de gestão de pessoas.

As organizações foram enfrentando dificuldades crescentes para distinguir e valorizar as pessoas a partir de seus cargos ou postos de trabalho em função de novas propostas de organização do trabalho, como por exemplo: até bem pouco tempo atrás eu podia dizer que um supervisor de produção agregava mais valor que um ajudante de produção. Mas hoje, eu não posso porque não existe mais o ajudante de produção, existe agora o operário multifuncional e polivalente, não existe mais o supervisor, mas sim grupos semi-autônomos e auto-geridos. Antes eu podia dizer que um diretor da empresa agregava mais valor do que um gerente, hoje eu tenho um gerente de uma unidade de negócio que fatura 500 milhões de reais por ano que agrega mais valor do que um diretor de outra unidade de negócio que fatura 50 milhões de reais por ano.

O mercado não podia ficar sem um elemento de diferenciação a partir da

falência dos cargos como elementos diferenciadores. Naturalmente passou a utilizar a complexidade das atribuições e responsabilidades como elemento de diferenciação.

A questão da complexidade sempre esteve presente nos critérios de

diferenciação dos cargos, só que com a falência dos mesmos como elemento de diferenciação a complexidade passou a ocupar o primeiro plano.

Ao analisarmos as descrições de cargo ao longo dos anos 90 notamos transformações em suas características. No final dos anos 80 eram tipicamente descrições das funções e atividades dos cargos, hoje procuram

características. No final dos anos 80 eram tipicamente descrições das funções e atividades dos cargos, hoje
características. No final dos anos 80 eram tipicamente descrições das funções e atividades dos cargos, hoje
características. No final dos anos 80 eram tipicamente descrições das funções e atividades dos cargos, hoje
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traduzir as expectativas de entrega desses cargos e apresentam uma escala crescente de complexidade. Percebemos que as empresas vão intuitivamente procurando adequar-se à realidade. Ao fazê-lo conscientemente, entretanto, tornamos nossos sistemas de gestão mais eficientes.

Primeiramente temos um elemento importante para definir desenvolvimento. O que é o desenvolvimento de uma pessoa dentro de uma organização? O desenvolvimento é a capacidade da pessoa assumir e executar atribuições e responsabilidades de maior complexidade.

Em segundo lugar temos um conceito que nos permite efetuar uma ligação direta entre desenvolvimento e remuneração. Se a pessoa se desenvolve ao assumir responsabilidades e atribuições de maior complexidade e se ao fazê- lo para agregar mais valor para a empresa/ negócio é justo que deva ser remunerada adequadamente.

Temos um conceito que nos ajuda a compreender a realidade, a agir sobre ela e integrar desenvolvimento e remuneração.

Temos um conceito que nos ajuda a compreender a realidade, a agir sobre ela e integrar
Temos um conceito que nos ajuda a compreender a realidade, a agir sobre ela e integrar
Temos um conceito que nos ajuda a compreender a realidade, a agir sobre ela e integrar
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Espaço Ocupacional. O terceiro conceito é decorrente da correlação existente entre complexidade e entrega. Ao considerarmos que uma pessoa agrega mais valor na medida em que assume responsabilidades e atribuições mais complexas concluímos que não é necessário promovê-la para que possa agregar mais valor. A pessoa pode ampliar o nível de complexidade de suas atribuições e responsabilidades sem mudar de cargo ou posição na empresa. Vamos chamar esse processo de ampliação do espaço ocupacional. A ampliação do espaço ocupacional acontece em função de duas variáveis: as necessidades das empresas e a competência da pessoa em atendê-las, conforme mostra a figura 1:

da pessoa em atendê-las, conforme mostra a figura 1: figura 1 – variáveis que delimitam o

figura 1 variáveis que delimitam o espaço ocupacional da pessoa em uma determinada organização.

Temos observado que essa é outra característica comum da relação entre a pessoa e seu trabalho. Há uma tendência das pessoas mais competentes serem demandadas a responder desafios e na medida em que respondem bem recebem desafios maiores. Os sistemas tradicionais não conseguem dar respostas adequadas a essa característica, primeiramente porque reconhece as pessoas pelo que elas fazem e não pelo que elas entregam e em segundo lugar porque não conseguem mensurar a ampliação do espaço ocupacional das pessoas.

Esse fato tem contribuído para a existência de muitas injustiças nas empresas, por exemplo: tenho na minha equipe alguém que resolve os

para a existência de muitas injustiças nas empresas, por exemplo: tenho na minha equipe alguém que
para a existência de muitas injustiças nas empresas, por exemplo: tenho na minha equipe alguém que
para a existência de muitas injustiças nas empresas, por exemplo: tenho na minha equipe alguém que
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problemas para mim, eu tendo a carreá-los para essa pessoa sem que ela seja necessariamente reconhecida ou recompensada por isso. Na verdade a pessoa mais competente tende a ser sobrecarregada com atribuições mais complexas e exigentes sem ter qualquer reconhecimento por isso. Outro exemplo comum é chefia ficar tão dependente dessas pessoas que passam a bloquear qualquer possibilidade de ascensão profissional.

É importante percebermos a ampliação de espaço ocupacional como uma indicação do desenvolvimento da pessoa e da sua maior capacidade de agregar valor, devendo, portanto, estar atrelada ao crescimento salarial.

INSTRUMENTOS PARA A GESTÃO DE PESSOAS Ao acompanharmos diversos casos no Brasil pudemos perceber que as empresas que estão obtendo bons resultados na gestão de pessoas têm aplicado os conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional de forma a permitir que o gestor possa avaliar riscos e acompanhar os resultados de suas decisões. Para tanto o conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoas deve possuir as seguintes propriedades:

Integração entre si essa integração permite ao gestor avaliar os

desdobramentos de uma decisão relativa à remuneração de uma pessoa no conjunto das remunerações da organização, na massa salarial, no sistema de carreira, no sistema de desenvolvimento, enfim em todos os demais

aspectos da gestão de pessoas dentro da organização;

Integração com a estratégia organizacional é fundamental que o

conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoas esteja alinhado com os objetivos da organização, seus valores e missão;

Integração com as expectativas das pessoas é fundamental,

também, que essas políticas e práticas estejam alinhadas com as expectativas das pessoas para ter a legitimidade necessária para sua efetividade.

Temos observado que a ausência de qualquer uma dessas propriedades torna as políticas e práticas de gestão de pessoas um conjunto de normas burocráticas que visam a controlar o gestor e suas ações ao invés de orientá- lo em suas decisões. Infelizmente essa é a realidade na maior parte das empresas brasileiras. Neste caso o conjunto de políticas e práticas utilizado tem as suas bases formadas na administração científica, onde as pessoas são vistas como responsáveis por um conjunto de atividades ou funções. Essa visão das pessoas tem sido responsável por distorções na análise e interpretação da realidade organizacional, gerando instrumentos, processos, metodologias inadequados para atuar sobre esta realidade. Essas distorções vêm sendo responsáveis por ocorrências tais como:

Instrumentos para gestão de pessoas de difícil compreensão e

utilização por parte dos gestores, pessoas e pelos próprios profissionais

especializados;

de difícil compreensão e utilização por parte dos gestores, pessoas e pelos próprios profissionais especializados;
de difícil compreensão e utilização por parte dos gestores, pessoas e pelos próprios profissionais especializados;
de difícil compreensão e utilização por parte dos gestores, pessoas e pelos próprios profissionais especializados;
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Desintegração entre as várias políticas e práticas de gestão de

pessoas. É comum encontrar sistemas de remuneração que estimulam comportamentos diferentes e, eventualmente, conflitantes com aqueles estimulados pelo sistema de desenvolvimento. Tenho observado em algumas empresas conflito entre o que é estimulado pela remuneração fixa e o que

estimulado pela remuneração variável;

Desorientação no trato de problemas na gestão de pessoas, onde as

soluções são geralmente tópicas, desarticuladas entre si e com a estratégia organizacional. Há uma tendência das prioridades serem estabelecidas em

função das situações, áreas ou pessoas que mais pressionam;

Descrédito e insegurança em relação aos instrumentos de gestão,

uma vez que há uma pressão para solucionar os problemas sem uma clara compreensão da realidade organizacional. Isso conduz, muitas vezes, a busca de modismos ou de propostas “modernosas” de gestão sem que

produzam os resultados esperados pela organização e pelas pessoas.

Essas distorções ocorrem porque as bases onde estão assentados os conceitos e os instrumentos são movediças. Ou seja, a forma pela qual as pessoas são referenciadas, analisadas, diferenciadas e reconhecidas está assentada em bases que são alteradas em função das pressões recebidas pela organização tanto do ambiente interno quanto do externo. A instabilidade dessas bases faz com que as pessoas tenham dificuldade de se localizar na empresa, de avaliar com clareza suas perspectivas e de estabelecer um projeto profissional alinhado com as expectativas e necessidades da empresa. De outro lado a empresa tem dificuldade de deixar clara a sua expectativa em relação às pessoas.

Essas distorções são agravadas quando a organização busca sistemas fechados de gestão, os chamados pacotes, e tenta implementa-los a todo custo. É como se construíssemos um modelo e tentássemos colocar a realidade dentro dele. O resultado é maior dificuldade para compreender a realidade e para alinhar as expectativas da organização e das pessoas.

Ao analisarmos o aprimoramento do uso do conceito de competência pelas empresas podemos identificar 4 estágios. Atualmente encontramos empresas em diferentes estágios. Esses estágios foram delimitados em função da abrangência e impacto na gestão de pessoas.

Primeiro Estágio Competência como base para seleção e desenvolvimento de pessoas.

Nesta fase o uso do conceito esta centrado na concepção de McClelland,(1990) e Boyatzis(1982) e é concebida a partir da observação das competências diferenciadoras que conduziram pessoas ao sucesso profissional. As competências são levantadas a partir das histórias de sucesso e servem de padrão para analisar as demais pessoas da empresa e para orientar os processos de seleção de candidatos a emprego.

de padrão para analisar as demais pessoas da empresa e para orientar os processos de seleção
de padrão para analisar as demais pessoas da empresa e para orientar os processos de seleção
de padrão para analisar as demais pessoas da empresa e para orientar os processos de seleção
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A grande crítica efetuada a esse procedimento é o fato da mesma caracterização de competência ser aplicada a todas as pessoas indistintamente. Nessa época, final dos anos 70 e início dos anos 80 os conceitos eram aplicados a pessoas tidas como estratégicas. Ao se aplicar a definição das competências diferenciadoras de forma indistinta verificava-se que as exigências sobre uma pessoa em posição de gerência operacional eram substancialmente diferentes das exigências sobre uma pessoa em posição de gerência estratégica.

Segundo Estágio Competência diferenciada por nível de complexidade

As empresas naturalmente ao longo dos anos 80 ao incorporarem os conceitos de competência foram criando escalas de diferenciação por níveis de complexidade.

Normalmente essas escalas de complexidade se apresentavam como diferentes níveis de entrega da competência.

Nesta fase surgiram alguns desconfortos em relação ao uso do conceito de competência. Os principais desconfortos foram:

o vínculo da competência a trajetórias de sucesso, uma vez que o sucesso de ontem não reproduz o sucesso de amanhã;

o desvinculo das competências em relação aos objetivos estratégicos da empresa;

a necessidade de utilização do conceito para as demais políticas e praticas de gestão de pessoas da empresa, tais como remuneração, avaliação e carreira.

Esse desconforto conduz ao surgimento da terceiro estágio.

Terceiro Estágio Competência como conceito integrador da gestão de pessoas e desta com os objetivos estratégicos da empresa

Quando Prahalad e Hamel (1990) concebem os conceitos de competência organizacional inicia-se a discussão sobre compatibilizar as competências organizacionais e humanas, dessa forma as competências humanas não seriam mais derivadas das trajetórias de sucesso de pessoas dentro da empresa, mas sim dos objetivos estratégicos e das competências organizacionais.

Esta fase dá início a uma nova forma de se olhar para a gestão de pessoas, buscando a daí não só a integração com os objetivos estratégicos da empresa, mas também uma integração da gestão de pessoas em si. A questão mais importante nesse momento era a remuneração. As primeiras tentativas de utilização de competências para remuneração foram

nesse momento era a remuneração. As primeiras tentativas de utilização de competências para remuneração foram
nesse momento era a remuneração. As primeiras tentativas de utilização de competências para remuneração foram
nesse momento era a remuneração. As primeiras tentativas de utilização de competências para remuneração foram
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frustradas, principalmente porque se tentou atrelá-las a habilidades dominadas pelas pessoas. Como vimos habilidades não garantem a entrega e

a remuneração assentada nas mesmas mostraram-se frágeis para dar conta

de toda a realidade organizacional. A remuneração baseada em habilidades apresentou algum resultado quando aplicada para níveis operacionais (HIPÓLITO 2001). Os grandes avanços vieram quando começamos a utilizar, com maior ênfase, o conceito de entrega e a diferenciação da remuneração em função dos conceitos de complexidade. Nossas pesquisas mostram que o mercado brasileiro já se organiza em termos de remuneração por complexidade, ou seja, encontramos alta correlação entre complexidade das entregas e remuneração (HIPÓLITO 2001).

O conceito de complexidade permitiu estender o conceito de competência

para remuneração, avaliação e carreira, permitindo assim o seu uso como um conceito integrador da gestão de pessoas. Durante a década de 90 foi possível observar a rápida evolução do uso do conceito no aprimoramento da gestão de pessoas. Hoje podemos dizer que o uso associado dos conceitos de competência e complexidade explica a gestão de pessoas na empresa moderna e nos permite uma gestão mais apurada.

Essa gestão mais apurada oferece para os gestores da empresa um conjunto de instrumentos de gestão que permite a avaliação das repercussões sobre as pessoas e sobre a empresa como um todo de qualquer decisão, permite também ao gestor acompanhar as repercussões de suas decisões.

O desconforto existente nesta fase é em relação à forma como as pessoas

estão absorvendo os conceitos de competência para orientar seu próprio

desenvolvimento.

Quarto Estágio Apropriação pelas pessoas dos conceitos de competência

Em nossas pesquisas no Brasil temos verificado que as empresas que conseguiram grandes avanços na gestão de pessoas trabalharam em duas frentes de forma simultânea, de um lado aprimoraram seus sistemas de gestão de pessoas e de outro estimularam as pessoas a construírem seus projetos de carreira e desenvolvimento profissional.

A apropriação pelas pessoas do sistema de gestão para orientar o seu

desenvolvimento e a sua carreira profissional é fundamental para que o sistema permaneça vivo e em continuo aperfeiçoamento. O sistema de gestão corre o risco de se tornar num ritual burocrático quando as pessoas não o compreendem, não o utilizam e não pressionam o aprimoramento do mesmo para atender suas necessidades e expectativas.

Poucas empresas no Brasil estão neste estágio do uso dos conceitos, verificamos, entretanto, que a evolução nessa direção é inexorável. As pessoas ao compreenderem que o uso dos conceitos de competência,

que a evolução nessa direção é inexorável. As pessoas ao compreenderem que o uso dos conceitos
que a evolução nessa direção é inexorável. As pessoas ao compreenderem que o uso dos conceitos
que a evolução nessa direção é inexorável. As pessoas ao compreenderem que o uso dos conceitos
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complexidade e espaço ocupacional estão se desenvolvendo para elas e não somente para a empresa tendem a abraçar o sistema de gestão de pessoas e utilizá-lo para orientar seu projeto profissional.

Cabem aqui alguns esclarecimentos, segundo Stamp (1989) as pessoas lidam com maior complexidade ao ampliarem o seu nível de abstração em relação

à realidade em que vivem. O processo de desenvolvimento entendido como

crescimento da complexidade das atribuições e responsabilidades da pessoa pressupõe ampliação de seu nível de abstração, dessa forma, a pessoa ao lidar com um determinado nível de complexidade em sua carreira atual quando mudar de carreira, não importa para onde vá, irá lidar com um nível

equivalente de complexidade. Assim a pessoa ao se desenvolver dentro desse conceito estará se desenvolvendo para si mesma não importando seu destino futuro na empresa ou no mercado.

IDENTIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS As entregas esperadas das pessoas que asseguram a continuidade e o crescimento da empresa ou do negócio são caracterizadas por um conjunto de competências. Essas competências podem ser identificadas a partir da estratégia e dos objetivos organizacionais e negociais da empresa (FLEURY

1999).

A descrição das competências e caracterização dos níveis de complexidade

pode ser efetuada tomando por base deferentes aspectos da empresa. Os mais utilizados têm sido:

Competências organizacionais ou do negócio a partir da

caracterização dos aspectos diferenciais e dos pontos fortes da organização ou do negócio podem ser caracterizadas as competências individuais. Como

por exemplo: se um dos aspectos que diferencia a empresa é a inovação em produtos é natural que as competências individuais relativas à manutenção

e desenvolvimento dessa excelência são fundamentais, nesse caso

poderíamos ter como competências essenciais: geração e disseminação de

conhecimentos, trabalhos em parceria ou em equipe etc;

Processos críticos para a organização ou negócio a caracterização de

quais são os processos críticos para a organização ou negócio ajuda na identificação de competências individuais para a manutenção ou desenvolvimento desses processos. Como por exemplo: caso tenhamos como um processo crítico a manufatura ou ¨supply chain¨ poderíamos identificar como competências essenciais: análise e solução de problemas, liderança e

trabalho em equipe, orientação estratégica etc;

Grupos ou carreiras profissionais uma forma comum para

identificação das competências individuais é a caracterização dos diferentes

grupos profissionais necessários para a organização ou negócio e o processo de crescimento profissional de cada grupo. Como por exemplo: poderíamos considerar em uma determinada organização a existência dos seguintes grupos profissionais ou carreiras profissionais: gerencial, tecnológica,

organização a existência dos seguintes grupos profissionais ou carreiras profissionais: gerencial, tecnológica,
organização a existência dos seguintes grupos profissionais ou carreiras profissionais: gerencial, tecnológica,
organização a existência dos seguintes grupos profissionais ou carreiras profissionais: gerencial, tecnológica,
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comercial e administrativo-financeira, onde na gerencial teríamos competência essenciais tais como: orientação estratégica, liderança, gestão de processos de mudança, gestão de recursos.

É usual utilizarmos uma combinação dessas diferentes formas de modo a

termos maior precisão em relação à caracterização das competências individuais. Na caracterização dessas competências são necessários alguns cuidados quais sejam:

As competências devem ser observáveis para que possam ser

acompanhadas. É comum encontrar descrições extremamente genéricas e vagas das competências desejadas ou descrições efetuadas a partir de comportamentos desejáveis cuja observação é difícil e da margem a interpretações ambíguas. As descrições devem retratar as entregas esperadas das pessoas de forma a serem observadas tanto pela própria pessoa com pelas pessoas responsáveis por acompanhar e dar feedback.

Cabe notar que qualquer descrição terá um caráter subjetivo, porém essa subjetividade poderá ser minimizada a partir da clareza com que se define a expectativa da organização ou negócio em relação à pessoa;

A quantidade de competências definidas para o acompanhamento não

deve ser grande, pois isso dificultará o acompanhamento além de representar uma falta de estímulo aos responsáveis pelo feedback. A quantidade recomendada é de 7 a 12 competências para caracterizar as

expectativas da organização ou negócio;

As competências devem ser graduadas em termos da complexidade da

entrega. Essa graduação permite um melhor acompanhamento da evolução da pessoa em relação a sua entrega para a organização ou negócio. Como o

desenvolvimento da pessoa é observado a partir do nível da complexidade de suas atribuições e responsabilidades, na medida em que graduamos as competências em relação à complexidade da entrega esperada temos uma escala mais adequada para acompanharmos a evolução da pessoa.

Esse último aspecto merece uma maior atenção. Os sistemas de desenvolvimento com base em competências mais recentes são elaborados buscando estabelecer uma escala para as competências. A escala geralmente utilizada é a complexidade da entrega. Em pesquisa recente efetuada no Brasil através do PROGEP (Programa de Gestão de Pessoas da FEA-USP) constamos uma alta correlação entre o nível de complexidade das entregas com o posicionamento do profissional na empresa e com os níveis salariais. Podemos afirmar, portanto, que ao acompanharmos as pessoas a partir da entrega em diferentes níveis de complexidade estaremos acompanhando sua evolução em termos profissionais.

A partir das pesquisas realizadas por Jaques (1978 e 1994) e Stamp (1989)

verificamos que quando uma pessoa aprende a lidar com um determinado nível de complexidade organizacional ou profissional isso passa a constituir- se em um patrimônio da mesma. Patrimônio esse que ela levará para onde for. Assim sendo ao estabelecermos uma régua com base na complexidade

mesma. Patrimônio esse que ela levará para onde for. Assim sendo ao estabelecermos uma régua com
mesma. Patrimônio esse que ela levará para onde for. Assim sendo ao estabelecermos uma régua com
mesma. Patrimônio esse que ela levará para onde for. Assim sendo ao estabelecermos uma régua com
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da entrega das pessoas temos um parâmetro confiável para estimular, oferecer suporte e acompanhar o desenvolvimento profissional.

CONCLUSÕES As reflexões apresentadas neste trabalho não pretendem ser conclusivas, mas apenas indicar alguns caminhos para a pesquisa e trabalhos na gestão de pessoas em empresas modernas.

Vivemos um momento extremamente rico para a realização de pesquisa e reflexões sobre a gestão de pessoas. Abre-se um espaço para novas proposições porque os conceitos tradicionais de gestão de pessoas não mais atendem às necessidades das organizações e das pessoas, ao mesmo tempo em que não existem conceitos e práticas consagradas para ocupar o espaço que se abre.

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