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A d m in ra

is ct ión I Administración
FranciscoGanga Contrera s

Universidad de L os L ag os
Departamentode Gobiernoy Em presa
Ingenieríade Ejecuciónen Administración de Em pre s a s
Administración I
Universidad de Los Lagos Ediciones
Reimpresión 300 ejemplares. Marzo 2006

Registrode Propiedad Intelectual: Nº 116.487


ISBN: 956–7533–27-X

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reproducida, transmitida o almacenada, sea por procedimientos mecánicos,
ópticos, químicos o electrónicos, incluidas las fotocopias, sin permiso del titular de
los derechos.

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Coordinacióndel Programa
Pedro FuenzalidaR.

Diseño Instruccional
Pedro FuenzalidaR.
Hugo Tejada B.
Claudia de Marín.
Brenda Lara S.

Corrección de Pruebas
Dalma Díaz Pinto.
LOM Ediciones Ltda.

Diseño.
Sandra Valenzuela
Jaime Ortiz S .

ProducciónGeneral
Pedro FuenzalidaRodríguez.

Diagramacióne Impresión Digital


LOM Ediciones Ltda.
Fono: 56-2-6722236
Concha y Toro Nº25, Santiago
IMPRESOEN CHILE
A
Autore s

I
Introducción

E
Ejercicios

B
in
INTRODUCCIÓN AL E ST UDI O DE L A S

tr o
Bibliografía

T
Teoría O RGANI ZACION ES

¡!
Objetivos del Texto
Importante
E stees un libro autoinstruccional, que pretende proporcionar una ayu-
da didáctica, al estudiante de Administración, con la finalidad de que
pueda iniciarse adecuadamenteen el estudio y conocimiento del fenómeno
admi- nistrativo, de tal modo que disponga tanto de la información, como
Ojo/Atención de las orientaciones de conducta, que la Administración de
Organizaciones en la actualidad reconoce como válidas y deseables para

R el logro de objetivos organizacionales.


En este marco general, y teniendo presentela necesidad de facilitar el
acceso a la información y conocimiento sobre Administración, el texto se
Resum en
plantea específicamentelo siguiente:
• Incentivar a personas sin formación superior, y a aquellas que la
C tienen en otras especialidades, para que accedan a la información y
conocimientos de Administración, como una manera de adquirir una
Cita textual herramienta diferenciadora que apoye el mejoramiento de su
competitividad laboral.

¿? • Introducir el estudio del fenómeno de la Administración de


Em presas,preparando al estudiante para asumir una actitud y disposición
Pregunta favorable tanto al aprendizaje de contenidos, como a la adopción de
orientaciones conductuales propias de un administrador.
• Entregarle al estudiante de Administración un acervo de elementos
!!! de juicio que le permitan un estudio reflexivo, analítico y crítico del
fenómeno administrativo y de la gestión en general.
Súper • Proporcionar una visión holística de la Administración en general y
importante de la empresa en particular, de manera tal que el estudiante alcance la
capaci- dad de identificar, ordenar y analizar la estructura y
funcionamiento de una organización social.
• Entregar
información sobre
los distintos
enfoques y
escuelas de Admi-
nistración
existentes en la
actualidad y
discutir sobre su
importancia en el
desarrollo de las
organizaciones.
• Identificar
los distintos
elementos que
componen una
empresa u orga-
nización, así como
sus áreas
funcionales y
operativas.
• Que los
estudiantes
adopten e
internalicen el
lenguaje y
conceptos propios
de la
Administración y
sean capaces de
transformar
conocimientos en
habilidades y
destrezas para una
adecuada
combinación de
esfuerzos y
recursos.
Unida Unidad I
“Introducciónal Estudiode la
Administración”
UNIDAD I

Índice Unidad I
Índ
Introducción al Estudoi de la Administración ............................................................. 9
Objetivos de la Unidad .......................................................................................... 9
Actividades de Entrada ........................................................................................... 9

Capítulo 1.- La Naturaleza de la Administración ...................................................... 11


1.1. Primera Referencia: El S er Humano y sus Múltiples Necesidades............. 11
1.2. Segunda Referencia: El S er Humano y sus Diferentes Grupos .................. 14
1.3. Tercera Referencia: Hechos Sociales Versus Hechos Naturales ................. 16
Síntesis de Contenidos ......................................................................................... 16
Actividades de Desarrollo .................................................................................... 17
Bibliografía Recomendada para el Capítulo ......................................................... 18

Capítulo 2.- El Estudio de la Adm inistración ............................................................ 19


2.1. Antecedentes Preliminares ....................................................................... 19
2.2. Líneas de Pensamiento en el Estudio del Fenómeno
Administrativo .......................................................................................... 21
2.2.1.Línea de Pensamiento Productivista, Clásica o “Científica” ............... 23
a.- La Administración Científica ............................................................. 24
b.- La Administración Moderna .............................................................. 26
c.- Críticas a la Línea de Pensamiento Productivista, Clásica
o Científica ........................................................................................ 28
2.2.2.Línea de Pensamiento Humanista ...................................................... 30
a.- Visión Humanista del Trabajador .......................................................
30 b.- Influencia de los Valores Grupales ...................................................
30 c.- Nuevas Fórmulas para Implementar el Cambio ................................
30 d.- Fomento de la Iniciativa ....................................................................
31 e.- Perspectiva Interrelacionadora ..........................................................
31 f.- Antropocentrismo de la Administración .............................................
31
Actividades de Desarrollo .................................................................................... 33
Actividades de Entrada ......................................................................................... 34

7
2.2.3. Línea de Pensamiento Sistémica ....................................................... 34
a.- Antecedentes Preliminares ................................................................ 34
b.- Consideraciones del Enfoque Sistémico de la Administración ........... 35
c.- Concepto de Sistema ......................................................................... 36
d.- Estructura de un Sistema ................................................................... 37
e.- Aplicación de la Teoría Sistémica ......................................................
39 f.- Tipología de Sistem as
......................................................................... 40
Síntesis de Contenidos ......................................................................................... 44
Actividades de Desarrollo .................................................................................... 45
Preguntas ..................................................................................................... 46
Caso 1: Patrones de la Administración en IBM ................................................ 46
Bibliografía Recomendada ................................................................................... 48
UNIDAD I

Unidad I: Introducción al Estudiode la Administración

Objetivos de la Unidad
• Comprender la génesisdel problema administrativo y la interdependen-
cia que existe entre el ser humano y sus organizaciones.
• Conocer y analizar los diversos aportes realizados a la administración
de las organizaciones,por las principales escuelasde pensamiento de la
ciencia administrativa, de tal modo de vincular conocimientos teóricos
con realidades empíricas.
• Incorporar de manera gradual los conceptos administrativos que
permitan una adecuada comprensión de las organizaciones y del rol
que ha cum- plido la Administración en la solución de los problemas
de la sociedad.

ACTIVIDADES DE ENTRADA

Antes de iniciar la revisión de los contenidos usted está invitado a


resolver algunas actividades previas a modo de autodiagnóstico.
1. El ser humano y el resto de los seresvivos son sujetos a un conjunto de
necesidadesque se transforman en el motor de nuestra actividad coti-
diana con el objeto de satisfacerlas. Haga un recuento de las
actividades que ha realizado en el día; enúncielas y luego identifique
la (s) necesi- dad (e s) que las han generado.
2. En sus palabras, teniendo como antecedenteslas actividades preceden-
tes, defina el concepto “Necesidad”.
3. Probablemente, en estos últimos días se ha relacionado con diferentes
personas que pertenecen a diferentes grupos (formales e informales) al
igual que usted. En relación a esto realice las siguientesactividades:
a. Identifique y caracterice los gruposcon los que se ha relacionado.
b. Establezca un enlace (razón o motivo) entre las actividades
realizadas con los grupos que ha interactuado.

9
INTRODUCCIÓNA L E S T U D IOD E L A AD M IN ISTR
ACIÓN

c. Clasifique los grupos que ha señalado en la letra a, según los diferentesniveles de


comple- jidad de las relaciones que se establecen a continuación:
• Relacionesafectivas
• Relacionesde referencia o modelo
• Relaciones institucionales de afiliación
• Relaciones institucionales de pertenencia a uno mayor.
d. Con los antecedentesotorgados por las actividades llevadas a cabo, con sus
palabras, aproxime una definición del concepto “Grupo”.
4. Establezcauna relación entre los conceptos “Necesidad”y “Grupo Social”.

Nota: Felicitaciones por el trabajo realizado, ahora le invitamos a estudiar los


contenidos que se presentan en las siguientespáginas.

10
UNIDAD I

I
P rim e r
PRIMERCA PITU LO : La Naturaleza
de la Administración

A medida que avance en las páginas de este texto, irá descubriendo las
bases o fundamentos que le permitirán formarse un juicio propio
sobre el significado de la Administración. E steconcepto intenta
identificar una de las actividades humanas más importantes en la
actualidad. No por casualidad a nuestro tiempo se le ha venido
denominando la “Era de la Administración”, reconociendo quizás las
consecuencias que ha tenido el empeño de los hombres por alcanzar
objetivos, combinando adecuadamentelos esfuerzoshumanos, los
recursosmateriales,financieros, tecnológicos y el tiempo, en pos de la
satisfacción de necesidades.
Se debe tener presente que al hablar de Administración, nos referimos
a un hecho social, y dicha calificación se sustenta en razón de que es un
hecho producido, por seres humanos inmersos en una cultura determinada.
Resulta apropiado entonces, reafirmar la idea de que la conducta
administrativa es una dimensión de la conducta humana, por lo que el
esfuerzo por conocerla, necesariamente permitirá al estudiante de
Administración, comportarse teniendo como marco de referencia permanente
los principios que la ciencia administrativa ha descubierto y puesto a
disposición de la humanidad.
El reconocimiento y aceptación general de que la Administración es
una actividad humana, indica que se debe indagar en algunos aspectos
sobre la naturaleza del hombre, para tener una comprensión más completa
acerca de la compleja actividad que este texto ocupa y para ello, se
recurrirá a algunas referenciasbásicasque son planteadasa continuación:

1.1. Prim era Referencia: El Ser Hum anoy s u sMúltiplesIntere s e s


El comportamiento de los seres hum anos está condicionado por una
A multiplicidad de intereses. Ello implica contradecir en alguna medida las
teorías que buscan la explicación conductual por motivaciones singulares,
sean éstas económicas, políticas, sexuales o de otra índole, y aceptar
explícitamente que el hombre se moviliza en busca de la satisfacción de
innumerables necesidades y no de una central. En este punto destaca
la Teoría de la Jerarquización de Necesidadesdel psicólogo y consultor
T norteamericano Abraham Maslow (ver figura Nº01), quien propuso cinco
tipos de necesidades, que en orden ascendenteson:
• NecesidadesFisiológicas
1
1
INTRODUCCIÓNA L E S T U D IOD E L A AD M IN ISTR
ACIÓN

• Necesidadesde Seguridad
• NecesidadesSociales
• Necesidadesdel Ego
• Necesidadesde Autorrealización
Este esquem a de necesidades es posible compararlo con otro, cuya
categorización también está ordenada de manera ascendente:

Categoríade Supervivencia

¡! E n ella se incluyen las necesidadesmás básicasde las personas,que


Maslow llamó NecesidadesPrim arias.En este grupo se encuentran:
a. N ecesidadesFisiológicas:según Maslow, constituyen el nivel más bajo
de las necesidades del ser humano, lo que no significa que tengan
importancia mínima; al contrario, son de suma vitalidad o
trascendencia, debido a su relación con la supervivencia del
individuo, con la conservación de la especie. Entre éstas,podemos
citar las necesidadesde alimentación, bebida, sueño y reposo, sexo,
abrigo, etc.
b. Necesidadde SeguridadFísica:apunta a la estabilidad, pues implica
estar seguro contra enemigos, animales, enfermedades
, o cualquier otra
amenaza que signifique privación, desempleo, incertidumbre, robo,
etc.
c. Necesidadde Actividad: una necesidad no señaladapor Maslow, pero
se piensa que es importante tenerla en cuenta, porque constituye la
primera y gran necesidad de las personas. Apunta a realizar cosas
para evitar desaparecer, pues la inactividad es sinónimo de
destrucción y de muerte.

Categoríade Fusión
¡! En esta categoría se ubican las NecesidadesSocialesidentificadas
por Maslow. Luego de satisfechas o aseguradas las Necesidades de
Supervivencia, el hombre intenta pertenecer, adherirse a un grupo
determinado, participar y obtener la aceptación del resto de los
integrantes de la agrupación, lo que se evidencia en los siguientes
estadossociales:
a. Afiliación al Grupo: implica el hecho específico de unirse al grupo,
con la finalidad de encontrar seguridad, protección, consuelo,
consideración, afecto, amistad, etc.
b. Conform idad:es el precio que se paga por pertenecer a un grupo. Por
ejemplo, respetar las normas o reglamentos del grupo o tener que
aceptar a algún integrante que no es de nuestro agrado.

Categoríade Diferenciación
¡! De acuerdo al análisis propuesto, en esta categoría se puede incluir la
Necesidadde Estim a,identificada por Maslow al plantear que ésta corres-
12
UNIDAD I

ponde, o está relacionada con la forma como el individuo se ve y se


evalúa. Involucra la auto-percepción, autoconfianza, necesidad de
aprobación social, reconocimiento de aprecio, etc. En otras palabras, una
vez que la persona pertenece a un grupo y se encuentra afiliado y
conforme, buscará ser distinto a los demás, para lo que se mueve con la
finalidad de alcanzar la satisfacción de:
a. Estatus: tener una posición relativa diferente al resto, ocupando un lugar en
el espacio del grupo.
b. Respeto:obtener un reconocimiento por parte del grupo, basado en
condiciones especialesque lo hacen distinto al resto de las personas.
c. Poder: con estatus y respeto, surge la necesidad de dominar e influir
protagónicamente en los procesos del grupo. Necesidad de tutela, dar
un buen consejo, proteger a los débiles, etc.

Categoríade Autodesarrollo
¡! E s ta es la última categoría, que Maslow llamó la Necesidad de
Autorrealización. Nos indica que el hombre, una vez que satisface las
necesidades de las categorías anteriores, se movilizará
buscando la autorrealización, intentando desarrollar todas sus
potencialidades, lo que implica el esfuerzo por convertirse en todo lo que
es capaz de llegar a ser. En esta categoría se encuentran las necesidades
humanas más elevadas, ubica- das en la cima de la jerarquía, donde se
identifican las siguientesnecesidades:
a. Aprendizaje:el hombre busca conocer y saber más, logrando con ello la
expansión de sus conocimientos. Dentro de esta necesidad están, por
ejemplo, la capacitación, el estudio de una carrera profesional, cursar
postgrados, etc.
b. Espíritu Creador: es simplemente la necesidad de dar una respuesta
personal frente al mundo que le rodea, es decir, el hombre busca
entregar su propio aporte en distintas áreas de la vida, como por
ejemplo: la economía, la política, la administración, el arte, etc.
c. Amor: apunta a una vinculación más personal ligada a los
sentimientos e implica desarrollar una especial preocupación por la
vida y por el crecimiento de lo que se estima y ama.

T En la figura Nº 01, se aprecia la Pirámidede Maslow, relacionada con


las categoríasanalizadas en los párrafos anteriores.

1
3
INTRODUCCIÓNA L E S T U D IOD E L A AD M IN ISTR
ACIÓN

Figura Nº 01
Pirámide de
necesidadesde
Abraham Maslow y su
relación con la
Categorización de
Necesidades

Fuente: Basadoen Hamptom 1989, Stoner y Freeman. 1994.

E Ejercicios
1.- Explique con sus propias palabras cada una de las cinco
necesidadesque componen la Pirámide según Abraham Maslow.
2.- ¿Cuálescon las cuatro categoríasde necesidades?Explique cada una.
3.- En su vida personal y familiar, ¿C óm o se ha expresadola categoría de
autodesarrollo?Explique.
4.- En su opinión, ¿cuál es la relación entre la teoría de Maslow y la
Categorización de Necesidades?

1.2. SegundaReferencia: El Ser Hum ano y s u sDiferentes Grupos


¡! Considerando la naturaleza de las personas, y tal como se aprecia
en la figura Nº 02, es importante tener en cuenta que “el hombre
siempre es parte de un ambiente de grupo específico, lo que implica
concebir al individuo en el proceso de tratar con los demás” (Pfiffner y
Sherwood; 1974) y por lo mismo visualizado como un ser de carácter
social.
Con el ánimo de acordar un concepto, se aceptará la idea de que
un Grupo “se caracteriza por estar constituido por dos o más
individuos, interactuantes e interdependientes, que se han reunido para
alcanzar de- terminados objetivos específicos”(Robbins; 1996). Lo anterior
pone de manifiesto el hecho cierto de que en la actualidad el individuo no
pertenece a un único grupo; por lo general, se encuentra afiliado a
múltiples grupos según sus interesesy motivaciones.
14
UNIDAD I

Figura Nº 02
El Ser Humano y sus
Grupos

Fuente: Basadoen Robbins 1996.

Las distintas categoríasde Grupo a las que puede pertenecerun


individuo se pueden clasificar de la siguiente manera:
Grupos Prim arios:son los grupos más básicos y pertenecen a ellos to-
dos los individuos que están unidos por lazos afectivos o personales. Un
buen ejemplo es la familia.
GruposSecundarios:grupos de mayor complejidad. En ellos se pueden
percibir y experimentar sus sistem asde estatus,afiliación y las fórmulas fija-
das para el rechazo de individuos que no pueden ser parte de un grupo
secundario específico. Ejemplo de este tipo de agrupación son los partidos
políticos.
Sub-Grupo s Internos: su definición es similar al concepto de
recursividad definido en la “Teoría General de Sistemas” y es simplemente la
pertenencia a un grupo que a su vez pertenece a otro mayor que lo contiene.
Como ejemplo se puede citar el caso de una sección determinada, que a su
vez pertenece a un departamento y éste a una gerencia en una empresa
cualquiera.
Grupos de Referencia: aquellos grupos a los que la persona no
pertenece, pero adecua su conducta a las normas o formas de
comportamiento que ese grupo tiene o que en definitiva la persona cree
que posee. Lo anterior se ejemplifica con el caso de alguien que siendo
simpatizante de un partido político, o seguidor o hincha de un club
determinado, no tiene una adscripción formal en estasorganizaciones.
Muchos Grupos: lo normal en la actualidad es que la persona no
pertenezca a un solo grupo, al contrario, en su quehacer diario siempre
actúa en distintos. Por ejemplo, se puede pertenecer a un partido político
determinado y paralelamente, a un club de fútbol, la junta de vecinos y/o a
una empresa.
Ejercicios:
E 1.- Elabore dos definiciones de Grupo.
2.- ¿Cuálesson los cinco grupos que el autor menciona en el capítulo?
3.- Busque ejemplos para aplicar a cada uno de estos cinco grupos.

1
5
INTRODUCCIÓNA L E S T U D IOD E L A AD M IN ISTR
ACIÓN

1.3. Tercera Referencia: Hechos SocialesversusHechos Naturales


Ya se tiene claridad acerca de que los Hechos o Fenóm enosSociales
son aquellos producidos por personaso grupos. Distinto es el caso de los
Hechos Naturales, que se entienden como “aquellos que ocurren en la
Naturaleza, sin la intervención del hombre”.
Para mostrar las diferencias específicas entre los Hechos Sociales y
Naturales, en el cuadro Nº01 se presenta una relación de diferencias
entre ambos tipos de fenómenos.

Cuadro Nº 01: Hecho Social Hecho Natural


Diferencias entre los
hechos Socialesy Producidos por hombres Producidos por la Naturaleza
Naturales Su causalidad es compleja, no sólo en el Las causasson factibles de
sentido de tener una multitud de causas, determinar, pues se da la relación
sino que primordialmente debido a que causa-efecto.
éstas son difíciles de determinar y ponderar.
Irreproducibles, producto de su Pueden o podrían ser
reproducidos. complejidad causal, no pueden ser
producidos en laboratorio.
Únicos, pues tienen características No son únicos, pues tienen
particulares que son además especiales. característicascomunes.
Determinados en el tiempo y en el Son un producto natural.
espacio, por ser un producto cultural.
Son cambiantes, vale decir, están en Son inmutables, no cambian,
constante evolución. son de carácter reiterativo.
La composición de sus variables tiende La composición de sus variables
a ser cambiante. permanece constante.
No se rigen por leyes exactas. Se rigen por principios o leyes,
cuya característica es la
Son de carácter subjetivo, ya que exactitud.
Son de carácter objetivo; una vez
pueden tener distintas interpretaciones. comprobados, no merecen des
calificación.
Fuente: Basadoen Giddens 1986, Rodríguez y Arnold 1991, Coser.

Ejercicios:

E 1.- Mencione cinco ejemplos de hechos socialesy cinco de hechos


naturales.
2.- ¿Cuál cree usted que es la diferencia más significativa entre un
hecho social y un hecho natural?

Síntesisde Contenidos

R La Administración es un Hecho Social, pues en ella intervienen


personas inmersas en una cultura determinada. Al reconocer esta
realidad, resulta ineludible sentar algunas bases sociológicas del
problema administrativo.

16
UNIDAD I

En primera instancia, se debe entender que el comportamiento de


las personas depende de una serie de intereses o necesidades que
fueron jerarquizadas por Abraham Maslow en cinco tipos: Autorrealización,
Estima, Sociales,de Seguridady Fisiológicas.
En la misma perspectiva sociológica, y desde el punto de vista de este
autor, se ha establecido que el ser humano siempre es parte de un
ambiente de grupo, contexto en el que constantemente debe relacionarse
con pares. Por ejemplo, los individuos pertenecen a un Grupo Primario,
como la familia; pero también pueden ser parte de Grupos Secundarios
como los partidos políticos, clubes deportivos, etc. Por otro lado, es
habitual que las personasadecuen su comportamiento a las normas de los
Grupos de Referencia, pues éstas se sienten pertenecientes a dichas
agrupaciones en la cotidianidad, al igual que a otros múltiples grupos.
La Administración es un Hecho Social y no un Hecho Natural. Los
primeros son producidos por hombres, tienen una causalidad compleja, no
pueden reproducirse, no se rigen por leyes exactas, son subjetivos,
tienen una composición de variables cambiantes, son un producto
cultural, cambian constantemente y son únicos. Por su parte, los Hechos
Naturales son producidos por la Naturaleza, con causas factibles de
determinar, posibles de ser reproducidos, no tienen unicidad, no cambian,
son de carácter objetivo y están regidos por principios o leyes, entre otras
características.

ACTIVIDADES DE DESARROLLO

Ya ha estudiado los contenidos precedentes, ahora desarrolle las


siguientes actividades:
1.- Recuerde que al inicio de este capítulo, hizo un recuento de las
actividades del día y en ellas identificó un conjunto de necesidades.
Ahora, a la luz de los conocimientos que ha adquirido, vuelva a
clasificarlas en las mismas categoríasy luego compárelas.
2.- En la misma orientación, recuerde que identificó y clasificó los
diferentes grupos con los que ha interactuado en los últimos días. Con
los nuevos antecedentesque posee, vuelva a agruparlos en las mismas
categorías y luego compárelas.
3.- En este momento, usted ha adquirido nuevos antecedentes,con ellos,
defina y establezcala relación entre los conceptos:
a.- Necesidades
b.- Grupo Social
4.- Haga una lista de todos los conceptos que a la luz de la lectura reflexiva,
en su opinión son fundamentales para la comprensión de la
naturaleza de la Administración. Posteriormente, ordénelos desde lo
más general e inclusivo al más específico y menos incluyente.

1
7
INTRODUCCIÓNA L E S T U D IOD E L A AD M IN ISTR
ACIÓN

Bibliografía Recomendada
B Brech, E. 1986. Management: Su Naturaleza y
Significado. Barcelona. E spaña:
Ediciones Orbis, S.A.
Coser, L. 1977. Master of Sociological Thought. Esta-
dos Unidos: Columbia University
Press.
Chiavenato, I. 1995. Introducción a la Teoría General de la
Administración. Colombia: Editorial
Mc Graw-Hill Interamericana, S.A.
Dessler, G. 1979. Organización y Administración.
Enfoque Situacional. México:
Editorial Prentice-Hall
HispanoamericanaS.A.
Hampton, D. 1989. Administración. México: Editorial Mc
Graw-Hill
Luthans,F. 1980. Introducción a la Administración: Un
Enfoque de Contingencia. México:
Editorial Poligráfica S.A.
R obbins,S. 1996. Comportamiento Organizacional, Teo-
ría y Práctica. México: Prentice-Hall
HispanoamericanaS.A.
R obbins, S . y D. De Cenzo. 1997. Fundamentos de Administración:
Concepto y Aplicaciones. México:
Edito- rial Prentice Hall
HispanoamericanaS.A.
Rodríguez, D. y M. Arnold. 1991. Sociedad y Teoría de Sistemas. Chile:
Editorial Universitaria.
S to n er, J. y R. Freeman 1994. Administración. México: Prentice-Hall
Hispanoamericana S.A.

18
UNIDAD I

Seg u n d o
SEGUNDO CAPITULO: El Estudio dela Administración

I
2.1. AntecedentesPreliminare s
Para comprender mejor los orígenes de la Administración, a continua-
ción se expone un clásico para mostrar con claridad la génesis o punto de
partida de este fenómeno social.

C “Se dice que hace muchos años, en el tiempo de las cavernas,


caminaba un hombre por un estrecho sendero con un gran animal sobre
sus hombros, que sería compartido y disfrutado seguramente por su familia
y demás miem- bros de la tribu. De pronto se vio enfrentado a una roca que
le impedía seguir el camino, y como el animal era muy pesado, no era
posible pasar con él sobre la piedra.
• ¡Vaya obstáculo! -reflexionó el hombre-, pero no me voy a complicar,
agregó. Rápidamentedejó su animal en el suelo y se dispuso a retirar la
piedra.
Luego de varios intentos de tratar de mover la roca se dio por
vencido, pues el peso era sin duda mayor al de sus fuerzas. Se sentó
cabizbajo y desmotivado porque no podría llegar a tiempo a su casa y
probablemente tampoco podría llevar el animal entero.
De pronto, levantó la vista y vio que se acercaba por el camino otro
hombre con una gran cantidad de leña a su espalda. Cuando vio la piedra
dejó su leña en el suelo y se dispuso a moverla, pero al igual que el
primer sujeto, no logró hacerlo. Se sentó también a una orilla del sendero,
bastante cansado, pensando en cómo debía hacerlo para mover la roca y
continuar su camino.
Ambos individuos estaban en esta etapa de reflexión, cuando uno de
ellos rompió el silencio y le habló al otro:
• ¡Hey amigo!, veo que usted está frente a un gran problema.
• ¡Vaya, qué tipo listo! -pensó el interlocutor-, pero luego de un
momento de silencio respondió: ¡Tiene razón y estoy muy apenado! Lo
más proba- ble es que no pueda llegar a tiempo con la leña y
seguramente mi mujer se disgustará mucho al no tener combustible
para preparar la comida.

1
9
INTRODUCCIÓNA L E S T U D IOD E L A AD M IN ISTR
ACIÓN

• ¡Que coincidencia!, -respondió el primer hombre-, a mí me pasa algo


parecido y mi mujer probablemente también se enojará, puesse
supone que el animal que tengo tirado en el suelo sería nuestro
almuerzo. Pero creo que así como van las cosas, no voy a llegar
tampoco a tiempo y lamentablemente hoy no habrá carne para asar.
Los dos se quedaron por algunos minutos en silencio, hasta que uno
de ellos expresó al otro:
• ¡Creo tener una buena idea para resolver el problema!
• ¿ E nqué consiste su buena idea?, replicó un tanto escéptico el otro.
• No me observe de manera tan desconfiada y escúcheme. Creo que si
ambos unimos nuestro esfuerzo, utilizamos algún trozo de leña como
“palanca”, nos coordinamos y concentramos en la tarea común de reti-
rar esa gran piedra del camino, tal vez lo logremos.
• Es una buena idea. Hay que intentarlo, existe la probabilidad de que resulte.
Y rápidamente se pusieron manos a la obra.
En ese momento, en que ambos (luego de haber pensado las acciones
a seguir, evaluado los recursos con que contaban), pusieron el máximo
de esfuerzo y actuaron coordinadamente para lograr el objetivo de
quitar la piedra, emerge la actividad de administrar.
Cuando hubo terminado la tarea, ambos se dieron un abrazo, estaban
felices. Se sentaron un rato a descansary uno le dijo al otro:
• ¡Estimado amigo, creo que hemos conformado un buen equipo,
unimos nuestras inteligencias y fuerzas físicas para lograr algo que
para mí, ya era una cosa perdida!
• Bueno -replicó el otro-, en lo personal, estoy muy agradecido, porque
tuviste la paciencia de escucharme y de creer en mi idea. ¡Ni yo
estaba tan seguro de que resultaría, hasta que mostraste entusiasmo y
deseos de colaborar! Pienso que si fuésemos socios, podríamos hacer
grandes co- sas juntos. Ojalá nos volvamos a ver.
Luego de esto, se despidieron y prosiguieron su camino”.
Se presenta este relato, porque refleja cómo, de forma inconsciente tal
vez, estos dos personajes asumen una acción conjunta producto de un
obje- tivo común.
El acontecimiento permite además ilustrar el hecho de que el ser
huma- no es por naturaleza un ser sociable, y a pesar de ser
individualista en su pensamiento, la necesidad de lograr objetivos lo hace
necesariamentede- pender de terceros y actuar cooperativamente.

¡! Por lo tanto, es posible afirmar que: “La actividad de administrar es


tan vieja como la existencia del hombre sobre la Tierra y surge justamente a
raíz de la incapacidad de una persona para hacerlo todo. De hecho existen
estudios que demuestran que la Administración como una actividad
práctica, surgió cuando los hombres primitivos se unieron y se organizaron
para enfrentar las condiciones adversas a que les enfrentaba la Naturaleza.
Cuando el número de individuos aumentó, las necesidades de alimento,
vestido y protección tam- bién lo hicieron, por lo tanto, la condición de
sobrevivencia de la comunidad pasó por la búsqueda de una adecuada
organización grupal” (Huerta; 1994).
20
UNIDAD I

Complementando lo indicado, es posible indicar que: “La acción


¡! organizativa consciente, el establecimiento de objetivos comunes, la acti-
vidad y esfuerzo cooperativo constituyen elementos fundamentales en la
Administración. Desde que las personasempiezan a organizarseen grupos
para alcanzar objetivos que no podían lograr individualmente, la
Adminis- tración ha sido fundamental para asegurar la coordinación de
esfuerzosindividuales” (Koontz y O’Donnell; 1988). La Administración es
la activi- dad humana que comprende la coordinación y combinación de
esfuerzos de personas y recursos de distinto tipo para el logro de
objetivos preestablecidos.
E ste sistem a administrativo aparece para ordenar e integrar las relacio-
nes nuevas creadas en la organización, en otras palabras la invasión de la
Administración no es m ás que la consecuencia de la densificación de las
relaciones sociales.Basta comparar la densidad de los sistemasadministra-
tivos en el medio urbano y en el medio rural.
Cuando la economía pastoral y agrícola sustituye poco a poco a la
eco- nomía de la caza y de la recolección, las nociones de previsión, de
prepara- ción al trabajo, del control de resultados y de perfeccionamiento,
se impo- nen poco a poco, y las secuencias de la actividad programada
van sustitu- yendo las tareas espontánea s que se realizaban día a día.
Paralelamente, se establece una diferenciación de funciones, una división
del trabajo en el seno del grupo familiar.
Los sistemasadministrativos más complejos han aparecido con mayor
claridad cuando los diferentes grupos se han reunido para formar una
so- ciedad política. La forma primitiva de administración consistió en
adminis- trar justicia y en establecer las bases jurídicas de la sociedad,
como de igual manera en la organización religiosa primera. Las
funciones de este tipo y las administrativas estaban diferenciadas,
constituyéndose probable- mente en el prim er sistema administrativo
relativamente estructurado, que sirve de punto de partida a la
organización administrativa.

Ejercicios

E 1.- Defina el concepto de Administración.


2.- ¿Qué razones facilitaron el surgimiento de la Administración?
3.- ¿Cuálfue el primer sistemaadministrativo relativamente estructurado?

2.2. L í n e as de Pe n s a m i e not en el E s t u doi d el Fe n ó m e no


Administrativo
A pesar de que el hecho administrativo existe desde los orígenesmis-
mos del hombre y que ya en la Antigüedad se encuentran civilizaciones
con organizaciones administrativas o burocráticas muy desarrolladas
como Babilonia, Egipto, Roma, Grecia o China, resulta sorprendente
constatar que el estudio sistemático y científico de los procesos
administrativos está prácticamente iniciándose.

T Fuera de recomendaciones o normas de funcionamiento que surgen


esporádicamente a través de la historia, no es posible hablar de
2
1
INTRODUCCIÓNA L E S T U D IOD E L A AD M IN ISTR
ACIÓN
anteceden-

22
UNIDAD I

tes en el estudio de la Administración, sino hasta el siglo XVII, desde que


en Prusia surge el denominado Movim iento Cam eralista. En este Estado se
en- carga a un grupo de funcionarios la administración de los tesorosdel rey
(que se guardaban en la Cámara del Tesoro; de ahí su nombre) y poco a
poco este cuerpo asesor va volcando su interés hacia todos los asuntos
públicos y, lo que es m ás importante, comienza a teorizar y a enseñar en
universidades lo que se llamó Cameralismo (Administración y Economía
principalmente).
• La evolución constantedel Cameralismo llega a su máximo desarrollo en
A el siglo XIX, con su exponente teórico más connotado Lorenz von
Stein, autor de la monumental obra Die Verwaltungslehre (El
Estudiode la Administración).
El Cameralismo desaparece con los impulsos de la Revolución
Francesa, y la posterior codificación de la vida social establecida por
Napoleón e imi- tada en el resto del mundo. En la actualidad, el
Cameralismo nutre principal- mente a la Escuela Jurídica del Pensamiento
Administrativo, que tiene un importante desarrollo en Europa.
Para muchos estudiosos de la Administración, este es un hecho casi
natu- ral, ya que las personas nacen o tienen ciertas características
naturales que les permiten administrar sin tener conocimientos previos
sobre Administra- ción. E s lo que ocurre por ejemplo con una dueña de casa,
que administra sin problemas su hogar sin haber estudiado jamás esta
disciplina. Esto también ocurría hasta antes del siglo XIII, cuando los
administradores no tenían una formación en dicho ámbito, pero sin
embargo, administraban grandes orga- nizaciones con cantidades
considerables de trabajadores y recursos.

¿? Surge entonces la pregunta; ¿Por qué aparece recién el estudioformal


de la Administración al comienzodel siglo pasado?
La respuestaprobablemente tenga que ver con la gran complejidad que
ha ido adquiriendo la convivencia humana en el último tiempo, el dinamis-
mo social, las características de las organizaciones modernas, el desarrollo
industrial y tecnológico, el avance científico, las comunicaciones, etc. S e
sabe que si bien existieron organizacionesde gran tamaño desde la Antigüe-
dad, éstas no eran tan complejas, como asimismo la vida social tampoco lo
era y el tiempo por cierto tenía otro significado.
A partir de la Revolución Industrial y la Primera Guerra Mundial, todos
los elementos que eran característicosde organizacionessimples comienzan
a quedar obsoletos, y surge un mundo caracterizado por el cambio rápido,
la incorporación acelerada de tecnología en las organizaciones y el
aumento de la competitividad, aspecto que obliga a las organizaciones a
ser cada día más eficientes, debiendo preocuparsepor minimizar los costos
y maximizar los beneficios.
Tan exigente e intrincado se volvió el medio, que los dueños de las em-
presas empiezan a sentirse incapaces para administrarlas de manera eficien-
te, y comienzan a dejar las gerencias en manos de personas más
especializa- das, dando paso al surgimiento de una nueva categoría social
denominada “Administrador Profesional”.
El estudio sistemático y formal del fenómeno administrativo, cuya

T línea central de pensamiento tiene vigencia hasta nuestros días, se inicia


recién a principios del siglo pasado con la aparición del denominado
2
3
INTRODUCCIÓNA L E S T U D IOD E L A AD M IN ISTR
ACIÓN
E n fo q ue

24
UNIDAD I

Productivista. Por ello es que se puede afirmar que, “si la comparamos con
otras ciencias sociales, como la Historia, el Derecho, la Política, y la
Econo- mía, entre otras, la Administración como un campo específico del
conoci- miento, no cuenta con la tradición y riqueza conceptual y
metodológica de estas disciplinas, pero no por eso deja de poseer una gran
variedad de teorías y corrientes de pensamiento” (Soto; 1998).
Considerando lo planteado precedentemente es recomendable hacer una
revisión de los contenidos tratados:

Ejercicios

E 1.- ¿Qué entiende por Cameralismo?


2.- ¿Por qué surge el estudio formal de la Administración a partir de la
última mitad del siglo pasado?
3.- ¿Quién era Von Stein?
4.- ¿Qué importancia tuvieron la Revolución Industrial y la Primera Guerra
Mundial para la Administración?

2.2.1. Línea de PensamientoProductivista, Clásicao “Científica”

T El surgimiento de la empresa y su necesidad de productividad


creciente, más el aumento de la competencia y competitividad, hacen
aparecer una preocupación por la reducción de los costos y la expansión de
las utilidades. Un aspecto de la mayor trascendencia en la evolución de la
Administración es la tecnología, asociada a ella está la irrupción de la
máquina a vapor, por ejemplo, que cambia completamente la noción de
los tiempos, pasando a ser un recurso administrativo escaso igual que los
demás y transforma la velocidad del cambio organizacional, para
aumentar drásticamente la com- plejidad de las organizaciones. Surge así
la necesidad y el deseo de aplicar técnicas de eficiencia, sistemáticas y
formales al trabajo humano principal- mente a través de los estudios de

A tiempo y movimiento (Ver figura Nº 03). E stastécnicas, sobre las que se


teoriza, constituyen el EnfoqueProductivista y sus principales exponentes
son Frederick Taylor y Henri Fayol.

Figura Nº 03: La
máquina de vapor y
la complejidad de
las organizaciones.

Fuente: Basadoen Giddens 1986, Rodríguez y Arnold 1991, Coser.


2
5
T a.- La Adm inist
ración Científica
Existe consensoen señalar que el padre de la Administración Cientí-
fica es Frederick Wilson Taylor, un ingeniero norteamericano que en
1911 publica su obra Principiosde Administración Científica, que dio
origen al estudio formal de la Administración. La trayectoria de Taylor es
muy parti-
A cular, “terminó su aprendizaje de taller mecánico en 1878 y entró en la
Midvale Steel Works de Filadelfia como peón de taller de máquinas y he-
rramientas. Sucesivamente fue escribiente de taller, operario de máquina,
jefe de equipo, maestro de taller, maestro de entrenamiento, jefe de la
ofi- cina de alineación e ingeniero jefe” (Maynard; 1967).
En sus estudios formales sobre la Administración, se preocupó del
análisis minucioso de la función o cargo y llegó a sostener que este estu-
dio es una ciencia en la medida que de él surjan recomendaciones
gene- rales que puedan aplicarse a diferentes organizaciones . Se
dedicó a la investigación de los movimientos de los obreros en su
trabajo, y de los tiempos mínimos en que se puede realizar cada
operación. Tuvo un gran éxito profesional al lograr asombrosos avances
en la productividad de las empresas que administraba o asesoró,
combinando sus recomendacio- nes técnicas con estímulos a los
trabajadores que superaron ciertas metas o estándares establecidos. Son
célebres sus estudios de “Las Palas”, “Las Barras de Acero” y en general,
las investigaciones de tiempo y movimien- tos del nivel operativo,
estandarización de herramientas, sistemas de in- centivos, etc.
Como se observa en la figura Nº 04, hay cinco elementos
¡! fundamenta- les en los que se puede sintetizar esta línea de
pensamiento, éstos son: “ciencia y no regla empírica, armonía y no
discordia, colaboración y no individualismo, rendimiento máximo en
lugar de rendimiento restringido y formación de cada hombre hasta
alcanzar su mayor eficiencia y prosperi- dad” (Taylor; 1967).
Para complementar todo lo expuesto sobre este autor, ubicado en la

¡! categoría de “Clásico de la Administración”, se citará un testimonio que


aparece en el libro “Administración” de Koontz, O”Donnell y Weihrich
(1988). Ambos autores muestran con claridad el pensamiento básico de
este precursor de la Administración Científica. “La Administración
Cientí- fica no es un instrumento de la efectividad, ni un conjunto o
grupo de instrumentos que aseguren la efectividad. No se trata de un
nuevo siste- ma para calcular costos; no es un programa diferente
para remunerar trabajadores; no es un sistema de pago de destajo; no es
un plan de boni- ficaciones ni de premios; no es un programa de
remuneraciones; no con- siste en estar observando cronómetro en mano
el trabajo de un individuo y hacer anotaciones sobre el mismo; no es un
estudio de tiempos ni un análisis de los movimientos humanos; no
consiste en imprimir una o dos toneladas de reglas y patrones de trabajo
y descargarlas sobre un grupo de hombres diciéndoles “¡Aquí está su
sistem a: aplíquenlo!”. No consiste en una división del trabajo del
capataz o en darle un matiz funcional; no es ninguno de los instrumentos
que la gente identifica normalmente cuando se habla de la
Administración Científica”.
En esencia, la Administración Científica exige una revolución mental
por parte de los obreros que prestan sus servicios en cualquier fábrica,
en
cuanto a sus deberes para con el trabajo, sus compañeros y sus patrones.
Supone una revolución mental en quienes pertenecen a la Administración -
el capataz, el superintendente, el propietario de la empresa, el directorio-,
respecto de sus deberes ante sus compañeros de trabajo, sus trabajadores y
entre todos sus problemas diarios.
La gran revolución mental que se produce en la actividad de las dos
partes bajo la Administración Científica consiste en que ambos lados de-
jan de considerar a la división de la plusvalía como el punto más impor-
tante y dirigen simultáneament e su atención hacia el aumento de la mag-
nitud de ese excedente hasta que sea tan grande que resulte innecesario
discutir sobre cómo repartirlo. Cuando dejen de luchar entre ellos y deci-
dan unir sus esfuerzos y encausarlos hacia la misma dirección, será cuan-
tiosa la magnitud de la plusvalía creada por sus esfuerzos conjuntos.
Ambas partes advertirán que el sustituir el antagonismo y la porfía por la
coope- ración amigable y la ayuda mutua, serán capaces de
incrementar este excedente, lo que hará posible un fuerte aumento en
los salarios para los obreros y en las utilidades para los propietarios.
Como ejemplo práctico del nivel de instrumentalización y aplicación

C que han tenido los pensamientosy postuladosde este Clásico de la Adminis-


tración puede citarse un artículo de Robert Zager, denominado “Managing
Guaranteed Employment (La Administración y el Empleo Garantizado), pu-
blicado en la edición de mayo-junio de 1978 de la Harvard Business
Review. En esta revista se informó que Frederick Taylor y los principios de la
Adminis- tración Científica estaban vigentes y se seguían en la Lincoln
Electric Co., en Ohio. La Lincoln Electric es una empresa muy poco
común. Proporciona empleo garantizado a los trabajadores permanentes
(los que tienen más de tres años de servicios), los empleados no están
sindicalizados (en un área en que es muy factible la formación de
sindicatos) y recurre ampliamente al pago de incentivos individuales. Por
ejemplo, más del 60% de los trabajado- res de la fábrica trabajan a destajo,
lo que relaciona directamente sus ingre- sos con su productividad. Esto
constituye una aplicación directa de los con- ceptos de Administración
Científica de Frederick Taylor. Y funciona bien. Los empleados reciben
salarios más altos que los normales (hasta un 40% más que el promedio
en el área), la productividad ha ido en aumento a razón del
5,5% anual desde 1958 (el doble del promedio nacional), no ha habido un
solo despido en 33 años y los accionistas han recibido dividendos
superiores al promedio” (Belasco,Hampton, Price y Romine;1987).
Como se observa en el ejemplo anterior, la empresa Lincoln Electric
Co., demostró en términos prácticos que los principios de Taylor han
teni- do y tienen utilidad; todo depende del criterio, racionalidad y
ductilidad con los que se apliquen y de la capacidad de la organización
para identifi- car con nitidez la situación o contingencia en la que se
encuentra inserta.
SÍ NO
Figura Nº 04: Es Es
Síntesisdel
pensamiento 1. Ciencia 1. Regla Empírica
Tayloriano. 2. Armonía 2. Discordia
3. Colaboración 3. Individualismo
4. Rendimiento Máximo 4. Rendimiento Restringido
5. Formación de Cada Hombre, 5. Pobreza e Ineficiencia
Hasta Alcanzar su Mayor Laboral
Eficiencia y Prosperidad

Fuente: Diseño basado en Taylor, 1967

Ejercicios:
E 1.- ¿Quién fue Frederick Wilson Taylor?
2.- ¿Qué significa Administración Científica?
3. - ¿Qué no es Administración Científica?

A 4.- ¿Cuálfue el aporte de Taylor al desarrollo de la Administración?

b.- La Adm inist


ración Moderna
Henri Fayol fue un ingeniero francés, considerado por muchos como
el auténtico padre de la teoría administrativa o de la también

T denominada “Administración Moderna”. Su obra Administración


Industrial y General, fue publicada por primera vez en 1916, y en ella
pone acento en la eficien- cia tal como lo había hecho Taylor, pues
“Fayol consideraba que el derro- che de recursos, al no ser empleados
eficientemente, era dañino, porque retrasaba la sociedad” (Illanes; 1991).
Figura Nº 05: E staeficiencia, según Fayol, se debe- ría enfocar desde arriba, a partir del
Funciones de la manejo de la totalidad de la empresa. Sostiene además, que el gobierno
administración según o la administración de una empresa se debe realizar considerando una
Fayol. serie de operaciones de carácter técnico, las que pueden observarse en la
figura Nº 05.

Fuente: Diseño basado en Fayol, 1967


Se dejan planteadas las Funciones Operativas de la empresa según
Fayol, pero su desarrollo será abordado en detalle, cuando se trate el
estudio de la empresay del proceso administrativo.
Uno de los grandes méritos de Henri Fayol, está en la definición de
una serie de principios de carácter general, muchos de los que aún son
factibles de aplicar a las organizaciones. Este autor cree que es posible
perfeccionar la Administración mediante la aplicación de estos principios
o ciertas reco- mendaciones (figura Nº 06), que tienen una inspiración
operacional, pues se han deducido de la observación de la realidad. Así,
esta línea de pensamien- to estaba “preocupada por aumentar la eficiencia
de la empresa, a través de su organización y de la aplicación de principios
generales de la Administra- ción, con bases científicas” (Chiavenato; 1995),
aspectos que le dieron cele- bridad y éxito a las organizaciones que
siguieron estas pautas, permitiendo posicionar a Henri Fayol como un
auténtico Clásico de la Administración.

Figura Nº 06:
Principios de H. Fayol

Fuente: Diseño basado en Fayol,1967

Otro de los grandes aciertos de Fayol es que también desarrolló con


bastante profundidad las diversas etapas del proceso administrativo, que
vienen a constituir todo un enfoque para el estudio sistemático de esta
disciplina. Al respecto distingue cuatro pasos,a saber: Planeación,Organi-
zación, Mando y Control.

Ejercicios
E 1. ¿Quién fue Henri Fayol?
2. ¿Qué significa “Administración Moderna”?
3.-¿Cuálesson los principios administrativos desarrollados por Fayol?
4.-¿Cuálesson las etapasdel proceso administrativo según Fayol?

A Entre otros autores y administradores que pueden mencionarse por el


aporte que hicieron a la línea de pensamiento Clásica Productivista o
Cien- tífica, se encuentran Ford, Stajanov, Mooney, Gantt y Gulick.
Ellos tuvie- ron una gran influencia en numerosos estudios que
persiguieron el aumen- to de la eficiencia y productividad de las
empresasde la época.
Tan importantes han sido las contribuciones de Taylor y Fayol, que
sus postulados se han mantenido a través del tiempo, al punto que la
mayoría de los enfoques o modelos de gestión desarrollados con
posterioridad, necesa- riamente han tenido que tomar como base los
postulados de estos dos estu- diosos de la Administración.
En el cuadro Nº 02 se m uestra un análisis comparativo de los aportes
de ambos con la finalidad de resaltar sus planteamientos.

Federick Taylor Henri Fayol


En el año 1911 publica su libro En el año 1916, publica su libro
Cuadro Nº 02: Visión
comparativa entre
Principiosde Administración Científica Administración Industrialy General.
Taylor y Fayol Nacionalidad estadounidense. Nacionalidad francesa.
Considerado el padre de la Considerado el padre de la
Administración Científica. Administración Moderna.
S us comienzos laborales fueron como Fue Director General de uno de los
operario o aprendiz de una empresay complejos minero-metalúrgicos más
luego de haber trabajado como importantes de Francia. En ese cargo
maquinista, alcanzó el cargo de publicó un informe que analizaba la
Ingeniero-Jefe, después de haber obtenido estructura y el proceso de la
el título de Ingeniero. Dirección, tal como se veía desde los
niveles superiores.
Empezó su trabajo de tiempos en 1881 Implantó y desarrolló los conceptos
y en 1883 desarrolló un sistema denominados “Principios de
basado enlos estudios de tiempo y Dirección” y “Deberes Directivos”.
movimientos.
Sus estudios se centran principalmente Sus estudios se enfocaron en la
en los aspectosoperativos o en las anatomía o estructura de las empresas.
tareas ejecutadas por los trabajadores.

Fuente: Basadoen Taylor 1967; Fayol 1967; Maynard 1967.

A modo de síntesis, se podria indicar que este enfoque tiene un gran


mé- rito por el aporte efectuado al desarrollo de la gestión empresarial, de
hecho sus principales exponentes fueron extremadamente visionarios y
prácticos en la mayoría de sus postulados. Prueba de ello es que muchas
em presas actuales aún continúan aplicando principios de esta línea de
pensamiento.

Ejercicios
1.- ¿Cuálesson las principales diferencias entre los dos autores clásicos dela
E Administración?
2.- ¿Cuálesson los principales aportes de Fayol y Taylor?

c.- Críticas a la Línea de Pen sam ienot Pro ductivista, C lásica o


A Científica
Probablementenadie puede poner en tela de juicio los grandes aportes
que hicieran Henri Fayol, Federick Taylor, Henri Gantt, u otros seguidoresde
E

!!
!

!!
!

Figura Nº 07:
Efectosnegativos del
pensamiento
productivista

29
esta línea de “Tiempos Modernos”, de Charles Chaplin, se aprecia con nitidez la
pensamiento, al deshumanización que se produce en las empresas.Existen episodios de
desarrollo de la la cinta donde el protagonista pasa entre los engranajes de las máquinas,
disciplina o ciencia de como si se tratara de un elemento más de ésta. E s una crítica social a
la Administración. Lo esta línea de pensamiento.
anterior se ve reflejado Según el autor Rolando Zúñiga (1978), la aplicación de esta línea de
en que la mayoría de pensamiento produjo en las organizaciones una serie de efectos negativos
las teorías que se han (figura Nº 07). Probablemente,muchos de ellos aún pueden visualizarse en
formulado hasta nuestras actuales organizaciones,razón por la que su reconocimiento por
nuestros días en esta medio de un buen análisis organizacional y estratégico, permitirá que
área de estudio, que estas debilidades se transformen en potenciales fortalezas, mejorando de
im- plican aportes paso la competitividad de las organizaciones.
significativos a la
disciplina,
necesariamente han
debido con- siderar o
tomar como punto de
partida el aporte de
estos clásicos.
Sin embargo, lo
anterior no significa
que este enfoque esté
exento de
cuestionamientos. Tanto
es así, que se dice que el
uso de esta línea de
pensa- miento
administrativo, produjo Fuente: Diseño basado en Zúñiga, 1978
una serie de distorsiones
en su aplicación, sobre Ejercicios:
todo por la excesiva
súper-especialización 1.- Describa las críticas al Enfoque Clásico de la Administración.
que transformó a las 2.- Identifique alguna empresa donde se aplique predominantementeeste
perso- nas en una pieza enfoque administrativo.
más del proceso
productivo, similar a lo
que es un engrana- je de
máquinas. Bajo este
esquema los
administradores se
olvidan de que las
personas poseen
sentimientos, emociones
y tienen necesidades
sociales, que estando
insatisfechas, afectan
directamente a la
motivación, lo que
redunda en una
disminución de la
productividad de las
empresas.
En la película
30
2.2.2. Línea de PensamientoHumanista
T Conocida también como “Enfoquede las RelacionesHumanas”, “Ad-
ministración Humanista” o “EscuelaPsicológicao Socialde la Administra-
ción”, “se gesta en las décadas de 1910 y 1920, con los trabajos de Hugo
Münsterberg, fundador de la Psicología Industrial, como resultado del movi-

A miento político-socioeconómico de la época, del cambio de una cultura


agrí- cola a una industrial, de las críticas a las teorías clásicas y científicas
de la Administración, y por las organizaciones demasiado racionales y
rígidas” (Geocities; 1999).
La materialización de esta línea de pensamiento se produce en la

A déca- da de 1930 a partir del experimento realizado en la planta de


Hawthorne de la Western Electric, por el investigador social Elton Mayo.
El experimento consistió en un estudio de la relación entre productividad
y luminosidad, y permitió descubrir que hay factores más importantes que las
he- rramientas, las condiciones ambientales físicas, los movimientos, los
tiempos y los estímulos económicos. Estos factores tienen relación con las
necesidadespsicológicas que las personas pueden satisfacer o frustrar en su
trabajo, de ahí que los empleados que son motivados psicológicamente
sean más eficientes que los que no lo están, aunque el resto de las
condiciones sean adversas.
Los estudios que nacen del enfoque de las Relaciones Humanas o
Psicosociológicas,se vuelcan de un modo creciente hacia la Psicología So-
cial, reflejando un interés creciente por el factor humano en la Administra-
ción. Lo anterior significa que ya en esta época se está hablando con
mucha claridad de un nuevo contexto en las organizaciones, que es
producto de una nueva perspectiva de la ética social, de la gran
depresión de los años treinta, y por supuesto, de los resultados
provenientes de los estudios realiza- dos en la Western Electric. Se está
frente a la ineluctable necesidad de “for- mular un nuevo conjunto de
supuestos acerca del trabajo y de los trabajado- res. Mientras que los
líderes desde el principio de la civilización, hasta los expositores de la
Teoría Clásica, podían ver al trabajador como una herra- mienta inerte,
en adelante tendrían que verlo como una variable significativa en el
sistema” (Dessler; 1979).
A modo de síntesis,y tal como se observa en la figura Nº 08, se precisa
que los principales temas de esta corriente tienen relación con algunas de
las siguientes afirmaciones o postulados:
a.- Visión Humanista del Trabajador: este nuevo punto de vista
implica reconocer que los trabajadores son absolutamente diferentes a las
máquinas, pues tienen sentimientos, emociones y necesidades especiales
que requie- ren satisfacer. Estos componentes de la organización
reflexionan y son capa- ces de reaccionar positivamente cuando sienten
que son tratados como per- sonas y no como una “pieza” o “engranaje”
más del proceso productivo.
b.- Influencia de los Valores Grupales: significa que es necesario
enten- der que en las organizaciones existen una serie de valores y
costumbres co- lectivas que pueden influenciar y determinar la posición o
pensamiento de un individuo frente a situaciones diversas.
c.- Nuevas Fórmulaspara Implementarel Cambio: se asumen nuevas
fórmulas o ideas para diseñar y rediseñarestrategiasorganizacionales,con el
propósito de implementar y adaptarsea los cambios,que deben estar cimen-
tados en la necesidad de modificar las motivaciones, tanto del individuo
como del grupo al que pertenece.
d.- Fomentode la Iniciativa: se debe permutar el exceso de especializa-
ción, característica que no daba margen para efectuar razonamientos,por un
sistema que le permita al trabajador reflexionar sobre la forma en la que
realiza su trabajo. Lo mencionado anteriormente, permite generar nuevas
ideas y fomenta la innovación al interior de la organización.
e.- Perspectiva Interrelacionadora: bajo esta línea de pensamiento, se
asume la existencia de grupos, sean formales o informales, al interior de las
organizaciones. Los miembros de estos grupos se relacionan entre sí, sea
vertical, diagonal u horizontalmente. Esta gam a de interacciones pueden
ser tanto positivas como negativas, por tanto, debe ser estudiada y
analizada para manejarla adecuadamente.
f.- Antropocentrismode la Administración: implica reconocer que bajo
esta nueva concepción administrativa, cualquier estudio o análisis que se
haga sobre temas organizacionales, debe necesariamenteconsiderar como
elemento central a las personas.

Figura Nº 08:
Conceptos distintivos
del Pensamiento
Humanista

Fuente: Diseño basado en Dessler, 1979.

E sta línea de pensamiento enriqueció de manera relevante el desarro-


llo de la Administración, al darle un nuevo punto de vista que fue capaz
de considerar con claridad las necesidades sociales o humanísticas. El
enfoque posibilitó un mejoramiento de “la perspectiva Clásica, que
consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema de
ingeniería. En cier- to modo, Mayo redescubrió el antiguo principio de
Robert Owen, según el que un genuino interés por los trabajadores, las
“máquinas vitales” como Owen solía llamarlos, pagaría dividendos” (Stoner
y Freeman 1994).

Ejercicios
E 1.- Explique la línea de pensamiento de la Teoría Humanista.
2.- ¿Quién fue el fundador de la Línea de PensamientoHumanista?
3.- ¿Cuál cree usted que es el impacto que ha tenido la línea de pensamiento
huma- nista en los
estilos de
administración que
asumen hoy los
jefes en su
organización?
UNIDAD I

C Un caso práctico de esta línea de pensamiento, puede citarse de la


revista Manager del 4 de marzo de 1978, en la que se informaba “sobre el
programa de participación de los empleados de la fábrica de la General
Motors situada en Tarrytown, N.Y, que ilustra la importante función que
las necesidades sociales tienen para determinar el desempeño en la
organiza- ción. A principios de los años setenta, la fábrica de Tarrytown
estaba en pésima situación. Tenía el índice de ausentismo más alto, gran
cantidad de quejas, y casos de indisciplina entre los empleados.
Padecía también la falta de eficiencia y la mala calidad. De hecho, las
cosas andaban tan mal que muchos pensaban que la General Motors tenía
la intención de cerrar la fábrica. Pero, en 1977, esa misma fábrica ganó el
premio de General Motors a la mejor calidad. ¿ La ca u sa? La participación
del empleado y la aplica- ción de los principios de las Relaciones
Humanas a la Administración. La participación del empleado nació de la
desesperación. Se solicitaron ideas a los empleados para trazar los planes
de transferencia de dos departamen- tos. Los planos de las nuevas
instalaciones se pusieron a la vista de todos y los empleados recorrieron
los nuevos edificios antes de que el equipo fuese instalado. El mejor
modelo de cambio logrado en la historia de Tarrytown alentó otros
esfuerzos en igual sentido. Los trabajadores del taller de carro- cerías
organizaron juntas informales para buscar soluciones a los proble- mas
de soldadura, y las fallas disminuyeron del 35% al 1%. Se registraron
otros resultados similares, gracias a la participación de los empleados, en
el taller de pintado, en el acabado de metales y en las áreas de acabado
final. En 1975 se instauró un programa formal de participación del emplea-
do, cuando dos supervisores y treinta y cuatro empleados que trabajaban
por horas ofrecieron voluntariamente reunirse después del trabajo, lo mis-
mo que los sábados en su tiempo libre, para recibir capacitación en
trabajo de equipo y solución de problemas. Con el tiempo, este programa
volunta- rio dio lugar a una actividad de 50 horas de capacitación, en la
que han participado el 95% de los empleados. La participación de los
empleados es una aplicación de las Relaciones Humanas a la
Administración. Perrmite a los empleados crear tareas que satisfacen sus
necesidades sociales, las que son factores fundamentales del desempeño.
La participación también esti- mula la cooperación, uno de los requisitos
principales del éxito de la em- presa. Por último, la participación ofrece a
ciertas personas la oportunidad de satisfacer una gama más amplia de
necesidades. Como estrategia admi- nistrativa, la participación del
empleado se está poniendo en práctica de forma amplia porque satisface
las necesidades de muchos empleados, como lo había pronosticado la
escuela de pensamiento basada en las Relaciones Humanas” (Belasco,
Hampton, Price y Romine, 1987).
Se piensa que la línea de pensamiento Clásica y la línea de
pensamien- to Humanista, representada por la Administración Científica y
Administra- ción Moderna, respectivamente, constituyen los fundamentos
o modelos de referencia sobre los que se ha inspirado el ulterior
desarrollo del estudio formal de la Administración. Considerando esta
realidad, y con la finalidad de apreciar y entender las diferencias que se
dan al respecto, se presenta en la figura Nº 09 un paralelo respecto de las
principales características de ambos enfoques.
INTRODUCCIÓNA L E S T U D IOD E L A AD M IN ISTR
ACIÓN

Figura Nº 09: Teoría Clásica Teoría de las RelacionesHumanas


Teoría Clásica versus
teoría de las Sus principales exponentesson S us principales exponentesson
Relaciones Humanas Fayol y Taylor Münsterberg y Mayo
Sus orígenes se remontan a partir Sus orígenesse remontan a 1930
de los años 1900
Trata la organización como una máquina Trata la organización como grupos
de personas
Hace énfasis en las tareaso Hace énfasis en las personas
en la tecnología
S e inspira en sistemasde ingeniería S e inspira en sistemasde Psicología
Autoridad centralizada Delegación plena de la autoridad
Líneasclaras de autoridad Autonomía del trabajador
Especialización y competencia técnica Confianza y apertura
Acentuada división del trabajo Énfasisen las RelacionesHumanas
Confianza en reglas y reglamentos Confianza en las personas
Clara separación entre línea y staff Dinámica grupal e interpersonal
Privilegian el liderazgo autoritario Privilegian el liderazgo democrático
Personasbuscan satisfacerbásicamente Personas buscan satisfacer
necesidadeseconómicas principalmente necesidadessociales y
psicológicas
Fuente: Diseño basado en Chiavenato, 1995.

E Ejercicios
1.- ¿Cómo logró la fábrica de General Motors en Tarrytown promover la
participación del empleado?
2.- ¿Cree Ud. que es importante aplicar los principios de las Relaciones
Humanas a la Administración? ¿Por qué?
3.- ¿Qué enfoque administrativo está detrás de los cambios de Tarrytown?
4.- Explique las principales diferencias entre la Línea de PensamientoClá-
sica y la Línea de pensamiento Humanista.

ACTIVIDADES DE DESARROLLO
1.- En el texto se ha señalado que el aporte realizado por los autores del
Enfoque Productivista continúa vigente. De hecho, cada nueva línea,
necesariamentelo tiene como referencia. Al respecto, reflexione sobre
las diversas dimensiones que inciden en su trabajo y explique de
qué manera se expresan los aportes de estos autores en la
cotidianidad de su empresa.
2.- A partir de su experiencia laboral, emita un juicio crítico a los
postula- dos de F. Taylor (Nota: un juicio crítico, no necesariamente
significa discutir los planteamientosque se analizan).
3.- Imagine que su unidad empresarial se encuentra en una situación de
desorden administrativo, razón por lo que se encuentra en un
proceso de reestructuración. Para salir de esta situación usted ha sido
UNIDAD I
contrata-
INTRODUCCIÓNA L E S T U D IOD E L A AD M IN ISTR
ACIÓN

do como ejecutivo superior y su formación está fuertemente influida por


los planteamientosde Henri Fayol. Al respecto realice:
a.- Un diagnóstico del estado de situación de la empresa.
b.- Proponga un conjunto de acciones que permitan resolver los
problemas identificados en el diagnóstico.
4.- Com o es de su conocimiento y altamente probable por experiencia, todo
planteamiento teórico o iniciativa que se implementa reflejará debilida-
des que son objeto de críticas, como es el caso de la línea
Productivista. Al respecto, señale: ¿Qué críticas de las que se formulan
a esta corriente se observan en su empresa? Explique: ¿Cuál es el
impacto que se ejerce en la productividad de ella?

ACTIVIDADES DE ENTRADA
1.- E s común escuchar y utilizar la palabra sistema.La usamos cuando deci-
mos “sistema político”, “sistema económico”, “sistema de Isapres”, etc.
Reflexione sobre el concepto y desarrolle las siguientesactividades:
a.- Con sus palabras, defina sistema.
b.- A partir de su reflexión y definición señale qué elementos posee un
sistemay cómo se diferencian.
2.- Sobre la base de los productos de las actividades precedentes,identifi-
que y describa brevemente los sistemas con los que ha tenido
interacción en el transcurso de la última semana.

2.2.3. Línea de Pensam ientoSistémica

a.- AntecedentesPreliminare s
E sta línea de pensamiento abarca a los teóricos o tratadistas que ven la
T Administración como un sistema de carácter social, es decir, un sistema de
interrelaciones culturales.
La Teoría de los S istem asfue propuesta entre los años 1950 y 1968 y

A nace del estudio de las Ciencias Naturales, cuyo precursor es el biólogo ale-
mán Ludwig von Bertalanffy, pero su uso se ha extendido a todas las
Cien- cias Sociales, hablándose incluso de una Teoría General de Sistem as.
Su uti- lización es integradora, llega a abarcar desde el estudio de los
procesos hasta una mejor comprensión de la importancia de las decisiones
(algunos autores proponen una “Escuela de Teoría de las Decisiones”, que
es perfectamenteintegrable a dicho enfoque científico).
Por estar analizando la línea de Pensamiento Sistémica, en el contexto
A del desarrollo administrativo, resulta importante hacer una referencia
espe- cial a Bulding, quien en 1956 realizó una serie de contribuciones al
publicar un artículo muy célebre titulado “General Systems Theory: The
Skeleton of Cience”. En este documento el autor “describe la índole,
objetivo y necesi- dades generales de un Enfoque de Sistemasen todos los
fenómenos científi- cos, subrayando la necesidad de un marco sistémico y
teórico que describa las relaciones generales en el mundo empírico”
UNIDAD I
(Luthans,1980).
INTRODUCCIÓNA L E S T U D IOD E L A AD M IN ISTR
ACIÓN

A Pero existen muchos otros autores que han realizado contribuciones


significativas respecto de cómo se puede aplicar la Teoría de Sistemasa
la Administración, entre ellos pueden mencionarse las investigaciones
gene- rales de Katz, y los estudios operativos de Stafford Beer, Churchman,
Hertz, Mc C losskey y Morse.
A Además, hay que mencionar necesariamente la influencia sobre la
Teo- ría de Sistemas,que tuvieron las investigaciones llevadas a cabo para
desa- rrollar y hacer hincapié en la Teoría de la Retroalimentación. Del
mismo modo, no se deben pasar por alto las contribuciones de
Johnson, K ast y Rosenzweig, quienes intentaron establecer algunas
relaciones entre la Teo- ría de Sistemas y la Administración. De hecho,
plantearon la “descomposi- ción de la empresa en subsistemas,
descomposición que contrasta con la clásica de funciones derivadas de la
propuesta de Fayol” (Renau,1985).

¡! b.- Consideracionesdel EnfoqueSistémicoa la Administración


En términos generales, y tal como se observa en la figura Nº 10,
las principales consideraciones que aporta el Enfoque Sistémico al
estudio de la Administración tienen que ver con tres pilares
fundamentales:
• La Administración es un sistem aabierto:la Administración debe tener
la capacidad de estar en contacto permanente con el entorno o
medio que le rodea.
• La Administración tiene m últiples propósitos:la Administración se
mueve considerando diversos objetivos y no una meta única, pues
las realidades organizacionales son diversas y complejas, por lo
que se debe tener ductilidad para enfrentarlas bajo diferentes
perspectivas.
• La A d m in isra
t ción p o s ee s u b s is te m a:sla Administración posee
microsistemasque son parte de un sistemamayor denominado Admi-
Figura Nº 10: Tres nistración. Pero reconociendo el principio de la Recursividad, esta
pilares de la línea del úl- tima también se halla inmersa en un macro o supra-sistema,
pensamiento sistémico aspecto que le otorga variedad y complejidad.
UNIDAD I
Fuente: Diseño del Autor
E Ejercicios
1.- Describa los orígenes del Enfoque Sistémico en la Administración.
2.- ¿Cuálesson los pilares de la Línea de PensamientoSistémica?
3.- Explique algunos antecedentespreliminares de la Línea de Pensamiento
Sistémica.

c.- Conceptode Sistema


¡! Son muchas las definicionesque existen sobre este concepto. Para al-
gunos, un Sistema debe entendersecomo un “conjunto de normas, princi-
pios y procedimientos sobre una materia, relacionados de manera tal que
en su totalidad permiten lograr un propósito determinado” (De la Cuadra,
García y Labbé; 1982). Para otros en cambio, es “un conjunto de cosas
coordinadas que contribuyen a un fin” (García; 1982).
Una tercera definición indica que un Sistem aes “un conjunto de partes
coordinadas para alcanzar ciertos objetivos” (Johansen: 1986) o que es “un
conjunto de métodos, procedimientos o técnicas relacionados, con el objeto
de formar un todo organizado” (Rosenberg;1989).
Para los autores Johnson, Kast y Rosenzweig (1977), un sistema debe
¡! ser entendido como “un todo organizado y complejo, un conjunto o
combina- ción de objetos, o parte de ellos, que forman un todo unitario y
complejo”.
Además, es necesario citar una definición que engloba toda la parte
ope- racional y por lo mismo, ilustrativa, pues es una especie de
disquisición ínti- mamente relacionada con el desarrollo que viene a
posteriori. Señala que un sistem a es “una colección de entidades y objetos
(animados o inanimados) que reciben ciertas corrientes de entrada,
encontrándose enmarcados en su actuar por formas predeterminadassobre
corrientes de entrada, para generar ciertas corrientes de salida, con el fin
de maximizar alguna función de co- rriente de entrada y salida” (Kresner,
1987).
A pesar de haber revisado varias definiciones, algunas complejas y
otras simples, de autores connotados en el ámbito de la Administración, de
¡! todos modos es importante acercarse a un concepto que nos guíe con el
máximo de claridad en nuestros estudios. Dado lo anterior, se definirá un
Sistema como “un conjunto de elementos o partes que deben estar
conectadas o interrelacionadas y además moverse hacia el logro de
objetivos”.
E sta definición, que de una u otra manera nos concentra en
procesos sistémicos internos, debería ser complementada con una
perspectiva dada por los sistemas abiertos. E sta última condición obliga a
reconocer como elemento básico para la permanencia o viabilidad
sistémica, la fijación de constantesrelaciones o conexiones con el entorno.
Los S istem sa no deben ser confundidos con los Conglomerados, que cons-
tituyen un conjunto de elementos que no están interrrelacionados , por lo
tan- to, en estos no se produce sinergia. Dicho de otra forma, un
Conglomerado debe ser entendido como “suma de partes no relacionadas
entre sí, actuando cada una de ellas de manera independiente” (Enciclopedia
36
Universal Superior
1988). Dadas estas características, un Conglomerado puede llegar a ser
Siste- ma, y un Sistema dejar de serlo para convertirse en Conglomerado.

37
Figura Nº 11:
Sistemay
conglomerado

Fuente: Diseño basado en Johansen, 1986

C Para entender mejor la diferencia entre ambos conceptos,


supongamos que viajamos en bus desde la ciudad de Valdivia, rumbo a
la capital de Chile, Santiago. El vehículo lleva veinte pasajeros,cada uno
de ellos tiene sus propios objetivos; algunos duermen, otros escuchan
música, otros co- men algo, otros estudian, otros ven televisión y otros
simplemente piensan sobre lo que tienen que hacer cuando lleguen a
Santiago. Bajo estas cir- cunstancias es evidente que estamos frente a un
Conglomerado, pero fal- tando algunos kilómetros para llegar a la
ciudad de Temuco, al bus se le daña un neumático delantero quedando
sobre la berma a orillas de un río. Por la velocidad que traía el bus y
producto del roce con el pavimento, el neumático arde generándoseuna
situación de gran peligro.
Ante la situación, los pasajeros se organizan para bajar con cuidado y
rapidez. Con la ayuda y orientación del conductor, las personas se ponen de
acuerdo y proceden a sacar agua del río para controlar el fuego que amenaza
a la máquina.
A partir del momento en que la gente comienza a apagar el incendio,
el Conglomerado se transforma en un Sistema y gracias a esto se logra
controlar una situación que pudo haber tenido consecuencias mayores.
Después que el chofer y el auxiliar del bus solucionan el problema cam-
biando el neumático, los pasajeros vuelven a sus posiciones y el viaje
pro- sigue tal como se había iniciado, cada uno absorto en lo suyo. El
sistema gestado para afrontar una situación determinada deja de existir,
transfor- mándose nuevamente en un Conglomerado.
E Ejercicios
1.- Explique con el ejemplo que acaba de leer, qué se entiende por Sistema
y por Conglomerado.
2.- Relate una experiencia personal de Conglomerado que se haya
transfor- mado en Sistemay viceversa.

¡! d.- Estructura de un Sistema


Todo Sistema tiene una estructura que le permite desarrollar sus
38
roles para alcanzar su
objetivo final. Sus
cuatro elementos
fundamentales son:
Corriente de Entrada,
Proceso de Conversión,
Corriente de Salida y
Retroa-

39
limentación (figura 12). E stoscomponentes, se hayan inmersos en un entor-
no denominado ambiente.
• Corrientesde Entrada: consiste en captar desde el medio externo o am-
biente, los recursos, energía, insumos e información, que se requieran
para llevar a cabo los objetivos fundamentales del Sistema, así como
para satisfacersus propias necesidadesoperativas.
• Procesode Conversión:aquella parte del Sistemaque tiene como obje-
tivo llevar a cabo la transformación de los insumos y recursos
extraídos desde el medio, para convertirlos en un producto final
distinto que será posteriormente transado con dicho ambiente, por más
recursos y ener- gía. A este componente se le denomina también Caja
Negra.
• Corrientede Salida:correspondea la exportación que el Sistemahace al
medio. Generalmente no existe una, sino varias Corrientesde Salida que
podrían clasificarse en Positivas (cuando la Corriente de Salida es útil a
la comunidad), y Negativas (cuando la Corriente de Salida no es útil a
la comunidad).
• Retroalimentación:todo Sistema tiene propósitos y tanto la conducta
como la energía y los recursos requeridos contribuyen a lograr dicho
propósito. La comunicación de Retroalimentación, indica cómo se orga-
niza el Sistema en la búsqueda de su objetivo, que es introducido
nueva- mente a éste con el fin de llevar a cabo las correcciones
necesariaspara lograr el propósito final. E s e n definitiva, la función del
Sistema que tien- de a hacer un parangón entre la Corriente de Salida y
un criterio o estándar previamente establecido. Tiene como objetivo el
control del Sistema.
• Subsistem aContralor: la función de este componente está orientada a
regular y asegurar que cada uno de los componentes restantes del
Siste- ma puedan desarrollar adecuadamente las funciones que les
correspon- den, de acuerdo al rol asignado en relación con el Sistema
total. Como su rol se vincula con la verificación o “chequeo”, debe por
lo tanto com- parar lo esperado con lo real.
• Lím itesdel S istem a:es aquella frontera que permite la diferenciación o
separación de un Sistema,respecto de otro que esté interactuando den-
tro de un ambiente común. Lo anterior permite definir qué elementos
son parte de un Sistema y qué elementos quedan fuera por
corresponder a otro. En el contexto de los Sistemas Dinámicos,
como los sociales, estas fronteras se caracterizan por su ductilidad y
adaptabilidad, aspec- tos que le posibilitan una respuesta eficiente
frente a la constanteevolu- ción de su entorno.
• Ambiente:Si bien es cierto el ambiente no es un componente estricto o
directo de un sistema,de todos modos puede ser considerado como tal,
especialmentede los sistemasabiertos, pues en él se encuentran las di-
versas fuerzas que constantementeestán presionando un sistema, tales
como las fuerzas políticas, económicas, culturales y en el último tiempo
las fuerzas ecologistas. Todas éstas están en el entorno del sistema y
éste debe saber o aprender a permanecer y convivir adecuadamente con
ellas si desea su supervivencia y viabilidad.
40
Figura Nº 12:
Estructura de un
sistema

Fuente: Diseño basado en Johansen, 1986, y Chiavenato, 1995.

Ejercicios
E 1.- Explique con sus propias palabras la estructura de un Sistema.
2.- ¿Qué significa Caja Negra ?
3.- Dé un ejemplo de una Caja Negra que conozca.

C e.- Aplicaciónde la Teoría Sistémica


Con el fin de comprender de mejor forma cómo opera un Sistema,a
continuación se propone un caso:
S e supone que el sistemaque se analiza lo constituye la “Un iversidad
Lluvia del Sur”. E sta institución (figura Nº 13) tiene Corrientes de Entrada
constituidas por diversos insumos, tales como: personas (académicos, di-
rectivos, profesionales, administrativos, secretarias,asistentesde laborato-
rio, alumnos, etc.), recursos financieros (ingresos por pagos de
aranceles, prestaciones a terceros, consultorías, aporte estatal, etc.) y
por recursos materiales (edificios, computadoras, sillas, pizarrones,
libros, etc.). Todos estos elementos ingresan a la Caja Negra, lugar donde
se realiza el Proceso de Conversión. El Proceso deTransformación pasa
por la entrega de cono- cimientos, realización de múltiples actividades
culturales y recreativas, mu- cho estudio, experimentación, análisis, etc.
Luego de un período determi- nado, dependiendo de la duración de la
carrera que asuma la persona, se genera una Corriente de Salida que
puede corresponder a un profesional, la prestación de un servicio, una
consultoría, etc.
Este sistem allamado Universidad, si quiere ser viable, deberá contar
con un mecanismo que le permita importar información desde el medio a
modo de Retroalimentación, para saber si el producto que entrega al me-
dio es o no aceptable.
Por último, se debe reconocer que este Sistema,por ser Abierto, de-
penderá de constantespresionesdel sistemade gobierno que tenga el país,
las políticas económicas que se implementen, las opiniones de los
referen- tes culturales, y la importancia que se le esté dando a los
41
recursos natura- les.
Todo esto corresponde
o constituye el llamado
Ambientedel Sistema.

42
Figura Nº 13:
SistemaUniversal
Lluvia del Sur

Fuente: Diseño basado en Johansen 1986, Chiavenato 1995.

f.- Tipologíade Sistemas


Como se aprecia en la figura Nº 14, habitualmente los autores en
Admi- nistración distinguen quince Tipos de Sistemas:

Figura Nº 14:
Tipología del
Sistema

Fuente: Diseño basado en Johansen 1980, Fulmer 1980 y Beer 1972

• Sistem asTridim ensionales: son tangibles o corpóreos y por lo mismo


¡! perceptibles, pues implican la idea de espacio, lo que significa que se
pueden oler, palpar, ver, etc. Ej. una fábrica, un ser humano, un pan,
etc.
• S istem asA bstractos: son intangibles o invisibles, pues se encuentran en
el mundo de las ideas o del tiempo. Ej. el alfabeto o el sistema
numérico.
• Sistem asC errados: se caracterizan primordialmente por su tendencia
sostenida y persistente a la destrucción, pues no tienen la capacidad
para interactuar con el entorno e incorporar desde el medio que lo
rodea energía para sobrevivir. Por lo tanto, no es factible percibir
mutaciones en sus componentes. Lacónicamente, Robert Fulmer
(1980) aclara que un “Sistem a Cerrado es aquel que se establece o no
43
se adapta a su medio ambiente”. Ej. las calculadoras, un horno
microondas, etc.

44
• S istem asA biertos: se caracterizan por registrar un intercambio perma-
nente de energía con su entorno, lo que les permite una
automodificación continua y sistemática. Por su capacidad para im-
portar y almacenar más energía que la que consumen, estos Sistemas
pueden desarrollar capacidad para frenar el proceso entrópico, convir-
tiéndose en sistemasque pueden autocontrolarse y mantenerseen el
tiempo. Las personasrepresentamosel mejor ejemplo.
• S istem asA rtificiales: aquellos que crea el hombre, ya sea de
manera consciente o inconsciente, programada o espontánea,
razonada o irracionalmente. Ej. los sistemas sociales, económicos,
políticos, las empresas,etc.
• Sistem asN aturales: aquellos en cuya gestación no ha participado el
hombre. Ej. los planetas, sistemasbiológicos como un habitante natu-
ral y el hombre mismo, entre otros.
• S istem asTriviales:son muy simples y pueden adoptar pocos estadoso
conductas, ya que constan de pocos elementos, porque sus funciones
e interacciones están claramente definidas. Un ejemplo de este tipo se
puede observar en la figura Nº 15.
• Sistem asC om plejos:son más intrincados que los anteriores. Pueden
adoptar una buena variedad de estadoso conductas. Lo anterior, pro-
ducto de la gran cantidad de elementos complejos, relaciones e
interacciones intrincadas, que son difíciles de describir y también de
controlar.
• S istem asHipercomplejos: sistemas extremadamente complejos que
pueden adoptar un número considerable de estados o conductas.
Para Staffor Beer (1972), uno de los grandes precursores de la línea
de Pen- samiento Sistémica, los Sistemas Hipercomplejos “se han
vuelto tan complicados, que aunque puedan designarse como
complejos, no pueden describirse en forma precisa y detallada”.
• S istem sa Deterministas
: se caracterizan porque sus comportamientos o
conductas pueden ser determinados o predichos con cierta facilidad.
• S istem asProbabilísticos:E n ellos, la posibilidad de predecir con exac-
titud sus comportamientos o estados, resulta muy complicado o casi
imposible, pero aun así se pueden establecerciertas característicasque
determinarán la factibilidad de predecir ciertos resultados.

Figura Nº 15:
Ejemplos de tipos
de sistema

Fuente: Diseño basado en Fulmer 1980, Beer 1972

45
• S istem asM ecánicos:se caracterizan por la carencia de vida orgánica en
ellos. En esta clasificación encontramos todos aquellos sistemasque han
sido creados por el hombre, como por ejemplo: computadoras,
motores, electrodomésticosetc..
• S istem asVivientes: pasan por un ciclo de vida que incluye el nacimien-
to, crecimiento, maduración, multiplicación y finalmente muerte. En
general, los SistemasVivientes tienen todas las particularidades que ca-
racterizan la vida. Ej. las plantas, los animales, el hombre, etc.
• S istem asAdaptables:aquellos SistemasFlexibles que se caracterizan por
la capacidad que poseen para responder y adaptarse a los diversos
cam- bios que están ocurriendo en el entorno. Ej. las empresas
exitosas.
• Sistem sa Inadaptables: son extremadamente rígidos, pues carecen de la
duc- tilidad como para adaptarse a los diversos cambios del medio y por
esta razón tienden a desaparecer. Ej. un cassette de música, un motor de
automóvil, etc.
Hasta aquí se han examinado los aspectos fundamentales que tienen rela-
ción con el estudio de la Administración, en lo que se refiere a las Escuelas
o líneas de Pensamiento. Sin embargo, ello no quiere decir que no existan
otras. En efecto, posterior al desarrollo de las líneas conocidas como
Clásicas se desarrollan innumerables enfoques tales como: Escuela
Comportamental , Teoría Estructuralista, Escuela de Contingencia, Teoría del
T Desarrollo Organizacional, Enfoque Matemático, Administración por
Objetivos, Enfoque de los Roles Ad- ministrativos, Teoría de Restricciones ,
etc.; hasta llegar a los modernos enfo- ques de Gestión por Calidad,
Reingenierí a de Procesos y otros asociados.
Se presentará a continuación un cuadro que contiene la cronología del
desarrollo de la Administración, con los autores más relevantes y representa-
tivos de cada tiempo, Escuelao Línea de Pensamiento.

Figura Nº 16:
Principales
acontecimientos en el
estudio de la
administración

Fuente: Diseño basado en Illanes 1991, Hampton 1989, Chiavenato 1995, Maynard 1967,
Koontz, O’Donnell y Weihrich 1985, Renau 1985.

46
Como complemento a los antecedentespresentadosen la figura ante-
rior, a continuación se explicitan algunas fechas de relevancia en el
desarro- llo de la Administración (cuadro Nº03). Se m uestra además, el
lugar geográ-

47
fico donde ocurrió el acontecimiento, y comentarios respecto del aporte
que se efectuó en las fechas respectivas.

Cuadro Nº 03: Fecha Lugar A c o n te c im ie sn ig


to n: ific a ed noe l d e s aror llo
Desarrollo de la
administración A prox. G e o g rá fic o d e la A d m in isra tc ió n
A.C.
4000 Egipto Se reconoce la necesidad de planear, organizar
y regular.
2150 Babilonia Código de Hammurabi: base de muchas
prácticas de negocios y legales usadas
comúnmente en
1200 Palestina la actualidad.
(Éxodo, capítulo 18) Consejo de Jetró a Moisés:
la noticia más antigua de una filosofía y un plan de
organización.
1110 China
S e comienza a dar importancia de manera
inconsciente a la Organización, Planeamiento,
Dirección y Control.
800 Grecia
Reconocimiento del valor del individuo:
método científico
350 Grecia
Se desarrolla el método científico aplicado. S e utilizan
321 India métodos de trabajo y tiempo.
Aparecen los conceptos de ciencia y arte del gobierno.
50 Imperio Romano
Descentralización de la autoridad y la responsabilidad.
D.C.
1500 Italia
Publicación de un sistemade teneduría de
libros por Lucas Paciolo: comienzo de los
actuales medios de contabilidad.
1776 EstadosUnidos
Aplicación del principio de especialización
a los trabajadores
manufactureros;conceptos sobre el control-cómputo de
devoluciones, por parte de Adam Smith.
1795 Gran Bretaña
Boulton, Watt and Company: primer ejemplo
de “Dirección Científica” en acción. Aparece la
determinación de procedimientos, pauta de
operaciones, métodos de trabajo, salarios, incentivos,
tiempos y datos normales, reuniones navideñas de
1810 Gran Bretaña empleados, uso de auditorías.
Trabajos adelantadosde Robert Owen en el campo de la
EstadosUnidos Administración del Personal.
1895
Escritosy actividades de Frederick W. Taylor, padre de
EstadosUnidos
la
1911
Francia Dirección Científica.
Frederick Taylor publica el libro “Principios de
1916
Administración Científica”.
Henri Fayol publica su libro “Administración Industrial y
Fuente: Maynard 1967, Chiavenato 1995.

43
R Síntesisde Contenidos
Existe consenso en señalar que la actividad de administrar es tan
antigua como la existencia del hombre sobre la Tierra y surge por la
incapacidad de una persona para hacerlo todo, debiendo solicitar
cooperación de otros indi- viduos quienes frente a objetivos o metas
comunes como la alimentación por ejemplo, se unieron para alcanzar
estos propósitos de manera consciente, coordinada, dirigida y evaluada.
Históricamente existen evidencias dela actividad de administrar en anti-
guas civilizaciones. De hecho sin administración habrían sido imposibles
las pirámides de Egipto, las de Teotihuacán o Montealbán en México, la
Muralla China, Machu-Pichu en Perú, etc; por mencionar algunos de los
vestigios que en la actualidad se alzan como prueba fehaciente de la
existencia de actividad que representó esfuerzos cooperativos en pos de
objetivos comu- nes, y una forma de vida organizada en torno al
gobierno de ciudades o comunidades perfectamente viables.
Sin embargo, a pesar de ello, el estudio sistemático o formal de la
Admi- nistración tiene su génesis recién en los años del 1900. El primer
libro en el área administrativa (al menos conocido hasta la fecha), fue
Principios de Administración Científica, de Frederick Taylor y sus
postulados tuvieron tan- ta trascendencia, que dieron origen a la
denominada Administración Cientí- fica, pues se preocupó del análisis
minucioso de la función o cargo, llegando a sostener que este estudio es
una ciencia en la medida que de él surjan recomendaciones generales
que puedan aplicarse a diferentes organizacio- nes.
Las principales contribuciones están dadas por sus famosos estudios de
tiempo y movimiento del nivel operativo, estandarización de herramientas,
sistemasde incentivos, etc.
Los estudios de este precursor administrativo pueden sintetizarse en cin-
co comparaciones principales: “ciencia y no reglas empíricas, armonía y no
discordia, colaboración y no individualismo, rendimiento máximo en lugar
de rendimiento restringido y formación de cada hombre hasta alcanzar su
mayor eficiencia y prosperidad” (Taylor, 1967).
Otro clásico es Henri Fayol, considerado por muchos como el auténtico
padre de la Teoría Administrativa.
Fayol se preocupó de la eficiencia administrativa, y la analizó desde la
anatomía o estructura de una empresa, haciéndolo desde los niveles jerár-
quicos superiores hasta llegar a los inferiores. Por ello se dice que su
pensa- miento es un enfoquede arriba hacia abajo en la organización.
E ste autor escribió también sobre las funciones de la empresa, distin-
guiendo las de comercialización, de producción, de seguridad,
administrati- vas, financieras y contables. Pero lo más meritorio está en la
enunciación de los llamados Catorce PrincipiosAdministrativos: división
del trabajo, auto- ridad y responsabilidad,disciplina, unidad de mando,
unidad de dirección, subordinación del interés individual al interés
general, remuneración del personal, centralización, jerarquía, orden,
equidad, estabilidaden el em- pleo, iniciativa y espíritude equipo.
S e dice que la aplicación de los postulados clásicos generó una serie de
efectos negativos en las personas, por la excesiva superespecialización y
una
44
mínima preocupación por las necesidades o expectativas de los
trabajado- res. Esto generó una tierra fértil, para que surgiera la
denominada línea de Pensamiento Humanista, que surge en los treinta, a
partir del experimento realizado en la Planta de Hawthorne por el
investigador social Elton Mayo.
Los principales temas de esta corriente están vinculados con los si-
guientes postulados: Visión Humanista del Trabajador, Influencia de los
Valores Grupales, Nuevas Fórmulas para Implementar el Cambio,
Fomento de la Iniciativa, Perspectiva Interrelacionadora y
Antropocentrismo de la Administración.
Otra línea de pensamiento digna de destacares el Enfoque Sistémico
de la Administración, que está basado en la Teoría de Sistemas,
propuesta entre los años 1950 y 1968 por el biólogo alemán Ludwig von
Bertalanffy.
Los Sistemashan sido definidos por diferentesautores,pero una preci-
sión muy comprensible es aquella que señala que los Sistem asson “un
conjunto de elementos o partes, conectadas o interrelacionadas, que se
mueven hacia el logro de objetivos”.
E s importante entender que todos los Sistemastienen una estructura
que está compuesta por los siguientes elementos: Corriente de Entrada,
Proceso de Conversión, Corriente de Salida, Retroalimentación, Subsistema
Controlador, Límites del Sistemay Ambiente.
Existen múltiples Tipos de Sistemas,como por ejemplo: los Sistemas
Abiertos, Cerrados, Artificiales, Naturales, Tridimensionales,
Abstractos, Mecánicos y Vivientes, entre otros.

ACTIVIDADES DE DESARROLLO
1. Si ha llegado a este punto, significa que tomó conocimiento del Enfo-
que Sistémico y ahora está en condiciones de realizar las siguientes
actividades:
a. Identifique y describa los sistemas con los que ha interactuado la
última semana.
b. Establezcala relación que existe entre ellos.
c. Reflexione y determine en qué nivel de los diferentes sistemas se
ubica usted.
2. Realice un cuadro sinóptico que contenga las semejanzas(elementos
comunes)y diferencias de los tres enfoques descritos.
3. E s probable que participe o haya sido socio de más de alguna organi-
zación social, una junta de vecinos, un club deportivo, un comité,
etc. Escoja una y reflexione sobre ella en cuanto a estructura,
procedimien- to, manifestación social y espacio de encuentro. Al
respecto, desarro- lle las siguientesactividades:
a. Imagine que éste es un Sistema, luego identifique y describa cómo
se vinculan en ellas las Corrientes de Entrada y Salida, el Proceso, el
Producto, la Retroalimentación, las Instancias de Control, el Ambiente y
los Límites.
45
b. Imagine que ésta forma parte de un sistemamayor. Señale a qué tipo
de Sistema corresponde. Justifique.

46
Preguntas
A continuación Ud. encontrará una serie de preguntas, que deben ser
respondidas fundamentadamente,tomando como base la información pre-
sentada y desarrollada en el presentetexto.
1. Piense en las organizaciones que conoce o ha conocido y relacione
sus estilos de gestión con alguna de las líneas de pensamiento
analizadas.
2. ¿Podría explicar la diferencia entre un Hecho Social y un Hecho Natural?
3. Explique cada una de las necesidadeshumanas sobre la base de la pirá-
mide de necesidadesde Abraham Maslow.
4. ¿Por qué los investigadores se preocuparon del estudio sistemático de la
Administración sólo a partir del 1900?
5. Explique las diferencias que se perciben entre lo planteado por F.
Taylor y H. Fayol.
6. Explique los efectos negativos que tuvo la aplicación de la línea de
Pen- samiento Científico de la Administración.
7. ¿Cuálesfueron las razones que posibilitaron el surgimiento de la línea
de PensamientoAdministrativa de las RelacionesHumanas?
8. ¿Cómo puede ser explicada la línea de PensamientoSistémica?
9. ¿Podría explicar la diferencia entre un Sistemay un Conglomerado?
10. Exponga la diferencia que existe entre un SistemaAbierto y un Sistema
Cerrado. Además relacione el modelo más apropiado para describir a
las organizacionesempresariales.
11. Aplique la línea de PensamientoSistémicaal caso de una universidad y
de una panadería.

Caso1: Patrones de la Administración en IBM 1


C El padre de Thomas J . Watson Jr., un admirado industrial de las
décadas de 1920 y 1930, introdujo a IBM el negocio de las tarjetas
perforadas. Watson Jr. hizo que la empresa incursionara en el campo de
las computadoras y proporcionó el impulso que la llevó a un crecimiento
fenomenal, a pesar de la competencia de compañías gigantescas como
General Electric, RCA, Honeywell y Remington Rand.
Después de la Segunda Guerra Mundial, IBM creció con rapidez debido
a la demanda de equipos de contabilidad que utilizaban tarjetas perforadas.
Sin embargo, fue a mediados de la década de 1950 que las computadoras,
con su reconocido poder de cálculo, se convirtieron en la maravilla de la
época.

1 El caso fue extractado del libro “Administración: Una Perspectiva Global” de Koontz y
Weihrich 1995, y está basadosobre diversas fuentes, incluyendo “The Greatest Capitalist in
History”. Fortune (31 agosto de 1987), pp. 24-35; Paul B. Carroll, “Big Blues, Hurt by a
47
Pricing War: IBM Plans Write-off and Cut of 10.000 Jobs”, The Wall Street Journal (6 de
diciembre de
1989) y Carol J . Loomis, “Can John Akers Save IBM?” Fortune 15 de julio de
1991).

48
Lo que hizo tan exitosa a IBM no fue la innovación técnica sino
su mercadotecnia y servicio. En los primeros días de las computadoras los
com- petidores eran iguales o mejores para proporcionar equipos. Sin
embargo, muchos de ellos fallaron en la instalación y mantenimiento de
éstos.
Las primeras computadoras se construyeron con base de tubos elec-
trónicos, por lo que un factor limitante para su diseminación era la
necesi- dad de encontrar personal que las manejara. Para resolver esta
situación, IBM acudió a las universidades en busca de ayuda, naciendo
con ello una nueva profesión: la de Ingenieros Programadores y de
Sistemas. Alrededor de 1958, luchando contra la resistencia de los
Ingenieros de IBM, Watson insistió en reemplazar los tubos electrónicos
por transistores.
Watson atribuye su éxito a que seleccionó buen personal, lo integró
en equipos, le proporcionó incentivos financieros, se preocupó por él y
por mantener canales abiertos de comunicación. La selección de
personal se basano en el agrado personalsino en su competencia. Otra
política de IBM fue proporcionar seguridad en el empleo, lo que se
remonta hasta la Gran Depresión. Se pagaba muy bien a los empleados,
no tan sólo a los administradores, y a partir de 1955, la compañía les
ofreció acciones que enriquecieron a muchos de ellos.
Watson creó una cultura organizacional que es similar a la adoptada
en Japón; el personal de ventas tenía que usar camisas blancas con
cuellos almidonados. También se compuso un himno de la compañía. Sin
embargo, Watson Jr. suavizó las reglas. A pesar de todo, los dos Watson,
el mayor y el joven, eran perfeccionistas que prestaban mucha atención a
los detalles. Los principios implícitos de la empresa eran: valorar a la
persona, satisfacer a los clientes y realizar un esfuerzo extraordinario por
hacer lo correcto.
Para inculcar estos valores es necesario que la Administración se
base en enseñar con el ejemplo. También se requería de capacitación,
pero has- ta la década de 1950 a nivel administrativo era más bien
rudimentaria, a diferencia de lo que sucedía en General Electric. Sin
embargo, en 1966 se dispuso que para poder ser administradores los
empleados tenían que asis- tir a una Escuela de Administración. Los
prim eros program as se basaron en el enfoque de casos prácticos de
Harvard.
Otro paso para crear una cultura corporativa fue establecer una
Políti- ca de Puertas Abiertas. Después de que los empleados habían
analizado sus preocupaciones con sus gerentes podían acudir a niveles
más altos. De hecho, Watson pasaba aproximadamente una quinta parte
de su tiempo hablando con personasque entraban por la puerta abierta.
E sta política da como resultado una comunicación fluida y combate el
frecuente proble- ma del aislamiento de la alta dirección de las
compañías.
Un factor más para formar esta cultura tan especial fue la eliminación
del trabajo a destajo. Esto redujo la diferencia entre los trabajadores de
oficina y los obreros. A partir de fines de la década de 1950, a todos los
empleados se les pagó mediante sueldos. Además, los empleados comen-
zaron a recibir atención médica y otros beneficios. La compañía
49
también realizó donativos a escuelas y obras de caridad. E stos cambios
también ayudaron a reducir la diferencia entre los gerentes y los no
gerentes.
IBM ha tenido mucho éxito pero a fines de 1989 anunció que,
debido a las situaciones cambiantes del mercado, pensaba reestructurarse
y elimi-

50
nar 10.000 empleos. En 1991, John Akers su director general, anunció una
reestructuración adicional de la organización.

PREGUNTAS PARA RESOLVER


1. ¿Qué factores hicieron de IBM una compañía exitosa?
2. ¿Siguensiendo eficaces en la actualidad las prácticas administrativas del
pasado?Fundamente su respuesta.
3. ¿Piensaque las cambiantescondiciones del mercado modificarán las
prác- ticas administrativas internas de IBM?

Bibliografía Recomendada
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Compañía Editorial Continental S.A.
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52
Uni a U nidad

d d II
“Introducciónal Estudiode la Em presa”
U N I D A D II

Índice Unidad II
Índ
Introducción al E studoi de la E m presa .............................................................................. 55
Objetivos de la Unidad ........................................................................................ 55
Actividades de Entrada ......................................................................................... 55

Capítulo 1: Conceptualización , Funciones y Tipos de Em pre s as ............................... 57


1.1. Definición de Empresa ............................................................................. 57
1.2. Funciones de la Empresa .......................................................................... 58
1.2.1. Funciones Operativas ...................................................................... 58
1.2.2. Funciones Asesoras ........................................................................... 60
1.3. Tipologías de Em presas ............................................................................. 63
1.3.1. Según su Actividad o Giro ................................................................ 63
1.3.2. Según el Origen del Capital .............................................................. 64
1.3.3. Según su Estructura Jurídica o Social ................................................ 65
Síntesis de Contenidos ......................................................................................... 66
Bibliografía Recomendada ................................................................................... 67

Capítulo 2: La E m presa y su Entorno ....................................................................... 69


2.1. Reflexiones Preliminares .......................................................................... 69
2.2. Desafíos de las Em presas ......................................................................... 70
2.3 La Responsabilida d de la Empresa con las Fuerzas Políticas y Económicas ..... 71
2.4. Responsabilidad Social de la Empresa..................................................... 73
2.4.1. Ideas Preliminares ............................................................................ 73
2.4.2. Beneficios Específicos de Asumir Responsabilidad Social ................ 73
Síntesis de Contenidos ......................................................................................... 77
Actividades de Desarrollo .................................................................................... 77
Preguntas ..................................................................................................... 77
Bibliografía Recomendada ................................................................................... 78

53
U N I D A D II

Unidad II: Introducción al Estudiode la Em presa

Objetivos de la Unidad
• Entender el concepto de Empresa, reflexionando respecto del rol que
juegan las funciones ambientales al interior de la organización.
• Comprender la trascendencia que tienen para las empresas las
presiones que se producen en el contexto o entorno en el que están
insertas.
• Asumir los desafíosque tienen las empresasfrente a requerimientos de
una sociedad cada vez más exigente.

ACTIVIDADES DE ENTRADA

1.- Haga un breve ejercicio mental e identifique tres o cuatro empresaslo-


cales que han tenido que cerrar. ¿Cuál cree usted que fue la
característi- ca común en todas ellas?
2.- Repita el mismo ejercicio, pero esta vez hágalo con empresas que
cono- ce y que son actualmente todo un éxito. ¿Cuáles son las
virtudes que comparten estas organizaciones?
3.- Utilizando la libre asociación de ideas, mencione, de acuerdo a su pro-
pio criterio, cuatro factores políticos y económicos que hacen de Chile
un país atractivo para invertir.
4.- En su opinión, ¿colaboran las empresaschilenas con causasde carácter
social?
5.- ¿Puede mencionar cuatro ejemplos conocidos de cómo las empresas
chilenas se preocupan por el bienestar social de la comunidad?

55
U N I D A D II

¡!
Prim r
PRIMERCAPITULO: Conceptualización,Funcionesy Tipos de Empre s a s

1.1. Definición de Em presa


Hay autores que señalan que una Em presaes una “unidad económica
constituida para desarrollar una actividad productiva de bienes o servicios.
Mediante la utilización de recursos e insumos que se incorporan a un
proce- so tecnológico, la Empresagenera bienes y/o servicios para satisfacer
necesi- dades de consumo o generar insumos para otro proceso
productivo” (De la Cuadra, García y Labbé).
Existe otra definición muy similar a la anterior, pero que es m ás
¡! preci- sa, pues señala que se debe entender por Empresa“a un organismo o
institu- ción cuyo objeto esencial es producir bienes y/o prestar servicios que
satisfa- gannecesidadesde una comunidad” (Illanes; 1991).

Figura Nº 17
Concepto de
Empresa

Fuente: Diseño basado en Illanes, 1991

Bajo una perspectiva Sistémica,las Empresasson organism oso institu-


¡! ciones que importan diversos insumos del medio, los someten a un
proceso de transformación para proporcionar una Corriente de Salida que
puede ser un producto o servicio y que satisface necesidades de una
sociedad. Para saber si efectivamente está cumpliendo con sus propósitos
primordiales, debe desarrollar mecanismos Retroalimentadores que le
permitan importar del medio, información pertinente y fidedigna de la
recepción de sus productos y servicios.
Considerando los conceptos vertidos y entrando en una terminología
más específica, son las Empresas las que deben asumir de manera protagónica
el desarrollo económico, social y técnico de una sociedad. En el contexto
de
57
una economía de libre mercado, las Empresasno sólo existen para “produ-
cir bienes y servicios, sino sobre todo para garantizar la renovación, la
adaptación y la innovación. La Empresalleva a la práctica el progreso y la
conduce a sus materializaciones más concretas. No se contenta con perci-
birlo o describirlo, sino que además realiza y ejecuta ese progreso” (De
Woot; 1970).

E Ejercicios
1. ¿Qué significa el concepto de Empresabajo la perspectiva Sistémica?
2. ¿C uáles el rol de las Empresasen una economía de libre mercado?

I 1.2. Funcionesde la Em presa


Para cumplir con sus objetivos organizacionales,las Empresasen sus
procesos de transformación de insumos en productos o servicios termina-
dos, deben desarrollar una serie de actividades especializadas que
pueden ser agrupadas de manera ordenada y sistemática. E sta
clasificación y agru- pamiento de las tareas y/o actividades son las que
dan origen a lo que se conoce como Funcionesde la Empresa.
Como se aprecia en la figura Nº 18, las Funciones de las Empresas
pueden ser agrupadasen Funciones Operativas y en Funciones Asesoras o
de Staff, según sea la influencia directa o indirecta que tenga en el
proceso productivo. La identificación y la buena utilización de estas
funciones, son elementos claves, si se quiere cumplir con eficiencia con
los propósitos trazados.

Figura Nº 18
Las Funciones
de la Empresa

Fuente: Diseño basado en Illanes 1991, Byars y Rue 1984, Dessler 1996, Lerner 1990.

1.2.1. FuncionesOperativas
Correspondena aquellas tareas o actividades que afectan o influyen
directamente en el proceso productivo, pues están ligadas con la
opera- ción esencial o razón de ser de las Empresas.Son las siguientes:
a. C om pras: es una de las funciones más elementales de la empresa. Si
¡! ésta quiere producir, necesariamentedebe adquirir insumos; por ello se
pue- de afirmar que marca el punto de partida del proceso productivo.
Habitualmente esta Función radica en los departamentos o unidades
de suministro o adquisición de materiales, quienes deben considerar como
par- te de sus tareas el control de inventarios de materias primas. E sta
última actividad es fundamental, ya que permite detectar la existencia de
cada ma- terial en un momento específico, permitiendo además la
determinación de cuánto y cuándo comenzar o recomenzar el proceso de
compra.
b. Producción:se dice que esta función es distintiva de la EmpresaIndus-
¡! trial, porque permite diferenciarla de la Empresa Comercial, que sólo
compra para vender, sin introducir mayores modificaciones a un bien
determinado. E n la Función Producción se puede observar con nitidez el
ingreso de insumos vía Corriente de Entradas y la ulterior transformación
en productos diferentes, como por ejemplo, la fabricación de
automóvi- les, televisores,pan, etc.
En esta función se pueden encontrar aspectoscomo el diseño técnico de
los productos, la ingeniería de proceso, la planificación y el control de
la producción, la mantención de las máquinas y equipos en general y
ade- más, el control de calidad de los productos en proceso y, por
supuesto,de los productos terminados.
c. Comercialización:permite a una empresa posicionarse en el mercado y
¡! vender lo que produce. Determinala viabilidad de una organización, ya
que si no logra vender, no tendrá oxígeno o recursos financieros
como para sustentaro financiar la acción de las otras funciones.
El gran objetivo de la Comercialización es identificar, llamar la
atención, captar y asegurar al mercado que esté dispuesto a pagar por sus
productos y servicios. Para lograrlo, cuenta con cuatro o cinco elementos
que trabajan como verdaderas piezas de ajedrez, que deben moverse con
inteligencia si es que realmente se quiere el éxito. Dichos elementos son:
Precio, Plaza, Promoción, Producto, conocidas como el Mix de
Marketing o las “Cuatro P”. Sólo para efectos de complemento, se
indicará que en el último tiempo los estudios de la Comercialización han
incorporado una “Quinta P”, deno- minada“Imagen Pública”.
Basándoseen Philip Kotler (1992), existen cinco razones o circunstan-
cias, que justifican con fuerza esta Función de la Empresa:“Disminución
de Ventas, un Crecimiento Extremadamente Lento, Cambios en los
Patrones de Compra, Aumento de la Competencia e Incremento de los
Gastos”. A lo anterior se adiciona el efecto que ha tenido la globalización
de los merca- dos, el aumento de la información disponible y la facilidad
para acceder a tecnología de punta.
d. Finanzas: se preocupa de dos grandes objetivos: la Liquidez y la
¡! Renta- bilidad. El primero de estos propósitos es de corto plazo y
consiste en la mantención de fondos para cumplir con compromisos
financieros que eviten caer en insolvencia, lo que otorga capacidad
de maniobra a la organización asegurando su funcionamiento
inmediato. Por su parte, la Rentabilidad es de largo plazo y se
preocupa de obtener el máximo de
utilidad o retorno para una organización, pues sólo de esta forma se
puede alcanzar viabilidad y mantener vigencia en el mercado.
La Función Finanzas debe preocuparse de determinar el monto más
adecuado de fondos propios y también ajenos, tales como pasivos de
corto y largo plazo, con la finalidad de financiar las operaciones del giro
de la organización y hacer frente a la política de inversión y expansión
de la Em presa. Esto se debe hacer manteniendo un eficiente nivel de
capital de trabajo o fondo de maniobra, evitando disponibilidades
inactivas, con el objeto de lograr la mejor rentabilidad de esos valores.

1.2.2. FuncionesAsesoras.
Actúan a través de las Funciones Operativas, sin intervenir de
manera directa en el proceso productivo. E s decir, están orientadas a
apoyar o ser- vir a las Funciones Operativas y se explican a continuación:
a. Personal: dada la importancia que hoy tienen las personas en la
¡! gene- ración de ventajas competit ivas entre una empresa y otra, esta
Función cobra una importancia significativa. Uno de sus grandes
desafíos está orientado a proveerse, utilizar y mantener la fuerza
laboral de la mane- ra más eficiente posible.
Si se tuviera que definir la Función Personal, diríamos que ésta debe
¡! preocuparse “del planeamiento, organización, dirección y control de la
consecución, desarrollo, remuneración, integración y mantenimiento de
las personascon el fin de contribuir al logro de los objetivos individuales
y sociales de la Empresa” (Flippo; 1988). Dimock y Dimock (1967),
citando a Nigro, plantean que la Función Personal debe ser entendida
como “el arte de seleccionar nuevos empleados y de valerse de los
antiguos en for- ma tal, que se obtenga la máxima calidad y cantidad en
el rendimiento y servicio de la fuerza de trabajo”. Existen otros autores
que señalan que la Función de Personal debe tener la capacidad de
“determinar las necesida- des de recursos humanos de la Empresa,
reclutar y seleccionar a los mejo- res empleados disponibles; desarrollar,
asesorar y recompensar a los em- pleados; actuar como enlace con los
sindicatos y entidades gubernamenta- les y manejar otros asuntos de
bienestar de los empleados” (Byars y Rue;
1984).
E staFunción comprende un conjunto de “técnicas necesariaspara lle-
var a cabo los aspectosde la gente o recursoshumanos de un puesto admi-
nistrativo, que incluyen: reclutamiento, selección, capacitación, compen-
sación y evaluación” (Dessler;1996).
Con la finalidad de contribuir a dar mayor claridad a la explicación
de la Función Personal, a continuación se destacan algunos aspectos
relevan- tes de las definiciones citadas previamente:
E n primer lugar, en todas las definiciones se destaca como
¡! elemento relevante al factor humano, cuando se trata de alcanzar
objetivos organizacionales. En segundo término, se debe plantear la
importancia que esta Función de la Empresa le atribuye al proceso
administrativo, cuando se trata de alcanzar las metas propuestas.
Finalmente, destaca el hecho de
que esta Función es asesora del recurso humano y de la organización en
general.
S i seagrupan las característicasdescritas,se habla de tres grandes
etapas en el manejo de las personas:
Etapa 1: Obtención del personal:esto implica seleccionar y proveerse
de personal, acorde a las necesidadesorganizacionales,tanto desde una
perspectiva cualitativa, como cuantitativa. Lo anterior comprende la
de- tección y determinación de necesidadesde fuerza laboral, perfiles y
des- cripciones de cargos, niveles de renta y la correspondiente
distribución jerárquica.
En esta etapa es posible distinguir algunas fases,tales como:
- Reclutamiento:su objetivo es definir las estrategiasa utilizar, con el pro-
pósito de atraer los potenciales candidatos a los cargos disponibles.
Ha- bitualmente se usan avisos en los periódicos y radio.
- Selección:es el proceso por medio del cual se aplican herramientas téc-
nicas, destinadas a elegir de entre los candidatos reclutados a
aquellas personas que cuentan con las características o perfiles más
idóneos para ocupar el o los cargos disponibles en la empresa.
- Nombramiento: se dice que es la culminación de las etapas de “obten-
ción de personal” y en ella se toma la decisión de escoger y contratar
al o los postulantes más idóneos o adecuados para el o los cargos que
se necesiten proveer.
Etapa 2: Adiestramiento: en esta fase seprocede a una inducción de
las personas seleccionadas, proporcionándoles conocimientos
teóricos y prácticos respecto del cargo que deberán asumir.
Etapa 3: Mantención del personal:la idea de esta etapa es desarrollar
estrategias atractivas que permitan mantener motivado al personal
selec- cionado, teniendo como meta alcanzar el compromiso de todos
quienes laboran en la organización.

¡! b. Contabilidad:esta Función de la Empresadebe ser entendida como “la


acción de registrar, clasificar y resumir de forma significativa y en
térmi- nos de dinero las transacciones y los sucesos que, cuando
menos en parte, son de carácter financiero; así como la interpretación
de los resul- tados obtenidos” (Lerner; 1990). Lo dicho significa, que
posibilita el re- gistro, acumulación y análisis de los hechos
económicos que son mensurables en moneda local, con el propósito
de entregar información exacta, oportuna y veraz de las variaciones
patrimoniales, de tal manera que esta información sirva de apoyo al
proceso decisional de los intere- sados.
c. C ostos: es una Función ambiental de la Empresa que tiene por
¡! finalidad preocuparse de determinar lo más eficientemente posible, lo que
le cuesta a ésta producir bienes o servicios. E s decir, tiene como tarea
primordial, el control, medición e interpretación de los valores
obtenidos, a la luz de parámetros de eficiencia, lo que le permite
comparar costos unitarios y totales con estándares,que pueden servir
como base para planificar la rentabilidad del producto o servicio y
pronosticar la rentabilidad opera-
61
cional de la Empresa.Entre las utilidades de carácter operativo que
tiene esta Función, pueden citarse las siguientes:
• Permite determinar índices de productividad del recurso humano, con-
tribuyendo a medir la eficiencia de la mano de obra y los tiempos
improductivos.
• Permite determinar el aprovechamiento de los elementos de costo,
es- pecialmente mano de obra, materias primas e insumos.
• Hace posible la determinación de los niveles mínimos y óptimos de
producción de una Empresa,bajo ciertas condiciones preestablecidas.
• Contribuye a la toma de decisiones en cuanto a eliminar o lanzar un
nuevo producto al mercado, cerrar o expandir la Empresa,o bien con-
tratar otros servicios.
• Entregaa la administración una información más detallada, oportuna,
completa y veraz de los costos y ganancias de cada uno de sus
produc- tos o centros de costos. Lo anterior permite planificar y tomar
decisio- nes oportunamente.
• Permite planificar la utilidad operacional de la Empresay por produc-
to, ya que la Función Costos entrega elementos para elaborar su
presu- puesto operacional.
• Por medio de la información del costo mensual, se puede proyectar el
ingreso de un producto y de la Empresa.
d. Jurídica: esta Función de la Empresaestá fundamentada en el mayor
¡! nivel de complejidad de las relaciones que se producen en las
organi- zaciones, tanto interna como externamente. El contexto ha
obligado a estas últimas a definir políticas, procedimientos y
normativas internas, y al Estado, regular las relaciones entre las
Empresas y sus trabajadores, entre las Empresas con el mercado
internacional, con los clientes, con los proveedores, etc. Lo anterior
ha generado un acervo de marcos regulatorios que deben ser
respetados. Dichos aspectos deben ser con- siderados por las
Empresas,para no exponerse a onerosas multas o sanciones.
e. Informática: la invasión de las computadoras en las organizaciones,y
¡! en general, el alto nivel de desarrollo tecnológico que se ha alcanzado
al término del segundo milenio, ha generado que en las Em presasse
creen verdaderas unidades de apoyo al manejo racional e
informatizado de la información. Los imperativos de
“agilidad o rapidez organizacional”, traen también consigo,
rediseño, desarrollo, y aplica- ción de nuevos procesos, que
habitualmente están vinculados con soft- ware computacional o
inyección de nuevas tecnologías. Los traspasosde tecnología obsoleta
a tecnologías de punta, requieren de la asesoría de expertos en el
ámbito informático, resultando esta Función absolu- tamente
necesariay estratégica en la realidad organizacional actual.

62
Ejercicios

E 1. Describa las funciones de una Empresagrande chilena.


2. Explique la diferencia entre Funciones Operativas y Funciones Asesoras
de la Empresa.

1.3. Tipologíasde Em pre s a s


Las Em presaspueden clasificarse de acuerdo a muchos criterios. En
esta oportunidad, el análisis se efectuará considerando la Actividad o Giro
de la Empresa, el Origen del Capital y según la Estructura Jurídica y
Social de éstas.

Figura Nº 19
Tipología de
Em presas

Fuente: Diseño basado en Lerner 1990, Illanes 1991

¡! 1.3.1. S egúnsu A ctividad o Giro:


Bajo esta clasificación podemos distinguir seis tipos de empresa:
a.- E m presas Industriales: reciben insumos y los transforman en bienes, sean
éstos de consumo (ejemplo: el pan), intermedios (ejemplo: la harina) o
de capital (ejemplo: máquinas para fabricar pan).
b.- E m presasde Servicio Industrial:dedicadas a prestar servicios en la acti-
vidad fabril o industrial, ya sea a otras empresaso también a particula-
res. Como ejemplo, es posible citar las empresasde instalación eléctrica
o telefónica, las empresasde aseo, las empresasde seguridad, etc...

63
c.- Em presas Com erciales: aquellas que se dedican a comprar y vender
productos, sin modificar sustancialmentelas corrientes de entradas o
insumos. Ejemplo de estas em presasson las dedicadas a la compra-
venta de automóviles, los supermercados, etc.
d.- E m presasFinancieras: se dedican a captar y colocar recursosfinancie-
¡! ros en el mercado, es decir, son empresas intermediarias entre
aquellas que tienen dinero, y que por lo mismo lo depositan en
cuentas de ahorro, depósitos a plazo, etc, y aquellas que no lo tienen
pero que lo necesitan, solicitándolo vía préstamos o créditos. Estas
em presas ba- san su negocio en las diferencias que se producen en
las tasas de inte- rés que se le cobra al que solicita recursos (Tasa de
Colocación) y la tasa de interés que se le paga al que deposita
dinero (Tasa de Capta- ción). Como ejemplo de estas em presas se
puede citar los bancos y financieras.
e.- Em presasM ixtas o Multiactivas: como su nombre lo indica, son em-
presasque no se dedican a una actividad única. Además de producir
un bien, prestan algún tipo de servicio. Ejemplos de estas empresas
son aquellasque fabrican computadores y además se dedican a repa-
rarlos por medio de servicios técnicos.
f.- Em presasde Servicio Comunitario:si bien es cierto no están ligadas a
la actividad industrial ni comercial, de todos modos tienen como
obje- tivo la satisfacción de necesidades sociales. Como ejemplo se
puede citar a un centro educacional, corporaciones de ayuda al
menor, un hospital público, etc.

1.3.2. S egúnel Origen del Capital:


¡! a.- E m presasP úblicas:el origen del capital está en el Estado,y éste es por
lo tanto su dueño o propietario. Desde este punto de vista, son los
funcionarios públicos quienes toman las decisiones empresariales,y
lo hacen en nombre del Estado. Como ejemplo podemos citar hoy a
Codelco y a la Universidad de Los Lagos.
b.- E m presasPrivadas:a diferencia de las Em presasPúblicas, aquí son los
particulares lo que toman todas las decisiones organizacionales, pues
son los propietarios y responsables de mantenerlas en el tiempo
siendo rentables. Como ejemplo de estas organizaciones se tiene a la
mayoría de los bancos, tiendas de ropa, supermercados, líneas
aéreas,algunas universidades, etc.
c.- Em presasM ixtas:también se conocen como Em presasSemipúblicas o
Semiprivadas, pues en ellas la propiedad del capital de la empresase
encuentra en manos tanto de particulares como del E stado.Esta cons-
titución se da en todas aquellas áreas donde el Estado necesita o
quie- re tener poder de decisión o de influencia.
d.- E m presasR elacionadas: son dueñas de un porcentaje o de la totalidad
del capital de otras empresas,sea de manera directa o indirecta. Hoy
no es fácil citar ejemplos típicos, pues la mayoría de las empresas
están compuestaspor capital de otras; de todos modos la situación de
buses Tur Bus y la línea aérea Avant es una ejemplificación de
instituciones relacionadas.

1.3.3. S egúnsu E structu


ra Jurídica o Social
¡! a.- E m presasUnipersonales:también son conocidas como Em presasIndivi-
duales, pues tienen un propietario único como persona natural. Como
ejemplo se puede mencionar el hecho de que cualquier persona puede
crear un negocio, como instalar una panadería, una librería, bazar, car-
nicería, zapatería etc. Será una Empresa Unipersonal, si una sola
perso- na aporta todo el capital.
b.- Sociedades de Personas: son las más comunes, también
denominadas SociedadesColectivas, en ellas dos o más socios aportan
el capital, pu- diendo ser de Responsabilidad Limitada o Ilimitada. En
el caso de las empresas con Responsabilidad Limitada, los dueños
deben responder, en una eventual quiebra, sólo hasta el monto
nominal de los aportes que efectuaron en su oportunidad. Cuando se
trata de empresas con Respon- sabilidad Ilimitada, los dueños deben
responder, en el caso de quiebra, incluso con sus bienes personales.
c.- SociedadesEn Com andita : en este tipo de empresasaparecen dos tipos
de socios, uno (s) que aporta el capital, conocido como Socio (s ) Co-
manditario (s) y otro (s) que aportan el trabajo, que reciben el nombre
de Socio (s) G estor (es). Bajo esta tipología de em presas se pueden
distin- guir dos sub-tipos:
• En C om andita Sim ples:en ellas participan solo dos individuos. Uno
asu- me como Socio Gestor y el otro como Socio Comanditario.
• En Com andita Com plejas o Colectivas: en este sub-tipo de empresas
aparecen varios Socios Comanditarios y por ello el capital se divide en
acciones. Puede haber uno o varios socios gestores.
d.- SociedadA nónim a:estas em presas se caracterizan porque su capital
está dividido en un gran número de acciones y los socios que
participan en ella tienen responsabilidad limitada. Otra característica
importante es que son gestionadas por personas elegidas por los
mismos accionistas. E s posible distinguir en este tipo de empresas la
siguiente sub-clasifica- ción:
• SociedadesAnónim asA biertas:su característica distintiva dice relación
con el hecho de que sus acciones se transan en las bolsas de comercio
o mercados financieros debidamente establecidos.
• SociedadesAnónim asCerradas: a diferencia de las anteriores, en éstas
sus acciones no se transan en los mercados financieros debidamente
establecidos.
e.- SociedadesCooperativas: la característica primordial de este tipo de
empresases que su capital está dividido en pequeñas porciones, ac-
ciones o cuotas de capital, que es aportado por los cooperados o so-
cios de la respectiva cooperativa. En términos teóricos, se supone que
este tipo de empresas no persigue fines de lucro o de utilidad
financie- ra.

Ejercicios

E 1. ¿Cómo se pueden clasificar las empresas?


2. ¿Cómoclasificaría usted su propia empresa?

Síntesisde Contenidos
Las empresas son organismos o instituciones que importan diversos
R insumos del medio, sometidos a un proceso de transformación, con el fin
de generar una corriente de salida, que puede ser un producto o servicio
orientado a satisfacernecesidadesde una comunidad.
Para alcanzar eficientemente sus objetivos, las empresasasumen una
serie de funciones internas, que pueden ser agrupadas en Funciones
Operativas o Funciones Asesoras. Entre las primeras encontramos las si-
guientes:
a. Com pras: aquella que se preocupa del suministro de insumos
necesa- rios para producir bienes o servicios.
b. Producción: abocada al proceso de transformación de los insumos
que ingresaron en productos o servicios diferentes.
c. Comercialización:orientada a llamar la atención, captar y asegurar el
mercado que esté dispuesto a pagar por sus productos o servicios.
d. Finanzas: S e preocupa por un lado, de la mantención de fondos
para cumplir con los compromisos financieros en el corto plazo
(liquidez) y por otro, de la obtención del máximo de utilidad o
retorno en el largo plazo, que le asegureviabilidad (rentabilidad).

Entre lasFunciones Asesoras tenemos:


a. Personal:orientada a proveer, utilizar y mantener la fuerza laboral
de la manera más eficiente posible.
b. Contabilidad:aquella que permite el registro, acumulación y análisis
de los hechos económicos que son mensurables en moneda local, con
el fin de proporcionar información exacta, oportuna y veraz de las
variaciones patrimoniales, de tal forma que esta información sirva de
apoyo al proceso decisional de los interesados.
c. C ostos:se preocupa de determinar lo más eficientemente posible lo
que le cuesta a una empresaproducir bienes o servicios.
d. Jurídica:fundamentadaen el mayor nivel de complejidad de las relacio-
nes que se producen en las organizaciones, tanto interna como
externa- mente. Las empresas están cada vez más sujetas a
regulaciones que las sociedades se dan, para proteger y otorgar
garantías de respeto a los derechos de las personasy el cumplimiento
de contratos.
e. Informática:la invasión de las computadoras en las organizaciones, y
en general, el alto nivel de desarrollo tecnológico que se ha alcanzado
al término del segundo milenio, ha conducido a que en las empresas
se creen verdaderas unidades de apoyo al manejo racional e
informatizado de la información. Los imperativos de “agilidad o rapidez
organizacional”, traen también consigo rediseño, desarrollo y
aplicación de nuevos pro- cesos, que habitualmente están vinculados
con software computacionales o inyección de nuevas tecnologías.

Existen múltiples tipos de empresas que pueden clasificarse según su


Actividad o Giro (Industriales,de Servicio Industrial, Comerciales, Financie-
ras, Multiactivas y Servicio Comunitario), según el Origen del Capital
(Públi- cas, Privadas o Relacionadas) y según su Estructura Jurídica o
Social (Unipersonales, Sociedadesde Personas,En Comandita, Sociedades
Anóni- mas y SociedadesCooperativas).

Bibliografía Recomendada
B Byars, Ll. L, Rue. 1984. Administración de Recursos Humanos:
Concepto y Aplicaciones. México: Edi-
torial Mc Graw-Hill Interamericana de
México S.A.
De la Cuadra, R., V. García y F. Labbé. Diccionario de Economía. España:
Edicio- nes Nauta S.A.
Denton, K. 1993. Dirección Horizontal, Más Allá de la
Sa- tisfacción Total del Cliente.
México. Pa- norama Editorial.
De Woot, P. 1970. Doctrina de la Empresa.España:Edicio-
nes Rialp, S.A.
Dessler, G. 1979. Organización y Administración.
Enfoque Situacional. México: Editorial
Prentice- Hall HispanoamericanaS.A.
Dessler, G. 1996. Administración de Personal. México:
Prentice-Hall HispanoamericanaS.A.
Flippo, E. 1988. Principios de la Administración de Per-
sonal. México: Editorial Mc Graw-Hill
Interamericana de México S.A.
Illanes,P. 1991. La Administración del SistemaEmpre-
sa: Un Enfoque Integral de la Adminis-
tración de Em presas.Chile: Corpora-
ción de Educación La Araucana, Uni-
versidad Central.
Kotler, P. 1992. Dirección de Mercadotecnia: Análisis,
Planeación y Control. México: Edito-
rial Diana.
L ern er, J. 1990. Introducción a la Administración y
Or- ganización de Empresas:Teoría y
Pro- blemas Resueltos. Colombia:
Editorial Mc Graw-Hill/Interamericana
de Méxi- co, S.A. de C.V.
I
Seg nd
SEGUNDO CAPITULO: La E m presa y s u Entorno

2.1. ReflexionesPreliminare s
Al ser organizaciones abiertas, las empresas intercambian diversos
insumos del medio, tales como información, recursos y energía para subsis-
tir. Ello implica entender que son un Subsistemade un medio o entorno,
que no sólo pone a disposición los recursos humanos, financieros,
materiales y tecnológicos; sino que además, define estándares o ejerce
presión por medio de las fuerzas políticas, económicas y sociales. Si una
empresadesea respon- der a su imperativo de mantenerse o ser viable, a
través de la entrega de productos o servicios que satisfaganplenamente las
necesidadeso expecta- tivas de los clientes o usuarios,necesariamentedebe
abrirse y mirar su entor- no con ductilidad, de manera que pueda adaptarse
a los constantescambios y turbulencias que se producen en él.
Lo anterior sirve de marco para señalar que en este capítulo se
aborda- rán algunos temas que la empresa debe considerar como
prioritarios y estra- tégicos en su gestión, si es que realmente anhela ser
exitosa respondiendo con eficiencia, creatividad, dinamismo y calidad a
su razón de ser. En la figura Nº 20, se observa de manera gráfica al
SubsistemaEmpresay su rela- ción con el entorno o medio.

Figura Nº 20
Subsistema
Empresay su
relación con el
medio o entorno

Fuente: Diseño basado en Kast y Rosenzweig,1994.


Ejercicios

E 1. Describa el entorno o medio que rodea a una empresa que usted


conozca.

2.2 Desafíosde las Em pre s a s


Nadie puede desconocerque hoy, las organizacionesde todo tipo es-
tán inmersas en un entorno muy exigente que las obliga a convertirse en
unidades prestadoras de servicios altamente reflexivas y con grandes capa-
cidades para hacer frente a las adversidades que se plantean en este
nuevo escenario de negocios.

A La obligatoriedad de permanecer y estar vigente en esta nueva


socie- dad, presiona para que muchos de los postulados y principios de
autores clásicos como Adam Smith, Federick Taylor, Henri Fayol o Max
Weber, se conviertan en verdaderas piezas “museológicas de la gestión”.
La alternati- va de estar dispuesto a cuestionar y reinventar las actuales
formas de traba- jar, mezclado con un proceso de cambio planificado,
parecen ser las úni- cas opciones.
Se estim a que aquellas organizaciones que atrofian su modo de pen-
sar, de alguna forma están cavando su propia tumba, pues el contexto
com- petitivo terminará por quitarles el poco oxígeno que tienen
disponible y en estascondiciones no podrán subsistir.
Se necesitan por lo tanto, organizaciones inteligentes que compren-
dan y se adapten a su entorno, que presiona con sus fuerzas políticas,
eco- nómicas, culturales, ambientales y tecnológicas. Pero que además
entien- dan las relaciones e interacciones que se producen al interior
de ellas, desarrollando por lo tanto habilidad para analizar críticamente
su misión, estrategias, objetivos, su forma de conducción o liderazgo, su
orientación al cliente y, por supuesto, sus procesos internos que deben
estar destinados a transformar con excelencia los insumos en productos o
servicios de cali- dad para los respectivos usuarios, sin pasar por alto el
compromiso que debe mantener con la sociedad en la que está inserta.
Por lo tanto, surgen desafíosde eficacia y eficiencia al interior de las
empresas,conceptos que deben ser abordados al momento de “intervenir”
o “perturbar” los procesos existentes, tales como la complejidad y
conectividad que se da entre los sub-sistemasadministrativo-financieros y
el resto de las funciones ambientales de la empresa.
Lo planteado implica grandes desafíos, que obligan al personal, par-
tiendo de los niveles directivo y estratégico y pasando por los operativos,
a reflexionar respecto de esta nueva realidad organizacional. Surge como
un elemento necesario para que un trabajador pueda desarrollarse y
cumplir sus funciones apropiadamente, la necesidad de que conozca y
entienda la Administración de Empresas.
Ejercicios

1. Explique qué significa una Organización Inteligente.


E
2.3. La Responsabilidad
de la Em presa con las FuerzasPolíticasy
Económicas
Una empresano sólo debe limitar su accionar a la consideración única
de las presiones que ejerce el poder social. También es relevante evaluar
los sistemas económicos y políticos. El gobierno de la sociedad y su
correspon- diente programa son muy importantes porque definen los marcos
regulatorios y de fomento, según sea el caso.
Desde esta perspectiva, es recomendable que el administrador maneje
criterios e información general respecto de los puntos de vista más relevantes
de las tendencias político-económicas que tienen un mayor grado de
desa- rrollo en nuestras sociedades.
En el cuadro Nº 04, se presentan una serie de factores que analizan
comparativamente entre los sistemas económicos Socialista, Comunista y
Capitalista Estadounidense.
Cuadro Nº 04:
Comparación entre los sistemaspolíticos económicos

Nº Factor Socialismo Comunismo Capitalismo


estadounidense
01 Tamaño Mediano, con parti- Grande, con alta parti- Pequeño, pero fuerte
del Estado cipación del Estado cipación del Estado en para regular la activi-
en actividades eco- la actividades dad económica que
nómicas de carácter económicas está en manos de los
social. los privados.
02 Fuentes del Inversión en bonos Generado por el Inversionistas privados
capital del Estado y me- Estado a través de e instituciones banca-
diante precios paga- impuestos a la rias proporcionan la
dos por los bienes. producción. mayor parte del capital.
03 Riesgo y Los riesgos y las El gobierno asume Responsabilidad de
pérdida pérdidas de las indus- todos los riesgos. personas físicas.
trias estatales las so-
portan los
ciudadanos a través
de mayores precios o
mayores impuestos.
04 Propiedad El Estado posee y El Estado es propie- Propiedad privada.
opera ciertas indus- tario de todos los
trias básicas (servicios, bienes productivos.
transporte y acero).
05 Trabajo Libre elección de El Estado impone el Libertad para trabajar
trabajo, pero el Estado lugar de trabajo y es el en cualquier tipo de
fomenta algunas único empleador. Los empleo que se elija.
formas de empleo. trabajadores tienen las
mismas oportunidades
de trabajo.
06 Incentivos. Los salarios van en Estándares de Los salarios y las uti-
relación a un juici o trabajo con lidades están directa-
de valor respecto a incentivos mente relacionadas
la contri- bución (reconocimiento con las capacidades
que cada persona público, status y propias de cada quien.
hace a la sociedad. recompensas).

07 Competencia Los negocios Prohibida en términos Libre elección para


privados pueden generales. competir.
competir, pero las
instituciones pro-
ductivas propiedad
del Estado operan
de acuerdo a un
plan maestro.
08 Productos y Los productos y Dirigidos enteramente Determinados por la
servicios servicios básicos por los planes econó- demanda de los consu-
están determinados micos y políticos del midores y por el margen
a través de una Estado. de utilidad.
planeación central.
09 Elección del Generalmente Limitada al abasteci- Enorme variedad.
consumidor irrestricta. miento planificado.
10 Iniciat iva Libertad para crear, El Estado es el que Total libertad para la
pero el Estado lidera la génesis de generación de nuevas
fomenta la iniciat iva nuevas ideas. ideas en los privados.
Fuente: Diseño basado en Lerner, 1990.
E Ejercicios
1. Busque un ejemplo actual para cada sistema político-económico.

2.4. Responsabilidad
Socialde la Em pres a

I 2.4.1. Ideas Preliminare s :


La responsabilidad social de una empresaes una característica relativa-
mente nueva, aspecto que nos obliga a poner un sobreesfuerzo,tendiente a
lograr un mayor entendimiento de este concepto.
ResponsabilidadSocial implica “que el empleador se preocupa de las
consecuenciassociales, al igual que financieras, de sus decisiones” (Lerner;
1990). Lo anterior significa, que las empresaspueden incorporar a sus planes
estratégicosprogramas tendientes a colaborar con causasde carácter social,
pues cada peso invertido en estasactividades mejoran la imagen corporativa
entre los actuales y potenciales clientes. En otras palabras, cuando la
empre- sa asum e tareas de esta naturaleza, no está incrementando sus
gastos bajo criterios irracionales; al contrario, éstas pueden perfectamente
ser considera- das como inversiones, similares a las que se realizan en el
área de la merca- dotecnia visual. Esto “conlleva aspectos como: visión y
liderazgo social, vin- culación con la comunidad, relaciones estratégicas
con instancias sociales, protección y cuidado del medio ambiente, lugar
de trabajo, bienestar de los empleados y respeto a los derechos humanos,
entre otras”. (Centro Mexica- no para la Filantropía; 1999).

2.4.2. BeneficiosEspecíficosde Asum irResponsabilidad


Social:
El gran beneficio se puede visualizar en el mejoramiento sustantivo de
la imagen corporativa de la empresa que asume programas de esta
naturaleza. Sin embargo, y tal como se observa en la figura Nº21, es
posible mencionar algunos beneficios globales adicionales.
¡! a.- Incrementa el comprom iso: cuando una empresa asume un programa
de ResponsabilidadSocial, los trabajadores se sienten orgullosos de per-
tenecer a una organización con sensibilidad social, que es capaz de
involucrarse en temas que redundarán en un mejoramiento de la calidad
de vida de los miembros de la comunidad en la que está inserta la
orga- nización. Ello afectará positivamente su motivación, aumentando
la pro- ductividad y las consiguientesutilidades de la empresa.
¡! b.- Aumento de fidelidad en la marca: así como los trabajadores de las
empresasque tienen un compromiso social se sienten orgullosos de per-
tenecer a ellas, ocurre algo similar con los clientes de éstas, quienes al
ver que sus proveedores se preocupan e invierten recursoseconómicos
para solucionar problemas de carácter social, desarrollan una gran fide-
lidad y tienden a sentirse altamente identificados e involucrados con la
marca.
¡! c.- Aumento de la cartera de clientes: como tienen sentimientos, las per-
sonas valoran y ven con muy buenos ojos el hecho de que una
empre- sa se preocupe de cuestionesque van en directa ayuda de la
sociedad de la que son parte. Esto puede afectar la decisión de un
cliente al momento de elegir a quién solicitarle el producto o
servicio, pues la mayoría de las veces, cuando el precio y la calidad
de éstos son simila- res, se opta por el producto o servicio que ha
estado vinculado o cola- borando con algún problema de índole
social, lo que significa que la empresafortalece su imagen por medio
de un mejor posicionamiento en el mercado.
d.- Mejora las relacionescon el medio externo: las empresasfuncionan
¡! bajo un entorno compuesto por una serie de fuerzas que constante-
mente presionan regulando las decisiones gerenciales. Cuando una
organización invierte en cuestionessociales, las fuerzas políticas, eco-
nómicas y culturales tienen un trato deferente con ellas. Esto tiene
una validez aun mayor, cuando se trata de empresasque funcionan
fuera de sus propias fronteras. En su calidad de extranjeras, hacen
grandes esfuerzos sociales, pues están convencidas de que es “el
mejor medio para crear amigos con los líderes gubernamentales,
para superar pro- blemas regulatorios y para capturar la imaginación
de las clases me- dias” (Fernández;1999).

¡! e.- Aum enta las inversionessociales: como consecuencia lógica, uno de


los grandes beneficios que se obtienen cuando las em presasse com-
prometen con la sociedad, tiene que ver con mejoramiento de la
inver- sión del tiempo, inteligencia, talento y de recursos financieros
hacia los sectores de la comunidad más desprotegidos, que pueden
fortale- cerse y transformarse en los más leales clientes de aquellas
institucio- nes de las que recibieron beneficios.

Figura Nº 21:
Estrella de la
Responsabilidad
Social

Fuente: Diseño basado en Lerner, 1990.


U N I D A D II

E Ejercicios
1. Describa todos los beneficios específicos que obtiene una empresa cuan-
do asume ResponsabilidadSocial.
2. Cite por lo menos cuatro empresas,que según usted tienen ampliamente
A desarrollada la responsabilidadsocial.

En la figura anterior, se m uestra una serie de beneficios disponibles


para una organización que asuma con fuerza la Responsabilidad Social.

!! Sin em- bargo, a pesar de todas las ventajas analizadas, también existen
detractores o sectores que no están de acuerdo con el hecho de que las
empresas asuman una responsabilidad de carácter social. Dada la
! importancia que ha tenido este debate y considerando la nitidez con la que
los autores Kast y Rosenzweig (1994) han abordado los “pros” y los “contra”
de la Responsabilidad Social, en el cuadro Nº 05 se presenta dicho
análisis.

Cuadro Nº 05:
Debate acerca de la ResponsabilidadSocial

Argumento s en Contra de N° Argum ento


s A Favor de
la la Responsabilida
d Social Responsabilida
d Social

• Las em presas son creadas para obtener 01 • Es una obligación moral, hacia
utilidades y esa debe ser su obligación. una sociedad que le da viabilidad.

• El sistema de mercado competitivo 02 • La situación puramente competitiva


funciona eficientemente sólo cuando la no existe, ya que el ambiente econó-
organización se concentra en la actuación mico actual no asegura automática-
económica y subraya los intereses de los mente la ubicación óptima de los
accionistas. Este modelo asegura un uso recursos. No hay una garantía de
óptimo de los recursos de la sociedad. eficiencia y equidad.

• Como instituciones económicas, las 03 • Las em presas no son solamente


corporaciones deben especializarse en lo instrumentos económicos. S u s
que saben hacer mejor: la producción actividades tienen importantes
eficiente de bienes y servicios. Las efectos sociales. Las ganancias por
ganancias son una recompensa para el sí solas no son el único indicador de
desempeño social efectivo. la actuación social.

• La empresa no debe perseguir metas 04 • Los administradores no están general-


sociales. Esa función debe dejarse en mente entrenados para tener en
cuenta manos de otras instituciones en la a la Responsabilidad Social en sus
sociedad. decisiones. Sin embargo, el efecto
social de sus acciones es inevitable.
Muchas corporaciones tienen
enormes recursos, algunos de los que
deberían ser canalizados hacia
actividades relacionadas con el
bienestar social.
INTRODUCCIÓNA L E S T U D IOD E L A E M P R E S A

• Cualquier tentativa altruista en la 05 • La Responsabilidad Social no necesaria-


Responsabilidad Social representa una mente utiliza erróneamente los intereses
asignación de los recursos de los de los accionistas. A largo plazo, el tomar
accionistas que en realidad deberían ser en cuenta las Responsabilidade s Sociales
entregados como ganancias. reforzará los intereses de los accionistas.
Continúaen pág siguiente
• La empresa ejerce un gran poder econó- 06 • Una mejor sociedad ofrece la
mico. La responsabilidad social provo- oportunidad para mejores condi-
caría que las empresas tuvieran una ciones futuras. Las inversiones
influencia indebida sobre muchas otras para mejorar la estructura social
actividades. Se debe valorar el pluralismo crearán un favorable clima empresarial.
y evitar la concentración del poder.

• La empresa que tiene interés en las 07 • Los negocios que adoptan una posición
responsabilidade s sociales está en más correspondiente desalientan a otros
desventaja competitiva frente a las que grupos, como los sindicatos y el gobier-
no lo tienen. E so va en detrimento no, para que no se adelanten a llenar el
principalmente de la competencia vacío, con lo que al final se evita una
internacional. suspensión de la competencia y el siste-
ma de “libre empresa”. Participar en
actos socialmente responsables es el
mejor interés de la empresa.

• No es una cuestión estratégica, pues a los 08 • Es una cuestión estratégica, pues


clientes sólo les interesa la calidad de los los clientes valoran a las empresas
bienes y servicios que reciben. que se involucran con los problemas
de la sociedad.

Fuente: Diseño basado en Kast y Rosenzweig,1994.

!! A pesar de los argumentos en contra que se dan al tema de la


Respon- sabilidad Social, este paradigma organizacional cobra cada día

! más fuerza en las empresas, sobre todo en aquellas que provienen de


países con eco- nomías más desarrolladas. E stas organizaciones se han
dado cuenta de que invertir en cuestiones socialesconstituye hoy en día
un verdadero impera- tivo estratégico y un compromiso ético con la
sociedad, pues ésta le pro- porciona “un mercado de consumidores, una
estructura jurídica que prote- ge sus intereses, trabajadores con
instrucción, técnicos y profesionalespre- parados, paz y seguridad social y
servicios públicos de todo orden” (Servitje;
1999). E s decir, es la sociedad la que permite la existencia y viabilidad de
una u otra organización, razón por la que es necesario ser
agradecidos, honestos y generosos con ella. Las organizaciones se han
percatado que hoy por hoy, la sociedad civil y los consumidores son más
exigentes y han asumido por tanto un papel contralor, con capacidad
efectiva para castigar a las empresasque se desvinculan por completo de
las necesidadesy ex- pectativas sociales. Lo anterior implica asumir que
la responsabilidad de las empresas sobrepasala generación de empleos,
riquezas o el pago de impuestos al Estado. En la actualidad, las
organizaciones deben asumir una visión global y de largo plazo, donde
se entienda la relación con la sociedad como una opción de estrategia
de gestión que permite la viabili- dad corporativa.
R Síntesisde Contenidos
El nuevo escenario organizacional en el que están insertaslas empresas,
es muy complejo y caracterizado por alta competitividad, mucha tecnolo-
gía, ambiente de cambio acelerado y clientes cada vez más exigentes.Esta
realidad trae consigo múltiples desafíos de eficacia y eficiencia al interior
de las organizaciones, aspectos que deben ser abordados adecuadamente,
al momento de intervenir o “perturbar” los procesos existentes,tales como
la complejidad y conectividad que se da entre los sub-sistemas
administrativo financiero y el resto de las funciones ambientales de la
empresa.
Este análisis no sólo debe considerar aspectosendógenos,también re-
sulta imperioso preocuparse de los efectos que pueden producir en una
empresa las fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológicas y
medioambientales.
Desde la perspectiva del entorno, aparece el concepto de
Responsabili- dad Social como un imperativo de suma relevancia para las
organizaciones actuales. Implica “que el empleador se preocupa de las
consecuencias so- ciales, al igual que las financieras, de sus decisiones”
(Lerner, 1990).
Preocuparse de la Responsabilidad Social le otorga viabilidad a una
empresa. Con ello obtiene una serie de beneficios tales como: el
incremento del compromiso de sus trabajadores, el aumento de fidelidad
en la marca, un incremento en las carterasde clientes, el mejoramiento de
las relaciones con el medio externo y un aumento de inversiones sociales
que traen como externalidad nuevas cuotas de mercado.

ACTIVIDADES DE DESARROLLO
1. Haga una breve descripción del medio y el entorno que actualmente
influyen en las actividades de su empresa.
2. ¿Cuáles son los desafíos que su empresa enfrentó en el pasado, y
cuáles cree que serán los que enfrentará en el futuro más inmediato?
3. En general, ¿piensa usted que las empresas en Chile tienen una
Respon- sabilidad Social? Explique por qué.
4. La empresa para la que trabaja actualmente, ¿ha asumido un rol social
para con su comunidad? Si su respuesta es positiva, enumere en
orden de importancia esos roles.

PREGUNTAS
A continuación encontrará una serie de preguntas, que deben ser res-
pondidas fundadamente, tomando como base la información presentaday
desarrollada en el presentetexto.
1. Considerando el esquema básico de la línea de Pensamiento Sistémico,
defina
Empresa e invente una empresa determinada, bajo el mismo
esquema.
2. ¿C uál es la diferencia entre una Función Operativa y una Función
Ase- sora en la empresa?
3. Considerando las empresasque conoce, ¿piensaque están cumplien-
do con la ResponsabilidadSocial? Fundamente su respuesta.
4. Explique y evalúe los beneficios que recibe una empresa cuando
asu- me con fuerza una ResponsabilidadSocial.
5. A pesar de que existen muchos beneficios para las empresas que
asu- men la ResponsabilidadSocial, aún existen quienes se oponen a
estas acciones. Considerando estas opiniones, explique los
principales ar- gumentos en contra de la Responsabilidad Social.
¿Qué opina de estas críticas?
6. ¿Cuál cree que es el sistema político-económico que ofrece las mejo-
res condiciones para el desarrollo de la empresa?Fundamente su res-
puesta comparando ventajas y desventajas.
7. Explique la importancia que tiene el entorno en la viabilidad de una
empresa.

B Bibliografía Recomendada

Centro Mexicano para la Responsabilidad Social de las Empresas.


Filantropía. 1999. Disponibl e en Internet: http://
ww w.cemefi.org
Fernández,R. 1999. Definición de Empresacon Responsa-
bilidad Social. Disponible en Internet:
http://cemefi org/empresa/definehtm
K ast,F. y J. R osenzweig. 1994. Administración en las
Organizaciones: Enfoque de Sistem as
y de Contingen- cia. México:
Editorial Mc Graw-Hill/
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L ern er, J. 1990. Introducción a la Administración y Or-
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Servitje, L 1999. Extracto de Filantropía y
Responsabilidad Social. La Inversión
Social. Un Reto para la Empresa.
Disponible en Internet: http:// cemefi
org/fempresa.htm # concepto
Uni a U nidad

d d II I
La G estiónde la E m presa a través
del
A nálisisdel ProcesoAdministrativo
U N I D A D III

Índice Unidad III


Índ
Índice Unidad III ..................................................................................................... 85
La G estión de la Em presa a través del Análisis del Proceso Adm inistrativo .............. 85
Objetivos de la Unidad ........................................................................................ 85
Actividades de Entrada ......................................................................................... 85

Capítulo 1: Concepto de Administración ................................................................. 87


1.1. Ideas Preliminares .................................................................................... 87
1.2. El Problema de la Definición ................................................................... 87
1.2.1. Administración como un Hecho Concreto ....................................... 88
1.2.2. Administración como una Abstracción ............................................. 88
1.2.3. Definiciones de Diversos Autores ..................................................... 89
1.3. Elementos Fundamentales de la Administración ....................................... 91
Síntesis de Contenidos ......................................................................................... 92
Bibliografía Recomendada ................................................................................... 93
Actividades de Entrada ......................................................................................... 95

Capítulo 2: Las C uatro E ta pas del Proceso Adm inistrativo ....................................... 97


2.1. Planificación ............................................................................................ 98
2.1.1 Ideas introductorias ........................................................................... 98
2.1.2 conceptos .......................................................................................... 99
2.1.3 Ventajas de la Planificación ............................................................... 99
2.1.4 Desventajas de la Planificación ....................................................... 103
2.1.5 Principios de la Planificación .......................................................... 103
2.1.6 Tipos de Planes................................................................................ 104
2.1.7 Las Nueve Fa ses de la Planificación ................................................. 111
2.1.8 Técnicas o Herramientas de Planificación ....................................... 113
a.- La Carta Gantt ................................................................................. 113
b.- Árbol de Decisiones ........................................................................ 117
c.- Diagrama de Causa y Efecto ........................................................... 118
d.- Diagrama “Por qué-Por qué” ...........................................................
119 e.- Diagrama “Cómo-Cómo” ................................................................
120 f.- Gráfica de Despliege .......................................................................
121
81
Ejercicio: Autoevaluando su Potencialidad ......................................................... 123
Actividades de Desarrollo .................................................................................. 124
Preguntas ................................................................................................... 124
Caso 2: “Hotel de Turismo el Mejor Descanso” ............................................. 125
Caso 3: “Túnel del Absurdo” ......................................................................... 128
Caso 4: Maquinarias Agrícolas “El Tractor Amarillo” ..................................... 130
Actividades de Entrada ...................................................................................... 132
2.2. Organización ......................................................................................... 132
2.2.1 Conceptos e Ideas Prelim inares ....................................................... 132
2.2.2 Técnicas o Herramientas de Organización ...................................... 133
a.- Diagrama de Estructura ................................................................... 133
i.- Tipos de Organigramas ................................................................ 134
ii.- Nomenclatura Piramidal ............................................................ 143
b.- Diagrama de Flujo .......................................................................... 146
i.- Diagrama de Flujo Detallado ...................................................... 147
ii.- Flujograma de Bloque ................................................................ 149
iii.- Etapas para la Confección y Aplicación de estas Técnicas: ........
150
- Forma de Presentación ....................................................................................... 150
- Ejemplo de un Proceso Concreto ................................................................ 152
2.2.3 Herramientas Complementarias de Organización ............................ 160
Actividades de Desarrollo .................................................................................. 165
Ejercicio: Autoevaluando su Potencialidad ......................................................... 166
Preguntas ................................................................................................... 168
Caso 5: Compañía Editora “La Mejor Lectura” .............................................. 168
Caso 6: ¿Puede el Nuevo Equipo Ejecutivo de APPLE Mejorar su Situación? ...... 170
Caso 7: Procedimiento Seguido en el Nombramiento del Personal
No Académico de la Universidad Sol del Sur .................................... 172
2.3. Dirección ............................................................................................... 176
2.3.1. Concepto e Ideas Preliminares ....................................................... 176
Ejercicio: Autoanálisis de Potencial Gerencial o Directivo ................................ 179
2.3.2. El papel del Liderazgo en la Dirección de las Organizaciones ........ 180
2.3.3. Estilos de Liderazgo ........................................................................ 181
2.3.4. Habilidades Necesarias para Ejercer Liderazgo ............................... 185
2.3.5. Características de un Líder ............................................................. 187
Ejercicio: Autoevaluando su Potencial de Liderazgo .......................................... 191
2.3.6. Cómo Administrar el Cambio: ........................................................ 192
2.3.7. La Importancia de la Comunicación en las Organizaciones .......... 193
a.- Conceptos y Elementos de la Comunicación .................................. 193
b.- Ejemplos para Malos y Buenos Procesos Comunicativos ................ 196
c.- Estilos Inadecuados en el Proceso de Comunicación ..................... 198
Actividades de Desarrollo .................................................................................. 202
Ejercicio: Autoevaluando su Potencialidad ......................................................... 202
Preguntas ................................................................................................... 204
U N I D A D III

Caso 8: Agencia de Viajes “El Placer de Viajar” ............................................ 204


Caso 9: “El Factor Humano en Olivetti, Italia” .............................................. 207
Caso 10: “Las Cualidades de un Buen Líder” ................................................. 208
Actividades de Entrada ....................................................................................... 211
2.4 Control ................................................................................................... 211
2.4.1. Ideas Preliminares ........................................................................... 211
2.4.2. Naturaleza y Propósitos del Control ............................................... 212
2.4.3. Principios del Control ..................................................................... 215
2.4.4. Fa ses del Control ............................................................................ 218
2.4.5. Recomendaciones para Hacer el Control más Efectivo .................. 220
Actividades de Desarrollo .................................................................................. 221
Ejercicio: Autoevaluando su Potencialidad ......................................................... 221
Preguntas ................................................................................................... 222
Caso 11: Cadena de Supermercados “El Abastecedor de la Familia” ............. 223
Caso 12: Control de la Empresa Descentralizada Unilever ........................... 227
Síntesis de Contenidos ....................................................................................... 228
Bibliografía Recomendada ................................................................................. 232
Glosario ................................................................................................... 235

83
U N I D A D III

Unidad III: La Gestiónde la Em presa a través del Análisisdel Proceso


Administrativo

Objetivos de la Unidad
• Analizar la problemática y las perspectivas existentes en torno al con-
cepto de Administración, para aproximar una definición que involucre y
represente adecuadamente el verdadero alcance de nuestro principal
objeto de estudio
• Comprender la interrelación que existe entre las diferentes etapas del
proceso administrativo.
• Conocer y analizar los fundamentos teóricos de las diversas etapas del
proceso administrativo.
• Aplicar herramientas o técnicas que permitan llevar a la práctica la Ad-
ministración en las organizaciones.

ACTIVIDADES DE ENTRADA

1. ¿Qué significan para usted “Administración” y “Administrar”?


2. En su vida cotidiana, ¿ ha administrado algo? Si su respuestaes positiva,
describa lo que hizo.
3. ¿Conocealgunas técnicasde Administración? Si su respuestaes positiva,
¿cuálesson?
4. Por medio del uso libre de asociación de ideas, mencione algunas acti-
vidades de su vida cotidiana, en la que ha debido llevar a cabo la
plani- ficación de acciones.
5. Piensa usted que es beneficioso para una organización llevar a cabo
un proceso de planificación. Cualquiera sea su respuesta, por favor
justifí- quela.

85
U N I D A D III

I
Pri er
PRIMERCAPITULO: Conceptode Administración

1.1. Ideas Preliminare s


E s importante tener en cuenta el concepto de Administración, porque es
la base sobre la que debemos posteriormente sustentarcualquier técnica o
herramienta que nos ayude a trabajar y actuar con eficiencia y racionalidad
en el cumplimiento de objetivos organizacionales,sea en nuestras empresas,
en las juntas de vecinos, en el club de fútbol y por supuesto, en nuestros
hogares junto a nuestras familias.
Recordemos que la Administración es un hecho social, una actividad
humana y un hecho producido por personas que pertenecen a culturas
deter- minadas, por ello se desarrolla en un contexto organizacional.
La Administración está orientada a colaborar o apoyar en el proceso de
hacer las cosas que deben hacerse, para cumplir de la mejor forma con
los objetivos o metas que se han trazado, o con los deseos que alguien
pueda tener. S e sabe que todos tenemos metas, por ejemplo, comprar
algunas cosas que den comodidad, educar a los hijos, estudiar alguna
carrera, ocupar un cargo importante en una empresa, salir de vacaciones,
alimentarse adecua- damente, renovar el automóvil, etc. Para lograrlas,
debemos saber adminis- trar eficientemente nuestros recursos.
Para complementar las nociones sobre la Administración abordaremos
el problema de la conceptualización analizando diversas definiciones.

Ejercicios
E 1. ¿Defenderíala tesis de que la Administración es un Hecho Social?
2. ¿ S epodría decir que la Administración es una actividad cooperativa?

1.2. El Problem a de la Definición

I Una dificultad recurrente en Administración es acercarse a una defini-


ción que satisfaga y contenga todos los elementos que forman parte de
este fenómeno. Abordaremos el problema considerando distintas
posiciones y formas de ver este fenómeno, con lo que logramos de paso
reflexionar sobre nuestro objeto de estudio desde distintos puntos de
vista, armonizando la
87
L A G E S T IÓ ND E L A E M P R E SAA T RAV É SD E LA N Á L IS ISD E LP R O C E S O
A DM INISTR
ATIVO

idea de la teoría y la práctica, ya que la primera no es m ás que la


explica- ción de la segunda; no hay separación como muchas veces se
plantea. La Administración es un hecho concreto pero también un
cuerpo sistemático y ordenado de enunciados que lo explican
concretamente, sumando las teorías, o la abstracción y explicación de
dicho fenómeno.

1.2.1. Administración como un Hecho Concreto


El concepto de Administración desde esta perspectiva puede
definirse teniendo en cuenta tres puntos de referencia:

¡! ConceptoFuncional
La Administración es entendida como una actividad racional,
coopera- tiva y sistemática que realizan las personas utilizando recursos
adecuados para lograr un objetivo común. Enfatiza la actividad.

¡! ConceptoEstructural
Implica visualizar la Administración como un organismo social, crea-
do para cumplir un propósito determinado y dotado de los recursos
nece- sarios. Enfatiza la organización.

¡! ConceptoSistémico
E sta perspectiva afirma que la Administración debe ser entendida
como el conjunto interrelacionado de elementos, tales como: personas,
recursos, objetivos, conductas cooperativas, estructuras, etc., capaz de
asimilar estí- mulos externos e internos y transformarlos en respuestaso
corrientes de salida elaboradas.

1.2.2. Administración como una Abstracción


Si se concibe la Administración desde la perspectiva abstracta, es ne-
cesario tomar en cuenta los siguientestres aspectos:

La Adm inistración com o Disciplinao Ciencia Social


¡! Trata de demostrar que la Administración es la ciencia que estudia y
conoce todo aquello que es probable acerca de los fenómenos de índole
administrativa. Algunos autores sostienen que se ha confirmado que “es
una ciencia porque constituye un sistema de conocimientos
metódicamen- te fundamentados” (Solanay y Pienovi; 1980).

¡! La Adm inistración com oTécnica


Apunta al modo de actuar eficaz y racional que permite aplicar ade-
cuadamente herramientas que permiten lograr un propósito común a un
88
U N I D A D III

grupo u organización. E s la relación que el administrador tiene con las


herra- mientas de la disciplina o con la tecnología administrativa.

La Adm inistración com o Arte

¡! La Administración busca el aprovechamiento máximo de técnicas y pro-


cedimientos para crear una solución adecuada a un propósito determinado.
E ste concepto es expuesto con claridad por los autores Ricardo Solana y
Aroldo Pienovi (1980), quienes plantean que la Administración es “un arte
porque quienes lo ejercitan lo hacen sobre la base de la experiencia
transmi- tida sucesivamente y perfeccionada en los hechos de la vida
cotidiana. Por- que incorporan a su acervo sus propias ideas e inquietudes
resultantes de su idiosincrasia, de su espiritu y de los hallazgos que el
propio accionar como administradores le proporciona”.

Figura Nº 22:
Planificación de
Ingresosy Gastos

Fuente: Diseño basado en Solana y Pienovi, 1980.

Ejercicios

E 1. Defina el concepto de Administración como un Hecho Concreto y


como una Abstracción.
2. Reflexione sobre el carácter científico de la Administración.

1.2.3. Definicionesde Diversos Autore s


Como una manera de mostrar la posibilidad amplia de enfocar el con-
cepto de Administración, presentamos diversas definiciones desarrolladas por
algunos autores del ámbito administrativo. En este nivel ya es posible
que usted evalúe dichas afirmaciones utilizando tres criterios: el enfoque
que cada autor usa; la mención explícita o implícita de los cuatro
elementos fundamentales, es decir: personas, recursos, actividad y
propósitos comu- nes, y las cuatro etapas del proceso administrativo:
Planificación, Organiza- ción, Dirección y Control. El detalle de estos
elementos es abordado con posterioridad.

89
M. Dimock y G. Dimock (1967): “A la Administración le concierne
¡! resolver problemas acerca de las actitudes, organización, técnica y
progra- ma de acción aplicable a la realización de los propósitos”.
H. Koontz, H. Weihrich y C. O’Donnell (1988): “Administración es el
¡! cumplimiento de objetivos deseados mediante el establecimiento de un
medio ambiente favorable a la ejecución por personasque operan en gru-
pos organizados”.
O. Johansen (1986): “Administrar una em presa es lograr que se
¡! hagan las cosas que deben hacerse en esa unidad económica.
Observamos que a la empresa llega una cantidad de recursos materiales,
financieros, etc. E s-tos recursos,para que puedan ser transformados en el
bien o servicio que esa em presa en particular produce, deben ser
administrados”.
H. Fayol (1967): “La Administración es un proceso social que
¡! compor- ta la responsabilidad para una planificación y regulación
económica y ra- cional de una empresa, para cumplir un objetivo o tarea
determinada, com- portando tal responsabilidad: juicio y decisión en la
determinación de pla- nes y el desarrollo de métodos de datos para
facilitar el control de las rea- lizaciones y progresos con respecto a los
planes, y la guía, integración, motivación y supervisión del personal que
compone la empresa y lleva a cabo sus operaciones”.

¡! F. Kast y J . Rosenzweig (1994): “La Administración comprende la


coor- dinación de recursos materiales y humanos en orden al logro de
ciertos objetivos”.
E . Brech (1986): “Planificar, motivar y regular las actividades de las
¡! personas en orden al cumplimiento efectivo y económico de una
determi- nada línea normal”. Además Brech complementa lo anterior,
señalando que la Administración es un “proceso social que comparte la
responsabili- dad para una planificación y regulación económica y
racional de una em- presa, para cumplir un objetivo o tarea determinada,
compartiendo tal res- ponsabilidad: juicio y decisión en la determinación
de planes y desarrollo de métodos de datos para facilitar el control de las
realizaciones, motiva- ción y supervisión del personal que compone las
empresasy lleva a cabo sus operaciones”.

R Como corolario de las definiciones citadas resaltando el valor que cada


una de ellas tiene, diremos que la Administración es una actividad
humana tanto intelectual como física que implica reflexionar y actuar,
sentir e in- tuir; cuyos protagonistas son personas que se desenvuelven
dentro de un ámbito organizacional. Por lo mismo, abarca acciones
específicas como: Determinar Objetivos, Políticas, Planes, Programas,
Asignación de Recur- sos, Organización, Instrumentalización, Dirección y
Control, de la misma forma que el desarrollo de un clima organizacional
en el que el individuo pueda lograr sus objetivos en concordancia con
los objetivos de su organi- zación. La Administración también relaciona a
esta con su ambiente exter- no respondiendo a las necesidades de la
sociedad. Al mismo tiempo, cum- ple con roles interpersonales de
formación y de decisión y, por supuesto,coordina los recursos humanos,
materiales y financieros que permiten al- canzar de la mejor forma los
objetivos o propósitos organizacionales.
E Ejercicios
1. Qué elementos comunes utilizan todas las organizaciones de adminis-
tración presentadas.
2. Después de leer las definiciones presentadas y los criterios que
subyacen a ellas, elabore su propia definición sobre el concepto de
Administra- ción.
3. Defina el concepto de Administración como un Hecho Concreto y
como una abstracción.
4. Reflexione sobre el carácter científico de la Administración.

1.3. Elem entosFundam entalesde la Administración


Continuemos acercándonos al concepto de Administración. Para ello
utilizaremos la búsqueda de los elementos que la componen.
Por ejemplo, el agua es un evento natural conformado por hidrógeno y
oxígeno, el pan es otro evento natural conformado por harina, agua,
levadu- ra y sal según sea el caso. En ambos situaciones, si falta alguno de
los ele- mentos, no se produce el evento natural del agua o el pan. La
Administra- ción por su parte o el fenómeno administrativo como le
denominamos, tam- bién está conformado por elementos, con la diferencia
de que por tratarse de un evento social es más difícil percibir cuáles son sus
componentes. En todo caso, existe cierto consenso en aceptar que son
cuatro: las Personas, los Propósitos u Objetivos, los Recursos y la
Actividad Cooperativa.
Personas
Desde un punto de vista general, todos los hechos sociales son produci-
dos por personas.Lo distintivo en este caso concreto, radica en que la
Administración surge cuando hay más de una persona, formando un
grupo, y que este último posee ciertos nexos comunes que lo inclinan
hacia una actitud de cooperación.
PropósitosComunes
Otro elemento esencial es que el grupo tenga una necesidad y/o al me-
nos un objetivo común. Debe tener explícita o implícitamente una
meta que alcanzar que debe ser compartida, positiva, definida y
realizable.
Recursos
Para alcanzar su objetivo, las personasdeben tener conocimiento, técni-
cas, herramientas, dinero, trabajo humano, etc. E stosrecursoso medios,
en una situación administrativa, tienen que ser adecuados al objetivo,
utilizables por el grupo y susceptiblesde ser ordenados y calculados.
Como son escasos,corresponde a la Administración manejarlos con ra-
cionalidad.
Actividad
El último elemento esencial es el proceso de acción que realiza el
grupo al utilizar los recursos para lograr los objetivos. E sta actividad
debe ser racional, cooperativa, sistemática y eficiente. Esto último
tiene que ver
con el logro del objetivo al menor costo posible, maximizando las
uti- lidades y el respeto por los plazos.

Figura Nº 23:
Los Elementosdel
Proceso
Administrativo

Fuente: Diseño del Autor

Los cuatro elementos caracterizados, forman parte de la esencia mis-


ma del fenómeno administrativo. Se encuentran incluso en los hechos in-
conscienteso informales en grupos de personasque realizan cosasjuntas,
aunque estos grupos no sepan que están desarrollando una acción admi-
nistrativa. Sin embargo cuando el fenómeno se produce en grupos que
están conscientesde su tarea, de la cooperación, de un objetivo explícita-
mente aceptado y que además trabajan con permanencia y regularidad,
se puede afirmar que nos encontramos frente a una administración
formal consciente. De lo expresado se puede inferir que el campo
principal de trabajo del administrador profesional será el fenómeno
administrativo cons- ciente que se produce en las organizaciones
formales.

Síntesisde Contenidos
La Administración es un Hecho Social orientado a colaborar en el
pro- ceso de hacer las cosas que deben hacerse para cumplir de la mejor
forma con los objetivos o metas que se han trazado.
No es fácil definir el concepto de Administración porque ha sido
ana- lizado desde diferentes perspectivas. Por ejemplo como un Hecho
Concre- to, encontrando en este punto un concepto funcional, un
concepto estruc- tural y un concepto sistémico. También puede
analizarse como una Abs- tracción, identificándose bajo esta perspectiva
un concepto disciplinario, un concepto técnico y un concepto artístico.
Hay una serie de autores que han intentado definir este concepto.
Des- de Henry Fayol, quien sosteníaque “la Administración es un proceso
social que comparte las responsabilidades para una planificación y
regulación económica y racional de una empresa, para cumplir un
objetivo o tarea determinada, comportando tal responsabilidad: juicio y
decisión en la de- terminación de planes y el desarrollo de métodos para
facilitar el control de las realizaciones y progresos con respecto a los
planes, y la
guía, inte-
gración y
supervisión
del
personal
que
compone la
empresa y
lleva a
cabo
sus operaciones”, pasando por Enrique Tejera Paris quien planteaba que
“ad- ministrar es planear y ejecutar”, hasta Kast y Rosenzweig, para
quienes “la Administración comprende la coordinación de recursos
materiales y huma- nos en orden al logro de ciertos objetivos”.
En otras palabras, la Administración es una actividad intelectual y
física que implica reflexionar, sentir, intuir y actuar; cuyos protagonistasson
perso- nas que se desenvuelven dentro de un ambiente organizacional. Por
lo mis- mo, abarca funciones específicas como: determinar objetivos,
políticas, pla- nes, programas; asignación de recursos, organización,
instrumentalización, dirección y control; desarrollar un clima
organizacional en que el individuo pueda lograr sus objetivos en
concordancia con las metas de su organiza- ción; relacionar a esta última
con su ambiente externo; responder a las nece- sidades de la sociedad;
cumplir roles interpersonales, de formación y de decisión y, por
supuesto, coordinar los recursos humanos, materiales y fi- nancieros que
permiten alcanzar de la mejor forma los objetivos o propósi- tos
organizacionales.
De las definiciones presentadas,se deduce que la Administración de-
pende de cuatro elementos fundamentales:las Personas,los Propósitos Co-
munes, los Recursosy la Actividad.

Bibliografía Recomendada

A d er, J., J . E tk in ,M. Kutnowki, Teoría y Técnica de la Administración.


J . L ó p e z y F. Magdalena.1972. Argentina: Ediciones Macchi S.A.
Koontz, H., C. O’Donnell y Administración. México: Editorial
H. Weihrich. 1988. Mc Graw-Hill/Inter Americana de Méxi-
co, S.A. de C.V.
Koontz, H. y H. Weihrich. 1995. Administración, una Perspectiva Global.
México: Editorial Mc Graw-Hill/Inter
Americana de México, S.A. de C.V.
R obbins,S . y D. De Cenzo. 1997. Fundamentos de administración: Con-
cepto y Aplicaciones. México: Editorial
Prentice Hall HispanoamericanoS.A.
Solana,R. y A. Pienovi. 1980. Teoría de la Administración de Organi-
zaciones. Argentina: Ediciones Contabi-
lidad Moderna.
S to n er, J . y R. Freem an 1994. Administración. México: Prentice-Hall
Hispano-Americano S.A.
U N I D A D III

ACTIVIDADES DE ENTRADA

1. ¿Qué significa el concepto de Planificación para usted?


2. Describa cómo ha planificado el primer semestrede su estudio de Administración de
Em- presas.
3. ¿Qué metas u objetivos tiene para estudiar Administración de Empresas?
4. ¿ Hay algunos planes en su empresa?Si su respuestaes afirmativa, mencione cuáles son.
5. ¿Cuálescree usted que son las herramientas o técnicas que una empresa puede utilizar
para planificar?

95
U N I D A D III

C
Segund
SEGUNDO CAPITULO: Las C uatro Etapasdel ProcesoAdministrativo

En las definiciones dadas sobre Administración en el capítulo anterior,


quedan de manifiesto las cuatro etapasdel proceso administrativo (figura Nº
24).
Pero antes de entrar en materia sobre el tema, se presentaráun caso, en
que se aplican las diferentes etapasdel proceso administrativo:
“Se dice que el director y gerente general de la Johnson Inc., James
Burke, al llevar la antigua línea de su compañía hacia nuevas áreas de
productos, aplicó con mucha nitidez las etapas del proceso administrativo.
Burke ve cómo Johnson y Johnson, formada por más de cien
compañías diferentes, con una larga historia de independencia, puede
ingresar al nego- cio de la comercialización en m asa. Ese es su plan.
Dirigir a su empresa hacia adelante ha resultado un poco complicado.
Dos veces trató, sin éxito, de convencer a los administradores de McNeil
Laboratories, una de las subsidiarias de Johnson y Johnson, para que
comer- cializaran en grandes cantidades su producto “Tylonol”, que
vendían bien como receta médica para niños. Trató incluso de
comercializar un producto con el nombre nuevo, “Truth”, que fracasó
lamentablemente. Sólo después de que Bristol Meyers lanzó el “Dayatril”
en 1975, logró Burke convencer a McNeil para que adoptasen su idea de
la comercialización en masa. Sacrifi- có los precios, reorganizó al
personal de ventas y en la actualidad va a la cabeza en el negocio de los
analgésicos,con ventas de mostrador por $ 750 millones.
E sto es un ejemplo de su función de organización. Burke tiene que
coor- dinar su compañía. Llevar a la empresa en masa al mercado,
significó un aumento de la publicidad. El presupuesto correspondiente se
triplicó, de
$47 millones en 1971 a $122 en 1977. ¿ E n qué se gasta?El champú para
bebés absorbe una parte y hoy día es el que m ás se vende en el país. “Care
Free” y “Stay Free”, productos higiénicos, absorben también su parte con el
propósito de apoderarse de más de la mitad del mercado de “Kotex”, que
ya ha captado. E stá adem ás el pañal desechable, que compite con los
“Pampers” de Procter and Gamble. Todas esasactividades deben coordinar
para asegu- rar que todas las partes funcionan juntas, y es ahí donde el
control se vuelve
97
L A G E S T IÓ ND E L A E M P R E SAA T RAV É SD E LA N Á L IS ISD E LP R O C E S O
A DM INISTR
ATIVO

importante. Johnson y Johnson ha invertido $90 millones en el negocio


de los pañales. En 1977 vendieron por un valor de $100 millones (el 14%
del mercado) y apenas cubrieron los gastos. Burke tiene que vigilar con
cuida- do este producto; representa el elemento aislado más ambicioso de
Johnson y Johnson y debe por lo tanto ser controlado de manera estricta.
Una pérdi- da podría significar el desastre, en particular para Burke y
su plan de comercialización en masa. Los administradores como Burke
planean, or- ganizan, dirigen, coordinan y controlan con el fin de
determinar hacia dónde se dirige su organización, de qué modo lo
hace, y si llegará o no. Los administradores son vitales para las
organizaciones. Sin ellos no habrían empresas ni muchas de aquellas
cosas que se dan por hechas” (Belasco,Hampton, Price y Romine 1987).

Figura Nº 24:
Etapasdel Proceso
Administrativo

Fuente: Diseño basado en Illanes, 1991; Hampton, 1989; Chiavenato, 1995; Maynard,
1967; Koontz, O’Donnell y Weihrich, 1985; Renau, 1985.

2.1. Planificación
¡!
2.1.1. Ideas Introductorias
Esta etapa implica pensar, antes de realizar cualquier actividad, sobre
qué es lo que se va a hacer para cumplir con alguna meta que se
proponga. Se analizan todos los “pro y los contra”, vale decir, los
beneficios u obstácu- los que se presenten. Significa prepararse de manera
inteligente y racional para enfrentar los diversos escenarios que se
presenten en el futuro.
C Suponga que es entrenador del equipo de fútbol de la empresa y
debe jugar un partido el domingo próximo. Como líder, definirá los
recursos que necesita para jugar y ganar (camisetas, pantalones cortos,
medias, zapatos de fútbol, guantes para arquero, balones, etc.), luego
determinará los quin- ce mejores futbolistas que existen en la empresa,
basado en la habilidad de los jugadores que posee y pensando en las
fortalezas que tiene el equipo al que se enfrentarán. Además, pensará
alternativas de jugadores, tipos de jugadas que se deben realizar y las
estrategias a utilizar. Como se trata de un partido oficial por el
98
campeonato nacional interempresas,y como se
jugará de visita con el puntero, se intentará participar con un esquema de
carácter defensivo, definiendo algunas marcaciones individuales.
Lo que se ha hecho es planificar el partido de fútbol que se jugará el
domingo, con el fin de obtener una victoria. Como se aprecia, la planifica-
ción es una etapa importante del proceso administrativo, que si no existe,
no podrían llevarse a cabo las restantes.
S e dice además que la Planificación es la etapa mas intelectual, ya que
en ella el administrador, en sentido genérico, debe hacer uso de la razón
para escoger adecuadamente el objetivo, establecer un curso de acción y
seguir ese camino para alcanzar la meta trazada. E s decir la Planificación
debe responder a una evaluación del futuro y sobre esta base proveerse
para enfrentarlo. La figura Nº 25, sintetiza de algún modo lo que hemos
intentado explicar en los párrafos anteriores.

Figura Nº 25:
¿Q ué es la
Planificación?

Fuente: Diseño basado en Illanes, 1991; Hampton, 1989; Chiavenato, 1995; Maynard,
1967; Koontz, O’Donnell y Weihrich, 1985; Renau, 1985.

2.1.2. Concepto
La Planificación es la etapa básica del proceso administrativo, que per-
mite “la determinación de lo que debería hacerse. Entraña un examen deli-
berado y reflexivo de todos los hechos conocidos en una situación dada.
Atañe al futuro, por lo tanto, deberá basarse en premisas y supuestos.E s
más probable alcanzar el objetivo cuando se ha llevado una planificación
medi- tada” (Hicks y Place, 1967).
La Planificación es tan importante, que se ha llegado a señalar que el
progreso y aun la supervivencia en años futuros va a estar determinada pri-
mordialmente por las decisiones que se tomen en el presente.

2.1.3. Ventajasde la Planificación


!!! E s conveniente tener claridad respecto de las ventajas que nos ofrece
una buena Planificación, sólo de este modo se puede incentivar a los admi-
nistradores a no descartar esta etapa por ningún motivo, a pesar de que
en algunos casos pueda aparecer como tediosa y sin sentido. Algunas de
estas ventajas se presentana continuación.

E s Económ ica
No hay mejor tiempo invertido que el que se dedica a la
Planificación. Evita o disminuye las desviaciones que puedan existir,
permitiendo con- centrar la actividad en un sentido claro y preciso.
Gracias a la Planificación es perfectamente factible una disminución de
los costos, puesto que facili- ta un aprovechamiento integral de todos
los recursos con que cuenta la organización.

Dism inuye los Im previstos o R iesg o sLatentes


Gracias a la Planificación se pueden visualizar a futuro las eventuales
condiciones adversas o imprevistos que puedan surgir, permitiendo plan-
tear racionalmente alternativas que faciliten su neutralización.

Introduce Racionalidad
La Planificación le permite al individuo tener un modus operandi
más reflexivo, racional, de acuerdo a un proceso lógico establecido.

Facilita el Cumplimient
o de las Etapas Restante
s del Proceso Administrativo
Si no existiera la Planificación sería imposible organizar, dirigir o con-
trolar adecuadamente.

C A continuación se aplica con un ejemplo la importancia de la Planifi-


cación: “suponga que es un(a) dueño(a)de casa y en este rol, debe reflexio-
nar respecto de la forma más adecuada de distribuir una “x” cantidad de
dinero que recibe mensualmentepor la esforzadalabor que desempeñaen
una empresadeterminada. Como quiere aprovechar de la manera más ade-
cuada sus ingresos, antes de comenzar el mes siguiente, sesienta con sus
hijos y su pareja a reflexionar la fórmula que le permitirá alcanzar este
objetivo.
Uno de los hijos le solicita parte de los ingresos para comprar
zapati- llas; el otro le pide dinero para ir a pasear a la nieve el fin de
semana con sus amigos y la hija más pequeña pide una cifra adicional
para comprar algunos útiles que el profesor de artes plástica le solicitó la
última clase.
Una vez que tiene todas lasdemandaseconómicas de su familia, pro-
cede a determinar cuánto cuesta satisfacerlas y en este ejercicio se da
cuenta de que los ingresosno son suficientes.Gracias a este análisis decide
poster- gar el paseo del hijo a la nieve y destinar recursos para la
alimentación, el pago de todas las cuentas y satisfacer el resto de las
necesidadespresenta- das por su familia; pero además determina dejar
un porcentaje de los re- cursos para ahorrar, de tal forma que éstos le
permitan hacer frente a cual- quier problema difícil de prever, como por
ejemplo una posible enferme-
dad de algún miembro del grupo familiar, la reparación de algún artefacto
del hogar, etc. Sus ingresos y gastos los registra en una tabla similar a la
que se m uestra en el cuadro Nº 06, que mantiene en un cuaderno que
actualiza todos los meses.

Mes:
Cuadro Nº 06: Ingresos Gastos
Planificación de
Ingresosy Gastos.

Fuente: Diseño del Autor.

Lo que ha efectuado la familia, es una planificación de sus gastos res-


pecto de sus ingresos. Esto permitirá aprovechar de mejor forma los
recursos (economía), se podrá afrontar con mayor grado de tranquilidad
y solidez eventuales problemas (disminuye los imprevistos o riesgos
latentes), los in- gresos se aprovecharán de manera más lógica y racional
(introduce raciona- lidad), y por supuesto, teniendo claro qué es lo que se
hará para utilizar de la manera más adecuada los ingresos, se podrá
realizar una mejor organiza- ción, ejecución y control de los gastos(facilita
el cumplimiento de las restan- tes etapas del proceso administrativo).
Con la finalidad de complementar los argumentos a favor de la impor-
tancia y ventajas de la Planificación le presentamosel caso de la empresa
de cosméticos Redken Laboratory Inc., de Canoga Park, California y de sus
co- propietarios Paula y John Meehan. E ste ejemplo demuestra cómo los
planes llevan al éxito.

C “Después de abandonar una carrera poco prometedora en el cine, Paula


Meehan reconoció la preocupación de las damas por los efectos de
diversos productos de belleza en la salud. Por lo tanto, decidió
especializarseen pro- ductos que estimulasenla salud y la belleza del cutis
y el cabello. Planeó un programa de mercadeo que distribuía sus productos
exclusivamente a través de cosmetólogosy expertos en belleza autorizados.
Al percatarse de la nece- sidad de que esos especialistas poseyesen un
conocimiento adicional de sus productos, organizó un programa educativo
amplio. Todos los años, la com- pañía ofrece en todo el país 800 o más
seminarios de tres días, los que, aunque implican una cuota de admisión
muy sustancial, se venden con mucha anticipación. Reconociendo la
necesidad de llegar a los vendedores espe- cialistas en sus días de
estudiantes, los Meehan planearon un programa lla- mado “Educación y
SistemasCientíficos”, que hace la presentación de sus productos. S e han
vendido a más de 60 escuelasde belleza en todo el país.
Los resultados:los Redken Laboratories, con ventas por US $42,7 millones
y utilidades de 3,3 millones, poseen un 20% estimado del mercado total
de auxiliares de belleza. Son el número 1 en ese mercado tan
competitivo, y superan a competidores tan fuertes como Revlon y Max
Factor” (Belasco, Hampton, Price y Romine 1987).
Otro ejemplo de la efectividad de la planificación puede apreciarseen
C una de las más grandes empresasautomotrices del mundo, nos referimos
a la General Motors. S e dice que en el año 1973, “General Motors
aceptó lo que se había considerado el mayor riesgo de los negocios
norteamerica- nos. E s e año, la empresa destinó quince millones de
dólares en la reduc- ción del tamaño y el peso de toda su línea de
productos. Esto representaba un cambio significativo en el análisis que
había puesto con anterioridad en el mercado de los automóviles grandes.
La planeación para la decisión de
1973 dio comienzo en 1971 recabando ideas en toda la empresa.Los pri-
meros resultados se vieron en un modelo de 1977, con la reducción de
los autos grandes, Cadillac, Oldsmobile y Buick.
E n el año 1978 se verificó la segunda fase del cambio, con autos más
pequeños y livianos de tamaño intermedio como el Pontiac Grand Prix y
el Chevrolet Montecarlo. En 1979 tuvo lugar la introducción de los
primeros autos “X”, encabezados por los Chevy Citation. Toda esa
planeación, de
1973 en adelante, colocó a la General Motors en la mejor situación para
llevar a cabo el cambio más rápido a los autos pequeños que piden
ahora los consumidores norteamericanos. General Motors posee en la
actualidad un asombroso 63% del mercado de automóviles de los
EstadosUnidos. Esto es sobre el 53% de 1975. Mediante la planeación,
el más grande se vuelve más grande aun” (Belasco, Hampton, Price y
Romine 1987).
Dada la importancia que tiene entender adecuadamente la etapa de
Planificación, se cita otro ejemplo que clarifica y fundamenta aún más las
grandes ventajas a las que pueden acceder las organizaciones cuando de-
ciden incorporar la Planificación como una práctica sistemática en sus
ac- tividades diarias. El caso que se presenta a continuación señala que
C “una empresa fue capaz de dominar a una de las características más
impredeci- bles del ambiente, el clima, y en el proceso demuestra el valor
de la Plani- ficación para hacer frente al cambio. La Wakefern Foods Corp.,
de Elizabeth, Nueva Jersey, distribuye productos alimenticios por toda
Nueva Inglaterra.
Un pronóstico particular detectó una monstruosa tormenta de nieve
que llegaría el lunes 06 de febrero de 1978. El sábado, día 4, Wakefern
Foods Corp. planeó y ejecutó su respuesta.A todos los establecimientosa
los que se hacían las entregas los lunes, se les notificó que los
camiones llegarían el domingo. S e reservaron cuartos enteros de un hotel
en los luga- res de almacenamiento y se llevaron 100 catres a la planta
misma, por si acaso. El lunes, mientras el resto de Nueva Inglaterra estaba
paralizada por la nevada, más del 90% de las entregas programadas de
productos Wakefern se encontraban ya en los estantes de las tiendas de
comestible esperando el asalto de los compradores bloqueados por la
nieve. Gracias a la planeación anticipada para el futuro incierto, por
imperfecta que sea, un administrador se puede preparar mejor para lo
inevitable. Al prepararse así, puede sacar el mayor partido posible a los
acontecimientos futuros” (Belasco, Hampton, Price y Romine 1987).
2.1.4. Desventajasde la Planificación
Como todas las cosas, la Planificación también tiene algunas limitacio-

!! nes, que por cierto pueden ser aminoradas o eliminadas, en la medida que
el planificador las tenga presente y tenga el propósito de hacerlo, las
evite o haga todo lo posible por superarlas, según sea procedente.

! Poca Exactitud:normalmente se dice que la Planificación carece de


total precisión, respecto de los resultados que se obtienen. Lo anterior es
verí- dico, puesto que es imposible obtener con plena exactitud en el
presente lo que se planificó en el semestre anterior, en el año
anterior o en el período específico en el que se proyectó. En todo
caso, la mayor o me- nor exactitud que se tenga, va depender de la
veracidad, cantidad y ca- lidad de la información sobre la que se
tiene acceso y también de los plazos contemplados en la Planificación
que se efectúa.
Dificultad para Planificar: no es tan fácil realizar una Planificación
ade- cuada, sobre todo cuando no existe información, elementos
técnicos o datos reales que faciliten el proceso.
Tendencia a la Inflexibilidad: este es un típico error que se puede
come- ter y ocurre cuando la Planificación no contempla alternativas, o
cuando los individuos encargados de materializar lo planeado lo
aceptan como pasos ineludibles y sobre el que necesariamentedeben
enmarcarse. Una situación de esta naturaleza coarta la iniciativa
pudiendo retardar la ac- tividad.
E s C o s to s a :toda planificación tiene un costo, que podría ser elevado
debido a que se requieren estudios previos, tales como investigaciones,
encuestas,manejo de estadísticas,reuniones, etc. Si la planificación no
tiene un objetivo claro, teniendo presente la relación costo-beneficio,
es perfectamente posible que los resultados obtenidos sean inferiores
a lo realmente gastado o invertido al momento de efectuar la
planificación.

Ejercicios
1. Explique las ventajas y desventajas de la Planificación.
E 2. Reflexione sobre el rumbo de un barco que no tenga un puerto de
desti- no fijado.

2.1.5. Principiosde la Planificación


¡! Para lograr el éxito de la Planificación se requiere tener muy presente
sus ventajas para potenciarlas y también sus desventajas para
neutralizarlas. Dentro de este concepto es importante cumplir una serie de
principios que permitirán mejores decisiones al planificador y colaborarán
para alcanzar de manera más fácil los objetivos organizacionales. Dentro
de éstosdistinguire- mos los siguientes:
Ductilidad: como se indicó en las desventajas, la inflexibilidad en la
Planificación es un obstáculo a la efectividad de ésta, por lo tanto es
importante asumir una Planificación flexible, que contemple alternati-
vas, de tal
modo que
se pueda ir
adaptando
a las
diversas
mutaciones
que se enfrenten. Una Planificación rígida está condenada a la inope-
rancia.
Compromiso: en los planes fijados por la organización se debe
buscar la fórmula para que exista un real compromiso de todos los
que han participado o participarán directa o indirectamente en la
realización y ejecución del plan.
En este punto cobra vital relevancia la capacidad que se debe
tener para alcanzar una efectiva motivación en el logro de los
objetivos tra- zados.
Contribución: la Planificación debe ser capaz de colaborar
adecuada- mente en el logro de los propósitos organizacionales,
porque entre sus misiones está la de servir de guía y sendero al
mismo tiempo.
Primacía:la Planificación es la etapa más importante del proceso ad-
ministrativo, y sobre ella se sustenta toda la Administración. Si no
exis- te la Planificación, tampoco hay algo para organizar, para dirigir
y para controlar.
Universalidad:la Planificación, sea consciente o inconsciente, debe
estar en cada una de las actividades que pretenda realizar a futuro la
organización o las personasde manera individual.
Continuidady Oportunidad:la Planificación no puede ser entendida
o asumida como una actividad de carácter transitorio, al contrario;
ésta debe ser comprendida como algo permanente y sistemático;
debe ser gestadaen el tiempo más oportuno.
Diafanidad:es importante que la Planificación sea lo suficientemente
clara, de tal modo que pueda ser entendida fácilmente por todos los
miembros de la organización y aplicada sin grandes esfuerzos
intelec- tuales o físicos. Se necesita, por lo tanto, mucha nitidez,
empatía y tranquilidad por parte de los planificadores, quienes
deben hacer el esfuerzo para “saber lo que se quiere y después
exponerlo en términos comprensibles para todos los afectados”
(Hicks y Place 1967).
Eficienciay Econom ía:la Planificación debe propender a la eficiencia,
de modo que los objetivos se logren maximizando los beneficios y
minimizando los costos. Nunca los costos deberán ser superiores al
resultado que se pueda obtener de lo que se está planificando.

2.1.6. Tipos de Planes


De acuerdo a lo observado en la práctica y siguiendo a algunos
A estu- diosos de la Administración como Kast, Rosenzweig, Chiavenato y
Brech, entre otros, es posible afirmar que existen múltiples tipos de planes.
Dentro de este marco es muy relevante para una efectiva Planificación
que se elija el tipo de plan más adecuado a la circunstancia específica
I que se deberá enfrentar. Importante es señalar que se pueden generar
grandes dificulta- des al momento de realizar planeaciones efectivas, si
los administradores son incapaces de apreciar los parecidos y
diferencias entre los diversos tipos de planes.
Teniendo en mente que un plan implica cualquier curso de acción a
futuro, a continuación se presentany definen a grossomodo los más impor-
tantes:
Misiones:pueden ser consideradas como los grandes planes o propósi-

¡! tos que persiguen las organizaciones;equivalen a las grandes funciones


o tareas que le ha asignado la sociedad, pues constituyen la “razón de
ser” o el “gran objetivo” de las organizaciones.
Para aclarar más este tipo de plan y diferenciarlo con el objetivo, a
modo de ejemplo se podria decir que, las universidades son instancias
de irra- diación de vida intelectual, que tienen como “misión”
“satisfacer las necesidades intelectuales de la sociedad” por medio de
sus tres funcio- nes básicas:docencia, investigación y extensión.
Otro ejemplo es el caso de las empresas,su misión es producir y distri-
buir bienes y servicios económicos que satisfagan las necesidadesdel
mercado. Para cumplir con esta misión la empresa puede proponerse
como objetivo producir ciertas líneas de productos.
Metas u Objetivos: este tipo básico de plan es una guía permanente
¡! de la organización y por lo mismo debe constituirse en un plan
determinan- te en la dirección y orientación de ésta. Estos planes son
los fines hacia donde deberá dirigirse toda la actividad, y los
propósitos hacia los que deberán estar encaminadas las demás etapas
del proceso administrativo (organización, dirección y control).
Por ejemplo, si una empresa desea convertirse en la organización que
preste los servicios de más alta calidad en el mercado, lo que
constituye su “misión”, deberá definir como uno de sus objetivos
mejorar las habi- lidades y la motivación de su personal, para
encaminarlos a comprome- terse y apoyar de manera protagónica el
cumplimiento de la “razón motriz”.
E strategias:también pueden ser consideradas un tipo de plan, y son por
¡! lo demás conceptos muy utilizados en el ámbito militar. Para ellos “la
estrategia es sencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza
arma- da de una Nación para conseguir unos fines determinados por
sus diri- gentes” (Andrews, 1986). La definición anterior está inspirada
en el ori- gen etimológico del vocablo, según el que la palabra
“estrategia provie- ne del griego “estrategos”, que en sentido estricto
significa un general al mando de un ejército, aunque también se suele
entender por “estrategos” el arte del general” (Renau,1985).
E s útil hacer referencia a lo que señala un autor desconocido, quien dice
de manera ilustrada que una “estrategia es lo que sucede cuando ha-
biéndose quedado sin municiones, se continúa disparando para que el
enemigo no se dé cuenta”. Pero también este concepto es de uso
habi- tual en los negocios, sobre todo en la actualidad en que las
organizacio- nes están inmersas en una fuerte competencia y deben
diseñar o idear planes para dirigir con habilidad la organización, de
modo tal que éstos puedan cumplir con su misión y sus objetivos
organizacionales, en el marco de la viabilidad. Técnicamente, una
estrategia puede ser definida “como la determinación de los propósitos
fundamentalesa largo plazo y
los objetivos de una empresa, y la adopción de los cursos de acción
y la asignación de recursos necesarios para alcanzar estos
objetivos” (Chandler, 1962).
Otra definición que complementa la anterior, señala que una estrate-
gia comprende “aquellas acciones que toda empresa realiza como res-
puesta a la acción o posible acción de un competidor” (Steiner,
1989).

¡! Políticas:estos tipos de planes pueden ser definidos como “los objeti-


vos, el modo de pensar y los principios en que se basan las
actividades de una organización o institución. Tienen claramente el
carácter de líneas de conducta” (Brech, 1986). E s posible agregar
por tanto, que las políticas son los lineamientos generales, las reglas
del juego y lin- deros sobre los que deberá desarrollarse la acción,
ya que guían o encauzan el pensamiento y la acción en los
procesos de decisión y ejecución.
Todas las organizaciones tienen políticas sobre distintas áreas, como
por ejemplo, una empresa que puede tener como política contratar
personal mayor de 25 años y menor de 45 años. Otra, en sus líneas
de acción establece no exigir a sus trabajadores horarios de entrada y
de salida, sino el cumplimiento de metas diarias. Otra empresa
puede tener como política el pago de incentivos por metas
alcanzadas, y así sucesivamente. Todas estas acciones pueden
encontrarse por escrito en reglamentoso decretos internos. En dichas
circunstancias se habla de Políticas Expresas.Pero además pueden
existir normas que no son necesarias de estipular por escrito, pues
corresponden a cosas obvias o son producto de un acuerdo
consuetudinario. A ellas se les conoce como Políticas Implícitas o
Tácitas. Como ejemplo de estas últimas se tiene el café que se
sirven los funcionarios en una oficina a media mañana, o el hecho
de que en algunas oficinas no se fuma. E stasac- ciones, a pesar de
no estar escritas, se respetan y nadie las pone en duda.
Procedim ientos:son planes que indican o establecendetalladamente
¡! la manera más lógica de realizar operaciones o tareas futuras. Los
pro- cedimientos están íntimamente ligados con el tiempo, porque
descri- ben exactamente las actividades que deben realizarse para
cumplir con los objetivos trazados, desde una perspectiva
cronológica.
Por ejemplo, el “procedimiento de adquisiciones” indicará
exactamente las etapas que deben quemarse para que la
organización compre un producto determinado. Dentro de este
esquema seguramente el encar- gado de la Oficina de
Abastecimiento deberá realizar tres cotizacio- nes, elegir la más
conveniente, confeccionar la orden de compra, reti- rar mercaderías,
ingresarla a bodega y distribuir los productos o los materiales a la
unidad que corresponda.
Programas: estos son planes que se apoyan en los objetivos, las
¡! políti- cas y los procedimientos, pero se identifican más con las ideas
de cor- to plazo, y por lo tanto, con las metas intermedias que es
necesario cumplir para el logro de un objetivo final, preocupándose
de “prever todos los detalles inherentes a las acciones a desarrollar”
(Ader, Etkin et al., 1973).
Por ejemplo, el objetivo de los estudiantes de la carrera de Ingeniería
Comercial puede ser titularse como profesional en la Universidad Sol
del Sur. Para hacer realidad este objetivo deberán ser capaces de
cumplir y aprobar cada uno de los programas de estudios definidos
para este efecto.
Presupuestos:pueden ser identificados tanto como herramientas de
¡! Pla- nificación como de Control. Podrían ser definidos como
resultados es- perados en términos numéricos, o como señala Illanes
(1991), son “me- tas o programas expresadosen términos de dinero”.
Un ejemplo claro se aprecia en la Planificación monetaria que hace una
dueña de casa, para saber cuánto dinero destinará en la semana para
alimentación.
Método: son planes de menos alcance que los procedimientos, pues
¡! apuntan primordialmente a describir la forma o el modo como se obra-
ría para alcanzar los objetivos.
Esto puede ser clarificado con el siguiente ejemplo: Si se recuerda el
procedimiento de adquisiciones ya analizado, se dice que para
comprar materiales, el encargado de la oficina de abastecimiento
debe realizar cotizaciones; esta es la primera parte del procedimiento,
el método será la forma detallada sobre cómo lo hace, es decir,
realizar la cotización por teléfono, o escribir el documento a máquina
o digitar en un progra- ma computacional. El procedimiento puede ser
complementado con la descripción del método a utilizar.
En la figura N° 26 se presenta una síntesis de los tipos de planes
analiza- dos precedentemente.

Misión Propósito Fundamental de la Organización


Figura Nº 26: Metas/Objetivos Punto al que se Pretende Llegar en un Momento Futuro
Tipología de los Determinado
Planesmás
Importantes Estrategias Planes que Apuntan a la Dirección Hábil de la Organización
Políticas Planes que Guían y Canalizan el Pensamiento en el Proceso
de Toma de Decisiones
Procedimientos Planes que Describen la Secuencia Cronológica de
Actividades
Programas Planes de Corto Plazo
Presupuestos Planes Expresados en Términos de Dinero
Métodos Planes que Indican la Forma de Realizar una Tarea.

Fuente: Diseño basado en Illanes, 1991; Hampton, 1989; Chiavenato, 1995; Koontz,
O’Donnell y Weihrich, 1985; Renau, 1985.

A propósito de los tipos de planes, es pertinente citar el caso de uno


C de los gigantes de la computación, como es IBM. S e dice que esta
empresa como organización ha logrado múltiples objetivos y metas. “En
términos de satisfacción del empleado, su objetivo consistió en tener el
porcentaje más bajo de ausentismo y rotación del personal en la industria de
las computadoras y contar con el personal mejor capacitado en ese campo.
Gasta la formida-
ble suma de $2,4 millones de dólares al año en diversos programas de
capacitación de sus empleados. Esto equivale al 14% de los ingresos
brutos de la compañía, comparado con el promedio de 7% de la
industria. Finan- cia todo el renglón de servicios a los empleados,
incluyendo clubes cam- pestres, centros de atención y escuelas. En
verdad tiene los porcentajes más bajos de ausentismo y rotación en la
industria de las computadoras. Sus program as de adiestramiento son tan
eficaces, que a sus titulados los buscan la empresas competidoras y
varias universidades otorgan crédito para que terminen su preparación.
No extraña que las compañías más im- portantes de contratación de
ejecutivos consideren a IBM como la mejor empresapara trabajar.
E n términos de sus objetivos de productividad, IBM se fijó la meta de
ser la empresa más rentable de la industria de las computadoras. Como la
tercera compañía más rentable de Norteamérica, fijó el estándarde utilida-
des en su industria. De hecho, gana más del triple que su competidor
más cercano. Se propuso asimismo, ser la fuerza dominante en el
mercado de computadoras. Se fijó el objetivo de obtener un mercado más
grande que el de cualquier otra empresa de esa área, y por lo menos el
50% del merca- do de grandes computadoras. IBM es dueña del
campo de la computarización. Sus productos, servicios e ideas son las
referencias con las que se mide a todas las demás empresas.
Hoy día, tiene más del 60% del mercado de computadoras y más del
70% del negocio de las grandes computadoras. Con el fin de sobrevivir,
se fijó como objetivo ser la primera en implantar innovaciones importantes
en esa industria, así como establecer un nuevo sistema de
computarización cada 3 años. Este último objetivo lo ha logrado y, al
hacerlo, ejerce gran presión en sus competidores. Sin embargo, en
el terreno de las microcomputadoras individuales, no hn alcanzado
su objetivo de ser la primera en introducir innovaciones. S e dispone a
modificar sus actividades de investigación y desarrollo para lograr ese
último objetivo y asegurar su supervivencia. IBM, al igual que todas las
demás empresas, persigue obje- tivos múltiples: un objetivo de
productividad para obtener lo más posible de cierto mercado y
determinado porcentaje de utilidades; un objetivo de satisfacción, para
tener contentos a sus empleados, que sigan produciendo y para sus
clientes que sigan comprando, y un objetivo de supervivencia para ir
adelante de la competencia” (Belasco, Hampton, Price y Romine
1987).
Para complementar el caso de la IBM, se puede hacer referencia a
C otro ejemplo que se puede encontrar en una publicación de la revista
Business Week del 29 de septiembre de 1980, que informa acerca de
“la acción emprendida por las Cervecerías Coors, que da una buena
idea de las ca- racterísticas de los objetivos de la empresa. El nuevo
objetivo de Cervece- rías Coors, desde que la guerra de mercado afectó a
la industria de la cer- veza en los años setenta, consiste en ampliar sus
áreasde distribución has- ta la costa oriental. Su visión del futuro consiste
en hacer de la Coors Lite Beer, la número uno de las cervezas de
pocas calorías en su área, que abarca 17 Estados,para finales de 1980.
Cervecerías Coors ve el futuro como una década de expansión y para
1981 espera pasar a la Pabst Brewing Co. y a la Joseph Schlitz Brewing Co.
y colocarse como la tercera fábrica de
cerveza más importante del país, según dice Jeffrey H. Coors,
vicepresidente senior de operaciones técnicas, que fue quien trazó el
plan.
Los objetivos de Cervecerías Coors son también múltiples en su
natura- leza. Desea mayor participación en el mercado, pero tiene la
intención de seguir implementando un proceso especial que evita la
pasteurización (Coors opina que el calor deteriora la cerveza). Los
objetivos de la empresa han cambiado con el tiempo. Hasta los años
setenta, su objetivo consistía en producir una sola cerveza que era pura
calidad, y tuvo éxito hasta que la guerra del mercado empezó a afectar la
industria. Ahora, debido a la com- petencia, Coors ha modificado en
esencia su manera de hacer negocios. Sus gastos para hacer publicidad
aumentaron en $43 millones. Lanzó dos nue- vas cervezas, la Coors Lite y
la Herman Joseph’s, el primer nuevo producto en la historia de Cervecerías
Coors. Asimismo, está modificando su área de distribución y extendiéndose
hasta la costa oriental, mientras que con ante- rioridad se había
concentrado en los 17 Estados occidentales. Además es probable que
pronto presente su primera cerveza importada, una marca belga llamada
Stella Artois. Todo esto indica que los objetivos de Coors han cam- biado
con el tiempo” (Belasco,Hampton, Price y Romine 1987).

Ejercicios

E 1. ¿Qué tipo de planes hay en su empresa?Explíquelos.


2. Reflexione sobre la pertinencia del tipo de plan a aplicar según la reali-
dad organizacional de la empresa.
3. Dentro de los objetivos trazados por IBM, identifique aquellos que
podrian considerarse como misión, políticas y objetivos propiamente
tales.

Au to an álisisd e su s Metas
S e debe comprender que si se tienen las metas personalesclaras, tam-
bién se pueden manejar con claridad los fines de la organización, pues
se tiene el potencial planificador. E s por ello que en el cuadro Nº 07 se
presen- tan una serie de preguntas que sirven para retroalimentarse
respecto de su perspectiva de la Planificación, y a reconocer las metas
que tiene para su futuro personal y profesional. Marque con una “X” la
opción que más lo representa y recuerde que debe ser muy honesto
consigo mismo, ya que a nadie más afectarán sus respuestas,excepto a
usted mismo.
Cuadro Nº 07:
Evaluando sus Propias Metas

Nº Enunciados Respuestas
Sí No No S é
01 ¿Tiene una visión clara respecto de su vida
profesional para los próximos cuatro años?
02 ¿Tiene una imagen mental nítida respecto de sus
metas familiares en los próximos cinco años?
03 ¿Conocen otras personas, como por ejemplo sus
colaboradores o su jefe, sus planes?
04 ¿Comparte y discute con su familia sus m etas de
corto, mediano y largo plazo?
05 ¿Planifica con anterioridad sus vacaciones?
06 ¿Analiza las posibilidades que tiene de salir
de vacaciones con su familia?
07 ¿ E sát usted satisfecho por completo de la manera
en que ha progresado en su vida profesional?
08 ¿ E sát satisfecho con los progresos que ha alcanzado
en su vida personal?
09 ¿Tiene un método escrito para seguir su
progreso profesional y personal?
10 ¿Tiene de forma clara y precisa en su mente
sus valores internos?
11 ¿Define políticas para que su familia se conduzca
con disciplina?
12 Cuando recibe su sueldo, ¿piensa en cómo
distribuirá los gastos?
Fuente: Diseño basado en Barnesy Manning, 1993

Si todas sus respuestasfueron positivas es digno de felicitación y


puede seguir de inmediato con mucho optimismo y entusiasmo, con el
tema “las Nueve Fasesde la Planificación”.
Si sus respuestasfueron “No Sé”, necesita desarrollar capacidad para
tomar decisiones y esforzarsepara que estasdeterminacionessean afirma-
tivas.
Si muchas de sus respuestasfueron negativas, su desafío será reflexio-
nar respecto de la fórmula y las estrategias que deberá utilizar para
transfor- mar estos “No” en “Sí”.
2.1.7. L as N ueve Fa sesd e Planificación
En la figura Nº 27 se presentanesquemáticamentelas Nueve Fasesde la
Planificación. Cada una de ellas son explicadasa continuación.

Figura Nº 27:
Fasesde la
Planificación

Fuentes:Diseño basado en Koontz, O’Donnell y Weihrich, 1985; Chiavenato, 1995.

Percibir Oportunidades:el primer paso a dar implica que el administra-


¡! dor debe ser capaz de percibir en el ambiente eventuales
oportunidades de desarrollo para su organización. E sto se logra
estando atento a infor- maciones que se estén generando en el
medio, siendo capaz de internalizarlas, ordenarlas y seleccionar las
que interesan.
Conocerla Oportunidad:una vez que se ha identificado una eventual
oportunidad, la misión del administrador apunta a lograr un
conocimiento adecuado de oportunidades. Se le considera el punto
de partida de la Planificación, a pesar de que los estudios de la
Administración prefieren considerarla como una pre-fasede estasetapas
del proceso administrati- vo. De todos modos es importante saber que
en esta fase o pre-fase se posibilitará un acercamiento previo a las
eventuales oportunidades y pro- blemas futuros.
Determinar Metas u Objetivos: esta fase es propiamente la primera
etapa de la Planificación, en ella se formulan y definen los objetivos
que pretenderá lograr la organización en un período determinado.
E stablecerPrem isas:apunta a la determinación de los supuestosque
son necesarios establecer al momento de estructurar un plan. Lo ante-
rior es imprescindible, por lo incierto que resulta el futuro. Sin embar-
go, para neutralizar esta incertidumbre se debe contar con
abundante información que permita establecer adecuadamente
ciertas premisas, tales como: los niveles de inflación, tasas de
crecimiento, rotación del personal, aumento de la población,
volúmenes de ventas, niveles de salarios, situación política, etc.
Por ejemplo, si una empresa trabaja en importaciones, y los
aranceles son bajos, las premisas en la Planificación deberán ser
capaces de pro- nosticar qué pasa si los aranceles cambian, si esa
política nacional no continúa, o también podríamos establecer como
supuesto que las ven- tas para el próximo año superarán en un 20%
las del año actual.
RecopilarAntecedentes:este paso apunta primordialmente al acopio
de datos,estadísticase informaciones que sean necesariaspara formu-
lar adecuadamenteel plan.
Analizar y ClasificarAntecedentes:no basta con recopilar los antece-
dentes,es importante efectuar un examen acucioso y una clasificación
respecto de los datos que interesan para lograr los objetivos
Determinar Alternativas: es importante, al momento de efectuar la
Pla- nificación, determinar cursos de acción, caminos alternativos o
planes de contingencia, para lograr los objetivos. Lo anterior le da
flexibilidad a la Planificación y la convierte en algo más fácil de
aplicar, puesto que se establecen planes tomando en cuenta los
eventuales cambios que se pudiesen generar.
Fijar Plan Definitivo: si bien es cierto, es importante contar con
planes alternativos, también es necesario que se analicen y
evalúen dichas alternativas y se proceda a determinar el plan
definitivo, sin descartar, obviamente, el resto de los planes
formulados; simplemente se da prio- ridad al que parece el más
probable.
Form ular PlanesDerivados: también es necesario, una vez terminado
el plan definitivo, que los planificadores formulen planes
suplementa- rios que apoyen o complementen el plan maestro o
definitivo.

Ejercicios

E 1. Describa las diferentes Fases de la Planificación con un ejemplo que


conozca.
2. Aplique las fasesde la Planificación en la introducción de un producto
nuevo en un mercado determinado.
2.1.8. Técnicaso Herramientasde Planificación

A A continuación se explicarán algunas herramientas que simplifican y


ordenan las planificaciones que se realicen.

a.- La Carta Gantt


La Carta Gantt fue diseñada por uno de los discípulos de Frederick
¡! Taylor, el Ingeniero Mecánico Henry L. Gantt, a principios del S iglo X X. Es
una tabla de doble entrada, donde se visualizan, por un lado, las actividades
a realizar, y por otro, el tiempo que se utilizará en ellas. Lo anterior se
muestra de forma gráfica en la figura Nº 28. La confección de esta
herramienta permite efectuar, cada cierto tiempo, un contraste entre el
cumplimiento de las actividades que fueron programadas y lo que
efectivamente se está haciendo en la práctica, permitiendo que se efectúen
las correcciones cuando sea pertinente.
Título de la Actividad
Figura Nº 28:
La CartaGantt
Tiempo Días, semanas, quincenas, meses, trimestres,
Actividad semestres, años

Fuente: Diseño del Autor.

Partes de la Carta Gantt


• Título de la Actividad
En la parte superior de la Carta Gantt, el planificador debe registrar
el nombre de la actividad, cualquiera que ésta sea. Por ejemplo:
aplicar encuestas para investigación de mercado; programas de cursos
de capa- citación del personal de la empresapara el año 2001; estudio,
análisis y descripción de cargos, realización de un futuro estudio de
rediseño de procesos,etc.
• Actividades
En esta columna se registran las tareaso trabajos que la persona progra-
me. Éstasdeben ser anotadas en el orden en que deberían ocurrir.
Por ejemplo, en la Planificación de un “estudio de cargos” se pueden
definir las siguientesactividades: aplicación de encuestasa los funcio-
narios seleccionados como muestra, contrastar opinión de los funcio-
narios con la opinión de sus jefes directos, análisis y ordenamiento de
la información recopilada, digitación de los antecedentesde basesde
datos, revisión y verificación de los datos digitados y entrega de los
manuales de “estudio de cargos” a las autoridades pertinentes.
• Tiempo
De forma horizontal de izquierda a derecha se expresan las
unidades de tiempo en las que se medirá la duración de cada tarea o
actividad. S e pueden expresar en horas, días, semanas, meses, e
inclusive años, dependiendo de si la Planificación es plazo
inmediato, corto, mediano o largo plazo. Continuando con el
ejemplo del “estudio de cargos”, se podría definir que las diferentes
actividades o tareas se deberán reali- zar a partir del mes de julio del
presenteaño y hasta el mes de enero del próximo.
• Campodel Gráfico
En este punto, el planificador representarála duración que ha determi-
nado o estimado para cada actividad.
• Simbología
E n la parte inferior del gráfico el planificador debe registrar los símbo-
los utilizados en su Carta G antt; esto es realmente necesario, porque
se debe presentar el instrumento con el máximo de claridad, sobre
todo si deseamos que cualquier persona pueda entender la
programación efectuada.
E n la figura Nº 29 se ven los símbolos normalmente utilizados en
estos gráficos.

Figura Nº 29:
Simbología Utilizada = Este semicorchete indica el inicio de la actividad.
por la Carta Gantt
= Una vez que se determina el tiempo en el que se debe
terminar
la actividad programada, utilizamos el mismo corchete
invertido.

= Esta línea fina y continua, une ambos semicorchetes y


grafica lo programado.

= Una vez que la actividad termina, se grafica la


situación con una línea gruesa, que permite marcar una
diferencia entre lo planificado y lo realizado.

= Este triángulo isósceles invertido, sirve para marcar las


fechas en que se efectuará el control.

Fuente: Diseño del Autor.


!! • Ventajasde la Carta Gantt
* E s clara y fácil de entender.

! * S e pueden establecerresponsabilidadesal fijar las actividades en fun


ción del tiempo.
* Permite un manejo más ordenado y racional de lo que se pretende
hacer.
* El planificador está obligado a definir las actividades a realizar.

• Desventajasde la Carta Gantt


* Tiende a rigidizar la Planificación, pues la modificación o alteración
del tiempo, sea para una o varias actividades, implica
!! reconstruir completamente el gráfico.
* No permite la combinación de distintos tipos o unidades de tiempo,
! *
para una actividad determinada.
No es posible visualizar nítidamente las dependencias de las activi-
dades programadas.

• RepresentaciónGráfica
Existen dos formas de dibujar la gráfica de Gantt, lo que se puede
visualizar en las figuras Nº 30 y 31. El planificador puede utilizar
cualquiera de ellas, dependiendo principalmente de su preferencia en
la presentación.
Lo graficado en las figuras citadas previamente, correspondea la planifi-
cación de un estudio de cargos, que se supone se realizará en una em-
presa determinada, disponiendo para tales efectosde seis meses.
Figura Nº 30:
Primera Forma de
Representaruna
Carta Gantt

Fuente: Diseño del Autor

Figura Nº 31:
SegundaForma de
Representaruna
Carta Gantt

Fuente: Diseño del Autor

A: Aplicación de las encuestasa los funcionarios seleccionados


B: Contrastar información proporcionada por los funcionarios, con
opinión de sus jefes directos
C: Análisis y ordenamiento de la información recopilada
D: Digitar antecedentesen base de datos
E: Revisión y verificación de los datos digitados
F: Entregade los manualesde los estudios de cargos,a las
autorida- des pertinentes
b.- Árbol de Decisiones

¡! El Árbol de Decisiones es una técnica que permite al planificador


anali- zar diversas alternativas de forma clara y ordenada, de tal modo que
pueda efectuarse una evaluación racional, antes de que se tome una
decisión defi- nitiva respecto de una materia determinada. E sta técnica
muestra puntos de decisión que pueden ser considerados a futuro,
mostrando además la proba- bilidad de ocurrencia de los eventos. Esta
herramienta cobra especial rele- vancia cuando el administrador debe
decidir entre diversas alternativas para obtener una maquinaria, equipo o
recurso determinado.
La figura Nº 32, presenta los símbolos que se utilizan en esta
herramien- ta de Planificación.

Figura Nº 32:
Simbología de
Árboles de
Decisión

Fuente: Diseño basado en Koontz; O’Donell y Weihrich, 1985.

Para entender mejor esta técnica, se apoya en un ejemplo.


C “Suponiendo que usted tiene una panadería, pero como las ventas han
crecido considera- blemente en los últimos años, y los viejos y pequeños
hornos ya no son suficientes para absorber la demanda existente, ha
decidido adquirir hornos industriales. La tarea de investigación acerca de
las alternativas que existen en el mercado, se la ha dado al
administrador, quien luego de un mes de estudios de costos y de mercado
le entrega el resumen que aparecedibujado en la figura Nº 33.
Figura Nº 33:
Ejemplo de un Árbol
de Decisiones

Fuente: Diseño Basadoen Koontz, O´Donnell y Weihrich, 1985.

Considerando la información que se m uestra en la figura anterior,


quien deba tomar una decisión lo podrá hacer con un mayor grado de
claridad y objetividad, respecto de la conveniencia de comprar o
arrendar un horno.

c.- Diagrama de Causay Efecto


S u inventor es el Dr. Kaoru Ishikawa, por lo que el Dr. Juran le llamó
A en el año 1962 “Diagrama ISHIKAWA”. Por su apariencia, también es
lla- mado “Diagrama de Espinade Pescado”.
Por medio de esta técnica se identifica un problema denominado
¡! efec- to, pero la solución a éste se determina por medio del análisis de
sus posi- bles causas. En esencia, el Diagrama de Causa y Efecto es una
representa- ción gráfica de una lista de problemas. El análisis se hace
estudiando prin- cipalmente, lo que se ha denominado como la gran “M”
de la calidad, es decir, mano de obra, métodos, maquinarias y
materiales. Sin embargo, de todos modos es perfectamente posible
incorporar otros factores que sean determinantes en los resultados de la
situación analizada.
Para que esta herramienta funcione, cada miembro debe sugerir las
causas posibles de un problema que son diagramadas por el líder, de
pre- ferencia en una amplia pizarra, de modo que todos puedan ir
observando la confección de la Espina de Pescado. En la figura Nº 34, se
presenta un ejemplo del “Diagrama Ishikawa”, herramienta que intenta
determinar las causasde un problema detectado: la demora en la entrega
de pedidos.
Figura Nº 34:
Diagrama de
Causa y Efecto

Fuente: Diseño Basadoen Galgano, 1993

d.- Diagrama “Por Qué - Por Qué”

¡! Muchos equipos de trabajo emplean este tipo de técnica para determi-


nar las causas de un problema. El resultado que se obtiene es similar a lo
que se conseguiría con la utilización del Diagrama de Causa y Efecto. La
diferen- cia principal radica en su forma gráfica. En cuanto a su
procedimiento, éste opera tomando un problema seleccionado por los
miembros del equipo de trabajo, se ubica en el lado izquierdo del
Diagrama “Por qué - Por qué, y a partir de este punto se comienza a
dibujar el gráfico, identificando las cau- sas, por medio de la interrogante
¿Por qué? ocurre tal cosa. El resultado es un diagrama similar a un
organigrama vertical. En la figura Nº 35 se presentaun ejemplo de este tipo
de herramienta, que pretende resolver y determinar algunas razones por
las que una organización determinada ha obtenido ba- jas ganancias.
Figura Nº 35:
Diagrama del “Por
qué - Por qué”

Fuente: Diseño basado en Scholtes s/a

e.- Diagrama “Cómo - Cómo”

¡! S u forma y lógica de funcionamiento es similar al diagrama “Por qué


- Por qué”, lo que cambia es su contenido. A este diagrama también se
le conoce como “Cadena Medios - Fin”, porque su esencia consiste en
deter- minar un objetivo, y sobre esta base proceder a determinar la
fórmula o el modo de alcanzar ese fin. S e utiliza la pregunta ¿Cómo?
frente a la duda u opción definida.
La idea es permitirle a los componentes del equipo de trabajo
explorar creativamente, y sobre esta base proponer alternativas para
alcanzar un propósito específico y evitar de este modo la adopción de
las soluciones más obvias. E s recomendable hacer listas de ventajas y
desventajas de una opción, sus posibilidades de éxito y el costo de cada
una de ellas. De esta forma se delimita y favorece la elección de las
alternativas más adecuadaspara alcanzar el o los objetivos trazados.
Para apreciar visualmente la diferencia, en la figura Nº 36 se
muestra un ejemplo de esta técnica, cuyo propósito es en este caso,
identificar algu- nas fórmulas o caminos para “mejorar las ganancias
operativas”.
Figura Nº 36:
Diagrama del
“Cómo - Cómo”

Fuente: Diseño basado en Scholtes s/a

f.- Gráfica de Despliegue


E sta herramienta de Planificación es en realidad una tabla de doble
¡! en- trada, similar a la Carta Gantt, donde se m uestran, por un lado, los
distintos pasos o tareas que son necesarios dar para alcanzar un objetivo
específico, y por otro, las personas que deberán desarrollar o que son
responsablesde cada paso.
Los diagramas de este tipo son muy útiles, porque permiten planificar
actividades y mantener un control de lo que cada persona o grupo debe
hacer, ya que en ellos se puede apreciar dónde encajan lasdistintas personas
en las secuencias de actividades, además de visualizar las relaciones que
tienen los empleados o funcionarios que desempeñanlas distintas tareas.
En la figura Nº 37 se presenta un ejemplo de este diagrama, que
muestra una Planificación respecto de las tareas y de quiénes las
realizarán, con el fin de entregar un informe respecto de la eventual
adquisición de un deter- minado insumo. S e utilizan tres figuras
geométricas. El rectángulo oscuro muestra quién o quiénes tienen la
responsabilidad de realizar las tareas; el círculo está referido a las asesorías
y el triángulo muestra a quienes tienen la responsabilidad de controlar. Si
eventualmente existen otras responsabilida- des distintas a las ya indicadas,
pueden graficarse utilizando alguna otra fi- gura geométrica.
Figura Nº 37:
Gráficos de
Despliegue

Fuente: Diseño Basadoen Scholtes s/a


Ejercicios
Autoevaluando su PotencialidadPlanificadora
Con el máximo de autocrítica y sentido de superación, evalúese con
una nota de uno a cinco (1 a 5) en cada uno de los siguientes enunciados.
Sea honesto consigo mismo, ya que a nadie más afectarán sus respuestas,
más que a Ud.

E
Para saber el resultado de su Autoevaluación, sume todas las notas y
el resultado lo compara con la siguiente tabla:

ACTIVIDADES DE DESARROLLO
1. Ahora que ya ha aprendido diversas herramientas y técnicas de
Plani- ficación que están en uso actualmente en las empresas,enumere
todas las herramientasy técnicas que utiliza en la que usted trabaja.
2. Dé tres ejemplos de Planificación que su empresa ha realizado en el
ultimo año.
3. Describa dos diferentestipos de planes para su empresa.

PREGUNTAS
A continuación encontrará una serie de preguntasque deben ser res-
pondidas fundadamente, tomando como base la información presentaday
desarrollada en el presentetexto.
a.- Segúnsu perspectiva, ¿cuáles el concepto que mejor resuelve el proble-
ma de definición que tiene la Administración? Fundamentesu respuesta.
b.- Identifique las características más relevantes del concepto de Adminis-
tración y trate de explicarlas en términos prácticos.
c.- Señale y explique brevemente cada una de las etapasdel proceso admi-
nistrativo.
d.- Explique, relacione y ejemplifique las diferencias y afinidades existentes
entre las estrategias y las políticas.
e.- Refiérase a las ventajas y desventajas que pueden observarse en una
Carta Gantt. Formule sus críticas positivas y negativas de esta
herramien- ta de Planificación.
f.- Usted ha sido contratado(a) por una empresa productora de vinos,
para planificar fórmulas que posibiliten un incremento en la
productividad, y así hacer frente a la mayor demanda generada en los
países asiáticos. Como el gerente general de la empresa sabe que
estudia Administración y que le agrada mucho esta área del
conocimiento, le ofrece el liderazgo de este trabajo. Para que pueda
cumplir con los objetivos encomenda- dos, pone a su disposición a Iris
Patricia, una secretaria con mucha expe- riencia en la empresa; a Juan
Pablo, un ingeniero que se ha perfecciona- do en el tema vitivinícola;
a Rodrigo Arturo, quien ha sido asesor de la gerencia de finanzas por
cinco años; a Pedro Juan, un experto en capaci- tación que estudió
Pedagogía en Castellano hace siete años, y a Roberto Erico, un
profesional joven con muchas ganas de triunfar. El gerente de la
empresale manifiesta que dispone de un mes para hacer el trabajo y le
agrega además, que sólo dispone de dos días para presentar un plan
de acción, respecto de la fórmula a seguir para llegar a presentar
alterna- tivas. Para alcanzar ambos objetivos, usted debe usar la
Gráfica de Des- pliegue, la Carta Gantt y el Árbol de Decisiones,
explicando su corres- pondiente simbología.

Caso 2: “Hotel de Turism oel Mejor Descanso”


C El “Hotel de Turismo El Mejor Descanso”, fue creado por don Eusebio
Contreras a comienzos de los años 70. Inicialmente era un simple
hospedaje y casi por accidente, pues don Eusebio,que sólo había trabajado
como coci- nero en un prestigioso restaurante de la zona, había perdido su
trabajo pro- ducto de una reducción de personal que hizo el dueño del
negocio.
Don Eusebio estaba muy preocupado, pues pensaba que sería muy difí-
cil encontrar trabajo, ya que en la zona habían aumentado considerable-
mente las tasas de desempleo y él no sabía hacer nada más que cocinar.
Estabarealmente preocupado, pues tenía tres hijos, el mayor sólo de diez
años, y estaban en el colegio.
Conversando sobre esta situación con su joven esposa Carmela, ella le
sugirió que se instalaran en un lugar donde dieran pensión sólo de mesa. Esta
idea le pareció muy atractiva a Don Eusebio y rápidamente se pusieron
“ma-
nos a la obra”, luego de haber conversado largamente los detalles que de-
berían observarse para poner en marcha el mencionado negocio.
Como don Eusebio había trabajado en un restaurante de mucha cate-
goría, y su esposaera muy amable y tenía mucha paciencia para atender a
la gente, rápidamente su negocio empezó a cautivar a los clientes. Un
día se le acercó uno de ellos a decirle que lamentablemente él junto a
tres de sus colegas de trabajo no podrían seguir almorzando en su
pensión, pues se habían cambiado de hotel, el que estaba ahora muy
distante de la pen- sión. El cliente agregó: “la verdad es que nos encantaría
seguir almorzando con ustedes,pues nos encanta el servicio que ofrecen.
Ojalá tuvieran una casa más grande y pudieran ofrecer además
alojamiento”.
Lo anterior dejó muy preocupado a don Eusebio, pues pensaba que
con cuatro clientes menos la situación económica nuevamente se les iba a
complicar y estaba nuevamente enfrentado al “tiempo de las vacas flacas”.
Rápidamente se dirigió cabizbajo a conversar con su esposapara contarle
lo que estaba pasando. Doña Carmela lo miró muy contenta y replicó:
“amado esposo, creo que estamos a punto de comenzar un nuevo nego-
cio”. Don Eusebio, extrañado por la actitud de su esposa, le pidió que le
diera mayores explicaciones. Ella muy entusiasmada,le dijo: “mira, lo pri-
mero que haremos es buscar una casa muy grande y bonita y la
arrendare- mos. En seguida la adornaremos y la convertiremos en un
pequeño hotel con un carácter familiar”.
Don Eusebiocontinuó con su preocupación y señaló: “pero ¿d e dónde
sacaremosdinero para alhajar un h o te l? E s muy caro, aunque se trate de
un lugar pequeño”. Como Doña Carmela era muy hábil y arriesgada,
inmedia- tamente le dijo a su marido que sacarían todos los ahorros que
tenían y los invertirían en este nuevo negocio.
Como era lógico, todos sus clientes se trasladaron al nuevo hotel con
ellos y rápidamente el lugar comenzó a tener fama de “excelente”, pues
combinaba muy bien la relación “precio-calidad”.
Con este gran éxito, don Eusebio comenzó a abrir sucursalesen dife-
rentes ciudades, que eran administradas por sus hermanos, cuñados, e in-
cluso amigos, quienes deberían tener como único requisito haber trabaja-
do por un buen tiempo en restaurantes o en hoteles.
En pocos años llegó a formar una de las más grandes cadenas de
hote- les del país, pero a medida que el negocio crecía, la calidad de su
servicio disminuía debido a que durante su rápido crecimiento no estuvo
bien ad- ministrada y por consiguiente, mal organizada. Como la
competencia au- mentaba y se percibía una baja en las ventas, don
Eusebio comenzó a pre- ocuparse y por supuesto lo consultó con su
esposa, quien le sugirió que dado que nadie tenía conocimientos en
Administración, era conveniente contratar a un asesoradministrativo, que
podría ayudar a resolver este pro- blema.
E n la primera entrevista que tuvo con el asesor, don Eusebio le contó
el problema. Inmediatamente el asesorsugirió comenzar con un programa
de desarrollo administrativo, para lo que era necesario contar con la
presencia de todos los gerentes de las sucursales de su cadena de
hoteles.
Rápidamente el consultor organizó el encuentro en un conocido
centro de eventos.
Las primeras palabras estuvieron a cargo dedon Eusebio,quien luego de
saludar a sus colaboradores y de agradecerles por estar presentes en estas
jornadas de trabajo, presentó a don Fernando Melgarejo, un profesional
egresadode una prestigiosa universidad nacional, y con un Magíster enAd-
ministración de Em presasobtenido en el extranjero. “Éste es nuestro nuevo
AsesorAdministrativo”, terminó señalando don Eusebio.
Tomó la palabra el asesor. Luego de saludar, señaló que este
selecto grupo de gerentes debería comenzar a abocarse a diseñar e
implementar un programa de desarrollo administrativo. “Si logramos cumplir
esta meta, nuestra empresa asumirá un nuevo orden, mejorando la
eficiencia en la gestión y por supuesto la competitividad frente a nuestros
competidores”.
Aún no había terminado su presentación el asesor, cuando Orlando
Poblete, Gerente de la Sucursalque funcionaba en Concepción, se puso de
pie y le interrumpió, para expresar su desacuerdo con el programa, debido
a que él dudaba que una empresa con un ritmo de crecimiento tan rápido
y lleno de éxitos pudiera necesitar de algún tipo de entrenamiento
administra- tivo. En seguida agregó con voz fuerte y muy segura: “con
todo el respeto que nos merece Sr. Melgarejo, déjeme decirle que
nosotros sabemos que administrar implica “lograr que las personas hagan
adecuadamente las cosas que se le ordenan”, y esto lo hemos estado
haciendo con éxito desde que nos hicimos cargo de nuestras sucursales.
Pienso que ello nos ha dado bas- tante experiencia en el tema. Luego
señaló: “creo que estamos perdiendo el tiempo, el que hoy más que
nunca, deberíamos utilizar para dedicarnos a gerenciar nuestras sucursales
con más esfuerzo y vigor y no dejar ventanas abiertas para que nuestros
competidores terminen por pasarnospor encima. Creo que sería la mejor
forma de expresar nuestra lealtad, compromiso y agradecimientos a
nuestro querido amigo y patrón, don Eusebio”. Terminada su intervención
se escuchó un aplauso espontáneoen la sala, todos sus cole- gas estaban de
acuerdo en que había sido un gran discurso. Don Eusebio y el Asesor
quedaron atónitos y no sabían como responderle al Sr. Poblete.

PREGUNTAS PARA RESOLVER


1. ¿Tiene el Sr. Orlando Poblete alguna idea precisa de lo que es Adminis-
tración? Fundamentesu respuesta.
2. Si usted fuera el Asesor Administrativo ¿cómo le respondería al Sr.
Poblete respecto de la necesidad de implementar un programa de
desarrollo administrativo?
3. ¿Cuál cree que debe ser la actitud que asuma el Sr. Eusebio Contrera s ?
4. Considera usted que la intervención del Sr. Melgarejo fue la más ade-
cuada? Fundamente su respuesta.
5. Utilizando alguna(s)técnica(s) de Planificación, presente al Sr. Eusebio
Contreras nuevas estrategias para implementar el cambio. Considere re-
cursos necesariosy el tiempo que se debe utilizar.
Caso 3: Túnel del Absurdo1
C De nada sirvió que el Estado gastara 6 millones de dólares en
comprar y dejar flamante el antiguo Túnel Caracoles para que lo usaran
camiones con cargas peligrosas y así descongestionar el viaducto de Los
Libertadores. Pero, al entregarlo -¡oh, sorpresa!- se comprobó que los
modernos y enor- mes vehículos sencillamente no caben.
Por Ricardo Ruiz Lolas

El origen de la historia se remonta al año 1994, cuando el Estado de


Chile compró a la Empresade Ferrocarriles el antiguo túnel internacional
Caracoles, en poco más de 2.500 millones de pesos. La idea era
adecuarlo para el tránsito de vehículos con cargas peligrosas y evitar
mayores riesgos en el Túnel Internacional Cristo Redentor. Gran
iniciat iva.
Y así se hizo. El Ministerio de Obras Públicas invirtió más de $500
millones para dejarlo habilitado al tránsito de vehículos con ese tipo de
carga peligrosa.
Las obras estuvieron listas hacia fines de 1997. ¿Qué pasó entonces?
Que los camiones modernos, grandes, altos, anchos, simplemente no en-
traban. No cabían. Topaban arriba y por los lados. Triste final.
Desde esa fecha, el viaducto ha sido utilizado por muy pocos vehícu-
los, debido a los problemas de estrechez de su estructura, especialmente
en el lado argentino. Los camiones antiguos, pequeños y angostos,posi-
blemente podrían entrar al túnel, pero los que hoy transitan por las
carrete- ras son otros.
El ministro de Obras Públicas, Jaime Tohá, sin poder explicar lo
inex- plicable, desde luego, dijo que en el plan de obras del año
próximo el Túnel Caracoles será considerado para ser sometido a nuevas
reparaciones y dejarlo operativo, lo que hace suponer que habrá una
nueva inversión para ensanchar el viaducto.
Lo cierto por ahora es que en casi tres años no ha podido ser
utilizado para los fines que fue adquirido y los camiones que transportan
carga peli- grosa, especialmente explosivos y materias combustibles,
siguen pasando por el Túnel Cristo Redentor.

Nadie ExplicaNada
Quien puso el “dedo en la llaga” sobre este problema fue el diputado
Cornejo, presidente de la Comisión Salud de la Cámara, ya que en dos
oficios pidió antecedentesal Ministerio de Obras Públicas.
“Después de haber visitado la obra pude constatarque ésta no permite
el paso de camiones grandes o transporte de contenedores,que son aque-
llos que mayoritariamente transportan este tipo de carga”, señaló
Cornejo.

1 Extractado de noticia publicada por el diario El Mercurio de Santiagoel 10 de noviem-


bre de 1999, por Ricardo Ruiz Lolas.
El parlamentario aseguró que tras las respuestasque recibió de parte del
Ministerio y considerando que no ha sido utilizado, no le queda para nada
claro cuál fue el objetivo de la compra y los trabajos de adecuación que
se hicieron.
“Pude comprobar que el túnel está terminado, cuenta con iluminación,
pavimentación e incluso teléfonos. Entonces, uno se pregunta para qué
sirve si no permite el paso de camiones. E s decir, el grave problema del
tránsito de cargaspeligrosascontinúa latente en nuestra ruta internacional”.
Cornejo se pregunta si existe otro objetivo, y si así fuera, es
necesario conocerlo. “En el informe que me llegó del Ministerio se señala
que la habi- litación del Túnel Caracoles se acordó en el marco de las
reuniones del Gru- po Técnico Mixto Chileno-Argentino, y consecuentecon
ello fue pedida por el director nacional de Vialidad al Ministro de Obras
Públicas, en julio de
1994”.
A raíz de esos acuerdos, entonces, el Estado adquirió el túnel a la
Empre- sa de Ferrocarriles en un valor de $2.392.641.900, y el contrato
directo con la empresa constructora Sical Ltda., para repararlo y dejarlo en
condiciones para el tránsito de camiones, alcanzó a la suma de $
471.541.000, pero el valor total final - luego de la realización de las obras-
fue de $ 603.415.000.
Desde el momento en que el viaducto entró en operaciones, el 5 de
noviembre de 1997, y hasta abril de este año, sólo ha sido utilizado por 22
vehículos livianos, los que fueron derivados por allí para evitar la espera,
mientras por el Túnel Cristo Redentor pasaban vehículos con cargaspeligro-
sas.
A muchas personasque conocen la existencia de este túnel les asaltan
grandes dudas, que son las mismas a las que el diputado Cornejo no ha
podido encontrar respuestas.
- Si quedó mal habilitado, ¿por qué no se han realizado nuevas obras?
- ¿Por qué no ha sido utilizado en momentos de gran congestión en el
complejo Los Libertadores,como ocurrió en el reciente Encuentro Inter-
nacional de Jóvenes?
Ahora, la pregunta elemental es para qué se reparó si no se hicieron
cálculos rigurosos sobre su uso.
El 12 de mayo de 1999, la Cámara de Diputados envió un nuevo
oficio consultando directamente cuál era el objeto de la construcción de
este túnel.
“En el oficio de respuestaque recibimos no viene contestada esta pre-
gunta. Solamente dice que su habilitación fue acordada durante las
reunio- nes del Grupo Mixto Chileno-Argentino. Tampoco sabemos qué ha
sucedido en el sector argentino aunque es probable que el gobierno de ese
país haya comprado el tramo que le corresponde a la Empresa de
Ferrocarriles Argen- tina. Estaríamoshablando de una suma similar entre
ambos paísesen cuanto a la compra y habilitación”, señaló Cornejo.
El diputado acepta la posibilidad de que el Túnel Caracoles, aunqueno
resuelve definitivamente el problema del transito de cargas peligrosas, es al
menos una alternativa en caso de que se produzca alguna emergencia en
el Cristo Redentor.
Mientras tanto, ahí está el Túnel Caracoles. El antiguo viaducto
ferro- viario, de aproximadamente 1.400 metros de largo, construido a
principios de siglo por los hermanos Clark, en una obra de ingeniería
que fue consi- derada única en el mundo. Eran los tiempos en que el
Ferrocarril Transandino representaba el único medio para llegar por
tierra desde Los Andes a Mendoza.
Hoy está completamente remozado, iluminado, con buena ventilación,
teléfonos. Pero sin uso. ¿Otro “elefante blanco”?

PREGUNTAS PARA RESOLVER


a.- ¿ En qué etapa del proceso administrativo cree Ud. que se fracasó,
cuan- do se elaboró este proyecto? Fundamente su respuesta.
b.- ¿Qué recomendaría hacer con el “Túnel Caracoles” y qué procedi-
mientos, estrategias y métodos utilizaría para materializar su propues-
ta?

Caso4: MaquinariasAgrícolas“El Tractor Amarillo”


Antonio Poblete, gerente de la empresa “El Tractor Amarillo”, llegó
muy temprano un día lunes a su trabajo, se preparó un exquisito café,
C se acomodó en su sillón y reflexionó sobre el éxito de su compañía,
produc- tora y distribuidora de una línea de maquinaria agrícola. Estuvo
práctica- mente toda la mañana reflexionando respecto del tema, tanto,
que ese día ni siquiera quiso ir a su casa a almorzar. Durante la tarde, en
una junta de distribuidores de varios países, el señor Poblete se sintió
urgido para intro- ducir modelos nuevos y satisfacer la demanda
cambiante de sus clientes. Tenía la sensación de que no estaba
satisfaciendo plenamente las expecta- tivas de sus compradores y quería
hacer algo que le permitiera alcanzar este objetivo, aunque esto
implicara evaluar la posibilidad de desarrollar un plan estratégico.
El gerente, con formación de ingeniero, reconoció las implicaciones
de las sugerenciasque hicieron los distribuidores, pero no sabía si sus co-
laboradores podrían ayudarlo en las nuevas metas organizacionales. Nece-
sitaría realizar mayores inversiones de investigación y desarrollo.
Además, los cambios en la línea de producción altamente automatizada
serían muy costosos.También una mayor variedad de modelos requeriría
de un inven- tario mayor de repuestos y partes. Según los tipos de
cambios, los mecáni- cos también necesitaríanun entrenamiento.
Al reflexionar sobre las juntas anteriores,el gerente advirtió que el per-
sonal de venta y comercialización siempre había querido una mayor varie-
dad de modelos, pero nunca habían pensado en los costos que ello
signifi- caba. Después de todo la compañía había tenido mucho éxito
con unos pocos modelos. El gerente decidió oponerse a la introducción
de nuevos estilos, y propuso mejorar los actuales y reducir su costo y
precio. Pensaba que lo que el cliente realmente deseaba era calidad.
No obstante, para probar su opinión, el Sr. Poblete solicitó los servicios
de un consultor.
PREGUNTAS PARA RESOLVER
1. Si usted fuera el consultor, ¿Cuál sería la recomendación para definir los
objetivos y la misión de la empresa? ¿Qué estrategias recomendaría
para lograr la misión y los objetivos?
2. ¿Qué haría para evaluar los puntos fuertes y débiles de la empresa?
¿Qué factores son críticos para el éxito o el fracaso?
3. Con frecuencia se ha dicho que para que una organización tenga
éxito, debe considerarse un sistema abierto. ¿Qué significa esto y cómo
se aplica a este caso?
4. Desde el punto de vista del proceso administrativo, ¿cuál cree usted
que es la etapa que menos practica el Sr. Antonio Poblete?
ACTIVIDADES DE ENTRADA

1. ¿Qué significa para usted el concepto de organización y el verbo


orga- nizar?
2. Mencione algunos ejemplos de cómo ha organizado tres eventos en
su vida.
3. ¿Conocealgunas herramientas o técnicas que una empresapuede uti-
lizar para organizar?
4. Explique lo que entiende por un organigrama.
5. Usted podría citar algún procedimiento que esté establecido en su
empresa.

2.2. Organización

2.2.1. Conceptose Ideas Preliminare s


Una vez que se ha determinado claramente qué se va a realizar;

I es decir, se planifica qué hacer en el futuro, se está en condiciones de


decidir la forma más adecuada de resolver el problema de ¿cómo se llevará
a cabo lo planificado?
Para cumplir con los objetivos fijados, se debe estar en condiciones
de determinar y asignar las tareas o funciones que son necesariaspara
lograr los propósitos organizacionales.Además, es necesario establecerla
autori- dad y la responsabilidad de las personasque tendrán la misión de
llevar a cabo estas actividades. E s posible señalar entonces que la
Organización tiene por objetivo crear o establecerla estructura, el aparato
del organismo que va a cumplir el proceso administrativo global. Provee
¡! de forma orde- nada y concreta los elementos para cumplir los objetivos
administrativos.
Henri Fayol ha escrito que Organización implica “constituir el doble
organismo social y material de la empresa, esto es dotarla de todos los
elementos necesarios para su funcionamiento: materias primas,
herramientas y útiles, capacitación, personal” (Fayol, 1967).
Lo que importa en esta definición es el orden no sólo de las
personas, sino también de las cosas. Significa crear el conjunto de
órganos o unida- des que al relacionarse constituyen un organismo.

¡! Illanes señala que Organización “es el proceso de determinar las fun-


ciones necesarias,actividades y cargos dentro de la empresa,distribuyén-
dolo de acuerdo con las mejores relaciones funcionales, definiendo clara-
mente la autoridad, responsabilidad y deberesde cada uno, asignándolo a
cada individuo para que el esfuerzo global disponible pueda ser aplicado
y coordinado eficientemente” (Illanes, 1991).
El autor pone énfasis en la determinación de funciones como
aspecto imprescindible para alcanzar el objetivo; para ello se debe
establecer la autoridad y asignar responsabilidades a las personas que
tendrán como misión alcanzar metas específicas.
S e vuelve al tema del equipo de fútbol de la empresa,presentadoen la
C etapa de la planificación; señalem os que una vez que se tiene claro el qué
se va a hacer, se debe definir cómo se va a hacer. Para ello se asignan las
tareas que deben cumplir los quince jugadores. El “Guatón” Muñoz, el
“Toro” Co- rrea, el “Gigante” Oses y el “Pirata” Navarro serán suplentes.
Los once jugadoresque deben ingresara la cancha son los siguientes:el
“Gato” Pérez deberá jugar al arco, el “Chico” González con el “Flaco”
Avilés jugarán de laterales en la defensa; y el “Tanque” Loyola con el
“Tractor” López participarán de centrales. Al medio campo estarán el
“Bototo” Acuña junto al “Negro” Tapia y al “Huaso” Cárcamo. Finalmente,
en la delantera actuarán el “Ratón” García, el “Cabezón” R osas y el
“Chueco” Saldías.
Como se juega defensivamente se solicitará a dos de los tres
delanteros que jueguen apoyando primordialmente al medio campo y sólo
cuando sea necesario complementen la delantera. También se pedirá al
medio campista central que haga una marcación individual al centro
delantero del equipo adversario, porque además de ser un excelente
jugador es el goleador del campeonato. Por otro lado, se le asignará al
arquero la función de capitán, este será quien dirigirá al grupo dentro de la
cancha, sirviendo además como “negociador” ante el árbitro del partido.
El equipo está organizado formalmente, tiene funciones asignadas,se
han determinado la autoridad y responsabilidad,los recursosy las formas de
distribuirlas. E n definitiva, se ha quemado la segunda etapa del proceso ad-
ministrativo.
De esta manera se ha acercado al concepto de Organización Formal,
que constituye una especie de esqueleto o estructura, debido a que en ella
es factible distinguir cargos, disposición de funciones, jerarquías,
dependen- cias, relaciones de asesoría y otros aspectos organizacionales.
La Organiza- ción Formal “se refiere a algo más que al armazón del
edificio, pues abarca todo el cuerpo, a sus funciones, a su movimiento
vital, a su coordinación, etc.” (Solanay Pienovi, 1980).

2.2.2. Técnicaso Herramientasde Organización


a.- Diagrama de Estructura
Comúnmente se conocen los diagramas de estructura con el nombre
I de Organigramas; otros autores prefieren llamarlo Pirámides de
Cargos, Organogramas, Diagramas de Organización, Jerarquía de Cargos,
etc.; todos son válidos si se trata de nominar las herramientas que
representan gráfica- mente y de manera simple una organización desde
una perspectiva formal. Tan importante ha sido el rol que ha jugado esta
herramienta asociada con el diseño organizacional, de forma específica, y
con la etapa de organización de manera general, que incluso hoy la
mayoría de las personas “considera que el Organigrama es la forma más
gráfica de ilustrar la estructura de una Organización” (Flores,1997).

¡! Cuando se habla de Diagrama de Estructura, se hace referencia a la


forma como está diseñada la Organización, es como visualizar una
especie de fotografía de ésta, cuyo propósito fundamental es “reflejar
hasta donde sea posible la Organización en sus verdaderas implicancias
y relaciones;
además sus estratos jerárquicos” (Melinkof; 1969). A su vez, Koontz,
O’Donnell y Weihrich (1988) sugieren que por medio de los
Organogramas se “debe graficar toda estructura de Organización,
incluyendo las defi- ciencias, porque una gráfica sólo indica la forma en
que los departamen- tos se relacionan a lo largo de las principales
líneas de autoridad”. Para cumplir con estos fines, esta técnica utiliza
figuras geométricas como el cuadrado, el círculo y el rectángulo (este
último es el más aceptado y por tanto, el más utilizado) para representar
desde un punto de vista formal y estático una organización; también
utiliza distintas líneas para graficar las relaciones existentes.
Los Organigramas han sido abordados por una gran cantidad de
teóri- cos de la Administración, por lo mismo sus simbologías no son
reconoci- das universalmente, por lo que es fácil detectar entre un autor y
otro, dife- rencias para graficar estructuras. Antes de mostrar los
símbolos común- mente utilizados en un Organigrama, se efectuará una
revisión de los di- versos tipos existentes.

i.- Tipos de Organigramas


Existen muchos tipos de Organigramas, por lo que las siguientes
clasi- ficaciones se harán tomando como criterio los más utilizados y
algunas estructuras más modernas.
• Primera Clasificación.
De acuerdo a su Extensión se pueden distinguir:
- Organigramas Maestro s
S e da este nombre a aquellos Diagramas de Estructura que muestran la
totalidad de las unidades existentes en la organización. También son
¡! cono- cidos como Organigramas Globales u Organigramas Generales,
precisa- mente porque al tratar de representar todas las unidades
existentes, en organizacionesmuy grandes o complejas desde el punto de
vista jerárqui- co, queda circunscrito eventualmente a graficar sólo
aquellas de mayor importancia. En la figura Nº 38 se presenta el
Organigrama Maestro de la Universidad Lluvia del Sur.
Figura Nº 38:
Ejemplo de
Organigrama
Maestro

Fuente: Diseño basado en Melinkoff 1969, Stanley 1989.

¡! - Organigramas Complementarios:
Se les conoce también con el nombre de Organigramas
Suplementarios, y se caracterizan por representar gráficamente sólo una
parte de la organiza- ción, por lo mismo pueden mostrarla de manera
mucho más detallada. Estas partes pueden ser unidades específicas como
por ejemplo una gerencia de finanzas, una dirección de finanzas, un
departamento de bienestar, etc.
Continuando con la estructura orgánica de la Universidad Lluvia del
Sur, en la figura Nº 39 se puede ver el organigrama de la Dirección de
Personal, que es una unidad de esta Corporación.
Figura Nº 39:
Ejemplo de
Organigrama
Complementario

Fuente: Diseño basado en Melinkoff 1969, Stanley 1989

• SegundaClasificación.
De acuerdo a su Finalidad se distinguen los siguientesorganigramas:
Organigramas Informativos

¡! En la figura Nº 40, se puede observar este tipo de diagramas de


estruc- tura, que pretenden mostrar una visión amplia y generalizada de
la estruc- tura de cargos respectiva. Esto significa que sólo incluirá en su
gráfica las unidades más generales o de mayor importancia, de tal modo,
que entre- guen una visión global de la organización representada
gráficamente.

Figura Nº 40:
Ejemplo de
Organigrama
Informativo

Fuente: Diseño basado en Melinkoff 1969, Stanley 1989


Organigramas de Análisis
¡! Diagramas de Estructuras diseñadospara ser utilizados en investigacio-
nes o estudios, por lo que deben contener o reflejar la totalidad de los
cargos existentes en la organización. Deben incluir incluso las unidades
de menor categoría, sin obviar las relaciones existentesentre ellas.
Los Organigramas Maestros,definidos de acuerdo a su extensión, coin-
ciden con el de análisis. A este último se le deberían agregar algunas unida-
des menores,relaciones de coordinación, vinculaciones de carácter técnico,
etc, si es que se pretende clasificar con propiedad como organigrama de
este tipo.
• Tercera Clasificación.
De acuerdo a su Forma Gráfica se pueden mencionar los siguientes
diagramas:
- Diagramas de Estructura Vertical.
- Diagramas de Estructura Horizontal.
- Diagramas de Estructura Escalar.
- Diagramas de Estructura Circular.
- Diagramas de Estructura Semi-Circular.

¡! - Diagram as de Estructura Vertical


E s el Diagrama de mayor uso en las organizaciones. Si se consulta
con cualquier empresa, prácticamente es la única modalidad utilizada.
Repre- sentan de forma nítida toda la Pirámide Jerárquica, puesto que las
distintas áreas o unidades se van mostrando en forma vertical y con
gradualidad, des- de arriba hacia abajo de acuerdo con la importancia que
tienen los cargos.
Los organigramas presentadosen las figuras Nº 38, 39, y 40, son ejem-
plos de este tipo.

- Diagram as de Estructura Horizontal


¡! E ste tipo de organigrama tiene las mismas característicasde organiza-
ción definida anteriormente, pero con una diferencia fácil de percibir. La
forma de graficar en este caso sigue la línea del horizonte y con
gradualidad de izquierda a derecha, de acuerdo a la importancia
jerárquica que tienen los puestos.
Figura Nº 41:
Ejemplo de Diagrama
de Estructura
Horizontal

Fuente: Diseño basado en Melinkoff 1969, Stanley 1989

- Diagrama de Estructura Escalar

¡! E ste organigrama prácticamente no se conoce en Latinoamérica, pero


en otros países,sobre todo en América del Norte, tiene una gran utiliza-
ción.
Al observar la figura Nº 42, se ve que la característica primordial es
que las distintas unidades grafican en peldaños o escalonesinvertidos, por
lo mismo no se utilizan figuras geométricasni tampoco líneas especiales.

Figura Nº 42:
Ejemplo de
Organigrama Escalar

Fuente: Diseño basado en Melinkoff, 1969; Stanley, 1989.


U N I D A D III

¡! - Diagrama de Estructura Circular


Como su nombre lo indica, se dibujan utilizando círculos de distintos
tamaños.
Como se puede visualizar en la figura Nº 43 éstos se grafican como
ani- llos concéntricos de diversos tamaños, que se distribuyen de mayor a
menor según su jerarquía.

Figura Nº 43:
Ejemplo de
Organigrama
Circular

Fuente: Diseño basado en Melinkoff, 1969; Stanley, 1989.

- Diagrama de Estructura Semicircular


¡! En la figura Nº 44, se aprecia un ejemplo de los Organigramas
Semicirculares, que difieren de los Organigramas Circulares solamente de la
forma en que se utiliza la figura geométrica (medio círculo).
L A G E S T IÓ ND E L A E M P R E SAA T RAV É SD E LA N Á L IS ISD E LP R O C E S O
A DM INISTR
ATIVO

Figura Nº 44:
Diagrama de
Estructura
Semicircular

Fuente: Diseño basado en Melinkoff, 1969; Stanley, 1989.

• Cuarta Clasificación
Organigramas Especiales
S e incluye esta cuarta parte de forma separada, porque en ella se
dis- tinguen tres tipos de organigramas no muy conocidos, pero que los
nuevos enfoques recomiendan utilizar. Se puede decir que representan
los nuevos enfoques administrativos.
- Organigramas Matriciales.
- Organigramas Alfiler de Enlace.
- Pirámides Invertidas.

¡! - Organigrama Matricial: es conocido también como Organigrama de


Malla Hampton (1983) explica que “estas estructuras no resultan difíciles
de entender. Según el autor, el principio de la estructura matricial es una
especie de combinación entre la estructura funcional y la estructura de
productos, en que se tratan de aprovechar todas las fortalezas y aspectos
positivos de ambos tipos de estructura, descartando susdebilidades”. En
otras palabras, estos organigramas mezclan las estructuras centradas en las
funciones o tareasde las personasque desempeñancargos en las organi-
zaciones y las estructuras orientadas a las unidades de negocio,
productos o servicios.
Aquí, los miembros tienen una posición dicotómica, puesto que por
un lado deben asumiruna orientación centrada en los clientes, usuarios o
demandantes de bienes y/o servicios, y por otra, observar la relación y
subordinación con sus jefes respectivos. E s una técnica relativamente
nue- va que puede significar para aquellos que la “utilicen a plenitud un
U N I D A D III
cambio
L A G E S T IÓ ND E L A E M P R E SAA T RAV É SD E LA N Á L IS ISD E LP R O C E S O
A DM INISTR
ATIVO

brusco en relación con las formas anteriores de organización empresarial”


(Stanley;1989).
Se piensa que fue desarrollado por primera vez en el sector
aeroespacial hace aproximadamente treinta años, cuando dichas industrias
tenían las ca- pacidades tanto humanas como físicas para el diseño y
fabricación de siste- mas de armamento y su organización estaba
estructurada de acuerdo a es- pecialidades funcionales.

!! A pesar de que este tipo de estructuras tiene un uso limitado en las


orga- nizaciones, se pueden destacar varias de sus ventajas. Por un lado
lleva la promesa de eficiencia y efectividad, y por otro, es capaz de
! mantener la especialización funcional. Lo anterior implica lograr mayor
eficiencia en las economías de escala. A su vez, conlleva a que los líderes
organizacionales se consideren como los usuarios de unidades funcionales.
Para mayor clari- dad, se presenta en la figura Nº 45, un ejemplo de este
tipo de Organigrama.

Figura Nº 45:
Organigrama
Matricial (U.LL.S)

Fuente: Diseño basado en Melinkoff 1969, Stanley 1989


- Organigrama Alfiler de Enlace
E ste e s un modelo ideado por RensisLikert, y presenta a la organiza-
¡! ción sobre la base de grupos o equipos de trabajo. Cada uno está
compues- to por líderes que representan un punto interrelacionado con
los otros líde- res superiores (otro punto), de ahí su nombre. En este
esquema “cada indi- viduo es el líder del grupo de la unidad inferior y
miembro del grupo de la unidad superior. Como se puede observar en la
figura Nº 46, en este tipo organización existe una relación de grupo a
grupo, diferente al esquema tradicional de persona a persona” (Luthans;
1981).

Figura Nº 46:
Ejemplo
Organigrama Alfiler
de Enlace

Fuente: Diseño basado en Luthans 1981

En la actualidad, este tipo de estructuras, unas más que otras,


!! están pasando por severas críticas y siendo reemplazadas por
estructuras más simples, horizontalizadas, funcionales y orientadas a los
clientes, tal como lo señala Keith Denton (1993), “las Pirámides están
! siendo aplanadas.Cada vez el número de niveles y la distancia entre ellas
son más reducidas”.
S e busca en definitiva lograr la agilidad organizacional, eliminando
todos aquellos componentes superfluos de las organizaciones,vale decir,
se debe propender a una empresaatlética, donde las unidades productivas
funcionen con una estructura organizacional que favorezca la
flexibilidad, la resistencia y mente fija en la alta competencia y la
adapt
abilida
d a las
contin
uas
exigen
cias y
mutaci
ones
del
entorn
o.
- Pirám idesInvertidas
Abordemos a Carlson, quien postula, en términos muy simples, la inver-
¡! sión de la Pirámide Organizacional, tal como se m uestra en la figura Nº 47.
Lo anterior significa, que “si hay que colocar a la gente importante arriba
no es a la dirección general a la que hay que poner; la empresa no está al
servi- cio de la dirección general sino de los clientes” (Landier, 1992).

Figura Nº 47:
Ejemplo de una
Pirámide Invertida
(Organigrama
Complementario)

Fuente: Diseño basado en Landier 1992, Morras y Volenski 1997

E sta forma de presentarlas unidades orgánicas de una Organización re-


!!! presenta un avance importante que fomenta la relación entre
proveedores directos de servicios y los respectivos clientes, pues bajo esta
gráfica “la Or- ganización queda ordenada a favorecer, apoyar, facilitar y
servir a quienes gestionan dichos encuentros con el fin de que el
personal en contacto se luzca, cual artista en un teatro, frente a su cliente”
(Morras y Volenski, 1997).
S e ha llegado a plantear que este modelo de diseño organizacional es
el que mejor representa la gestión de servicios. Sin embargo, esto no
significa que dicho tipo de estructura no sea aplicable por empresas
dedicadas a trans- formar insumos en diversos tipos de productos.

ii.- Nomenclatura Piramidal


No existen criterios técnicos aceptados universalmente en esta materia,
pero hay ciertos convencionalismos que se pueden citar, a raíz de las
diferen- tes posturas existentes al respecto. Para efectos del análisis, este
punto se basará en los organigramas de mayor uso en las organizaciones,
por lo tanto se refiere a los Diagramas de Estructura Vertical, sean Maestros,
Complemen- tarios, de Análisis o Informativos. En la figura Nº 48 se presenta
la simbología de mayor utilización:
Figura Nº 48:
Simbología Utilizada
en la Confección de
Organigramas

Fuente: Diseño basado en Melinkoff 1969, Stanley 1989.

Cada uno de los símbolos puede relacionarse,para efectos de confec-


cionar un Organigrama que cumpla con los objetivos de servir como un
instrumento que comunica una adecuada información, y también, con el
propósito de efectuar determinados análisis de la Organización.
En la figura Nº 49 se presentan las relaciones más importantes que
pueden darse dentro de una Organización determinada, incluyendo ade-
más el significado correspondiente.
Figura Nº 49:
Símbolos de
Organigramas y sus
Representaciones
Frecuentes

Fuente: Diseño basado en Melinkoff 1969, Stanley 1989.


C A propósito de las estructuras, existe un caso que ayuda a la
comprensión de las ventajas que puede aportar a una organización el
establecimiento de una estructura. Se refiere a una empresa denominada
Kyocera, Inc. E ste ejem- plo fue publicado en una edición de la Industry
Week el lunes 1º de septiem- bre de 1980. En el artículo se señala que
“George Woodworth, gerente de personal, describe de esta forma la
estructura de la autoridad: “hay altos ejecu- tivos y gerentes y un organigrama
que indica quién depende de quién; pero la dependencia está muy diluida”.
Arthur Jonishi, ejecutivo en jefe de Kyocera, dice lo siguiente: “cuando se
trata de decisiones importantes, el personal ad- ministrativo de menor
jerarquía debe acudir a la gerencia general; pero de ordinario se permite a
los subordinados que pongan en práctica sus decisiones a menos que haya
marcada discrepancia en las políticas”.
E sto es un ejemplo de especificación de autoridad y responsabilidad.
La estructura también establece canales de comunicación. George
Woodworth ofrece un ejemplo cuando describe la situación referente a
sueldos y salarios inferiores a los del mercado. “Aparecen algunos indicios
de descontento que afectan a la fábrica. Primero trata el asunto con los
supervisores y la gerencia de producción, enseguida con los comités
administrativos de la planta (el gerente y dos auxiliares) y luego informa
al vicepresidente y al presidente que el asunto se está examinando.
Obtenemos información y recomenda- ciones del presidente. Luego se
celebran otras juntas con el personal admi- nistrativo de nivel inferior y
cuando se supone que todos saben lo que hay que hacer, voy otra vez
con el presidente y lo discuto de nuevo”. Esto de- muestra cómo la
estructura contribuye al patrón de comunicación en la em- presa.
La estructura determina también qué decisiones toma cada quien. El Sr.
Jonishi explica: “El sistema real que está en operación significa que todos
los miembros de la administración participan en la toma de decisiones. La
parti- cipación es mucho más horizontal y democrática. Los
norteamericanos re- curren a la cadena de mando vertical, de arriba
hacia abajo, en que los subordinados sólo cumplen con las decisiones.
Nosotros tenemos una cade- na de mando. sólo que va de abajo hacia
arriba”.
Esto da un ejemplo de cómo la estructura identifica la ubicación de la
toma de decisiones. En este artículo se ilustra también el equilibrio que
exis- te en la organización de Kyocera. La estructura es tal, que cada
departamen- to considera que los demás tienen igual importancia. Sólo se
toman las deci- siones cuando todos los departamentos han aportado sus
ideas. Jonishi ex- plica: “En nuestro caso, todo está relacionado. Los
gerentes de producción, de control de calidad y de administración deben
estar enterados de todo lo que sucede porque, si todo marcha bien, tal
vez tengamos que contratar personal”. El Sr. Jonishi considera que las
actividades de cada departamento son fundamentales para el éxito de la
empresa. Y, se podría agregar, la estruc- tura de la organización ayuda al
éxito. En el transcurso de los pasados 10 años, las ventas de Kyocera han
subido de US $0 a US $200 millones” (Belasco, Hampton, Price y Romine
1987).
Complementando el caso anterior, a continuación se presenta otro
ejem- plo de cómo los tipos de estructuras que se implementen en las
organizacio- nes, y dependiendo del entorno que tengan, afectan positiva o
negativamen- te al éxito y a la viabilidad de una empresa.
El caso fue publicado en la edición de Forbes del 17 de abril de 1979
e indica que “Gus Long hizo de la Texaco una industria gigantesca, la

C me- jor de las compañías petroleras más importantes, con las más
grandes re- servas de petróleo y gas y la número uno como productora
de crudo y vendedora de gasolina de Norteamérica. Long dirigió su
empresa como espectáculo de un solo hombre. Él lo decidía todo; desde
los puntos donde había que perforar en busca de petróleo, hasta quién
debía guardar la lla- ves del tocador de ejecutivos. Este sistem a
mecanicista centralizado, de arriba hacia abajo, funcionó bien. Texaco
obtuvo el mejor rendimiento de su inversión, el 17%, entre todas las
compañías petroleras importantes. Es decir, el sistema fue efectivo
mientras el edificio de Long se apoyó en terre- no estable.
E n 1973, el embargo del petróleo, los valores ambientales
cambiantes y el hecho de que las reservas de petróleo no son ilimitadas,
produjeron un terremoto en el medio y el edificio de Long tambaleó.
Texaco ocupa en la actualidad el segundo lugar después de Shell como
vendedora de gasolina de Norteamérica. También ha caído al segundo
lugar en cuanto a reservas, refinación de petróleo crudo, y el rendimiento
de su inversión está apenas en cuarto lugar entre las cuatro compañías
más importantes. Cuando el medio cambió y se volvió más dinámico, la
estructura de Long, mecanicista y centralizada, fue demasiado lenta para
responder. Las estructuras orgáni- cas, en que los problemas se resuelven
de forma descentralizada y con más cooperación entre grupos, son más
ágiles haciendo frente a la inestabili- dad. Pregúntenle a Texaco. El
brillo apagado de su estrella es respuestasuficiente” (Belasco,Hampton,
Price y Romine 1987).

Ejercicios

E 1. ¿Cuálesson los diferentes tipos de Organigrama que conoce?


2. Reflexione sobre las dificultades de aplicación del criterio de
horizontalización de las estructuras organizacionales en una
empresa.
3. ¿Cuálcree usted que es el efecto que se produce en aquellas organiza-
ciones que implementan una estructura piramidal invertida similar a
la propuesta por Carlson?

b.- Diagramas de Flujo

I Son las técnicas más utilizadas en la etapa de la Organización


cuando se trata de mostrar gráficamente las principales secuencias,
procedimien- tos o procesosorganizacionales.
A diferencia de los Organigramas (representacióngráfica estática simi-
lar a una fotografía), éstos se caracterizan por ser dinámicos, vale decir,
los podríamos comparar con una cinta de películas. Ello, porque así
como los Organigramas representan una estructura administrativa y las
relaciones de dependencia que se dan entre las diversas unidades, el
Flujograma y los Diagramas de Flujo representanuna actividad completa,
un procedimiento determinado y la forma que se sigue para llevarlo a

¡! cabo. Son gráficos que muestran procesos, entregando detalladamente


cada uno de los pasosque deben cumplirse en un trabajo específico.
Considerando las organizaciones como sistemas abiertos, un
Flujograma se podrá definir como la “representación simbólica de las
principales etapas en el procesamiento y el flujo de información en el
sistema” (Bocchino 1975). Por otro lado, los Diagramas de Flujo bajo una
perspectiva de racionalización o rediseño organizacional, tienen como
propósito fundamental, “segmentar un proceso rutinario o una serie de
actividades en los componentes que con- forman el proceso” (Gerentes en
Planificación Familiar 1998). Lo indicado, implica identificar racionalmente
los procesos reiterativos o ineficientes para proceder a su eliminación.
E sta técnica puede satisfacerdos grandes objetivos específicos:
Apoya la comunicación: puede servir como un importante medio de
comunicación ya que proporciona mucha información que puede
resultarle muy útil a cualquier persona que se incorpore a la organización,
que necesi- te saber cómo funcionan sus principales procesos.
Facilita el análisis de procesos: con la aplicación de esta técnica, se
pue- den identificar con mayor claridad los reprocesos y de esta manera
proceder a eliminar en su mayor parte el trabajo superfluo e innecesario, lo
que debe- ría permitir reducir actividades, esfuerzo y costos. Además, se
puede mejorar cualitativamente el trabajo y estandarizar procesos, de
forma tal, que éstos sean más fáciles y más simples para ser ejecutados
con mayor rapidez y eficacia por las personas que laboran en la
Organización.
Como “un Diagrama de Flujo consiste en una serie de símbolos y
conectores entre ellos” (Lucas,1986), es necesario conocerlos, pues sólo de
esta forma podremos entender el significado de las gráficas diseñadas,que a
continuación se exponen:

¡! i.- Diagrama de Flujo Detallado


E sta es la herramienta más antigua que ha sido utilizada para
modelar los flujos de trabajo, y tal como su nombre lo indica, la técnica
abarca mu- cha información respecto de lo que está aconteciendo en
cada una de las etapasdel proceso en estudio.
En cuanto a los símbolos utilizados para efectuar su diagramación,
se debe reconocer que no hay una convención universal. Sin embargo,
en la figura N° 50 se presentan los más usados.
Figura Nº 50:
Simbología
Diagramas de Flujo
Detallado

Fuente: Microsoft Office ‘97, Jusseaune1973, Lucas 1986, Morris y Brandon 1994, Bravo
1995, Harrington 1993.

E n la figura Nº 51, se aprecia la incorporación de algunas innovacio-


nes con el propósito de actualizar esta herramienta para graficar con clari-
dad y apego a las nuevas realidades, los procesosy tareasactuales.
Figura Nº 51:
Nueva Simbología
para Diagramas de
Flujo Detallado

Fuente: Adaptación del autor basadaen Microsoft Office ´97.

ii.- Flujograma de Bloque


S e conocen también como “Diagramas de Flujo Doble A”. A diferencia
¡! del Diagrama de Flujo Detallado, estas herramientas grafican las etapasmás
relevantes de un determinado proceso o procedimiento. S e dice que la
técni- ca tiene como gran ventaja, el hecho de que “obliga a la gente a
concentrar su pensamiento en aquellos pasos que sean absolutamente
necesariospara el proceso” (Scholtes; 1994).
En la figura Nº 52, esta herramienta utiliza un rectángulo horizontal en
el que debe quedar registrado el nombre de cada paso del proceso; y un
rectán- gulo vertical, en cuyo interior se deben anotar las tareas
específicas o sub- etapas.Además, se utiliza una flecha horizontal para unir
el paso precedente con el paso siguiente; y una flecha vertical, que debe
conectar cada paso con sus correspondientessub-etapas.

Figura Nº 52:
Simbología
Flujogramas de
Bloque

Fuente: Adaptación basadaen Sholtes,1994.


iii.- Etapaspara la Confeccióny Aplicaciónde es tasTécnicas:
La preparación y diseño de estas herramientas requiere de pasos
fun- damentalespara su adecuado uso y entrega de la información que se
nece- sita:
• Definición de la actividad a graficar
S e debe definir nítidamente la actividad o procedimiento que se pre-
tende plasmar en gráficos. Lo anterior, debido a que siempre los
procesos están concatenados con otros, implican muchas veces varias
unidades de por medio, otras corrientes de trabajo, etc. Por ello se debe
tener muy en claro el procedimiento a desarrollar. De lo contrario, se
puede caer en la desviación de este a otro procedimiento, o hacia otros
canales.
• Determinar punto de comienzoy punto de término
Cada procedimiento, actividad o proceso determinado para graficar
debe tener como condición sine qua non una clara delimitación entre el
inicio de la actividad y su término.
• Recopilaciónde antecedentes
Cumplidas las etapas anteriores,el analista debe proceder a recolec-
tar todos los antecedentes sobreel procedimiento a graficar. Lo anterior
se puede hacer a través de la revisión de la documentación, aplicación
de entrevista a todos los participantes o involucrados en el procedimiento
ele- gido, y observación minuciosa de las operaciones reales que tienen
lugar durante la ejecución del trabajo.
• Redacciónde la informaciónobtenida
Una vez que se ha recopilado la información, se procede a
redactarla de la manera más clara y fácil de entender, para que pueda ser
llevada a los gráficos sin grandes inconvenientes de comprensión.
• Graficar la informaciónobtenida
Una vez redactado el contenido del proceso, y corroborado si la
infor- mación corresponde efectivamente a la realidad, se procede a
ingresar da- tos al sistema computacional para obtener de forma gráfica
todo el proce- dimiento.
• Análisisde la gráfica
E s la etapa final, y a través de ésta se pueden detectar cuáles son los
pasosy la documentación superflua. E staes una de las etapasprimordiales,
pues, es la base de ulteriores propuestas de mejoramiento por medio de
la eliminación, combinación o readaptación de documentos o pasos.

- Forma de Presentación
Para que puedan cumplir más eficientemente con sus objetivos, los
Diagramas de Flujo, sean Detallados o de Bloque, deberán contar con
una parte escrita y una parte gráfica, que se explican a continuación:
• Parte escrita
Aquí se debe registrar la redacción del procedimiento de la forma
más clara y precisa posible. E n la figura Nº 53, se aprecia el formato
básico que se puede utilizar para cumplir con esta fase.
Figura Nº 53:
Formato para
utilizar en la
Redacción de
Procesos

Fuente: Diseño del Autor.

En el número uno de la figura anterior, se encuentra la barra de títulos;


¡! el número dos está reservado para el desarrollo del procedimiento a graficar.
En la línea número tres, se registra el nombre del procedimiento que se
está analizando; en la columna número cuatro, se anota la letra que
identificará cada unidad o participante del procedimiento; en la columna
número cinco, conocida como “centro de responsabilidad”, se identifica el
nombre del fun- cionario, cargo o unidad responsable, por tareas específicas .
Adem ás, se debe considerar la columna número seis, en la que se precisa
correlativamente la cantidad de actividades o tareas que comprende el
procedimiento quedando por último la columna número siete reservada
para registrar el detalle de cada actividad para graficar.
• Parte gráfica
E sta parte complementa la escrita y es la más importante, pues permite
visualizar de manera gráfica las diversas tareas o actividades, relaciones y
dependenciasexistentesen un proceso determinado.
Para la materialización de la diagramación correspondiente, se puede
utilizar el formato que se muestra en la figura Nº 54, considerando para
estos efectos la simbología presentada en las figuras Nº 50 y Nº 51.

Figura Nº 54:
Formato para
utilizar en la
gráfica de Procesos

Fuente: Diseño del Autor


Para una mejor comprensión de la figura anterior, expliquemos
cada uno de los números que aparecen en ella.
E n el número uno se debe registrar el nombre del procedimiento que

¡! se graficará; en el número dos, la frecuencia con la que ocurre el procedi-


miento que puede ser diaria, semanal,quincenal, mensual, bimensual, se-
mestral, etc. A su vez, el número tres identifica el número del
procedimien- to que se grafica; en el número cuatro, las unidades o
personas responsa-bles de las tareas específicas. La columna número
cinco ha sido reservada para detallar las observaciones o precisiones de la
actividad o tarea. Final- mente, en la columna número seis se grafica el
procedimiento o proceso respectivo, y en la columna número siete, una
abreviación de la unidad o funcionarios responsables de cada tarea o
actividad.

- Ejemplode un ProcesoConcreto
C Considerando que los Diagramas de Flujo Detallado son las gráficas
más utilizadas cuando se trata de efectuar un levantamiento, análisis y fil-
tro de procedimientos, y con el propósito de aclarar más sus efectos prác-
ticos y su nivel de utilización, presentamos a continuación, a modo de
ejemplo, el procedimiento seguido en el sistema de préstamos de emer-
gencia que utiliza el Departamento de Bienestarde la Universidad Lluvia
del Sur.
a). La Parte Escrita
Procedimiento Seguido en la Solicitud de Préstamosde Emergencia

Figura Nº 55:
Parte escrita de
procedimientos
tomados como
caso.
Procedimiento Seguido en la Solicitud de Préstamosde Emergencia

Fuente: Diseño del Autor.


C b). La Parte Gráfica
Sobre la base de los símbolos presentadosen las figuras Nº 50 y 51, y la
información que contiene la figura N° 55, se diagrama el procedimiento
co- rrespondiente. El gráfico resultante se presentaen la figura Nº 56.

Procedim ientoseguidoen la solicitudde préstamosde emergencia


Frecuencia: Diario Pág. Nº1
Responsables(RBLES.): Funcionario (A); Secretaria Administrativa,
Depto. de estar (B); Asistente Social (C);
Encargado Administ. Dpto. Bienestar (D);
Departamento de Tesorería(E).
Figura Nº 56:
Parte Gráfica de
Procedimiento
tomado como Caso
Procedim ientoseguidoen la solicitudde préstamosde emergencia
Frecuencia: Diario Pág. Nº2
Responsables(RBLES.): Funcionario (A); SecretariaAdministrativa,
Depto. de Bienestar (B); Asistente Social
(C); Encargado Administ. Dpto. Bienestar
(D); Departamento de Tesorería(E).
Procedim ientoseguidoen la solicitudde préstamosde emergencia
Frecuencia: Diario Pág. Nº3
Responsables(RBLES.): Funcionario (A); Secretaria Administrativa,
Depto. de Bienestar (B); Asistente Social (C);
Encargado Administ. Dpto. Bienestar (D);
Departamento de Tesorería(E).
Procedim ientoseguidoen la solicitudde préstamosde emergencia
Frecuencia: Diario Pág. Nº4
Responsables(RBLES.): Funcionario (A); Secretaria Administrativa,
Depto. de Bienestar (B); Asistente Social (C);
Encargado Administ. Dpto. Bienestar (D);
Departamento de Tesorería(E).
Procedim ientoseguidoen la solicitudde préstamosde emergencia
Frecuencia: Diario Pág. Nº5
Responsables(RBLES.): Funcionario (A); Secretaria Administrativa,
Depto. de Bienestar (B); Asistente Social (C);
Encargado Administ. Dpto. Bienestar (D);
Departamento de Tesorería(E).

Fuente Diseño del Autor


Ejercicios

E 1. ¿Cuálesson los diferentes tipos de Diagramas de Flujo que conoce?


2. ¿Qué diferencias hay entre Diagramas de Estructura y Diagramas de
Flujo?

2.2.3 Herramientas Complementariasde Organización


En este punto se incluirá una serie de herramientas, que complemen-
tan los Diagramas de Flujo, porque al igual que éstos, tienen como fin
principal suprimir acciones superfluas o prescindibles en el desarrollo de
una tarea. Se trata de técnicas que apuntan a “eliminar detalles
innecesa- rios y lograr una economía de tiempo, energía, materiales y
equipos utili- zados en el trabajo administrativo” (Menares;s/a).

¡! Diagrama de Flujo Cliente/Proveedor


E ste Diagrama de Flujo, es comúnmente citado por los diferentes li-
bros de Reingeniería de Procesosescrito a la fecha, pues incorpora a los
dos actores principales de los enfoques modernos de gestión, es decir, el
cliente y el proveedor. En esta herramienta “cada eslabón de la
cadena actúa como proveedor de una actividad anterior y como cliente
de una posterior. O sea, una actividad satisface requerimientos de una
anterior y solicita a una posterior” (Barros;1994).
Tal como se aprecia en la figura N° 57, este Flujograma utiliza dos
símbolos. Una flecha que une cada actividad y un rectángulo dividido en
cinco partes.

Figura Nº 57:
Simbología Diagrama
de Flujo Cliente/
Proveedor

Fuente: Diseño basado en Barros, 1994.

Según Oscar Barros (1994), en la parte número 1 se debe fijar el nom-


¡! bre de la actividad; en la número 2, se registra el nombre de la unidad
que desempeña la actividad; en la número 3, se indica el nombre del
provee- dor o servidor que satisface requerimientos de actividad previa;
en la nú- mero 4, se especifica el nombre y el requerimiento para la
próxima activi- dad, y finalmente, en la parte número cinco, se
establecen los recursosutilizados por la actividad.
Diagrama de Burbujas
¡! S e conoce usualmente como “Diagrama de Actividades de Negocios”,
o simplemente como Gráfico de BAM (BussinessActivities Model). Tiene
como propósito compatibilizar los flujos de la actividad laboral con el
flujo del proceso del trabajo.
S e dice que las diferencias que existen entre estas herramientas con al-
gunas técnicas similares, están dadas en que las Gráficas de BAM “no pre-
sentan datos o flujo de información. La información o los datos que se utili-
zan para describir la acción se consideran como una de las piezas de
infor- mación descriptiva con relación a cada BAM” (Morris y Brandon,
1994).
La simbología que utilizan estos diagramas, se presentaen la figura N°
58, tomando como base la información del libro Reingeniería: Cómo Apli-
carla con Éxito en los Negocios, de los autores Morris y Brandon.

Figura Nº 58:
Simbología
Diagrama de
Burbujas

Fuente: Diseño basado en el libro Reingeniería:Cómo Aplicarla con Éxito en los Negocios, de
Morris y Brandon.

Diagrama de Cuerda s
Técnica bastante similar a los Diagramas de Flujo y resulta muy útil
para analizar los desplazamientos de insumos de órdenes de procesos,
además de los productos terminados.
Su forma gráfica está basada en un plano simplificado, en el que se
“muestra el movimiento de los hombres o materiales mediante una “cuerda”
que sigue las trayectorias de cada uno” (Johansson,McHugh, Pendlebury y
Wheeler 1996).
E n la figura N° 59, se observan los símbolos utilizados por esta herra-
mienta.
Figura Nº 59:
Simbología Diagrama
de Cuerdas

Fuente: Diseño basado en Johansson,McHugh, Pendlebury y Wheeler, 1996.

Diagram a Físicoo Geográfico

¡! E s una herramienta que complementa los Diagramas de Cuerda y tiene


como finalidad graficar los diferentesespaciosfísicos en que se desarrollan
los procesos, “es un plano de movimientos de gente, materiales,
documen- tos o información de un proceso” (Cruz 1993), que permite
visualizar las formas, el espacio y la distribución adecuada de todo el
aspecto físico de una empresa. Ayuda además en los procedimientos del
trabajo, por medio de la supresión de movimientos innecesarios.
Por lo anterior se dice que es una herramienta muy útil a la hora de
maximizar el uso de las Corrientes de Entrada a la Organización, debido
a que su análisis permite “minimizar el desperdicio de tiempo mientras
la producción resultante del trabajo y/o recursos se desplaza entre las
activi- dades” (Harrington; 1993).
Como se observa en la figura N° 60, esta herramienta utiliza cuatro
¡! tipos de símbolos. Un rectángulo con doble línea que representa el piso
del edificio donde está ubicada la organización o macro-unidad en análi-
sis; un rectángulo con una línea gruesa que simboliza una unidad
superior; un rectángulo con una línea normal que representa una sub-
unidad y una flecha, que grafica el desplazamiento de documentos o
personas.
Figura Nº 60:
Simbología Diagrama
Físico o Geográfico

Fuente: Diseño basado en Johansson, Mc Hugh, Pendlebury, Wheeler 1996; Harrington 1993.
U N I D A D III

• ManualesAdministrativos
Son herramientas que ayudan en la efectiva sistematización
organizacional. Indican las actividades y tareas a ser cumplidas por los
com- ponentes de una organización y la forma en la que éstas deberán ser
ejecuta- das. El propósito primordial de dichos manuales es poder decirle
no sólo al nivel estratégico de una Organización, sino que a todos los
miembros en forma individual, “lo que se espera de él, en materia de
funciones, tareas, responsabilidad, autoridad, comunicaciones e
interrelaciones dentro y fuera de la empresa” (Perel, 1980).
S e han diseñado una gran variedad de tipos de manuales, entre los
más comunes se pueden citar los siguientes:
• Manual de Organización:
Íntimamente ligado a los Organigramas, es una transcripción detallada
de la Organización Formal, a través de la descripción de los objetivos, fun-
ciones, autoridad y responsabilidadde los diferentes puestos de trabajo que
componen su estructura. Tienen un uso masivo en Organizaciones de
gran tamaño, y en el campo de la Administración Pública su existencia
es muy relevante y característica.
• Manual de Políticas:
Prontuario que describe de manera detallada los lineamientos o directri-
ces que guían o canalizan el pensamiento de los ejecutivos y trabajadores
en general para una correcta toma de decisiones.
S e piensa que una acertada definición de políticas, complementadascon
un registro real y efectivo de las mismas en un manual, ofrece las
siguientes ventajas:
- Guían el pensamiento de las personasal interior de una Organización.
!! - El proceso de toma de decisiones se torna más ágil y dinámico.

! - E s un buen instrumento cuando se trata de poner en práctica la


descen- tralización.
- Proporciona a los niveles intermedios lineamientos para que éstos a
su vez conozcan claramente su ámbito de acción.
- Establecenorden y disciplina al interior de una Organización.
- Sirven como base para la implementación del proceso de control o eva-
luación.
• Estudiode Documentación:
A medida que las Organizaciones crecen, de forma directamente pro-
porcional se incrementan los documentos y formularios utilizados.
En el desarrollo de este capítulo se ha dejado de manifiesto que
existen muchos instrumentos, técnicas y métodos desarrollados por teóricos
de la Ad- ministración, con el fin de transformar las organizaciones en
eficientes. Sin embargo, en esta área no podemos decir lo mismo. De todo el
material biblio- gráfico revisado, prácticamente en ninguno se encontró un
análisis o estudio de la documentación escrita. Es una situación que llama
mucho la atención, ya que la historia está llena de documentos y las
organizaciones utilizan dia- riamente cientos y hasta miles de ellos
(dependiendo de su tamaño).
!! Un observador atento se percatará de que existen problemas de
varia- da índole, que a veces pasan prácticamente inadvertidos, pero que
afectan el buen funcionamiento de las Organizaciones principalmente su
! eficien- cia y productividad. Entre éstos se pueden señalar los siguientes:
* Reiteración de datos en documentos que se complementan.
* Documentos con rayado o formato inadecuado para su utilización
o archivo.
* Tamañossobredimensionadoscon respecto a lo que realmente se
ocupa, perdiéndose un porcentaje considerable de la hoja.
* Documentos que se usan tarde, mal y nunca.
* Copias excesivas, muchas de ellas son innecesarias.
* Pérdida de tiempo en la búsqueda de los datos a registrar en
otros formularios, cuadernos o libros.
* Dificultad para establecerun adecuado control de la información
numérica del formulario.
* Pérdida detiempo al momento de llenar los formularios, pues mu-
chas veces éstos no tienen el diseño más adecuado.
* En ocasiones,los documentos no son extendidos por las personas
más adecuadas.
Basados en lo señalado, se debe promover el estudio de la
documenta- ción utilizada a diario por las distintas organizaciones; los
problemas de diseño y circulación del texto deben ser considerados
parte vital de los s is tem as administrativos, sobre todo si se piensa
en la creciente automatización, el vertiginoso desarrollo tecnológico al
que están asistien- do las organizaciones modernas. Sólo así se podría
proveer a la Organiza- ción de flujos de documentación rápidos,
efectivos y económicos.
Hoy en día están disponibles en el mercado una serie de
herramientas computacionales orientadas a apoyar el levantamiento,
análisis y rediseño de los procesos administrativos; entre éstas hay que
mencionar los Siste- mas Groupware y Sistemas Workflow, que se
explican a continuación:
• S istem asGroupware
I Hoy, la cooperación y colaboración entre las personas al interior de
las Organizaciones son requisitos ineludibles para mejorar los niveles
de competitividad y asegurar de paso la supervivencia de las unidades
pro- ductivas. Sin embargo, como las Relaciones Humanas son muy
complejas y delicadas, alcanzar una buena interacción entre el recurso
humano no es una tarea fácil, porque las personas son afectadas por
fuerzas que definen modelos de conducta como la educación, la cultura,
la política, la ecología, la economía y la religión.
Para combatir esta realidad, surgen los sistemas denominados
¡! groupware o workgroup, que “son los encargados de soportar y de proveer
la interacción entre grupos de individuos. Este sistem a permite crear
trabajos cooperati- vos, anuncios y distribución de tareas en un
conjunto de personas, que tienen una relación” (Proyecto X-Flow 1998).
En
otras
palabra
s, esta
herra-
mienta
le
otorga
mucha
efectiv
idad a
las
relacio
nes
entre
las
person
as, de-
L A G E S T IÓ ND E L A E M P R E SAA T RAV É SD E LA N Á L IS ISD E LP R O C E S O
A DM INISTR
ATIVO

bido a que “además de permitir la comunicación entre los miembros de


una empresa, tal como un correo electrónico, también puede compartir
docu- mentos y hacer una construcción conjunta de proyectos, con una
coordina- ción central e integrando multimedia” (Bravo; 1995).
• S istem asWorkflow
I E s un software que facilita y agiliza el trabajo que se desarrolla entre
grupos de personas que son parte de un proceso determinado. S e dice
que “ha sido el complemento perfecto para la tendencia actual de
identificar y rediseñar los procesos de negocios” (Bravo; 1995). E sta
tecnología es parte de los sistemas groupware, pues dinamiza los
diversos procesos internos, incorporando a los flujos de trabajo un
ambiente muy poderoso que fomenta la colaboración y la automatización
en la oficina, mejorando la eficiencia en la gestión de las organizaciones.
Explicado en términos muy simples por F. Flores (1997), se debería
¡! en- tender que “el concepto de workflow imita la forma como la gente se
comu- nica, al alternarse para ser primero el orador y luego el oyente”.
Dicho de otra manera, la técnica funciona considerando como base un
punto de par- tida de una actividad determinada y varias etapas intermedias
que finalmen- te se conectan con una etapa receptiva en la que termina
un determinado proceso.
Una de las grandes características de esta herramienta es su ductilidad,
porque se puede adaptar a diferentes organizaciones, ambientes
computacionales y situaciones,al permitir “crear procesosnuevos, cambiar-
los o eliminarlos modularmente; cambiar o crear rutas alternativas, depen-
diendo del problema; asignar personaso roles (funciones) dinámicamente;
crear “help” contextuales y modificar las alarmas automáticas” (Izquierdo y
Vásquez, 1997).
Si se aplica adecuadamente,esta herramienta de la etapa de Organiza-
ción puede resultar altamente efectiva para optimizar los procesos y
hacer un uso más “inteligente” de las redes computacionales internas que
funcio- nan en las diversas organizaciones productoras o prestadoras de
productos o servicios.

ACTIVIDADES DE DESARROLLO
1. Después de haber leído las diferentes herramientas y técnicas
organizacionales, mencione todas las que están en uso en su empresa.
2. Dé tres ejemplos del Procesode Organización que su empresaha reali-
zado en el último año.
U N I D A D III

Ejercicios
Autoevaluando su Potencialidad
E Con el máximo de autocrítica y sentido de superación, evalúese con
una nota de uno a cinco (1 a 5) en cada uno de los siguientes
enunciados. Sea honesto consigo mismo, ya que a nadie más que a
usted le afectarán sus respuestas.

Completamente
Cuadro de
Autoevaluació: En Desac. De Ac.
Para saber el resultado de su Autoevaluación, sume todas las notas
y compare el resultado con la siguiente tabla:
PREGUNTAS
A continuación encontrará una serie de preguntas, que debe respon-
der fundadamente, tomando como base la información presentada y
desa- rrollada en el texto.
a.- Explique con un ejemplo cotidiano el concepto de Organización.
b.- Cuál es la diferencia entre los Diagramas de Flujo Detallado y un
Diagrama de Flujo “Doble A”.
c.- E n qué consisten los Organigramas Alfiler de Enlace. Dibuje uno, uti-
lizando como información la estructura de cargos de la empresadon-
de Ud. trabaja.
d.- Explique la diferencia existente entre los Organigramas Verticales Tra-
dicionales y la “Pirámide Invertida” de Carlson.
e.- ¿C uáles la característica distintiva de los Diagramas de Flujo Cliente/
Proveedor?
f.- Explique las aplicaciones que puede tener un Diagrama Físico o Geo-
gráfico.
g.- ¿Por qué se dice que los sistemas Workflow pueden servir para
agilizar los procesosadministrativos?

Caso5: CompañíaEditora “La Mejor Lectura”


C Juan Torres, Gerente General y dueño de la empresa, era un
hombre de trabajo muy esforzado. Se había casado hace quince años y
tenía tres hijos. Uno de ellos cursaba 2º medio y Juan estaba
convencido de que debía ser empresario, mientras los dos hijos menores
estaban en la ense- ñanza básica y lo único que deseabanera estar más
tiempo con su padre.
Juan había fundado hace 10 años una em presa editora que se
especia- lizaba en publicar libros de Administración. Como vendedor
había desa- rrollado una habilidad especial para convencer a buenos
autores de que podría brindar una atención eficiente a la edición de sus
libros. Gracias a esta característica, y por el esfuerzo de tres de sus
asociados claves para vender y convencer a los profesores de que
utilizaran sus libros, la compa- ñía prosperó y creció rápidamente.
S us ventas ascendieron desde
$2.800.000 el primer año a $1.500.000.000, tres años después. Junto
con el incremento en las ventas, se produjo un aumento significativo del
per- sonal de la compañía. Esto tenía muy entusiasmado a Juan, pues
siempre soñó con ser empresario y ayudar a su comunidad, generando
puestos de trabajo. Su madre estaba muy orgullosa de él, principalmente
porque ha- bía sido capaz de salir adelante sin ir a la universidad.
Pero la compañía comenzó a tener problemas. La incertidumbre y la
confusión rondaba en la empresa. Nuevas personas tomaban
decisiones según su mejor parecer, pero muchas de ellas no coincidían,
al punto de que el Gerente de Marketing, sin consultar a sus tres Jefes de
Departamen- to, decidió vender una máquina nueva ya que pensaba que
era más impor- tante pagar en ese momento una campaña de
marketing, para apoyar el incremento de las ventas que se estaban
produciendo en el último tiempo.
Como la crisis económica del país no les estabaafectando, se convencieron
de que para ellos era una gran oportunidad de crecer. Todo esto tenía
muy preocupados al Jefe del Departamento de Ventas, al Jefe del
Departamento de Promoción y el Jefe del Departamento de Relaciones
Públicas, que no estaban muy de acuerdo con su jefe directo, el Gerente
de Marketing.
Uno de los socios claves del señor Torres, que tenía un hijo abogado y
prestaba asesoría a toda la organización de forma interna y permanente,
pero con dependencia jerárquica del gerente general, sugirió que la
compa- ñía debía tener una planeación mejor y que necesitaba políticas
más claras que guiaran la toma de decisiones, pero el presidente no
parecía impresio- nado, ni mucho menos convencido. Su respuesta fue
que si dedicaba el tiempo a planear y elaborar políticas ahora, quizás
mañana no tendría a la compañía y que no tenía más opción que emplear
su tiempo en resolver los problemas de hoy conforme aparecieran. Por lo
demás, agregó, la empresa no está tan mal, pues si observamos los
resultados financieros, nuestra em- presa sigue teniendo utilidades y eso es
lo que interesa.
Sin embargo, el Sr. Torres observaba todo el contexto de la empresa.
Estaba muy preocupado y día a día dedicaba más tiempo a su empresa,
porque estaba convencido de que en la medida que se esforzaran por
cono- cer en detalle cada problema, podría al día siguiente proponer
soluciones. Tenía claro que el tiempo era un recurso escaso como
cualquier otro y había que sacarle el máximo de provecho.
Durante la noche pasaba largas horas en el computador, meditando o
tratando de encontrar las fórmulas para alcanzar el éxito. Las ideas que
lle- gaban a su mente las registraba y en las reuniones de gerencia
realizadas el día lunes en la mañana las daba a conocer, explicándole a sus
colaboradores que eran fruto de un gran esfuerzo, llegando a sacrificar
incluso a su familia. Dado lo anterior, ahora les correspondía a ellos
esforzarsepara llevarlas a cabo con el máximo de lealtad.
El Sr. Torres era fanático del fútbol, pues fue el único deporte que
practi- có cuando era niño. Por ello le solicitó a Claudio Donoso, Gerente
de Perso- nal (que al igual que el Gerente de Marketing, de Finanzas y de
Operaciones tenía una dependencia directa del Gerente General), que
promoviera la prác- tica del deporte entre los trabajadores. Donoso había
arrendado un gimnasio dos horas a la semana, donde los empleados
practicaban baby-fútbol, lle- gando incluso a formar una selección que
participaba en el campeonato inter-empresa de su ciudad. E ste evento se
desarrollaba todos los domingos y era habitual que el Gerente General
hablara de su equipo en las reuniones de gerencia. Ello producía molestia
en uno de los jefes de sucursal, que por estar a cargo de una unidad
descentralizada de la gerencia general, tenía la misma jerarquía de una
gerencia de área, y siem pre se quejaba abiertamente donde el Sr. Torres. Por
su parte, el Jefe de la otra sucursal, prácticamente no opinaba, pues su
unidad tenía la calidad de desconcentrada de la gerencia general y
pensaba que opiniones equivocadas podrían afectar su imagen ante el Sr.
Torres.
PREGUNTAS PARA RESOLVER
Usted fue contratado a honorarios por la Organización, como
asesorde gestión al mismo nivel del Gerente General y se le pide que
aconseje técnicamente al Sr. Torres.
1. Defina Organigrama, mencione cuatro tipos de ellos y grafique la
es- tructura formal (Organigrama) de la empresa.
2. ¿Qué herramientas de Organización cree Ud. que debería aplicar
esta empresa?Fundamente su respuesta.

C Caso6: ¿Puedeel nuevo equipo ejecutivo de APP LEm ejorar su


situación?2
“Quizá se encuentre en desarrollo la tercera revolución en Apple
Computer. En 1977 esta empresa encabezó la revolución de las
computadoras personalesy en 1984 la continuó con la introducción de la
computadora Macintosh, de fácil manejo para el usuario. En 1990, el nue-
vo equipo administrativo de Sculley y Spindler diseñó una nueva
estrategia de precios bajos para Apple.
John Sculley, el director general de la compañía, afirmó: “Apple
opera mejor con la espalda contra la pared”. E s probable que esto sea
cierto en la historia de altibajos de Apple. ¿Pero funcionará en la década
de 1990? A partir de 1989 comenzaron a aflorar los problemas que se
habían iniciado tiempo atrás. La descentralización organizacional de
1988 que Sculley ideó durante su descanso sabático no funcionó.
Aunque las operaciones de la compañía en la cuenca del Pacífico y en
Europa prosperaron, la dele- gación de la toma diaria de decisiones a los
cuatro presidentes creó rivali- dades y confusión organizacionales.
Sculley llamó a 1990 el peor año de su carrera de negocios. Apple
perdió participación en el mercado. Los altos márgenesde operación y
la vida lujosa de administradores con mu- chas ínfulas contribuyeron a
que la computadora Mac fuera muy costosay menos competitiva contra
las compatibles con IBM. La alta rotación gerencial y la baja moral
contribuyeron a la idea de que Apple carecía de una visión de futuro. E n
la década de 1980, Apple avanzó en su entrada al sector de los negocios,
pero los clientes originales (particulares, escuelas y pequeñas empresas)
cambiaron las computadoras Mac de alto precio, por otras mucho más
baratas compatibles con IBM. Debido a la introducción del programa
Windows 3.0 de Microsoft, que simplificó el uso de las má- quinas
compatibles con IBM resultó evidente que Apple se encontraba en
problemas.
E sta crisis preparó las basespara la tercera revolución, una estrategia
que iniciaron Sculley y su nuevo ejecutivo No. 2. Michael Spindler.
Sculley dirigió su atención hacia el desarrollo de nueva tecnología. Los
ingenieros

2 El caso fue extractado del libro “Administración: Una perspectiva Global” de Koontz y
Weihrich 1995, y está basado en diversas fuentes,entre ellas Barbara Buell, JonathanB.
Levine, y Neil Gross, “Apple: New Team, New Strategy”, Business Week (15 de
octubre,
1990), pp. 86-89; Barbara Buell en ibid., p. 92 y Brenton R. Schlender, “Yet Another
Strategy for Apple”, Fortune (22 de octubre, 1990), pp. 81-87.
estaban escépticos debido a que Sculley, que era arquitecto y había
trabaja- do para la Pepsi-Cola, fue contratado por Apple por sus
conocimientos de mercadotecnia. A pesar de sus limitados
conocimientos técnicos, se dice que dedica el 70% de su tiempo al
desarrollo de productos. Su forma de pensar en sistemasquizá acelere el
desarrollo de nuevos productos.
Michael Spindler, un ejecutivo alemán que estuvo al frente de la
exitosa operación de Apple en Europa, se hizo cargo de las ventas, la
mercadotec- nia, la producción y la comunicación corporativa. Obtuvo
una amplia expe- riencia en electrónica en Siemens, lntel y Digital
Equipment antes de unirse a Apple en Europa. Su estilo gerencial era
diferente al de los anteriores enfo- ques administrativos de las oficinas
centrales de Apple en Cupertino, California. Al subrayar la planeación y el
control disciplinados, puso en marcha presu- puestos más estrictos e
intentó eliminar la política organizacional, al mismo tiempo que promovía
el trabajo en equipo. La nueva estrategia de Sculley- Spindler hace
hincapié en precios bajos para atraer de nuevo a los clientes originales
(particulares, escuelas y pequeñas empresas) con la introducción de tres
nuevos productos. Además, se le dará más atención a las computadoras
portátiles: “laptop” y “notebook”. Incluso está en estudio un convenio de
cooperación con Sony y Toshiba para fabricar estas últimas. Finalmente,
se asignaron recursos para el desarrollo de un nuevo sistema operativo y
pro- gramas de aplicaciones.
El hecho de reducir drásticamentelos precios de la nueva línea de mo-
delos de Apple también es una estrategia de riesgo. ¿ S esentirán atraídos por
los precios más bajos y volverán a la accesible computadora Mac aquellos
clientes que cambiaron a las compatibles con IBM? Desde luego que los
gerentes de Apple confían en que la nueva estrategia pondrá en marcha la
tercera revolución. Quizá una de las decisiones críticas es si Apple debe ser
una empresade productos para el consumidor o para empresas”.

PREGUNTAS PARA R E S OLVE R


1. ¿Qué piensa de los altibajos de
Apple?
2. ¿ E sadecuadala experiencia de Sculley en arquitectura y mercadotecnia
para una compañía con orientación hacia la tecnología? Explique su
respuesta.
3. ¿ Losantecedenteseuropeos de Spindler y su enfoque más estructurado
servirían en una compañía acostumbrada a una Estructura de
Organiza- ción más libre?
4. ¿Debe convertirse Apple en una compañía centrada en las empresaso
en los consumidores?
5. ¿Puede Apple al mismo tiempo, dar servicio a las empresas, a los
consu- midores y a las escuelas?
Caso7: Procedim ientoSeguidoen el Nombramiento del Personal
C No Académicode la Universidad Lluvia del Sur.
Fuente: Diseño del Autor

PREGUNTAS PARA RESOLVER


1. Mediante la utilización del Diagrama de Flujo “Doble A” y el
Diagrama de Flujo Detallado, grafique el procedimiento descrito
previamente.
2. Explique qué pasos o etapas se podrían eliminar al analizar los pasos
descritos en los gráficos correspondientes.
ACTIVIDADES DE ENTRADA

1. ¿Qué característicasdebería tener para usted un buen Líder?


2. Mencione tres líderes famososque conozca.
3. ¿Creeusted que un gerente de empresadebería ser un buen Líder? ¿Por
qué?

2.3. Dirección

2.3.1. Conceptoe Ideas Preliminare s

I La Dirección es la tercera etapa o función de la Administración. E s el


proceso de encauzar, formar un rumbo, orientación o guía que debe fijar
la organización para lograr las metas propuestas en la etapa de
Planificación.
Para llevar a cabo esta etapa se requiere de capacidades especiales,
pues en ella se encaminan o lideran los objetivos trazados a priori, para
que éstos se cumplan en la práctica. Siempre seha dicho que “donde no
hay dirección sabia, caerá el pueblo”. Aplicado a las empresas,este plan-
teamiento implica que sus propósitos pueden desvanecerse, si no hay
ca- pacidad de llevar a cabo la etapa de Dirección con eficiencia.
Aquí se debe incluir el trabajo de todo el personal que forma parte
del equipo humano en la organización, debido a que todos aportan con
sus acciones al logro de las metas establecidas.
La Dirección se relaciona estrechamente con las personasy también
con las interrelaciones entre éstas,así como también con las distintas cir-
cunstancias que se producen cuando hay un grupo que trabaja o se
esfuer- za por obtener metas comunes.

¡! El concepto de Dirección, de acuerdo a lo expuesto anteriormente,


es lograr que todos los miembros del grupo humano, es decir el personal
de la empresa, se proponga alcanzar los objetivos de acuerdo con los
planes y el tipo de organización que haya esta última.
E s responsabilidadde esta etapa del proceso administrativo, coordinar
y armonizar adecuadamente las diferentes unidades de la empresa, de-
biendo relacionar los esfuerzos de la manera más eficiente posible. Ade-
más, se deben proporcionar las orientaciones laborales, accionar el
esfuer- zo de las personasy supervisar y persuadir al personal, para que
éste actúe con disciplina y responsabilidad en el cumplimiento de sus
tareasy obliga- ciones contractuales.
Bajo la perspectiva de la supervisión como elemento relevante de la
Dirección de Organizaciones, Bob Messing (1991) señala en su libro El
Tao del Management, que ésta “es el corazón y el meollo de la
actividad gerencial. La supervisión es creativa y provechosa en la
medida que el proceso se torna crecientemente claro y expansivo. Todos
los sistemas fun- cionan y los factores negativos son reprimidos. El
manager evita la negli- gencia y la codicia. Él identifica las oportunidades
apropiadas y las aprove- cha de una manera correcta. Cuando la
supervisión es creativa y provecho- sa, no hay obstrucción”.
Como se observa en la figura Nº 61, el concepto de Dirección abarca
dos epígrafes muy interrelacionados.

Conceptos de Relevancia en la Dirección


Figura Nº 61:
Conceptos de
Relevancia en la
Dirección

Fuente: Diseño del Autor.

Las PersonasProponen una Actividad


E ste concepto está vinculado con la idea de participación y de trato, o
dicho de otra manera, con las diversas relaciones que se dan entre las
perso- nas que forman parte de una misma familia laboral. Cuando el
ambiente de trabajo es adecuado y se practica un estilo de gestión altamente
participativo, el personal asume un compromiso respecto de la
proposición de tareas o acciones específicas.Bajo esta perspectiva la etapa
de Dirección busca obte- ner la “adhesión personal” de cada trabajador a
las tareas que le son de su competencia o responsabilidad. Mirado desde
dicho prisma, se contrapone al criterio tradicional de mando, en que las
órdenes no son explicadas y menos aún interesa la opinión del trabajador.

Logro de Objetivos
Si el personal está involucrado, será capaz de darse el tiempo para re-
flexionar y proponer actividades o tareas y asumir acciones prácticas con-
gruentes con la necesidad de toda organización de alcanzar los propósitos
trazados. Para que esto se produzca, la empresadebe observar como condi-
ción sine qua non la necesidad de desarrollar estrategias de comunicación
y de marketing intraorganizacional, tendientes a dar a conocer su misión
o razón de ser, sus grandes objetivos, políticas, programas y planes en
general.
A modo de complemento, es fundamental para alcanzar una buena
mo- tivación, un conocimiento de los fines que se pretende alcanzar. De
esta manera, el trabajo realizado por una persona cualquiera tomará un
sentido y podrá relacionar su labor con la acción general de la empresa.
A propósito del tema del compromiso con los objetivos
organizacionales, vale la pena recordar un relato que habitualmente es

C citado en los semina- rios de Involucramiento Personal y Gestión de


Calidad. S e dice que en una oportunidad había tres trabajadores picando
piedras en una cantera (uno se
llamaba Pedro Roberto, el otro Juan Antonio y el tercero Aníbal Segundo)
cuando se acercó un joven que había egresadode una Escuelade Adminis-
tración y que estaba haciendo una indagación respecto del tema del “com-
promiso en la empresa”. Cuando llega cerca de los tres hombres, lo
prime- ro que hace es preguntarle a Pedro Roberto lo siguiente: ¿Qué está
hacien- do usted en este lugar? Pedro Roberto levantó la vista con cara de
cansan- cio, y malhumorado respondió: “estoy rompiéndome la espalda
en esta maldita pega, mientras otros se hacen ricos con mi trabajo”. El
estudiante egresado de Administración, se acercó a Juan Antonio y le
hizo la misma pregunta. É ste se encontraba muy concentrado en lo que
hacía, y mientras despedazaba la piedra le respondió: “mire mi amigo,
soy casado y tengo cuatro hijos y es mi responsabilidad trabajar fuerte
para mantenerlos, de lo contrario, créame que no habría estado
matándome con tanto sacrificio en este lugar”. E stas respuestas
preocuparon al joven administrador, pero an- tes de retirarse observó
que el tercer hombre estaba silbando una bella y alegre melodía,
viéndose muy entusiasmado,motivado e involucrado con lo que hacía.
Le interrumpió haciéndole exactamente la misma pregunta que le había
hecho a los otros dos hombres y grande fue su sorpresa cuan- do Aníbal
Segundo detuvo su trabajo, se puso de pie con mucha agilidad y mirando
a los ojos del joven le respondió: “yo estoy feliz y muy compro- metido,
porque sé que estoy ayudando a construir la catedral de Sao Paulo”.
El relato permite darnos cuenta de la diferencia entre una persona com-
prometida de aquella que no lo está. El compromiso repercute en el logro
de los objetivos de la organización y tiene alta incidencia en los niveles
de motivación de los trabajadores.Teniendo en cuenta la posibilidad de
que las personas estén comprometidas, y por lo tanto, sean capaces de
propo- ner acciones relacionadas con los objetivos de la empresa, se
estarán ase- gurando las condiciones para facilitar, en gran parte, la
dirección del per- sonal y como consecuencia de ello, ayudar a obtener
resultadoscon más eficiencia.

Ejercicios

E 1. Explique los dos conceptos que son relevantes para la etapa de Direc-
ción.
2. ¿Qué es para usted Compromiso Organizacional?
3. Autoanálisis de Potencial Gerencial o Directivo

Antes de continuar avanzando en el tema de la Dirección, realice el


siguiente y breve ejercicio respecto de la potencialidad que Ud. tiene
como jefe, gerente o directivo. S e le presentan en el cuadro Nº 08, una
serie de enunciados cuyo propósito es precisamentedeterminar el grado
de desa- rrollo e instrumentalización que ha logrado respecto de la tercera
etapa del proceso administrativo denominada Dirección. Marque con
una “X” la opción que más lo representa y recuerde que debe ser muy
honesto consi- go mismo, pues a nadie más que a usted afectarán las
respuestas.
Evaluandosu capacidadde Dirección
Cuadro Nº 08:
Evaluando su
capacidad de
Dirección

Fuente: Diseño basado en Barnes,Manning 1993.


Si todas sus respuestas fueron “siempre”, debe felicitarse por su
gran potencial directivo o gerencial. Puede continuar estudiando con
mucho entusiasmoel tema “el Papel del Liderazgo en la Dirección de las
Organi- zaciones”.
Si sus respuestasfueron “a veces”, se percibe en Ud. un potencial
directivo o gerencial que no ha sido bien trabajado. Debe esforzarse y
tener mucha disciplina para transformar, en términos prácticos, ese “a ve-
ces” en “siempre”. De todos modos puede continuar, con toda la
pasión que se requiera, con los siguientestemas.
Si sus respuestasfueron “nunca”, debe preocuparsede reflexionar so-
bre sus debilidades, pues lo que contestó demuestra una baja potenciali-
dad directiva o gerencial. Debe estudiar mucho sobre Administración y
particularmente sobre Liderazgo para convertir todos esos “nunca” en “siem-
pre”. Si logra esta convicción y asume sus desafíoscon mucha disciplina,
sacrificio y dedicación, puede perfectamente permutar sus debilidades
detectadasen verdaderasy efectivas fortalezas.

2.3.2. El Papel del Liderazgo en la Dirección de las Organizaciones


Hemos expresado varias veces que la Administración es un hecho
so- cial, ya que depende de personas y se genera cuando dos o más
individuos se ponen de acuerdo con la finalidad de alcanzar un objetivo
común. Para encauzar o dirigir a ese grupo, se necesita de individuos
con característi- cas especiales que asuman la conducción de dicha
agrupación E stosson los Líderes, hombres o mujeres, que se ponen en
“frente de personas”, pues tienen la capacidad para “dirigir e influir en
las actividades, con rela- ción a las funciones de los miembros de un
grupo” (Stoner y Freeman;
1994).
El Líder es quien se constituye en el elemento nuclear, catalizador
¡! y detonante de las acciones de su grupo y sus características pueden
ser adquiridas con mucha disciplina, trabajo y decisión. Ellas se
ponen de manifiesto en las definiciones de Davis y Newstrom (1991) y
de Kotter (1988). Los primeros señalan que el Líder es la persona que
ejerce el Liderazgo y, bajo esta perspectiva, debe ser capaz de “motivar y
ayudar a los demás a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos”.
Por su parte, el segundo autor citado, señala que el Liderazgo, que es
ejercido por el Líder, es “el proceso de llevar a un grupo en una
determinada dirección, fundamentalmente por medios no coercitivos”.
Además, agrega a modo de complemento, que un Liderazgo eficiente es
“aquel que produce un movi- miento hacia el logro de lo que es mejor, a
largo plazo para el grupo”.
Actualmente las organizaciones, en su mayoría, son
extremadamente intrincadas y la sociedad moderna es, en términos
generales, muy comple- ja. Puede observarse la necesidad de Líderes que
sean capaces de dirigirlas con idoneidad. Ello conlleva a que estos
últimos sean individuos que ac- túen como agentes de cambio
permanente, con cualidades muy especia- les, que permitan la
validación ante al grupo de pertenencia.
¡! En términos amplios, el Liderazgo puede ser entendido como un proce-
so sistemático, mediante el que un individuo puede generar condiciones de
motivación y ejercer influencias en la conducta de los demás, sea una
perso- na o un grupo de ellas. Las influencias ejercidas no son esporádicas
o transi- torias, ni tampoco están vinculadas con el ejercicio de una tarea
grupal con- creta; al contrario. S e trata de una influencia de carácter
permanente, que tiene un referente colectivo, ya que su acción se ejerce,
la mayoría de las veces, sobre un gran número de personasy por un lapso
considerable.

2.3.3. Estilosde Liderazgo

2.3.3.1. Modelo Tripartido de liderazgo


Para que un Líder pueda cumplir con su rol, debe asumir un estilo
deter- minado, es decir, un patrón de conducta que se desarrolla sobre la
base de experiencia, formación profesional y capacitación. Debe ser
capaz de des- cubrir y entender los estilos de Liderazgo existentes,
depurarlos y utilizar el criterio en su aplicación, pues el estilo que ejerza
afectará positiva o negati- vamente a los miembros de su grupo.
En general existen tres estilos de Liderazgo: Liderazgo Autoritario,
Liderazgo Participativo y Liderazgo Liberal.
No se puede afirmar que uno es mejor que otro, ya que la mayor o
me- nor efectividad del estilo que se debe utilizar, dependerá dela situación
en la que se encuentre el Líder, de “sus metas y necesidadespersonales,así
como las de sus subordinados” (Lerner, 1990).
• Liderazgo Autoritario
También se conoce este estilo como Liderazgo Autocrático, y sus
¡! Lídereslo asumen centralizando “la responsabilidad de todos los aspectos
de las operaciones que tienen bajo control; tales como la motivación, toma
de de- cisiones, comunicación y control del personal. Existe poca o
ninguna opor- tunidad para fomentar la creatividad de los trabajadores
puesto que el Líder revisa todas las fases de trabajo del personal” (Lerner,
1990).
Un Liderazgo ejercido a través de este estilo no tiene capacidad para
dele- gar acciones relevantes, por lo que no existe participación, ni
intercambio de ideas. Todo se ejecuta considerando “al pie de la letra” los
estándares fijados por el Líder. No hay otra opinión que tenga validez. El
Líder ordena y su grupo debe ejecutar. Bajo ningún punto de vista se debe
cuestionar la orden emana- da del superior, la autoridad fluye en un solo
sentido, es decir, de manera descendente. Es un estilo que se practica en
organizaciones muy jerarquizadas, tales como la iglesia o los ejércitos; o en
instituciones donde los miembros del grupo carecen de conocimiento técnico
o no han logrado desarrollar una ma- durez y compromiso con la empresa.
En situaciones caóticas o de anarquía, también es factible recomendar un
estilo de liderazgo de esta naturaleza.
• Liderazgo Participativo
¡! El estilo de Liderazgo Participativo es conocido como estilo de
Liderazgo Democrático. S e caracteriza por propiciar una participación
protagónica de los diferentes miembros de la organización. El Líder
Participativo busca la
opinión, comentarios y sugerencias de sus colaboradores y además, fo-
menta y crea las condiciones para que se potencie el trabajo en equipo.
Bajo este estilo de Liderazgo el proceso comunicacional se da en todos
los sentidos, vale decir, de manera descendente (de superior a
colaborador), de manera ascendente (de colaborador a superior
jerárquico) y también de manera horizontal (entre trabajadores del mismo
nivel jerárquico).
S e puede aplicar este estilo de Liderazgo en organizaciones que se
caracterizan por un buen nivel de compromiso por parte de los
trabajado- res, y donde existe mucha madurez y experiencia funcionaria.
• Liderazgo Liberal
¡! También se conoce como Liderazgo de “Dejar Hacer”, o de “Rienda
Suelta”. Bajo este estilo, el Líder no define pautas, directrices, planes, pro-
cedimientos, métodos, programas o políticas; al contrario. Da plena liber-
tad para que los colaboradores trabajen de acuerdo a sus propios
objetivos, compromisos y deseos.Para aplicar este estilo de Liderazgo se
requiere de trabajadores altamente involucrados y con un grado de
madurez, especia- lización y responsabilidada toda prueba.
Estos tres estilos de Liderazgo no se dan en las organizaciones como
“modelos puros” o aislados, pues habitualmente se produce una combina-
ción de los tres o se dan niveles o grados, dependiendo del mayor o
menor uso de la autoridad, o de la mayor o menor libertad que se le
da a los “seguidores” o subordinados.

2.3.3.2. Modelo Gradual del Liderazgo


Considerando como factor de análisis el proceso de decisión, en la
figura Nº 62 se muestran con ejemplos las variedades de Liderazgo que se
pueden aplicar cuando se trata de tomar una decisión al interior de una
Organización o unidad de trabajo.

Figura Nº 62: EstilosGraduales de Liderazgo


Estilos Graduales de
Liderazgo

Fuente: Diseño basado en Tannenbaum y Schmidt 1957. Lerner, 1990; Stoner y Freeman,
1
9
9
1
.
Cuando el Líder se ubica en la posición (1,1), hace uso de toda la auto-
ridad, asumiendo un estilo de Liderazgo Totalmente Autocrático, pues el Lí-
der toma la decisión, sin consultar a nadie, y los subordinados están
obliga- dos a asumir las decisiones como hechos consumados, pues no
tienen liber- tad para opinar o sugerir ideas.
A medida que el Líder se desplaza de izquierda a derecha en la línea
de posiciones, llega a la (2,2), es quien toma la decisión, y lo hace bajo un
estilo de Liderazgo Autocrático, pero la diferencia con la posición anterior
es que en este caso el Líder tiene la consideración y el cuidado de
presen- tar la decisión a sus subordinados.
Cuando el Líder se ubica en la posición (3,3), no sólo toma y presenta
la decisión, sino que además vende ésta, y para ello se prepara con
argumentos para intentar convencer a los subordinados de que la
determinación tomada era absolutamente necesaria y justificable. Busca
que las personas que traba- jan con él lo apoyen y se comprometan con la
decisión que ha tomado como Líder. Los subordinados ya empiezan a gozar
de un mayor grado de libertad, ya que por lo menos tienen la posibilidad
de elegir si se comprometen o no con la decisión tomada por el Líder.
Sin embargo, el estilo de Liderazgo ejercido, sigue siendo de carácter
Autocrático.
En la posición (4,4), el Líder opta por presentar una decisión tentativa a
sus subordinados. Lo anterior significa que las decisiones no son definitivas y
busca por tanto, la ayuda de sus subordinados para decidir por las mejores
opciones disponibles. En este punto el resto de los integrantes del grupo
comienzan a ser considerados como “colaboradores”, y bajo este prisma, es
posible visualizar bastante libertad de éstos para opinar y cuestionar posibles
decisiones propues- tas por el Líder. A esta altura se ejerce un estilo de
Liderazgo Participativo.
En la ubicación (5,5), el Líder comienza a considerar a sus
subordinados como verdaderos colaboradores y por lo tanto, no presenta
decisiones. Expo- ne a su equipo o grupo de trabajo, los problemas que
tiene la Organización y algunas ideas que pueden conducir a la solución de
los inconvenientes detec- tados. En este punto, los colaboradores cuentan
con amplia libertad para opi- nar, debatir, analizar y cuestionar ideas que
puedan conducir a decisiones definitivas. El estilo de Liderazgo ejercido es
eminentemente Participativo.
Cuando el Líder decide ubicarse en la posición (6,6), le está dando
demasiada libertad a sus colaboradores y debilita su posición, pues se dedica
sólo a presentar los problemas a su equipo o grupo de trabajo y jamás propone
una solución. El estilo de Liderazgo que se ejerce es de carácter “Liberal” o
“Dejar Hacer”.
En la posición (7,7), el Líder ha cedido totalmente la facultad que tiene
para hacer uso de su autoridad y la ha permutado por una libertad total de sus
colabo- radores. Lo anterior implica que el líder no asume prácticamente
ninguna res- ponsabilidad en el proceso de toma de decisiones, pues son los
colaboradores quienes toman todas las determinaciones. E sta posición es
asumida por las per- sonas que asumen el Liderazgo “Dejar Hacer” o
“Liberal”. La duda que habría que dilucidar, consiste en saber si quienes
asumen este estilo para no tomar decisiones, pueden ser considerados
realmente como Líderes Organizacionales.
Considerando la importancia que tienen los estilos de Liderazgo en la
gestión de quienes ejercen funciones directivas, y con el propósito de
clarifi- car aún más este tema, en el cuadro Nº 09, se muestra una tabla
comparativa diseñada por Ralph Wite y Ronald Lippit.
Com paración entre los estilosde Liderazgo

Cuadro Nº 09:
Comparación entre
los estilos de
liderazgo

Fuente: Basadoen Wite y Lippit, citados por Chiavenato, 1995.

Con la finalidad de entregar mayores elementos sobre el tema de los


estilos de Liderazgo, citaremos un caso que apareció publicado en la revis-

C ta Fortune el día 06 de octubre de 1980. En esta publicación “se describe


el Liderazgo de apoyo de Rene McPherson, principal ejecutivo de la
Dana Corporation de 1972 a 1979, que dejó la empresa para asumir el
cargo de Rector de la Escuela de Comercio de la Universidad de Stanford.
McPherson tuvo en cuenta siempre las necesidades de sus empleados.
Fomentó la ini- ciativa dejando en libertad a los administradores para
que tomasen deci- siones en materia de compras e iniciasen por su
cuenta programas de pro- ductividad. Puso en práctica el Liderazgo
General, delegando responsabi-lidades.
Durante la gestión de McPherson, las ventas de Dana se triplicaron
con un excedente de $2.76 miles de millones y la productividad aumentó
a más del doble. Para Rene McPherson, los estilos de Liderazgo de apoyo
son en verdad efectivos” (Belasco,Hampton, Price y Romine 1987).
Además es posible incorporar como caso complementario el ejemplo

C de Pehr Gyllenhammar que es el Presidente de la Volvo Corp. en


Suecia. Este señor “prefería un estilo de Liderazgo más orientado hacia
el apoyo del empleado; por lo tanto a fin de modificar el trabajo rutinario
y los gran- des grupos que caracterizaban a la línea de montaje (que
habrían frustrado los intentos de cualquier estilo orientado hacia el
empleado), construyó
toda una nueva fabrica en Kalvar, Suecia. A los 6.000 empleados se les
divi- dió en grupos de 20 personas y a cada uno se les asignó la
responsabilidad por determinado submontaje. Luego sustituyó la línea
móvil de montaje por una plataforma que sólo avanza después de que el
grupo ha terminado todo un submontaje. Esto dio lugar a una tarea que no
es rutinaria y a un grupo de trabajo pequeño y manejable; se alivian las
presionesdel tiempo y se fomen- ta la comunicación.
Como consecuencia de esos cambios, el liderazgo orientado hacia la
consideración del empleado ha dado lugar a que el ausentismo y la
rotación disminuyan en un 50%. Cuando la situación no se adapte a su
estilo modifí- quela si es posible” (Belasco, Hampton, Price y Romine
1987).

Ejercicios
E 1. Describa los diferentes estilo de Liderazgo desarrolladosen el texto.
2. ¿Podría identificar algún otro estilo de liderazgo?

2.3.4. HabilidadesNecesariaspara Ejercer Liderazgo


Cuando un Líder desea aplicar diferentes estilos de Liderazgo,
necesa- riamente debe evaluar sus habilidades profesionales, técnicas, sus
habilida- des humanas o personales y, por supuesto, sus habilidades
conceptuales o teóricas.
• HabilidadesProfesionaleso Técnicas
E stashabilidades se relacionan con el desarrollo de competencias y de
conocimientos tanto teóricos como prácticos, respecto del tema de la ges-
tión.
Habitualmente se encuentran en las Organizaciones personasque fraca-
san como Líderes,a pesar de contar con experiencia en Liderazgo, carecen
de conocimientos teóricos, que debieron haber sido adquiridos por medio
de una capacitación adecuada o por la aprobación de una carrera del
área. También ocurre lo contrario, es decir, existen profesionales del
ámbito de la gestión o personas con la aprobación de muchos cursos o
asistencia a múlti- ples seminarios del área de Recursos Humanos, pero
igual fracasan como Líderes, porque carecen de experiencia guiando
personas.
• HabilidadesHumanas
S e refieren a cómo un individuo utiliza sus características personales,
tales como: simpatía, carisma, inteligencia, conocimientos, etc., para influir
en los demás y conducirlos al logro de los objetivos previamente trazados.
• HabilidadesConceptuales
E s la capacidad del Líder para utilizar todos sus conocimientos en la
comprensión de la complejidad de la organización en su conjunto, de las
personas,y de su entorno o ambiente. Además, debe ser capaz de compren-
der con nitidez dónde engrana su influencia personal en estos contextos com-
plejos y cambiantes.
Como el Liderazgo está orientado a influir en las personasque son
C
parte de una organización, se citará un ejemplo publicado en la edición de
Inc. de septiembre de 1980, que está precisamente en esa perspectiva. En
este caso
se señala “cómo Bill Danner, de 40 años de edad y presidente de Trak
Inc., recurrió tanto a la Administración como al Liderazgo. Desde hace 10
años, en Massachusetts, Trak fabrica y vende por todo el país esquíes,
botas y palos para esquiar. Fundó y dirigió su empresa en forma tal, que
para 1979 sus ingresos eran de 36 millones, sus utilidades antes de
impuestos eran del 10%, y tenía el 25% del mercado de los Estados
Unidos de América. Danner planeó, organizó, dirigió, coordinó y
controló su empresa hasta ese punto.
No obstante, pese a su éxito administrativo, algunos de sus colabora-
dores principales, entre ellos el gerente de ventas Eric Eidsmo, no
estaban contentos, y fue aquí donde la capacidad de Danner para el
Liderazgo entró en juego. Comprendió que tenía que hacer algo para
satisfacer la ambición de un gerente altamente motivado como era
Eidsmo, de manera que habló con él y descubrió que deseaba desarrollar
habilidades adminis- trativas fuera de sus propias áreas funcionales. Por
lo tanto, le asignó la responsabilidad total para uno de los productos, y
eso le sometió a disci- plinas administrativas y a toma de decisiones que
abarcaban a toda la or- ganización.
Eidsmo y su equipo tomaban todas las decisiones, desde el diseño del
producto hasta la fijación del precio y las campañas de promoción.
Eidsmo se sentía tan altamente motivado, que trabajó 16 horas diarias
durante más de un año con el fin de lanzar su nuevo producto al
mercado. Dijo lo siguiente: ¡Ésta es la experiencia más satisfactoria que
he tenido en la em- presa! Así pues, la capacidad administrativa de
Danner convirtió a Trak, Inc., de una operación de dos personas que
trabajaban en una cochera, en una compañía que vendió 600.000 pares
de esquíes. Su capacidad de Liderazgo para lograr que sus colaboradores
se sientan motivados y satisfe- chos a la vez, le llevará más lejos aún”
(Belasco,Hampton, Price y Romine
1987).
Existe otro ejemplo que se considera pertinente citar en este tema y
C se encuentra relacionado con la situación de la Em ersonElectric, esta es
“una gran compañía que continúa creciendo. En los pasados 20 años, su
tasa de crecimiento y el rendimiento de su capital, que en promedio es de
m ás del
15% anual, es la envidia de la mayoría de las empresasnorteamericanas.
Los arquitectos de este récord son Wallace (Buck) y Chuck Knight, el
ante- rior y el actual presidente, y ejecutivos principales de la
organización. Emplean una combinación de técnicas para influir. A
finales de año, los administradores que han tenido éxito obtienen
recompensas apreciables en forma de gratificaciones, cuyo importe
puede llegar hasta las dos terce- ras partes de sus ingresos anuales. Los
que no pudieron alcanzar sus metas de crecimiento y eficiencia, son
castigados:al año siguiente ya no se les ve por ahí.
Los gerentes subalternos están asombrados ante la pericia que
demuestra Knight en gran diversidad de áreas. Se esfuerza por ir al paso
con los cam- bios y es muy respetado por su capacidad. Su temprano
ascenso al puesto máximo de la empresa, a la edad de 37 años, fue la
envidia de otros admi- nistradores del sistema Emerson y puede ser la
causa del poder de referen- cia de que disfruta. Ha logrado llevar a
cabo la difícil tarea de estar a la altura del excelente récord de su
antecesor. El éxito le confiere legitimidad.
Los Líderes eficientesdependen de muchas fuentes de influencia. Mientras
más de esas bases pueda controlar el Líder, más fácil será que sus
seguidoresle apoyen” (Belasco,Hampton, Price y Romine 1987).

2.3.5. Característicasde un Líder


A través de los años se ha escrito mucho sobre las características
que debería tener una persona, si es que realmente aspira a ser un gran
Líder de su grupo. Junto a estos escritos existen también otras tantas
investigaciones que han derivado en importantes teorías que pretenden
explicar el fenóme- no del Liderazgo; tres de ellas se representan en el
cuadro Nº 10, con sus énfasis y correspondientesresultados.

Modelosque explican el problema del Liderazgo


Cuadro Nº 10:
Modelos que
explican el
problema del
liderazgo

Fuente: Diseño propio, basado en Pezoa y Mundaca, 1997.

De los planteamientos efectuados por diversos autores que han


estudia- do el problema del Liderazgo, y de la experiencia que se puede
observar en las organizaciones, se pueden identificar una serie de
característicasque son propias de los Líderes.En la figura Nº 63 se muestran
algunas de estas carac- terísticas, que pretenden especificar las que desde
una perspectiva pragmáti- ca son de mayor relevancia.
Figura Nº 63:
Característicasde un
Líder.

Fuente: Diseño propio, basado en Goñi 1995, Pezoa y Mundaca 1997.

Expliquemos cada una de estascaracterísticas:


• E s un planificador: debe tener la capacidad para utilizar diversas
herra- mientas de programación, tales como presupuestos, Carta
Gantt, diagramas de causa y efecto, árboles de decisiones, CPM y
P ERT, etc. Para ello debe ser altamente reflexivo, con conocimientos
y habilida- des para analizar la situación actual, proyectarse al futuro
y atacar di- cho futuro con agresividad. En la medida que tenga esta
característica, podrá estar siempre preparado para enfrentar con
tranquilidad las con- tingencias, pues las emergencias o
inconvenientes prácticamente no existen para aquellos que están
debidamente preparados.
• E s un comunicador: un Líder no puede ser alguien introvertido, que
no es capaz de comunicar lo que piensa y lo que siente. Muy por el
con- trario, un buen Líder tiene facilidad comunicativa y puede
emitir un mensaje claro y con efectividad, de tal manera que éste sea
decodificado sin problemas por sus receptores. Posee la capacidad
para saber escu- char y ofrecer consejos sabios y oportunos según
cada situación.
• E s un servidor: probablemente esta es una de las características más
difíciles de encontrar en los Líderes, pues muchos piensan que es al-
guien que se debe dedicar a dirigir y principalmente dar órdenes y
opinar respecto de lo que debe hacerse y lo que no. Lo anterior está
muy alejado del verdadero Liderazgo, ya que el espíritu de servicio
debe ser uno de los elementos más auténticos y centrales de un
Líder.
• E s autocrítico: un buen Líder se conoce y valora a sí mismo y es
capaz de reconocer sus errores tanto como sus aciertos. Esta
característica le permite entender la diversidad y complejidad de la
conducta humana, pudiendo por lo tanto conocerla por experiencia y
valorar a los miem- bros de su grupo de trabajo. A diferencia de lo
que piensan muchos Líderes, el reconocer un error, más que
debilitar su posición frente a
sus pares o colaboradores, la fortalece, debido a que las personasvalo-
ran enormemente a aquellos que pueden reconocer sus equivocacio-
nes, pues sólo en la medida que se reconozcan las debilidades, éstas
pueden ser superadas y convertidas en fortalezas.
• E s un buen asignador de tareas: como se esfuerza por conocer y tener
muy claras las habilidades, experienciasy potencialidades de cada com-
ponente de su familia laboral, puede asignar las tareas específicas a
aque- llos componentes que presenten el mayor grado de
competencia o ta- lento personal en sus áreas respectivas.
• E s empático: desarrolla habilidades para mantener buenas relaciones
interpersonales,pues es capaz de “ponerse en el lugar” de cada miem-
bro de su grupo de trabajo. E s abierto, asertivo y un buen oidor.
• S e retroalimenta: un buen Líder debe estar pendiente e informarse
res- pecto de cómo los miembros de su grupo de trabajo están
percibiendo su gestión. Además, debe retroalimentarse del desempeño
de sus cola- boradores, debiendo hacer esfuerzos para mantenerlos
informados de todo lo que acontece en la Organización donde ellos
prestan sus servi- cios.
• Fomenta el desarrollo individual: el Líder debe ser capaz de identificar
las fortalezasy las debilidades de los miembros de su equipo de trabajo.
En cuanto a las habilidades (fortalezas),debe potenciarlas y buscar el
desarrollo de la persona, lo mismo que el desarrollo de la Organización.
Respecto de las debilidades, tiene que conversarlas con el afectado y
en conjunto, buscar la forma de convertir esos puntos vulnerables en
forta- lezas.
• E s un motivador: un Líder debe tener la habilidad para generar las
condi- ciones que permitan a cada uno de sus colaboradores
involucrarse, mo- tivarse y comprometerse con los objetivos que se
han propuesto.
• E s racional: El Líder debe ser capaz de administrar y de utilizar con
ra- cionalidad los recursos que se le han asignado, es decir, personas,
dine- ros, materiales,tiempo, etc. E sto le permite ser un ejemplo, tomar
deci- siones racionales más que emocionales, ayudar y motivar para
que el resto de los miembros del grupo de trabajo también lo hagan.
• Tiene principios: un Líder no sólo “debe parecer” sino “debe ser” una
persona que tenga arraigados sólidos principios éticos y morales que le
permitan conducirse con seguridad, altura de miras, propiedad y con-
vicción en su desempeño. De esta forma puede obtener el respeto, el
respaldo y el compromiso decidido y entusiastade todos los componen-
tes de su familia laboral.
• E s prudente: esta característica es considerada una de las más
grandes virtudes del Liderazgo, porque permite tomar las mejores
decisiones frente a cada situación o problema que se deba enfrentar.
Ramón García-Pelayo (1993) ha escrito que esta calidad del Líder
permite a éste “prever y evitar las faltas y peligros”, lo anterior debido
a que esta característica es sinónimo de “buen juicio, corduras,
templanzas y moderación”. Por lo tanto, cuando un Líder actúa con
prudencia puede tomar decisiones
con la mesura que corresponde,ecuanimidad que sea pertinente y por
qué no decirlo, con la sabiduría e inteligencia, de acuerdo al mérito
de una situación determinada.
• E s fuerte y decidido: para que pueda ser exitoso, un Líder necesita de
capacidad para resistir frente a las presionesdel medio, decisión para
no ser influenciado negativamente y terminar por abortar un proyecto
que favorece a todos sus dirigidos. Hoy en día los Líderes de las
empre- sas se deben enfrentar a grandes “Goliat” en sus labores
habituales, pero, si se tiene fortaleza, valentía y decisión para ejercer
el Liderazgo, serán los propios seguidores o miembros de su grupo,
los que termina- rán por reconocerlo y validarlo como el Líder que
necesitan para su Organización o unidad de trabajo.
• E s positivo: un buen Líder nunca pierde de vista su objetivo, los de
su Organización y los de las personas que trabajan con él. Por ello
siem- pre mantiene una actitud positiva frente a las diversas
situaciones o labores que debe enfrentar. De esta manera, el Líder
“derrocha deseos de vivir, de crecer, de desarrollarse y de
perfeccionarse, de ir siempre en búsqueda de más, básicamente de
más humanidad, o de humani- dad más plena. Por ello la esperanza
es la cualidad que le distingue y que va anexa con la expresión
positiva de su propia vitalidad y de sus ideales superiores” (Pezoa y
Mundaca, 1997).
• E s creativo: esta característica se relaciona con la capacidad o habili-
dad que deberían tener los Líderes para estar constantementegeneran-
do ideas o innovando en la relación con sus subordinados o
colabora- dores, en la solución de problemas y en el proceso de
tomar decisio- ne s. E s la creatividad la que ha permitido el
desarrollo y crecimiento de las organizaciones y la que ha permitido
los grandes avances cien- tíficos, tecnológicos y sociales.
Existen muchas razones específicas que justifican la importancia de
ser creativos, algunas de ellas pueden apreciarse en la Figura Nº 64.

Figura Nº 64:
Los Efectosde la ¿Por qué ser Creativo?
Creatividad - Para reconocer un problema y subdividirlo en varios pequeños sub-pro-
blemas.
- Para desarrollar métodos alternativos de resolución de problemas.
- Para ser capaces de establecer nuevas relaciones entre un objeto y sus
diversos usos.
- Para ser capaces de imaginar las posibles consecuencias de una deci-
sión o acción determinada.
- Para identificar obstáculos que pueden identificarse en la puesta en marcha
de cualquier planificación.
- Para descubrir nuevas ideas que puedan abrir caminos inimaginables en
nuestro trabajo.
- Para seleccionar ideas útiles y prácticas entre un montón de ilusiones y
fantasías.
- Para evaluar nuestro verdadero potencial y aprender a sacarle provecho.

Fuente: Diseño basado en Goñi, 1995.


E Ejercicios
1. En su opinión, ¿cuálesson las habilidades necesariaspara ser un Líder
exitoso?
2. Explique por qué un Líder debe ser creativo.
3. Autoevaluando su Potencial de Liderazgo.
El tema del Liderazgo es muy apasionante y resulta ser un gran
desafío para todos aquellos que han estudiado o estudian Administración.
E s tanta la información que existe sobre el tema, que se podrían escribir
muchos tomos. Con el ánimo de que siga tan motivado como al principio,
se hará un peque- ño “alto en el camino” para realizar un ejercicio que
tiene como finalidad evaluar su potencial como futuro Líder, y también
evaluar cómo lo está ha- ciendo, si ya ocupa una posición donde puede
ejercer Liderazgo.
En el cuadro Nº 11, se presentan una serie de enunciados que deben
ser leídos de derecha a izquierda de la escala de puntuación. Luego de
haber realizado lo anterior marque con una “x” el número que mejor
indique su posición, recordándole que debe ser honesto al contestar.

Cuadro Nº 11:
Evaluando su
potencial de
liderazgo

Fuente: Diseño basado en Heim y Chapman 1998.


Si alcanzó una puntuación de 80 o más, tiene un gran deseo y el po-
tencial necesario para ser líder. Una puntuación entre 60 y 80 muestra un
buen potencial; debajo de 60, es señal de que debe entretejer sus
prácticas de líder con su estilo como jefe.

2.3.6. Cómo Administrar el Cambio

I Hemos expresado de manera permanente en este texto que la socie-


dad actual está caracterizada por el cambio permanente, lo que
determina el contexto donde se desenvuelven las Organizaciones;
aquellas que no tienen la flexibilidad como para adaptarse a los
cambios, pierden viabili- dad y en algún momento dejan de existir en el
mercado. Con las personas ocurre exactamente lo mismo, con el aditivo
especial, de que muchas ne- cesitan el cambio, o por el contrario son tan
rígidas que no están dispuestas a adaptarse con facilidad a las nuevas
condiciones que presenta la empre- sa. Bajo este escenario, son los
Lídereslos llamados a ser grandes adminis- tradores del cambio, son ellos
quienes deben generar las condiciones am- bientales físicas o psicológicas
para que el personal más conservador de la Organización, pueda entender
esta nueva realidad y ser capaz de conver- tirse en un elemento lo
suficientemente dúctil como para sobrevivir en ella.
E n la figura Nº 65, se presenta una tríada de elementos o
herramientas útiles para hacer frente a las resistenciasal cambio.
Figura Nº 65:
Tres herramientas
básicaspara hacer
frente al cambio

Fuente: Diseño basado en Heim y Chapman, 1998.

E stasideas son:
• Ofrecer Recompensas
Ofrecer recompensaspuede ser una estrategia muy útil y eficaz cuan-
do se trata de enfrentar a las personas a reconocer las nuevas
realida- des y exigencias. El ofrecimiento se realiza con el propósito
de que las personas puedan adaptarse a los cambios, que son la
constante del mundo de hoy. Las recompensas pueden ser
financieras, como tam- bién psicológicas o sociales.
• Pulir los Obstáculos
La segunda herramienta consiste en hacer que los cambios sean más
cómodos. Al respecto se puede preguntar: ¿Qué puede hacer para que
las condiciones actuales sean desagradables o indeseables y provo-
quen que el empleado prefiera los cambios?
¿Puede cambiar las cosas de tal manera que hacerlas a la antigua
demo- re más o cueste más trabajo?, o ¿puede quitar las recompensas
u otros premios que el empleado recibía antes? Con frecuencia la
presión del grupo, tal como bromas o chistes, pueden ayudar al cambio
de los más empecinados.
• Dar Seguridadcon Optimismo
Hay personasque sienten miedo ante los cambios, viendo sólo lo peor
de ellos. Como Líder es necesario que ayude a esa gente a ver las
venta- jas, y ello puede lograrlo brindándole seguridad con optimismo.
Un buen Líder debe hablarles constantemente sobre la posibilidad de
hacer cam- bios eficientes. No puede dejarse arrastrar por la actitud
negativa de los reacios. Si alguno le dice: “¡Los directores jamás lo
permitirán!”, su res- puesta optimista deberá ser: “¡Creo que una vez
que todos presentemosnuestras ideas, también nos respaldarán!” Diga lo
que piensa para ganarse el respaldo. Lo anterior implica
necesariamente asumir las tareas con una mentalidad absolutamente
positiva.

2.3.7. La Importanciade la Com unicaciónen las Organizaciones


Uno de los grandes imperativos estratégicos que han surgido en el
últi- mo tiempo tiene que ver con la Comunicación, ya que en las
Organizacio- nes se piensa que existe, pero lo que realmente hay es profusa
información. Por ello que muchos Líderes, sin pensarlo, están
cometiendo (de manera inconsciente tal vez) una serie de errores, lo que
obviamente afecta negativa- mente la productividad de las empresas.
Tanta trascendencia han tomado las Comunicaciones en los actuales
es- cenarios competitivos, que Rolando Zúñiga en el año 1978 pensaba
que éstos “son como la sangre del cuerpo humano y que sin ellas el
cuerpo so- cial, que es la organización, perece o funciona en forma
conflictiva”. Ade- más agrega que la buena Comunicación debe estar
presente en todo Líder o jefe, quienes deben “centrar su actividad para
lograr que ellas se realicen en buenas condiciones”.

a.- Conceptosy Elem entosde la Comunicación


En la figura Nº 66, la Comunicación debe ser entendida como el
proceso en que un Emisor, que codifica un Mensaje, es capaz de enviar
éste por medio de un determinado Canal, hacia un Receptor, que debe ser
capaz de decodificarlo. Pero, para que Emisor y Receptor se aseguren de
que un Men- saje es adecuadamente entendido, debe llevar a cabo una
etapa de Retroali- mentación. De esta m ane
ra es posible asegurarse de que
¡! “un pensamiento o idea transmitido, fuera percibido por el Receptor de la
misma forma que fue imaginado por el Emisor” (Robbins y De Cenzo;
1997).
La misma idea puede expresarseseñalando que la Comunicación es el
proceso en que interviene “un transmisor que envía un Mensaje a través de
los medios, a un Receptor que corresponde” (Kotter, 1977).
Por su parte, los autores James Stoner y Edward Freeman (1994),
sostie- nen que la Comunicación es un “proceso mediante el que las
personastratan de compartir un significado por medio de la transmisión de
mensajes simbólicos”.
De las definiciones citadas anteriormente, se distinguen con claridad
los elementos que conforman el proceso de Comunicación, tal como se
muestra en la siguiente figura:

Figura Nº 66:
Modelo básico del
proceso
comunicacional

Fuente: Diseño basado en Kotter, 1977; Stones y Freeman, 1994; Robbins y De Cenzo,
1977.

A continuación se explican los conceptos expuestos:


• Emisor: es el individuo u Organización que tiene una idea, con el
pro- pósito de codificarla y comunicársela a otras personas. E s
decir, es quien emite o pronuncia un mensaje con una intención
determinada.
• Codificar: proceso por medio del que el Emisor traduce sus ideas en
un Mensaje; este último es transformado en símbolos que pueden ser
en- tendidos por el Receptor.
• Mensaje: información que ha sido codificada y que puede ser
transmi- tida de manera verbal, o no verbal a un Receptor.
• Canal: medio utilizado por el Emisor para trasladar el Mensaje hacia el
Receptor. Puede ser telefónico, escrito, visual, auditivo, correo
electró- nico, o simplemente por contacto personal, entre otros.
• Receptor:es el individuo que está en el otro extremo del Emisor y que
decodifica el mensaje de su interlocutor para retroalimentarlo, con el
fin de mostrar o indicar si el Mensaje fue o no comprendido.
• Decodificación: acción mediante la que el Receptor traduce los códi-
gos con que fue emitido el Mensaje del Emisor.
• Retroalimentación: es quizás uno de los elementos más
importantes del proceso comunicativo, ya que permite determinar si
el Mensaje fue recibido y entendido de manera exacta como lo
emitió el Emisor por parte del Receptor. E s la respuestay/o reacción
del Receptoral Mensa- je.
• Ruido: todo obstáculo o problema que impide que el Mensaje
emitido por un Emisor, sea recibido o entendido por el Receptor.
Según Fabiola Vidrio Rodríguez (1998), existen cinco barreras en la
Comunicación que se presentanen el pentágono de la figura Nº 67.
Figura Nº 67:
Ruidos u
obstáculos de la
Comunicación.

Fuente: Diseño del Autor.

Para entender de mejor forma lo anterior, es necesario señalar que las


barreras administrativas están relacionadas con las estructuras orgánicas, los
estilos de gestión y el proceso administrativo propiamente tal. Todos
estos elementos pueden convertirse en verdaderas barreras de
Comunicación, si no se hacen operativas la nomenclatura y las acciones
administrativas.
Respectode las barreras psicológicas, están asociadasal aspecto perso-
nal y subjetivo en el que cada persona percibe o comprende el mundo que
le rodea, porque los valores, el sistema educacional, la cultura, actitudes y
de- seos, etc. pueden influir en la forma en que el Receptor recibe el
Mensaje de un Emisor.
En cuanto a las barreras físicas, hay que tener en cuenta que éstas se
relacionan con las formas inadecuadasen las que se utilizan los medios para
hacer llegar el Mensaje de un Emisor hacia un Receptor.
También existen las llamadas barreras semánticas,relacionadas con las
acepciones del lenguaje y de forma global, con la simbología utilizada y el
respectivo proceso de decodificación.
Finalmente, las barreras fisiológicas están vinculadas con las
disfunciones u otras limitantes de carácter orgánico que pueda tener el
emisor, como tam- bién el respectivo Receptor.
Hay muchos ejemplos de empresas que desarrollan sistemas de
Comu- nicación efectiva como parte de sus estrategias de involucramiento y
mejora- miento de la motivación de los empleados y por ende, de la
productividad laboral. Bajo esta perspect iva es posible citar un caso que
apareció publica- do el 23 de enero de 1978, en la revista BusinessWeek.
En esta publicación se indicaba que “empresas gigantescastales como: 3M
Manufacturing Co., Frito-Lay, B.F. Goodrich y Warner Lambert, están
C siguiendo un programa de- nominado Administración del Rendimiento,
basado en los principios de la comunicación efectiva.
El program a es sencillo. Los trabajadores se reúnen con sus supervisores
con el propósito de definir qué es lo que se espera y cuál será la
recompensa si se cumple como es debido. Los empleados reciben
información acerca de su desempeño y, si han actuado como lo
prometieron, obtienen la recom- pensa. Los resultados han sido
asombrosos. 3M ahorró $3,5 millones en sólo un año, además de haber
mejorado la buena disposición de los empleados. Después de implantar
ese programa, Wester Airlines duplicó el número de
viajeros que hicieron reservaciones en los vuelos. El hecho de comunicar a
las personaslo que se espera de ellas, qué ocurrirá si lo logran y cuándo
lo han logrado, produce resultados positivos sorprendentes. La
Comunica- ción es un proceso vital para la Organización” (Belasco,
Hampton, Price y Romine 1987).
En esta misma línea de casos, hay un ejemplo más cotidiano, pero
que perfectamente puede extrapolarse a la práctica comunicativa
empresarial. Se trata de un artículo escrito por los terapeutas Clifford J .
S a g e ry Bernice Hunt, que apareció publicado en la revista Redbook en el
mes de mayo de
1979. En esta edición, los autores efectúan una serie de
recomendaciones respecto del manejo de las dificultades de carácter
sexual de las parejas, y para ello ilustran cinco pasos o técnicas tendientes
a mejorar la Comunica- ción.
“En primer lugar, los terapeutas ayudan a las personas a descubrir
C sus propias preferencias y expectativas en materia de sexo. S e pide a
cada miembro de la pareja que explique por escrito lo que le agrada, lo
que le desagrada y lo que deseaen sus relaciones sexuales.Esto le permite
a cada uno conocerse mejor. Luego, cada uno da a conocer su lista a su
pareja. Se pide a ésta que repita la lista con sus propias palabras, tratando
de encon- trar aceptación en la otra parte. No se permite criticar las
necesidades o expectativas de la otra persona, ni hacer la defensa de
las propias. Las parejas descubrieron que, en algunos aspectos, no
podían satisfacer mu- tuamente susdeseos; pero podían hacer algunas
concesiones con el fin de aumentar su satisfacción sexual. Los terapeutas
ayudaron a escucharse mejor. Comentan sistemáticamente cada uno de
los puntos consignados por es- crito. Con anterioridad, muy pocas
parejas se habían comunicado estascosas en una plática franca, por lo
que en verdad se beneficiaron escu- chando las nuevas ideas expresadas
por la otra parte. De nuevo se pone en práctica la repetición de las ideas
con la finalidad de asegurarse de que se ha captado el significado.
La Retroalimentación forma parte del proceso, ya que las pláticas
se- manales para compartir experiencias son parte del programa. Las
parejas han informado que encontraron que intercambiar impresiones de
manera continua respecto de su vida sexual, fue importante para
mantener contac- to con los sentimientos y expectativas de cada una de
las partes. Por últi- mo, esas conversaciones fueron posibles gracias al
clima de confianza crea- do por el terapeuta al restringir la crítica y hacer
hincapié en la aceptación del punto de vista de la otra persona”
(Belasco, Hampton, Price y Romine
1987).

b.- Ejem plospara Malos y B uenosProcesosComunicativos


Para ejemplificar la importancia que tiene el desarrollo en un buen
C proceso comunicativo, si realmente queremos evitar errores graves y ade-
más para entender la diferencia entre información y Comunicación, se re-
cordará una noticia que hace un par de años conmocionó fuertemente a
la sociedad chilena: “Se trata de la asesora del hogar que ahogó al
recién nacido de su patrona en una lavadora.
Cuando se supo la noticia, todo el mundo pensó en lo estúpida, irracio-
nal y asesina que era esa asesora del hogar. Pero cuando se revisan los
acon- tecimientos, se puede llegar a la conclusión de que lo ocurrido fue
un error gravísimo en el proceso comunicativo. E sta asesora del hogar era
una niña que venía de un lugar muy apartado en el campo, donde no había
luz eléctri- ca, y no se conocía la televisión y menos las lavadoras
automáticas de ropa. La joven trabajadora llevaba muy poco tiempo en ese
hogar, estaba maravi- llada y absolutamente asombrada por los avances
tecnológicos que existían en esa casa. Para ella resultaba casi
incomprensible cómo una máquina po- día calentar un almuerzo en 35
segundos,cómo un aparato cuadrado podía lavar en breve tiempo grandes
cantidades de loza, cómo su jefa podía hablar con su marido que estaba
fuera de Chile con un aparato que ni siquiera tenía cable, cómo se podía
capturar la imagen de una persona y meterla en una caja cuadrada con
sólo enfocar con otro aparato cuadrado que era extrema- damente
pequeño, cómo enviar una carta a una amiga que estaba en EstadosUnidos
con sólo apretar una tecla, etc. Toda esta realidad la hacía pensar que en
este nuevo ambiente; cualquier cosa se podría hacer con esos famosos
artefactos,cuál de todos más raro y extraordinario.
Fue así como un día la dueña de casa decidió salir de compras. Antes
de salir le enseñó a la asesora de hogar cómo usar la lavadora
automática, e incluso, le mostró los catálogos, le dibujó algunos esquemas
que grafican las instrucciones de cómo funcionaba la lavadora. Una vez
que se hubo asegu-rado que había entregado toda la información para que
la asesora lavara las ropas, se retiró dándole la siguiente instrucción:
“mientras yo voy de com- pras Ud. lava la ropa en la lavadora y enseguida
lava a la guagua que está en su pieza”.
La asesora del hogar decodificó que luego de que lavara la ropa en la
lavadora, tendría que hacer lo mismo con el recién nacido.
¿Dónde estuvo el error? Precisamenteen la etapa de Retroalimentación.
La responsabilidadprincipal debería recaer en la dueña de casa, que perfec-
tamente puede ser considerada como la Líder en esta situación. E n esa cali-
dad debió verificar si efectivamente su colaboradora había comprendido
el Mensaje.

C A propósito de los efectos negativos que se pueden producir cuando falla


el proceso comunicativo, es válido citar como ejemplo uno de los
peores desastres ocurridos en las aerolíneas. Tuvo lugar en las Islas
Canarias. Qui- nientas ochenta y dos personasperdieron la vida porque el
proceso de Co- municación no funcionó. Segúninformó Time en el número
del 4 de abril de
1977, esa noche, de espesaniebla, dos pilotos experimentadosllevaron
sus aviones a ocupar el mismo sitio en el mismo instante.
Tal vez uno de los pilotos enfiló una pista pensando que se trataba de
otra; quizás hubo un problema de codificación en que uno de los pilotos
indicó que había salido de la pista antes de haberlo hecho; tal vez se produjo
un problema de transmisión en que uno de ellos apagó su radio
demasiado pronto antes de escuchar un aviso contrario. Pudo haber un
problema de recepción en que uno de ellos pensó que se le daba vía libre
para despegar siendo que la torre de control se disponía a darle
instrucciones para el despe- gue, o tal vez el problema fue de
decodificación: uno de los pilotos entendió el número de su turno para
ocupar la pista cuando la torre de control indica-
ba el número de la pista. Nunca se sabrá. Lo que sí está claro es que
hubo un problema de comprensión. Los 582 muertos son mudo
testimonio de lo importante que es seguir en su totalidad el proceso de la
Comunicación” (Belasco,Hampton, Price y Romine 1987).
E stassituaciones se repiten habitualmente en las Organizaciones, es-
!! pecialmente cuando los Líderes no tienen el cuidado y la sensatez de
veri- ficar si sus instrucciones fueron entendidas tal como las emitieron.
A pesar de estos ejemplos, donde no se da apropiadamentela Comu-
nicación, sí es posible citar casos en los que se percibe una buena
práctica del proceso comunicativo.
Hay una publicación realizada en junio de 1980 por la revista
! Management Review, en la que “se informa sobre un programa patrocina-
do por la Sperry Corporation, que tiene como fin mejorar las facultades
de Comunicación de sus empleados. En él, la compañía presta mucha
aten- ción al acto de escuchar, a la Retroalimentación y al acto de usar la
cabe- za.

C
Primero se estableció un curso destinado en concreto a mejorar la fa-
cultad de escuchar. Luego se prestó atención a la Retro-Comunicación y
a las respuestasapropiadas ante diversas situaciones, dentro y fuera de
la compañía. Después se alentó a los empleados para que pusiesen en
prác- tica lo que habían aprendido durante el curso. Sperry cree tan
firmemente en la importancia de saber escuchar y de comunicarse, que
los anuncios de sus productos llevan siempre la leyenda: “Sperry es la
compañía que escucha” (Belasco,Hampton, Price y Romine 1987).
Otro ejemplo basado en la práctica de un buen proceso
C comunicativo, puede ser rescatado de la empresa de juegos didácticos
para niños Aurora Toy Corp., fabricantes de PlaySchool. Esta
organización “adoptó un siste- ma de Comunicación que dependía de la
Retroinformación. Los trabajado- res no estaban sindicalizados, pero
tenían un procedimiento de quejas que permitía al empleado apelar
respecto de las decisiones del supervisor ante niveles administrativos más
altos. Para alentar la solución de los problemas al nivel más bajo posible,
se hizo un arreglo especial para todas las quejas presentadasal primer
nivel (Supervisor/Empleado).
E n ese primer paso, cada una de las partes presentasu punto de vista:
qué vieron, escucharon, sintieron o pensaron. La otra parte se limita a
es- cuchar y luego repite lo que entendió. No hay retos, interrogatorios
(como no sea para aclarar) ni explicaciones. Sólo después de confirmar
repitiendo la situación de la otra parte, presenta la tuya. E ste mecanismo
de Retroali- mentación ayudó a aclarar posiciones y a suprimir las
emociones que con frecuencia forman parte de la queja. Menos del 5%
de los reclamos pre- sentados pasan de este primer nivel. E sta posibilidad
única de retroalimentar permite a cada una de las partes escuchar a la
otra y disminuye los des- acuerdos” (Belasco, Hampton, Price y Romine
1987).
c.- EstilosInadecuadosen el Procesode Comunicación
¡! Existen actitudes, dificultades o barreras que impiden una Comunica-
ción adecuada, tal es el caso del Ruido, proceso que tergiversa u obstacu-
liza el Mensaje emitido por el comunicador, no permitiendo que llegue con
claridad y sea finalmente comprendido por el Receptor.
En este mismo orden de cosas se encuentra una serie de estilos que
asumen los comunicadores o Líderes.En sentido estricto, éstos son pseudo-
estilos de Comunicación, pues en la mayoría de ellos, no es factible
observar con claridad la etapa de Retroalimentación.
• ComunicaciónDiscordante
Estilo de Comunicación que se produce cuando no existe una concor-
dancia entre lo que el Emisor transmite verbalmente y las actitudes y
gestosque van acompañando a este Mensaje.
S e da por ejemplo, cuando el Líder o Emisor le grita enfurecido a un
subordinado o colaborador, y a medida que le alza la voz y golpea la
mesa, con la cara enrojecida le repite una y otra vez, “a pesar de que
te estoy llamando la atención con vehemencia, no creas que estoy
enoja- do”.
• ComunicaciónCompetitiva
E ste tipo de Comunicación se da cuando el Emisor, o el Receptor, o
ambos, sufren de egocentrismo, también conocido como yoísmo.
Cuan- do las partes tratan de bajarle el perfil a la experiencia,
profesionalismo, logros y capacidad del interlocutor, estamos frente a
un estilo de Comu- nicación Competitiva.
Por ejemplo, un ingeniero eléctrico le comenta a un ingeniero
mecánico respecto de la instalación eléctrica que le tocó hacer a
una máquina nueva que se había adquirido en EstadosUnidos, tarea
que le significó una invitación a almorzar por parte de su jefe directo,
y una anotación de mérito en su hoja de vida. Cuando aún no finaliza
la idea el ingeniero eléctrico, su interlocutor le interrumpe para
contarle que a él, hace tres m esesle tocó reparar una maquinaria que
se suponía sólo podía reparar- la un técnico español. La solución de
este problema, agregó el ingeniero mecánico, “me significó que el
Gerente General de la compañía me invitara a Santiago a cenar con
los principales ejecutivos de las geren- cias estratégicas”. Pero como
el ingeniero eléctrico no quiere perder competitividad en la
conversación y por lo mismo, no desea sentirse disminuido por el
otro participante, inmediatamente agrega: “estimado am igo, se m e
había olvidado decirte que producto de la instalación eléc- trica
efectuada a esa máquina estadounidense,mi jefe me invitó además a
darle una charla sobre el tema, a todos los ingenieros eléctricos de la
empresa que trabajan a nivel nacional”. Se supone que en el contexto
de esta conversación, su interlocutor responde con otra experiencia aún
más importante y así sucesivamente.
• ComunicaciónAconsejadora
E stetipo de Comunicación es perfectamenteposible de vincular con los
estilos de Liderazgo Autocráticos, pues en ella el Emisor asume una po-
sición similar a la de un “padre maduro y estricto” con un “hijo
inmadu- ro y desordenado”. Esto significa que el comunicador
alecciona y sermonea al Receptor respecto a lo que debe y no debe
hacer. E s el
Emisor quien define las pautas y los rangos de acción, pero lo hace
con un tono de superioridad, altanería y autoritarismo.
E s el típico Líder que le dice a su subordinado o colaborador: “Ud.
está haciendo muy mal su tarea. Considerando toda mi experiencia
y mi calidad de jefe, le voy a enseñar cómo hacer bien su trabajo.
Tiene que hacerme caso y no olvidarse que cada vez que le hablo,
usted está recibiendo el mejor consejo de su vida, por lo tanto debe
poner toda su atención en lo que le digo. Si continúa con esa actitud
relajada, sin compromiso, responsabilidad ni interés en su trabajo,
lamentablemen- te no va a llegar a ningún lado. Si quiere tener éxito
en la vida, siga mi ejemplo y haga las cosas como yo”.
Un estilo de Comunicación como el descrito, termina por desagradar
y desmotivar al Receptor.
• ComunicaciónImputadora
También es una forma de Comunicación que puede ser ligada a un
estilo de Liderazgo Autocrático, ya que cuando un Líder o Emisor lo
practica, lo materializa en acusacionesy descalificaciones personales,
resaltando siempre los aspectoso actitudes negativas que tiene el cola-
borador o subordinado. Jamás hay palabras que resalten las
acciones meritorias o los rasgos destacablesde su personalidad.
Bajo esta forma de Comunicación, es habitual escuchar al Emisor di-
ciéndole a su Receptor: “nunca logrará salir adelante en esta
empresa, porque es una persona floja; siempre llega atrasado, no
anda aseado; todas las cosas le salen mal, no tiene personalidad,
trata mal a los clientes, tiene un pésimo vocabulario y adem ás es un
tipo irrespetuo- so”.
• ComunicaciónIndirecta
Forma de Comunicación se da cuando el Líder o Emisor no tiene la
capacidad para decir las cosas directamente a su interlocutor. Son los
Mensajes poco concretos que quedan dando vueltas en el aire,
dejan- do muchas veces una sombra de inestabilidad, dudas o
sospechas. Actitudes de esta naturaleza generan confusión en el
Receptor, pues éste nunca sabe lo que está pidiendo el Emisor, o a
quién se está diri- giendo con un comentario determinado.
Un buen ejemplo de esta forma de Comunicación se da cuando un
Líder quiere llamar la atención a un colaborador o subordinado por-
que atendió mal a un cliente, pero no se atreve a decírselo a él solo
y llama a todos los funcionarios de la oficina señalando: “los he
llamado a esta reunión, para que conversemos, pero sobre todo, para
llamarles la atención sobre un hecho que me parece muy
lamentable”. Luego de hacer una breve pausa agrega, “me he dado
cuenta de que algunos funcionarios de esta oficina no están
atendiendo bien a los clientes y esto me parece grave, pues, si no
somos capaces de entregar un buen servicio a nuestros usuarios, no
sólo perdemos un cliente, sino que además estaremos poniendo en
serio peligro la viabilidad de nuestra empresa”.
U N I D A D III

E ste discurso confunde a los Receptores,pues nadie sabe a quién se


diri- gen las palabras, lo que puede provocar dos efectos negativos.
Primero, podrían darse por aludidos, y empiecen a perder tiempo, para
darse cuenta en qué están fallando cuando atienden a un cliente; la
segunda posibili- dad, es que todos piensen que el problema tiene que
ser de otro colega, por lo tanto yo no tengo nada que mejorar.
• ComunicaciónPeyorativa
También es una form a comunicativa que se da en los estilos de
Liderazgo Autoritario principalmente, y se caracteriza porque el Emisor
se dirige en términos despectivos a su Receptor. Por ejemplo, cuando el
Líder le dice a su colaborador: “creo que es muy difícil que puedas
redactar el infor- me final sobre lo tratado en las reuniones de trabajo,
debido a tu baja formación educacional, pues no debes olvidar que
no estudiasteen la universidad”.
Actitudes como la anterior no sólo terminan por desmotivar al
Receptor, además tienden a afectar negativamente la autoestima de
la persona, situación que impedirá utilizar las potencialidades y talento
de ese traba- jador.
• ComunicaciónManipuladora
Aquella forma de Comunicación que utiliza un Emisor o Líder, con el
propósito de lograr que su Receptor o colaborador realice tareas
adicio- nales, muchas de las que no tienen que ver directamente con la
empresa sino con cuestiones personales. Para lograr esto, el
comunicador utiliza palabras halagadoras que manipulan la
autoimagen del Receptor.
Por ejemplo, cuando el jefe le dice a un auxiliar de servicios: “amigo
Juan, usted que es tan buena persona y excelente trabajador, ¿por qué
no me da una manito y me lava el auto?”.
• ComunicaciónSarcástica
E s una forma de Comunicación muy ambigua, en la que el Emisor
busca ridiculizar o burlarse del Receptor.
S e da, por ejemplo, cuando un jefe le dice a su secretaria
administrativa lo siguiente: “como usted es tan efectiva, dedicada y
competente, me imagino que ya tiene terminado y revisado el informe
que le pedí que hiciera el día de ayer”. E ste comentario lo hace
queriendo decir todo lo contrario, es decir, “estoy seguro de que usted,
como es tan ineficiente, descuidada e incompetente, no ha terminado y
menos revisado el infor- me que le solicité de ayer”.
Dicha forma de Comunicación puede generar mucho desconcierto en el
Receptor, que muchas veces no puede percibir qué trata de decir el
Emi- sor. Si lo está decidiendo en serio o lo hace como una broma.
• ComunicaciónImpersonal
En esta forma de Comunicación, el Emisor no asume personalmentesu
Mensaje, y por ello su discurso o respuestassiempre se construyen en
tercera persona.
L A G E S T IÓ ND E L A E M P R E SAA T RAV É SD E LA N Á L IS ISD E LP R O C E S O
A DM INISTR
ATIVO

Por ejemplo, cuando un colaborador o subordinado solicita permiso


para faltar al trabajo el día viernes, la respuestadel jefe debería ser:
“la verdad es que no puedo darte permiso ese día, pues no estoy
autoriza- do para ello”. Pero opta por responder del siguiente modo:
“todo el mundo sabe que la empresano da permiso los días viernes”.
E ste tipo de Comunicación es usadapor los Líderes cuando no quieren
compro- meter su autoimagen, y hablar generalizando es funcional a
sus propó- sitos.
• ComunicaciónMonopolizada
S e da en aquellos casos donde el Emisor es el único que emite
Mensa- jes, no dando margen a una respuesta o Retroalimentación
por parte del receptor.
Como ejemplo típico se pueden citar, aquellos casos donde el jefe le
pide a su secretariaque redacte una carta comercial que será enviada
a un cliente determinado. Como la secretaria tiene una duda, intenta
retroalimentar al Emisor señalando: “jefe, pero yo quiero hacerle una
pre......”; el Líder reacciona rápidamente y antes de que la
secretaria termine la frase, le dice: “no se preocupe, no me haga
ninguna pregun- ta, sólo escriba la información que le he solicitado”.
Luego agrega: “en todo caso, si se me ocurre algo adicional para
incorporar en la misiva, se lo haré saber rápidamente”.

ACTIVIDADES DE DESARROLLO
1. E n su vida laboral, ¿ ha conocido gerentesque hayan sido buenos Lí-
deres? Si surespuestaes positiva, ¿qué característicastenían?Si su res-
puesta es negativa, ¿qué característicasles hacían falta?
2. Despuésde leer sobre las cualidades que un buen Líder debería tener,
¿piensa que algún día llegará a ser un Líder? ¿Por
qué?
3. ¿Qué característicasde Liderazgo tiene usted actualmente, y cuáles le
hacen falta desarrollar para llegar a ser un buen Líder?

Ejercicios

E Autoevaluando su Potencialidad
Con el máximo de autocrítica y sentido de superación, evalúese con
una nota de uno a cinco (1 a 5) en cada uno de los siguientes
enunciados. Respondarespetandoel criterio de estricto apego a su propia
realidad.
U N I D A D III

Para saber el resultado de su autoevaluación, sume todas sus notas y el


resultado lo compara con la siguiente tabla:
L A G E S T IÓ ND E L A E M P R E SAA T RAV É SD E LA N Á L IS ISD E LP R O C E S O
A DM INISTR
ATIVO

PREGUNTAS
A continuación encontrará una serie de preguntas que debe
responder tomando como base la información presentada y desarrollada
en el pre- sente documento.
a.- Explique en qué consiste la etapa de Dirección.
b.- ¿Cuál cree que es el rol de los Líderesen las Organizaciones actuales?
c.- Desde su perspectiva, explique el estilo de Liderazgo más apropiado
para dirigir adecuadamentelas Organizaciones.
d.- Explique por lo menos cinco característicasque deben tener los bue-
nos Líderes.
e.- Diagrame y explique cada uno de los componentes del modelo
básico de Comunicación.
f.- Explique las herramientas que según los autores Pat Heim y Elwood
Chapman, son útiles para hacer frente a la resistencia de las
personasal Cambio.

Caso 8: Agenciade Viajes “ElPlacerde Viajar”

C La agencia de viajes “El Placer de Viajar”, llevaba quince años en el


mercado y gracias a la visión de su Directorio había logrado un vertiginoso
crecimiento, constituyendo una de las agencias más importantes del país.
De hecho, varias revistas del área de los negocios la habían calificado en
los últimos años, como una de las empresasmás exitosas e innovadoras y
por lo tanto, digna de imitar; tanto, que instituciones nuevas siempre toma-
ban como referencia y aprendían de las estrategias que ésta aplicaba.
Actualmente, la empresaque había comenzado sólo con un ejecutivo
del ámbito de la gestión, contaba con cuatro gerenciasque dependían de
la Gerencia General. A su vez, existía el Departamento de Finanzas y el
Departamento de Presupuestos,que tenían una dependencia directa del
Gerente de Finanzas. Por su parte, Juan Carlos, hijo del Gerente General,
tenía bajo su dependencia los Departamentos de Bienestar, Control y
Re- gistro del Personal, de Higiene y Seguridad del Trabajo, y el
Departamento de Remuneraciones.
Dependían de la Gerencia de Producción, el Departamento de Con-
trol y el Departamento de Diseño. Finalmente, Roberto Contreras, que tam-
bién era Gerente, tenía bajo su dependencia los Departamentos de
Ventas y de Publicidad.
A esta estructura se debe agregar a la Abogado Elvira Rozas, hija de
don Pedro Rozas,amigo de infancia y compañero de Universidad de don
Alberto Pérez. La Srta. Rozas, con la ayuda financiera de su padre, tenía
un estudio de asesoría jurídica y en esta condición fue contratada a
honora- rios el año recién pasado, por la agencia de viajes, para que
prestara aseso- ría jurídica permanente y al mismo nivel del Gerente
General.
Respecto a don Alberto Pérez, se debe indicar que hace cinco años
se convirtió en Gerente General de “El Placer de Viajar”. Había llegado a
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ese
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cargo, luego de realizar excelentes gestiones en empresas nuevas como:


ca- dena de supermercados “El Abastecedor”, agencia de viajes “El
Aventurero”, financiera “Don Juanito” y Banco Nacional “La Moneda”.
Don Alberto era una persona que recientemente había cumplido 55 años
de edad y llevaba treinta años de exitoso desempeño profesional. S e había
graduado en Admi- nistración en una prestigiosa universidad y a pesar de
los años transcurridos, siempre mantenía el orgullo de haber sido el
mejor alumno de su promo- ción.
Gracias a su reconocido prestigio en el ámbito de la gestión de
empre- sas, el Sr. Pérez no sólo había llegado como Gerente General a
una de las empresas más importantes del sector, sino que además, había
logrado colo- car a su hijo Juan Carlos como Gerente de RecursosHumanos
a pesar de que había estudiado en una entidad de baja categoría y
graduado en Administra- ción de Empresashace dos años.
A don Alberto le encantaba jugar tenis, pues consideraba que era un
deporte muy entretenido y de mucha exigencia, donde los triunfos depen-
dían de la capacidad, disciplina y esfuerzo individual. Por eso jugaba por lo
menos tres veces a la semana. Otro de sus hobbies tenía que ver con los
muebles, tanto así, que cada vez que se hacía cargo de una gerencia,
pedía cambiar el escritorio existente, por otro grande, que él mismo había
manda- do a diseñar a un mueblista de reconocido prestigio en la
ciudad donde vivía.
Todos estos aspectos hacían del señor Alberto Pérez una persona
segura, con don de mando y especialescaracterísticasde Liderazgo.
Sin embargo, en los últimos meses estaba bastante preocupado por lo
que estaba ocurriendo en la empresa. Tenía claro que no podía darse el
lujo de fracasar, pues todo el prestigio que había adquirido en años de
esforzada labor podría irse fácilmente por la borda.
Cuando recibió el último informe sobre el estado de la empresa, al
señor Pérez no le gustó lo que leía: las ventas habían bajado, los costos
aumenta- do, las utilidades se habían reducido, las quejas de los clientes
habían au- mentado y la rotación de empleados era extremadamente
elevada. Esta si- tuación le puso muy nervioso, y como era un ejecutivo de
acción, de inme- diato pidió a su secretariaordenar a todos los gerentesde
las áreas funciona- les, al contralor (que dependía del Gerente General,
pero que asesoraba a toda la Organización) y a otro empleado del staff
estratégico, que concurrie- ran a su oficina. E n la reunión, el Gerente
General habló claro con voz firme y decidida: “Acabo de recibir el informe
sobre los indicadores claves y creo que el deficiente desempeño es
directamente atribuible a su falta de Liderazgo. E sta compañía se ha
convertido en un club campestre. Cuando camino por los corredores,
observo a las personas conversando como si se encontraran en una fiesta.
Se preocupan más por obtener dinero y prestaciones para su beneficio
personal, pero se han olvidado por completo de que nos encontra- mos en
un negocio para obtener utilidades, las que son absolutamente nece- sarias
si queremos mantener viabilidad y conservar todos nuestros puestos de
trabajo. Deben recordar que las personas desean hacer tan poco como les
sea posible y extraer hasta el último centavo de la empresa; siempre van a
ocupar todo el tiempo que les asignen para realizar una tarea”. Además,
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agregó: “no se olviden de que si las personas pueden sacar la vuelta lo


van a hacer. Lo que se requiere es una supervisión más estrecha y un
mayor control”.
Cuando las personasno trabajan de forma eficiente se les hace una
advertencia y si no se enmiendan, simplemente deben ser despedidos.En
ocasiones recientes, diversos clientes se han quejado de que no obtienen
ningún servicio cuando sus solicitudes no dan como resultado ventas y
comisiones para los vendedores. Deseo que verifiquen estrechamente a
los vendedores en su trato con nuestros clientes. No duden en escuchar
sus conversaciones telefónicas. Quizá podrían inclusive grabar esas
conversa- ciones y presentármelas”. Finalmente señaló: “estoy muy
preocupado por nuestro futuro. La causa pasa por la inoperancia de
ustedes,y no estoy por aceptar ineficiencias”.
Los ejecutivos que se encontraban en la reunión asintieron ante
las observaciones del Gerente. Sin embargo, Claudio Donoso, un Asesor
de Gestión de 28 años, al mismo nivel del Gerente de Recursos
Humanos, que era muy competente, pero nunca se le había promovido
a cargos de mayor responsabilidad pues se pensaba que dada su
capacidad era una amenaza para las jerarquías superiores, planteó
algunas cuestiones. S e pre- guntaba si la compañía debía llegar a ese
extremo en la implantación de controles. De hecho, sugirió que
básicamente, las personasdesean traba- jar, contribuir y hacer una buena
labor, considerando que se dan oportuni- dades. Inclusive sugirió que era
posible que en la compañía no utilizaran en realidad las potencialidades
de su personal debido a que en la actuali- dad los empleados están mejor
educados que nunca y desean participar en el proceso de toma de
decisiones. Recomendó que el presidente explicara a los empleados el
mal desempeño de la empresa y que después solicitara su auxilio para
mejorar la productividad. Además, señaló que era necesa- rio diseñar un
programa de capacitación en conjunto con los funcionarios, que apoyara
los objetivos trazados. “En la fijación de éstos, según mi pare- cer -indicó
Claudio-, también deberían participar de alguna forma los tra- bajadores.
Como metodología, sugiero diseñar los lineamientos generales junto a
Javier Campos, que como Gerente de Finanzas puede dimensionar y
ajustarnos a los recursos económicos con que disponemos. S e deberían
incorporar al equipo el Gerente de Recursos Humanos, el Gerente de
Pro- ducción y Roberto Contreras, en su calidad de Gerente de Marketing.
Creo que si trabajamos duro, podremos tener el primer informe en una
semana. Finalmente, quiero agregar que según mis cálculos, la segunda
semana deberíamos discutirlo con Ud, señor Gerente, para luego
conversar y darlo a conocer a la empresaen su totalidad”.
Muchos de los ejecutivos estuvieron relativamente de acuerdo con
parte de lo planteado por el Asesor, pero no se atrevieron a opinar
favorable- mente respecto del planteamiento.
Ante el escenario, el Gerente, asombrado por los comentarios del jo-
ven Donoso, dijo que él podría estar confundido por algunas de las
ideas novedosas, y por lo demás muy teóricas, que pudiera haber oído
cuando en tiempos recientes tomó un programa para obtener su grado de
Magíster en Administración de Em presas. Adem ás agregó: “señor
Donoso, con todo el respeto que se merece como joven profesional y su
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gran mérito de haber
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obtenido un grado académico, debo recordarle que llevo muchos años


tra- bajando en el ámbito de la Administración y siempre he salido
airoso en todas las empresas en las que he trabajado. Lo que estoy
planteando el día de hoy no es antojadizo.Tenga la plena seguridad de que
todo lo he reflexiona- do profundamente y estoy seguro de que con la
colaboración de todos uste- des, podemos revertir el mal momento que hoy
estamosenfrentando”. Luego señaló: “agradezco sinceramentesu opinión y
quiero decirle que creo en la sinergia, de lo contrario, no estaríapidiéndoles
que me colaboraran. Cuando logremos el éxito, me comprometo desde ya
a celebrar como corresponde, con un gran asado que haremos en el
restaurante que ustedes elijan”. Des- pués, el señor Pérez dio por
terminada la reunión abruptamente, con la or- den de que todos los
funcionarios asistieran a una reunión programada para el siguiente lunes y
presentaran un uniforme sobre las medidas específicas que cada uno de
ellos emprendería para recuperar el control de la compa- ñía.
Antes de que todos se retiraran, pidió que se quedara en su oficina el
Sr. Donoso. Cuando estuvieron solos, le manifestó a Claudio su malestar
por la intervención que hizo. “Creo que te has excedido en tus atribuciones
y ade- más considero tus comentarios como una falta de lealtad”, le
señaló. “Por último”, le indicó, “por esta vez estoy dispuesto a aceptarlo,
pues yo también fui joven. Lo único que espero es que esta situación no se
vuelva a repetir”. Luego le dio la mano y lo instó a seguir trabajando.

PREGUNTAS PARA RESOLVER


1. Con los datos que aparecen en el caso, confeccione el Organigrama de
la empresa.
2. Si usted fuera empleado de la compañía y hubiera asistido a la reunión
(digamos que hubiera estado trabajando durante tres meses),¿qué ha-
bría dicho?
3. ¿Cuál es el punto de vista del Gerente General sobre la naturaleza de
las personas?
4. Haga un comentario respecto del estilo de Liderazgo utilizado por el
Gerente General y la forma en que se lleva a cabo el proceso
comunica- tivo.

Caso 9: “El Factor Humano en Olivetti, Italia”3


C Olivetti tenía una excelente reputación como fabricante de máquinas de
escribir. Al adaptarse a las nuevas tecnologías se convirtió en una
compañía de equipos de oficina y empresa de servicios de redes de
sistemas.E s una de las empresasitalianas más antiguas con una historia que
se remonta a princi- pios del siglo XX.

3 El caso fue extractado del libro “Administración: Una Perspectiva Global” de Koontz y
Weihrich 1995, y está basado en diversas fuentes, entre ellas Olivetti Group, Annual
Reports
1988, 1989; M. Molteni, “Ing. C. Olivetti & Co.”, Economia Aziendale Corso Progedito
Universita (Milán: Luigi Bocconi,1983).
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Desde su fundación hasta 1960, la compañía fue conocida como pro-


gresista por sus buenos resultados económicos. Durante el tiempo
transcu- rrido entre 1960 y la parte final de la década de 1970, se
caracterizó por cierta declinación económica. En 1978, Carlo De
Benedetti se hizo cargo de la dirección de la compañía y el resultado
inicial fue exitoso. Sin embar- go, más adelante, la em presa se enfrentó a
problemas, como por ejemplo un crecimiento lento.
Los valores personalesdel Liderazgo han desempeñadoun rol impor-
tante en la operación de la compañía. Camillo Olivetti, que inició su
em- presa en 1908, participaba intensamente en actividades sociales; de
he- cho, era miembro del Partido Socialista italiano. Adriano Olivetti,
hijo de Camillo Olivetti, contempló a la empresacomo impulsora de una
“nueva” sociedad y como el centro de una nueva estructura social. Bajo su
Liderazgo, Olivetti se caracterizó por ideales sociales innovadores. Por
ejemplo, fue el Líder en Italia de los esfuerzos por reducir las horas de
trabajo. También se le restó importancia a los títulos organizacionales y
en algunos casos se eliminaron. En esa época era poco común en Italia
el Liderazgo basado en principios sociales, y por ello, los empleados se
identificaron muy estre- chamente con la compañía. Cuando Adriano
Olivetti murió en 1960, la compañía perdió un gran Líder.
Sin embargo, en 1978, Carlo De Benedetti comenzó una nueva
era. Aunque realizó muchos cambios, éstos fueron congruentes con las
ideas sociales de los fundadores. Introdujo el horario de trabajo flexible,
otor- gando gran libertad a los trabajadores y fomentó su espíritu
empresarial.
Olivetti ha tenido muy buenas relaciones con los sindicatos. A fines
de la década de 1980 y principios de la de 1990, llevó a cabo cambios
radica- les que requirieron de una reducción de la fuerza de trabajo. Los
despidos fueron acordados con los sindicatos para, en los noventa,
presentarle retos importantes.

PREGUNTAS PARA RESOLVER


1. ¿Qué repercusiones tuvieron los directores generales de Olivetti
sobre la Organización Humana?
2. ¿Cómo pudo obtener Olivetti la cooperación de los sindicatos para el
despido de empleados?
3. ¿ L e gustaría trabajar en una compañía como Olivetti? Explique su res-
puesta.

C aso10: “Las Cualidadesde un Buen Líder”


C E l Sr. Gabriel Carrasco es un profesional del área de la Administración
con amplia experiencia profesional en el manejo de personas, pues ha
ocupado cargos de asesoríay de dirección en diversas empresasde mucho
prestigio en el país. Es además un gran estudioso de problemas
organizacionales,tanto así, que lleva cinco años trabajando en una univer-
sidad de la zona, institución donde ha realizado docencia en carreras
ves- pertinas y donde además tuvo la posibilidad de escribir un libro,
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que ha
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servido de base para las cátedras de Administración de Personal que se


dic- tan en las diversas carreras de la casa de estudios.
A pesar de toda la experiencia que don Gabriel tiene, de sus estudios
de Magíster en Administración de Personal, y de una gran gama de cursos
que ha tomado incluso en el extranjero, aún mantiene la inquietud de
poder determinar con un cierto grado de exactitud, las características que
debería tener una persona, para ser considerada un buen Líder.
E sta situación lo ha atormentado por muchos años, pues
empíricamente ha podido comprobar que la mayoría de sus jefes han
actuado como supe- riores jerárquicos, más que como Líderes. Han
actuado haciendo uso de su poder formal, utilizando un solo estilo de
Liderazgo, el “Autoritario” o “Li- bertario”, pero no ha podido observar
capacidad como para generar condi- ciones que permitan motivar a las
personaspara que se muevan con diligen- cia hacia el logro de objetivos.
En una oportunidad, mientras reflexionaba sobre esta problemática
sen- tado en el balcón de su casa que había construido en una bella parcela,
se le ocurrió la idea de confeccionar una especie de listado donde
detallaba las características básicas que según él deberían tener los
individuos para ser considerados en la categoría de Líder. Una vez que la
hubo terminado, llamó muy entusiasmado a su esposa que se encontraba
en la cocina preparando un pastel, y le mostró lo que había hecho. Ella
miró el listado y le replicó: “me parece muy interesantetu trabajo, pero creo
que sería conveniente iden- tificar las características más relevantes de las
menos importantes, eso para mí tendría mucho sentido, ¿No te parece?”.
“En realidad creo que tienes razón, pero en este momento no te podría
resolver con exactitud este dile- ma”, respondió don Gabriel.
Sin embargo, a medida que pasaban los días, seguía pensando en este
problema. Recordó que usted se encuentra estudiando Administración e in-
mediatamente le solicita que colabore en la resolución del dilema.
Lo primero que le señala son las instrucciones que debe seguir, y que
se detallan a continuación:
En el cuadro Nº 12, tiene una lista con dieciocho cualidades de un
Líder. Su trabajo consistirá en numerarlas dando el Nº 1 a la que a su
parecer es la más importante; el Nº 2 a la que sigue en importancia; el
N° 3 a la que continúa en dicho contexto después de la N° 2, y así
sucesivamente, de forma que el Nº 18 lo tenga aquella característica que
estime como la menos importante de todas. Para estos efectos utilice la
columna A.
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Cuadro Nº 12:
Lista de cualidades de
un Líder

PREGUNTAS PARA RESOLVER


Una vez que se ha completado la columna A del cuadro anterior, al
señor Carrasco le interesa darle mayor grado de objetividad a las respues-
tas. Solicita que se reúna con sus colegas o amigos y analice y discuta
estas cualidades, de modo que en conjunto concuerden prioridades,
las que deben ser registradas.
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ACTIVIDADES DE ENTRADA

1. ¿Qué significa para usted el concepto de Control en una empresa?


2. ¿ Es importante que las empresas tengan un buen Control? ¿Por qué?

2.4. Control

2.4.1. Ideas Preliminare s


I El surgimiento de un cliente más exigente e infiel, los cambios tecnológi-
cos y profusos, la desregulación y la reducción de la intervención del
Estado,el aumento de la competitividad y por supuesto la volatilidad de los
merca- dos, ha convertido a las Organizaciones en sistemas altamente
complejos. Ello exige a la Administración de las Em presasun control más
eficiente y sistemático sobre los resultados. Lo anterior implica reconocer
que los admi- nistradores deben saber con alto grado de certeza cómo lo
están haciendo en la organización del día a día. Para eso requieren
implementar un proceso continuo de toma de decisiones y estándaresde
resultados que permitan la incorporación de medidas correctoras cuando
éstasse necesiten.
Nunca se debe olvidar que el propósito primordial de cualquier activi-
dad económica, apunta a alcanzar el aprovechamiento másóptimo y racio-
nal de los recursos con que se cuenta. E s en este contexto donde la etapa
del Control cobra una importancia sustantiva para cualquier empresa que
anhe- le ser exitosa y que desee mantenerseen el tiempo, desarrollando su
activi- dad de satisfacción de necesidadesy expectativas de los clientes.
Si no existe un buen Control Organizacional de los medios
económicos, es imposible que una empresa pueda subsistir en este
turbulento mar compe- titivo. Probablemente pueda permanecer algunos
años resistiendo los emba- tes o ataques de la competencia, subsistir a la
sombra de algún producto, servicio o imagen corporativa; pero en el
mediano o largo plazo prevalece- rán aquellas Organizaciones que lleven
a la práctica una etapa de Control eficiente, que evite los desperdicios y
aproveche adecuadamentelos recur- sos de que se dispone.

¡! La etapa de Control busca la optimización en el uso de los recursos,


por medio de un seguimiento permanente de la evolución, tanto de los
resulta- dos producidos como de los disponibles en cada momento
histórico de la empresa.Si no existiera Control, la Organización dejaría los
resultados a la “suerte”, ya que las tareas se estarían ejecutando bien o
mal, pero sin un conocimiento de quienes tienen la responsabilidad de
tomar decisiones, ya que al final del ejercicio económico se generaría un
elevado grado de incer- tidumbre respecto de los verdaderosresultados.
El proceso de Control puede visualizarse desde tres grandes puntos de
vista: el Organizacional Formal, el Grupal Informal y el Individual. E stas
pers- pectivas son analizadas considerando una serie de parámetrosque se
mues- tran en el cuadro Nº 13.
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Cuadro Nº 13:
Análisis comparativo
de las perspectivas
del Control.

Fuente: Diseño basado Kast y Rosenzweig1994.

2.4.2. Naturaleza y Propósitosdel Control


En el desarrollo de las diversas actividades que asumen las
¡! Organiza- ciones, sean éstas simples, complejas e hipercomplejas,
siempre van a sur- gir imperfecciones que obstaculizan y afectan
negativamente el logro de los propósitos organizacionales. Desde esta
perspectiva, es posible afirmar que es prácticamente imposible que los
hechos o acontecimientos respon- dan de forma permanente y ajustada a
las expectativas que las Organiza- ciones se propusieron en la etapa de
Planificación.
Lo anterior implica reconocer lo constantede las situacionesimprevis-
tas, actividades mal ejecutadas, duplicación de esfuerzos,retrocesos,fun-
ciones mal asumidas, incapacidad para resolver determinados aconteci-
mientos, comunicaciones inadecuadas o incompletas, etc. Todos estos
ele- mentos son piedras que impiden caminar con agilidad y eficiencia
en la consecución de objetivos.
Considerando la realidad descrita previamente, surge la necesidad en
las Organizaciones de analizar exhaustivamente la situación gestada a
par- tir de las disfunciones, para poder corregir las causas que dieron
lugar a esos resultados no deseados y además enmendar, dentro de lo
verdadera- mente factible, los efectos de esas imperfecciones. Sólo de
esta manera las Organizaciones pueden mantener el Control de la
situación y las condicio- nes más favorables para que el proceso de toma
de decisiones se materiali- ce oportunamente ante cada eventualidad. E s
por esta razón que la etapa del Control cobra tanta importancia.
En una primera aproximación al concepto de Control, esta etapa del
proceso administrativo (tal como se muestra la figura Nº 68), puede ser
asociado a sinónimos como verificación, comparación, inspección, regu-
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lación, restricción, entre otros conceptos.
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Figura Nº 68:
La etapadel
Control y sus
sinónimos.

Fuente: Diseño basado en Kast y Rosenzweig,1994.

Todos los significados anteriores son válidos, cuando se trata de reflejar


¡! la concordancia o coincidencia que debe darse entre lo que se está
haciendo o se ha hecho, con las condiciones o estándaresrequeridos para
el logro de un determinado fin.
Esta cuarta y última etapa del proceso administrativo se refiere a la
iden- tificación, análisis y evaluación del grado de alcance o logro de lo
propuesto como objetivo en la etapa de Planificación. Implica elaborar un
proceso de verificación para determinar si se hacen o se desarrollan las
actividades de acuerdo a lo previsto, pero además, se preocupa de
valorar y aplicar las medidas correctivas que sean pertinentes para
asegurar el cumplimiento de los propósitos organizacionales.
Así, el Control apunta a desarrollar “la función de regular la acción en
relación con el plan. Implica la fijación de un criterio o estimación, compa-
rar los resultadosreales con este criterio y practicar las necesariascorreccio-
nes” (Hicks y Place 1967).
Otro autor sostiene que la etapa del Control “supervisa el logro de
metas y compara los resultados reales con los que se proyectaron en la
planeación y con el desempeño real en períodos pasados.Se relaciona de
forma directa con los planes y con los estándares de desempeño
establecidos por otras funciones administrativas” (Lerner; 1990).
Por otra parte, Renau (1985) complementa las definiciones anteriores
señalando que esta etapadel proceso administrativo se refiere al “hecho de
determinar si los planes establecidos se han cumplido o no, lo que implica
que dentro del Control se incluirán aquellas acciones tendientes a medir y
corregir, en su caso, las actividades de las personas que actúan en una
Orga- nización con el fin de asegurar que dichas actividades contribuyan
al logro de los objetivos planificados”.
Si se pone atención a las definiciones presentadas,se entiende que la
¡! etapa del Control necesariamentedebe interrelacionarsey vincularse con la
Planificación, pues si no existieran planes definidos previamente, la
etapa del Control no tendría razón de ser, porque no podrían contrastarse
los he- chos o acontecimientos con ningún parámetro o estándar.
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Figura Nº 69:
El Control y su nexo
con la Planificación.

Fuente: Diseño basado en Hicks y Place, 1967; Renau, 1985; Illanes, 1991.

El Control es una etapa de extremada importancia en las


Organizacio- nes, de hecho, si se ejerce con racionalidad puede levantar
a una empresa de poca trascendencia y conducirla a posiciones de
Liderazgo en una in- dustria determinada.
La Business Week, del 2 de octubre de 1978, publicó un caso que
C respalda lo señalado. En este artículo se indicaba que la empresa Green
Giant Food Co., división Pillsbury, “lo era todo menos excelente. De he-
cho, en la creciente industria del procesado de alimentos, estaba
siempre en el último lugar. S e le conocía más por su austera y anticuada
administra- ción que por su sonriente símbolo.
Cuando se contrató al presidente y director general Thomas Wyman,
todo aquello cambió. Concentró primordialmente sus energíasen el Con-
trol de los insumos. No estaba contento con los administradores
conserva- dores, así que los despidió y buscó a otros más nuevos y
dinámicos, usan- do la selección como mecanismo de Control. Luego
se concentró en los insumos financieros. Hizo más estricto el Control de
Inventario, con lo que suprimió una de las principales fugas de efectivo
cuando limitó las enor- mes existencias de envase que tenía la empresa.
Redujo los presupuestos de efectivo y capital de trabajo y detectó la
deficiencia del sistema de cos- tos de producción, el que corrigió de
inmediato. Con fin de obtener dinero para sus divisiones en expansión de
alimentos congelados y restaurantes, Wyman exploró los usos alternativos
de su escaso capital a través de presu- puestos. Vendió una planta de
procesado de carnes que tenía un valor de
$9 millones (y que había perdido $2,5 millones) y arregló que la
American Can manejase, pagándole honorarios, la fábrica de envases,
cuyas existen- cias eran excesivas, con lo que redujo el adeudo en $46
millones. Todas estas técnicas de Control de los insumos hicieron subir
las utilidades de Geen Giant en un 32%. También se logró que fuese
adquirida, a muy buen precio, por Pillsbury. Giant sonríe por fin
gracias al Control” (Belasco,Hampton, Price y Romine 1987).
Otro ejemplo que demuestra la efectividad de implementar un ade-
C cuado sistema de Control, apareció el 23 de octubre de 1978 en una
edi- ción de la revista Business Week. En esta publicación se “informó
que la United Airlines utiliza su sistema de Control para obtener crecidas
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utilida-
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des. United Airlines se enorgullece de su posición como la línea aérea más


grande del mundo libre. Tiene también el número mayor de problemas de
programación y Control. Hace poco, United Airlines implantó algunos cam-
bios que la convirtieron en la compañía más rentable del mundo libre. En el
negocio de la transportación aérea, los factores claves son la utilización del
equipo, la programación del personal y la carga de pasajeros.La eficiencia
interna en esos aspectos es lo que produce un ramo de rosas al finalizar el
año en vez de un montón de espinas. Con anterioridad, United Airlines
tenía por costumbre volar menos aviones con mayor número de pasajeros,
dejan- do que los primeros permaneciesen largo tiempo en tierra y
obligando a las tripulaciones a trasladarse de una ciudad a otra para
hacerse cargo del si- guiente vuelo lleno.
En 1977, la empresa decidió cambiar su estrategia poniendo en relieve
la participación del equipo. Puesto que un buen sistema de Control cumple
su función en puntos estratégicos, era importante controlar esos factores y
eso fue precisamentelo que hizo United Airlines. Estableciónuevos progra-
m as para sus 339 aviones, hizo nuevos arreglos para el mantenimiento,
reubicó a las tripulaciones y formuló nuevos horarios. La utilización de los
aviones aumentó con rapidez en un 30%; las disponibilidad de asientos
aumentó en un 16% y sus costos sólo aumentaron en un 6,5%. S u s
resultadostrimestrales fueron los mejores que se han visto entre las líneas
aéreas norteamericanas.United Airlines ha demostrado que un sistema de
Control eficaz es el que vigila los puntos estratégicos” (Belasco, Hampton,
Price y Romine 1987).

Ejercicios

E 1. ¿Cuáles el propósito de la etapa del Control en una empresa?


2. Explique cómo se relaciona el Control con la Planificación.

2.4.3. Principiosdel control


Para que la etapa del control sea efectiva y exitosa, se requiere
obser- var una serie de principios o fundamentos; estos se enuncian a
continuación (fig.70):

Figura Nº 70:
Principios del
Control.

Fuente: Diseño basado en Hicks y Place 1967; Renau, 1985; Koontz, O’Donnell y Weihrich,
1988; Solana y Pienovi, 1980.
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A continuación encontrará una explicación a cada uno de los princi-


pios.

Principiode la Excepción
¡! E ste principio señala que la etapa del Control se hace más eficiente y
óptima, obteniendo por lo tanto mejores resultados,cuando el análisis se
prioriza, concentrando los esfuerzosen corregir las diferencias más gran-
des que se detectan.
Para comprender mejor el ejemplo, supóngase que una panadería
de alta demanda tiene nueve panaderos, y en la Planificación se
estableció que cada uno debe producir como promedio 40 kilos diarios de
pan. Cuando el dueño del negocio decidió controlar la producción de la
panadería se encontró con que dos de los nueve empleados producían
60 kilos diarios de pan, uno de ellos producía 30 y el resto estaba
en el promedio preestablecido.Si se aplica el principio de la Excepción,
se debería enfo- car el análisis en aquellos panaderos que están bajo el
promedio y deter- minar las razones de su deficiente rendimiento, pero
además sería conve- niente efectuar un análisis de aquellos que
sobrepasan el promedio de producción, pues se podría descubrir un
método creativo y racional de realizar el trabajo, existiendo la
posibilidad de enseñarlo al resto.

Principiode la Mensura
¡! Para que el control sea efectivo, debe efectuarse sobre bases que
pue- dan ser cuantificables, y es el responsable de efectuarlo; debe
identificar las acciones o áreas en las que es posible definir modelos con
parámetros que permitan una adecuada materialización y ejecución de
esta etapa del proceso administrativo. En otras palabras y a modo de
complemento, “si una cosa puede medirse, las normas han de
establecerse, y si las normas pueden establecerse, el Control debe
hacerlas cumplir” (Hicks y Place;
1967).

Principiode la Comprensión
¡! E ste principio señala que para que los mecanismos de Control
tengan éxito, deben estar diseñados con el máximo de claridad y
simplicidad, de tal manera que todos los trabajadores de una
Organización puedan com- prenderlo con facilidad. En este sentido, se
debe tener en cuenta que “un sistema de Control perfectamente
diseñado, pero que no sea entendido por las personas que lo deban
poner en práctica, estará condicionando la ineficiencia” (Renau;1985).

Principiode la Economía
¡! El principio de la Econom ía se vincula con la necesidad de establecer
con claridad lo que cuesta llevar a cabo la etapa del Control al interior de
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la Organización y así efectuar una comparación con lo que se está
contro-
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lando, o con los beneficios que se esperan obtener del Control realizado.
Desde el prisma de este principio, se debe considerar que el Control no
debe ser más costoso que lo que se está controlando.

Principiode la Independencia
¡! Tiene que ver con los sujetos que efectúan el Control, los que deben
ser independientesde aquel o aquellos responsablesde las acciones que se
es- tán controlando. El principio se basa en el hecho cierto de que cuando
una persona se controla a sí misma, puede justificar inconvenientemente los
erro- res, y por lo tanto, no tomar las medidas correctivas que sean
necesarias.

¡! Principiode la Velocidad
Para que la etapa del Control sea efectiva, debe ser capaz de identificar
los errores que se están produciendo al momento de operacionalizar la
Pla- nificación, de la manera más rápida y oportuna. E ste principio de
alguna manera se apoya en el principio de la Excepción, lo que implica
reconocer la necesidad de efectuar el Control en los factores críticos de
éxito, es decir, en “aquellos aspectos de la empresa cuyo funcionamiento
es considerado fun- damental en orden a la consecución de los objetivos
empresariales”(Renau;
1985).

Principiode la flexibilidad
¡! E ste principio se relaciona con la necesidad de que la etapa del Control
tenga la ductilidad suficiente como para adaptarsesin inconvenientes a los
cam bios que se puedan presentaren las respectivas Planificaciones.Lo ante-
rior implica reconocer que para “que los controles sigan siendo efectivos a
pesar de fallas o cambios imprevistos en los planes, se requiere incluir
cierta flexibilidad en su diseño” (Koontz, O’Donnell y Weihrich; 1988).

Principiode la Pertinencia
¡! Establece que un buen sistema de Control debe ser pertinente y
conse- cuente con la realidad organizacional donde se aplica. Lo anterior
implica reconocer que el sistema de Control debe considerar la misión
y clima organizacional, sus ejes estratégicos, programas de acción, políticas
internas y estructuras, entre otros aspectos.

¡! Principiode la Punidad
E stá orientado a la necesidad de aplicar las medidas correctivas que
sean necesariascuando se detectan desviacionesrespecto de lo que ha sido
plani- ficado. La no observancia de éste, implicaría que estaríamosfrente a
un ejer- cicio teórico sin mucha efectividad en el sistema global de la
Organización. S e debe reconocer y entender que un buen sistema de
Control “revela en dónde ocurren las fallas y quién es responsable de
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ellas y asegura que se
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emprenderán ciertas acciones correctivas” (Koontz, O’Donnell y


Weihrich;
1988). El Control debe ser ejecutado por un sujeto determinado, debe
estar dotado de autoridad y poder para ejercer y llevar a la práctica las
evaluaciones que sean pertinentes, es decir, los sistemas controladores “tie-
nen que ser aceptados, no menos que creados, establecidos y comproba-
dos periódicamente” (Hicks y Place; 1967), y para ello, necesariamente
se requiere de autoridad.

¡! Principiode la Objetividad
Apunta a la necesidadde eliminar los elementos subjetivos al momen-
to de llevar a cabo la etapa del Control, si es que realmente se quiere
obtener resultadosque asegurenla corrección de las desviacionesdetecta-
das. Se dice que “las personas tienen dificultad para eliminar los
controles objetivos de su desempeño, y en particular si se mantienen
actualizados los estándares y las mediciones a través de revisiones
periódicas. Esto pue- de resumirse diciendo que los mejores controles
requieren estándares ob- jetivos, precisos y apropiados” (Koontz,
O’Donnell y Weihrich; 1988).

Principiode la Precisión
Señala la necesidad de controlar datos o información exacta, al mo-
mento de llevar a cabo un proceso de Control efectivo. Al respecto, se
ha llegado a señalar que “contar con información inexacta puede ser
peor que no contar con ninguna información”. Se debe por lo tanto,
establecer y “precisar la importancia de que los procedimientos prevean
buenos me- canismos de control interno con efectos de evitar, en lo
posible, la impre- cisión en los datos que se obtengan” (Solanay Pienovi;
1980).

Ejercicios
E 1. Explique los principios más importantes del Control.
2. Comente la relación que existe entre cada uno de estos principios.

I 2.4.4. Fasesde l Control


La etapa del Control está orientada a determinar lo que se está reali-
zando, o se ha realizado, con el fin de valorar y aplicar en su justa
medida, acciones correctivas que permitan la consecución de los
objetivos pro- puestos en la etapa de Planificación para alcanzar
racionalmente lo ante- rior. El contralor debe observar y respetar las
siguientesfases.

Definición de los Cimientosdel Control


¡! Los cimientos o bases del Control establecen un vínculo de Comuni-
cación entre esta etapa del proceso administrativo y la Planificación, por-
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que su definición corresponde a las metas u objetivos, planes,
programas, procedimientos, políticas, estrategias u otro tipo de planes
propuestos.En
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la medida que éstos se definan con nitidez y precisión, el Control que se


efectuará será efectivo.

Cuantificaciónde los Resultados


Para realizar un buen Control, se necesita medir y además juzgar lo
rea- lizado, utilizando para ello buenos sistemas de cuantificación de los
resulta- dos.

Comparación entre lo Programadoy lo Realizado


Como se estableció en una de las definiciones de esta etapa del
proceso administrativo, el Control no es otra cosa que una comparación
entre lo fijado en la Planificación (cimientos de Control) y lo que
efectivamente se ha ejecutado.

Análisisy Corrección de Desviaciones


Cuando se compara lo planificado con lo hecho, habitualmente se de-
tectan diferencias; éstas deben ser analizadas racionalmente y llevar a cabo
las correcciones que sean pertinentes, posibilitando de esta forma un re-
encauzamiento de los objetivos trazados.
E sta fase tiene una gran relevancia en la etapa del Control, pues, ade-
más de identificar los errores de operación del programa, permite otorgar
experiencias al administrador respecto del comportamiento que se produce
en las Organizaciones cuando éstas se encuentran en funcionamiento y
de- sarrollo.
Con la finalidad de agregar mayores elementos que permitan entender
C mejor esta etapa del proceso administrativo, se citará como ejemplo una
publicación que apareció en la revista Management del mes de junio del
año 1976. En esta edición se informaba que “McDonald Corp. ha recurrido
al Control para acrecentar su éxito. “En cualquier lugar del mundo, el “Big
Mac” es el mismo; responde a los mismos estándaresen Tucson, Arizona,
en Burlingame, Vermont, en Brasilia, Brasil, y en Hong Kong. El secreto de
esa uniformidad está en el Control, y Ray Krock y la McDonald Corp. se
han valido de este proceso para llegar al círculo de los ganadores
financieros.
Primero se establecieron medidas de rendimiento. McDonald Corp. ha
desarrollado un riguroso conjunto de especificaciones para todo lo que se
hace en sus establecimientos,desde el tiempo que se deben cocinar las pa-
tatas fritas hasta la frecuencia con que se limpian las mesasy se vacían los
depósitos de ba sura . E sasnormas y su medición se comunican fuerte y claro
a través de sus centros de capacitación administrativa a los que deben
asistir todos los funcionarios, de programas audiovisuales de
capacitación y de frecuentes boletines al personal. En un
establecimiento de McDonald, se sabe lo que se espera y cómo se
medirá.
Segundo: McDonald Corp. emplea a un ejército de inspectores, con
guantes blancos y listas de verificación, que se presentan en cualquier mo-
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mento para medir el desempeño comparándolo con las normas. Los
geren-
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tes tienen la obligación de trabajar en la línea cierto tiempo cada


semana, para que verifiquen personalmentela calidad de los alimentos y
el servicio a los clientes.
Tercero: los resultados de esas mediciones se dan a conocer en el
tér- mino de 24 horas y toda deficiencia debe quedar corregida dentro
de las
24 horas siguientes,siempre que sea posible. Las inspecciones se duplican
en los expendios que tienen problemas, y el concesionario que no
aplique los remedios necesarios se puede encontrar con que le han
retirado la li- cencia.
E n cuarto lugar, McDonald Corp. espera que los gerentes y
concesio- narios ajusten el desempeño de acuerdo con los informes
recibidos. La empresa actúa en serio y hace que el concesionario o
gerente lo haga tam- bién. Recurre al Control con el fin de que el negocio
sea rentable para ella y sus empleados” (Belasco, Hampton, Price y
Romine 1987).

Ejercicios
E 1. Explique las cuatro fasesdel Control.
2. Dé un ejemplo sobre la aplicación de estasfases.

2.4.5. Recomendaciones
para hacer el Control m ás Efectivo
A continuación se presentan una serie de recomendacionesprácticas
que tienen como propósito servir de guía para que la etapa del Control
se haga una realidad más efectiva en su Organización.
No intente controlarlo todo: nunca se olvide del principio de la Ex-
cepción, pues sería una locura intentar un Control de todo lo que ocurre
en la Organización. E s por ello que usted debe velar porque la etapa del
Con- trol se centre en los factores críticos de éxito, lo más esencial,
indispensa- ble o relevante.
No escondainformación:en general, el Control debe ser abierto y no
ejecutado de manera secreta o misteriosa. A veces resulta absolutamente
conveniente quelas personasque trabajan en una Organización sepan que
serán controladas y además,que manejen información respecto de lo que
se evaluará.
Debe saber cuándocastigar:los resultadosnegativos que se detecten
en un proceso de Control no necesariamente deberíanir acompañadosde
acciones punitivas, pues en general, el Control debe ejecutarsecon el pro-
pósito claro de retroalimentar respecto de cómo está funcionando una
empresa, departamento o trabajador. Lo anterior está basado en el hecho
de que muchas veces las desviaciones detectadasno siempre se deben a
negligencias, incapacidades o malas intenciones. Distinto es si se trata de
actividades mal intencionadas o indisciplinadas; en estos últimos casos
las Organizaciones deberían accionar sus mecanismos sancionadores.
Debe ser oportunoen el Control: las Organizacionesdeben esforzarse
por realizar un Control que no se ejecute solamente cuando los hechos
ocurren, sino que se dedique a prevenir y evitar situaciones que después
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no tienen capacidad de retroceso. A una Organización no le sirve de mu-
U N I D A D III

cho saber que en diciembre del año 2000, la empresa tuvo pérdidas por
robos efectuadosen el mes de abril del mismo año.

ACTIVIDADES DE DESARROLLO
1. Desarrolle un plan de Control para la empresa en que trabaja actual-
mente.
2. Explique si existe en su empresaun buen plan de Control.

Ejercicios

E Autoevaluando su Potencialidad
Con el máximo de autocrítica y sentido de superación, evalúese usted
mismo con nota de uno a cinco (1 a 5) en cada uno de los siguientes
enun- ciados.

En desac. = en desacuerdo
De ac. = de acuerdo

Para saber el resultado de su autoevaluación, sume todas sus notas y el


resultado lo compara con la siguiente tabla:
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PREGUNTAS
A continuación encontrará una serie de preguntas, que deben ser
res- pondidas fundadamente, tomando como base la información
presentaday desarrollada en el presente texto.
a.- Reflexione respecto de las razones que fundamentan la necesidad de
controlar en las Organizaciones. Luego, proceda a explicar cada una
de las razones que se le han ocurrido.
b.- Establezca una relación entre la etapa del Control y la etapa de la
Planificación.
c.- Según su punto de vista, ¿cuál es la naturaleza y el propósito funda-
mental de la etapa del Control?
d.- Piense en una Organización determinada y cite tres medidas que de-
muestren la presencia de un Control efectivo.
U N I D A D III

e.- En su hogar ¿ s epractica la etapa del Control? Fundamentesu respuesta.


f.- ¿Considera que las fases del Control tienen un alto grado de aplicación
en las Organizaciones?Fundamente su respuesta.
g.- Suponga que es amigo de un señor que tiene un negocio de abarrotes
y en una oportunidad se reúnen y conversan sobre la importancia de
la Administración y de manera específica de la etapa del proceso
adminis- trativo denominado Control. Su amigo le comenta que en
realidad él no ha establecido ningún parámetro o sistema de Control,
pues habitual- mente estas medidas son muy costosasy nunca se sabe
con certeza su grado de efectividad. Usted, sin embargo, opina lo
contrario; pero debe hacer un esfuerzo para convencer a su amigo de
la importancia de esta- blecer un sistema controlador, si es que
realmente quiere crecer y darle viabilidad a su empresa. Comienza
señalándole que si no diseña un ade- cuado sistema de Control,
lamentablemente siempre va a tener que estar esclavizado de su
negocio.
Considerando esta situación, explique por lo menos unos cinco benefi-
cios que observa en la etapa del Control y que pueden convencer a
su amigo de que invierta en sistemas que le posibiliten un adecuado
Con- trol de la actividad que realiza.

Caso11: Cadenade Superm ercados“El Abastecedorde la Familia”


C Don Patricio Hermosilla era un profesional universitario, que había ob-
tenido el título de Contador Auditor hace veinte años. E s a misma cantidad
de tiempo llevaba trabajando en la cadena de supermercados “El
Abastece- dor de la Familia”, al que llegó para realizar su práctica
profesional, pero por sus especiales características de buen trabajador, fue
finalmente contratado por la empresa. Don Patricio se siente orgulloso de
lo que ha logrado y muy a gusto y comprometido con los objetivos de la
Organización, al punto que él habla con entusiasmo de su cargo de
Contralor Interno, que ejerce desde hace doce años.
Don Patricio cuenta que su em presa es una exitosa cadena de 24
super- mercados ubicados en las principales ciudades del país, organizados
en cin- co regiones, cuya distribución es la siguiente:
a.- Región Norte-Norte: cuenta con cuatro supermercados, ubicados en
las ciudades de Arica, Iquique y Antofagasta.
b.- Región Norte-Centro: hay cinco supermercados y comprende la ciuda-
des de Coquimbo, La Serenay Valparaíso.
c.- Región Central: que comprende toda la Región Metropolitana, existien-
do en ella seis supermercados.
d.- Región Centro-Sur: abarca las ciudades de Chillán, Concepción y Los
Angeles, con un total de cinco supermercados.
e.- Región Sur: en ella la empresa tiene cinco supermercados, distribuidos
en las ciudades de Temuco, Valdivia, Osorno y Puerto Montt.
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Don Patricio había llegado a ser muy amigo de don Juvenal


Narváez, fundador de la empresa, Presidente del Consejo de
Administración y por supuesto,Presidentede la cadena desupermercados.
Era habitual que Don Patricio se reuniera con don Juvenal los fines de
semana para almorzar o comer, o incluso para ir al estadio a ver fútbol
los días domingos.
En una oportunidad, mientras don Juvenal y don Patricio se desplaza-
ban en automóvil desde Santiago a Chillán, donde realizarían una visita
en terreno en el supermercado que tenían en esa ciudad, el primero le
comen- to a su interlocutor: “estimado amigo, ha de saber que me he
demorado treinta años en consolidar este negocio y lo he logrado
gracias a mucha disciplina, esfuerzo y sobre todo mucha sensibilidad con
los clientes. Nun- ca olvide que es necesario tener las orejas muy grandes
para escucharles y siempre se debe estar dispuesto a satisfacer con
prontitud sus necesidades”.
Don Juvenal practicaba esto habitualmente, y gracias a ello se había
ganado el prestigio del mercado, al punto que era considerado un
verdade- ro Líder en calidad y precios en muchas ciudades donde tenía
sucursales. Para don Juvenal era normal llegar a uno de sus locales y
ponerse inmedia- tamente a conversar con los clientes, como si se tratara
de antiguos amigos o conocidos, escuchaba atentamente sus
comentarios y cuando surgían ideas interesantes, no dudaba en
llamar al jefe de sucursal para que implementara la idea con el
máximo de rapidez posible.
El supermercado matriz estaba en Santiago, donde además funciona-
ban las oficinas y un centro de capacitación para los funcionarios que
tra- bajaban en la cadena.
Jerárquicamente dependíandel presidente, cinco gerentes regionales,
que tenían su lugar de residencia y funcionamiento en la ciudad más im-
portante y central de la región que administraban. Además laboraban en
Santiagolas gerenciasde finanzas, de personal, de producción, de marke-
ting y de compras. E stas áreas funcionales operaban centralizadamente para
toda la cadena.
Don Juvenal Narváez creía firmemente en los principios de Frederick
Taylor y Henri Fayol, pues pensaba que una administración especializada
y disciplinada debería estar basada en un cuidadoso control de los gastos
de operación, compras y de capital.
Entre los aspectos curiosos de la administración de la cadena de
super- mercados, se encuentra el hecho de que cada uno es administrado
por un jefe de sucursal que debe gestionar su local como “centro de
costos”, con un presupuesto que era confeccionado y aprobado por
don Patricio Hermosilla y don Juvenal, quienes una vez por semestre
recorrían todos los supermercados junto a cuatro asesorescontables, con
el único propósito de recabar antecedentesy de esta manera estructurar
un presupuesto lo más cercano de las necesidades de cada
supermercado. Don Juvenal pen- saba que esta tarea era larga, cansadora,
tediosa y costosa en términos eco- nómicos y físicos, pero de todos modos
se debía hacer un análisis acabado y detallado de cada uno de los gastos
que se facturaban en el semestre inmediatamente anterior. Cuando
detectaba un mal uso de fondos, por muy insignificante que fuera el
U N I D A D III
monto, inmediatamente procedía a despe- dir, sin ningún tipo de
consideración al jefe del local y en muchas ocasio- nes llegó a despedir
incluso al gerente a cargo de esa región. “Si uno no
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toma medidas fuertes y ejemplificadoras en estascircunstancias, puede per-


der el control de lo que tiene”, contaba don Juvenal a su amigo Patricio.
A medida que pasaba el tiempo, el presidente no pudo mantener el rit-
mo de las visitas y su avanzada edad terminó por mantenerlo en
Santiago, pero fue precisamente en ese momento cuando don Juvenal
percibió sus debilidades, y decidió organizar una reunión con todos los
gerentesregiona- les, gerentesde las áreas funcionales y jefes de sucursal.El
lugar elegido para la realización de este evento fue la ciudad de Valdivia.
Cuando había co- menzado la reunión, en la primera intervención que hizo
el presidente, deci- dió dar la gran noticia que nadie se esperaba: “a partir
de este minuto será el contralor interno, el nuevo responsablede analizar
los presupuestosy apro- barlos personalmente”. Luego de estas palabras,
don Juvenal terminó seña- lando: “espero que lo apoyen y respeten,
porque le he dado toda la autori- dad y la responsabilidad para guiar a
esta empresa en el milenio que está comenzando”. Mientras se sentaba,
todos los presentes se pusieron de pie para aplaudirlo con cariño y gran
respeto.
Terminó la reunión y todos se fueron muy contentos por el fin de
semana lleno de camaradería y de noticias, pensaban que sería una
transición difícil, pero que si Don Juvenal lo había dispuesto de esa manera
era la mejor alter- nativa, pues él nunca había tomado una decisión sin una
previa meditación.
Pero a medida que pasaban los m eses, don Patricio empezó a
sentirse sobrepasado por la gran carga de trabajo que debía asumir, y
como tenía miedo a fracasar y de no responder a las expectativas de don
Juvenal, quien todos lo días lo llamaba para conversar largas horas
respecto del negocio, nunca estuvo dispuesto a delegar tareas en los
gerentesregionales y menos en los jefes de sucursales.
Ante este delicado escenario, don Patricio Hermosilla tuvo que recurrir
a su familia, pues no confiaba en nadie más, y decidió contratar
finalmente cinco asistentes contables que deberían controlar los gastos y
el funciona- miento administrativo-contable en cada uno de los
supermercados ubicados en las regiones donde eran asignados. Debían
entregar semanalmente un informe detallado de todo lo que observara en
sus respectivas sucursales.
Dado el costo que esta medida significaba, y como don Patricio no
que- ría defraudar en capacidad a su presidente, había mantenido en
secreto esta medida, haciendo lo posible para que la decisión no llegara a
oídos de Dn. Juvenal.
Las medidas tenían intranquilos a los ejecutivos del nivel estratégico,
entre ellos, a los gerentes regionales y los jefes de sucursal, quienes
pensa- ban que el contralor interno estaba ejerciendo demasiada
autoridad y su control era excesivo e inoperante. Creían que si cada
supermercado estaba arrojando importantes utilidades, esto se debía al
involucramiento, discipli- na y responsabilidad que ellos habían logrado
gracias a la empatía y capaci- tación interna que habían aplicado a todos los
trabajadores,y no por el exce- so de supervisión o control.
En una oportunidad dos de los gerentes regionales se encontraron ca-
sualmente con un importante proveedor de la cadena de supermercados,
llamado Carlos González, quien sin desearlo y de manera casi espontánea,
U N I D A D III
había desarrollado una gran amistad con los gerentes regionales y de
manera muy especial con don Juvenal. Para los gerentes regionales el
encuentro fue
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motivo de alegría, tanto así, que de manera casi espontánea invitaron a


don Carlos a servirse un café en un restaurante de la esquina. Como
tenía tiempo en ese momento, don Carlos aceptó de inmediato y
conversaron largamente, al punto que sin querer, los gerentes regionales
expresaron sus temores respecto de la nueva forma de gestión que estaba
tratando de apli- car el señor Hermosilla.
Habían pasado como veinte días, cuando don Carlos se encontró en
una tienda con su antiguo amigo, don Juvenal Narváez. Fue un
momento de emoción, pues según recordaban, hacía más de dos años
que no se habían visto.
A medida que conversaban, don Carlos le contó a don Juvenal sobre
el desacuerdo y descontento que sus gerentes regionales y jefes de
sucursal tenían respecto de la nueva forma de administrar que había
implementado el contralor interno.
Ante la información proporcionada por don Carlos, don Juvenal
quedó meditando algunos minutos, sin saber qué decir y muy
preocupado por el futuro de su empresa. Pensabaa quién podría recurrir.
Sólo tenía a su hija que estaba terminando una carrera en la
universidad, pero lamentable- mente estaba muy vinculada con don
Patricio, pues hacía un mes que se había puesto de novia con Felipe, el
hijo mayor de su contralor interno; hasta que finalmente rompió el
silencio y le hizo la siguiente pregunta a su interlocutor: “don Carlos, sé
que ha trabajado muchos años en la adminis- tración de diversas
empresas y además me contó en una oportunidad que luego de cinco
años de haber terminado su carrera profesional, realizó un Magíster en
Administración, de cuya promoción fue uno de los mejores alumnos.
Considerando todos estos antecedentes,más el aprecio que nos tenemos,
me podría decir: ¿Qué piensa de esta situación?”.
Ante la pregunta, don Carlos, haciendo gala de su rapidez mental,
con- testó inmediatamente: “don Juvenal, creo que Ud. le ha dado mucha
auto- ridad a su contralor interno, quien, según mi modesto punto de
vista, no tiene la habilidad ni la capacidad para “timonear un buque tan
grande”. Pienso que lamentablemente, don Patricio Hermosilla llegó a
su nivel de incompetencia y frente a esta situación, no habría más
remedio que cam- biarlo, aunque esta decisión pueda ser muy difícil y
dolorosa.
Le propongo que haga una reunión con todo su nivel estratégico y en
ella discutan la situación que los afecta actualmente. Debe aprovechar
esa oportunidad para fijar objetivos y parámetros que posteriormente
puedan ser medibles. Creo que además de establecer bases
cuantificables, los eje- cutivos, por supuesto con su ayuda, deben hacer
un esfuerzo por tratar de redactar en términos comprensibles los
estándares fijados”. Luego de mirar a don Juvenal y ver la actitud que
estaba tomando su rostro, terminó di- ciendo: “no se me ocurren por el
momento más ideas, pero estimo que si además se actúa con intención
de adaptar los sistemas de Control a los diversos cambios que puedan ir
ocurriendo, no deberían existir obstáculos para el éxito”.
Una vez terminados sus comentarios, don Carlos procedió a
despedir- se, señalando: “espero que le sirvan mis recomendaciones, es
más, si lo estima conveniente podríamos juntarnos otro día para volver a
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platicar so- bre este tema y otras cosas de la vida diaria”.
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Don Juvenal se despidió de su amigo y se fue caminando a casa,


pensan- do qué debería hacer para resolver los problemas que antes no
había logrado percibir. Pero además pensaba si lo que le había dicho su
amigo era verdad o simplemente se debía a una especie de envidia por los
niveles jerárquicos alcanzados por don Patricio.

PREGUNTAS PARA RESOLVER


1.- Según su parecer, ¿Quién tiene la razón en este caso: el contralor
inter- no, los gerentes regionales y jefes de sucursales o don Carlos
González? Fundamente su respuesta.
2.- Si usted fuese el presidente de la cadena de supermercados, ¿qué deci-
siones tomaría?Fundamente su respuesta.
3.- Haga un diagnóstico respecto a los problemas básicos que tiene esta
Organización.
4.- ¿Qué principios del Control aparecen de manera explícita o implícita en
este caso? Explique cada uno de ellos.
5.- ¿Qué opina del proceso de Control que tiene implementado la
empresa?

Caso12: Control de la Em presa Descentralizada Unilever4


C Unilever es una gran em presa multinacional, que opera más de 500 com-
pañías en aproximadamente 80 países.La revista Fortune la clasificó como
la vigésima entre las multinacionales. La mayor parte de sus negocios es
en bienes de consumo, como alimentos, productos para uso
personal y detergentes . Las compañías matrices anglo-holandesas se
encuentran en Lon- dres y Rotterdam.
Con el fin de controlar y coordinar a la empresa, la alta dirección
esta- blece las metas principales. Las divisiones descentralizadas tienen la
respon- sabilidad de desarrollar sus propios planes estratégicos. Para
mantener el Control en esta estructura descentralizada sólo los
administradores más ex- pertos y experimentados tienen responsabilidad
sobre pérdidas y ganancias; además, tienen gran flexibilidad para tomar
decisiones.
Sin embargo, la descentralización no siempre ha funcionado. Una de
las subsidiariasde Unilever en EstadosUnidos, Lever Brothers, que en una
épo- ca tenía la responsabilidad de todos los productos para uso en el
hogar, de uso personal y alimentos, tenía gran libertad para tomar
decisiones. El enfo- que de no intervención por parte de las oficinas
centrales, inversiones meno- res de las necesariasy un enfoque demasiado
cuidadoso en cuanto a merca-

4 El caso fue extractado del libro “Administración: Una perspectiva Global” de Koontz y
Weihrich 1995, y fue elaborado sobre la base de una recopilación de diversas fuentes
que incluyen: Andrew Brown, “Unilever Fights Back in the U.S”, Fortune (26 de mayo,
1986), p. 36; “Unilever: Back to Minding the Store in Europe with the Lines It
Knows Best”, BusinessWeek (14 de marzo, 1983),p. 138; “The World’s BiggestIndustrial
U N I D A D III
Corporations”, Fortune (31 de julio, 1989); Walecia Konrad, “The New, Improved
Unilever Aims to Clean Up in the U.S.”, BusinessWeek (27 de noviembre, 1989), pp.
102-106.
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dotecnia pueden haber contribuido a un desempeño relativamente defi-


ciente en EstadosUnidos. Sin embargo, a fines de la decada de 1980,
las cosas comenzaron a cambiar. Por una parte, ahora Lever sólo maneja
pro- ductos para lavandería y jabones, comercializados bajo nombres
como Wisk, Surf, Snuggle, Dove y Lifebuoy. Por ejemplo, Snuggle tenía
más del
20% del mercado estadounidenseen 1989.
Las operaciones en E s ta d os Unidos incluyen a Lever Brothers,
Chesebrough-Pond’s, Elizabeth Arden, Calvin Klein Cosmetics,Thomas J .
Lipton (té, alimentos, deshidratados y otros). Van Den Bergh Foods y Ragu
Foods. Para controlar e integrar las operaciones en EstadosUnidos y las
otras operaciones en todo el mundo se necesita coordinación.
Los comités desempeñanun papel importante en la coordinación de la
empresa. Para llegar a ser miembro del equipo de alta dirección es
necesa- rio probarse a sí mismo desempeñándose correctamente en
comités espe- ciales, que sirven como una especie de programa de
aprendizaje para los futuros administradores. En general, los comités
tienen la mala reputación de demorar las decisiones. Pero no ocurre así
en Unilever. Ellos están im- pulsados por un sentido de urgencia para
llevar a cabo acciones.

PREGUNTAS PARA R E S OLVER


1.- ¿Cómo controla Unilever la operación en todo el mundo?
2.- E s notorio que los comités no son eficaces. ¿Por qué piensa que lo
han sido en Unilever?
3.- ¿Qué clases de estándaresrecomendaría usted para el Control?

Síntesisde Contenidos
R El proceso administrativo comprende cuatro etapas principales: la Pla-
nificación, que se preocupa de responder a las preguntas ¿Qué hacer?; la
Organización, que debe responder la interrogante ¿Cómo hacerlo?; la Di-
rección, que implica “hacer las cosas”, “actuar”, y el Control, que tiene
como finalidad verificar si lo observado en el funcionamiento de las em-
presascorresponde a lo planificado.
La Planificación es una etapa de carácter intelectual, pues en ella, el
administrador debe hacer uso de la razón para escoger adecuadamenteel
objetivo, establecerel curso de acción y seguir éste para alcanzar el obje-
tivo previamente definido. Implica una evaluación del futuro y sobre esta
base prepararse para enfrentarlo.
Una buena Planificación genera muchas ventajas para una organiza-
ción, por ejemplo se pueden disminuir costos por medio de un
aprovecha- miento integral de todos los recursos con los que cuenta la
empresa; tam- bién se puede disminuir imprevistos o riesgos constantes;
se introduce ra- cionalidad en la gestión de una empresa y facilita el
cumplimiento del resto de las etapasdel proceso administrativo.
U N I D A D III

Sin embargo, se debe reconocer que la actividad de planificar no ha


estado exenta de críticas. Para algunas personas siempre va a ser inexacta.
Hay una tendencia a generar rigideces y no siem pre se dan las condiciones
adecuadaspara planificar y habitualmente son muy costosas.
Para eliminar estas desventajas aparecen los denominados principios de
la Planificación entre los que se encuentran la Flexibilidad, el Compromiso,
la Contribución, la Primacía, la Universalidad, la Continuidad, la Oportuni-
dad, la Transparencia,la Eficiencia y la Economía.
Dentro de la Planificación pueden encontrarse múltiples tipos de
planes, los que tienen similitudes y diferencias. Como ejemplos podemos
citar las metas, las estrategias, las políticas, los procedimientos, los
presupuestos,etc.
Por otra parte, se debe comprender que todo proceso de
Planificación debería materializarse considerando una serie de pasoscomo:
percibir opor- tunidades, conocer éstas, determinar metas u objetivos,
establecer premisas, recopilar antecedentes, analizar y clasificar
antecedentes, determinar alter- nativas, fijar plan definitivo y formular
planes derivados.
Otro aspecto importante a tener en cuenta en la etapa de Planificación
tiene relación con las herramientas o técnicas que la hacen más operativa.
Se pueden citar al respecto la Carta o Gráficos de Gantt, el Árbol de
Decisiones, el Diagrama de Causa y Efecto, el Diagrama del “Por qué - Por
qué”, el Diagra- ma del “Cómo - Cómo” y la Gráfica de Despliegue.
La segunda etapa del proceso administrativo es conocida como Organi-
zación, y ésta se refiere a la acción de determinar y asignar tareas o
funciones que son necesariaspara lograr los propósitos organizacionales.
Comprende el establecimiento y asignación de autoridad y responsabilidad
a las perso- nas que tendrán la misión de llevar a cabo estas actividades. En
otras palabras en esta etapa se crea o establece la estructura, el aparato del
organismo que va a cumplir el proceso administrativo global. Uno de los
clásicos de la Ad- ministración señalaba que la Organización implica
“construir el doble orga- nismo social y material de la empresa, esto es
dotarla de todos los elementos necesarios para su funcionamiento:
materias primas, herramientas, y útiles, capacitación, personal, etc”. (Fayol
1967).
En esta etapa del proceso administrativo se pueden distinguir una serie
de herramientas tales como:
a.- Organigramas: herramienta que sirve para representar gráficamente la
estructura formal de una Organización, es decir, es la forma como está
diseñada la Organización. Existen diferentes tipos de Organigramas que
pueden ser clasificados de acuerdo a su extensión, a su finalidad, a su
forma gráfica y de acuerdo a sus características especiales.Como ejem-
plo de tipos de Organigramas tenemos los Diagramas de Estructura Verti-
cal, Circular, Escalar, Maestros, Complementarios, Matriciales, Pirámi-
des Invertidas, etc.
b.- Diagramas de Flujo: gráficas que representanlos pasos o etapas de una
actividad completa, un procedimiento determinado y la forma que se
sigue para llevarlo a cabo.
Estastécnicas pueden ser usadas como una herramienta de Comunica-
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A DM INISTR
ATIVO
ción y también como una herramienta para analizar procesos, sean
éstos internos o externos.
U N I D A D III

Existen diferentestipos de Fluxogramas o Diagramas de Flujo, entre los


que pueden mencionarse los siguientes: Diagramas de Flujo Detalla-
do, Flujogramas de Bloque, Diagramas de Flujo Cliente/Proveedor, etc.
c.- Diagramas de Burbujas: estas herram ientas tienen como propósito po-
der compatibilizar los flujos de la actividad del trabajo, con el flujo
del proceso de este último.
d.- Diagramas de Cuerdas:técnica de Organización que tiene como pro-
pósito mostrar gráficamente información que posibilite analizar los
des- plazamientos de insumos de órdenes de procesos y, además,
de los productos terminados.
e.- Diagrama Físico o Geográfico: esta herramienta complementa los
Diagramas de Cuerdas, y tiene como finalidad graficar los diferentes
espaciosfísicos en los que se desarrollan los procesos.Son un plano de
movimientos de trabajadores, materiales, documentos o información
de un proceso.
f.- Manuales Administrativos: son herramientas que indican las activida-
des y tareas a ser cumplidas por los componentes de una Organiza-
ción, además de la forma en la que éstas deberán ser ejecutadas.
g.- SistemasGroupware: softwares que tienen como finalidad facilitar y
fomentar la interacción entre grupos de personasque tienen objetivos
comunes en un trabajo determinado.
h.- SistemasWorkflow: softwares que facilitan y agilizan el trabajo que
se desarrolla entre grupos de personas que son parte de un proceso
deter- minado. Estas herram ientas son muy útiles en la
operacionalización del estudio, rediseño y modelamiento de
procesos.

Existe una tercera etapa del proceso administrativo denominada Direc-


ción, que tiene un propósito principal: encauzar o guiar a la
Organización hacia el logro de las metas propuestas en la etapa de la
Planificación.
La Dirección está estrechamente vinculada con las personas,con las
relaciones entre ellas y con las distintas circunstancias que se plantean cuan-
do hay un grupo que trabaja o se esfuerza por la obtención de metas
comu- nes. E sta etapa del proceso administrativo debe estar enfocada a
lograr que todos los miembros de una empresa se propongan alcanzar los
objetivos de acuerdo con los planes y la organización que haya
establecido la empresa.
Dentro de la Dirección, el Liderazgo ocupa un rol central y este con-
cepto puede ser entendido como un proceso sistemático, mediante el que
un individuo puede generar condiciones motivacionales y ejercer influen-
cias en las conductas de los demás, sea una persona o un grupo de ellas.

En términos muy generales, pueden distinguirse tres estilos de


Liderazgo:
a.- Liderazgo Autoritario: en él, los Líderes asumen “la responsabilidadde
todos los aspectos, de las operaciones que tienen bajo control, tales
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A DM INISTR
ATIVO
como motivación, toma de decisiones, comunicación y control del
per- sonal. Existe poca o ninguna oportunidad para fomentar la
creatividad
U N I D A D III

de los trabajadores,puesto que el Líder revisa todas las fasesde


trabajo del personal” (Lerner, 1990).
b.- Liderazgo Participativo: En este estilo de Liderazgo, el Líder propicia
una participación protagónica de todos los diferentes miembros de la
Orga- nización, sea a través de opiniones, comentarios y sugerencias
de sus colaboradores. Además fomenta las condiciones para que se
potencie el trabajo en equipo.
c.- Liderazgo Liberal: estilo de Liderazgo caracterizado porque el Líder no
define ningún tipo de plan, al contrario. Da plena libertad para que
los colaboradores trabajen de acuerdo a sus propios objetivos,
compromi- sos y deseos.

Cuando una persona desea aplicar diferentes estilos de Liderazgo,


nece- sariamente debe evaluar sus habilidades profesionales, sus
habilidades hu- manas y, por supuesto, sus habilidades conceptuales o
teóricas. Además de éstas, es importante considerar una serie de
características que se deben te- ner, entre ellas: ser un buen planificador,
capacidad para comunicarse, espí- ritu de servicio, ser un buen asignador
de tareas, autocrítico, empático, con capacidad para retroalimentrarse
constantemente,puede fomentar el desa- rrollo individual, tiene capacidad
para motivar a quienes trabajan con él, es racional, tiene principios, es
prudente, es fuerte y decidido, es positivo y creativo, entre otras
carácterísticas.
Otro aspecto importante a tener en cuenta en la etapa de Dirección,
tiene relación con la necesidad de administrar adecuadamente el cambio,
pues vivimos en una sociedad caracterizada por el cambio permanente.
Desde este escenario, son los Líderes los llamados a ser los grandes
administradores del cambio, pues ellos deben generar las condiciones
ambientales, físicas o psicológicas como para que el personal más
conservador de la Organización pueda entender esta nueva realidad y ser
capaz de convertirse en un elemen- to lo suficientementeflexible como para
poder sobrevivir en ella.
Para hacer frente a la resistencia al cambio, se pueden citar algunas es-
trategias como por ejemplo: ofrecer recompensas,pulir obstáculos y dar se-
guridad con optimismo.
En una buena Dirección, la Comunicación también juega un rol
protagónico. Debe ser entendida como el proceso mediante el que un Emi-
sor, que codifica un Mensaje, es capaz de enviarlo por medio de un
determi- nado Canal hacia un Receptor, quien debe decodificar ese
Mensaje. Pero para asegurar una buena Comunicación, es necesario
observar y llevar a cabo la etapa de Retroalimentación.
De la definición citada, pueden distinguirse ocho elementos principales:
Emisor, Codificación, Mensaje, Canal, Receptor, Decodificación, Retroali-
mentación y Ruido.
Además existen una serie de actitudes o dificultades que impiden una
Comunicación adecuada; es decir, son obstáculos que tergiversan el
mensa- je emitido por el comunicador, no permitiendo que llegue con
claridad o que sea finalmente comprendido por el Receptor. Entre estos
estilos inade- cuados comunicativos se encuentran: la Comunicación
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Discordante, Comu- nicación Competitiva, Comunicación
Aconsejadora, Comunicación
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Imputadora, Comunicación Indirecta, Comunicación Peyorativa, Comuni-


cación Manipuladora, Comunicación Sarcástica, Comunicación Imperso-
nal y Comunicación Monopolizada.
La cuarta etapa del proceso administrativo se denomina Control y
bus- ca la optimización en la utilización de los recursos, por medio de un
segui- miento permanente de la evaluación, tanto de los resultados
producidos, como también de los recursos disponibles en cada momento
histórico de la empresa. Si no existiera el Control, la Organización
dejaría los resulta- dos a la suerte,ya que las tareasse estarían ejecutando
bien o mal, pero sin conocimiento de quienes tienen la responsabilidad
de tomar decisiones; por lo que al final del ejercicio económico, se
generaría un elevado grado de incertidumbre respecto de los verdaderos
resultados.
E sta etapa del proceso administrativo se refiere a la identificación
aná- lisis y evaluación del grado de alcance o logro de lo propuesto
como obje- tivo en la etapa de Planificación. E s decir, implica elaborar
un proceso de verificación para determinar si se hacen o se desarrollan las
actividades de acuerdo a lo previsto; pero además, debe preocuparse de
valorar y aplicar las medidas correctivas que sean pertinentes para
asegurar el cumplimien- to de los propósitos organizacionales.
La efectividad y éxito del Control puede alcanzarse mediante la
obser- vación de una serie de principios: Excepción, Mensura,
Comprensión, Eco- nomía, Velocidad, Flexibilidad, Pertinencia, Punidad,
Objetividad, Preci- sión e Independencia.
Finalmente se puede señalar, que un buen proceso de Control
requie- re además del cumplimiento de las siguientes fases: Definición
de los Ci- mientos del Control, Cuantificación de Resultados,
Comparación entre lo Programado y lo Realizado, y el Análisis y
Corrección de Desviaciones.

B Bibliografía Recomendada

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GLOSARIO

Glosa
ri
Glo
osario
GLOSARIO

lo sa rio
Glosario de Conceptos

- Administración: es una actividad intelectual que implica reflexionar,


sentir, intuir; cuyos protagonistas son personas que se desenvuelven
dentro de un ámbito organizacional. Por lo mismo, abarca funciones
específi- cas como: determinar objetivos, políticas, planes,
programas; asigna- ción de recursos, organización,
instrumentalización, dirección y con- trol; el desarrollar un clima
organizacional en el que el individuo pueda lograr sus objetivos en
concordancia con los objetivos de su institución; el relacionar la
organización con su ambiente externo; responder a las necesidades
de la sociedad en armonía con la ecología; cumplir roles
interpersonales,de formación y de decisión y, por supuesto, el coordi-
nar los recursos humanos, materiales y financieros que permiten alcan-
zar de la mejor forma los objetivos o propósitos organizacionales.
- Administración Científica:enfoque administrativo, cuyo precursor prin-
cipal es Frederick Taylor, autor que se preocupó del análisis minucioso
de la función o cargo, llegando a sostener que la Administración es
una ciencia en la medida que de ella surjan recomendacionesgenerales
que puedan aplicarse a diferentes organizaciones. Famosos son sus
estudios de “las palas”, “las barras de acceso”, y, en general, los
estudios de tiem- pos y movimientos del nivel operativo,
estandarizaciónde herramientas y sistemasde incentivos, entre otros.
- Administración Humanística
: su principal exponente es el sociólogo Elton
Mayo, quien en la década de los 30 (siglo XX) realizó un experimento
de luminosidad y productividad en la planta Hawthorne de la
Western Electric. Producto del experimento se determinó que hay
factores más importantes que las herramientas, condiciones
ambientales o estímulos económicos; estos son factores psicológicos
que las personas pueden satisfacero frustrar en su trabajo. Según este
enfoque, las personas que son motivadas psicológicamente resultan
más eficientes que las que no lo son, aunque el resto de las
condiciones sean adversas.
- Administración Moderna: este enfoque administrativo tiene como su
fundador a Henri Fayol, quien planteaba que el estudio de la
organiza- ción debía enfocarse desde arriba, a partir del manejo de la
totalidad de la empresa. Fayol plantea que el gobierno o la
administración de una organización se debía realizar considerando
237
G lo sa rio
una serie de operaciones

238
GLOSARIO

de carácter técnico, como las de comercialización, de producción,


de seguridad, administrativas, financieras y contables.
- Árbol de Decisiones:es una técnica usada en la etapa del proceso
administrativo, denominada Planificación. A través de esta
herramien- ta es posible graficar y mostrar de forma clara y
ordenada, diversas alternativas o puntos de decisión, con la
posibilidad de ocurrencia de los eventos respectivos.
- Canal: vehículo usado por el emisor, para realizar el traslado del
men- saje hacia el receptor.
- Carta G antt: es una herramienta de planificación y control que
consis- te en una tabla de doble entrada, donde es posible graficar por
un lado las actividades que se realizarán y, por el otro, el tiempo que
se utiliza- rá para desarrollar esas tareas.
- Codificar:proceso a través del que un emisor traduce sus ideas en un
mensaje. Éste es transformado en símbolos, los que pueden ser com-
prendidos por un receptor.
- Comercialización: como función operativa de las empresas,se pre-
ocupa de identificar, llamar la atención, captar y asegurar al
mercado que esté dispuesto a pagar por sus productos y servicios.
E sta función cobra una importancia sustantiva cuando caen las
ventas, el creci- miento se detiene, hay modificaciones en los
patrones de compras, la competencia aumenta y los gastos se
incrementan.
- Compromiso: principio de planificación que señala que el éxito de
esta etapa del proceso administrativo dependerá del nivel de compro-
miso y motivación que tengan los trabajadores con los objetivos
traza- dos por la organización.
- Com pras: función operativa de las empresas,que consisteen la adqui-
sición o suministro de los insumos necesariospara que sean incorpo-
rados al proceso productivo y aseguran con ello la
correspondiente corriente de salida.
- Comunicación:proceso mediante el que un emisor, que codifica un
mensaje, es capaz de enviarlo por un determinado canal hacia un
re- ceptor, quien debe ser capaz de decodificarlo. El proceso de
comuni- cación concluye cuando el receptor retroalimenta al emisor
respecto del mensaje recibido.
- ComunicaciónAconsejadora: en este estilo comunicacional, el emi-
sor alecciona y sermonea al receptor respecto de lo que debe y no
debe hacer, definiéndole pautas y rangos de acción, en un tono de
superioridad, altanería y autoritarismo.
- ComunicaciónCompetitiva: estilo de comunicación que se da cuan-
do emisor y receptor tratan de bajarle el perfil al mensaje emitido por
el interlocutor.
- ComunicaciónDiscordante: estilo de comunicación que se produce
cuando no hay concordancia entre lo que un emisor dice y las
actitu- des y gestosque acompañan su mensaje.
239
G lo sa rio

- ComunicaciónImputadora: en este tipo de comunicación, el emisor se


caracteriza por proferir acusaciones y descalificaciones personales al
receptor, resaltando siempre las actitudes negativas de éste.
- Com unicación Indirecta: es un estilo comunicacional que se
caracteriza porque el emisor profiere o entrega mensajes con poca
exactitud, sin dirigirse de manera directa al receptor.
- ComunicaciónImpersonal:en este estilo de comunicación, el mensaje
es transmitido en tercera persona, pues el emisor no asume
personal- mente su mensaje.
- ComunicaciónManipuladora: estilo comunicacional que utiliza el emi-
sor con el objeto de lograr del receptor la realización de tareas
adiciona- les, las que habitualmente están relacionadas con cuestiones
persona- les.
- ComunicaciónMonopolizada:estilo de comunicación que se caracteri-
za porque el emisor es el único que emite mensajes,no dando margen
a una respuestapor parte del receptor.
- Comunicació n Peyorativa: estilo de comunicación, donde el emisor
emite mensajes que se caracterizan por el carácter despectivo con el
que se dirige al receptor.
- Com unicaciónSarcástica:forma de comunicación muy ambigua, en la
que el emisor emite un mensaje en estilo positivo, pero con la
finalidad de ridiculizar o burlarse del receptor.
- Conglomerado: conjunto de elementos, agrupados de forma indepen-
diente, no existiendo entre éstos ningún tipo de interacción.
- Contabilidad:parte de las funciones asesoras de la em presa.Se preocu-
pa, por un lado, de registrar, clasificar y sintetizar en términos
moneta- rios las transacciones y sucesosque ocurran en la empresa y
que tengan el carácter financiero y, por otro, interpretar los datos e
información ob- tenidos para que sirvan de apoyo al proceso
decisional de los entes involucrados.
- Control: es la cuarta etapa del proceso administrativo, y se refiere a la
identificación, análisis y evaluación del grado de alcance y logro de lo
propuesto como objetivo en las etapas de planificación. Lo anterior im-
plica desarrollar un proceso de verificación, con el fin de determinar si
se hacen las actividades de acuerdo a lo previsto, preocupándose
ade- más de valorar y aplicar las medidas correctivas que sean
pertinentes para asegurar el cumplimiento de los propósitos
organizacionales.
- Decodificación:proceso mediante el que el receptor traduce los códi-
gos en los que ha sido emitido el mensaje del emisor.
- Diagram a de Causa-Efecto:ver diagrama de “espina de pescado”.
- Diagrama del Cómo-Cómo:es una herramienta de planificación que
consiste en determinar un objetivo y sobre esta base proceder a
determi- nar el modo de alcanzarlo, por medio de la utilización
reiterada de la interrogante ¿cómo?

240
GLOSARIO

- Diagramas de Cuerdas: herramientas de organización que tienen por


finalidad graficar el desplazamientode insumos de órdenes de proce-
sos, y además,de los productos terminados.
- D iagram a de “Espinade Pescado”:herramienta de gestión que posibi-
lita la identificación de un problema determinado, conocido como
efecto, y el análisis de las posibles causasque lo originaron.
- Diagrama de E structura: es una herramienta de la etapa del proceso
administrativo llamada organización. Por medio de ésta, se puede
mostrar gráficamente y de manera simplificada la estructura formal de
una empresao institución.
- Diagramas de Estructura Invertida: ver pirámides invertidas.
- Diagramas de Estructura Vertical: son aquellos organigramas que
re- presentan las distintas áreas o unidades de una organización, de
ma- nera vertical y con gradualidad desde arriba hacia abajo, de
acuerdo con la importancia jerárquica que tienen los cargos.
- D iagram as Físicoso Geográficos: herramientas de organización que
tienen como propósito graficar los diferentes espacios físicos en los
que se desarrollan los procesos.
- Diagramas de Organización: ver organigramas.
- Diagram a de Flujo: es una técnica de la etapa del proceso
administra- tivo denominada organización, y por medio de ella se
pueden mostrar gráficamente etapas, procedimientos o flujos de
información de una actividad determinada.
- Diagramas de Flujo Detallado: estos diagramas de flujo se caracteri-
zan por el hecho de que en la graficación de un proceso o procedi-
miento determinado, se abarca mucha información de lo que está
acon- teciendo en cada una de las etapas del proceso o
procedimiento que se estudia.
- Diagrama de Ishikawa: ver diagrama de “espina de pescado”.
- Diagrama del Por Qué - Por Qué: herramienta de planificación que
permite identificar un problema y analizar sus posibles causas, por
medio de la reiteración de la pregunta “por qué” ocurre ese
problema.
- Diagram a de Estructura Escalar: en este tipo de organigramas las uni-
dades se grafican en peldaños o escalones, no utilizándose figuras
geométricas,ni tampoco líneas especiales.
- Diagrama de Flujo DobleA: ver flujograma de bloque.
- Diagrama de Flujo Cliente-Proveedor: herramientas de organización
caracterizadas porque cada eslabón o etapa de un proceso actúa como
proveedor de una actividad previa y como cliente de una actividad
posterior.
- Diagram a de Burbujas:herramienta de organización que tienen como
propósito compatibilizar los flujos de la actividad del trabajo con el
flujo del proceso del trabajo.
- Diagram as de Actividadesde Negocios:ver diagramas de burbujas.
241
G lo sa rio

- Dirección: es la tercera etapa del proceso administrativo y tiene directa


relación con las personas, las relaciones entre ellas y con las
diferentes circunstancias que se plantean cuando hay un grupo que
trabaja por obtener propósitos comunes. E sta etapa del proceso
administrativo se preocupa de manera específica por generar las
condiciones para que el personal de una organización se proponga
alcanzar las metas previa- mente definidas por la empresa.
- Principiode la Ductilidad:principio de la planificación que indica que
esta etapa del proceso administrativo debe tener la capacidad de adap-
tarse a los diversos cambios a los que se ve enfrentado.
- Principiode la Eficiencia:principio que nos señala que la planificación
debe efectuarse considerando la maximización de los beneficios y la
minimización de los costos.
- Em isor:persona que tiene una idea en su mente, con el propósito de
codificarla y comunicarla por medio del uso de un canal, a otra (s)
persona(s).
- Em presa: unidad productiva que tiene como función primordial la pro-
ducción de bienes o la prestación de servicios que satisfacennecesida-
des de una sociedad.
- Em presas C om erciales: son aquellas empresasque se dedican a com-
prar y vender productos, sin modificar sustancialmentelos insumos reci-
bidos.
- Em presas Financieras: em presas dedicadas a captar o colocar recursos
financieros en el mercado.
- E m presas de Propiedad Mixta: en este tipo de empresas,la propiedad
del capital se encuentra en manos tanto de privados como del Estado.
- E m presasde Servicio Comunitario:aquellas empresasque tienen como
propósito satisfacernecesidadessociales.
- E m presas de Servicio Industrial: son aquellas empresas dedicadas a pres-
tar servicios en la actividad fabril o industrial, ya sea a otras empresaso
a particulares.
- E m presas Industriales:son aquellas empresasque reciben materias pri-
mas y las transforman en bienes de consumo, intermedios o de capital.
- Em presasM ixtas o Multiactivas: son aquellas empresasque además de
dedicarse a producir un bien, prestan algún tipo de servicio.
- E m presas Privadas: el origen del capital está en manos de los privados
o particulares, quienes son los dueños de las empresas,siendo por lo
tan- to, los responsablesde asegurar su viabilidad.
- E m presasP úblicas:reciben este nombre aquellas empresascuyo origen
del capital está en el Estado,siendo éste su propietario.
- E m presasR elacionadas:
aquellas empresasque son dueñas deuna parte
o de todo el capital de otras empresas, sea de m anera directa o
indirecta.

242
GLOSARIO

- Em presasUnipersonales:aquellas empresasque tienen un propietario


único como persona natural.
- EnfoqueSistém ico:basado en los estudios realizados por el biólogo
alemán Ludwig von Bertalanffy, quien gestó la Teoría General de
Siste-m as, luego de sus estudios en el campo de las Ciencias Naturales.
En el campo de la Administración, se dice que las organizacionesson
siste- mas que poseen corrientes de entrada, procesos de
conversión, co- rrientes de salida y retroalimentación. Bajo esta
concepción se debe considerar que las organizaciones están
compuestaspor múltiples sis- temas, o subsistemas,pero a su vez son
parte de otros sistemasmayo- res o macrosistemas.
- E strategia:tipo de plan que indica caminos, alternativas o acciones
que una organización realiza para alcanzar los objetivos y responder
a la posición o actitud asumidaspor un competidor.
- Finanzas: esta función de las empresas puede catalogarse como
“operativa” y se preocupa de dos grandes objetivos al interior de las
em presas;éstas son: la rentabilidad y la liquidez. El primer propósito
es de largo plazo, pues busca la viabilidad de las empresas.Por su
parte, la liquidez está orientada a proveer de recursos financieros que
eviten caer en la insolvencia y asegurar fondos para la
maniobrabilidad de las empresas.
- Flujograma de Bloque: herramientas de organización caracterizadas
porque grafican sólo las etapasmás relevantes de un proceso o proce-
dimiento determinado.
- Fluxogram as:ver Diagramas de Flujo.
- Gráfico de BAM: ver Diagramas de Burbujas.
- Grupo: conjunto de dos o más personasque interactúan con la finali-
dad de alcanzar objetivos que les son comunes.
- Jerarquía de Cargos:ver Diagramas de Estructura.
- Liderazgo: proceso sistemático y permanente por medio del que una
persona puede generar condiciones motivacionales y ejercer influen-
cias en la conducta o accionar de los demás, seauna persona o un
grupo de ellas, por un período considerable de tiempo y con la finali-
dad de alcanzar un objetivo previamente fijado.
- Liderazgo Autoritario: estilo de liderazgo que se caracteriza por el
hecho de que quienes lo asumen, lo hacen centralizando la
responsabilidad de todos los aspectosde las operaciones que tienen
control del perso- nal. Bajo este estilo de liderazgo, existe poca o
ninguna oportunidad para fomentar la innovación de los trabajadores,
pues el líder revisa y supervisa en términos absolutos el trabajo que
realiza el personal.
- Liderazgo Libertario: en este estilo de liderazgo, el líder no define
pau- tas, directivas o políticas, pues da plena libertad para que los
colabora- dores trabajen de acuerdo a sus propios objetivos,
compromisos o de- seos.

243
G lo sa rio

- Liderazgo Participativo: estilo de liderazgo caracterizado porque el líder


propicia una participación protagónica de todos los miembros de una
organización.
- Manualesde Organización:herramientas de organización orientadas a
efectuar una transcripción detallada de la organización formal, por me-
dio de la descripción de objetivos, funciones, autoridad y
responsabili- dad de los diferentes puestos de trabajo que componen
una estructura organizacional.
- Manualesde Políticas:herramientas de organización que tienen como
objetivo describir de manera detallada los lineamientos o directrices
que guían el pensamiento de los trabajadores en general, para la
correcta toma de decisiones.
- M ensaje:es la información que ha sido codificada, y que se encuentra
en condiciones de ser transmitida de forma verbal o no verbal.
- Métodos:son tipos de planes, de menor alcance que los procedimien-
tos, ya que apuntan principalmente a describir la forma o el modo que
se debe utilizar para alcanzar los objetivos.
- Misión: tipo de plan que constituye la razón de ser, el gran objetivo o
la razón motriz de las organizaciones; son las grandes tareas o
funciones que le ha asignado la sociedad a una empresa.
- Organización:etapa del proceso administrativo que está orientado a
es- tablecer la estructura, el aparato del organismo que va a cumplir el
pro- ceso administrativo global, por lo tanto, provee de forma
ordenada y concreta los elementos que se requieren para alcanzar
los objetivos organizacionales.
- Organigramas: ver Diagramas de Estructura.
- Organigram as de Análisis:pirámides de cargos diseñadaspara ser usa-
das en investigaciones o estudios, dado lo que deben reflejar la totalidad
de los cargos y las relaciones que se producen en los cargos existentes
en una organización determinada.
- Organigrama Alfiler de Enlace: la característica primordial de estos
diagramas de estructura, se relaciona con que grafican la organización
como equipos de trabajo, es decir, en ellos cada individuo o cargo de la
unidad inferior es miembro del grupo o equipo de trabajo de la unidad
superior.
- Organigramas Circulares: diagramas de estructuras que se dibujan utili-
zando círculos de diverso tamaño, y se distribuyen como anillos
concéntricos, de mayor a menor, según su jerarquía.
- Organigramas Complementarios: diagramas de estructura que represen-
tan gráficamente sólo una parte de la organización.
- Organigramas Generales: ver OrganigramasMaestros.
- Organigramas Globales:ver Organigramas Maestros.
- Organigramas Horizontales:Diagramas de Estructura que se grafican
siguiendo la línea del horizonte y con gradualidad, de izquierda a
dere- cha, de acuerdo a la importancia jerárquica que tienen los
244
GLOSARIO
cargos.

245
G lo sa rio

- Organigramas Informativos: Diagramas de Estructura que


representan gráficamente sólo las unidades de mayor relevancia de
una organiza- ción determinada.
- Organigramas Invertidos:ver pirámides invertidas.
- Organigramas Maestros: aquellas pirámides de cargos que muestran
gráficamente la totalidad de las unidades existentes en la organiza-
ción.
- O rganigram as M atriciales: la característica primordial de estos
Diagramas de Estructura, tiene relación con la posición dicotómica
que asumen los cargos, pues por un lado deben tener una orientación
centrada en los clientes o demandantes,y por otro, observar su rela-
ción y subordinación con sus respectivos jefes.
- Organigramas Sem icirculares: la única diferencia con los organigra-
mas circulares, es que en estos Diagramas de Estructura, se utiliza la
mitad de un círculo.
- Organigramas Suplementarios:
ver Organigramas Complementarios.
- Objetivos: tipo básico de plan que puede ser entendido como un fin o
una guía permanente de la organización y por lo mismo, debe consti-
tuirse en un plan determinante en la dirección y orientación de la
em- presa.
- Personal: función de las empresas ubicada en la categoría de
“asesora” y tiene como finalidad proveerse, utilizar y mantener la
fuerza laboral de la manera más eficiente que esté disponible. Para
cumplir lo ante- rior, debe asumir en el máximo de racionalidad los
procesosde obten- ción del personal, adiestramiento o entrenamiento
del personal y man- tención de éste.
- Pirám idesde Cargos:ver Diagramas de Estructura.
- PirámidesInvertidas:Diagramas de Estructura que se invierten con el
propósito de demostrar que una organización no debe estar al
servicio de la dirección general, sino de los clientes o usuarios, y son
precisa- mente ellos quienes deben estar en la cúspide de la
estructura orgáni- ca.
- Planificación:etapa intelectual del proceso administrativo, que impli-
ca escrutar el futuro y prepararse adecuadamente para emprenderlo.
E n ella se definen y seleccionan objetivos, se determinan los
recursos necesariospara lograr las metaspredefinidas, se establecen
los cursos de acción a seguir y se decide sobre diversas alternativas
para alcanzar los objetivos.
- Políticas:es un tipo de plan que está referido a las “reglas del juego”, o
líneas de acción, que principian o marcan regulaciones que guían el
pensamiento, actividades o tareasal interior de las organizaciones.
- Presupuestos: tipos de planes que se expresan en términos monetarios,
proyectando los gastosen función de los ingresos.

246
GLOSARIO

- Principio del Compromiso: este principio de la planificación no


estable- ce que el éxito de los planes dependerá del mayor o menor
nivel de involucramiento de todas las personasque han participado o
participa- rán directa o indirectamente en la ejecución de los
respectivos planes.
- Principiode la Com prensión:principio de las etapas del proceso admi-
nistrativo, conocido como control, que indica que el éxito de los
meca- nismos contralores dependerá de la claridad de su diseño,
pues, éstos deberían ser entendidos con facilidad por todos los
trabajadores de una organización.
- Principiode la Continuidad:este principio nos señala que la planifica-
ción es una actividad que debe darse de manera permanente y
sistemá- tica al interior de las organizaciones.
- Principio de la Contribución:este principio señala que una planifica-
ción exitosa debe colaborar adecuadamente con los objet ivos
organizacionales.
- Principio de la Diafanidad: este principio nos indica que la planifica-
ción debe efectuarsecon la suficiente claridad, de tal modo que pueda
ser entendida fácilmente por todos los miembros de la organización y
aplicadas sin grandes esfuerzosintelectuales o físicos.
- Principiode la Prim acía:este principio señala que la planificación es la
etapa más importante del proceso administrativo y es por lo tanto, la
que sustentatoda la Administración.
- Principiode la Excepción:es un principio de las etapas del proceso ad-
ministrativo, denominado “control”, el que indica que éste se hace más
eficiente y optimizado, cuando el análisis se prioriza, concentrando los
esfuerzosen corregir las diferencias más grandes que sean detectadas.
- Principiode la Mensura: este principio estableceque la etapa del proce-
so administrativo llamada control, para ser efectivo, debe efectuarseso-
bre bases medibles o cuantificables.
- Principiode la Econom ía:principio de la etapa del proceso administra-
tivo, llamado control, que señala que para que éste se realice de
manera eficiente en una organización, no debe ser más costoso que
lo que se está controlando.
- Principio de la Velocidad: principio de la etapa del proceso
administrati- vo, llamado control. Indica que la efectividad del control
depende de la rapidez y oportunidad con que se identifican los errores
que se produ- cen al momento de operacionalizar la planificación.
- Principio de la Flexibilidad: principio de la etapa del proceso adminis-
trativo denominada control, que señala que éste debe ser dúctil para
adaptarse sin complicaciones a los cambios que se puedan presentar
en las respectivas planificaciones.
- Principio de la Punidad:como principio de la etapa del proceso admi-
nistrativo denominada control, la punidad establece que un buen siste-
ma de control debe aplicar las medidas correctivas que sean necesarias,
cuando se detecten desviaciones respecto de lo planificado.
247
G lo sa rio

- Principio de la Objetividad: este principio apunta a la necesidad de


eliminar los elementos subjetivos y permutarlos por estándaresobjeti-
vos, precisos y apropiados; cuando se lleva a cabo la etapa del
proceso administrativo llamada control.
- Principiode la Precisión:es un principio de la etapa del proceso admi-
nistrativo llamada control, que plantea la necesidad de establecerda-
tos o información exacta, si es que realmente se quiere materializar un
proceso de control efectivo.
- Principiode la Independencia:principio de la etapa del proceso admi-
nistrativo llamada control, el que establece, que los sujetos que
deben llevar a cabo el control deben ser distintos de los
responsablesde las acciones que se controlarán.
- Principio de la Universalidad: este principio señala que la etapa de
planificación, sea de manera consciente o inconsciente, debe estar en
cada una de las actividades que pretenda realizar a futuro la
organiza- ción.
- Procedimientos: corresponden a un tipo de plan que indica o
estable- ce detalladamente la manera más lógica de realizar
operaciones o ta- reas futuras.
- Producción:función operativa de la empresa, que se preocupa de la
conversión o transformación de los insumos en productos o
servicios que satisfacennecesidades.
- Programas: planes que se apoyan en los objetivos, políticas y
procedi- mientos, pero se asocian más a las ideas de corto plazo, y
por lo tanto, vienen a ser como las metas intermedias que se deben
cumplir para alcanzar el objetivo final.
- Receptor:es la persona que recibe el mensaje del emisor, y que para
poder entenderlo debe decodificarlo.
- Responsabilidad Socialde la Em presa: preocupación que asumen las
empresaspor cuestiones de orden social, lo que implica preocuparse
por aspectos asociados a la visión y liderazgo social, relaciones en
dicho contexto, cuidado del entorno, preocupación por el lugar de
trabajo, los derechos humanos, bienestar de los trabajadores,etc.
- Retroalimentación : en el proceso de comunicación, corresponde a
aquella acción mediante la que se ingresao reingresa información de
la corriente de salida o receptor, hacia la corriente de entrada o
emisor. Lo anterior permite a este último cerciorarse de si el mensaje
fue efi- ciente o adecuadamentedecodificado.
- R uido:es todo obstáculo o problema que impide que el mensaje emi-
tido por un emisor, sea entendido por parte del receptor.
- Sistem as: conjunto de elementos, técnicas, principios, objetivos, etc.,
que constituyen un todo organizado y que se encuentran
interrelacionados.
- Sistem asWorkflow: softwares computacionales que tienen como fina-
lidad agilizar los procesos considerando como base el punto de
partida
248
GLOSARIO

de una actividad determinada y varias etapas intermedias, las que se


conectan computacionalmente con una etapa receptiva, dando de
esta forma por finalizado un determinado proceso.
- Sociedadesde Personas:estas em presas se caracterizan porque dos o
más socios aportan el capital.
- Sociedadesen Com anditas:en ellas existen dos tipos de socios, uno co-
manditario, que aporta el capital, y otro gestor, que aporta el trabajo.
- SociedadesAnónim as:empresasque se caracterizan porque su capital
está dividido en un gran número de acciones, y los socios que participan
en ellas tienen responsabilidadlimitada.
- SociedadesCooperativas: en este tipo de empresas,su capital está divi-
dido en acciones o cuotas de capital, el que es aportado por los
coopera- dos, y teóricamente no persiguen fines de utilidad financiera.

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255
Índice
Introducción
Objetivos
Índice General
....................................................................................................... 3
....................................................................................................... 3

Índice Unidad I ....................................................................................................... 7


Introducción al Estudio de la Administración ............................................................. 9
Objetivos de la Unidad .......................................................................................... 9
Actividades de Entrada ........................................................................................... 9

Capítulo 1.- La Naturaleza de la Administración ...................................................... 11


1.1. Primera Referencia: El S er Humano y sus Múltiples Necesidades............. 11
1.2. Segunda Referencia: El S er Humano y sus Diferentes Grupos .................. 14
1.3. Tercera Referencia: Hechos Sociales Versus Hechos Naturales ................. 16
Síntesis de Contenidos ......................................................................................... 16
Actividades de Desarrollo .................................................................................... 17
Bibliografía Recomendada para el Capítulo ......................................................... 18

Capítulo 2.- El E studio de la Administración ............................................................ 19


2.1. Antecedentes Preliminares ....................................................................... 19
2.2. Líneas de Pensamiento en el Estudio del Fenómeno
Administrativo .......................................................................................... 21
2.2.1.Línea de Pensamiento Productivista, Clásica o “Científica” ............... 23
a.- La Administración Científica ............................................................. 24
b.- La Administración Moderna .............................................................. 26
c.- Críticas a la Línea de Pensamiento Productivista, Clásica
o Científica ........................................................................................ 28
2.2.2.Línea de Pensamiento Humanista ...................................................... 30
a.- Visión Humanista del Trabajador .......................................................
30 b.- Influencia de los Valores Grupales ...................................................
30 c.- Nuevas Fórmulas para Implementar el Cambio ................................
30 d.- Fomento de la Iniciativa ....................................................................
31 e.- Perspectiva Interrelacionadora ..........................................................
31 f.- Antropocentrismo de la Administración .............................................
31
255
Actividades de Desarrollo .................................................................................... 33
Actividades de Entrada ......................................................................................... 34
2.2.3. Línea de Pensamiento Sistémica ....................................................... 34
a.- Antecedentes Preliminares ................................................................ 34
b.- Consideraciones del Enfoque Sistémico de la Administración ........... 35
c.- Concepto de Sistema ......................................................................... 36
d.- Estructura de un Sistema ................................................................... 37
e.- Aplicación de la Teoría Sistémica ......................................................
39 f.- Tipología de Sistem as
......................................................................... 40
Síntesis de Contenidos ......................................................................................... 44
Actividades de Desarrollo .................................................................................... 45
Preguntas ..................................................................................................... 46
Caso 1: Patrones de la Administración en IBM ................................................ 46
Bibliografía Recomendada ................................................................................... 48

Índice Unidad II ..................................................................................................... 53


Introducción al Estudio de la E m presa ..................................................................... 55
Objetivos de la Unidad ........................................................................................ 55
Actividades de Entrada ......................................................................................... 55

Capítulo 1: Conceptualización , Funciones y Tipos de Em pre s as ............................... 57


1.1. Definición de Empresa ............................................................................. 57
1.2. Funciones de la Empresa .......................................................................... 58
1.2.1. Funciones Operativas ...................................................................... 58
1.2.2. Funciones Asesoras ........................................................................... 60
1.3. Tipologías de Em presas ............................................................................. 63
1.3.1. Según su Actividad o Giro ................................................................ 63
1.3.2. Según el Origen del Capital .............................................................. 64
1.3.3. Según su Estructura Jurídica o Social ................................................ 65
Síntesis de Contenidos ......................................................................................... 66
Bibliografía Recomendada ................................................................................... 67

Capítulo 2: La E m presa y su Entorno ....................................................................... 69


2.1. Reflexiones Preliminares .......................................................................... 69
2.2. Desafíos de las Em presas ......................................................................... 70
2.3 La Responsabilida d de la Empresa con las Fuerzas Políticas y Económicas ..... 71
2.4. Responsabilidad Social de la Empresa..................................................... 73
2.4.1. Ideas Preliminares ............................................................................ 73
2.4.2. Beneficios Específicos de Asumir Responsabilidad Social ................ 73
Síntesis de Contenidos ......................................................................................... 77
Actividades de Desarrollo .................................................................................... 77
Preguntas ..................................................................................................... 77
Bibliografía Recomendada ................................................................................... 78

256
Índice Unidad III ..................................................................................................... 81
La G estión de la E m presa a través del Análisis del Proceso Adm inistrativo .............. 85
Objetivos de la Unidad ........................................................................................ 85
Actividades de Entrada ......................................................................................... 85

Capítulo 1: Concepto de Administración ................................................................. 87


1.1. Ideas Preliminares .................................................................................... 87
1.2. El Problema de la Definición ................................................................... 87
1.2.1. Administración como un Hecho Concreto ....................................... 88
1.2.2. Administración como una Abstracción ............................................. 88
1.2.3. Definiciones de Diversos Autores ..................................................... 89
1.3. Elementos Fundamentales de la Administración ....................................... 91
Síntesis de Contenidos ......................................................................................... 92
Bibliografía Recomendada ................................................................................... 93
Actividades de Entrada ......................................................................................... 95

Capítulo 2: Las C ua rt o E tapas del Proceso Adm inistrativo ....................................... 97


2.1. Planificación ............................................................................................ 98
2.1.1 Ideas introductorias ........................................................................... 98
2.1.2 conceptos .......................................................................................... 99
2.1.3 Ventajas de la Planificación ............................................................... 99
2.1.4 Desventajas de la Planificación ....................................................... 103
2.1.5 Principios de la Planificación .......................................................... 103
2.1.6 Tipos de Planes................................................................................ 104
2.1.7 Las Nueve Fa ses de la Planificación ................................................. 111
2.1.8 Técnicas o Herramientas de Planificación ....................................... 113
a.- La Carta Gantt ................................................................................. 113
b.- Árbol de Decisiones ........................................................................ 117
c.- Diagrama de Causa y Efecto ........................................................... 118
d.- Diagrama “Por qué-Por qué” ...........................................................
119 e.- Diagrama “Cómo-Cómo” ................................................................
120 f.- Gráfica de Despliege .......................................................................
121
Ejercicio: Autoevaluando su Potencialidad ......................................................... 123
Actividades de Desarrollo .................................................................................. 124
Preguntas ................................................................................................... 124
Caso 2: “Hotel de Turismo el Mejor Descanso” ............................................. 125
Caso 3: “Túnel del Absurdo” ......................................................................... 128
Caso 4: Maquinarias Agrícolas “El Tractor Amarillo” ..................................... 130
Actividades de Entrada ...................................................................................... 132
2.2. Organización ......................................................................................... 132
2.2.1 Conceptos e Ideas Preliminares ....................................................... 132
2.2.2 Técnicas o Herramientas de Organización ...................................... 133
a.- Diagrama de Estructura ................................................................... 133
i.- Tipos de Organigramas ................................................................ 134
ii.- Nomenclatura Piramidal ............................................................ 143

1
b.- Diagrama de Flujo .......................................................................... 146
i.- Diagrama de Flujo Detallado ...................................................... 147
ii.- Flujograma de Bloque ................................................................ 149
iii.- Etapas para la Confección y Aplicación de estas Técnicas: ........
150
- Forma de Presentación ....................................................................................... 150
- Ejemplo de un Proceso Concreto ................................................................ 152
2.2.3 Herramientas Complementarias de Organización ............................ 160
Actividades de Desarrollo .................................................................................. 165
Ejercicio: Autoevaluando su Potencialidad ......................................................... 166
Preguntas ................................................................................................... 168
Caso 5: Compañía Editora “La Mejor Lectura” .............................................. 168
Caso 6: ¿Puede el Nuevo Equipo Ejecutivo de APPLE Mejorar su Situación? ...... 170
Caso 7: Procedimiento Seguido en el Nombramiento del Personal
No Académico de la Universidad Sol del Sur .................................... 172
2.3. Dirección ............................................................................................... 176
2.3.1. Concepto e Ideas Preliminares ....................................................... 176
Ejercicio: Autoanálisis de Potencial Gerencial o Directivo ................................ 179
2.3.2. El papel del Liderazgo en la Dirección de las Organizaciones ........ 180
2.3.3. Estilos de Liderazgo ........................................................................ 181
2.3.4. Habilidades Necesarias para Ejercer Liderazgo ............................... 185
2.3.5. Características de un Líder ............................................................. 187
Ejercicio: Autoevaluando su Potencial de Liderazgo .......................................... 191
2.3.6. Cómo Administrar el Cambio: ........................................................ 192
2.3.7. La Importancia de la Comunicación en las Organizaciones .......... 193
a.- Conceptos y Elementos de la Comunicación .................................. 193
b.- Ejemplos para Malos y Buenos Procesos Comunicativos ................ 196
c.- Estilos Inadecuados en el Proceso de Comunicación ..................... 198
Actividades de Desarrollo .................................................................................. 202
Ejercicio: Autoevaluando su Potencialidad ......................................................... 202
Preguntas ................................................................................................... 204
Caso 8: Agencia de Viajes “El Placer de Viajar” ............................................ 204
Caso 9: “El Factor Humano en Olivetti, Italia” .............................................. 207
Caso 10: “Las Cualidades de un Buen Líder” ................................................. 208
Actividades de Entrada ....................................................................................... 211
2.4 Control ................................................................................................... 211
2.4.1. Ideas Preliminares ........................................................................... 211
2.4.2. Naturaleza y Propósitos del Control ............................................... 212
2.4.3. Principios del Control ..................................................................... 215
2.4.4. Fases del Control ............................................................................ 218
2.4.5. Recomendaciones para Hacer el Control más Efectivo .................. 220
Actividades de Desarrollo .................................................................................. 221
Ejercicio: Autoevaluando su Potencialidad ......................................................... 221
Preguntas ................................................................................................... 222
Caso 11: Cadena de Supermercados “El Abastecedor de la Familia” ............. 223
Caso 12: Control de la Empresa Descentralizada Unilever ........................... 227

2
Síntesis de Contenidos ....................................................................................... 228
Bibliografía Recomendada ................................................................................. 232
Glosario ................................................................................................... 235

Í
Í n dice
ndice de fig uras

01.- Pirámide de Necesidadesde Abraham Maslow y su relación con la ........................ 14


02.- El Ser Humano y sus Grupos .................................................................................... 15
03.- La Máquina de Vapor y la Complejidad de las Organizaciones................................ 23
04.- Síntesisdel PensamientoTayloriano ......................................................................... 26
05.- Funciones de la Administración según Henri Fayol .................................................. 26
06.- Principios de Henri Fayol ......................................................................................... 27
07.- Efectos Negativos del PensamientoProductivista ..................................................... 29
08.- Conceptos Distintivos del PensamientoHumanista .................................................. 31
09.- Teoría Clásica versus Teoría de las RelacionesHumanas .......................................... 33
10.- Tres Pilares de la Línea de PensamientoSistémico ................................................... 35
11.- Sistemay Conglomerado ......................................................................................... 37
12.- Estructura de un Sistema.......................................................................................... 39
13.- SistemaUniversidad Lluvia del Sur .......................................................................... 40
14.- Tipología de Sistem as............................................................................................... 40
15.- Ejemplos de Tipos de Sistemas................................................................................. 41
16.- Principales Acontecimientos en el Estudio de la Administración .............................. 42
17.- Concepto de Empresa.............................................................................................. 57
18.- Las Funciones de la Empresa................................................................................... 58
19.- Tipología de Em presas............................................................................................. 63
20.- SubsistemaEmpresay su Relación con el Medio o Entorno ..................................... 69
21.- Estrella de la ResponsabilidadSocial ........................................................................ 74
22.- Planificación de Ingresosy Gastos........................................................................... 89
23.- Los Elementosdel ProcesoAdministrativo ................................................................ 92
24.- Etapasdel ProcesoAdministrativo ............................................................................ 98
25.- ¿Q ué es la Planificación? ......................................................................................... 99

3
26.- Tipología de los Planes más Importantes................................................................ 107
27.- Fasesde la Planificación ........................................................................................ 111
28.- La Carta Gantt ....................................................................................................... 113
29.- Simbología Utilizada para la Carta Gantt ............................................................... 114
30.- Primera Forma de Representaruna Carta Gantt ...................................................... 116
31.- SegundaForma de Representaruna Carta Gantt .................................................... 116
32.- Simbología de Árboles de Decisión ....................................................................... 117
33.- Ejemplo de un Árbol de Decisiones ....................................................................... 118
34.- Diagrama de Causa y Efecto .................................................................................. 119
35.- Diagrama del Por Qué - Por Qué ........................................................................... 120
36.- Diagrama del Cómo - Cómo .................................................................................. 121
37.- Gráficos de Despliegue .......................................................................................... 122
38.- Ejemplo de Organigrama Maestro .......................................................................... 135
39.- Ejemplo de Organigrama Complementario ............................................................ 136
40.- Ejemplo de Organigrama Informativo .................................................................... 136
41.- Ejemplo de Diagrama de Estructura Horizontal ...................................................... 138
42.- Ejemplo de Organigrama Escalar ........................................................................... 138
43.- Ejemplo de Organigrama Circular .......................................................................... 139
44.- Diagrama de Estructura Semicircular ..................................................................... 140
45.- Organigrama Matricial ........................................................................................... 141
46.- Ejemplo de Organigrama Alfiler de Enlace ............................................................. 142
47.- Ejemplo de una Pirámide Invertida ........................................................................ 143
48.- Simbología Utilizada en la Confección de Organigramas ...................................... 144
49.- Símbolos de Organigramas y sus RepresentacionesFrecuentes.............................. 144
50.- Simbología Diagramas de Flujo Detallado ............................................................. 148
51.- Nueva Simbología para Diagramas de Flujo Detallado .......................................... 149
52.- Simbología Flujograma de Bloque ......................................................................... 149
53.- Formato para Utilizar en la Redacción de Procesos................................................ 151
54.- Formato para Utilizar en la Gráfica de Procesos..................................................... 151
55.- Parte escritade procedimientos tomados como caso .............................................. 153
56.- Parte Gráfica de Procedimiento Tomado como Caso .............................................. 155
57.- Simbología Diagrama de Flujo Cliente/Proveedor .................................................. 160
58.- Simbología Diagrama de Burbujas ......................................................................... 161
59.- Simbología Diagrama de Cuerdas.......................................................................... 162
60.- Simbología Diagrama Físico o Geográfico ............................................................. 162

4
61.- Conceptos de Relevancia en la Dirección .............................................................. 177
62.- Estilos Graduales de Liderazgo ............................................................................... 182
63.- Característicasde un Líder ..................................................................................... 188
64.- Los Efectosde la Creatividad .................................................................................. 190
65.- Tres Herramientas Básicaspara Hacer Frente al Cambio ........................................ 192
66.- Modelo Básico del ProcesoComunicacional ......................................................... 194
67.- Ruidos u Obstáculos de la Comunicación .............................................................. 195
68.- La Etapa del Control y sus Sinónimos ..................................................................... 213
69.- El Control y su Nexo con la Planificación .............................................................. 214
70.- Principios del Control ............................................................................................ 215

Índice de Cuadro s
01.- Diferencias entre Hechos Sociales y Naturales ......................................................... 16
02.- Visión Comparativa entre Taylor y Fayol ................................................................... 28
03.- Desarrollo de la Administración ............................................................................... 43
04.- Comparación entre los SistemasPolítico - Económico ............................................. 72
05.- Debate Acerca de la ResponsabilidadSocial ............................................................ 75
06.- Planificación de Ingresosy Gastos......................................................................... 101
07.- Evaluando sus Propias Metas ................................................................................. 110
08.- Evaluando su Capacidad de Dirección ................................................................... 179
09.- Comparación entre los Estilos de Liderazgo ........................................................... 184
10.- Modelos que Explican el Problema del Liderazgo .................................................. 187
11.- Evaluando su Potencial de Liderazgo ..................................................................... 191
12.- Lista de Cualidades de un Líder ............................................................................. 210
13.- Análisis Comparativo de las Perspectivas de Control .............................................. 212