Los Seis Sombreros De Bono

Edward De Bono invent esta tcnica en los aos 80, dando lugar a un valioso
pensamiento crtico, pero sin permitir que ste domine.
Segn Edward De Bono (1985):
El pensamiento es el recurso mximo del ser humano. Sin embargo, nunca
estamos satisfechos con nuestra capacidad ms importante. No importa cuan buenos
seamos, siempre querramos ser mejores. Generalmente, los nicos que estn satisfechos
con su capacidad de pensamiento son aquellos pobres pensadores que creen que el objetivo
de pensar es probar que tienen razn para su propia satisfaccin. Slo si tenemos una
visin limitada de lo que puede el pensamiento, nos puede complacer nuestra perfeccin en
este terreno, pero no de otro modo.

La dificultad principal para el pensamiento es la confusin. Se intenta hacer

demasiado al mismo tiempo. Las emociones, la informacin, la lgica, la esperanza y
la creatividad nos agobian.
Un concepto muy simple que permite al pensador hacer una cosa por vez.
Permite separar la lgica de la emocin, la creatividad de la informacin y as
sucesivamente. Este es el concepto de los seis sombreros para pensar. Ponerse uno
implica definir un cierto tipo de pensamiento.
Los seis sombreros para pensar nos permiten conducir nuestro pensamiento,
tal como un director podra dirigir su orquesta. Podemos manifestar lo que queremos
(De Bono E., 1985)
El autor nos propone un mtodo que nos permite pensar de manera ms
eficaz. Los seis sombreros representan seis maneras de pensar y deben ser
considerados como direcciones de pensamiento ms que como etiquetas para el
pensamiento, es decir, que los sombreros se utilizan proactivamente y no
reactivamente. Los beneficios del uso de esta tcnica son tres:

Fomenta el pensamiento paralelo

Fomenta el pensamiento en toda su amplitud
Separa el ego del desempeo

Cada Sombrero es un estilo diferente de pensamiento:

Pensamiento del sombrero blanco: Datos, informacin, hechos conocidos y

necesarios.
El sombrero blanco invita a pensar en la informacin conocida o necesaria, a
saber, datos, informacin que se necesita y lagunas de informacin. Significa
Abordemos los argumentos y propuestas y analicemos la base de datos.
Pensamiento del sombrero rojo: Presentimientos. Instinto visceral. Intuicin.
Sentimientos.
Este tipo de pensamiento cubre la intuicin, los sentimientos y las emociones.
El sombrero rojo permite al pensador expresar una intuicin sin necesidad de
justificarla. Normalmente, los sentimientos y la intuicin slo tienen cabida en un
debate si tienen una base lgica. El sentimiento suele ser sincero y la lgica, falsa. El
sombrero rojo permite al pensador expresar sus sentimientos sobre el asunto tratado
en ese momento.
Pensamiento del sombrero negro: Evaluacin del riesgo. Posibles problemas.
Peligro. Dificultades.
El sombrero negro es el juicio, el abogado del diablo que detecta por qu algo
puede no funcionar. Es el sombrero del juicio y la prudencia. Es un sombrero muy
valioso. En ningn caso es un sombrero inferior ni negativo, no es el sombrero de la
disputa. El sombrero negro sirve para sealar por qu una sugerencia no encaja con
los hechos, la experiencia disponible, el sistema utilizado o la poltica que se est
siguiendo. El sombrero negro siempre debe ser lgico.

El pensamiento del sombrero amarillo: Ventajas bien fundadas. La visin

optimista. Puntos a favor.

El sombrero amarillo simboliza la alegra y el optimismo. Es la lgica positiva.

Expone por qu algo funcionar y por qu ofrecer ventajas. Puede servir para
predecir los resultados de una propuesta y tambin para encontrar aspectos positivos
de algo que ya ha ocurrido.
Pensamiento del sombrero verde: Creatividad. Ideas. Alternativas. Soluciones.
Posibilidades.
Es el sombrero de la creatividad, las alternativas, las propuestas, los puntos
interesantes, las provocaciones y los cambios.
Pensamiento del sombrero azul: Control de procesos. Gestin del pensamiento.
El sombrero azul sirve para gestionar el proceso de pensamiento. Es el
sombrero del control de procesos o de la visin de conjunto. No analiza la cuestin
en s sino la reflexin sobre dicha cuestin. En trminos tcnicos, el sombrero azul
est relacionado con el Metaconocimiento.
La absoluta conveniencia de los seis sombreros para pensar constituye el
valor principal de este concepto (De bono E., 1985)
Para tratar de solucionar un problema, De Bono propone examinarlo
sucesivamente desde seis ngulos, pensando que esta multiplicidad aumentar la
probabilidad de encontrar una buena solucin. Es decir, ponerse seis sombreros, uno
detrs del otro.

Soluciones de acuerdo a la teora de los Seis sombreros De Bono

En el caso: El mesero le da una bola extra de helado a su cliente favorito. De

acuerdo a los 6 sombreros del pensamiento se propone la siguiente solucin de cada
uno.
En este caso el Gerente ser la autoridad que solucionara el problema.

Sombrero Blanco: De acuerdo a este pensamiento el gerente primero recurrir

a los hechos sucedidos o con anterioridad de otras veces si el mesero sirve una bola
extra de helado a su cliente, el cual atiende siempre, si el gerente lo comprueba le
har ver al mesero el error de por que estuvo mal , ya que en la empresa afectara
en los costos del producto y si el producto ya estaba estandarizado , el producto
restante no se podr vender por estar incompleta la porcin, la sancin al mesero
seria cobrrselo de su sueldo.

Sombrero rojo: El gerente al percatarse de que el helado no se esta vendiendo

como se debe, su presentimiento en los costos estn afectados, se percata de que el
mesero esta regalando una bola de helado extra a su cliente cada vez que asiste al
restaurante, el gerente se enoja por lo sucedido y le pone una sancin administrativa,
la sancin que pone el gerente es mandar al mesero a su casa 2 das sin goce de
sueldo.

Sombrero Negro: En este pensamiento el gerente analiza el riesgo que tendra

al regalar una bola de helado extra por parte del mesero y los problemas que atraera
en los costos hacia la empresa por lo que decide tomar una decisin rpida ante la
posible repercusin del acto del mesero y se consigue evitar que esa bola extra salga
dems.

Sombrero

Amarillo: El cliente al ser muy frecuente, uno de los clientes

potenciales el gerente decide no quitar la bola de helado extra, ya que se deja como
cortesa y para no afectar a los costos le hacen llegar la informacin a cocina para
estar al tanto de lo sucedido, el helado restante como no puede ser servido como
porcin incompleta se deja para una futura cortesa, esto har que los clientes
resulten satisfechos y al igual que al restaurante dejando una imagen limpia, esto sin
preocuparse de los costos en donde se controlaran.
Sombrero Verde: El gerente del restaurante al darse cuenta del cambio de las
porciones del mesero en el helado, busca una solucin al problema en el cual para
no afectar los costos le propone alternativas a su mesero, la primera alternativa que
le da el gerente es corregir la porcin como debera ser , segunda alternativa dejar el
postre as y descontrselo de su sueldo, tercera alternativa que pague el helado
extra doblando turno o por ultimo dejar la bola de helado extra pero luego se le
negara permisos, el gerente toma estas posibilidades de sancin por la falta de
aptitudes del mesero.
Sombrero Azul: Al mesero se le hace analizar sus acciones por el gerente, en
el cual hace que reflexione sobre el problema en momento y cual seria la cuestin
negativa que atraera a la empresa, ya analizado la accin de la bola de helado extra
el mesero decide regresar la bola extra de helado que iba a ser servida al cliente,
hace referencia al sombrero negro por que evala los posibles problemas a futuro
que la empresa tendra, el gerente tuvo una reflexin del riesgo futuro en los costos y
propuso una solucin que no afectara a la empresa.

Conclusin

En la realizacin del trabajo surgen varios puntos importantes como el

seleccionar una teora para la solucin del problema, las fuentes de informacin dan
diferentes puntos de vista en el caso de la teora de los seis sombreros del
pensamiento, acorde a la teora el describir adecuadamente la teora es reflexionar
cada uno de los pensamientos y sobre el cual las caractersticas de cada uno de
ellos , te llevan a resolver una problemtica, donde se tiene que poner en el lugar de
la cuestin y desarrollar todas las soluciones posibles, tambin al buscar la solucin
al problema el obstculo que se presento es estar en la situacin como si fuera real ,
pero al no tener la suficiente capacidad de un verdadero gerente de una empresa de
alimentos y bebidas es difcil pensar como actuaria con cada sombrero del
pensamiento.
La recomendacin del sombrero adecuado para la solucin de la problemtica
es con el sombrero negro, ya que a la situacin dada el evaluar los riesgos y posibles
problemas a una empresa en un futuro si afectan poco a poco, es cierto, no se puede
observar a una situacin muy temprana, pero al ser siempre una situacin frecuente
a la larga puede afectar a la empresa, ya sea en costos, capital e inversiones para la
mejora de la empresa y el rendimiento de esta para el buen funcionamiento, es por
eso, que el sombrero mas esencial es el del color negro para la situacin presente, el
anlisis de los riesgos futuros en cualquier mbito decide actuar de manera rpida en
malas decisiones por parte del personal que podran afectar el control de la empresa.

Referencias

De Bono, E., (1985). Seis Sombreros Para Pensar. Recuperado el 10 de

Diciembre del 2015 de
http://www.ues.mx/movilidad/Docs/MovilidadAcademica/SeisSombrerosParaP
ensar.pdf

Fundacin Neuronilla para la Creatividad e Innovacin (2011). Seis Sombreros para

pensar.
Recuperado
el
11
de
Diciembre
del
2015
de
http://www.neuronilla.com/desarrolla-tu-creatividad/tecnicas-de-creatividad/91seis-sombreros-para-pensar.html

Training Material In Creativity and Innovation For European R&D Organisations

SMES. N.d. (-no date-). Recuperado el 11 de Diciembre del 2015 de
http://www.train4creativity.eu/dat/4555B4F0/file.pdf