Fase I.- Anlisis e Integridad Fsica de los Equipos.

Durante esta fase se quiere conocer el estado de los equipos pertenecientes a la planta
por la cual se debe recopilar toda la informacin sobre los trabajos que se realizaron y/o
dejaron de realizar en la ltima parada de planta, al igual que toda la informacin
proveniente de las inspecciones que se van llevando da a da., con el nico propsito de
identificar los problemas crticos de las plantas.
Para poder determinar el estado de los equipos y sistemas es necesario llevar a cabo
una serie de medidas que permitan obtener la informacin requerida, la misma debe ser
desarrollada con la participacin del equipo de trabajo por medio de la aplicacin de
tcnicas de confiabilidad que permita identificar oportunidades de mejora y optimizacin
de los procesos a travs de:
a. Anlisis Causa-Raz.
b. Diagrama de Pareto.
c. Aplicacin de la Tcnica de Inspeccin Basada en Riesgo (I.B.R).
d. Anlisis de Criticidad (A.C).

Fase II.- Estructuracin de Trabajos

1. Conformar el Equipo de Trabajo:

Crear un equipo gerencial de la Parada designada por la Gerencia de Primer Nivel

con la finalidad de tener un representante lder de cada gerencia (Mantenimiento,
Operaciones, Tcnico, otras), para que tomen decisiones a nombre de ellos y puedan
manejar todos los aspectos relacionados con la Parada de Planta desde su concepcin hasta
la realizacin de la parada.

2. Identificar El Alcance de la Parada.

Se debe identificar por medio de todos los aspectos involucrados en la planificacin,

ejecucin y manejo de las listas de trabajos todo lo concerniente a los recursos necesarios
para poder llegar a cabo la ejecucin de la parada con un alto grado de eficiencia y
efectividad posible, como por ejemplo: software de programacin, pliegos de licitacin,
recursos de planificacin, facilidades temporales, medios de comunicacin, preparacin de
la unidad de proceso, trabajos de pre-parada, orientacin, adiestramientos y certificaciones,
control de presupuesto y programa de eventos claves, Otros. El equipo gerencial de parada
de planta debe aprovechar cada una de las reuniones para incentivar la tormenta de ideas
como herramienta para identificar y aportar ideas novedosas.
Los nuevos lderes que van integrando a la organizacin tienen una gran
responsabilidad ya que de ellos depender consolidar y definir con exactitud todos los
recursos necesarios, ubicacin de los mismos, desarrollar o adaptar los planes actuales,
preparar toda la logstica de ingreso y egresos de personal y equipos, sistemas de pago,
otros; con la finalidad de poder contar con todos los soportes necesarios que van asociados
a la planificacin, ejecucin de la parada y poder tener la seguridad y disponibilidad de
contar con ellos en el momento que se requiera. Se debe tener bien claro que cada actividad
que se planifique para definir el alcance de la parada tiene su propia particularidad y por
ende de eso depender la necesidad del recurso y la complejidad del mismo, lo que si es
cierto, es que se tendr que realizar un anlisis muy exhaustivo que permita visualizar las
necesidades reales en campo al momento de la preparada y parada con el objetivo de poder
minimizar las desviaciones que por algn motivo no pudieron tomarse en cuenta. Por ello
es muy importante que siempre exista la interaccin y participacin de todo el equipo de
trabajo perteneciente a la parada de planta.

3. Diseo del Plan Gerencial de la Parada.

Integrar todos los planes individuales generados o desarrollados por los

departamentos administrativos y funcionales durante todo el proceso de planificacin
requiere de un periodo de tiempo aproximado de 12 a 18 meses antes de la Parada. Para ello
los lideres de cada organizacin debern de asignar el personal calificado requerido para
preparar, ejecutar y gerenciar los planes individuales de cada departamento, entre esos 12 a
18 meses antes del corte de la alimentacin, para poder contar con toda la informacin

necesaria que permita mantener a toda la organizacin enterada e informada de cada uno de
los planes de las distintas reas, as como el responsable de la misma al momento de
realizar alguna gestin o se necesite atender algn percance ya sea, antes durante y despus
de la parada de planta.
Cada departamento de la organizacin deber de realizar su plan de acuerdo a la
peculiaridad del caso, ya sea en el campo, en oficinas, contacto con empresas, cooperativas,
otras.

4. Desarrollo del Programa de Eventos Claves.

Identificar los eventos, actividades que en mayor grado impacten la programacin de

la Parada de Planta. Todo el programa de eventos claves debe estar estructurado de forma
sistmica y secuencial en funcin de las distintas actividades requeridas a lo largo del
proceso gerencial de paradas, indicando en detalle las fechas de inicio y terminacin de las
actividades

principales

y su duracin, definicin

de recursos, asignacin de

responsabilidades y control de las tareas asociadas con la fase de integracin gerencial y

desarrollo del alcance de la parada de planta, empleando como soporte una lista de chequeo
gerencial en funcin de las necesidades del plan gerencial y de una lnea de base de tiempo
referencial, para que se pueda identificar y visualizar a travs del tiempo si se esta
cumpliendo a cabalidad todo lo que realmente impacta en la preparacin de la ejecucin de
la parada de planta; y con ella poder tomar medidas correctivas a tiempo que permitan
poder cumplir a cabalidad con los tiempos previamente establecidos, dado que sin ello se
pone en peligro una buena gestin de todos los preparativos para la parada
El programa de eventos claves se puede realizar por medio de un software de
planificacin y control de proyectos como por ejemplo. Microsoft Project. Pero a nivel de
presentacin se pueden presentar en Microsoft PowerPoint, en una sola hoja de
presentacin que englobe los eventos claves y las fechas desde la concepcin de la parada
hasta la ejecucin.

5. Crear la Divisin Estructurada del Trabajo (WBS DET).

Se debe crear la Divisin Estructura del Trabajo (WBS) que es similar a la estructura
de un proyecto, en la cual se disgreguen en partes perfectamente manejables todas las
actividades a planificarse, programarse, ejecutarse y controlarse. Esta se debe realizar
mediante un grafico de cajas u organigrama de equipos que permita identificar las reas,
secciones, grupos o familias de equipos sobre los cuales se realizaran los trabajos en la
parada.

6. Crear la Divisin Estructura Organizativa (OBS EDO)

Para crear la Divisin Estructura de la Organizacin es necesario definir los nombres

de los responsables que tienen en sus manos el xito de la Parada de Planta, mediante la
elaboracin de la Divisin Estructurada Organizacional de Parada de Planta (OBS) en la
cual se puedan visualizar e identificar los roles y responsabilidades que tienen cada uno de
los lderes por rea, equipo, especialidad que estn asumiendo el liderazgo de la Parada de
Planta. Esto se realiza con la finalidad de poder conocer los lderes que marcaran las pautas
durante todo el proceso de planificacin, ejecucin y arranque de la planta, los niveles de
jerarqua y autoridad de todos los que participan en el desarrollo de la parada.

7. Crear Lista de Trabajo.-

Identificar todo el trabajo requerido que debe ser ejecutado a cada uno de los equipos
durante una parada de planta entre un periodo de 12 a 18 meses antes del corte de la
alimentacin de las unidades.
El Departamento de Operaciones debe asignar un coordinador de la Lista de Trabajo
(Supervisor de la Unidad de Procesos) para preparar y manejar la Lista de Trabajo para
cada Parada programada de la Facilidad, con el objeto de recopilar, revisar, controlar,
consolidar, asegurar y aprobar que todas las actividades de mantenimiento a realizarse a
cada uno de los equipo estn contenidas en un elemento de la Lista de Trabajo. La

consolidacin de los elementos de trabajo relacionados forma las bases para el desarrollo
del alcance de trabajo contenido en cada PTP. La lista de trabajo se debe realizar en un
formato de hoja de clculo que puede ser accesado por todos los departamentos.

8. Establecer Metas y Objetivos.

El equipo gerencial de la parada debe definir las metas y objetivos a trazarse para la
Parada de Planta con el objeto de analizar los histricos de la propia refinera y las mejores
prcticas a nivel mundial de paradas de planta para que sirva de indicador y poder medir s
las acciones (Metas y Objetivos) trazados inicialmente dan el resultado deseado o no, y as
poder tomar acciones correctivas para las prximas paradas de la Refinera.

9. Establecer reuniones peridicas.

Realizar una agenda sobre los puntos a tratar en cada una de las reuniones y deber
ser distribuido a cada uno de los lderes despus de cada reunin, mediante reuniones
semanales o quincenales segn convenga el caso para analizar, definir, y dictar
lineamientos para as generar una minuta en donde se dejen plasmada cada una de las
acciones y responsabilidades a ser tomadas por cada uno de los lderes del equipo gerencial
de parada y poder ser controladas y culminadas en el tiempo establecido. La hora, da y
lugar de las reuniones la definir el equipo gerencial para que todos los lderes estn
informados y se presenten como est acordado.

10. Crear Lista de Chequeo Gerencial.

Se debe crear una Matriz de Responsabilidades en donde queden bien definidas cada
una de las responsabilidades y tareas a realizar por cada uno de los lderes del equipo
gerencial, y la misma se debe realizar por medio de una plantilla o lista gerencial base que
sirva de modelo o gua referencial (Microsoft Excel), lo cual tendra identificada, actividad
por actividad todos los requerimientos de cada fase de la parada de planta en un adecuado

orden secuencial.
Por medio de la Matriz se pueda identificar en cualquier momento los responsables
por cada una de las actividades a realizar durante las fases de la parada de planta. En caso
de existir algn retraso o toma de decisin por parte de algn departamento en los trabajos a
ejecutarse se podr identificar en forma rpida y clara el responsable y se podr tomar
acciones correctivas para remediar la situacin.
La Matriz de Responsabilidades se realizar en una o varias reuniones del equipo de
gerencial de la parada en cual se podr discutir y realizar las tormentas de ideas que sean
necesarias para definir de una vez las responsabilidades a las cuales el equipo gerencial
comenzara a asumir.

Fase III.- Desarrollo del Alcance de Trabajo.

1. Desarrollar los Paquete de Trabajo Planificado (PTP).

Para desarrollar los paquetes de trabajo se deben de identificar los recursos,

documentacin, servicios y materiales para cada elemento de la lista de trabajo de una
parada, tpicamente controlado por un Nmero de Control de PTP. Esta informacin apoya
la procura de materiales y servicios, el desarrollo del programa de trabajo y la ejecucin de
los trabajos. Por lo tanto, los PTP deben ser precisos y completarse temprano en la Fase de
Desarrollo del Alcance de la Parada, con la participacin del personal de Mantenimiento,
Operaciones, Tcnico e Ingeniera. Ellos son responsables por la preparacin de la
informacin contenida en el PTP. Y la preparacin del mismo debe ser coordinada y
controlada por el Grupo de Planificacin de la Parada. Esto se realiza con la finalidad de
los PTP suministren el alcance detallado de los trabajos, el plan de trabajo y los
documentos referenciales para cada elemento de trabajo especifico identificado en la Lista
de Trabajo de la Parada. Durante la Fase de Ejecucin de los Trabajos, la informacin
contenida en el PTP permitir que el personal de todos los departamentos conozca y realice
el trabajo efectivo, eficientemente, con un mnimo de desperdicio de tiempo o esfuerzo en
la bsqueda de informacin. La preparacin del PTP de esta manera ayudar en la
delegacin de las responsabilidades y la rendicin de cuentas durante la Fase de Ejecucin.

La informacin de los PTP debe llevarse en un archivo tanto fsico como en

electrnico que permita visualizar toda la documentacin necesaria de los equipos a
intervenir en la Parada de Planta, y debe ser controlado, a medida que se vaya obteniendo
toda la informacin correspondiente a los PTP, de tal forma, que permita visualizar
grficamente los avances en la obtencin de la informacin. Y de esa manera poder
asegurar que se asignan suficientes recursos de planificacin y apoyo a la preparacin de
todos los PTP para completarlos antes de la fecha indicada en el Programa de Eventos
Claves.

2. Desarrollar el Programa de Materiales.

El planificador debe identificar los materiales (Largo tiempo de entrega, especiales,

normales) durante la etapa del desarrollo del alcance de trabajo donde se debe identificar el
90% de los a utilizar durante la ejecucin de la parada, por lo que se requiere una adecuada
y temprana identificacin de las listas de materiales, que conlleve a un efectivo proceso de
procura y una anticipada recepcin, almacenamiento y distribucin de los mismos. El
manejo de los materiales es una actividad combinada entre los grupos de Planificacin y
Procura, los cuales deben estar integrados durante todo el proceso gerencial desde que se
detecta la necesidad de compra de materiales o servicios, (ello incluye los materiales de
largo tiempo de entrega) hasta que los mismos son utilizados o devueltos al almacn.

3. Desarrollar el Proceso de Programacin.

En el proceso de Programacin se debe identificar en forma precisa los

requerimientos de recursos para cada Parada de Planta, proporcionando a la Gerencia
informacin confiable, precisa y oportuna de que se han identificado los recursos
calificados parar ejecutar en forma eficiente y segura el programa de trabajo establecido.
Para as incorporar un proceso formal de Programacin, soportado por una Lista de
Verificacin Gerencial, dentro del Proceso Gerencial de Paradas de Plantas, estableciendo
Cdigos de Programacin con el propsito de desarrollar y controlar un programa
consistente; mediante la asignacin de parmetros de programacin y control durante el

desarrollo de los Paquetes de Trabajo y del Programa para permitirle al software de

programacin producir programas por turno y reportes de avance que reflejen
acertadamente las condiciones cambiantes. El Programa debe ser estructurado por equipos
(estableciendo prioridades por: rea: Tipo de Equipo, Identificacin de equipo, Recursos
Claves) y desarrollado para cubrir las siguientes etapas: Pre-Parada, Cese de Operaciones
de la Unidad, Parada, Arranque de la Unidad, Post-Parada.

4. Disear el Libro de informacin de la Parada.

El Equipo Gerencial de Parada debe asegurar que cada miembro del equipo tenga la
ltima informacin acerca de las diversas actividades asociadas con las Fases de Gerencia
Integrada y Desarrollo del Alcance. Durante estas Fases, se realizan reuniones gerenciales
programadas regularmente para comunicar la informacin relevante de la parada. Las
Carpetas de Informacin del Equipo de Paradas generan una comunicacin efectiva y
constituyen una herramienta gerencial para estos propsitos. La Carpeta es ensamblada y
distribuida inicialmente por el grupo de Planificacin de la Parada pero cada miembro del
Equipo Gerencial es responsable de mantener su carpeta actualizada a medida de que se
genere y distribuya nueva informacin. Entre las informaciones que debe poseer el libro de
informacin de la parada estn:
a. Introduccin: Sumario de elementos claves, metas y objetivos
b. Organizacin: Flujogramas Organizacionales (VENCEMOS - Contratistas),
Roles y Responsabilidades del personal clave, ubicacin telefnica del personal clave.
c. Sumario del Plan de Ejecucin: Explicacin breve del rol de cada grupo de la
Parada.
d. Alcance de Trabajo: Alcance de Trabajo para cada contratista, descripcin de las
Ordenes de Trabajo, Diagrama Gantt del programa de Parada.
e. Seguridad, Higiene y Ambiente:

Plan SHA, Lineamiento para manejo de

desechos, reportes de accidentes, prcticas de trabajo seguro,

f. Control de Calidad: Instrucciones de Inspeccin, Requerimientos y Facilidades
para inspeccin, Procedimientos de Cierre de Equipos, Plan de Calidad.
g. Comunicaciones: Programa de Reuniones, Horario de trabajo, Reportes de estado

y avance de turnos, Proceso de mejoramiento continuo - formato de reunin de crtica.

h. Facilidades Temporales: Plot Plan, Vas de acceso y flujo de trfico, Ubicacin
de facilidades.
i. Procedimientos Generales de Seguridad: Requerimientos de Permisos, Cargas
Crticas y Espacios Confinados, Entrada de Vehculos, Cierre de Equipos, Cegado y
Descegado, Observadores y Apagafuegos.
j. Procedimientos Administrativos: Reportes de Personal por turnos diarios,
Reportes de Progreso, Manejo de Materiales, Equipos de Comunicacin y Suministro de
Gasolina, Autorizaciones de Sobretiempo y comida.
k. Regulaciones: Transportacin y Estacionamientos, Horario y control de
asistencia, Implementos de Seguridad, Limpieza y Facilidades Medicas, Polticas de No
fumar y de Orientacin.
l. Ingeniera: Requerimientos de Ingeniera en campo, Control de Planos y Dibujos,
Planos As Built (Como Construido), Especificaciones de trabajo.
Toda la informacin del libro de informacin de la Parada debe estar a disposicin
de todos los miembros lderes de cada rea con el fin de establecer la uniformidad de la
informacin, para ello es necesario que toda informacin actualizacin se encuentre
ubicada fsicamente en un rea especfica y mantenerla en la red con acceso restringido
para ser modificado por las personas claves.

5. Desarrollar Estrategias de Contratacin.

Desarrollar trminos sustentables de productividad donde la empresa y la contratista

generen una relacin ganar-ganar, y as crear el sentido de pertenencia donde la meta de
completacin de actividades sea un reto para las contratistas. Con la cual se podr asegurar,
que el manejo gerencial del mantenimiento en trminos de iniciativas, direccin tcnica,
planificacin y programacin, sean potestad del custodio. La idea de crear esta el sentido de
pertenencia entre la contratista y la empresa es poder asegurar que las Contratistas tengan
acceso al Alcance del Trabajo permitindoles entender todos los aspectos relacionados con
los procesos de la Parada, con el fin de reducir las incertidumbre y que puedan conocer a
detalles los alcances de todos los trabajos relacionados de la parada.

La estrategia de Contratacin debe abarcar los siguientes componentes del servicio:

Labor general, Especialidad, Ingeniera, Seguridad/Higiene/Ambiente, Reparaciones
generales.
Cada componente debe tener su propia estrategia, lo cual conducir a contrataciones
por Suma Global o Incentivos y Gastos Reembolsables.
Debern existir objetivos claros y precisos dentro de las Estrategias de

Contratacin

los cuales debern incluir:

a) Los requerimientos claros del Alcance de Trabajo, requerimientos de calidad,
suministro de servicios de apoyo, seguimiento, medicin y reporte del desempeo y
progreso, y las instrucciones sobre los sistemas de seguridad.
b) Involucrar a los Contratistas en la revisin sobre los planes de trabajo y la
programacin que ellos debern ejecutar y lograr su retroalimentacin.
c) El desarrollo y entrenamiento en los procedimientos especficos para la medicin y
reporte de los niveles de recursos, progreso del trabajo, solucin de problemas o
controversias asociadas, y reportes relacionados con la fuerza laboral empleada y el tiempo
trabajado.
d) Asignar a cada Contratista una persona quien actuar como punto focal en la
informacin relacionada con la seguridad, recursos empleados y progreso del trabajo.
e) Involucrar al Supervisor de la Contratista Principal en la Gerencia de Ejecucin de
la Parada (Estrategias).

Fase IV.- Ejecucin en Accin de la Parada

En esta fase se integran los elementos asociados con la ejecucin control de trabajo
de pre-parada y post-parada. Aqu la fuerza hombre de mantenimiento se movilizara y
apoyara al equipo gerencial de la parada para asi juntos poder ejecutar el alcance de trabajo.
Las responsabilidades de la fuerza hombre consisten en:

Desarrollar todo el trabajo de pre-parada

Asistir a operaciones para el paro y descontaminacin de unidades e instalaciones de ciegos

para aislamiento.

Ejecutar los paquetes de trabajo de forma efectiva y segura.

Realizar revisin de seguridad de pre-arranque

Realizar todo el trabajo de post-parada, establecindose metas retadoras para completar el

trabajo, devolucin del material no utilizado o materiales temporales, limpieza del sitio y
desmovilizacin de obras temporales.
La clave de una parada esta en el compromiso entre el equipo de gerencia de parada y
la fuerza hombre de mantenimiento para vigilar las metas y objetivos de esta (seguridad,
calidad, costo, tiempo)
Los planificadores deben asegurarse que la informacin generada durante el turno,
sobre progreso y trabajos extras sea considerada para elaborar el programa del siguiente
turno.
En esta fase se incluyen las actividades de:

Suministrar informacin detallada a los supervisores.

Impartir orientaciones para la compresin del alcance de trabajo

Actualizar y comunicar diariamente al equipo gerencial la informacin de costos y

programacin

Registrar las deficiencias tal como ocurren para referencias futuras.

Fase V.- Cierre de Parada

Esta fase integra todos los elementos asociados para la preparacin de un reporte
formal de cierre para ser utilizado en el desarrollo de un plan de accin de mejoramiento
continuo del proceso gerencial de paradas. En esta fase, cada uno de los representantes de
los departamentos en el equipo gerencial debe incluir un informe individual de los
resultados de la ejecucin del plan establecido por su departamento.
El planificador integrara los informes individuales como reporte formal de cierre
asegurndose de obtener la retroalimentacin de los contratistas antes de que abandonen el
sitio. Todas las areas del proceso gerencial de paradas de planta sern revisadas para
determinar la brecha entre los resultados, las metas y los objetivos establecidos para la
parada.
En esta fase se destacaran los costos y duraciones reales de los paquetes de trabajo de

los equipos crticos vs los estimados, lo cual presentara una oportunidad de mejora. En la
reunin formal de cierre debe generarse un plan de recomendaciones donde se identifiquen
las oportunidades de mejora, el responsable por cada una de ellas y las acciones a
desarrollar para su implantacin. Se debe establecer un sistema de seguimiento de las
acciones correctivas. El equipo de paradas actualizara sistemticamente toda la
documentacin relativa de las redes lgicas de los paquetes de trabajo y recursos estimados,
registros de inventarios de materiales, historia de los equipos mantenidos y procedimientos
de operaciones.
La fase de parada incluye el plan de cierre, este plan consiste en los siguientes
elementos:

Fecha y agenda para la reunin de cierre

Lista de asistentes y representantes de las contratistas

Revisin de los resultados de los indicadores de desempeo

Procedimientos de cierre de contratos y rdenes de compra

Manuales y plan de entrenamiento para equipos nuevos o modificados

Lista de trabajos incompletos o diferidos para la prxima parada

Plantillas y lista de repuestos para equipos nuevos

Cierre de la Parada