UNIVERSIDAD POLITCNICA DE ATLACOMULCO

APLICACIN DE LA MANUFACTURA ESBELTA EN LA ENSAMBLADORA DE

AUTOS MELCRO MOTORS

Nombre de los estudiantes: Reyes Rosas Cristhofer Li

Nombre del profesor:

-

Sanabria Celestino Kennedi

Rocio Nieto Nieto

I.

RESUMEN

Manufactura esbelta es muy importante abordarla en un tema del sector industrial ya

que siempre hay deficiencias en las grandes pequeas y medianas empresas lo que
representa costos extras, y esto es traducido como prdidas para los dueos este es
uno de los ms grandes problemas para las empresas por lo que en el presente trabajo
aplicaremos mtodos de erradicacin de errores as como de prevencin de perdidas
aplicando las tcnicas de manufactura esbelta como lo son el: Kaizen, Las 5 s, el Just
in Time, Poka Yoke, Jidoka, Kan Ban, Hei Juka, los sistemas JIT.
Aplicndolo a la empresa ensambladora y de acuerdo con los procesos que se
observan en la empresa de Mazda de Mxico su visin y misin son las siguientes:
MISIN
Buscamos la mejora continua en nuestro servicio para lograr la satisfaccin total en
nuestros clientes, as como la prosperidad y realizacin de nuestros colaboradores que
son la fuerza y la creatividad que nos impulsa al logro de nuestros objetivos, desarrollo,
participacin y bienestar.
Nuestro compromiso es contar con personal altamente capacitado en cada una de
nuestras reas trabajando con tica, responsabilidad y lealtad para brindar siempre el
mejor servicio a nuestros clientes.
VISIN
Ser la empresa lder en el mercado automotriz con los niveles ms altos en la
satisfaccin de todos nuestros clientes.
Gracias a nuestro compromiso, dedicacin y valores trabajamos continuamente en la
bsqueda de la excelencia en nuestro servicio para lograr ser reconocidos por nuestro
liderazgo y competitividad empresarial.

La Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere.
Reducir desperdicios y mejorar las operaciones. La Manufactura Esbelta naci en
Japn y fue concebida por los grandes gurs del Sistema de Produccin Toyota:
William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyota entre algunos.
El sistema de Manufactura Esbelta se ha definido como una filosofa de excelencia de
manufactura, basada en:
La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio
Mejora continua( Kaizen)

 La mejora consistente de Productividad y Calidad.

La manufactura esbelta vista desde otro punto ms prctico y resumido lo podemos ver
en el siguiente diagrama proyectado.

II.

ANTECEDENTES

Al sector automotriz se le ha considerado como uno de los principals motores del

crecimiento de la economia mundial. Su importancia historica en el dearrollo de las
economias capitalistas radica en varios hechos:
La industria ha sido pionera de las transformaciones mas importantes de los procesos
productivos tanto en la aplicacion de la tecnologia como en los metodos de
organizacion del trabajo.
A principios del siglo las innovaciones de henrry ford (la cadena de produccion
semiautomatica o cadena de montaje ) profundizan las propuestas de la nueva base
cientifica del proceso del trabajo descomposicion de las tareas del trabajador en
tiempos y movements para obtener un obrero especializado y con ello la produccion de
mercancias estandarizadas y engrandes series es decir la produccion en masa.
III.
DEFINICIN DEL PROBLEMA
Hoy en dia cmo hace muchos aos se presentan problemas en las plantas armadoras
de autos la gran diferencia es que hace treinta aos era difcil el dcumentar un proceso
por la falta de la tecnologa hoy en dia existe la tecnologa pero las grandes empresas

han normalzado y proteido sus proceso para prevenir una fuga de informacin sobre su
proceso.
Es por tal motivo que no se puede encontrar la informacin necesaria para saber que
problemas pueden presentarse.
IV.

JUSTIFICACIN
PROCESO DE ENSAMBLADO DE UN AUTOMOVIL

Piezas
Las piezas individuales de un coche son construidas en diferentes fbricas a lo largo
del pas. Estas piezas son transportadas a la fbrica central de construccin del coche,
en trenes o camiones, y es all donde el vehculo es ensamblado en realidad.
Comienza con el armazn
Los coches se construyen desde cero. El armazn del coche (bastidor) es asegurado
en una cadena de montaje y, desde all, el vehculo ser construido pieza a pieza.
Instalacin de las piezas
El armazn se mueven a travs de la cadena de montaje, y es a partir de ah cuando
comienza la instalacin de las piezas. La suspensin, el depsito de gasolina, los ejes,
los tambores de las ruedas, los ejes de conduccin, las cajas de direccin, las cajas de
cambios, y el sistema de marchas (freno y embrague), son todos instalados en esta
fase.
Instalacin del motor y la transmisin
El motor y la transmisin se juntan y emparejan para luego ser alojados en el lugar que
les corresponde en el vehculo. Usualmente, esto es hecho por robots, ya que los
componentes pueden ser extremadamente pesados. Estas piezas son aseguradas en
su respectivo sitio por trabajadores.
Construccin de la carrocera
Lo siguiente en ser construido es la carrocera del vehculo. El chasis es dispuesto en
la parte baja, y los paneles, divididos en cuartos, son adjuntados. Los pilares de las
puertas delantera y trasera son aadidos. Por lo general tambin se utilizan robots en
esta fase.
Componentes finales de la carrocera
Los ltimos componentes de la carrocera son instalados, incluyendo puertas, cap,
guardabarros, tapa del maletero y parachoques.
Inspeccin y lavado
El conjunto del coche es llevado a un rea de inspeccin, donde se comprueba que no
tenga ninguna abolladura o dao. Una vez aprobado, el vehculo entero es lavado a
fondo para remover residuos de aceite.
Pintura

Robots especialmente calibrados realizan el trabajo de pintura y el coche es

posteriormente introducido en una rea de secado al calor, donde la pintura se seca
hasta alcanzar el brillo que la caracteriza.
Funcionamiento interno
Los operarios toman la carrocera del coche e instalan todo el cableado elctrico, luces,
asientos, paneles interiores de las puertas, embrague, frenos, acelerador, el alfombrado
y todos los vidrios, con excepcin del parabrisas.
Chasis y carrocera
Mediante un mecanismo de succin, los robots fijan y aseguran el parabrisas y lo
ponen en el lugar que le corresponde en el coche. La carrocera del vehculo es luego
montada sobre la parte superior del esqueleto del coche (bastidor). Una vez
ensamblado adecuadamente, el coche es equipado con su batera, neumticos,
anticongelante y gasolina.
Prueba de manejo
El vehculo es puesto en marcha y conducido a un rea de prueba para asegurar quE
cumple los estndares de calidad apropiados del fabricante.

CALCULOS
Demanda promedio: 480/da
DATOS
Tamao de lote: 40
GENERALES
Numero de turnos por dia:2
DEL PROCESO Disponibilidad: 8 horas por turno con 60 minutos de descanso.

Paso
1
proceso

del PIEZAS

Tiempo de ciclo = 1h
Tiempo de preparacin = 4 minutos
Tiempo de operacin =100%
Operarios = 5
WIP = 500 piezas

Paso
2
proceso

del ARMAZON
DEL AUTO

Tiempo de cada operacin ciclo = 1 h

Tiempo de cada preparacin de pieza = 5 minutos
Tiempo de operacin =98%
Operarios = 5

WIP = 400 piezas

Paso
3
proceso

Tiempo de ciclo = 1 h.
del INSTALACIO Tiempo de preparacin = ninguno
N
DE Tiempo de operacin =100%
PIEZAS
Operarios = 5
WIP = 600 unidades

Paso
4
proceso

del INSTALACIO
N
DEL
MOTOR Y LA
TRANSMISI
ON

Tiempo de cada operacin ciclo = 30 min.

Tiempo de cada preparacin de pieza = 5 minutos
Tiempo de operacin =98%
Operarios = 2
WIP = 700 unidades

Paso
5
proceso

del CONSTRUC
CION DE LA
CARROCERI
A

Tiempo de cada operacin ciclo = 1

Tiempo de cada preparacin de pieza = 5 minutos
Tiempo de operacin =98%
Operarios = 5
WIP = 500 unidades

Paso
6
proceso

del COMPONEN
TES
FINALES DE
LA
CARROCERI
A
del INSPECCIO
N Y LAVADO

Tiempo de cada operacin ciclo = 40 min.

Tiempo de cada preparacin de pieza = 5 minutos
Tiempo de operacin =98%
Operarios = 5
WIP = 600 unidades

del PINTURA

Tiempo de cada operacin ciclo = 1horas

Tiempo de cada preparacin de pieza = 5 minutos
Tiempo de operacin =98%
Operarios = 5
WIP = 350 piezas a cubrir

Paso
7
proceso

Paso
8
proceso

Tiempo de cada operacin ciclo = 1 h

Tiempo de cada preparacin de pieza = 5 minutos
Tiempo de operacin =98%
Operarios = 5
WIP = 300 unidades a lavar e inspeccionar

Paso
9
proceso

del FUNCIONAM
IENTO
INTERNO

Paso 10
proceso

del CHASIS
Y Tiempo de cada operacin ciclo = 30min
CARROCERI Tiempo de cada preparacin de pieza = 5 minutos
A
Tiempo de operacin =98%
Operarios = 5
WIP = 400 piezas

Paso 11
proceso

del PRUEBA DE Tiempo de cada operacin ciclo = 20 min

MANEJO
Tiempo de cada preparacin de pieza = 5 minutos
Tiempo de operacin =98%
Operarios = 5
WIP = 40 unidades a inspeccionar

Envio al cliente

Tiempo de cada operacin ciclo =20 min

Tiempo de cada preparacin de pieza = 5 minutos
Tiempo de operacin =98%
Operarios = 5
WIP = 5000 piezas

6700 UNIDADES POR SEMANA

Demanda promedio: 480/da

Tamao de lote: 30
Numero de turno/da: 2
Disponibilidad: 8 horas por turno con 60 minutos de descanzo

Tiempo de produccin
500
480

= 1.04U/da

400
480

= 0.83U/da

600
480

= 1.25U/da

700
480

= 1.45U/da

500
480

= 1.04U/da

600
480

= 1.25U/da

300
480

= 0.62U/da

35 0
480

= 0.72U/da

5000
480

= 10.41U/da

400
480

= 0.83U/da

40
480

= 0.08U/da

* Total de produccin = 19.52 U/dia

Tiempo ciclo
Tc1+ Tc2+Tc3 = 1h+ +1h+1h+30min+1h+40min+1h+1h+20min+30min+20min= 7h

Capacidad de piezas
Tc = 60 min

Tp =

60 min
40

= 1.5 min

Tiempo total = 60+1.5=61.5 min

Armazon del automovil
Tc = 60 min
Tp =

60 min
40

= 1,5 min

Tiempo total = 60+1.5=61.5 min

Instalacin de piezas
Tc = 60 min
Tp =

60 min
40

= 1,5 min

Tiempo total = 60+1.5=61.5 min

Instalacin del motor y transmision

Tc =30 min
Tp =

30 min
40

=0.75 min

Tiempo total = 60+0.75=60.75

Construccin carroceria
Tc = 60min
Tp =

60 min
40

= 1.5 min

Tiempo total = 60min+1.5min=61.5 min

Componentes finales
Tc = 40 min
Tp =

40 min
40

= 1 min

Tiempo total = 60min+1 min=61 min

Inspeccin y lavado
Tc = 60 min
Tp =

60 min
40

= 1,5 min

Tiempo total = 60+1.5=61.5 min

Pintura
Tc = 60 min
Tp =

60 min
40

= 1,5 min

Tiempo total = 60+1.5=61.5 min

Funcionamiento interno
Tc = 20 min
Tp =

20 min
40

= 0.5 min

Tiempo total = 60min+0.5min=60.5 min

Chasis y carroceria
Tc =30 min
Tp =

30 min
40

=0.75 min

Tiempo total = 60+0.75=60.75

Prueba de manejo
Tc = 20 min
Tp =

20 min
40

= 0.5 min

Tiempo total = 60min+0.5min=60.5 min

Clculos de la demanda
Capacidad de produccin
Se trabajan 2 turnos con 2 mquinas de 7 horas laborales con una produccin de cada
mquina de 1 automovil por minuto.
Donde:
Cp = capacidad de produccin
n = nmero de mquinas

Cp = (7 hrs) (8) (2) = 112 autos

S = nmero de turnos por semana

H = horas por turno

Demanda diaria (clculo del talk time)

Se trabajan 8 horas por turno
Demanda por dia son de 480 unidades

Talk Time =

tiempo disponible
demanda

Balanceo de lnea

480 min
480 unidades

= 1unidad/min

Operacin

Operacin

A
B
C

Piezas
armazon
Instalacin
piezas
Instalacin
motor
carroceria
Componentes
finales
inspeccion
pintura
funcionamient
o
chasis
Prueba
de
manejo

D
E
F
G
H
I
J
k

Tarea
precedente

Tiempo std.
seg/pza

A,B

60min
60min
60 min

30 min

D
D,E

60 min
40 min

E,F
F
G,H

60 min
60 min
20 min

I,H
J,I

30 min
20 min
TOTAL= 500 min

Diagrama de precedencia

A
D Balanceo de lnea
C

TOTAL= 235

B
F

G
I
H

Tiempos
Considerando
8 horas por dia
480 unidades por turno
Donde:
-

C=

tiempo de produccion
produccion requerida

N=

Tiempo de trabajo
C

n=

Ttiempo de trabajo
( N )(C)

C=

480 u
480

N=

= 1min/u

480
1 min/u

14
n = (1)( 480)

TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS

TMEF
Considerando:
8 horas por turno
Esperando fallas durante 48 hrs

TMEF =

16 h
8h

= 2 fallas

= 480

= 0.02 = 100 %

V.

OBJETIVOS

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora

Continua que le permita a la empresa reducir sus costos, mejorar los procesos y
eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el
margen de utilidad. Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas
para sobrevivir en un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a
ms bajo precio y en la cantidad requerida. Especficamente, Manufactura Esbelta:
Reduce la cadena de desperdicios dramticamente
Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin
Crea sistemas de produccin ms robustos
Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

VI.

MARCO TERICO

BENEFICIOS
La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya que se
emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados.
Algunos de los beneficios que genera son:
Reduccin de 50% en costos de producci
Reduccin de inventarios
Reduccin del tiempo de entrega (lead time)
Mejor Calidad
Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo
Disminucin de los desperdicios
Sobreproduccin
Tiempo de espera (los retrasos)
Transporte
El proceso
Inventarios
Movimientos
Mala calidad

Una planta de manufactura esbelta se caracteriza por:

Produccin integrada de una sola pieza (es decir, un flujo continuo de trabajo)
con inventarios mnimos en cada etapa del proceso de produccin.

Capacidad de produccin en lotes pequeos que est sincronizado con la

programacin de embarque.

Prevencin de defectos en lugar de inspeccin y retrabajo al crear calidad en el

proceso e implementar procedimientos de retroalimentacin con tiempo real.

Planeacin de produccin impulsada por la demanda del cliente o Jalar y no

para satisfacer la carga de la mquina o flujos de trabajo inflexibles en el piso de
produccin.

PENSAMIENTO ESBELTO
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que
respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de
trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los
japoneses es, que ms que una tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones
humanas.
En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se
le contrata como si fuera una mquina. Es muy comn que, cuando un empleado de los
niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e
incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le apagan
el foquito a un trabajador, estn desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura
Esbelta implica la anulacin de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra
lder es la clave. Concientizacin Cultural La implementacin exitosa de los Principios
de Manufactura Esbelta requiere de una concientizacin profunda en toda la
organizacin. Mayor responsabilidad y autoridad de los trabajadores, disciplina en el
proceso y una bsqueda constante de la mejora continua son elementos crticos para
lograr los objetivos a largo plazo de la compaa. Frecuentemente las organizaciones
no se dan cuenta de todo el potencial de la Manufactura Esbelta debido a que padecen
del sndrome de races poco profundas:
Estructura de Races Profundas Una organizacin de manufactura con:
Personal y procesos de autorizacin en el ncleo
Administracin como sistema de soporte para manufactura
Slida ingeniera de produccin que integra la participacin del piso de
produccin
Una visin de que los problemas son oportunidades para el equipo y donde
busca la causa raz

 Un enfoque en toda la planta en la eliminacin de desechos Las Estructuras de

Races Profundas se caracterizan por...
Cultura: Un mejoramiento continuo de la compaa
Planeacin: Establecer objetivos, luchar por conseguirlos
Enfoque: Eliminar desechos, minimizar costo total
Integracin: Toda la organizacin relacionada con el sistema de produccin
Problemas: Exponerlos y encontrar soluciones permanents Estructura de Races
Poco Profundas Una organizacin de manufactura con...
Pocos procesos de autorizacin para energizar a las personas.
Administracin como un director de las operaciones de manufactura.
Una visin de que ingeniera de produccin tiene como objetivo incrementar la
eficiencia de la mano de obra
Una visin de que los problemas son obstculos para el progreso y se busca
asignar la culpa.
Enfoque en toda la planta en el resultado Las Estructuras de Races Poco
Profundas se caracterizan por...
Cultura: Maximizar los resultados y las utilidades
Planeacin: En qu debemos trabajar el da de hoy
Enfoque: Trabajo sobre estrategias individuales o de departamento
Integracin: Iniciativa de manufactura, no en toda la compaa
Problemas: Soluciones rpidas y quin es responsable
NOTA: para introducer el pensamiento esbelto hay que tomar en cuenta todos los
criterios de regularizacion asi como las normas.
LOS 5 PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO ESBELTO
1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de los clientes
quieren comprar una solucin, no un producto o servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no
agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que
agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.
4. Produzca el Jale del Cliente: Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por
ordenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo
plazo.
5. Persiga la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro
pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia
siempre es posible.

NOTA: para aplicar los 5 principio del pensamiento esbelto se aborda cada uno
de los principios acoplandolo a cada proceso para saber si es correcto aplicarlo
o busca otra herramienta que se acople a la resolucion de este problema.

LOS 7 DESPERDICIOS
En todos los procesos y en todas las reas existen desperdicios, por lo que debemos
de trabajar conjuntamente a promover la mejora continua, enfocando nuestros
esfuerzos, a la identificacin y eliminacin de desperdicios.
Para entender claramente el concepto "Desperdicio", se debe comprender el
concepto de VALOR AGREGADO.
NOTA: es importante abordar esta parte ya que los desperdicios es uno de los
principals factores de afectacion a una empresa ya que erradicando este
problema se aumentan los ingresos.
Valor agregado:
Son todos los procesos, operaciones o actividades productivas que cambian la forma,
ajuste o funcin del producto para cumplir con las especificaciones/expectativas del
Cliente:
Es todo aquello que el Cliente esta dispuesto a pagar.
Despus de revisar el concepto de Valor Agregado, debemos conocer y ensearnos a
identificar-eliminar desperdicios.
Desperdicio:
Es todo aquel elemento que NO AGREGA VALOR al producto, adicionando
nicamente costos y/o tiempo.
Es todo aquello que el Cliente NO ESTA DISPUESTO A PAGAR.
Un desperdicio es el SINTOMA del problema, no es la causa raz.
La identificacin y entendimiento del desperdicio son elementos clave para
definir la causa raz.
Para eliminar desperdicios, debemos de ser capaces de identificar los
desperdicios.
1.-DESPERDICIO POR MOVIMIENTOS
NOTA:Es cuando en los procesos de produccin y reas de servicio, los
operarios tienen que realizar movimientos excesivos para tomar partes
productivas, herramientas, o realizer desplazamientos excesivos para poder
efectuar su operacin.
Configuracin y organizacin de las reas de trabajo deficiente.
Contenido de labor mal balanceado.
Fabrica Visual No implantada.
Estandarizacin del trabajo no realizada.
2.-DESPERDICIO POR TRANSPORTACIN

NOTA:Excesivo movimiento de transportacin de material, entre estaciones de

trabajo, reas de produccin, bodegas, etc.
Grandes distancias entre operaciones o estaciones de trabajo.
Grandes distancias entre bodegas-terminales.
Los surtidores de material no tienen rutas, ni programas de surtido.
Bodegas en las reas productivas o fuera de ellas.
Recorridos excesivos entre los puntos de recibo de material y los puntos
de uso.
Control y Manejo de exceso de inventario.
3.-DESPERDICIO POR CORRECCIN
NOTA:Todo aquel retrabajo, reparacin o correccin realizada al producto por
problemas de
calidad; as mismo la sobre inspeccin como efecto de la contencin de
problemas en lugar de su eliminacin.
Escasa o lenta retroalimentacin de problemas de calidad.
Inspeccin excesiva, en el recibo de material, en la estacin de trabajo o
fuera de las estaciones de trabajo.
Las reparaciones son vistas como un proceso aceptable dentro de los
procesos.
Dispositivos a Prueba de Error poco efectivos.
No se tiene una estandarizacin del trabajo realizado, provocando una
variabilidad excesiva en el proceso.
Mantenimiento poco efectivo al equipo y/o herramienta.
4.-DESPERDICIO POR INVENTARIO
NOTA:Exceso de materiales productivos y materiales industriales.
Mentalidad de produccin en masa, baches o exceso de subensambles
entre estaciones de trabajo.
Entrega/embarques ineficientes de materiales, subensambles o ensambles
internamente y externamente.
Programas de produccin no estan coordinados entre procesos.
No se utiliza la fbrica visual para controlar el proceso, ejemplo: mximos
y mnimos; marcado de estaciones, flujo de proceso, etc.
5.-DESPERDICIO POR ESPERA
NOTA:Tiempos muertos entre operaciones y/o estaciones de trabajo.
Espera para recibir soporte por problemas de equipo, informacin y/o
materiales.
Baja efectividad del equipo.
Contenidos de labor desbalanceados.
Juntas indisciplinadas.

6.-DESPERDICIO POR SOBRE-PROCESAMIENTO

NOTA:Hcer ms de lo requerido por las especificaciones/programacin del
producto.
Los estndares de produccin son desconocidos o no son claros para los
operadores. Ejemplos: poner ms sello del requerido, dar puntos o
cordones de soldadura donde no son requeridos, pintar reas que no son
necesarias, ensamblar componentes no requeridos, sobre inspeccionar
caractersticas no relevantes para el Cliente.
La programacin de produccin es desconocida o no es clara para los
operarios. Ejemplo: surten ms material del requerido, almacenan material
donde no es requerido, pintan reas no necesarias, ocupan ms equipo del
requerido.
No se tienen ayudas visuales como soporte a los operarios.
Uso diario del concepto "Ms es Mejor".
7.-DESPERDICIO POR SOBRE-PRODUCCIN
NOTA:Hacer ms de lo requerido por el siguiente proceso. Entregar ms pronto
de lo requerido por
el siguiente proceso. Hacerlo ms rpido de lo requerido por el siguiente
proceso.
Prdidas por operaciones o equipos "Cuello de Botella".
Se produce por lotes y no por secuencia.
Se descarga/surte por "crticos" y no por requerimientos.
Bsqueda de subensambles, materiales no almacenados o perdidos.
Exceso de subensambles como indisciplina al NO Cumplimiento del "Bell
to Bell".
LAS HERRAMIENTAS DE LA MANUFACTURA ESBELTA
Las 5S
Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias
en la empresa, ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor
"calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de trminos japoneses que diariamente
ponemos en prctica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura
japonesa" ajena a nosotros, es ms, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos
tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. Las
5'S son:
-

Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri

Ordenar: Seiton
Limpieza: Seiso
Estandarizar: Seiketsu
Disciplina: Shitsuke

Objetivos de las 5'S

El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento ms eficiente y uniforme de las

personas en los centros de trabajo.
NOTA:La implantacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas,
por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las
condiciones de seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y sus
empleados.
Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:
-

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los

empleados
Mayor calidad
Tiempos de respuesta ms cortos
Aumenta la vida til de los equipos
Genera cultura organizacional
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos

Definicin de las 5S
Clasificar (seiri)
Clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos elementos
que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de produccin o en reas
administrativas. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrn de ser
eliminados es el llamado "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsin)
es colocada a cada artculo que se considera no necesario para la operacin.
Enseguida, estos artculos son llevados a un rea de almacenamiento transitorio. Ms
tarde, si se confirm que eran innecesarios, estos se dividirn en dos clases, los que son
utilizables para otra operacin y los intiles que sern descartados. Este paso de
ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas
tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y
excesos de materia prima. Este paso tambin ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si
Acaso".
Clasificar consiste en:
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no
sirven Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y
frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el
menor tiempo posible
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden
producir averas

 Eliminar informacin innecesaria y que nos pueden conducir a errores de

interpretacin o de actuacin
NOTA:Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean ms
seguros y productivos. El primer y ms directo impacto est relacionado con la
seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo
es tenso, impide la vision completa de las reas de trabajo, dificulta observar el
funcionamiento de los equipos y mquinas, las salidas de emergencia quedan
obstaculizadas haciendo todo esto que el rea de trabajo sea ms insegura.
Clasificar permite:
Liberar espacio til en planta y oficinas
Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y
otros Elementos
Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos
de produccin, carpetas con informacin, planos, etc.
Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por
permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado para
ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plsticos,
cajas de cartn y otros
Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que
requieren para un proceso en un turno, etc.
Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de
mantenimiento autnomo, ya que se puede apreciar con facilidad los
escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que
frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se
encuentran cerca de los equipos.
Ordenar (seiton)
Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo
que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la
mejora de la visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones
industriales. Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura
de pisos delimitando claramente reas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, as
como estantera modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de
basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada
cosa en su lugar." El ordenar permite:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de
rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar

 Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca
frecuencia
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el
futuro
En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de los
equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin
autnoma y control de limpieza
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas, aire
comprimido, combustibles
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de
produccin
NOTA:
Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo
Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y
acciones de riesgo potencial.
El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.
La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden,
responsabilidad y compromiso con el trabajo
Se libera espacio.
El ambiente de trabajo es ms agradable
La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de
la planta y a la utilizacin de protecciones transparentes especialmente los
de alto riesgo.

Beneficios organizativos
La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y
materias primas en stock de proceso
Eliminacin de prdidas por errores
Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo
El estado de los equipos se mejora y se evitan averas
Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa
Mejora de la productividad global de la planta
Limpieza (seiso)
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica.
Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el proceso de
limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier typo de
FUGUAI (defecto).
Limpieza incluye, adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo y los equipos,
el diseo de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer
ms seguros los ambientes de trabajo. Para aplicar la limpieza se debe:

 Integrar la limpieza como parte del trabajo diario

Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la limpieza
es inspeccin"
Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y
tcnico de mantenimiento
El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. No
se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor
calificacin
No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de
limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar
sus causas primarias.
Beneficios de la limpieza
Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes
Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador
Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y
suciedad
Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se encuentra
en estado ptimo de limpieza
La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del
Equipo (OEE)
Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin de
fugas y escapes
La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y
contaminacin del producto y empaque

Estandarizar (seiketsu)
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzado con
la aplicacin de las primeras 3s. El estandarizar slo se obtiene cuando se trabajan
continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicacin (que
debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y disean
mecanismos que les permitan beneficiarse a s mismos. Para generar esta cultura se
pueden utilizer diferentes herramientas, una de ellas es la localizacin de fotografas
del sitio de trabajo en condiciones ptimas para que pueda ser visto por todos los
empleados y as recordarles que ese es el estado en el que debera permanecer, otra
es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada
empleado con respecto a su rea de trabajo. La estandarizacin pretende:
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S
Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un adecuado
entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de
limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a
seguir en caso de identificar algo anormal

 En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el equipo y las

zonas de cuidado
El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento
Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del mantenimiento
autnomo (Jishu Hozen)
NOTA:
Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo
Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el
sitio de trabajo en forma permanente
Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos
laborales innecesarios
La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al
intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares
Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin del
puesto de trabajo
Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de la
planta
Disciplina (shitsuke)
Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta
la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podr
disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el
mejoramiento continuo. Implica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los
empleados, respeto por s mismo y por los dems y mejor calidad de vida laboral,
adems:
El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de trabajo
impecable
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organizacin
Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de
las normas establecidas
Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las que el
trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboracin
Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems
NOTA:
Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la
empresa
La disciplina es una forma de cambiar hbitos
Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y
respeto entre personas
La moral en el trabajo se incrementa

 El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern

superiors debido a que se han respetado ntegramente los procedimientos y
normas establecidas
El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada da
SISTEMA DE JALAR
Es un sistema de produccin donde cada operacin estira el material que necesita de
la operacin anterior. Consiste en producir slo lo necesario, tomando el material
requerido de la operacin anterior. Su meta ptima es: mover el material entre
operaciones de uno por uno.
En la orientacin "pull" o de jalar, las referencias de produccin provienen del
precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estacin de trabajo dispone de la
exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto.
Esta orientacin significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia
atrs hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y
vendedores. De acuerdo a esta orientacin una orden es disparada por la necesidad de
la siguiente estacin de trabajo y no es un artculo innecesariamente producido. El
sistema de jalar permite:
Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas
Hacer slo lo necesario facilitando el control
Minimiza el inventario en proceso
Maximiza la velocidad de retroalimentacin
Minimiza el tiempo de entrega
Reduce el espacio
NOTA: el sitema jalar aplicado en la empresa se vera altamente controlado el
proeso ya que no se encontraran problemas la materia prima se aprovecha al
maximo aplicadolo de una manera eficiente.
CONTROL VISUAL
Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de
estandarizacin. Un control visual es un estndar representado mediante un elemento
grfico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver. La estandarizacin se
transforma en grficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede
esto, slo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una
operacin particular est procediendo normal o anormalmente.
Un control visual se utiliza para informar lo siguiente en la empresa:
Sitio donde se encuentran los elementos
Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo
Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un
equipo o proceso de trabajo
Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos
Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados

 Conexiones elctricas
Sentido de giro de botones de actuacin, vlvulas y actuadores
Flujo del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc.
Franjas de operacin de manmetros (estndares)
Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de trabajo
NOTA: el control visual aplicado a la empresa veremos que ayudara demasiado al
control de todos los procesos por cada una de las partes. Mejorando asi el
proceso en general de la planta y la reduccion de costos.
EL SISTEMA DE PRODUCCIN JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME JIT)
Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es conocida
mundialmente como Sistema de Produccin Toyota. Dicho sistema se orienta a la
eliminacin de todo typo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema
de produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los
pedidos de los clientes. Por lo que la aplicaremos a la empresa melcro motor
adecuandola a los procesos de ensamblaje de nuestra empresa.
Una desventaja que pudiera afectar a la empresa en funcionamiento eficaz y al mnimo
coste son
:
Almacenes elevados;
Plazos excesivos;
Retrasos;
Falta de agilidad, de rapidez de reaccin;
Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos;
Tiempo excesivo en los cambios de herramientas;
Proveedores no fiables (plazos, calidad);
Averas;
Problemas de calidad;
Montones de desechos, desorden;
Errores, faltas de piezas;
Despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).
Estos errores son el producto de:
1. La distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos demasiados largos.
2. La duracin de los cambios de herramienta.
3. Las averas.
4. Los problemas de calidad.
5. Las dificultades con los suministradores.
De tal forma se puede decir que las causas principales que provocan la baja
performance en las empresas como la ensambladora son:
1. Situacin inapropiada de las mquinas y longitud de los trayectos
2. Duracin de los cambios de herramientas
3. Fiabilidad insuficiente de los equipos
4. Falta de calidad suficiente
5. Dificultades debidas a los proveedores

NOTA:Por lo tanto la prctica del Just in Time implica la supresin de tales

anomalas.Este sistema est sustentado por herramientas y conceptos tales
como tiempo takt, kanban, celdas en formas de U, autonomacin y reduccin de
estructuras. Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua
actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar
de trabajo.
Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir slo lo que se necesita y
cuando se necesita, pero para ello es hacer se cumplan las siguientes condiciones:
1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir
almacenes de productos terminados o intermedios.
2. Tener plazos muy cortos de fabricacin y gran flexibilidad para poder responder
a los deseos de la clientela.
3. Saber fabricar cuando es necesario- slo cantidades muy pequeas de un typo
dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricacin por lotes
importantes y de la nocin de "cantidad econmica", lo que impone cambios
rpidos de herramientas y una distribucin en planta de las fbricas que permita
el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo
producto.
4. No producir o comprar ms que estrictamente las cantidades inmediatamente
necesarias.
5. Evitar las esperas y las prdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la
renuncia a un almacn centralizado as como a la utilizacin de medios de
manutencin comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podran no
estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara.
6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios,
en lugar de almacenarlos en depsitos donde no sirven a nadie ni pueden
utilizarse.
7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una mquina pueda no
producir una pieza ms que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del
proceso de fabricacin, es preciso que la mquina no se avere en ese preciso
momento.
8. Gestionar la calidad de la produccin. Si las piezas llegan en el momento
oportuno y en el nmero deseado, pero no son de buena calidad, lo nico que
puede hacerse es rechazarlas y detener la produccin de las fases siguientes
del proceso.
9. Adquirir nicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no
detengan la produccin.
10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que
comprenda los nuevos objetivos de la empresa. Entre las ventajas de la
aplicacin del Sistema Justo a Tiempo se tienen:

 Reduccin del 75 al 95% en plazos y stocks

Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
Reduccin del 25 al 50% de la superficie utilizada.
Disminucin del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.
Reduccin del 75 al 95% de los tiempos de parada de las mquinas por averas o
incidencias.
Disminucin del 75 al 95% del nmero de defectos.
EL SISTEMA KAISEN
Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora
continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva.
El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de
superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de
occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de
escaso tamao y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa
de mejorar da a da No es necesario utilizar costosas tecnologas, ni sistemas
complejos de administracin para implementar mtodos que permitan mejorar de forma
continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los recursos.
Dentro de esa nueva visin, la empresa tiene la necesidad de satisfacer plenamente a
los consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio
de la innovacin, y el producir bienes de ptima calidad y al coste que fija el mercado,
son los objetivos a lograr dentro de la empresa.
Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado requiere
concientizacin y esfuerzo constante para lograrlos, pero por otro lado, necesita de una
disciplina y tica de trabajo que lleven a empresas, lderes y trabajadores a superarse
da a da en la bsqueda de nuevos y mejores niveles de performance que los
mantengan en capacidad de competir.
No tomar conciencia de estos cambios y necesidades, llegar a ser letal para todos
aquellosque no lo comprendan y entiendan debidamente. Enormes masas de
individuos luchan todos los das para subsistir en el mundo, y para ello tratan de
vender mejores y ms econmicos productos y servicios. Para ello utilizan todos los
medios a su alcance, si un guerrero para sobrevivir se entrena diariamente, tratando de
mejorar porque en ello est depositado su supervivencia, de igual forma empresas e
individuos deben entrenarse y mejorar da tras das, pues en ello tambin est
depositado su supervivencia. Lograr alimentarse, vestirse, curarse y tener un techo no
es algo que nadie regala, los que ya lo han entendido as estn plenamente en carrera,
muchos an no lo han comprendido
.
El Kaizen no slo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino
tambin por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinin. El
Estado no solo debe mejorarse asimismo, sino que adems debe fomentar y capacitar
a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como nica alternativa posible en un
mundo en la cual no hay alternativas.

En un mundo de rpidos cambios y transformaciones, tecnolgicas, culturales, polticas

y sociales, no poner el mximo esfuerzo en adaptarse rpidamente a ellos constituye
una actitud que podra catalogarse o bien de soberbia o lisa y llanamente de estpida.
Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debi a la utilizacin del sistema
Kaizen, el cual basado en una filosofa y haciendo uso de innumerables herramientas,
mtodos e instrumentos administrativos tomaron por asalto no slo a las corporaciones
americanas, sino tambin a sus concepciones de management.
As, una a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos, relojera,
cmaras fotogrficas y de video, fotocopiadoras, entre muchas otras fueron cayendo
bajo las competidoras japonesas. Empresas como Toyota, Honda, Mazda, Isuzu,
Suzuki, Yamaha, Kawasaki, Mitsubishi, Olimpia, Minolta, Bridgestone , Subaru, Canon,
Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo, Casio, Seiko, Orient, NEC, JVC, National, Hitachi,
Daihatsu, Fuji Electric, Fujitsu, Ricoh, Nissan, Nipn Steel, Pentel, Komatsu, entre otras
muchas, invadieron y desplazaron a las marcas occidentales en las vidrieras y gustos
del pblico. Productos que eran considerados baratos y de baja calidad, pasaron a ser
demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor de mercado, debido a la alta relacin
calidad precio.
NOTA:Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles
en una serie de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en
marcha de cinco sistemas fundamentales:
1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
2. Un sistema de produccin justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de polticas
5. Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos pequeos

LAY OUT

VII.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Lean manufacturing
Autor: Francisco Madariaga Editado
Publishing S.L.
manual de lean manufacturing gua bsica / villaseor galindo
www.coparmex.org.mx/index.php?. Ensambladoras
www.olimpia.cuautitlan2.unam.mx/pagina.../manufactura%20esbelta

por: Bubok