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Instituto de Desarrollo Industrial Tecnológico y de Servicios
2006
Plan Estratégico
Sector Maderas y Muebles
Mendoza
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ÍNDICE
Plan Estratégico Del Sector Madera Y Muebles De La Provincia De Mendoza ..........7
Síntesis Ejecutiva...........................................................................................................7
Panorama Nacional.........................................................................................................8
Segmento De Muebles:...................................................................................................8
Segmento Madera..........................................................................................................9
III. Competitividad:...................................................................................................26
III.1 Antecedentes ........................................................................................................26
III.2 Análisis Foda .........................................................................................................26
III.2.1 Subsector Forestal:..............................................................................................27
III.2.2 Subsector Industrial:............................................................................................30
III.3 Competitividad Del Sector........................................................................................32
III.3.1 Estructura Estrategia Y Rivalidad:...........................................................................33
III.3.2 Condiciones De Los Factores:................................................................................33
III.3.3 Condiciones De La Demanda:................................................................................33
III.3.4 Industrias Relacionadas Y Servicios De Apoyo:........................................................34
III.3.5 Gobierno:............................................................................................................35
III.4 Principales Inconvenientes Del Sector Maderas Y Muebles De Mendoza.........................36
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SINTESIS EJECUTIVA
El proceso de reflexión y análisis que ha dado lugar a este Plan Estratégico del Sector Madera
y Muebles, se inició en 2004 mediante el Foro que reunió a los diversos actores del sector.
El análisis de esa información fue volcado en el Primer Informe del Sector, compilación y de-
sarrollo de temas críticos, brindando inclusive una aproximación al proceso de planificación
estratégica.
En una segunda instancia se dio inicio a la planificación estratégica propiamente dicha; es decir,
la toma de decisiones hoy acerca de acciones futuras que faciliten el logro de los objetivos o
metas derivadas de la visión. Para tomar las decisiones adecuadas, es necesaria una visión, o
sea una idea clara del destino al cual el Sector Madera y Muebles desea llegar. Por lo tanto, en
el Primer Capítulo se hace referencia a un marco más conceptual y metodológico; se pretende
con ello ubicar al lector en el contexto abordado en esta oportunidad.
En los Capítulos dos y tres se hace referencia a la caracterización del sector, a la composición
de la cadena productiva y subsectores y a los ámbitos de negocio definidos. Posteriormente,
se realiza el análisis de Competitividad del Sector utilizando dos herramientas: el análisis FODA
y el Diamante de Porter.
En el Capítulo cuatro se diagraman las estrategias para cada uno de los ámbitos de negocio.
A partir del análisis competitivo del sector se pretende sugerir los lineamientos básicos para
orientar la definición de los ejes estratégicos a seguir de modo de desarrollar condiciones que
permitan lograr una “competitividad real”.
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PANORAMA NACIONAL
Es indudable, las cifras muestran un panorama positivo para el sector a nivel nacional, no
obstante ello aún dista bastante para constituirse en un verdadero complejo maduro, segura-
mente el mismo se logrará cuando se lleve a cabo un verdadero proceso de sinergias, entre
los diversos actores de la cadena productiva.
La cadena del sector madera y muebles a nivel nacional está constituida centralmente por tres
subsistemas:
· madera y sus manufacturas,
· pasta y papel,
· muebles de madera.
Segmento de Muebles:
En el segmento de muebles en nuestro país hay una fuerte atomización de la producción, sin
especialización por líneas de productos, en un mercado interno acotado. Esta situación no se
reitera en Mendoza, quizás es una de las razones por la cual la provincia ha podido posicio-
narse competitivamente tanto a nivel nacional como internacionalmente; la especialización de
algunas empresas han constituido la diferencia (placas, muebles de oficina).
Los muebles exhiben una producción estancada o en declive. Argentina exporta menos del 1%
del comercio mundial de muebles (sus ventas están destinadas exclusivamente al mercado
interno). La estructura de la industria del mueble en Argentina está caracterizada por un nivel
de requerimiento medio de capital, las empresas son mayoritariamente pymes, con una baja
concentración y las exportaciones alcanzan los 46 millones de dólares (2005). Las provincias
de Buenos Aires (San Martín, Luis Guillén, Monte Grande, Tigre/San Fernando), Santa Fé (Ca-
1
Fuente: Asociación Argentina de Ingenieros Químicos, AAIQ-Portal de Noticias
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ñada de Gómez, Rosario, y Esperanza) y Córdoba (San Francisco, Colazo y Villa del Rosario),
concentran el 67% de la producción nacional.
Segmento Madera
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INTI. Economía Industrial; POTENCIAL DEL COMPLEJO MADERERO ARGENTINO.
Documentos de trabajo Número 2- noviembre 2005
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Las industrias de base forestal de Mendoza ocupan un espacio importante dentro del contexto
general de la provincia. Si bien en la provincia no existe producción forestal significativa, la
definida orientación hacia los mercados consumidores de la industria ha derivado en la gene-
ración de un auténtico polo productivo de la madera y los muebles.
Motiva la elaboración del Plan Estratégico del Sector Madera y Muebles, la siguiente situación
contextual:
El sector presenta condiciones relevantes dentro de la industria local como para merecer
una atención particular.
La Cadena Productiva sectorial lo posiciona en puestos de interés.
El sector es un proveedor indispensable en la Actividad de la Construcción, junto a la cual
comparte en gran medida los destinos y vaivenes económicos.
Se vincula con la actividad agrícola y, con el comercio, que distribuye sus productos a los
consumidores finales.
La participación dentro de las cadenas productivas de la provincia, unida al tamaño relativo
importante que ocupa el sector respecto de otras plazas nacionales.
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Esta herramienta, pretende a su vez actuar como un modelo de planificación y gestión, basado
en la apertura hacia la industria y la innovación metodológica. Es por ello que, la participación
de la comunidad es un elemento prioritario, reconociendo que la planificación no debe ser una
tarea exclusiva del Gobierno Provincial.
Se pretende que este Plan Estratégico se convierta en patrimonio del sector desde el cual sea
posible orientar su futuro, basado en las premisas fundamentales de igualdad de oportuni-
dades, posibilidades de mejora de la competitividad empresaria, sustentabilidad ambiental y
crecimiento económico.
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Una vez que se establece la visión compartida, se torna en una fuerza activa que interactúa
con los otros dos elementos claves: la comprensión amplia del ambiente externo y el ambien-
te interno basada en el análisis contextual y un marco conceptual consistente del proceso de
desarrollo.
A medida que los elementos se desarrollan en forma paralela unos a otros, interactúan constan-
temente y se modifican en cierto grado. La interacción entre los elementos pone en movimiento
una dinámica estructural que genera estrategias que son apropiadas y efectivas para guiar el
proceso creativo del diseño de proyectos.
Lo que hace que la planificación sea estratégica es precisamente el poder encontrar la forma
VISION/MISION
Estrategias
El proceso de planificación estratégica no termina sólo en el plan elaborado. Una vez que el
sector ha logrado cierto dominio del marco conceptual, de la visión y del análisis contextual,
estos elementos influyen en su forma de pensar y todos sus planes tienden a ser, en cierto grado
estratégicos. Por eso, los resultados del proceso de planificación estratégica no consisten sólo
en el plan elaborado, sino en el desarrollo de la capacidad de pensar estratégicamente por parte
de los miembros del sector y los demás miembros del equipo de planificación estratégica.
Es muy difícil lograr un dominio completo del marco conceptual del proceso de
desarrollo, de la visión y del análisis contextual. Por eso; después de desarrollar
una comprensión inicial de estos tres elementos por medio de la participación en
el proceso de la planificación estratégica, los actores principales no deberían con-
formarse con ella, sino tratar de desarrollar una actitud de aprendizaje.
Este proceso continuo de aprendizaje puede ser alimentado por medio de la lectura, por la
aplicación de técnicas de investigación participativa en la comunidad, escuchando charlas de
“expertos”, la reflexión sobre todo lo que uno escucha, lee y hace. De esta manera, el marco
conceptual evoluciona gradualmente y se vuelve más completo y consistente.
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VISIÓN
Conformar un polo industrial maderero reconocido a nivel nacional con características
de excelencia, orientado a la producción con alto valor agregado.
MISIÓN
Alcanzar condiciones competitivas para integrar eficientemente el sistema productivo,
mediante la incorporación de tecnologías innovadoras, la especialización productiva,
la permanente capacitación de los recursos humanos, técnicos y empresarios.
Producir bienes y brindar servicios con elevado valor agregado y reconocidos por
su calidad.
Promover el desarrollo del Sector Madera y Muebles a partir de una política industrial
y sectorial concertada con el ámbito privado, cuyo propósito central sea alcanzar
el incremento de la productividad de las industrias madereras locales, expresado
en una mejora sostenida de su producción, la generación de empleo productivo y
sostenible, la incorporación e innovación tecnológicas y la internacionalización de
sus productos y servicios.
I.4.Metodología de trabajo
Establecer una visión de futuro orientadora de toda la acción de las empresas en el entorno
o mercado donde compiten.
Analizar concientemente la posición y movimientos de la competencia en ese mercado, los
cambios en las formas de producir y en el consumo que pueden darse.
Monitorear las formas de crear y proteger el valor y la utilidad.
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Análisis de la realidad local: bajo una perspectiva integral e integradora, con el fin de de-
tectar los posibles temas estructurales que serán objeto de estudio.
Realización de talleres participativos: sobre las distintas áreas temáticas, a fin de determi-
nar en forma consensuada entre las instituciones intervinientes, los temas críticos del sector.
En una segunda etapa se identifican los negocios que traccionan al sector Madera y Muebles
a través de la demanda de sus productos y servicios, a fin de determinar objetivos específicos
para cada uno de ellos y las estrategias y acciones para concretarlos.
Además, distingue a esta actividad el hecho de que aquella netamente industrial, comparte los
mercados con empresas de escalas mucho más discretas o bien, directamente con particulares
que ejercen el oficio de la carpintería. Esta característica condiciona fuertemente la definición
de las unidades de negocios propias de este sector.
Las actividades que contempla la industria maderera son diversas. En algunos casos, la falta de
especialización de las empresas hace difícil encuadrarlas en una unidad de negocio específica,
ya que se encuentran integradas a través de sus productos a más de una cadena de valor, o
bien, porque su producción es de bienes intermedios para el mismo sector maderero.
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Primer Informe Sectorial de la Industria de la Madera y el Mueble.
4
IDITS, Elaboración Propia en base a datos del “Estudio sobre Cadenas Productivas Seleccionadas en la República Argentina: Industria
de la Madera y el Mueble”, Agencia de Cooperación Internacional del Japón (JICA) y Secretaría de Industria, Comercio y Minería de la
Nación, Fundación Okita, Marzo de 2003.
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En términos generales, el Sector Madera y Muebles esta conformado por una gran diversidad
de industrias. Algunas de estas industrias abarcan procesos de industrialización primaria de
la madera y tienen un menor nivel de desarrollo que aquellas abocadas al sector industrial
secundario. Es a su vez, un sector de gran potencial integrador, toda vez que la producción
de bienes de mayor valor agregado requiere; en gran medida, de partes producidas por el
mismo sector.
SECTOR SILVICOLA
SECTOR PRIMARIO
• Forestación (Silvicultura).
• Talado, corte y producción de rollizos.
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Sin embargo, existen elementos que favorecen la inserción más efectiva de esta actividad en
el contexto de Mendoza. Por un lado, el particular clima seco de nuestra provincia es propicio
para el secado de rollizos provenientes principalmente de la zona del litoral. Es importante
recalcar que en Mendoza existen importantes empresas familiares, con una larga tradición
maderera.
Existen varias fábricas de muebles, carpinterías y aserraderos con más de tres décadas de
permanencia en la provincia, constituyendo por ende empresas tradicionales y emblemáticas
del sector.
Por ello resulta imprescindible, además de llevar a cabo dicha transformación mediante la im-
plementación y puesta en marcha del presente Plan Estratégico, la articulación de las acciones
que se enumerarán a lo largo de este escrito con aquellas que se estén llevando a cabo a nivel
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Así, el Foro Nacional de Madera y Muebles, viene trabajando desde el año 2003 en la determi-
nación de un Plan de Acción con vistas a los próximos años. Dicho Plan de Acción constituye
un Planeamiento Estratégico en sí mismo, cuyo ámbito de aplicación es el territorio nacional en
su conjunto. En el mismo participan diversos organismos de carácter nacional, como también
provincial. Sin embargo, nuestra provincia tiene escasa participación en dicho Foro, puesto
que solamente participa a través del Departamento de Regimenes de Promoción Económica,
dependiente de la Subsecretaría de Promoción de Inversiones del Ministerio de Economía de
la Provincia.
Es menester que se sumen a este proceso todas las entidades relacionados con la Cadena
Productiva de la Madera en la Provincia de Mendoza con el objeto de lograr la representatividad
necesaria a nivel nacional para posicionar al sector maderero mendocino.
Por otro lado, el Plan de Acción 2004-2007 del Foro Nacional de Competitividad de Madera y
Muebles, prevé varias de las acciones que son necesarias llevar a cabo a nivel provincial, es
oportuno por tanto, la incorporación de Mendoza al Plan Nacional con el objeto de evitar la
duplicación de esfuerzos y recursos.
Es por ello que, resulta imprescindible acoplar esta planificación con las acciones que se vienen
realizando en el sector a nivel nacional.
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de Mendoza y sus ámbitos de negocio. Es por ello que, como ya se mencionó anteriormente,
se hace imprescindible la incorporación del sector provincial de madera y muebles a la estra-
tegia nacional con el objeto de optimizar recursos y lograr la representatividad a nivel nacional
planteada por el objetivo de este plan estratégico, más teniendo en cuenta que se busca, en
los distintos ámbitos de negocio, incrementar la participación en el mercado interno.
Los Ámbitos de Negocios identificados como prioritarios en el sector Madera y Muebles son:
Las estrategias definidas para cada ámbito de negocio y las acciones para implementarlas
se concretaron en una serie de actuaciones muy amplias y diversas que conformaron el Plan
Estratégico.
ÁMBITO DE NEGOCIO 1:
Sector Madera aserrada, Envases y Embalajes
Antecedentes5:
Mendoza no ha sido una provincia tradicionalmente forestal, sin embargo gracias a las condi-
ciones del suelo y su clima, es una zona apta para plantaciones de álamo, especialmente en
aquellas zonas donde se puede acceder a buena disponibilidad de agua. La mayoría de las
plantaciones forestales se encuentran localizadas en General Alvear, San Rafael y los departa-
mentos del Valle de Uco.
En su mayoría son pequeños productores de álamo (menos de 100 has.) dedicados a la silvi-
cultura como una actividad secundaria y/o complementaria a su actividad principal. Sólo un
grupo reducido corresponde a grandes productores.
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Una de las principales dificultades planteadas por los aserraderos es la escasez de materia
prima. Esto podría deberse principalmente a tres factores, uno que tiene que ver con el corto
plazo y los otros dos que se deben procurar modificar a largo plazo: el primero es la reacti-
vación de la economía, y en particular de los sectores agroindustrial (consumidor de madera
de álamo) y construcciones (utiliza vigas de madera, postes, etc.). Es decir; al incrementarse
considerablemente el nivel de actividad y al no haber experimentado un crecimiento similar, la
superficie implantada con madera de álamo durante años anteriores produce un bache con-
siderable en la oferta. El segundo, es el bajo nivel de desarrollo y representatividad que tiene
el sector forestal en nuestra provincia. Según los especialistas, la superficie total forestada a
nivel provincial oscilaba en 2003 entre las 14.500 y las 15.500 has., lo que resulta insuficiente
para abastecer a la industria local.
Se puede asegurar que Mendoza carece de una política de desarrollo forestal integral.
ÁMBITO DE NEGOCIO 2:
Madera estructural y de obra
Dentro de este ámbito de negocios se encuadran los productos de esta industria destinados a
la Construcción. Incluye productos de dos tipos fundamentales:
Mendoza representa un buen mercado toda vez que es la cuarta provincia argentina en población
y el nivel demográfico es determinante en los consumos. También influyen en gran medida los
planes gubernamentales en materia de vivienda.
Este ámbito de negocios es compartido con otras industrias, que compiten fuertemente con
la madera; por un lado la construcción tradicional, que en nuestro país no se caracteriza por
utilizar madera como material, y por otro la carpintería metálica que; al igual que la madera,
determina ventajas y desventajas a la hora de una elección.
Cabe aclarar que también incursionan en el mercado, empresas de índole comercial, dedicadas
a la compra venta de materiales de construcción de madera, y negocios de aberturas integrales,
que comercializan productos provenientes de otras provincias.
Dentro de este ámbito de negocios es necesario incluir a los productos de maderas impreg-
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ÁMBITO DE NEGOCIO 3:
Muebles
Los muebles industriales implican un ámbito de negocios con una estructura industrial y co-
mercial bastante definida. La fabricación se lleva a cabo en establecimientos industriales, con
aplicación de procesos en serie, tecnología para la producción en elevadas escalas y métodos
de administración industrial. Los muebles se comercializan en mueblerías, algunas de las cuales
pertenecen a los mismos fabricantes. Los mercados, si bien se centran en la región de Cuyo,
tienen trascendencia geográfica. Muchas firmas distribuyen sus productos en otras plazas. La
Patagonia es particularmente un mercado donde las empresas de Mendoza incursionan con
éxito6.
La carpintería a medida se caracteriza por no reunir las condiciones para ser considerada actividad
industrial. La producción es realizada por carpinteros en talleres de pequeñas dimensiones, con
muy poco personal empleado. Se trata de bienes destinados a un mercado de consumidores
finales, generalmente familiar.
b) Según los usos del producto: la industria del mueble reconoce cierta especialización
según el tipo de muebles que se fabrican. Estos implican en consecuencia distintos ámbitos
de negocios:
Clientes institucionales:
Muebles para Oficina.
Mobiliario para escuelas.
Clientes particulares:
Dormitorio y comedor
Muebles para baños.
Muebles de cocina (madera, metalurgia y marmolería).
Placares y Armarios.
Living (madera y tapicería)
Otros tipos de Muebles (Juveniles, especiales para decoración, petit muebles)
6
Información brindada en las entrevistas al sector empresario.
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Los primeros reúnen condiciones de producto de índole artesanal, amén de la escala pro-
ductiva. Se comercializan poniendo de relieve elementos tales como: funcionalidad, estética,
durabilidad.
Los segundos se fabrican priorizando el volúmen de producción. Las bondades que se realzan
en los muebles industrializados son: precio, funcionalidad, practicidad. Las desventajas residen
en la baja durabilidad y, en cierta medida, la estética.
Por último, es muy importante recalcar que existen varias empresas mendocinas que actual-
mente están incursionando con éxito en varios mercados internacionales tales como: Bolivia,
Chile, Miami y Puerto Rico7.
7
Información brindada en las entrevistas al sector empresario.
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III. Competitividad:
III.1 Antecedentes 8:
La especialización productiva supone una mejora competitiva para cada unidad de producción,
ya que logra concentrar los esfuerzos en un producto y de este modo se adquiere un mejor
posicionamiento en el mercado con eficiencia productiva e innovación tecnológica.
Así por ejemplo, existen algunos aserraderos que solo venden madera en pulgadas, por lo que
solo realizan el proceso de aserrado y en algunos casos cepillado de madera, obteniendo un
producto final de escaso valor agregado.
Se pretende, por lo tanto que el sector se oriente progresivamente a la producción con mayor
valor agregado, basada en información permanente y sistemática, que le permita competir
al nivel que el mercado exige, y pueda a su vez generar el efecto multiplicador positivo hacia
todas las ramas de la actividad económica provincial con las que se relaciona.
Además, se busca que el sector mejore su competitividad mediante una mayor productividad;
es decir, utilizando procesos alternativos que permitan incrementar el volumen de producción
a menor costo. En este caso, el proceso de bobinado permite incrementar la producción de
madera entre un 30 y un 40 por ciento. Claro que para ello se debe reemplazar la tecnología
existente en los aserraderos por una que permita realizar este proceso.
El mismo consiste en analizar todas aquellas variables que de alguna manera incidan en el
funcionamiento de la organización o del sector en general. Dichas variables pueden resultar
controlables o no por el responsable de la toma de decisiones, según estas sean internas o
externas, respectivamente, al sistema que se está analizando.
Aquellas variables denominadas controlables pueden resultar una ventaja o desventaja para
una empresa en particular o para el sector en general. Si constituyen una ventaja se denomina
fortaleza, en caso contrario resulta una debilidad.
Por otra parte, las variables no controlables, es decir aquellas que provienen del medio en el que
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Con vistas a desarrollar un Plan Estratégico para el sector maderero de la provincia, en el Primer
Foro de la Madera en Mendoza, se utilizó esta herramienta a fin de elaborar un diagnóstico de
la situación por la que atraviesa este sector.
Las variables que se consideraron a fin de evaluar si las mismas constituían una fortaleza o
una debilidad para las empresas del sector fueron las siguientes:
1. Planificación y Organización
2. Recursos Humanos
3. Producción
4. Mercado y Comercialización
5. Finanzas y Costos
Por otra parte, las variables que se analizaron desde el punto de vista de las oportunidades y
amenazas que el medio presenta para el desarrollo de las empresas del sector fueron:
1. Estado
2. Ámbito Legal
3. Mercado
4. Tecnología e Infraestructura
5. Ámbito Financiero
Dentro de cada variable se analizaron varios ítems, los que se clasificaron en una escala de
-10 a 10, con el 0 como punto neutro. Los valores negativos se consideraron como debilidad,
mientras que los positivos se calificaron como una fortaleza10.
a. Fortalezas y Debilidades:
En el análisis que se realizó de la matriz FODA surgieron como principales fortalezas de las
empresas del sector forestal el bajo nivel de endeudamiento, la aplicación efectiva de técnicas
de cultivo, el conocimiento de sus costos y la utilización de herramientas de planificación.
Gráfico 4
Sin embargo, en relación a la aplicación efectiva de las técnicas de cultivo, si bien la mayor
parte de los forestadores consulta a un asesor técnico para realizar las plantaciones, en la
práctica no se da una aplicación efectiva de técnicas específicas para obtener superficies más
productivas y plantaciones de alta calidad.
10
Téngase en cuenta que la siguiente Matriz FODA surge del análisis de información obtenido en los foros sectoriales, y también ha
sido enriquecida con información de las entrevistas personales realizadas en los años 2005/06
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general, no se planifica o no se cumple con lo que se había planificado previamente, por lo que
esta fortaleza queda bastante estéril.
Por otra parte, desde el punto de vista de las debilidades del sector forestal, sobresalieron el
desconocimiento del mercado externo, la falta de integración entre las empresas del sector y
con empresas de otros sectores, la carencia de sistemas de gestión de calidad y las políticas
de precios deficientes.
En relación al desconocimiento del mercado externo, indagando con los empresarios del sector,
se llegó a la conclusión que el mismo no es un tema prioritario para el desarrollo del sector
forestal, ya que lo ideal sería exportar productos con mayor valor agregado, y que los escasos
volúmenes de producción que se pueden lograr en nuestra provincia constituyen un obstáculo
significativo en la provisión de suministros constantes para mercados externos.
Con respecto a la falta de integración entre las empresas del sector y con empresas de otros
sectores, surgió la problemática del individualismo que existe en el sector y se determinó que
el mismo se debía a que muchos de los empresarios del sector toman a la actividad forestal
como una labor secundaria o complementaria a su actividad principal.
En lo que respecta a la carencia de sistemas de gestión de calidad, surgió como una necesidad
fundamental para el sector la asistencia y capacitación en temas de calidad.
Por último, con respecto a la política de precios del sector, surgió como una deficiencia grave
el desconocimiento del nivel de precios con que se opera en el mercado y la necesidad de
generar algún tipo de sistema de información.
Fuente: IDITS
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b. Oportunidades y Amenazas
En cuanto a las oportunidades que se detectaron para el sector forestal, surgieron como princi-
pales la legislación medioambiental, los clientes y la proyección del mercado, y la accesibilidad
al crédito y alternativas de financiamiento. Gráfico 5
Desde el punto de vista de las amenazas que el medio presenta al sector forestal, las principales
fueron la legislación laboral inadecuada, el tipo de cambio, el sistema administrativo estatal y
la infraestructura.
Por otra parte, en relación al tipo de cambio, surgió como una amenaza en virtud de que
ciertos insumos que se requieren en forestación son de origen importado (por ej.: algunos
fertilizantes y plaguicidas) por lo que la devaluación del peso argentino encareció este tipo de
productos. Una forma de neutralizar dicha amenaza es la de desarrollar este tipo de productos
por la industria química nacional.
En cuanto al sistema administrativo estatal se planteó la lentitud en los trámites para obtener
los subsidios, la duplicación de documentación a presentar, el tiempo excesivo que transcurre
para realizar los controles y la carencia de sistemas de premios y castigos.
Por último, sin bien la infraestructura surgió como una amenaza, el peso de la misma fue bas-
tante bajo (más de -2) por lo que relativiza la consideración de este factor como una posible
amenaza.
Fuente: IDITS
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c. Fortalezas y Debilidades:
Con respecto al servicio de atención al cliente, menos de la mitad de las empresas miden el
nivel de satisfacción de sus clientes por lo que no existen bases sólidas como para considerar
este factor como una fortaleza sectorial.
En relación a los recursos humanos, cabe aclarar que lo que los empresarios consideraron
como una fortaleza es la mano de obra que actualmente ocupa el sector y no la disponibilidad
en el mercado de mano de obra calificada ya que, más de la mitad de los empresarios del
sector que asistieron al Foro de la Madera, y que necesitan incorporar o renovar sus recursos
humanos, considera que estos no se encuentran disponibles en el mercado. Es por ello que la
consideración de este factor como una fortaleza pierde fuerza relativa.
Fuente: IDITS
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d. Oportunidades y Amenazas
En referencia a las principales oportunidades que presenta el medio para las industrias de la
madera, se tuvo una visión bastante pesimista en donde solo se destacó la proyección del
mercado como una oportunidad efectiva para el sector. Gráfico 7
Esta visión pesimista sobre las oportunidades que el medio presenta para el sector pone en
duda la objetividad de los empresarios al analizar las oportunidades y amenazas que el medio
ofrece para el mismo.
Por otra parte, se encuentran incongruencias como la de considerar una amenaza a la legisla-
ción sobre medio ambiente debido a la falta de controles a la reforestación y el tránsito de la
madera, cuando estos aspectos están más relacionados con una amenaza de la administración
estatal más que de la legislación medioambiental.
Otra incongruencia que se vislumbra es el hecho de considerar al tipo de cambio actual como
una amenaza para el sector, siendo que la mayoría de la materia prima, maquinarias e insu-
mos que utiliza el sector son de origen nacional y, además, la devaluación del peso favoreció
al sector en virtud de que se redujo significativamente el nivel de importaciones de productos
madereros, permitiendo que las empresas del sector ganaran mercado mediante el mecanismo
de sustitución de importaciones, y de la disminución del precio de los productos argentinos en
el exterior, permitiendo la reinserción en los mercados externos.
Por su parte, se expusieron como principales amenazas para las empresas de industrialización
de la madera, la legislación laboral y comercial deficiente, el sistema administrativo estatal
ineficiente y las políticas públicas inadecuadas y, por último, la inaccesibilidad al crédito.
Fuente: IDITS
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Idem
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Con ello se pretende identificar los determinantes de la competitividad, para elaborar algunas
propuestas que favorezcan un mejor desempeño competitivo del sector.
Si bien se acepta que la ventaja competitiva se genera a nivel de la empresa y de industrias es-
pecíficas, también se ha logrado un alto nivel de consenso sobre el hecho de que el complejo de
políticas públicas y de relaciones entre las empresas e instituciones que rodean a cada industria
conforman el ambiente competitivo, lo que Porter llama el diamante de la ventaja nacional.
El diamante de Porter (1990) es un modelo que ha ganado gran aceptación internacional para
estudios de competitividad sectorial. Se basa en el análisis de conglomerados de industrias en
los que la competitividad de una empresa depende del desempeño de otras compañías y actores
relacionados a lo largo de la cadena de valor, mediante mecanismos proveedor / cliente que
ocurren en contextos locales o regionales. El diamante se constituye mediante el análisis de
seis factores amplios que determinarán el patrón de competencia de la industria:
a) Estructura:
b) Estrategia:
c) Rivalidades:
IDITS, Elaboración propia en base a datos Análisis de Competitividad de las Cadenas Productivas en la Provincia de Mendoza - Primer
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a) Recursos Materiales:
b) Recursos Humanos:
c) Capital Intelectual:
d) Capital Financiero:
e) Infraestructura:
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c) Proveedores de Servicios:
III.3.5 Gobierno:
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Políticas de precios deficientes: En cuanto a la política de precios del sector, surgió como
una deficiencia grave el desconocimiento del nivel de precios con que se opera en el mercado
y la necesidad de generar algún tipo de sistema de información.
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IDITS, Primer Foro Provincial de la Industria de la Madera y el Mueble
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A partir del análisis competitivo del sector se pretende sugerir los lineamientos básicos para
orientar la definición de los ejes estratégicos a seguir de modo de desarrollar condiciones que
permitan lograr una «competitividad real», sustentada en elementos de tipo estructural.
Establecer un marco legal y normativo adecuado a las nuevas condiciones del país y a los
requerimientos de las empresas.
Promoción del desarrollo tecnológico, que aunado con el impulso al factor humano,
permita incorporar los más modernos sistemas y tecnologías en los diferentes procesos
productivos.
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Particularmente los empresarios del sector maderero puntualizaron respecto a las estrategias
estructurales las siguientes acciones a implementar:
Intentar revertir la gran amenaza que representa la legislación laboral actual (sistema de
indemnizaciones, altos costos de contratación de personal, juicios laborales).
Avanzar con las figuras de la mediación en los conflictos laborales y el fondo de desempleo
similar al de la construcción.
Implementar un Fondo de Desempleo similar al que existe para la construcción.
Política fiscal:
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ÁMBITO DE NEGOCIO 1:
MADERA ASERRADA, ENVASES Y EMBALAJES
A fin de poder llevar a cabo el objetivo propuesto en este Plan, es necesario estimular a los
factores productivos en la inversión que necesita el sector.
Por otro lado, acercar en parte la materia prima a la industria, constituirá en el mediano plazo
ventajas significativas para buena parte de la cadena productiva.
Acciones:
Por otra parte se deben dar a conocer nuevas prácticas silviculturales que permiten
mejoras en la rentabilidad de las inversiones forestales, tales como nuevas variedades
de especies que disminuyen los tiempos productivos o técnicas de cultivo de huerta
intercalar.
Dado que se trata de inversiones a largo plazo, las líneas de financiamiento para
proyectos forestales deben poseer características sensiblemente distintas a las líneas
convencionales. Por ello, para incentivar estas inversiones de modo de incrementar
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La posibilidad de contar con un censo forestal sería de gran interés para la actividad,
de modo de poder establecer políticas y acciones que tiendan a lograr la mejora de
la productividad de las explotaciones y por lo tanto de los volúmenes de madera
disponibles para la industrialización. A su vez, esta información permitiría proyectar
la disponibilidad futura de madera en la provincia.
Acciones:
Son pocas las experiencias asociativas que se han identificado en esta actividad, no
obstante ello se ha manifestado interés en implementar procesos tendientes al logro
de esta figura cooperativa.
Los aserraderos han planteado que la escasez de materia prima limita su capacidad
productiva. Para revertir esta situación se plantea la integración productiva de la
industria en la producción primaria, vale decir la constitución de clusters o complejos
productivos.
Esta acción tiene relación con la competitividad, dado que las empresas son concientes
que para incursionar o insertarse en determinados mercados, debe cumplimentarse
este requisito.
Por todo ello, es necesario que las empresas participen en los procesos de
implementación y posterior certificación de normas de calidad. Para tal fin, se prevén
asistencias técnicas en el proceso de implementación de sistemas de gestión de calidad
y la celebración de convenios con las entidades certificadoras para la reducción de
los costos de la certificación.
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Acciones:
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Los mecanismos de integración de los procesos serán definidos por las empresas
interesadas en emprender la iniciativa. Como primer paso se requiere relevar el
parque de tecnología disponible en el sector y evaluar las principales necesidades
en esa materia.
Esta acción también tiende a acompañar las acciones previstas por Nación respecto
a la implementación de un programa nacional de certificación compatible con pautas
internacionales de calidad, estandarización y sustentabilidad18.
18
Foro Nacional de Competitividad de la cadena Madera- Mueble. Nov 2003
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Acciones:
Para ello se indagará información sobre estos eventos en organismos tales como la
Dirección Pymes, ADEMA; comprometiéndose en la socialización de la misma.
En este aspecto es necesario brindar todas las garantías a los empresarios que
deseen utilizar a la madera como embalaje o envase de sus productos; para lo cual
es de suma importancia saber «cuáles» embalajes podrían ser propicios para un
determinado mercado o producto.
Es interesante ver como muchos productos utilizan la madera como un valor agregado,
como signo de estilo y distinción; esta acción debe fortalecerse.
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ÁMBITO DE NEGOCIO 2:
MADERA ESTRUCTURAL Y DE OBRA
Se tiende mediante esta estrategia a integrar más eficientemente al sector con el sector de la
construcción. Si bien es cierto que este último es uno de los sectores con mayor reactivación,
es necesario sensibilizar y capacitar a los empresarios con el objeto de optimizar esta relación
productiva.
Acciones:
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Acciones:
Una perspectiva correcta entre teoría y práctica y una clara visión de cómo funcionan
los procedimientos estadísticos más adecuados para el análisis de la información
de los clientes y consumidores, permitirán insertar acertadamente los productos en
mercados determinados.
Esta acción será implementada mediante el equipo que viene trabajando en el ámbito
del IDITS.
La calidad como gestión integral es un concepto que aún se encuentra en etapas
iniciales. Sólo algunas empresas, están implementado normas de calidad. Teniendo
en cuenta el número de establecimientos y el potencial integrador del sector, el tema
de calidad se presenta como una debilidad y un aspecto de suma urgencia.
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productos.
Esta acción tiene por objeto lograr la integración de empresas, de modo tal que
puedan insertarse eficientemente en el mercado exterior. La conformación de
ÁMBITO DE NEGOCIO 3:
MUEBLES Y ABERTURAS
Acciones:
El sector debe adaptarse a las nuevas tecnologías, para ello es necesario capacitar
tanto a operarios como empresarios en el uso y rendimiento de la misma.
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Se vinculará al sector con organismos tales como el INTI, y los sectores académicos
y tecnológicos. Se ha comprobado en las entrevistas que varios empresarios en
estos ámbitos han incorporado alta tecnología en sus empresas, esto ha mejorado
notablemente sus productos.
Por otro lado, una experiencia muy notable y altamente positiva mencionada por
varios empresarios ha sido compartir la experiencia de pasantías en establecimientos
europeos, dado que pudieron recibir valiosa cooperación y transferencia de expertizaje
en uso de tecnologías innovadoras.
Esta acción hace referencia a uno de los temas que viene imponiéndose a nivel
empresarial, se ha comprobado que hay varias empresas que ya están certificando
estas normas pero es necesario que esto no sea una excepción, sino más bien una
situación común en el empresariado mendocino.
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Acciones:
Estos estudios son necesarios a fin definir en el corto y mediano plazo la inserción
de muebles mendocinos en nuevos mercados.
Mendoza posee una industria muy competitiva, hay empresas que poseen una gran
calidad en sus muebles para oficina, otras en la línea de muebles residenciales o de
hoteles; cada una de ellas con participación en mercados definidos. Sin embargo,
es oportuno contar con información para la incursión en nuevos mercados.
A nivel provincial existen programas que asisten a las empresas para lograr la
inserción en el mercado internacional a través de un proceso de tutoría, planificación
y ejecución que pueden ser aplicados al sector Madera y Muebles.
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Por tal motivo, es necesario brindar a los responsables de este ámbito toda la asistencia técnica
posible a fin de asegurar en algunos casos la transmisión de técnicas o saberes únicos.
Con respecto al diseño, es importante mencionar que su incorporación genera mejoras atractivas
en el producto; al punto tal de poder generar a la industria local de una identidad muy fuerte
y por tanto altísimo valor agregado.
Acciones:
Dado los saberes específicos de estos profesionales, artistas que imprimen un sello
particular, un diseño único, es necesario brindarles capacitación en temas esenciales
que puedan asegurarles de alguna manera su proyección en el mercado.
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Al igual que en los otros ámbitos se brindará asistencia técnica tendiente a mejorar
los rendimientos productivos, experiencias similares se han llevado a cabo en algunas
provincias (Santa Fé). La especialización productiva favorece la eficiencia tanto en
materia de diseño como del proceso de industrialización.
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