DETECCION DE NECESIDADES

OSCAR BLAKE

Deteccin de necesidades de capacitacin

Para detectar necesidades de capacitacin hay que centrarse en:
Analizar a las personas
Analizar las tareas
Analizar a la organizacin
Interpretar el entorno

Qu es una necesidad de capacitacin?

Estamos frente a una necesidad de capacitacin cuando una funcin o tarea requerida por la
organizacin no se desempea o no se podra desempear con la calidad necesaria, por
carecer quienes deben hacerlo, de los conocimientos, habilidades o actitudes requeridas para
su ejecucin en dicho nivel.
3 ejes de pensamiento:
Hay alguien
Que debe hacer algo
No sabe hacerlo
Objetivos
1. Detectar necesidades con mayor anticipacin.
2. Cubrir todas las necesidades con la capacitacin.
3. Definir las personas y el gap.
4. Reconocer lo que la gente ya sabe.
Tipos de necesidad

Por discrepancia: son aquellas que ya tenemos y obedecen al hecho de que algn desempeo
es insatisfactorio por la razn de que se carece de los conocimientos, habilidades o actitudes
requeridas. Ej: Un gerente pone en riesgo sus proyectos porque no los presenta
adecuadamente y no los entienden.
Se debe lograr la coincidencia en 4 percepciones:
o La del discrepante.
o La de su jefe.
o La del sistema de poder de la organizacin que deber decir que desea ese cambio.
o La del capacitador, porque quien deba operar sobre esta necesidad deber entenderla en
toda su amplitud.
Por cambio: son aquellas que sucedern por el hecho de que la empresa decide modificar la
manera de hacer algo que actualmente se est haciendo de una forma distinta a la que
requerir el proyecto.
El mayor problema es la defensa de los empleados de la vieja manera de hacer las cosas.
Por incorporacin: son aquellas que surgen como consecuencia de que el proyecto contempla
realizacin de tareas que actualmente no se estn haciendo.
Hay que tener en cuenta que hay un grupo de personas que consciente o inconcientemente,
estarn actuando de forma negativa en el campo motivacional requerido por el aprendizaje
(ven la incorporacin como ms trabajo por el mismo sueldo)

Quien debe detectar la necesidad de capacitacin?

La visin sobre lo que se necesita aprender rara vez es la misma desde el punto de vista de
los diferentes actores intervinientes.
Solo el responsable directo de quien se encuentra en discrepancia tiene la autoridad, claridad
y objetividad para sealarla. Adems es el nico en condiciones de sealar las consecuencias
de actuar con esta discrepancia y las ventajas de resolverla.
Todos los involucrados deben coincidir en la percepcin de las necesidades aunque haya
diferentes matices entre los distintos observadores.

Los que deben detectar la necesidad son:

1. El participante:
2. El jefe directo del participante:
3. La estructura de poder de la organizacin: determina los espacios de gestin que permitirn
los desempeos buscados, es el que determina el sistema de premios y castigos por los
cuales una conducta deseada ser promovida o combatida, es el que fija las prioridades y es
el que desarrolla la tolerancia de error.
4. Las personas que intervienen en la administracin: ya sea el diseador o responsable de la
capacitacin, o el instructor.

Cmo se generan las necesidades de capacitacin?

Muchas veces una necesidad de capacitacin aparece como consecuencia de otra necesidad
de capacitacin. Por otra parte saber como se producen las necesidades de capacitacin
ayuda a detectarlas tempranamente y, a veces, hasta evitar que se produzcan.
Hay 3 categoras:
Discrepancia:
1) Toda gestin correctamente diseada incorpora mecanismos de deteccin, anlisis y
correccin de desvos
2) En la mayora de los casos los desvos se encuentran en el medio del proceso.
3) La deteccin de un desvo resulta complejo por:
a. Falta de indicadores adecuados: no siempre se cuenta con un sistema de lectura de la
realidad para advertir en forma temprana la aparicin de un desvo.
b. Falta de actitudes adecuadas: cuando en la cultura del error un desvo es visto como algo
vergonzoso o digno de ser castigado
c. Sobrevaloracin de los resultados por sobre los procesos: si el resultado se logro, poco
importa como se llego a ello.
d. Falta de una supervisin adecuada: cuando hay supervisin distante, pobre en feedback,
dbil en el trabajo de coaching, que maneja mal o poco la informacin, que trabaja poco con
los procesos y se vuelca a los resultados, crear situaciones propensas a la aparicin de
desvos.

Cambio o incorporacin:
1) Encuentran como base comn la existencia de algn proyecto empresario que tiene
requisitos y prioridades y el requisito mas importante es que se cuente con gente capaz de
concretarlos.
2) Es imprescindible que la persona que esta encarando la tarea de deteccin de necesidades
entienda cmo les est funcionando la cabeza al que desarrolla el proyecto, para poder
definir los comportamientos que el proyecto demanda de aquellas personas que estarn
involucradas.

Cmo se identifica las necesidades de capacitacin?

Hay 4 caminos
A. A partir de los proyectos que tiene la organizacin:
Es la forma ms dinmica y rica de todas. Deben analizarse cuidadosamente los planes y
proyectos elaborados por las diferentes reas de la empresa y es necesario establecer un
contacto directo con aquellas personas que con mayor frecuencia generan las
transformaciones.
Para mantenerse informado el capacitador debe frecuentar los sectores que son ms
dinmicos y de donde suelen provenir los proyectos de cambio. Debe trabar contacto con los
creativos e innovadores, ayudndolos a valorar las ventajas de un tratamiento anticipado de
las necesidades de capacitacin.
Tcnica del insomnio gerencial: se centra en la teora de que los gerentes no pueden
dormir porque estn preocupados acerca de los problemas que hay en la organizacin y en lo
proyectos que quiere realizar para llevar adelante el negocio. Al otro da, el gerente comparte
sus proyectos en una reunin con ciertos colaboradores para ser llevados a cabo. Es tarea del
responsable del capacitacin interiorizarse con las ideas y proyectos que tiene el gerente, y en
base a eso armar rpidamente el siguiente cuadro.
CUADRO DE INSOMNIO GERENCIAL (pido disculpas por no poder colocar el grfico)
1. Situacin actual: marca el punto de partida. Se debe conseguir una descripcin de la
situacin actual que contenga las razones del cambio. Esta lectura debe ser hecha desde la
forma en que el promotor del proyecto lo hace y debe contener indicadores cuantitativos.
2. Lnea de Tiempo: todo proyecto tiene un horizonte temporal constituido generalmente por
etapas. En este caso, se deben identificar diferentes situaciones deseadas y sus respectivos
horizontes temporales.
3. Cosas que deben persistir: no todo deber ser modificado y ninguna situacin deseada
excluir cosas que ya tenemos. Es la base para construir la situacin deseada.
4. La situacin deseada: debe quedar lo ms clara posible una descripcin de lo que se quiere
lograr. Debe estar justificada y se debe saber por qu y para qu se busca esta situacin.
Debe clarificarse cuanto sea posible la magnitud de la variacin esperada en los indicadores
cuantitativos que se identificaron en la situacin actual.
5. Tareas diferentes: si se espera alcanzar una situacin deseada es porque se espera hacer
algo distinto.
6. Quines?: es importante definir quines son todos los involucrados, ya que no todos harn

exactamente lo mismo.
7. Cundo?: es frecuente encontrase con la necesidad de que algunos aprender algo antes
que otros por alguna razn, y esto deber ser identificado en esta columna.
8. Saben?: este es el punto clave. Para cada una de las lneas horizontales identificadas,
ser necesario preguntarse: saben hacer lo que se les pedir que hagan? Cada vez que
aparece algo que no sea un si categrico, es casi seguro que estamos frente a una
necesidad de capacitacin.
B. La revisin de los desvos de los resultados
Las empresas desarrollan mltiples sistemas para detectarlos y en todos los casos esos
sistemas, son una excelente fuente de informacin para descubrir si esos desvos obedecen o
no a problemas de aprendizaje.
Estas necesidades cabrn dentro de la categora de necesidades por discrepancia.
La auditora: la mayora de las organizaciones cuenta con un servicio (interno o externo) de
auditora, que puede convertirse en una excelente fuente de informacin para localizar las
reas del problema, y dentro de ellas las necesidades de capacitacin.
Entrevistas con responsables de reas: la nica manera de brindar un servicio que
responda a las necesidades es caminar la organizacin, estar en contacto directo con los
responsables directos de cada rea. Estas entrevistas permiten por un lado identificar las
discrepancias existentes en cada sector, y por el otro indagar en los planes y proyectos
previstos para el futuro y las necesidades que stos plantean.
Problemas o discrepancias actuales o potenciales: toda empresa tiene sectores crticos,
lugares donde se concentra la mayor cantidad de los problemas (o donde stos se hacen ms
visibles) que dependen de su estructura funcional, de las caractersticas de su negocio y del
mercado donde compite. En forma sistemtica el jefe de capacitacin debe estar en contacto
con las personas a cargo de estas reas crticas.
C. La alineacin con otros proyectos de RRHH
Los esfuerzos de capacitacin no deben estar aislados de otros esfuerzos que se hagan con
la intencin de promover el desarrollo de RRHH. as es que sta asociacin se puede
constituir en un instrumento sinrgico para identificar situaciones que demandan
aprendizajes.
Sistema de evaluacin de desempeo: Este instrumento, cuando esta bien manejado, es un
importante indicador de desvos del desempeo y por lo tanto, de potenciales necesidades de
capacitacin por discrepancia.
Las encuestas de satisfaccin o clima organizacional: suele ser de gran eficacia para
orientar las bsquedas de insatisfacciones que, en la medida que ingresen en la consideracin
estratgica de la empresa, son una importante seal que inicia donde puede haber
necesidades de capacitacin
Los planes de carrera y sistemas de rotacin: se trata de programas realizados a mediano y
largo plazo, donde se encuentra detallados los aprendizajes que deber realizar la persona en
cuestin para poder desempear el puesto que se le pretende asignar en un futuro.
Del mismo modo existen en algunas empresas programas de rotacin de personal que tienen
por objeto la nivelacin de los aprendizajes y el desarrollo de los recursos humanos. Estos
planes o programas estructurados permiten anticiparse a las necesidades y asegurar su
satisfaccin en el momento adecuado.
D. Las encuestas y el men de cursos
Para evitar desvos, las encuestas deben orientarse a la identificacin de problemas o
situaciones indeseadas, reservando al capacitador la tarea de determinar la existencia de una
NdC y el modo ms adecuado de solucionarla.
Son muy tiles para el entrenamiento en idiomas o la formacin en computacin.
Esta modalidad tiene una variante, el men de cursos suelen ser un buen complemento de
un plan ms centrado en el negocio, siempre que se lo use con criterio. Como complemento
de un plan, la oferta de algunos seminarios que tengan que ver con la exposicin de nuevas

ideas, tendencias o conceptos pueden ofrecerse en un men, pero es obvio que en estos
casos la oferta debe estar orientada y restringida.

Cmo se analiza las necesidades de capacitacin?

Se deben hacer 2 cosas:
1) Analizar la necesidad identificada.
2) Ordenar la informacin de manera tal que el diseador educativo pueda encarar su trabajo
maximizando las posibilidades de crear una respuesta adecuada.
Analizar la necesidad identificada
Cosas importantes a tener en cuenta:

La identificacin de los interesados

Responde a la pregunta A quin le importa que la gente haga lo que no puede hacer
simplemente porque no sabe? Este punto afecta el sistema de poder.
El capacitador debe poner en claro quienes son los interesados. Cuando el consenso no est
bien establecido a lo largo de todo el sistema aparecen esas situaciones negativas en las
cuales la capacitacin se tolera porque la piden de arriba, pero no se logra la involucracin
ni los esfuerzos necesarios para sostenerla.
Las consecuencias de no hacer nadaResponde a la pregunta Vale la pena llevar a cabo
alguna accin de capacitacin en este caso?
Cuando la gente sabe que debe hacer algo que percibe que es importante para ellos, para sus
jefes y para el sistema de poder, aunque que el sector de capacitacin est mirando para otro
lado, de alguna manera se ingenian para resolver el problema. Por supuesto las soluciones
son imperfectas y poco profesionales, pero an as las resuelven.
Por eso a veces lo mejor es no hacer nada
Los beneficios a lograr
El beneficio ms importante es que alguien que debe hacer algo y que no lo sabe hacer est
en condiciones de hacerlo. Pero la capacitacin ofrece otros beneficios que son secundarios,
los cuales el capacitador debe identificar en este anlisis:
La clarificacin del sentido y de los objetivos de un proyecto que sucede cuando de hace una
buena actividad de capacitacin es algo muy valioso.

 La sensacin de compromiso con la lnea y el negocio que muestra el rea de capacitacin

cuando hace buenas actividades.
La existencia de condiciones que favorecern el traslado de lo aprendido a la tarea
Responde a la pregunta Qu pasa si no se dan otras condiciones que no son necesarias
para que el problema se resuelva, aun habindose resuelto el problema de aprendizaje?
Una correcta lectura de la situacin permitir predecir si existen las condiciones que
favorecern el traslado de lo aprendido a la tarea o la identificacin de elementos que la
dificultarn. Por ejemplo: hacer una actividad de capacitacin para que la telefonista atienda
con amabilidad a los clientes cuando slo se cuenta con una lnea telefnica que est siempre
ocupada.
La relacin entre el valor y el costo
Si la capacitacin es una inversin, Cul es el retorno? El monto de la inversin debe ser
menor que el valor de lo que se obtiene con ella.
Quien realiza el anlisis de la necesidad debe mantener siempre en mente y lo ms claro
posible, el valor de lo que posibilitar obtener el esfuerzo educativo, y no preocuparse por lo
que se invertir.

Los plazos y las oportunidades

Veamos el tema en 2 partes:
Primero la cuestin del plazo: este aspecto es de fcil solucin. Definir para cundo deben
estar entrenados quienes deben aprender no es ningn problema serio. Sobretodo, cuando se
trata de una necesidad por cambio o por incorporacin, es el cronograma del proyecto el que
marca los plazos. El nico problema aqu es que es muy difcil modificarlos.
Cuando se trata de necesidades por discrepancia el problema es ms complicado ya que
debe solucionar de manera inmediata la necesidad de capacitacin.
Segundo, el problema de la oportunidad: lo cierto es que sacar a la gente del puesto de
trabajo es una verdadera complicacin. Desde el punto de vista conceptual, capacitarse es
parte del trabajo de una persona, y por lo tanto, la formacin debe hacerse dentro de los
horarios laborales, tanto como sea posible.
Se debe tratar de evitar una exagerada fragmentacin y una exagerada concentracin del

tiempo destinado al aprendizaje.

Los puntos de partida y el punto de anlisis
Otro aspecto del anlisis, es la determinacin de la distancia que hay entre lo que saben y lo
que tienen que saber para hacer lo que se les pide.
Este punto es ms fcil de indagar cuando enfrentamos NdC. por cambio o por incorporacin,
puesto que en esos casos, al tratarse de nuevos conocimientos, prcticamente todos estarn
en el punto de partida.
Cuando se trata de NdC por discrepancia la diferencia suele ser relevante.
Los indicadores de satisfaccin e insatisfaccin
El anlisis de los factores o indicadores de satisfaccin e insatisfaccin esta claramente ligado
con un aspecto crtico del proceso: la percepcin de los resultados. Es la variacin de los
indicadores de insatisfaccin que determinaron la aparicin de la necesidad lo que determina
el grado de satisfaccin sobre los resultados.
A las empresas no les interesa demasiado la capacitacin, sino sus efectos.
El entorno
Podemos ver una necesidad de aprendizaje como una manifestacin de la cultura de la
organizacin. Felizmente son muy pocas las veces el contexto es tan negativo como para
frustrar una accin educativa necesaria. En todo caso frustrar el proyecto que la justifica.
La deteccin de otras necesidades
Si la situacin muestra a alguien que debe hacer algo que sabe hacer y no lo hace,
evidentemente enfrentamos un problema que no est primariamente en el campo de la
capacitacin. Est en el campo del anlisis organizacional. Por ejemplo: la desmotivacin,
falta de recursos, conflictos entre reas, etc.
En una organizacin que carece de cultura de capacitacin los problemas de capacitacin son
percibidos como otra cosa, problemas tcnicos, administrativos, de ventas, etc.
En estos casos se debe instalar el concepto esforzndose por mostrar una fuerte asociacin
de las acciones de capacitacin con los proyectos de la empresa.

EL PAPEL DE LA CAPACITACITACION DENTRO DE

LA EMPRESA
El conocimiento
Factores Internos
Inteligencia
Temperamento
Salud
Experiencia Personal
Factores Externos
Habilidad del Instructor
Mtodo de enseanza
Ayuda recibida
Grado de Dificultad
Ambiente Fsico
Los centros de entrenamiento-capacitacin a medida
Es un lugar fsico, muchas veces fuera del mbito de las oficinas centrales, para el dictado de
cursos. Algunos de ellos estn equipados con moderna tecnologa.
Ejemplo: simulador de espacios confinados Centro Tcnico de Entrenamiento (Metrogas).