Boletn de

seguridad
operacional
PRESENTACIN
El presente Boletn de Seguridad Operacional tiene como objetivo
servir de orientacin al sector aeronutico para la mejora de nuestra cultura de seguridad operacional. Se trata de presentar de forma sencilla aspectos de toma de decisiones, gerencia, gestin de
riesgos, factores humanos y avances tecnolgicos que coadyuven a
enriquecer nuestro conocimiento aeronutico y a tener un sistema
nacional de seguridad operacional que cumpla con las normas y los
mtodos recomendados por la OACI de forma integrada, moderna
y eficiente.

Contenido

Presentacin1
SSP. 2
Anexo 19: Gestin de la Seguridad Operacional.... 2
Introduccin a la toma de decisiones ticas ... 3

En este nmero encontrarn una reflexin inicial sobre la tica para

la toma de decisiones, estadsticas del crecimiento aeronutico del
pas, entre otros temas de inters. Esperamos en cada publicacin
contribuir con un tema de anlisis que ayude a mejorar integralmente nuestra aviacin, quedando a disposicin de nuestros lectores para absolver sus consultas.

Desarrollo del sector aeronutico.... 5

Programacin de cursos de Seguridad Operacional 2016 .. 9

Juan Carlos Pavic Moreno

Director General
Direccin General de Aeronutica Civil

AO 2016

Nmero : 1

PROGRAMA DE SEGURIDAD OPERACIONAL (SSP)

De acuerdo con la Organizacin de Aviacin Civil Internacional
(OACI), un Programa Estatal de Seguridad Operacional (SSP) es un
sistema de gestin para la regulacin y administracin de seguridad
operacional por parte de un Estado. Su implementacin es proporcional a la envergadura y complejidad del sistema de aviacin civil
del pas y requiere de la coordinacin de mltiples autoridades responsables de las funciones de aviacin. Sus objetivos son:
Garantizar que un Estado tenga implementado el marco de tra-

bajo reglamentario mnimo necesario.

Garantizar la armonizacin entre las organizaciones reglamenta-

rias y administrativas del Estado en cuanto a sus papeles en la

gestin de riesgos de seguridad operacional respectivos.
Facilitar el control y la medicin del rendimiento colectivo en ma-

teria de seguridad operacional colectivo de la industria de aviacin del Estado.

Coordinar y mejorar continuamente las funciones de gestin de la

seguridad operacional del Estado.

Respaldar la implementacin e interaccin eficaces con el SMS

del proveedor de servicios.

Lee el Programa de Seguridad Operacional del Estado Peruano en:
http://www.mtc.gob.pe/transportes/aeronautica_civil/
seguridad_aeronautica/ssp-sms/SSP_%20May2013.pdf
Aprobado en junio del 2013 mediante R.D. 269-2013-MTC/12

Programa de seguridad ocupacional del

Estado peruano
Establece que los siguientes proveedores de servicios aeronuticos que conforman el Sistema Aeronutico Nacional debern implantar un Sistema de Gestin de Seguridad Operacional (SMS)
con el fin de mantener y mejorar la eficiencia de seguridad operacional en cumplimiento de los estndares prescritos por la
DGAC.
a. Explotadores areos.
b. Organizaciones de mantenimiento aprobado (OMA).
c. Centros de instruccin de aeronutica civil.
d. Explotadores de aerdromos.
e. Proveedores de servicio de trnsito areo.
Comprende actividades especficas de seguridad operacional
que debe realizar el Estado peruano, as como reglamentos y
directrices promulgados por este para apoyar el cumplimiento
de su responsabilidad con respecto a la realizacin segura y eficiente de las actividades de aviacin civil en el pas. Se establece con el propsito de lograr un nivel aceptable de desempeo
de seguridad operacional (Acceptable Level of Safety Performance ALoSP), por lo que corresponde a la DGAC del Per, como
entidad competente dentro del Estado peruano, liderar la estructuracin e implantacin de este sistema.

Pg. 2

Anexo 19: Gestin de la

Seguridad Operacional
Las disposiciones del Anexo 19
tienen como fin armonizar la implementacin de las prcticas de gestin de la seguridad operacional
para los Estados y las organizaciones implicadas en las actividades
de aviacin. Por consiguiente, el
Anexo 19 incluye requisitos de
gestin de la seguridad operacional para los Estados, los proveedores de productos y servicios, as
como tambin, los explotadores de
aeroplanos involucrados en las
operaciones de aviacin general
internacional.
Los requisitos de gestin de la seguridad operacional especficos de
la industria seleccionados permanecen en el Anexo correspondiente
al campo o actividad de cada proveedor de servicios especfico.

INTRODUCCIN A LA TOMA DE DECISIONES TICAS

Como lderes, queremos elaborar una visin organizacional
que resalte las virtudes de nuestra institucin y el poder moral
que implica hacer las cosas bien. Para ello, debemos enfocarnos en conocer a nuestros clientes y a nuestros socios, as como
evaluar lo que hacemos. Es decir, necesitamos tener un panorama general de la contribucin que estamos aportando al
mundo. La toma de decisiones tica est en el corazn del
liderazgo.

Qu es la tica?
La tica engloba todos los principios que definen un comportamiento como correcto, bueno y apropiado. Aunque estos no
siempre dictan un nico curso moral de la accin, constituyen
un medio para evaluar y decidir entre todas las opciones en
pugna.

tica versus valores

Los trminos tica y valores no son intercambiables, ni deben usarse indistintamente. La primera dicta cmo una
persona moral debe comportarse. Los segundos son los juicios internos que determinan cmo una persona realmente se comporta. Solo involucran a la tica cuando estn relacionados con las creencias sobre lo correcto y lo
incorrecto. Por ejemplo, anhelar salud y riqueza son valores, pero no son valores ticos.
Mientras los valores perduran y se mantienen estables, las estrategias, las prcticas, las estructuras, los sistemas
y las polticas cambian con el tiempo. Los valores determinan nuestras prioridades, preferencias y acciones. En
una organizacin, motivan el comportamiento de las partes interesadas (clientes, empleados, etc.) en beneficio
de la institucin.
Los valores personales se forman a partir de las experiencias vividas y de la interaccin con los dems. Los valores organizacionales son el patrn bsico de supuestos y creencias compartidos que dan sentido a las prioridades y las acciones de la institucin. Potencialmente representan una muy poderosa forma de mantener las
decisiones y las acciones de los empleados alineadas con los objetivos corporativos. Adems, debemos distinguir
entre los valores defendidos y los valores promulgados. Los primeros son aquellos que queremos que los dems
crean que acatamos (es decir, lo que decimos); los segundos son los valores reales de uso (es decir, los que aplicamos). Asimismo, dado que los valores deben ser descubiertos por cada persona, los valores de la organizacin no pueden ser impuestos a quienes la conforman, sino que los individuos deben estar inclinados a incorporarlos. Por ello, la labor del lder es encontrar a personas que ya estn predispuestas a compartir los valores
centrales de la organizacin.

Dilemas ticos
Un dilema tico se produce cuando una persona se ve en la encrucijada de elegir entre dos valores en conflicto.
Los siguientes ejemplos ilustran dilemas ticos a los que se podra enfrentar una persona cuando sus valores personales colisionan con los valores organizacionales.
Ejemplo 1: Qu es ms importante: ser honesto con un amigo o mantener un compromiso contrado con tu jefe?
Digamos que tu jefe te dice que te contar lo que acaba de escuchar en el almuerzo, pero que debes prometerle que mantendrs esa informacin en secreto. Tras acceder a su pedido, te revela que la empresa X dejar
de operar. Mantener en reserva esta noticia no debera representar un problema para ti, salvo que dicha empresa es el mayor cliente de tu amigo. Sabes, adems, que esta misma tarde l firmar una hipoteca para comprar la casa de sus sueos. Pero no solo esto: el jefe de tu amigo tiene programado hacer un importante anuncio
antes de que acabe la semana: comunicar a todo su personal sus planes de ampliar la produccin, para lo cual
contratar a 60 nuevos empleados, en su mayora para impulsar el acuerdo que tienen firmado con la empresa
X. La confianza y la lealtad son valores que pueden causar un gran conflicto interno y externo: si rompes la promesa que le hiciste a tu jefe porque le debes a tu amigo decirle la verdad, cmo podra tu jefe volver a confiar en ti? Si no le cuentas el secreto a tu amigo, cmo recobrar la confianza en ti?
Ejemplo 2: Recientemente fuiste contratado como supervisor. Durante la entrevista de trabajo, tu hoy jefe te dijo:
"Me gusta tu honestidad y tica de trabajo. Solo haz lo que te digo y te ir bien". Semanas ms tarde, te das
cuenta de que casi la mitad de su personal son trabajadores ilegales a quienes se les paga bajo la mesa.
Antes de este descubrimiento, estabas sorprendido por la tica de trabajo y la fidelidad del personal.

Pg. 3

Aqu est el dilema tico: si reportas la situacin al jefe de tu jefe, es probable que pierdas tu empleo y que los
trabajadores ilegales sean despedidos. No hay manera que puedas mantener a tu familia sin este trabajo, y lo
mismo le suceder a los trabajadores ilegales. Qu hacer? Ceder a tu principio de honestidad y seguir como
si nada? O dar la voz de alerta con el riesgo de que todos pierdan sus empleos?
Tomar decisiones ticas requiere distinguir entre opciones en conflicto. Traducimos valores en principios con el fin
de guiar y motivar la conducta tica, que implica justamente poner los principios en accin. La coherencia entre
lo que decimos que valoramos y lo que nuestras acciones revelan que valoramos es una cuestin de integridad.
Adems, denota autocontrol, definido como no hacer aquello que est en tu poder hacer. Un hecho no es correcto simplemente porque es permisible o porque te puedes salir con la tuya. Hay una gran diferencia entre hacer
algo para lo que tienes derecho y lo que es correcto hacer. El autocontrol implica dejar de hacer lo que quieres
hacer: una persona tica a menudo elige hacer ms de lo que la ley exige y menos de lo que la ley permite.
Las buenas decisiones son a la vez ticas y eficaces. La clave para la toma de decisiones eficaces es pensar en
opciones en trminos de su capacidad para lograr nuestras metas ms importantes. Esto significa entender la
diferencia entre objetivos inmediatos y metas a ms largo plazo. Usar un buen modelo de toma de decisiones
contribuye a definir estos objetivos.
Hay dos aspectos crticos en la toma de decisiones ticamente correctas: saber qu hacer (discernimiento) y llevarlo a cabo (disciplina). El discernimiento requiere conocimiento y juicio. Por ejemplo: no siempre es obvio que
es igual de deshonesto engaar a alguien con medias verdades u omisiones, que mentirle deliberadamente.
Adems, no siempre est claro cmo responder con mayor eficacia. La disciplina es el temple para hacer lo que
se debe hacer, incluso cuando es costoso o incmodo. No basta con discernir entre lo tico y lo eficaz; debemos
aplicarlo.

La tica es el "costo" que una persona u organizacin estn dispuestas

a pagar por defender sus valores.
Alineando el comportamiento organizacional con los valores
Los lderes se enfrentan al reto de alinear a personas con diversos valores hacia un conjunto de objetivos comunes que se traducen en decisiones y acciones consistentes. Alinear el valor de todos puede conducir a conflictos
debido a diferencias en el personal, la organizacin y los valores culturales. Escribir los enunciados de la visin
y los valores de la organizacin (valores propugnados) es la parte fcil. Lo difcil para los lderes es alinear los
comportamientos organizacionales segn esos valores promulgados.
Algunas estrategias para alinear el comportamiento de la organizacin con los valores son:

Comparar iniciativas clave con los valores publicados. Si no se pueden identificar o no son relevantes, evaluar dnde est el problema: en las iniciativas o en los valores?
Preguntar a los empleados y a los clientes qu opinan de los valores de su organizacin. Sobre esta base,
abordar potenciales conflictos que se puedan generar con las iniciativas actuales o futuras y con prcticas de
gestin vigentes.
Incorporar valores a sistemas corporativos. Por ejemplo: audite las iniciativas clave, las prcticas de gestin,
las estrategias de comunicacin y los sistemas de gestin del rendimiento para alinearlos con los valores organizacionales.
Reforzar la importancia de los valores organizacionales planteando peridicamente la siguiente pregunta:
cmo esta decisin respalda nuestros valores?
Adaptar los procesos de seleccin y contratacin que identifiquen a personas que comparten los valores de
la organizacin.
Integrar los valores en los procesos de formacin, de induccin y de capacitacin en liderazgo.
Mantener a los empleados responsables de la defensa de los valores organizacionales, as ellos no los compartan.
Y lo ms importante! Predicar con el ejemplo. Reforzar los valores al establecerse como ejemplos de comportamiento basado en valores.
Fuente: Air Traffic Managers Best Practices Seminar II. International Civil Aviation Organization, 2014.

Pg. 4

DESARROLLO DEL SECTOR AERONUTICO - DGAC PER

I. Crecimiento de la actividad aeronutica
OPERACIONES (A/D)

2011

2012

2013

2014

2015

Nacional

189,986

198,708

213,170

220,662

238,408

Internacional

53,220

57,873

59,795

62,884

66,025

Total

243,206

256,581

272,965

283,546

304,433

Fuente: Lneas Areas

Nota: A= Aterrizaje / D= Despegue

Grfico N 1
OPERACIONES (A/D) REALIZADAS A
NIVEL NACIONAL E INTERNACIONAL
2011-2015

PASAJEROS

2011

2012

2013

2014

2015

Nacional

6,170,193

7,221,404

8,290,068

8,950,165

10,003,189

Internacional

5,750,739

6,784,941

7,499,523

7,728,482

8,211,023

Total

11,920,932

14,006,345

15,789,591

16,678,647

18,214,212

Fuente: Lneas Areas. Elaboracin: DGAC.

Grfico N 2

TRFICO AREO DE PASAJEROS A

NIVEL NACIONAL E INTERNACIONAL
2011-2015

Pg. 5

CARGA (Kg.) / CORREO (Kg.)

2011

2012

2013

2014

2015

Nacional

36,868,568

37,858,072

36,218,097

32,436,973

33,530,031

Internacional

250,156,425

275,877,637

291,960,966

308,180,129

311,393,995

Total

287,024,993

313,735,709

328,179,063

340,617,102

344,924,026

Fuente: Lneas Areas. Elaboracin: DGAC.

Grfico N 3
TRFICO AREO DE CARGA
(KG) Y CORREO (KG) A NIVEL
NACIONAL E INTERNACIONAL
2011-2015

Licencias

2011

2012

2013

2014

2015

Tripulante de vuelo

1,854

1,941

2,092

2,264

2,268

Tripulante de cabina

1,551

1,558

1,856

1,894

1,954

TOTALES

3,405

3,499

3,948

4,158

4,222

Evolucin de Licencias Peruanas Vigentes de Tripulantes de Vuelo y de

Cabina
4500

Grfico N 4

4000
3500

TOTAL DE LICENCIAS DE
TRIPULANTES DE VUELO Y
CABINA VIGENTES ENTRE
LOS AOS 2011 Y 2015

3000

Fuente: DGAC-Licencias

1000

2500

1856

1894

1954

1551

1558

1854

1941

2092

2264

2268

2011

2012

2013

2014

2015

2000
1500

500
0

Tripulante de Vuelo

Tripulante de Cabina

Los datos ilustran un crecimiento constante de la actividad aeronutica, lo

que demuestra un aumento masivo de la exposicin". Tambin se observa
el incremento del nmero de personal aeronutico con licencia.
Pg. 6

II. Promocin de la Seguridad Operacional - SSP

Cursos de Seguridad Operacional - Convenio ESFAP - DGAC

Por coordinar

Cursos de Seguridad Operacional para los Proveedores de Servicios

Aeronuticos en las ciudades de Nasca y Pucallpa
Nasca

Pucallpa

Fecha: marzo de 2016

Fecha: mayo de 2016

Lugar: por confirmar

Lugar: por confirmar

Duracin: 5 das

Duracin: 5 das

Dirigido a los siguientes proveedores de servicios

Dirigido a los siguientes proveedores de servicios

aeronuticos de la zona:

aeronuticos de la zona:

- Operadores areos

- Operadores areos

- Organizaciones de mantenimiento

- Organizaciones de mantenimiento

- Servicio ATS

- Servicio ATS

- Explotadores de aerdromos

- Explotadores de aerdromos

- Servicio especializado aeroportuario

- Servicio especializado aeroportuarios

Direccin General de Aeronutica Civil

Jr. Zorritos 1203, 6to. piso
Lima 1 Per
(511) 6157800
Hganos llegar sus opiniones y sugerencias a Seguridad.Operacional@mtc.gob.pe

Pg. 7