INTRODUCCIN

La Planificacin y la Organizacin son procesos no evadibles o fijos que

hacen posible la existencia y funcionamiento exitoso de una empresa,
organizacin o institucin. Ambos trminos conducen a poner cada actividad en su
sitio de una manera dinmica que puede cumplir distintas finalidades; lo que indica
que los mismos estn altamente correlacionados.
Sin embargo, est claro que para que exista una organizacin satisfactoria,
debe existir previamente un buen trabajo de planificacin; pues esto ltimo implica
Qu Hacer? y Cmo hacerlo? Por ello, en la Planificacin y Organizacin se
razonan los objetivos y acciones, que implica el logro de las metas
organizacionales.
La Planificacin implica metas, objetivos, estrategias y planes; elementos
que, luego son reflejados mediante la Organizacin en la estructura de la
institucin.

PLANIFICACIN
Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, polticas, reglas,
procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un organismo social, es
decir, consiste con determina lo que va a hacerse.
La planificacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del
cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan
planes y programas.
PROPSITO DE LA PLANIFICACIN
La Planificacin es decir por adelantado, qu hacer, cmo y cundo hacerlo,
y quin ha de hacerlo. La planificacin cubre la brecha que va desde donde
estamos hasta donde queremos ir.
La naturaleza esencial de la planificacin puede ponerse de relieve
mediante sus cuatro componentes principales que son:
1. Contribucin a los objetivos y propsitos
2. Primicia de la planificacin
3. Extensin de la administracin
4. Eficacia de la planificacin
El propsito de planificar es facilitar el logro de los objetivos de la empresa.
Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento,
adaptarse al cambio.
PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIN
Los principios de la planificacin son verdades fundamentales de aplicacin
general que sirven como guas de conducta a observarse en la accin
administrativa.

Los principios de la planificacin son los siguientes:

Factibilidad
Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes
demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La
planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan
en el medio ambiente.
Objetividad y Cuantificacin
Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos
precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos
arbitrarios. Este principio establece la necesidad de utilizar datos objetivos como
estadsticas,

estudios

de

mercado,

estudios

de

factibilidad,

clculos

probabilsticos, etc. La planificacin ser ms confiable en tanto pueda ser

cuantificada, expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones
(porcentajes, unidades, volumen, entre otros.)
Flexibilidad
Al elaborar una planificacin, es conveniente establecer mrgenes de
holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos
cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones.
Unidad
Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan
general y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de tal manera
que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armnico en cuanto al equilibrio
e interrelacin que debe existir entre stos.
Del cambio de estrategias

Cuando una planificacin se extiende con relacin al tiempo, ser necesario

rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propsitos,
sino que la empresa tendr que modificar los cursos de accin (estrategias) y
consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos.

PASOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN

El proceso de planeacin incluye cinco pasos principales:
1) Definicin de los objetivos organizacionales.
2) Determinar donde se est en relacin a los objetivos.
3) Desarrollar premisas considerando situaciones futuras.
4) Identificar y escoger entre cursos alternativos de accin.
5) Puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.

TIPOS DE PLANES
Al igual que el proceso de planificacin los planes han sido clasificados por
muchos expertos sobre el tema. Los planes se clasifican inicialmente de acuerdo

con los criterios siguientes: duracin, funcin o uso, amplitud y alcance. Sin
embargo los principales tipos de planes son:
1. Planes Estratgicos. Son los que establecen los lineamientos generales
de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (Tcticos y
operativos), son diseados por los miembros de mayor jerarqua de la
empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de
los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la
organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.
2. Planes Tcticos o funcionales. Estos determinan planes ms especficos
que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se
subordinan a los planes estratgicos. Son establecidos y coordinados por
los directivos de nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos de
la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecucin se dan a
mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica.
3. Planes Operativos. Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos
por la Planeacin tctica y su funcin consiste en la formulacin y
asignacin de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos
niveles jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo
y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de
actividad.
ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIN:
Objetivo: Determinar el objetivo deseado (Que es lo que queremos).
Existencia de objetivos definibles y cuantificables.
Cursos alternos de accin: Determinar diferentes caminos, formas de
accin o estrategias para lograr objetivos. Instrumentacin adecuada: una
organizacin eficiente para ejecutar y preparar un plan debe utilizar
elementos de racionalidad y una direccin sobre bases cientficas.

 Eleccin: La Planificacin implica determinacin, anlisis y la seleccin de

la decisin ms acertada. En caso de objetivos mltiples, compararlos y
reducirlos a la unidad.
En caso de objetivos no complementarios, sino competitivos, establecer
prioridades.
Futuro: Prever situacin futura, anticipar hechos inciertos, prepararse para
contingencias y trazar actividades futuras. Debe existir un sistema de
evaluacin y control eficaz.
TOMA DE DECISIONES:
La toma de Decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una
eleccin entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la
vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar,
sentimental, empresarial, entre otros.
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es una responsabilidad fundamental de la
organizacin, importa la eleccin de un camino a seguir, requiere de la informacin
acerca de la organizacin y el medio ambiente externo, Ayuda a la organizacin a
aprender y La toma de decisiones puede incluir la participacin de los
subordinados.
CLASES DE TOMA DE DECISIONES
Decisiones programadas: Son aquellas que se toman frecuentemente, es
decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de
problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se
tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen
los pasos para abordar este tipo de problemas, se toman de acuerdo con
polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la

toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen

alternativas .
Decisiones no programadas: son decisiones que se toman en problemas
o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que
necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo:
Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, Las decisiones no
programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales.
TIPOS DE DECISIONES
Segn su nivel
Estratgicos:
1. Alta direccin: planificacin global de toda la empresa.
2. Nivel tctico: Planificacin de los subsistemas empresariales.
3. Nivel operativo: Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
De alto nivel: estn referidas a objetivos y polticas institucionales a largo
plazo y las derivadas del entorno.
Administrativos: tomadas en los niveles intermedios referidas a la gestin
de recursos.
Operativas: las de bajo nivel destinadas a mejorar, cambiar reajustar
procedimientos, mtodos.
Segn la probabilidad
1. De certeza, cuando los resultados son previsibles, al contar con toda la
informacin: de manera confiable y precisa.
2. De riesgo: cuando existe cierta posibilidad alguna de prever los resultados
por no poseer la informacin necesaria.
3. De incertidumbre: cuando no existe probabilidad alguna de prever los
resultados, estos son totalmente desconocidos.
PROCESO EN LA TOMA DE DECISIONES

 Identificar y analizar el problema.

Identificar los criterios de decisin y ponderarlos.
Generar las alternativas de solucin.
Evaluar las alternativas.
Eleccin de la mejor alternativa Implementacin de la decisin.
Evaluacin de los resultados

ORGANIZACIN:
Es el proceso administrativo a travs del cual se crea la estructura orgnica
de la institucin, se determinan los niveles de autoridad y de responsabilidad, se
establecen las funciones, los deberes y las atribuciones que corresponden a los
objetivos trazados previamente en el proceso de planificacin u elaboracin del
nivel corporativo estratgico (misin, visin, objetivos corporativos, metas y
mecanismos de medida u actuacin).
El proceso de organizar busca establecer la estructura orgnica

ms

eficiente y eficaz, utilizando los principios cientficos de la administracin. Una

buena organizacin debe satisfacer, adems, la necesidad objetiva de que cada
trabajador conozca y realice su funcin dentro del organismo con el mnimo de
esfuerzo, el menor costo y el mximo rendimiento.
PROPSITO DE LA ORGANIZACIN
Organizar es el proceso de asignar derechos y obligaciones y coordinar los
esfuerzos del personal en la obtencin de los objetivos de la organizacin. Este
proceso presenta por tanto, dos facetas: Establecer la estructura y coordinar.
Una vez identificados los objetivos y la estructura durante la planificacin, la
organizacin debe determinar quin va a ser que cosa y cmo va a hacer la
coordinacin dentro y entre los departamentos de la misma. La creacin de una
estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de

actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo
social.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que
sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien
es responsable por determinados resultados
TIPOS DE ORGANIZACIN
1. Organizacin lineal: es el tipo de organizacin ms antiguo y ms sencillo,
se basa en el principio de la unidad de mando. Sus caractersticas
principales son la autoridad nica basada en la jerarqua, los canales
formales de comunicacin, la centralizacin de las decisiones y su
configuracin claramente piramidal.
2. Organizacin funcional: se basa en el principio funcional, es decir, en el
principio especializacin. Sus caractersticas principales son: autoridad
funcional o dividida, lneas directas de comunicacin, descentralizacin de
las decisiones y nfasis en la especializacin. La funcional es la ms
indicada cuando la organizacin es pequea o cuando es necesario delegar
transitoriamente la actividad funcional en algn rgano para implementar un
programa o evaluar alguna actividad.
3. Organizacin lnea staff: es una combinacin de la organizacin lineal y
la funcional que maximiza las ventajas de ambas y reduce sus desventajas,
aunque en el fondo predomine las caractersticas lineales. Existen rganos
de lnea (de ejecucin o de operacin) y rganos de staff (de consultara,
asesora o incluso, la presentacin de servicio especializado). Se
caracteriza especialmente por la funcin de la estructura lineal con la
estructura funcional lo cual permite la coexistencia de lneas o canales
formales de comunicacin y la prestacin de asesora funcionales, y la
separacin de rganos operacionales (de lnea) y rganos de apoyo (staff o
asesora); tambin permite la coexistencia de la jerarqua de mando y la
especializacin tcnica.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Precisamente, la estructura nos ayuda a definir qu se debe hacer y quin
debe hacerlo. As, la estructura es una de las bases de la organizacin (o de la
desorganizacin) de las actividades de una empresa.
1. Estructura funcional: En la estructura funcional, el trabajo se divide segn
las funciones que se realizan. En estas organizaciones, las reas de
ventas, marketing o finanzas se distinguen claramente como funciones
diferentes que necesitan distintas habilidades y conocimientos.
2. Estructura divisional: En la estructura divisional, frecuente en empresas
con varias lneas de productos, las distintas unidades tienen una miniestructura funcional propia. Es decir, cada unidad tiene su propia rea de
marketing, recursos humanos, finanzas, etc.
El criterio para hacer la divisin puede ser geogrfico, por mercado, por
lnea de producto, por temas legales, u otros. De esta forma, la corporacin
divisional es, simplificando, como un gran conglomerado compuesto por
pequeas empresas organizadas funcionalmente.
3. Estructura

horizontal:

Tpicamente,

las

estructuras

funcionales

divisionales de las grandes corporaciones resultan en una proliferacin de

mandos intermedios, con la tarea de vincular las polticas emanadas de la
alta direccin con el trabajo cotidiano de los empleados de lnea. Sin
embargo, es frecuente que esta estructura obstruya los flujos de
informacin, debido a esto, muchas empresas han adoptado estructuras
horizontales, caracterizadas por una menor cantidad de niveles jerrquicos
y un mayor contacto entre empleados y alta direccin.
4. Estructuras matriciales: En las estructuras matriciales, frecuentes en
consultora y otras empresas que organizan su trabajo por proyectos, los

empleados tienen dos jefes. Pero cuando comienza un gran proyecto donde
colaboran varios departamentos, el proyecto tiene un director responsable.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN
Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organizacin
racional.
1. Del objetivo: Todas las actividades establecidas en la organizacin deben
estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa. La
existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los
objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos
que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.
2. Especializacin: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde
sea posible, a la realizacin de una sola actividad. El trabajo se llevar a
cabo

ms

fcilmente

si

se

subdivide

en

actividades

claramente

relacionadas y delimitadas. Mientras ms especfico y menor sea el campo

de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.
3. Jerarqua: La necesidad de establecer centros de autoridad de los que
emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la
autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde
el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Este principio establece que la
organizacin es una jerarqua.
4. Paridad de autoridad y responsabilidad: Esto se refiere a que a cada
grado de responsabilidad debe corresponder al

grado de autoridad

necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede

hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la
autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar
autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace
responsable por los resultados.

5. Unidad de mando: Este principio establece que al determinar un centro de

autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los
subordinados no debern reportar ms de un superior porque si el
empleado recibe rdenes de ms de un solo jefe, esto solo le ocasionara
confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad.
6. Difusin: Las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y
responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de
todos los miembros de la empresa que tengan relacin con dicha autoridad
y responsabilidad. Por otra parte la relacin de labores no debe hacerse
con demasiado detalle.
7. Amplitud o tramo de control: Debe haber un lmite en cuanto al nmero
de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que ste
pueda realizar sus funciones con eficiencia. Se dice que un gerente no
debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados, con el
fin de asegurar que no est sobrecargado y pueda, en determinado
momento, desatender funciones de mayor importancia.
8. Coordinacin: Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de
una organizacin. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en
todas las funciones.
9. Continuidad: La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse
constantemente.
PASOS DE LA ORGANIZACIN
Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en
forma lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la
divisin del trabajo.
Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de
empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalizacin.

 Especificar quien depende de quin en la organizacin, esta vinculacin de

los departamentos produce una jerarqua de la organizacin.
Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos
en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este
proceso se conoce con el nombre de coordinacin.

DIVISIN DEL TRABAJO

Se llama divisin del trabajo, a la separacin de las operaciones
productoras. Observando esta divisin cada obrero se ocupa siempre de la misma
clase de operaciones, y entre todos los obreros de una fbrica se alcanza un
resultado comn por la reunin de sus esfuerzos.
En la prctica es hoy da tan importante su aplicacin que slo con ella y
por ella puede haber grande y buena produccin; pudindose tambin aadir que
la divisin del trabajo camina al comps de la civilizacin del mundo, pues cuanto
ms adelantada es una sociedad, ms divide el trabajo y ms separa las
ocupaciones, porque con ello consigue mayor aumento de fuerza productiva y
mejor satisface las necesidades de la produccin.
La divisin del trabajo, implica tambin la solidaridad humana, puesto que
obliga a todos los hombres a auxiliarse mutuamente; as el sastre, por ejemplo,
necesita la cooperacin del tintorero, del dibujante, del tejedor, del ganadero, del
agricultor, de los fabricantes de herramientas, y, en fin, de muchos hombres.
La historia de la divisin del trabajo confirma esta asercin; los primeros
hombres procuraron bastarse a s mismos, cazando, pescando, fabricando sus
armas y confeccionando sus vestidos; pero al brotar la civilizacin se multiplicaron
los productos y se sucedieron los cambios, y entonces naci la divisin del trabajo,
segn las profesiones, pues hubo ya clases de cazadores, pescadores, pastores,
labradores, artesanos y mercaderes; con el tiempo, la civilizacin fue
desarrollndose y las profesiones subdividindose, no ces aqu la divisin del

trabajo, pues como la fabricacin de cada objeto requiere una larga serie de
procedimientos, cada obrero se aplic a una sola operacin, y hubo en una misma
fbrica, forjadores, laminadores, niqueladores, etc.
En la fabricacin de agujas, se cuentan ciento veinte operaciones, si cada
obrero tuviera que practicarlas todas, slo producira al da una docena de agujas,
y sin embargo, hay fbrica que con un corto nmero de hombres, teniendo
distribuidas dichas operaciones, produce 100.000 agujas diarias. No hay pues
ramo de industria donde no se acreciente la produccin con la asociacin de
esfuerzos, por medio de la divisibilidad del trabajo.
Se atribuyen, sin embargo, a la divisin del trabajo, ventajas y desventajas.
Las ventajas son:
1. Que el obrero adquiere mayor habilidad en operaciones sencillas y
repetidas con frecuencia.
2. Que no pierde tiempo en pasar de una operacin a otra, cambiando de sitio,
postura o herramienta.
3. Que a fuerza de repetir siempre la misma operacin, consigue facilidad
para descubrir procedimientos ms rpidos, sencillos e ingeniosos.
Las desventajas son:
1. Que entorpece el espritu del hombre al sujetarle a practicar siempre la
misma operacin, que es muchas veces mecnica.
2. Que hace aprender al trabajador una sola parte del oficio, y no puede por lo
tanto desempear por completo ese oficio.
3. Que hace al obrero dependiente del fabricante, puesto que como no sabe
hacer ms que una parte del producto, no es fcil que encuentre donde
trabajar cuando sea despedido.

4. Que los trabajos llegan a convertirse en montonos, por su sencillez,

igualdad y repeticin constante.
5. Que aumenta demasiado la produccin y puede con ello dar lugar a que se
presenten las crisis industriales.

CONCLUSIN

Si una organizacin aspira a permanecer sana debe plantearse objetivos

realistas. La planificacin est comprometida en la fijacin de los objetivos de la
organizacin y en las formas generales para alcanzarlos. La opcin frente a la
planificacin es la actividad aleatoria, no coordinada e intil. Los planes efectivos
son flexibles y se adaptan condiciones cambiantes.
Debe hacerse notar que ni la planificacin estratgica ni la operativa es un
esfuerzo ocasional si se quiere que sea efectiva y logre los resultados deseados.
Ms bien es un crculo continuo que nunca debe terminar en una organizacin;
debe ser vigilada peridicamente, revisada y modificada de acuerdo con los
resultados internos, y externos y los eventos.