CDD: 658.

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A INFLUNCIA DE TRAOS DA CULTURA BRASILEIRA SOBRE A

COMUNICAO INTRA E INTERCULTURAL NO SETOR
AUTOMOTIVO DO PARAN
THE INFLUENCE OF BRAZILIAN CULTURAL TRAITS UPON
INTRA AND INTERCULTURAL COMMUNICATION
IN THE AUTOMOTIVE SECTOR OF PARAN
Carolina Scalise Taques Fonseca1, Belmiro Valverde Jobim Castor2
1

Autor para contato: Universidade Estadual de Ponta Grossa - UEPG, Departamento de

Administrao, Ponta Grossa, PR, Brasil; (42) 3220-3399; e-mail: cfonseca@uepg.br
UniFAE Centro Universitrio, Curitiba, PR

Recebido para publicao em 05/11/2004

Aceito para publicao em 21/03/2005

RESUMO
O presente trabalho teve por escopo identificar o modo pelo qual a cultura
brasileira influencia a atividade de comunicao entre gerentes (tanto brasileiros
quanto estrangeiros) e seus subordinados brasileiros, em multinacionais do setor
automotivo do Estado do Paran. A influncia da cultura brasileira foi analisada com
base em seus traos mais caractersticos: a receptividade ao estrangeiro, a orientao
para o curto prazo, a averso sistematizao do trabalho, o protecionismo, a averso
incerteza, o individualismo, a valorizao das relaes, o formalismo, o jeitinho e
o personalismo. O delineamento de pesquisa utilizado foi o estudo comparativo de
casos, tendo os dados sido coletados por meio de fontes primrias (questionrios,
entrevistas em profundidade e observaes no-participantes e no-sistemticas) e
secundrias (documentos institucionais). Neste sentido, foram empregados, para a
anlise dos dados, procedimentos descritivo-qualitativos, utilizando mtodos de anlise
de contedo e documental. Os dados coletados permitiram conhecer as caractersticas
do processo de comunicao nas organizaes estudadas, identificar os traos que
nelas esto mais presentes e apontar aqueles que facilitam ou dificultam a atividade
gerencial.
Palavras-chave: cultura, diversidade cultural, traos culturais brasileiros, processo
de comunicao

ABSTRACT
This research tried to identify the way Brazilian culture influences the

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communication process among managers, Brazilian and foreign, and their Brazilian
subordinates, in multinational organizations in the state of Paran. The influence of
Brazilian culture was analyzed in relation to its more characteristic traits, such as
openness to what is foreign, short term orientation, aversion to systematic work,
protectionism, aversion to uncertainty, individualism, relationship valorization,
formalism, jeitinho and personalism. The research design was a comparative case
study, and data was obtained from primary (questionnaires, in-depth semi-structured
interviews, and direct, assistematic, and non-participant observation) and secondary
sources (institutional documents). Thus, for the data analysis, descriptive-qualitative
procedures were used, by means of document and content analysis. The collected
data allowed the identification of the characteristics of the communication process
inside the organizations being studied, as well as to point out the Brazilian traits that
are most commonly present in them and to identify the traits that most facilitate or
complicate the managerial activity.
Key words: culture, cultural diversity, Brazilian cultural traits, communication process

1. Introduo
O mundo atravessa um processo cada vez mais
intenso de globalizao. Esta transio envolve, entre
outros aspectos, a queda de barreiras entre as naes,
o surgimento de organizaes multinacionais e o aumento do fluxo de informaes a que se tem acesso.
Estes fatores tm contribudo para que o mundo se
torne um nico mercado (Hofstede, 1991, p. 225).
Tendo em vista o impacto produzido por essas mudanas no contexto empresarial, verificamos que o
mercado global em que vivemos demanda um gerenciamento mais sensvel culturalmente (Harris e Moran,
1991, p. 7).
Portanto, ao trazermos para dentro das empresas as discusses sobre multiculturalidade, percebemos que seu impacto recai, principalmente, sobre aqueles que nelas trabalham. A expatriao de gerentes
uma das maneiras pelas quais empresas internacionais
coordenam suas atividades (Hofstede, 1991; Freitas,
2000). Desta forma, as empresas se expandem cada
vez mais para alm de suas fronteiras nacionais, implicando uma crescente valorizao das relaes interculturais em que tanto a cultura nacional quanto a organizacional esto envolvidas. (Hofstede, 1991). Propomos, neste trabalho, uma pesquisa em multinacionais
tendo como base a cultura brasileira porque, de acordo com Motta e Caldas (1997), no possvel estudar a cultura de empresas inseridas em uma determi-

nada sociedade, sem estudar a cultura desta sociedade.

Assim, em um ambiente globalizado, que exige relaes interpessoais cada vez mais diversificadas
e que carece de estudos que enfoquem a multiculturalidade no nvel gerencial dentro do contexto brasileiro, que desenvolvemos este estudo.

2. Referencial terico-emprico

2.1. Cultura
Em tempos de globalizao, percebemos a importncia de se ter sensibilidade cultural, que consiste
na capacidade de integrar caractersticas culturais gerais com caractersticas culturais especficas como, por
exemplo, aquelas de uma organizao, de um outro
pas ou de um grupo minoritrio. (Harris e Moran,
1991). Com o aumento da mobilidade internacional,
tanto de pessoas quanto de organizaes, que expandem suas atividades para alm de fronteiras nacionais
e geram exposio a diferentes culturas e adoo de
diferentes normas, hbitos e valores, a prpria cultura
se torna cada vez mais sem fronteiras. (Parker, 1999).
Portanto, podemos afirmar que a noo de cultura
est na base dos estudos que tratam de expatriaes.
(Fonseca, Medeiros e Cleto, 2000).

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O tema da diversidade cultural vem ganhando
notoriedade no mbito dos estudos que tratam de organizaes (Dourado Filho, 2000; Freitas, 2000) e a
maior preocupao reside em como gerenciar a diversidade cultural no local de trabalho. (Nkomo e Cox
Jr., 1999; Fleury, 1999). O problema da diversidade
no contexto organizacional est no fato de que, apesar
de os expatriados geralmente terem o conhecimento
tcnico necessrio para obter sucesso no exterior, o
que lhes falta a habilidade para ajustar-se a diferentes costumes, perspectivas e prticas gerenciais. (Black
e Gregersen, 1999, p. 5). Esses autores afirmam que
os funcionrios mandados ao exterior so, em geral,
analfabetos culturalmente [culturallyiliterate].

2.2. Cultura brasileira

O conhecimento da cultura do local em que as
empresas esto inseridas imprescindvel, a fim de
melhor compreend-las (Hofstede, 1994; Carvalho Jr.
e Vergara, 1996; Schneider e Arruda, 1996; Freitas,
1997). Para Caldas (1997, p. 81), a cultura brasileira
plural, complexa e multifacetada e o povo paradoxal e ambguo, devido s influncias externas que
sofreu. Por outro lado, o Brasil uma terra de contrastes (Freyre, 1984; Motta, 1997, p. 37), e a sociedade brasileira, hbrida desde o incio de sua formao (Freyre, 1984; Freitas, 1997). Toda a diversidade
de etnias e de costumes que deu origem ao povo brasileiro, se manifesta em seus traos culturais mais caractersticos que representam aqueles pressupostos
bsicos que cada indivduo usa para enxergar a si mesmo como brasileiro. (Freitas, 1997, p. 39). Estabelecemos, portanto, dez principais traos culturais brasileiros (Oliveira, 2000; Azevedo, 1958; Holanda, 1971;
Freyre, 1984; DaMatta, 1997).
A receptividade ao estrangeiro, reao de um
povo frente ao desconhecido, ou a relao que estabelece com o estrangeiro, uma caracterstica que se
mostra muito distinta entre os povos, que revela muito
de sua alma e que, no Brasil, se apresenta na forma de
um sentimento positivo. (Oliveira, 2000). No mbito
organizacional esta receptividade ao que vem de fora
pode ser identificada nas importaes de tcnicas e
ferramentas gerenciais que, por no serem adaptadas
ao contexto brasileiro, acarretam problemas para as
organizaes. (Carvalho Jr e Vergara, 1996; Caldas,

1997; Oliveira, 2000).

Outra caracterstica marcante do brasileiro a
orientao para o curto prazo, ou seja, a importncia do presente em detrimento do futuro. Nessa cultura, no se destacam nem a avidez do ganho nem a
preocupao com o futuro; o que est alm do presente praticamente no existe, de modo que o clculo
no parte da essncia deste povo. (Azevedo, 1958).
Em outras palavras, o brasileiro limita seu foco s perspectivas de proveito material que dem retorno a curto prazo. (Freitas, 1997, p. 53). Desta forma, podemos dizer que este trao se relaciona, dentro das organizaes, com o enfoque dado ao planejamento.
(Dourado Filho, 2000; Oliveira, 2000). Ocorre, portanto, que o planejamento de longo prazo negligenciado, dando espao ao improviso que, segundo Dourado Filho (2000, p. 11), uma verdadeira instituio
brasileira.
A averso sistematizao do trabalho, outro importante trao cultural brasileiro, uma conseqncia de o processo de formao de nossa sociedade ter sido conduzido por aventureiros, no sentido
elaborado por Holanda (1971). O brasileiro prefere
deixar o que trabalho e metdico para amanh.
(Freitas, 1997, p. 53). No Brasil, o trabalho manual
consistia em tarefa exclusiva dos escravos, que eram
vistos como animais que existiam para servir o senhor.
Verificamos que este trao se apresenta refletido dentro das organizaes na forma de desvalorizao do
trabalho operacional, do que metdico e que no
oferece espao criatividade. Por outro lado, o trabalho criativo, que exige raciocnio e algum talento natural, exaltado, o que leva as pessoas a aceitarem, e
at mesmo a buscarem dentro da empresa, atividades
em que possam utilizar seus talentos.
O protecionismo consiste em uma decorrncia
do fato de nossa sociedade ser fundamentada em relaes pessoais. (Oliveira, 2000). A autora destaca,
como reflexos deste trao, a postura de espectador
do brasileiro, que espera por solues externas, geralmente vindas do estrangeiro ou do governo. Nas organizaes, o protecionismo se apresenta na postura
de dependncia em que os subordinados se colocam
em relao aos seus superiores, transferindo para eles
as responsabilidades e esperando que deles venha proteo e soluo para seus problemas.
O individualismo, caracterstica com origem

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nos trs primeiros sculos aps o descobrimento, desenvolveu-se devido ao fato de as grandes propriedades de terra terem condies de se auto sustentarem
por produzirem a maioria dos artigos de consumo de
que necessitavam. (Azevedo, 1958). A esse individualismo, provocado pelas distncias e pelo isolamento, o
autor atribui a ausncia do esprito de cooperao. Este
trao tem origem na casa-grande das fazendas de escravos, onde os sentimentos tendiam para o individualismo e para o privativismo, ao contrrio da senzala
que originou sentimentos coletivistas. Nas organizaes,
este trao causa dificuldades em se trabalhar em equipes.
A valorizao das relaes outro trao herdado dos nossos colonizadores portugueses e est relacionado com o modo como acontecia o trabalho coletivo naquela poca. (Holanda, 1971). Neste sentido,
DaMatta (1997) afirma que a sociedade brasileira possui uma lgica relacional, cujas caractersticas so a
busca constante pela incluso, pela maximizao das
relaes e pela crena maior nas relaes sociais do
que nos prprios indivduos que lhes do forma. Nas
organizaes, este trao cultural pode facilitar o desenvolvimento de um grupo de trabalho mais coeso
visto que a ajuda mtua e a busca de integrao so
aspectos considerados importantes.
A averso incerteza uma caracterstica que
parece ter as mesmas origens do protecionismo, mas
tratada de forma diferenciada porque suas conseqncias, principalmente no mbito organizacional, tm
importncia especial. (Oliveira, 2000). A necessidade
de estabilidade e de segurana pode se manifestar tanto no protecionismo e na dependncia quanto no formalismo, ou seja, na necessidade de regras, mesmo
que elas no sejam condizentes com a realidade. Nas
organizaes, este trao se reflete na dificuldade para
assumir riscos, para tomar a iniciativa e para aceitar
mudanas.
O formalismo uma caracterstica cultural brasileira que tambm tem origem em nosso passado colonial (Ramos, 1983; Castor, 2000; Oliveira, 2000) e,
mesmo assim, apresenta-se como um tema atual no
mbito da teoria administrativa (Ramos, 1983, p. 271).
O formalismo , tambm, uma estratgia de articulao da sociedade perifrica com o mundo exterior, tendo sido um fator facilitador da insero do Brasil na
comunidade internacional. (Ramos, 1983; Castor,

2000). De acordo com Prates e Barros (1997, p. 63),

o que acontece no Brasil uma aceitao tcita das
normas e regras, mas com uma prtica distorcida, apoiada por outros elementos culturais mais vivos e presentes no comportamento brasileiro. Dentro das organizaes, este trao se reflete em um exagerado apego s leis e normas escritas. Principalmente no caso de
empresas estrangeiras, ocorre a aplicao de leis que,
por no serem baseadas nos costumes locais, incitam
a busca de formas de contorn-las.
O jeitinho, por sua vez, uma prtica oriunda
do formalismo e consiste no genuno processo brasileiro de resolver dificuldades, independentemente do
contedo das normas, cdigos e leis. (Ramos, 1983).
Como afirma Castor (2000, p. 47), o que ocorre
que o Brasil real se defende da camisa-de-fora que
lhe imposta pelo Brasil oficial, redefinindo seus cdigos legais a partir da prtica social para reduzir as desigualdades que esto neles implcitas, ao invs de confrontar aberta e desafiadoramente os cdigos e leis que
quer derrogar. Neste sentido, o jeitinho uma prtica cordial que implica personalizar relaes por meio
de algum interesse comum. (Motta, 1997, p. 34). Segundo o autor, por um lado, o jeitinho se diferencia da
arrogncia em apelar para um status mais alto de um
parente ou de um conhecido importante, que DaMatta
(1983, p. 139) chama de rito do Voc sabe com
quem est falando? e, por outro, aproxima-se da malandragem, apesar de esta implicar predisposio para
tirar vantagem, caracterstica que o jeitinho no tem.
Encontramos, portanto, seja no nosso dia-a-dia, seja
no ambiente organizacional, manifestaes do jeitinho
por meio do desrespeito a normas universais. Por outro lado, este comportamento muitas vezes responsvel por flexibilidade e rapidez nas solues, criatividade e improvisao. (Oliveira, 2000).
Por fim, o personalismo outro trao cujas
razes podem ser encontradas na influncia das culturas ibrica (Holanda, 1971; Lopes, 1998) e silvcola.
A primeira trazendo a cultura da personalidade que
parece constituir o trao mais decisivo na evoluo
da gente hispnica (Holanda, 1971, p. 4); e, a segunda, trazendo o uso do cunhadismo, que consiste na incorporao de estranhos a uma comunidade (Ribeiro,
1995, p. 81). Alm disso, por sermos uma sociedade
baseada em relaes, desenvolvemos a necessidade
de tornar nossos relacionamentos mais prximos e afe-

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tuosos, comportamento que pode ser atribudo s razes
africanas, mesmo que indiretamente. (Freitas, 1997).
Verificamos, mesmo no cotidiano organizacional, decises e relaes baseadas nos relacionamentos pessoais, em detrimento de aspectos profissionais e objetivos. (Oliveira, 2000).
Por fim, ressaltamos que, tanto a cultura da organizao quanto aquela trazida pelos membros da
organizao, so relevantes. Neste sentido, Hofstede
(1994) afirma que o gerenciamento de negcios internacionais envolve, ao mesmo tempo, a administrao
de diferenas entre culturas, tanto nacionais quanto
organizacionais.

2.3. Cultura organizacional

O conceito de cultura organizacional tem origem
em estudos antropolgicos (Smircich, 1983), segundo
os quais, existem mais de 164 definies diferentes para
esse termo (Schneider e Arruda, 1996). Adotamos aqui
a definio elaborada por Schein (1985) segundo a
qual, cultura organizacional consiste em
um conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funcionaram bem o
suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros, como a forma correta
de perceber, pensar e sentir em relao a esses
problemas. (Schein, 1985, p. 9).

O papel da cultura organizacional na comunicao e nas relaes de dominao destacado por Fleury
(1991; 1996), quando a define como sendo um conjunto de valores e pressupostos bsicos expressos em
elementos simblicos que, em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade organizacional, tanto agem como elementos de comunicao e consenso, como ocultam e instrumentalizam
as relaes de dominao. (Fleury, 1991, p. 6).

2.4. Atividade gerencial

As sociedades que nos antecederam possuam
organizaes, mas a sociedade moderna uma sociedade das organizaes. (Etzioni, 1974, p. 166). Ten-

do em vista as caractersticas da sociedade atual e as

exigncias quanto s qualificaes exigidas dos executivos, adotamos o conceito que define atividade gerencial como sendo aquela constituda pelo conjunto de
prticas executadas por um gerente com a finalidade
de um esforo de sistema cooperativo. (Barnard,
1968). Sua importncia para este estudo est no fato
de que todas as prticas gerenciais so passveis de
ser influenciadas pela cultura. (Rodrigues e Duarte,
1999, p. 52). Tratamos, neste estudo, da atividade
gerencial e de um de seus principais elementos constitutivos: o processo de comunicao.

Comunicao
Existe concordncia entre os autores, quando
se afirma que todas as pessoas se comunicam medida que interagem, pois todo comportamento emite significado (Porter e Samovar, 1976, Amoureux, 1996).
Entretanto, no h consenso quando se trata de definir
o significado de comunicao. Contudo, para fins desse trabalho, seguiremos os autores que definem comunicao como a utilizao de qualquer meio pelo qual
um pensamento transmitido de pessoa a pessoa sem
perder, tanto quanto possvel, a sua inteno original:
comunicao (do latim communicare) significa tornar
comum, partilhar, repartir, associar, trocar opinio.
(Sartini, apud Wanderley et al., 1995, p. 118;
Aranguren, 1975).
A comunicao pode ser entendida como um
processo (Amoureux, 1996; Robbins, 1999), um fluxo formado por sete partes: a fonte de comunicao, a
codificao, a mensagem, o canal, a decodificao, o
receptor e o retorno. Entretanto, pelo fato de a comunicao ser um fenmeno complexo, nem sempre ocorre assim, linearmente. (Porter e Samovar, 1976). Os
problemas acontecem quando o fluxo interrompido
ou bloqueado e aparecem barreiras em qualquer uma
de suas etapas, tais como: filtragem, percepo seletiva, reao defensiva e linguagem.
De acordo com McLuhan (apud Ferrara, 1986,
p. 14), existem dois tipos de meios de comunicao: o
quente e o frio. O meio quente aquele que, como o
rdio e o cinema, estimula um nico de nossos sentidos e em alta definio (alta saturao de dados que
no deixa espao para ser completada pela audin-

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cia). O meio frio, ao contrrio, permite que a audincia
use seus sentidos para completar os dados, como ocorre no caso do telefone, da televiso e do correio eletrnico.
A comunicao no precisa ser verbal para transmitir uma mensagem. Os movimentos corporais, o tom
de voz, a entonao dada s palavras, a expresso
facial e a distncia fsica entre emissor e receptor so
exemplos de maneiras de se transmitir mensagens de
forma no-verbal (Moran, Harris e Stripp, 1996). A
importncia de se conhecer as peculiaridades da comunicao no-verbal, est no fato de que ela transmite mais da metade de tudo o que comunicamos.
(Singer, 1976; Rector e Trinta, 1985; Moran, Harris e
Stripp, 1996; Lynn, 1999).
As pessoas utilizam pistas no-verbais para interpretar a linguagem verbal e, quando so detectadas
incongruncias entre o verbal e o no-verbal, atribuda maior credibilidade ao que comunicado de forma
no-verbal. Isso til quando interagimos com uma
pessoa que utiliza padres no-verbais cujo significado conhecemos, do contrrio se torna difcil sua interpretao correta. (Porter e Samovar, 1976).
Em geral, as pessoas gastam mais de 50% do
tempo se comunicando (Robbins, 1999; Soares e
Costa, 1999), seja por meio da escrita, da leitura, da
fala ou da audio. Portanto, a comunicao deficiente se torna a principal fonte de conflito interpessoal e
tambm uma inibidora do bom desempenho profissional.
A comunicao entre pessoas que tm a mesma
cultura relativamente simples pois, de forma geral,
usam a mesma linguagem, tm o mesmo estilo de vida
e reconhecem o mesmo conjunto de normas nos negcios. J no o mesmo quando a comunicao acontece entre pessoas culturalmente diferentes. (Moran,
Harris e Stripp, 1996). Isto porque, segundo Ferrara
(1986), o cdigo que garante a comunicao eficaz
entre emissor e receptor, fazendo com que a preocupao apenas com os meios tcnicos seja insuficiente.
De acordo com Porter e Samovar (1976), problemas de comunicao podem ser mais bem compreendidos se forem considerados como oriundos, pelo
menos em parte, de diferenas culturais. a cultura
que condiciona e estrutura o processo de percepo
social que consiste na atribuio de significado a um

objeto ou evento. De acordo com Porter e Samovar

(1976, p. 9), as barreiras para a comunicao causadas pela variao de percepo social podem ser reduzidas se houver conhecimento e compreenso dos
fatores culturais sujeitos a variao, aliados ao desejo
sincero de se comunicar com sucesso apesar das barreiras culturais.
Segundo Barna (1976), as quatro variveis que
constituem os maiores empecilhos, quando se trata de
comunicao intercultural, so: linguagem (vocabulrio, sintaxe, expresses, grias, dialetos e, principalmente, o significado das palavras); smbolos no-verbais
(gestos, posturas e tom de voz); preconceitos, esteretipos, tendncia de avaliar (aprovao ou desaprovao); e ansiedade, causada pelas incertezas.

Comunicao intercultural
A comunicao intercultural um processo antigo, surgiu com a humanidade. (Porter e Samovar,
1976). possvel que esse interesse tenha ocorrido
devido (entre inmeros outros fatores que tornaram o
contato intercultural algo inevitvel) ao crescente contato poltico e comercial entre os pases, ao aumento
da mobilidade de pessoas pelo mundo, ao desenvolvimento das tecnologias de informao. De acordo com
Porter e Samovar (1976, p. 4), [a] comunicao intercultural ocorre toda vez que o emissor de uma mensagem for membro de uma cultura e o receptor, membro de outra. Assim, a relao entre cultura e comunicao formam a base da comunicao intercultural.
A eficcia da comunicao difcil de ser obtida, principalmente em situaes onde h diferenas
culturais. Segundo Munter (apud Robbins, 1999, p.
209), existem quatro problemas especificamente ligados linguagem que esto relacionados s dificuldades na comunicao entre pessoas de diferentes culturas. O primeiro consiste na barreira causada pela semntica, pois algumas palavras alm de terem significados diferentes para cada pessoa, no tm traduo
em outras culturas. O segundo refere-se s barreiras
causadas pelas conotaes das palavras, novamente
por dificuldade de se traduzir corretamente expresses
especficas de uma cultura. O terceiro diz respeito s
barreiras causadas pelas diferenas de tom, porque
existem diferenas culturais sobre o uso das linguagens

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formal e informal, sobre o modo de se comunicar familiar, social ou profissionalmente. Finalmente, o quarto problema consiste nas barreiras causadas pelas diferenas de percepo, pois, em geral, pessoas que
falam idiomas diferentes vem o mundo de forma diferente. A fim de que esta barreira seja evitada, deve-se
pressupor que as diferenas existam at que as semelhanas sejam comprovadas, adotar um estilo mais
descritivo e menos interpretativo ou avaliativo, ter
empatia e tratar as interpretaes apenas como hipteses funcionais. (Robbins, 1999). O desafio que surge com a diversidade cultural o de construir condies favorveis para que ela se manifeste de forma
equilibrada, colaborativa e complementar (Freitas,
2000, p. 3).
Por fim, destacamos que, no cenrio mundial em
que estamos inseridos, conhecer as diferenas culturais, principalmente no que se refere comunicao,
constitui um elemento-chave no sucesso de qualquer
relao intercultural. Isto porque tal conhecimento pode
gerar sentimentos de empatia e respeito pela diversidade, o que certamente trar reflexos positivos no contexto organizacional.

abordagem descritivo-qualitativa e amplitude transversal. O nvel de anlise o organizacional e a unidade

de anlise, o grupo de executivos dos nveis estratgico e ttico.
Para a realizao desta pesquisa, utilizamos dados primrios e secundrios. Estes foram coletados por
meio de uma pesquisa documental, enquanto aqueles
foram obtidos por meio de entrevistas em profundidade, semi-estruturadas. Na coleta dos dados primrios,
tambm realizamos observao no-participante e nosistemtica.
O tratamento dos dados primrios coletados nas
entrevistas foi realizado por meio da tcnica de anlise
de contedo (Richardson, 1989; Godoy, 1995) e o
tratamento dos dados secundrios foi realizado por
meio de anlise documental (Bardin, 1977). Por fim,
utilizamos a tcnica de triangulao a fim de obtermos
uma melhor compreenso do fenmeno em estudo, por
meio da busca de consistncias e inconsistncias entre
os dados.

4. Apresentao e anlise de dados

3. Metodologia
A populao desta pesquisa formada por gerentes nacionais e estrangeiros e por gestores da rea
de Recursos Humanos de empresas multinacionais do
Estado do Paran. A escolha do setor automotivo se
deve ao fato de ser localizado no Paran o segundo
plo automotivo do pas e acessibilidade dos dados
para a pesquisa. A amostra intencional e formada
por quinze elementos sendo: um gerente nacional de
cada organizao; um gerente estrangeiro de cada organizao; um gestor da rea de recursos humanos de
cada organizao e um funcionrio subordinado a cada
gerente entrevistado.
O presente trabalho consiste em um estudo comparativo de casos onde o interesse reside na ultrapassagem da unicidade e na evidenciao de regularidades ou de constantes entre vrias organizaes cujas
semelhanas e dessemelhanas so analisadas. (Bruyne,
Herman e Schoutheete, 1991, p. 228). Adotamos uma

4.1. Influncia dos traos culturais

brasileiros na comunicao
Verificamos que, de modo geral, os traos culturais brasileiros que mais afetam a comunicao entre
gerentes brasileiros e seus subordinados so:
(a) para facilitar: valorizao das relaes (facilidade de relacionamento, informalidade no relacionamento interpessoal);
(b) para dificultar: personalismo (informalidade), falta de comprometimento, falta de objetividade.
Empresa 1
O gerente brasileiro destacou, como uma caracterstica que facilita a comunicao com os seus subordinados, a facilidade de relacionamento interpessoal e o jeito que o brasileiro tem para lidar com as
pessoas, que correspondem valorizao das relaes,
conforme mostra seu depoimento:

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Eu tive uma experincia interessante nesta rea
que estou trabalhando agora, quando a gente instalou esta fbrica, fizemos uma parceria: veio um
gerente [estrangeiro] que ficou aqui 3 anos e eu
fiquei trabalhando com ele durante estes 3 anos.
Ele ficou responsvel pela parte tecnolgica e eu
fiquei responsvel pela parte de pessoal porque
eles tm uma dificuldade enorme de montar times, de gerenciar pessoas. (...)
Gerente brasileiro

Por outro lado, afirmou que o que mais dificulta

a informalidade no trabalho, no sentido de, por exemplo, confiar nas pessoas e no deixar certas ordens ou
decises documentadas, que consideramos como indicadores do personalismo:
Que dificulta o meu trabalho... talvez a maneira
informal que a gente trabalhe. Talvez a gente tenha que aprender um pouco mais, com os europeus principalmente, que a gente tem que formalizar mais algumas coisas. (...)
Gerente brasileiro

Empresa 2
Para o gerente brasileiro, a facilidade de relacionamento do brasileiro (valorizao das relaes)
uma caracterstica que facilita o trabalho, mas afirma
que no se deve abusar. Colocou da seguinte forma:
Eu acho que o ideal voc saber dosar um pouco, da maneira ... voc ser um pouco mais duro e
um pouco mais... como aquele ditado: voc bate
com uma mo e acaricia com a outra, ento, vamos dizer assim, voc tem que saber ser um pouco duro quando voc precisa e ser tambm aquela pessoa bem comunicativa. O brasileiro gosta
muito disso.
Gerente brasileiro

J em relao ao que dificulta seu trabalho, afirmou ser a falta de comprometimento com a empresa,
o fato dos brasileiros no vest[irem] a camisa da empresa. Barbosa (1996) explica que no Brasil a empresa fornece emprego e trabalho, mas no identidade, como acontece nas sociedades norte-americana
e japonesa.

O grande problema do brasileiro ... a falta de

comprometimento. Isso voc precisa trabalhar
muito... o brasileiro no tem o ... essa caracterstica bem familiarizada no seu perfil, que o comprometimento, ele s vezes acha que d para fazer assim. (...)
Gerente brasileiro

Por fim, quando questionado sobre as diferenas na maneira como brasileiros e estrangeiros gerenciam seus subordinados, destacou o fato do brasileiro ser mais cuidadoso no relacionamento interpessoal, em contraposio ao fato do estrangeiro ser mais
direto e objetivo, o que vem ao encontro do que afirmou o gerente brasileiro da Empresa 1.
[existem] diferenas na forma como so pedidas
as coisas... informadas... um brasileiro sempre
conversa mais, os estrangeiros so mais diretos.
Gerente brasileiro

Empresa 3
De acordo com o gerente brasileiro entrevistado, as caractersticas do brasileiro que facilitam seu
trabalho so a informalidade no relacionamento e a facilidade de relacionamento.
Olha eu vejo que o brasileiro mais aberto, ele
tem um relacionamento mais informal, eu acho
que isso da facilita muitas vezes nesse contato
com o [estrangeiro], porque ele mais fechado
na administrao (...)
Gerente brasileiro

A facilidade de relacionamento, agora destacando a amizade que se forma entre o funcionrios, de

modo a parecer que a empresa a sua segunda famlia, tambm uma caracterstica que facilita o trabalho.
Este comportamento descrito da seguinte maneira:
(...) por ser um grupo pequeno, onde todo mundo
se conhece, ento todo mundo muito amigo um
do outro, muito amigo, ento at quando voc
v que sai uma pessoa daqui, a equipe toda sente,
aquela unio.... tanto que a gente trabalha em
equipe, ento queira ou no voc forma aquela
unio... porque voc fica 8 horas aqui dentro e

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isso se torna sua segunda famlia (...)
Subordinado de gerente brasileiro

Explica, ainda, o motivo pelo qual afirma que

isto facilita o trabalho.
Facilita, com certeza. Bom, o trabalho em equipe
j diz: uma equipe tem que ser homognea, todo
mundo tem que trabalhar igual, se no tiver essa
unio essa equipe no vai trabalhar igual a vai
ser o primeiro problema.
Subordinado de gerente brasileiro

Para o gerente brasileiro, uma caracterstica que

pode dificultar a comunicao a falta de objetividade
do brasileiro. Segundo ele,
s vezes as pessoas no so suficientemente claras e acham que ficou subentendido alguma coisa
e a o interlocutor fica com aquela dvida e ele
por alguma razo ele no esclarece esse ponto...
Gerente brasileiro

Verificamos que, os traos culturais brasileiros

que mais afetam a comunicao entre gerentes estrangeiros e seus subordinados brasileiros so:
(a) para facilitar: comunicabilidade, facilidade de
relacionamento, afetividade, honestidade;
(b) para dificultar: sensibilidade (levar crticas para
o lado pessoal), informalidade no relacionamento,
personalismo, falta de objetividade.
Empresa 1
O gerente estrangeiro afirma que a comunicabilidade do brasileiro facilita muito o relacionamento
cotidiano mas, por outro lado, a sua sensibilidade, a
tendncia de levar crticas profissionais para o plano
pessoal prejudica o bom andamento do trabalho. Afirma que,
Falar para um brasileiro voc est errado, assim direto uma coisa que no d para fazer...
(...) Uma crtica profissional o brasileiro leva para
o lado pessoal.
Gerente estrangeiro

Apesar do brasileiro levar as crticas para o pla-

no pessoal, esse gerente estrangeiro continua lanando mo de sua forma objetiva de se comunicar, pois
acredita que a sinceridade gera uma comunicao melhor. Afirmou que a sua maneira de liderar,
desde o incio, foi: quando tem coisa errada eu
falo j. No vou esperar seis meses, no vou esperar, falo j, ento j explico, comento, conveno, mesmo se precisar repetir dez vezes, vou repetir dez vezes at a pessoa ficar convencida que
a maneira que ele falou, se comportou, escreveu
estava errada.
Gerente estrangeiro

Relatou que seu subordinado ainda no se adaptou a este tipo de relacionamento pois a hierarquia influencia muito, conforme atesta no seguinte depoimento:
Meu subordinado est com dificuldade para entrar neste tipo de liderana. Porque o chefe...
Mas para mim, o chefe est escrito no papel, mas
entre ns, esquece isso. (...) o objetivo de chegar l a um resultado, e juntos vamos conseguir,
no o chefe l e voc aqui.
Gerente estrangeiro

A informalidade do brasileiro foi destacada por

um entrevistado como um fator que, enquanto o estrangeiro no est acostumado, pode dificultar as relaes interculturais.
Brasileiro querendo ou no, se toca, bate nas costas... Enquanto que l... isso talvez possa ser, com
certeza j foi, uma coisa mal vista por eles porque
eles no estavam acostumados com isso...
Subordinado de gerente estrangeiro

Na seqncia, afirma que esta mesma informalidade, se bem utilizada, pode ajudar muito na comunicao pois
uma arma nossa... voc sabendo usar, voc
consegue quebrar o gelo, que uma coisa importante, muito importante... para voc melhorar o
relacionamento com a pessoa. Isso a eu acho que
uma caracterstica muito nossa, sabe? (...) Voc
tem que aproveitar esta arma para, melhorar o

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relacionamento. (...)
Subordinado de gerente estrangeiro

no fale mais do que 5 minutos [risos].

Subordinado de gerente estrangeiro

Segundo ele, algumas pessoas podem gostar e

se adaptar, mas outras no, portanto, destaca que

Verificamos que, tanto o gerente estrangeiro

quanto seu subordinado, percebem o brasileiro como
sendo muito afetivo no trabalho. Estes dois entrevistados concordam, tambm, com o fato de que a afetividade pode facilitar ou dificultar a comunicao de acordo com a situao. Para um dos entrevistados, esta
caracterstica pode ajudar porque

Com o meu chefe no posso correr este risco,

ento voc tem que saber como usar esse caminho.
Subordinado de gerente estrangeiro

A afetividade do brasileiro, ou seja, a tendncia

de criar vnculos pessoais no trabalho, algo muito
presente e que traz benefcios para este entrevistado,
entretanto, adverte que
Voc no pode comear a deixar que estes vnculos pessoais interfiram no teu profissional. Se
for pra interferir a favor, do tipo, fica mais fcil
para voc pedir alguma coisa para a outra pessoa, timo. Agora se, por ser teu amigo voc ficar
encobrindo... a eu acho que no, a j perigoso.
Subordinado de gerente estrangeiro

Em relao facilidade de relacionamento do

brasileiro, outro entrevistado comentou que h uma
grande diferena na maneira como brasileiros e estrangeiros gerenciam seus subordinados, segundo ele,
eles [estrangeiros] so mais especialistas, ou seja,
no tm esta maneira mais flexvel da gente trabalhar. Eles no tratam as pessoas da mesma
maneira que a gente trata aqui, no porque no
querem, mas porque no conhecem nossa cultura... no sabem o jeito do brasileiro ser.
Gerente brasileiro

Empresa 2
A falta de objetividade do brasileiro, a prolixidade, foi lembrada como uma caracterstica que dificulta a comunicao. Um entrevistado diz ter aprendido com os estrangeiros a ser mais direto.
Digamos assim, a gente... voc faz um relatrio
completo e voc s precisa dizer duas palavras,
ento esse eu acho que um problema e isso foi
uma coisa que eu aprendi muito com eles [estrangeiros] aqui: a objetividade. O meu chefe falava :

bom ter uma famlia, um team que se organiza

como famlia. (...) Isso bom porque quando voc
precisa organizar coisas bem rpido, quando voc
uma grande famlia a organizao bem rpida
tambm. (...)
Gerente estrangeiro

Mas, destaca que esta caracterstica dificulta o

trabalho quando as pessoas passam a no querer fazer
uma crtica a um amigo, o que pode caracterizar o personalismo. Afirma que
ruim quando tem um problema de uma pessoa
com outra pessoa e no querem brigar... as peas
que eu recebo de voc so muito ruins, nunca vou
ver se voc vai melhorar a qualidade.
Gerente estrangeiro

Para este entrevistado, o comportamento que

mais dificulta a comunicao o fato do brasileiro, para
tomar uma deciso, consultar muita gente. Afirmou que
viu no Brasil
que quando o brasileiro tem algum problema, vai
procurar outras pessoas... Um outro supervisor,
um funcionrio vem, escuta um pouco e discute
em conjunto. Mesmo que no seja o trabalho dele,
ele vai discutir tambm. Isso no bom, porque
quando voc faz isso, as decises demoram muito...
Gerente estrangeiro

Empresa 3
A informalidade do brasileiro, assim como foi
mencionada nas demais empresas, parece ser um fator
que facilita a comunicao com um estrangeiro.

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Olha eu vejo que o brasileiro mais aberto, ele
tem um relacionamento mais informal, eu acho
que isso da facilita muitas vezes nesse contato
com o [estrangeiro] (...).
Gerente brasileiro

Para o gerente estrangeiro desta empresa, a caracterstica brasileira que mais facilita a comunicao
a sua honestidade. Afirma que
eu acho que os brasileiros so muito honestos, se
eles cometem um erro (...) eu s no quero que o
faam mais de uma vez.
Gerente estrangeiro

Quando questionado sobre caractersticas brasileiras que dificultam a sua comunicao com seus subordinados o gerente estrangeiro afirmou:
eu realmente no consigo pensar em nada que
dificulte a comunicao alm da prpria questo
do idioma.
Gerente estrangeiro

5. Consideraes finais
Verificamos que, nas empresas pesquisadas, a
cultura brasileira respeitada, de modo que no h
uma tentativa de imposio da cultura da matriz estrangeira e uma conseqente represso da cultura nacional. Ocorre o surgimento de uma cultura hbrida
dentro da organizao, sendo que alguns traos brasileiros permanecem e outros so extintos.
Em relao s caractersticas da atividade de
comunicao nas empresas estudadas, nas trs empresas, os subordinados entrevistados afirmaram no
ter medo de falar para seu chefe tanto coisas que lhes
agradam quanto as que lhes desagradam no trabalho.
Em geral, os subordinados fazem questo de expor
seus sentimentos sobre o que os afeta profissionalmente. Neste ponto apresentamos uma hiptese (H1) para
ser testada em trabalhos futuros: o grau de escolaridade influencia na quantidade e na qualidade da participao dos funcionrios na gerncia.
O principal problema de comunicao citado
pelos entrevistados das Empresas 1 e 2 foi a diferena

de idioma. J os entrevistados da Empresa 3 destacaram como causadores de problemas na comunicao

tanto o fato de os gerentes utilizarem intermedirios
para transmitir suas mensagens quanto a falta de tempo para se dedicarem a uma comunicao com maior
qualidade.
Por fim, o ltimo aspecto relacionado comunicao que investigamos trata-se da comunicao
intercultural. Entrevistados da Empresa 1 disseram que
a forma direta e objetiva que o estrangeiro usa para se
comunicar pode ser mal interpretada pelos brasileiros,
constituindo uma barreira de tom. Na Empresa 2, foram destacados problemas de ansiedade causados por
incertezas, diferenas entre percepes e normas de
negcios diferentes. Na Empresa 3, as principais barreiras so as de idioma e de diferenas de percepo.

Os traos culturais brasileiros presentes nas

organizaes
Ao partirmos do princpio de que as organizaes so parte de uma sociedade e, portanto, parte de
sua cultura (Motta, 1997, p. 40), estvamos assumindo o conceito de que a cultura brasileira exerceria
influncia sobre qualquer organizao, inclusive as estrangeiras. Esse pressuposto foi corroborado no decorrer da realizao da pesquisa, ao identificarmos a
presena dos traos culturais brasileiros nas organizaes estudadas e sua influncia no processo de comunicao.
Nesse sentido, identificamos que os traos mais
presentes nas organizaes estudadas foram: a valorizao das relaes e a averso sistematizao do
trabalho (presentes nas trs empresas); a receptividade
ao estrangeiro (presente nas Empresas 1 e 3) e o jeitinho e o personalismo (presentes apenas na Empresa
1). Neste momento, emerge a seguinte hiptese (H2):
o tempo que a empresa est instalada no Brasil influencia no nmero de traos culturais brasileiros presentes em uma organizao estrangeira.
Identificamos, por ocasio das entrevistas, outras caractersticas dos brasileiros que complementam
o fenmeno que tratamos. Na Empresa 1 foram citados: facilidade de relacionamento; sensibilidade; dedicao; preocupao com o futuro; alegria e impessoalidade. Na Empresa 2, foram mencionados: abertura,
flexibilidade, adaptabilidade, criatividade, pouca ob-

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jetividade. Na Empresa 3 foram citados: honestidade,
sinceridade, dedicao, flexibilidade, adaptabilidade,
rapidez de aprendizagem, comunicabilidade e abertura.
Percebemos que alguns traos considerados negativos no mbito profissional, no foram citados como
presentes nas organizaes. So exemplos desses traos: a orientao para o curto prazo pois tem estreita
relao com o imediatismo e com a falta de planejamento; o individualismo, oposto ao que se prega hoje
sobre trabalho em equipe; o formalismo e o protecionismo, que so considerados comportamentos distantes do profissionalismo to exigido especialmente dentro de grandes organizaes. Surge neste momento
nossa terceira hiptese (H3): quanto mais alto o nvel
de profissionalizao da empresa e de seus funcionrios, menos presentes estaro os traos de orientao
para o curto prazo, individualismo, formalismo e protecionismo. Nas Empresas 2 e 3, nenhum entrevistado
comentou o trao de averso incerteza; na Empresa
1, ele no est presente.

Os traos culturais brasileiros que facilitam

ou dificultam a comunicao
Nas entrevistas realizadas com os gerentes brasileiros das trs empresas, identificamos um consenso
em relao ao trao cultural brasileiro que mais facilita
a atividade de comunicao com seus subordinados: a
valorizao das relaes. Na Empresa 1, o gerente
destacou caractersticas como a facilidade de relacionamento interpessoal e a habilidade para lidar com as
pessoas. Na Empresa 2, o gerente brasileiro tambm
citou a facilidade de relacionamento interpessoal como
um facilitador da comunicao, mas alertou que preciso saber dosar a comunicabilidade e um comportamento mais rgido. J na Empresa 3 a expresso facilidade de relacionamento foi explicada pela caracterstica da informalidade; alm disso, foi destacada a
amizade que surge entre os funcionrios levando-os a
considerar a sua segunda famlia.
Em relao s caractersticas que dificultam a
atividade de comunicao entre os gerentes brasileiros
e seus subordinados identificamos o personalismo na
Empresa 1, a falta de comprometimento com a empresa, na Empresa 2, e a falta de objetividade, na Empresa 3. Ao fazer estas perguntas aos gerentes estran-

geiros, percebemos uma tendncia similar: a facilidade

de comunicao e de relacionamento vem facilitar a
comunicao entre o gerente estrangeiro da Empresa
1 e seus subordinados. Em relao ao que dificulta a
comunicao, citou o fato do brasileiro interpretar crticas profissionais como sendo pessoais. Para o gerente estrangeiro da Empresa 2, a afetividade do brasileiro facilita a comunicao quando as pessoas se
organizam como uma famlia e dificulta quando se transforma em personalismo, levando as pessoas a evitarem criticar seus amigos. Para ele, o que mais dificulta
a comunicao o fato de o brasileiro consultar muita
gente antes de tomar uma deciso. J o gerente estrangeiro da Empresa 3, destaca como caractersticas
brasileiras que facilitam a comunicao, a honestidade
e a informalidade. Nessa empresa, no foi citado nenhum trao que dificulta a comunicao entre o gerente estrangeiro e seus subordinados.
Verificamos que, apesar de muitas tcnicas gerenciais serem implantadas no Brasil sem a devida adaptao nossa cultura, caractersticas pessoais necessrias a uma postura mais profissional so incorporadas e adaptadas ao modo de ser brasileiro.
Por fim, registramos nossa crena na capacidade de superao do brasileiro e reafirmamos a importncia de conhecermos nossa cultura nacional a fim de
potencializarmos nossos pontos fortes e desenvolvermos maiores conhecimentos para administrarmos e
reduzirmos os pontos fracos, possibilitando a conduo de processos de comunicao efetivos tanto intra
quanto interculturalmente.

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