ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE

NEGOCIOS
Cdigo del Curso 102053- Prospectiva Estratgica

GUA METODOLGICA PARA EL DISEO DE ESCENARIOS PROSPECTIVOS1

El taller de diseo de escenarios prospectivos debe contener las siguientes partes:
1. Precisin del tema de estudio.
Se debe especificar y delimitar el tema que se va a analizar
2. Formulacin de un objetivo2
Antes que todo, se debe formular un objetivo claro y concreto de lo que se va a
desarrollar. Al final, este objetivo debe estar acorde con el contenido del trabajo. El
objetivo es un enunciado que identifica claramente lo que se pretende lograr al
finalizar el proyecto. Un objetivo debe comenzar con un verbo en infinitivo. Los
objetivos deben ser especficos y bien delimitados.
Para redactar el objetivo se debera pensar que es lo que pretendemos hacer y luego
escribirlo. No es conveniente escribir objetivos exagerados que nunca podramos
cumplir. La idea es que el objetivo sea lo ms real y coherente posible como si el
trabajo fuera una consultora que se hace a una organizacin. Un trabajo empieza
mal si no se tiene claro un objetivo.
Algunas pistas para desarrollar el objetivo:

Disear escenarios alternativos para

Describir escenarios hallados para
Crear un escenario probable y diferentes escenarios alternos para
Plantear escenarios alternativos que tiene la organizacin
Hallar el escenario probable y los escenarios posibles para

3. Identificacin de las "variables claves" que lo definen.

Esta parte deben perfeccionarla pare ya las deberan tener listas. Determine y
profundice las variables principales, variables claves o "variables estratgicas" que
interfieren en el tema. Aporte indicadores de medicin de estos fenmenos. Estas
variables suelen pertenecer en categoras como las siguientes:

Este documento esta complementado del Modelo de Francisco Mojica

Podra usarse la teora SMART: http://abastoonline.com/nosotros/media-kit/calendar-deadlines/14-newsletter/4685-pasos-para-fijar-objetivos-smart-este-2013
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econmica
cultural
cientfico-tecnolgica
ambiental
poltico-administrativa
normativo-jurdica
otras.

4. Constatacin del grado de poder y de los conflictos que ocurren entre los
"actores sociales" involucrados en el tema.
Deberan hacer un anlisis sobre los grupos sociales que interviene en el tema o
problemtica de estudio. Indique los "actores sociales" que intervienen en el
comportamiento del tema que est estudiando. Indique las alianzas y conflictos que
ocurren entre ellos en relacin con las variables anteriormente identificadas. Analice
estas situaciones sirvindose del grado de poder que maneja cada uno.
5. Diseo de un "escenario probable" o tendencial.
Retome nuevamente las "variables estratgicas", verifique las tendencias que se dan
en cada una de ellas y con esta informacin disee la imagen de lo que podra
suceder en los prximos 10 aos, si continan estas tendencias. De esta manera se
obtiene el primer escenario de futuro, llamado escenario tendencial" o "escenario
probable". Seale las consecuencias que tendra la ocurrencia de este escenario.
Esta parte consiste en investigar las tendencias que puedan surgir en el entorno
fijado. Estas tendencias en particular, cuando su resultado sea incierto sern
posteriormente los elementos bsicos para comenzar a elaborar los escenarios
respectivos. Es importante que los escenarios construidos estn basados en la mejor
comprensin posible de las tendencias e incertidumbres. Esta fase se iniciar
probablemente con una investigacin documental en sobre fuentes de datos
disponibles, (fuentes confiables), A continuacin, se recoger la opinin de una serie
de expertos, especialistas, profesionales clave con buen conocimiento del campo
investigado. Esto permitir confirmar y complementar la informacin hallada en la
revisin documental.
La investigacin documental de ndices y la consulta a especialistas (Mtodo Delphi
o panel de expertos) producirn datos de orden tanto cuantitativo como cualitativo.
En la mayora de las circunstancias, ello permitir recoger suficiente informacin
sobre posibles evoluciones futuras y revelar las zonas de incertidumbre.
En sntesis, esta parte es una composicin analtica y original que debera dar
respuesta a la pregunta A dnde llegaremos si seguimos cmo vamos?, ello basado

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en el anlisis, retrospectivo actual y tendencial segn los puntos desarrollados. Todo

ello con absoluta coherencia de las ideas, buena argumentacin y redaccin. Este
punto tambin podr indicarnos cules sern las variables o incertidumbres bsicas
que rigen el problema o tema de estudio. La idea es determinar cul ser la
evolucin del tema desde el punto de vista histrico estadstico y con visin de
especialistas en el tema. Cualquier grafica o dato que se tome debe tener su propio
anlisis y fuente bibliogrfica.
6. Diseo de otras opciones de futuro o "escenarios alternos"
No existe una nica metodologa para elaboracin de escenarios alternativos.
Existen muchas. Esta es una metodologa diseada a partir de la metodologa de
Peter Schwartz y el modelo desarrollado por Francisco Mojica y otros textos que se
relacionan en la bibliografa.
Escenarios Alternos son alternativas de situaciones futuras diferentes al escenario
probable o tendencial, entre las cuales puede encontrarse el escenario apuesta.
Los escenarios son descripciones narrativas de un mundo futuro, es una visin
sistmica la suficientemente detallada, en la que los planificadores pueden
claramente ver los problemas, desafos y oportunidades que tales cosas y sus
circunstancias pueden presentar. Un escenario no es una prediccin de un
pronstico especfico por s mismo; preferentemente, es una descripcin de qu
puede ocurrir. Los escenarios describen eventos y tendencias y cmo ellas pueden
evolucionar.
Los escenarios son narraciones que describen caminos alternativos hacia el futuro.
Son futuros posibles que proyectan una gama de resultados, basados en hiptesis
plausibles y les permiten a las personas imaginar lo que puede ocurrir. No predicen
lo que va a suceder, pero s permiten entender mejor a partir de hoy lo que puede
suceder maana (Destino Colombia. Proceso de Planeacin por escenarios, 1998)
No se trata de inventar cuentos de ciencia ficcin o narraciones ilgicas o irreales, se
trata de deducir posibles situaciones que posiblemente sucederan si o se dan ciertos
fenmenos, al respecto Godet indica que los escenarios deben tener las siguientes
caractersticas: pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia.
En todo caso los escenarios, surgen a partir de informacin real y opiniones de
personal involucrado en el tema estudiado. (Godet, Caja de Herramientas de la
Prospectiva Estratgica, 2000)
Es comn que a cada escenario se les d un nombre, generalmente son nombres
llamativos y hasta jocosos, relacionado con su naturaleza. Se dice, que estos nombres

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logran quedarse en la mente de las personas y que dada esta situacin las personas
se preocupen por construir los escenarios deseados y trabajen para evitar escenarios
negativos. Para efectos del ejercicio los participantes deben asignar un nombre a
cada escenario, esto de acuerdo a cada cuadrante.
Es necesario hacer una composicin detallada de diferentes futuros que se observan.
Disee, descubra y deduzca, otros escenarios alternos al "Escenario Probable" o
"Tendencial", de la manera siguiente:
Agrupe en dos categoras las "variables estratgicas". Por ejemplo: las econmicas y
tecnolgicas en la primera categora y las sociales y culturales en la segunda
categora. Utilice las dos categoras o seleccione la variable ms representativa de
cada categora ubique cada categora en cada eje de un plano cartesiano.
As las cosas, se configuran cuatro escenarios distintos que se deben describir en
detalle, estableciendo casusas y consecuencias de cada uno, igual se describe que
sucede con cada variable o categora de variable en los diferentes escenarios o
cuadrantes y porque se dara esa situacin. (Debera describirse en al menos una
pgina). Hay que tener en cuenta que la combinacin de las hiptesis o variables en
cada cuadrante o escenario es distinta. Por ende, se forman cuatro escenarios
alternos, uno positivo positivo (+,+), un escenario negativo (-,-), un escenario positivo
negativo (+,-) y uno negativo positivo (-,+) segn los cuadrantes del plano cartesiano
del que se vale Schwartz, para desarrollar su metodologa.
A continuacin se presentan grficas de ejemplo:

Imagen de: Buitrago, C. (2007). La incertidumbre de futuro y la estrategia empresarial. AD-MINISTER.

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Observe con ms detalle:

Elaboracin Propia

7. Eleccin de un "escenario apuesta"

De los escenarios hallados o futuros descritos, elegir el escenario que positivo que se
debera construir. Simplemente, de los escenarios hallados o construidos se elige el
escenario positivo el cual sera el ms atractivo para ser construido. Importante
recordar que la teora de la prospectiva indica que el futuro es para construirlo ms
que para padecerlo; as las cosas, mediante el diseo de estrategias y acciones reales
se podra lograr el escenario apuesta.
8. Seleccin de las estrategias que permiten alcanzar el escenario apuesta.
Es hora de empezar a construir el futuro deseado. En esta fase se trata de usar
metodologas para el diseo de estrategias que permitan llegar al escenario apuesta.
Por ende, basado en teoras sobre la estrategia, se hace necesario establecer
estrategias claras y fuertes, para lograr el escenario apuesta.
Recomendable que crear un visin misin y tres o cuatro objetivos estratgicos para
llegar a escenario apuesta. Estos objetivos son y son logros que espera la
organizacin para cumplir con su misin, deben ser claros, realistas, desafiantes y

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congruentes y sobre todo medibles. As las cosas, se debera disear un Plan de

estratgico a implementar con sus correspondientes objetivos estratgicos y sus
indicadores de desempeo o sistema de medicin para medir los logros. Sera til
crear un tablero de comando integral (Balaced scorecard)
9. Conclusiones del trabajo y sobre los escenarios
En definitiva, las conclusiones son deducciones a que se ha llegado tras su estudio o
anlisis, es decir, son argumentos y afirmaciones que se resumen los puntos claros y
claves a los cuales se lleg. Las conclusiones resumen los resultados obtenidos, igual,
deben ser correspondientes con los objetivos trazados y con el contenido general. Se
deben construir conclusiones que tengan absoluta coherencia con el trabajo
desarrollado.
10. Recomendaciones que se daran a los tomadores de decisiones
Son como consejos presentan consultores o personas que han hecho un estudio
especfico. Indicar lo podra ser bueno lograr resultados deseados en vita de los datos
obtenidos y lo hallazgos del trabajo. Se deben construir recomendaciones que
ustedes daran a las autoridades o tomadores de decisiones, deben hacer de cuenta
que son consultores, investigadores y se han vuelto expertos en la materia objeto de
estudio. As que estn en capacidad de presentar recomendaciones para procurar el
cambio positivo. Un buen consultor se medira por la calidad de sus
recomendaciones.
BIBLIOGRAFA CONSULTADA

Destino Colombia. Proceso de Planeacin por escenarios. (1998). Bogot: Grupo Destino:
Colombia.
Buitrago, C. (2007). La incertidumbre de futuro y la estrategia empresarial. AD-MINISTER.
Godet, M. (2000). Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratgica. Paris: Prospektiker.
Medina, J., & Ortegn, E. (2006). Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases
tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe. Santiago de Chile: CEPAL.
Mojica, F. (2006). Concepto y aplicacin de la prospectiva estratgica. Med, 122 a 131.
Paos, A. (1999). Reflexiones sobre el papel de la infiormacion como recurso competitivo de
la Empresa. Anales de documentacin, 21 a 38.
Fernandez, A. (2001). El Balanced scorecard. Ayudando a implementar la estrategia.
Antiguos Alumnos, 31 A 42.