Estudio de Caso

MANEJO ESTRATGICO DE QUEJAS

Tony Romas y el misterioso caso del gusano en los vegetales

Escrito por: Yurn Bonilla, MBA | Consultor | Alliance Marketing Estratgico

Un cliente me dijo una vez: cules quejas? De qu me

habla, no se da cuenta que en el buzn de quejas no
aparecen ms de 10 20 quejas por semana? Y agreg:
eso no me parece mucho. Por aquel entonces estimaba
mucho a este cliente, pero debo reconocer que al finalizar
su comentario slo le falt rebuznar. No se funda una
empresa para que los clientes se quejen, ni siquiera para
que se quejen poco, se funda para hacer dinero, para
hacer la cantidad de dinero que te deje satisfecho a fin de
mes, y el mes que sigue, quedar ms satisfecho an. Las
malas noticias son que hacer dinero y clientes que se
quejan, sencillamente son excluyentes, no van juntos, no
existe y punto. Los clientes que se quejan reflejan un
problema de insatisfaccin. Los clientes insatisfechos se
van, ms tarde o temprano se van y con ellos su dinero
nuestro dinero, y despus hablan, se comunican!

Ser mejor que no trate de minimizarlo. Que tal si

ensayemos otro rebuzno: de todas formas la gente se
queja y aceptmoslo, en slo un cliente, otro vendr.
Esto es una tontera, su cliente nuevo traer dinero, el
que se fue se llev su dinero, la ecuacin termina en
cero, no suma.

La vieja escuela de mercadeo postulaba un cliente

insatisfecho le deja saber su queja a 8 clientes ms.
Esto en parte es cierto, pero aquellos viejos
mercadlogos se quedaron cortos, ellos no imaginaban
que aos ms tarde las redes sociales revolucionaran la
comunicacin entre las personas. Hoy, una queja la
pueden conocer en tiempo real miles de personas, y si la
idea de hacer dinero todava le interesa, es mejor que
empiece a prestar atencin a este asunto.

LA MOSCA EN LA SOPA O EL GUSANO EN LOS

VEGETALES. No bien me recuperaba de la noche del 31
de diciembre, cuando me qued perplejo al abrir mi
cuenta de Facebook y leer en mi telfono la siguiente
historia:
Anoche fui con mi hermana al restaurante Tony
Romas en Escaz. Yo haba comprado un cupn
con Yuplon, y decid usarlo. Ordenamos
respectivamente un plato de Ribs con
Camarones y sus guarniciones de vegetales y
papas rellenas, y en mi caso ribs con salmn,
vegetales y papa rellena tambin. Cuando
trajeron la comida e bamos a probarla, le ped
a mi hermana que me dejara tomarle una foto,
con la luz del flash ella se percato de que haba
un gusano en los vegetales.
Para este momento pens que esta persona estaba
haciendo un escndalo innecesario; no inmerecido, no
me mal interprete, pero innecesario, vaya: un berrinche.
Todos los que hemos tenido o administrado un negocio
de comidas, sabemos que el sndrome de la mosca en
la sopa, no slo es posible, sino que es
desgraciadamente probable. Entonces me sent
identificado con la empresa, creo que contagiado por los
buenos propsitos de la noche anterior, o tal vez por las
secuelas del vino tinto, pens: es una franquicia, sabrn
como manejarlo. Intrigado segu leyendo.

Entonces le dijimos a la mesera, quien se ofreci

a cambiarnos los platos. Luego vino la
administradora a "disculparse, lo que ms bien
a mi parecer fue a justificarse. Nos dijo que es
normal que salgan gusanos en los vegetales,
puso de ejemplo el brcoli y las guayabas. Nos
dijo que tranquilas, que ellos lavan muy bien los
vegetales y que el gusano estaba "desinfectado".

Tony Romas y el misterioso caso del gusano en los vegetales

No poda creer lo que estaba leyendo: el gusano estaba
desinfectado???. De inmediato me pas al bando de los
clientes (yo lea esto en una almuerzo familiar y la
persona que estaba a mi lado me pregunt: cul
gusano?). Qu esperaba la administradora, que este
cliente le agradeciera por la consideracin de desinfectar
los gusanos? O, que le encargara una bolsa de gusanos
para llevar? Cmo pudo haber dicho que era normal que
hubieran gusanos en la comida? Qu le pas, como pudo
haberlo manejado tan mal? No son una franquicia? Que
pas con sus estndares? Ya no poda dejar de leer.
Buajajajaja. Luego vino el chef a disculparse. Y
a ofrecernos una cortesa. Le dijimos que si iba
por cuenta de la casa estaba todo bien. La
cascaruda de la administradora dijo que no
poda ir por cuenta de la casa, pero que nos
poda hacer un descuento.

duro como 15 min haciendo la msera resta de

10% de descuento. Le pagamos y ni esperamos
el vuelto, nos largamos de ah. Tras de eso, se
quedaban todos los empleados en la puerta de la
cocina, haciendo caras, y viendo para la mesa
como babosos. First and last. Sorry el francs de
verdad, pero puta que es ese gusano tan caro, no
estaba en el men, me lo sirven a la fuerza, y se
ponen en varas. En Estados hubiera sido comida
gratis hoy y por un mes!!!!! Al final mejor
regalamos esa comida porque si me la coma me
caera mal. Hasta dolor de cabeza me dio.
Sin palabras. Busqu para ver si era una mala broma
atrasada del da de los inocentes, pero no, todo era
cierto. Esta historia se haba publicado a la 1:00 p.m. del
primero de enero del 2013 y ya para las 4:00 p.m. tena
752 likes, 250 comentarios y haba sido compartida en los
muros de 80 personas.

Oh no por Dios! Que alguien pare esta novela de terror,

que ni el propio Stephen King la hubiera escrito mejor,
pens. Cada vez que hablan lo empeoran.
Nos trajeron unos platos nuevos con ensalada en
vez de vegetales. Obviamente como ya se nos
quit el apetito, pedimos que nos empacaran la
comida para llevar. Nos trajeron unos
capuchinos cortesa de la casa y nos ofrecieron
unos postres que tambin les dijimos que
empacaran.
Cre que la historia ya no empeoraba, que haba
esperanza en este asunto. Pero no, me haba adelantado
a los acontecimientos que se vendran.
Esa gente est sola. Pedimos la cuenta y nos
estn cobrando los capuchinos, la comida con
gusano y nada de descuento. Entonces llamamos
a la Administradora. Ella dijo que como nos
estn dando el postre, no nos estn aplicando
ningn descuento. Le dijimos que se poda dejar
sus postres y que aplicara el descuento. Se fue y
duro como 15 min haciendo la msera resta de

ANALICEMOS. Con este caso no quiero decir, ni siquiera

tratar de insinuar, que un gusano nunca pueda salir en la
comida, ni que los accidentes no ocurran a los
restaurantes, cafeteras o locales de comida, ni de este
pas ni de otro. Fui claro al mencionar el sndrome de la
mosca en la sopa. Cuando usted inicia un negocio de

Tony Romas y el misterioso caso del gusano en los vegetales

Banner tomado del sitio oficial de la franquicia www.tonyromas.com/

mosca en la sopa. Cuando usted inicia un negocio de

comidas sabe que un da le va a pasar, usted tratar de
evitarlo, crear normas de higiene, establecer
estndares de calidad, implementar sistemas y cuidar
la calidad de sus proveedores, y esto es fenomenal, pero
simplemente suceder. Son externalidades.
Todas estas normas, estndares, sistemas y controles,
estn diseados para reducir la incidencia de accidentes
o productos defectuosos, y aunque tanto su diseo, como
su ejecucin tienen un costo, estos se ve ampliamente
recuperados con la reduccin de las tasas de desercin
de clientes. Sin embargo, ac nos ocupamos de otra
arista del problema: qu hacer cuando sucede.
MANEJO ESTRATGICO DE QUEJAS. Las quejas de
los clientes deben ser manejadas como una crisis, de
hecho son una crisis para las empresas, una crisis que la
impacta, que daa, que le cuesta dinero. Como en toda
crisis, se debe ensayar un protocolo que gue la reaccin
de la empresa segn lo planeado y que lo haga rpido,
no se puede dejar al azar, a la improvisacin de los
actores en el momento del problema. Esto suele
empeorar las cosas.
Como en un simulacro de incendio o terremoto, se debe
establecer un plan de accin, sencillo, que indique paso a
paso, que es lo que hay que hacer cuando estallen las

paso, que es lo que hay que hacer cuando estallen las

alarmas. Pero hay que ir ms all, hay que ensayar
constantemente el plan, una y otra vez hasta que se
ejecute de forma automtica. El plan de manejo de crisis
slo puede tener un objetivo, que al implementarlo,
terminemos con un cliente satisfecho con la respuesta y
queriendo volver a hacer negocios con nuestra empresa.
Si est no es el resultado, todo fue un fracaso.

el sndrome de la mosca en la
sopa, no slo es posible, sino
que es desgraciadamente
probable
Se suele decir en el mundo del marketing de clientes, que
si una empresa maneja satisfactoriamente la queja de un
cliente, la probabilidad de que este vuelva a hacer
negocios con la empresa es de un 70%, pero esta tasa
puede aumentar hasta un 95% y la respuesta no slo es
satisfactoria, sino que es rpida. En este tema el tiempo
es importante.
Sin embargo, antes de empezar a analizar los puntos que
deben guiar su Plan de Manejo Estratgico de Quejas
(PMEQ), y como muchos de estos aspectos se
incumplieron en el caso del gusano, se debe dejar claro

Tony Romas y el misterioso caso del gusano en los vegetales

incumplieron en el caso del gusano, se debe dejar claro
un aspecto muy valioso: el cliente que se queja no es
un problema, lo es el que no se queja. El cliente que se
queja nos da la oportunidad de mejorar nuestro sistema,
de perfeccionar nuestros controles, nos dice vea lo que
estn haciendo y yo me tomo la molestia de venir a
decrselo. Nos da la oportunidad de ofrecer una disculpa,
una satisfaccin y tratar de frenar el problema sin que
trascienda, ms an nos est diciendo demustreme que
le intereso, que lo puede hacer bien y yo le comentar a
otras personas que su empresa se interesa por sus
clientes y que vale la pena hacer negocio con ustedes,
pero si no lo hace me ir y hablar con mis amigos y har
pedazos su credibilidad.
Lamentablemente entendemos mal. A los clientes que se
quejan los satanizamos, los etiquetamos como
indeseables, quisiramos que nunca se vuelvan a
aparecer en nuestra empresa y tratamos de deshacernos
de ellos de inmediato. Y como no?, si cometieron la
tremenda desfachatez y la hereja mayor de criticar
nuestra empresa, nuestro sistema, nuestra forma de
gerenciar.
Una persona que conoc una vez y que no sola decir
cosas inteligentes frecuentemente, dijo en una clebre
oportunidad: slo los amigos nos dicen que tenemos la
cara sucia. Y esto es cierto, porque a ellos les
importamos, los dems nos dejan hacer el ridculo sin
previo aviso. Los clientes que se quejan son como los
amigos, los que no lo hacen, salen por la puerta de
nuestra empresa y hacen pedazos nuestra reputacin,
hablando con sus amigos de la mala experiencia que
vivieron en esa empresa y recomendndoles tcita o
implcitamente que no hagan negocios con nosotros.
Veinticuatro horas ms tarde de la publicacin en el
Facebook de este cliente, el caso del gusano ya contaba
con 987 likes, 320 comentarios y la historia haba sido
compartida en los muros de 125 personas. Para este
momento en el Facebook de la empresa no se haba
hecho mencin alguna al incidente.

Y es que el dao que hacen estos clientes que no se

quejan, es subterrneo pero letal. En estadsticas de
marketing de clientes, se suele mencionar que por cada
cliente que se queja, hay 27 que no lo hacen, pero que
estn igualmente insatisfechos. Esto quiere decir que
menos del 4% de los clientes insatisfechos se quejan, el
restante 96%, slo se van tarde o temprano a engrosar
las estadsticas de ventas de nuestra competencia.
Doblemente doloroso.
Pero cuidado, no nos llamemos al engao. Los clientes
evitan quejarse no por que estn satisfechos, sino porque
en general evaden el conflicto. Nuestra cultura
latinoamericana en particular es poco asertiva, no somos
buenos para decirle a alguien que hace mal las cosas, sin
que esto no se sienta como una agresin directa, y que
tal accin reciba una reaccin agresiva o sentida, por eso
antes de quejarse e iniciar una situacin incmoda, la
mayora de clientes simplemente guardan un calculado
silencio y una vez afuera de la situacin, hacen pedazos
la imagen empresa. As que pondere, si prefiere un
cliente que se queje o uno que no lo haga.

LAS EMPRESAS

NO RESPONDEN

SUS
QUEJAS DECLIENTES
EN
REDES SOCIALES

A LAS

Un estudio desarrollado por la firma

especializada MarketTools, encontr que casi la
mitad de las empresas encuestadas piensan que
sus clientes y seguidores en redes sociales no
hacen ningn comentario o queja sobre sus
productos. Casi un 25% desconoce si sus clientes
lo han hecho o no. El estudio revel que Tan
slo un 25% de las empresas presentes en
Facebook y un 18% en el caso de Twitter,
afirman responder siempre a las quejas de los
clientes en las redes sociales.

Tony Romas y el misterioso caso del gusano en los vegetales

MANEJO ESTRATGICO DE QUEJAS. La estrategia
del manejo de quejas debe fundamentarse en 3 pilares:
1. la responsabilidad y compromiso de la organizacin,
desde los niveles gerenciales hasta los operativos, de
atender eficazmente las quejas de los clientes. Si una
organizacin considera que esto no es importante, no hay
mucho que se pueda hacer,
2. El empoderamiento que debe tener el personal;
especialmente el personal de contacto con el cliente,
para atender con prontitud y tomar las decisiones
necesarias para resolver. Seamos claros, decirle a un
cliente, no puedo ayudarle hasta que no hable con mi jefe
y me de el visto bueno, no ayuda mucho, y
3. Un procedimiento que oriente al personal a lo largo
de la crisis y evite la improvisacin.
Veamos entonces los pasos a considerar para el manejo
de una crisis con un cliente, y que deben integrar el plan
de accin para la atencin satisfactoria de estos
conflictos, al tiempo que repasamos el manejo que se dio
en el caso de anlisis.

manejo de quejas en 8 pasos

Paso N1: Actitud positiva. Los clientes deben sentir
que usted tiene disposicin para resolver su problema.
Transmitir una actitud positiva le ayudar ms, que una
confrontativa, desconfiada o agresiva. Si fallamos aqu,
probablemente el resto del proceso ser un fracaso.

Piense por un minuto como un cliente. Usted desea

comprar un producto o servicio a una empresa y termina
pasando por una mala experiencia. Al querer comunicarla
a un representante de la empresa, esperando una
solucin y una satisfaccin, se encuentra con un sujeto
de brazos cruzados y ceo fruncido, totalmente diferente
al que slo hace un instante se deshaca en atenciones
tratando de vendernos algo.

Ahora el lenguaje corporal de aquel ttem pas de un

gesto amable y complaciente, a uno que dice: pinselo
dos veces antes de quejarse o atngase a las
consecuencias.
Como cliente, acaso hay forma de no ponerse a la
defensiva ante un trabajador que representa a la empresa
a la que le compramos, y que reacciona de esta manera?
Paso N2: Calma y Empata. Pinselo, el cliente est
molesto, acaba de pasar una mala experiencia y atenido
a las estadsticas, es fcil imaginar que ahora llegan a su
cabeza un mar de recuerdos negativos que vivi en esta
u otra empresa y en los que nunca tuvo una respuesta
satisfactoria, l slo fue el perdedor. As que vendr
predispuesto a la confrontacin y en ese estado no
podremos hacer nada.
Usted debe lograr que el cliente se calme, as que djelo
hablar, no lo interrumpa, no tome ninguno de sus
comentarios de manera personal, l no est molesto con
usted, sino con la empresa. Posiblemente diga son unos
incompetentes, unos desconsiderados, son poco
serios, algunos ms informados dirn yo soy un cliente,
merezco respeto y en casos extremos los insultos
llegarn a un tono mayor. Cuando encuentre un espacio,
djele saber que usted est ah para ayudarlo a
encontrar una solucin.
Ahora usted empezar a hablar. Rompa el modelo de
confrontacin, psese de su lado, hgale ver que usted
entiende su situacin e incluso que le ha pasado algo
similar. Dgale: Comprendo cmo se siente seor,
Lamento que haya vivido esta experiencia con nosotros.
Para este momento el cliente empieza a ver en usted una
solucin y no un rival, y ha empezado a bajar el tono de
su confrontacin, as que por ningn motivo lo arruine
cuestionando lo que el cliente le dice o poniendo en tela
de duda sus argumentos, menos an, partiendo de que l
est equivocado, pues la empresa no pudo haberse
equivocado de tal forma.

Tony Romas y el misterioso caso del gusano en los vegetales

Partamos de algo, seguramente el reclamo es vlido. Las
estadsticas son claras, la aplastante mayora de los
clientes no haran un reclamo infundado. Menos del 2%
de los reclamos son un intento de obtener un almuerzo
gratis, un beneficio de la empresa o un descuento. La
mayora de las personas no hacen eso, as que
enfquese en el 98% de probabilidades de que el
reclamo es real y olvdese del 2% de los estafadores que
buscan como salirse con la suya, de todas formas si este
fuera el caso, es probable que lo descubra ms adelante.
Paso N3: Ofrezca un disculpa. Este paso es clave, vea
al cliente a los ojos y sin dudar dgale: seor le ofrezco
una disculpa por la mala experiencia que le hemos hecho
pasar. En muchas ocasiones esto es todo lo que el
cliente quiere, no un beneficio econmico, slo una
sincera disculpa, y si tiene que ensayarla hasta que le
salga natural y espontnea, ser mejor que empiece a
hacerlo.
En el caso del gusano en los vegetales, despus de que
la mesera ofreci cambiar los platos, la administradora
trat de ofrecer disculpas, que terminaron pareciendo al
cliente una justificacin. En esto es mejor no hablar
mucho, ofrezca una disculpa y punto. Vale agregar que
en estos casos es preferible ofrecer una disculpa que
pedir perdn, y aunque las sintaxis de las 2 expresiones
es correcta, es mejor ofrecer que pedir.
Nunca evada el manejo de una crisis, no diga: es que
eso no es culpa ma, eso le toca al departamento de
cobros, pero eso fue otro vendedor, no fui yo, estas
respuestas dan la impresin de que usted no quiere
ayudar, ms an, de que no tiene ningn inters de
hacerlo, slo quitarse de encima la braza que le quema
las manos. Con esto har que el cliente pierda sus
esperanzas, su calma y su paciencia. Y bajo ninguna
circunstancia diga pero con quien fue que usted habl,
recuerde que el cliente no hace negocios con Laura la de
comercial, o Rubn el de ventas, ellos hacen negocios
con la empresa y esperan que sea la empresa la que
responda y resuelva.

Por otra parte evite el desfile de personal delante del

cliente. Casi siempre los reclamos suceden a los bandos
operativos, meseros, recepcin, ventas, servicio al
clientes, etc. Procure que este personal est bien
capacitado para resolver en ese momento. En el caso del
gusano, el cliente seguramente debi explicar su caso a
la mesera, a la administradora y al chef.

Cuando un reclamo sucede, el personal operativo mal

capacitado dir voy a llamar a mi superior, l vendr, el
cliente le contar lo sucedido, el superior llamar a su
supervisor, cuando este llegue el cliente volver a narrar
su historia, el supervisor llamar a su gerente y adivinen
qu suceder de nuevo.
Cuando una mala experiencia ha ocurrido, lo ltimo que
queremos es que el cliente repita una y otra vez la misma
experiencia, recordando y reviviendo lo que ha pasado.
Procure que slo una persona sea la que le resuelva, y
este trabajador sea el que deba hacer el va crucis
burocrtico, de esta forma simplificamos el proceso.
Paso N4: Identifique el problema y la causa. Cuando
usted ofrece una disculpa y al cliente le parece honesta,
este suele deponer las armas. Hasta el cliente ms
rabioso e histrico, suele verse desarmado cuando usted
ofrece una disculpa, pues rompe el modelo de
confrontacin y gradualmente lo convierte en uno de
colaboracin.
Pero estaremos de acuerdo que decir lavamos bien los
vegetales, el gusano estaba desinfectado no suena a
una disculpa sincera, sino ms bien a una tonta
justificacin.
Si usted pasa la prueba de la disculpa, la confrontacin
pasa a la etapa de colaboracin, ahora son 2 personas
tratando de resolver un problema. Haga preguntas
efectivas, slo lo necesario, que le permitan comprender
donde estuvo el problema y cuales fueron sus causas.
Encauce la conversacin, los clientes molestos suelen
desviarse del tema que los ocupa.

Tony Romas y el misterioso caso del gusano en los vegetales

Mientras esto sucede escuche atentamente y asienta de
vez en cuando con su cabeza. Esto enva el mensaje de
que est prestando atencin.
Sea objetivo y cuidadoso, no encienda la hoguera
nuevamente con frases como s, ese departamento
siempre hace lo mismo. Una vez un trabajador de una
empresa de televisin por cable, me dijo ante un reclamo:
si, es que a esta empresa no le interesan sus clientes.
Al da siguiente estaba cambiando de proveedor.

oportunidad me encontr un pedazo de insecto en mi

pizza, que estaba comiendo en una famosa franquicia, al
presentar mi reclamo el trabajador me dijo: no se
preocupe, lo que vamos a hacer es que no le
cobraremos. Yo slo quera una disculpa, y que me
reemplazaran mi comida, l me estaba diciendo, para que
no siga reclamando, no le voy a cobrar. Yo no quera
comer gratis y puedo pagar mi pizza, pero l nunca me
pregunt.

Sin embargo, no desestime la posibilidad de que el

reclamo se pueda originar en un mal uso del producto o
servicio, por parte del cliente. Los clientes no son
expertos en las cosas que compran y muchas veces se
equivocan en su uso. De forma tal que, sin exponerlo
ante otras personas de la empresa u otros clientes, o que
se sienta como un tonto aunque lo sea, orintelo para
encontrar una solucin.
En una oportunidad escuch a una seora reclamar en
un supermercado. Me acerqu disimuladamente a buscar
unas pinzas, ella deca muy molesta que el pan que
acaba de comprar estaba duro como una piedra. El
trabajador de la panadera, fue por otro bollo de pan
similar y le dijo: seora este pan que llev es ciabatta, es
as, duro, o qu, nunca haba comprado uno.
La seora tom su pan, los restos pisoteados de su
dignidad y se fue, posiblemente para siempre. El
trabajador con una tonta sonrisilla de victoria, volvi a ver
sus compaeros para hacer notar la impecable manera
en la que haba manejado el asunto, se dio media vuelta
y sigui sus labores cotidianas. Brillante!, la seora se
llev su dinero, el trabajador gan la discusin y la
empresa perdi el cliente. Un gran ejemplo de hacer muy
bien, justo lo que no se debe hacer.
Paso N5: Ofrezca una alternativa de solucin.
Pregunte al cliente cmo le gustara que su problema sea
resuelto, algunas veces lo que el trabajador cree que es
una solucin, irrita ms al cliente. Cuando en una
oportunidad me encontr un pedazo de insecto en mi

Pregunte a su cliente como puede resolver el asunto y si

est en sus manos, hgalo, de lo contrario solicite
autorizacin. No se preocupe, ningn cliente le va a pedir
que le transfiera las acciones de su empresa, la mayora
de las ocasiones las exigencias son mucho menores de
lo que tememos. Lo que la mayora de los clientes
quieren es simplemente un trato justo. Pero si la solicitud
del cliente no es viable, ofrzcale distintas alternativas de
solucin. Esto le mostrar al cliente que usted est
comprometido con encontrar una solucin.
En el caso del gusano, la mesera ofreci cambiar los
platos, el chef oreci una cortesa, la administradora lo
desautoriz delante del cliente, luego ofrecieron unos
capuccinos y unos postres, pero los cargaron a la cuenta.
Al final aplicaron un descuento. Sin duda el manejo del
caso fue improvisado y torpe, de cara al cliente nadie
saba que hacer.

Tony Romas y el misterioso caso del gusano en los vegetales

Banner tomado del sitio oficial de la franquicia www.tonyromas.com/

Cuando encuentre un acuerdo con el cliente explquele

todos los pasos o acciones a seguir para resolver el
asunto. Algunas empresas tienen sistemas de garanta
muy giles y de respuesta pronta. Otras tienen sistemas
complicados y lentos. No cree expectativas falsas y
seale como y cuando se va a resolver el asunto.
Paso N6: Resuelva. Nada de lo que hemos hecho
hasta ahora servira si no resolvemos, y ser mejor actuar
de inmediato. La queja de este cliente se convertir a
partir de este momento en su prioridad. Nunca lo coloque
en la carpeta que temas por resolver. Si la solucin al
tema no est en sus manos, delguela al rea
correspondiente, pero nunca se desentienda.
Dele seguimiento, presione si es necesario, y mantenga
al cliente informado de cmo va su asunto. Recuerde que
si el tiempo de resolucin se minimiza, aumentan las
posibilidades de volver a hacer negocios con este cliente.
Finalmente cuando encuentre una solucin, sintase feliz
y orgulloso de llamar a su cliente y decirle: Don Carlos
su problema ha quedado resuelto.
Paso N7: Corra la milla extra. Ofrezca al cliente algn
tipo de satisfaccin adicional por la mala experiencia
vivida. Resolverlo es slo saldar la cuenta, correr la milla
extra es un crdito a nuestro favor. Sin embargo, no

extra es un crdito a nuestro favor. Sin embargo, no

piense que esta satisfaccin debe ser necesariamente
monetaria. Por ejemplo, una aerolnea podra otorgar un
ascenso de clase o un hotel podra obsequiar un da de
navegacin por Internet desde la habitacin.

Una vez en un restaurante tuve un inconveniente, el

mesero ofreci disculpas, el restaurante repuso el plato y
al final de la cena, me sorprendieron al acercar el carrito
de postres y ofrecerme escoger uno por cuenta de la
casa. Fue un buen gesto, un lindo detalle que suelo
recordar cada vez que he regresado a este restaurante,
sin recordar el mal suceso vivido.
Tenga presente que usted puede hacer mucho por sus
clientes, no slo no cobrarles la cuenta. En otra
oportunidad en una tienda de zapatos, tenan el modelo
que me gust, pero no en la talla que requera. Esto no
es un problema, es normal, sin embargo el vendedor de
la tienda, me infirm que tenan zapatos de mi talla, pero
en otra sucursal que estaba a una hora de camino. La
administradora que escuch aquello y record que yo
haba sido su cliente por varios aos, me pidi la
direccin de mi oficina y ofreci mandar a traer los
zapatos a la otra tienda y llevarlos sin compromiso ni
costo adicional a mi oficina, con la promesa de que si los
zapatos me servan, los poda pagar en ese momento,
dejarlos pagos o pasar a pagarlos posteriormente. Le

Tony Romas y el misterioso caso del gusano en los vegetales

dejarlos pagos o pasar a pagarlos posteriormente. Le
tom la palabra, y probando la fortaleza de su
ofrecimiento, me dej los zapatos con la promesa de
pasar a pagarlos en 2 das. En efecto en dos das pas a
pagar, sin embargo le coment a la administradora, que
su ofrecimiento me pareca riesgoso, consideraba que
algunos clientes podran no pagar los zapatos, abusando
de su confianza. Me dijo que estaba consiente de ello,
pero que en dos aos de hacerlo slo en una oportunidad
se present el caso, pero que el resto de los clientes
estaban tan sorprendidos y agradecidos con su gesto,
que se han convertido en clientes recurrentes de la tienda
y con cierta frecuencia traen a sus amigos con ellos. Eso
es correr la milla extra y la tienda que ella administraba
era de las ms exitosas.
Paso N8: Asegrese de la satisfaccin. Finalmente,
asegrese de que el cliente qued plenamente
satisfecho. Posiblemente su solucin no es la solucin del
cliente. Recuerde que este proceso no termina, sino
hasta que dejemos al cliente en condiciones de querer
hacer negocios nuevamente con nuestra empresa y as
evitar las perdidas financieras derivadas.

Cuanto el cliente del restaurante sala del local, pudo ver

al personal observndole de forma negativa y hacindole
querer salir de ese lugar para no regresar nunca ms.
No olvide que el problema de hacer sentir mal a un
cliente, no es slo la perdida de la cuenta de ese da,
adems se debe sumar el valor presente de todas las
compras futuras que este cliente pudo haber hecho
directamente durante su vida en la empresa, ms las que
pudo haber propiciado con su recomendacin, ms la
prdida de todas personas que convenza con el efecto
viral de su crtica a la empresa. Y este efecto viral no
sabemos hasta donde pueda llegar.
En el caso del gusano por ejemplo, una de las periodistas
ms influyentes del medio termin conociendo el asunto y
opinando negativamente del restaurante. Muchas
personas, amigas suyas en Facebook, leyeron su
opinin.