Unidad I: Taller de Simulacin

INSTITUTO TECNOLOGICO DE MERIDA

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONOMICO
ADMINISTRATIVAS
INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL
ESPECIALIDAD DE LOGISTICA
Nombre
de
la Taller de Simulacin
Asignatura
Numero
de
la
unidad
Nombre
de
la
Unidad
Nombre del Tema
Nombre
de Ing.
Jorge
Santos
Profesor
Varguez MC.
Tarea nmero
Nombre
de
participantes
Fecha de entrega

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La lectura nos dice que la meta debe ser el motor y la esencia de toda
empresa desde su principio hasta su fin. Cuando se decide crear una
empresa lo primero que debe convencer a los inversionistas para poner
dinero en la idea es la razn por la que va existir la misma y como se va
lograr mantener competitiva dentro del mercado.
La meta de una empresa, es como un bateador parado en el plat est
en los negocios para batear un home run si puede, o una base. Pero sus
oportunidades de pegar un hit o hasta un golpe de sacrificio son
bastantes reducidas si mantiene el ojo a donde quiere mandar la pelota,
en lugar de en la bola, es decir, una empresa necesita hacer dinero o
dejar de existir igual que el bateador tiene que registrar un numero
razonable de hits o salir del equipo-.
En los ltimos aos se han desarrollado diferentes herramientas y
procesos que se orientan fundamentalmente a alcanzar la meta dentro y
fuera de las organizaciones, donde se pretende enfatizar el
mejoramiento de habilidades gerenciales con la finalidad de intensificar
la bsqueda y el desarrollo de procesos de mejoramiento continuo tanto
en el accionar como en el aprendizaje, que lleve a niveles ptimos de
calidad tanto en la utilizacin de recursos como en la solucin prctica
de problemas en las empresas.
Y es as como surge la Teora de Restricciones, como un mtodo poder
lograr ganar dinero en una empresa en todo momento, aplicando los
indicadores globales de resultados y de operacin, que nos presentan los
resultados de las decisiones e inversiones que se hacen en la empresa.
En cuanto a los indicadores globales de resultados estn:
Primero, es la Utilidad Neta que nos dice cundo nuestra inversin a
regresado y cuanto se ha generado de esa inversin.
Segundo, es el Retorno sobre la Inversin que se refiere al porcentaje
o al monto de ganancia que se obtuvo despus de recuperar lo invertido.

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Tercero, es el Flujo de Efectivo o Flujo de Caja, que registra cunto
ha entrado y ha salido de la caja para cubrir los gastos de operacin y
compromisos de la empresa, que al final nos muestra si la empresa
puede solventar o tiene suficiente liquidez para cubrir dichos gastos y
mantenerse en el mercado.
Las empresas son creadas en trminos generales por personas
(inversionistas) que desean obtener como primer objetivo la
maximizacin de los retornos sobre la inversin, es decir, la mayor
utilidad a largo plazo con una cantidad determinada de recursos. Para
ello es necesario tener bien claro estos conceptos:
El Throughput se refiere a la velocidad en la que el sistema genera
dinero con las ventas.
El Inventario es el capital invertido en el sistema para la produccin del
throughput
Los Gastos de Operacin que es todo el capital que el sistema
requiere y gasta para producir el throughput.
Como ya vimos en una empresa la meta es ganar dinero de manera
sostenible, por lo que con estos parmetros se calcula la meta de la
empresa que es incrementar el Throughput, mientras simultneamente
se reducen los inventarios y los gastos de operacin.
Para poder aplicar el concepto de Teora de Restricciones es necesario
saber que:
Los Recursos Cuellos de Botella son aquellas maquinas, operadores,
personas cuya capacidad est limitada por lo que su productividad es
menor o igual a la demanda requerida.
Los Recursos no Cuellos de Botella son aquellas maquinas,
operadores, personas cuya capacidad se excede por lo que su
productividad es mayor a la demanda requerida.
Los Recursos con Restricciones de Capacidad, se refiere aquellos
recursos no cuellos de botella cuya productividad est muy cercana a su
capacidad, por lo que corre el riesgo de pasar a ser un recurso cuello de
botella, si no se les tiene un control adecuado.
La Teora de Restricciones pretende la ptima operatividad del sistema
incrementando su tasa de generacin de valor. Para ello tambin busca
la mejora del tiempo de respuesta. En cuanto al costo consigue
reducciones del costo unitario real mediante el aumento de la tasa de

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generacin de valor, es decir las ventas, y la reduccin de inventarios
que conlleva la mejora del tiempo de respuesta.
El punto de partida es como en toda cadena de valor sometida a
incertidumbre, la tasa mxima de generacin de valor est determinada
por un slo eslabn: el eslabn limitador. La gran mayora de las
empresas estn lejos de alcanzar la tasa mxima de generacin de valor
acorde con los recursos actualmente disponibles, es decir, estn lejos de
la ptima explotacin de sus recursos limitadores o cuellos de botella.
De esta manera podemos entender, a la Teora de Restricciones como el
conjunto de principios gerenciales que ayudan a identificar
impedimentos para lograr sus objetivos, y permiten efectuar los cambios
necesarios para eliminarlos. Reconoce que la produccin de un sistema
consiste en mltiples pasos, donde el resultado de cada uno de esos
pasos depende del resultado de pasos previos.
As es como la finalidad de la Teora de Restricciones es determinar las
directrices para la implementacin del manejo adecuado de los
inventarios en proceso, establece los cuellos de botellas de tal manera
para que en planificacin y control de la produccin de la empresa se
pueda programar la produccin que cumpla con los requerimientos de
sus clientes.

WILBURT NO MENCIONE LOS PASOS PARA QUE T LOS

MENCIONES POR MEDIO DE LOS VIDEOS, AQU TE DEJO
INFORMACIN QUE TE PUEDE SERVIR, SOBRE LA
EXPLICACIN DE LOS PASOS:
De acuerdo con TOC, el procedimiento para la toma de decisiones se
basa en un esquema de cinco pasos fundamentales.
1. Identificacin de las restricciones asociadas con las operaciones,
dichas restricciones tambin llamadas cuellos de botella, se dividen
generalmente en dos:
a. Externas; como las cantidades que pueden ser vendidas de un
producto, la disposicin de la materia prima, etc., y
b. Internas; como las limitaciones propias de la planta que limita la
produccin a una cantidad menor a la que el mercado demande. Las
restricciones externas presentan mayores dificultades y son ms

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complicadas en su solucin, requieren mayor creatividad y cada una de
ellas puede ser nica.
2. Una vez que las restricciones internas han sido identificadas, los
esfuerzos de la administracin deben enfocarse en la maximizacin del
flujo de bienes o productos a travs de esa restriccin, es decir la
estrategia consiste en mantener la operacin de esa restriccin al 100%,
en lo que se intenta canalizar hacia otras reas cuando sea posible.
3. Posteriormente a la identificacin y organizacin de las operaciones
para que funcionen al mximo de eficiencia posible viene una etapa en
la cual se busca que todos los otros recursos necesarios para completar
el proceso productivo se sincronicen con el uso de la restriccin.
4. En el caso de que en el mercado existiera demanda suficiente, el paso
lgico parece ser procurar aumentar la capacidad de la restriccin, sin
embargo, sto puede significar la necesidad de comprometer nuevos
recursos que pueden no estar disponibles, por lo que, se recomienda
que este paso sea detenido hasta que los anteriores hayan sido
suficientemente satisfechos.
5. Debemos estar conscientes de que prcticamente cuando se ha
liberado una restriccin aparecern otras por lo que estas etapas
constituyen un circulo de forma tal que en un proceso de mejora
continua de una empresa el proceso de los 5 pasos se repite
constantemente.
A manera de conclusin se pude decir que la teora de restricciones
constituye una filosofa administrativa compuesta por un conjunto de
mtodos de causa-efecto y se apoya en tres procesos fundamentales:
1. Un proceso de pensamiento que busca la solucin de problemas
basado enel cambio, qu? , Hacia dnde?, y cmo cambiar?
2. Un conjunto de herramientas administrativas para las actividades
cotidianas orientadas hacia la mejora constante de las habilidades
gerenciales, y
3. Un modo innovador de soluciones prcticas. Finalmente y utilizando
una respuesta que el Dr. Goldratt ofreci en una conferencia sobre lo
que sera el mayor logro de TOC podemos concluir este acercamiento
diciendo que TOC ha transformado la cultura de ganar-perder, que

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sostiene que cuando alguien gana es porque alguien pierde en una
cultura de