INTRODUCCIN

Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que

va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue
estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas.
Nos atreveramos a decir que el proceso de reingeniera es una respuesta a una
interrogante ("estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos hacerlas
mejor?") que surgi despus de haber obtenido una respuesta (el proceso o
actividad en s) a una interrogante que se plante originalmente (Cmo hacer
las cosas).
El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a travs dela teora de la
reingeniera y como esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de
nuestros negocios, en el desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y
el ramo del mercadeo.
HISTORIA DE LA REINGENIERIA
La forma en que las empresas funcionan actualmente ha sido una evolucin del
proceso propuesto por Taylor de la especializacin; y que se desbord a todas
las reas de la empresa.
El principio de la especializacin dio resultados maravillosos, la productividad
hizo explosin. Adems se aplic al trabajo mental y no solo al material.
Actualmente se notan dos problemas de la especializacin. Como cada persona
es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del
producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para organizar,
dirigir y controlar el trabajo.
El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas
menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial.
(Manganelli, 1995)
En una organizacin no rediseada no hay dueo del proceso porque nadie se
hace responsable de este. La reingeniera con frecuencia crea organizaciones
ms planas, que incentiva la poltica de puertas abiertas y las nuevas
tendencias de liderazgo participativo.
Por esto, el concepto de reingeniera es una opcin para reaccionar ante la
situacin actual y sus cambios. La reingeniera, enfocada en procesos
eficientes que se basen en la satisfaccin del cliente, logra eliminar la antigua
forma de funcionamiento de las empresas.
La reingeniera ha tenido un nivel de xito asombroso,debido a que los
paradigmas tradicionales de organizacin del trabajo estn obsoletos.

Estos datan de la poca de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de

ellos, al publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo
XVIII) promovi las ventajas econmicas de la especializacin del trabajo.
Taylor, que es considerado el padre de la ingeniera industrial, un siglo ms
tarde revolucion la organizacin de la industria en base a sus conocidos
estudios de tiempos y mtodos, que llevaron a una racionalizacin cientfica
del trabajo industrial.
Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la
industria, y se bas en la divisin del trabajo en pequeas tareas elementales
de carcter repetitivo. Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron
asombrosamente bien mientras los mercados eran pequeos y no
competitivos, y los clientes poco exigentes.
REINGENIERIA
QUE ES REINGENIERA?
Reingeniera en un concepto simple, y a continuacin enumeraremos las ms
significativas:
1. Es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio drstico de un
proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniera
esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniera.
2. Es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la
empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los procesos
fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva
transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente.
3. Reingeniera tambin significa el abandono de viejosprocedimientos y la
bsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.
4. La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es
el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del
negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y
contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez".
La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del
nfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y
una de las razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser
inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se
necesita es elaborar de nuevo la "ingeniera" del proceso.
La optimizacin que la reingeniera pide se mide en trminos de resultados del
negocio, incremento de rentabilidad, participacin del mercado, ingresos y

rendimiento sobre la inversin. Sin la relacin entre la reingeniera y mejorar

los resultados del negocio la reingeniera esta condena al fracaso.
La reingeniera propone repensar las estructuras administrativas (volver a
disearlas), es decir, organizar la empresa por procesos o unidades de negocio
en lugar de segmentar por funciones el proceso. Existen 4 componentes
bsicos de la reingeniera y son:
1. Una gran orientacin de la empresa hacia los clientes internos y externos
2. Repensar de manera fundamental (de raz) los procesos en la organizacin
para mejorar la productividad y los tiempos de ciclo.
3. Una reorganizacin de la estructura administrativa, lacual tpicamente
rompe las jerarquas funcionales y las sustituye por equipos de procesos.
4. Nuevos sistemas de medicin e informacin, los cuales usan lo ltimo en
tecnologa, para mejorar la distribucin de informacin y la toma de decisiones.
POR QUE HACER REINGENIERA?
El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que
ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras
incremntales en rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez
del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos,
discontinuos.
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la
maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no
es de ellos sino de la forma en qu se trabaja. Tambin es importante hacer
notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad
debido a que el proceso fue diseado para otras condiciones de mercado que
se daban en el pasado.
Reingeniera versus el mejoramiento continuo
Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es
evitar el cambio radical, la mejora continua esta ms de acuerdo con la manera
como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.
La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos, incremntales, pero
se debe notar que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya est
haciendo.
As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a
partir de ah, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello
proponemosla siguiente metodologa:
[pic]
Esta grafica explica como una reingeniera bien hecha logra mejorar

drsticamente el rendimiento porque se basa en redisear totalmente el

proceso.
QUE IMPLICA LA REINGENIERA?
Un aspecto fundamental en un proceso de mejora es identificar las razones
especficas para mejorar o, en otras palabras, identificar las reas y procesos
que requieren mejora. Lo anterior se logra determinando los problemas ms
crticos y recurrentes o identificando los procesos que no satisfacen las
necesidades del cliente o los que estn en mayores dificultades. Seguido a
esto, es elegir la ruta de mejora: la tradicional estrategia de solucin de
problemas o la ruta de redisear el proceso que propone la reingeniera.
Se necesita reingeniera en una empresa cuando:
Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la competencia.
Cuando la organizacin est en crisis; como una cada en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa.
Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener
el liderazgo.
Objetivos de la Reingeniera
Persigue definir criterios de simplificacin y optimizacin que permiten
alcanzar las metas del cambio
Racionalizar las operaciones
Reducir los costos
Mejorar la calidad
Aumentar los ingresos
Mejorar la orientacin hacia los clientes basndose en:
Definir responsabilidades funcionales
Distribucin de carga de trabajos
Reduccin de tiempo y papeleo
Apoyo computacional
Apoyo de otras reas
Evitar duplicidad e inconsistencia
Orientacin al servicio al cliente.
Roles de la Reingeniera
Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes
roles:
Lder: Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de
reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente

de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Debe mantener el

objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la empresa bajo
nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y
directivos de los propsitos a lograr, as como los avances logrados.
Dueo o responsable del proceso: Gerente de rea responsable de un
proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente. En las
empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se
departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras
organizacionales a los procesos. Los procesos deben de identificarse lo ms
pronto posible, asignar un lder y este a los dueos de los procesos, y su
funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera.
Equipo de reingeniera: Formado por un grupo de individuos dedicados a
redisear un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso
actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin. Es el encargado de realizar el
trabajo pesado deproducir ideas, planes y convertirlos en realidades. Un equipo
slo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar
un equipo por cada proceso que se est trabajando. El equipo debe tener entre
5 y 10 integrantes, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo,
y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser
gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.
Comit directivo: Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos
administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y
supervisan su progreso. Puede estar o no presente en el proceso, da orden de
prioridad, opinan sobre cuestiones que van ms all de los procesos y
proyectos en particular.
"Zar" de la reingeniera: Es el responsable de desarrollar tcnicas e
instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos
en la empresa. Se encarga de la administracin directa coordinando todas las
actividades de reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a
los dueos de proceso y equipos de reingeniera.
HERRAMIENTA QUE UTILIZA LA REINGENIERIA
Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniera es la
tecnologa, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicacin. La
reingeniera cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la
automatizacin hace ms rpido el proceso.
En la actualidad, con los altos niveles tecnolgicos alcanzados a nivel mundial,
se dice que una compaa no puede hacer una reingeniera si no cambia
suforma de pensar acerca de la tecnologa informtica. De igual forma, y aun
de mayor importancia es que una compaa que crea que la tecnologa es lo
mismo que la automatizacin no puede hacer reingeniera.
Por ltimo, una compaa que primero busca los problemas y luego busca en la

tecnologa la solucin a estos, no puede hacer una reingeniera. Este principio

se basa en la premisa de que en este caso no se estar rediseando el proceso
sino que mejorndolo.
Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar Cmo podemos
usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para mejorar lo que ya hacemos?
Se debe preguntar Cmo podemos usar la tecnologa para que nos permita
hacer cosas que aun no estamos haciendo?
Entonces el verdadero poder de la tecnologa no radica en como mejorar viejos
procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacin de nuevas
formas de trabajar, que justamente cae dentro de la funcin y definicin de
reingeniera.
Es importante hacer notar que la reingeniera es aplicable a nivel operativo
pero no a nivel estratgico y tctico del negocio. Puede mostrarle a una
compaa como hacer las cosas, pero solo en una forma muy limitada como
debe hacer las cosas. No identifica los mercados en que debe estar la
compaa, ni los productos que debe desarrollar, pero si puede darle a la
compaa procesos eficaces para tomar tales decisiones.
CMO SE HACE UNA REINGENIERA?
Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los
conceptos antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios:
debenabandonar los principios y procedimientos organizacionales y
operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos.
Esto crear que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.
Las empresas deben realizar estas 6 etapas generales para dar un nuevo
diseo a sus procesos de operacin:
Etapa 1: Razones para Mejorar
El primer paso en cualquier esfuerzo de mejora es identificar las razones para
mejorar (fallas, desviaciones, objetivos, antecedentes de esfuerzos anteriores,
cmo se ve afectado el cliente). Luego, en funcin del tipo de problema y los
objetivos se elige la ruta de mejora que sea la ms adecuada: rediseo del
proceso o solucin del problema. Una vez que el equipo ha decidido que la ruta
de reingeniera es la mejor para alcanzar la mejora, entonces se debe tener
claro que ms que resolver las fallas o mejorar el proceso, lo que se pretende
es crear un nuevo proceso.
Etapa 2: Anlisis del Proceso Actual
Antes de redisear el proceso, el equipo debe entender el proceso actual. Por lo
que debe hacer un anlisis que d una visin general sobre lo que hace el
proceso. Este anlisis debe mostrar las causas de las deficiencias del proceso
actual. Es mejor centrarse en la estructura general del proceso que causa el
problema, dando respuesta a preguntas como Por qu hacemos lo que

estamos haciendo? Y por qu lo hacemos de esta forma?

El anlisis se puede comenzar haciendo un diagrama de flujo que muestre las
etapas principales del proceso. En este diagrama se agregan o describen las
actividades y elementosesenciales de cada etapa, sin entrar en detalles para
que todo est en el mismo diagrama.
Despus se hace un anlisis del costo, el tiempo y el valor agregado de las
etapas, cuyo objetivo es comparar las etapas en funcin de su valor, y de su
costo en tiempo y dinero. Para realizar el estudio del valor o en trminos del
cliente, se puede iniciar clasificando las actividades de la etapa en: actividad
de valor agregado o actividad de soporte. Las primeras son aquellas que
contribuyen de manera directa a satisfacer las expectativas del cliente y son
los aspectos clave de los procesos. Mientras que las actividades de soporte
incluyen revisiones, autorizaciones y firmas, retrabajos y almacenamientos,
que no agregan valor al producto o servicio, aunque si ocasionan un gasto y un
retraso. En la creacin de un nuevo proceso mediante reingeniera se
cuestionara seriamente la existencia de este tipo de actividades.
En seguida se compara cada etapa con las otras de acuerdo con su valor
agregado, y se clasifican en orden de importancia en tres a cinco categoras. La
importancia relativa de cada etapa en trminos del consumidor, costo y tiempo
se grafica.
Cuando una etapa tiene un rango alto en trminos de tiempo, pero tiene un
valor bajo en trminos del consumidor, se puede catalogar como una etapa de
soporte, que no es fundamental. Las etapas con menor ndice valor/tiempo son
poco redituables y es cuestionable su razn de ser. De manera similar se
obtiene el ndice valor/costo para encontrar las etapas que cuestan mucho pero
que no agregan valor al cliente, y que seran etapascuestionables.
Etapa 3: Investigar los Nuevos Paradigmas
En esta fase del rediseo del proceso es momento de olvidarse completamente
de los viejos esquemas de pensamiento acerca de cmo debe ser un proceso, y
de generar nuevas formas de operacin y nuevas posibilidades que modifiquen
de fondo el proceso actual. Para romper con las viejas creencias y
pensamientos acerca de cmo debe funcionar un proceso es por medio de lo
que se conoce como Benchmarking, el cual permite estudiar la manera en que
las organizaciones lderes hacen las cosas, y de esta manera abandonar las
viejas ideas acerca de cmo debe ser un proceso y as generar nuevas.
Otra alternativa para generar los nuevos paradigmas es experimentando con
diferentes tipos de procesos que vengan a sustituir al actual. Para ello es til
partir de cero y comenzar a visualizar un nuevo proceso, olvidndose del
actual. Se debe considerar diferentes alternativas para posteriormente
bosquejarlas en un diagrama de flujo y estimar el efecto que tendran en la
efectividad y el costo del proceso. Cuando se estn analizando estas nuevas
posibilidades se deben considerar de manera detallada los principios de la
reingeniera y las caractersticas bsicas que adquieren los procesos cuando se
aplica la reingeniera.
Es fundamental que el equipo de trabajo que est rediseando el proceso
visualice cambios de fondo y no slo modificaciones parciales que dejen intacto
el viejo proceso. La reingeniera no pretende computarizar los procesos

actuales para hacerlos ms rpidos, ms bien busca crear un nuevo proceso

gil quesea capaz de satisfacer las necesidades del cliente interno-externo.
Etapa 4: Disear el Proceso
Ahora se debe seleccionar un tipo de proceso bsico y continuar el trabajo de
diseo del nuevo proceso aplicando los principios bsicos de la reingeniera,
teniendo como meta eliminar de los retrabajos las actividades de soporte que
no agregan valor al producto o servicio, las demoras y pasos laterales. Los
principios de la reingeniera se sintetizan en las reglas de oro y los
mandamientos para el diseo de procesos que proponen Rump y Russell.
Reglas de oro para disear procesos
1. Organizacin los procesos por productos. Organizar por productos permite
una estructura en la cual un grupo puede trabajar un producto o un servicio
desde el principio hasta el final, y de esta manera reducir la fragmentacin y la
falta de flexibilidad.
2. Minimizar el nmero de grupos e individuos que se requieren para fabricar el
producto o proporcionar el servicio.
3. Redisear al mismo tiempo el flujo de proceso, la estructura de trabajo en
equipo y las responsabilidades individuales. Los tres factores tienen funcionar
conjuntamente, es decir, no se debe redisear solamente uno de ellos.
Mandamientos del diseo de procesos
1. Disear en torno a las actividades principales
2. Disear para logar un flujo continuo del trabajo.
3. Evitar las actividades de requisito o formalidad.
4. Combinar etapas.
5. Evitar compartir responsabilidades y dependencias intraorganizacionales.
6. No disear por lnea de ensamble.
7. Disear actividadespara que se ejecuten en trayectorias paralelas
8. No mezclar diferentes tipos de procesos
9. Disear una organizacin modular, la que podra estar compuesta de varias
partes
10. Ubicar a los individuos dentro de un conglomerado que estn cercanos
fsicamente entre s.
11. Disear grupos de trabajo que sean temporales.
12. Crear ms trabajadores multihabilidades. Incrementar el campo de cada
labor.
13. Ubicar especialistas dentro de la lnea organizacional.
14. Dar a los empleados acceso a toda la informacin que ellos necesiten para
complementar un producto.
15. Si hay grupos de apoyo indirecto fuera de conglomerados, estos no deben
tener un control cotidiano sobre los procesos que afectan a los conglomerados.
16. Dar a los trabajadores la mayor autoridad para tomar decisiones.
Etapa 5: Construir el nuevo proceso
En esta quinta fase se crea el nuevo proceso. La creacin final del nuevo
proceso se completa con los siguientes cuatro pasos:
1. Con base en los resultados de la investigacin de los nuevos paradigmas y
en el conocimiento de los tipos de procesos, seleccionar un proceso bsico.

2. Usando las reglas de oro y los mandamientos, disear la organizacin del

proceso, el flujo de trabajo y las actividades.
3. Documentar el diseo con diagramas de flujo, graficas, procedimientos y
graficas de control de procesos.
4. Realizar una prueba piloto del nuevo proceso si es posible.
Etapa 6: Puesta en prctica
En la puesta en prctica del nuevo proceso se debe involucrar ampliamente a
todas las partesafectadas (proveedores, trabajadores y clientes), explicndoles
las razones del cambio, hacindolos participes de la puesta en prctica. Lo
anterior es fundamental para el xito del trabajo de reingeniera, ya que si en
todo cambio hay resistencia, los cambios que se realizan aplicando la
reingeniera rompen patrones establecidos en la organizacin de los procesos,
por lo que la resistencia puede ser mayor.
La direccin de la empresa debe saber claramente que se requiere de una gran
voluntad para aplicar la reingeniera, pues los resultados de la reingeniera se
reflejan en cambios en los flujos de trabajo, combinacin de etapas,
modificacin de responsabilidades y eliminacin de tareas en que los
empleados tienen nuevas tareas y responsabilidades.
Y si partimos de que la aplicacin de la reingeniera viene a fortalecer las
estrategias y mtodos para alcanzar la calidad, entonces el asunto debe ser
discutido y dirigido por el consejo de calidad. Este tiene que conocer porque es
mejor aplicar reingeniera. El consejo de calidad tiene que aplicar y/o apoyar la
reingeniera de manera decidida.
El consejo de calidad debe estar claro que la reingeniera no sustituye a la
calidad total, al contrario, viene a fortalecer sus estrategias y metodologas de
mejora. Debe saber que la reingeniera es una buena opcin para abordar
problemas de burocracia y de complicaciones en los procesos administrativos.
RESULTADOS DE APLICACIN
Caractersticas
Seguido de la aplicacin del proceso de reingeniera, estas son algunas de las
caractersticas que se presentan:
Variostrabajos se comprimen en uno solo (los oficios cambian de tareas
simples a trabajos multidimensionales).
Se comprimen verticalmente los procesos.
Los pasos del proceso siguen un orden natural (y no con una secuencialidad
impuesta).
Los trabajadores toman decisiones.
Existen procesos en mltiples versiones. Que se adaptan segn las
necesidades (en lugar de un nico proceso para toda situacin).
Se realiza el trabajo en el sito ms razonable (entre ms prximo al cliente
mejor).
Se reducen chequeos y controles.
Se da la administracin por casos.

 Opera de forma centralizada y descentralizada.

Ventajas
Segn Omachumo son:
Mentalidad revolucionaria: Induce a pensar en grande en la organizacin.
Mejoramiento decisivo: Cambios notables en tiempos cortos para responder a
la satisfaccin del cliente.
Estructura de la organizacin: Enfocarse a las verdaderas necesidades del
cliente.
Renovacin de la organizacin: Aumenta participacin en el mercado,
rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.
Cultura corporativa: Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.
Rediseo de puestos: Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.
EXPECTATIVAS DE LA REINGENIERIA
La reingeniera exitosa se da de manera progresiva a travs del tiempo. Cada
desarrollo progresivo requiere informacin de apoyo, que debe reunirse por
separado cuando no existe una guabsica de posicionamiento. Promover la
reingeniera y controlar las expectativas son actividades similares a la de
comercializar un nuevo producto.
Los equipos de cambio deben comprender las expectativas bsicas del cliente
potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el
resultado, sta no es una venta nica, todo debe venderse sobre una base de
continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniera, con
facilidad la gente pierde de vista los objetivos.
Algunos beneficios de la reingeniera sern tangibles, otros no. Reducir la
cantidad de movimientos que hace un trabajador en la lnea de trabajo de
Toyota, no puede tomarse solamente como cunto dinero puede ahorrar, sino
en la comodidad con la que el trabajador realizar su labor, y la consecuencia
de que se enferme menos o pueda trabajar durante ms aos, pero esto no
resulta del todo tangible para los gerentes.
Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios
pueden dividirse en dos categoras: los que pueden cuantificarse (como la
reduccin de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios
intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo.
Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendr partes tangibles y partes

intangibles, de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y, adems,

aumentar el buen nombre de la compaa y la lealtad del cliente.
LA REINGENIERIA EN LA ACTUALIDAD
Una compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la
informtica y otras tecnologas no se puede redisear. Elerror fundamental que
muchas compaas cometen al pensar en tecnologa es verla a travs del lente
de sus procesos existentes. Se preguntan: Cmo podemos usar estas nuevas
capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos
haciendo?
Por el contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar la
tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniera, a
diferencia de la automatizacin, es innovacin. Es explorar las ms nuevas
capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de
los aspectos ms difciles de la reingeniera es reconocer las nuevas
capacidades no familiares de la tecnologa en lugar de las familiares
Prosci, una institucin norteamericana dedicada a recolectar y proveer
informacin acerca de buenas prcticas de gestin, publica anualmente un
reporte sobre proyectos de reingeniera desarrollados por empresas a lo largo
del mundo.
El informe del ao 2002 incluy 327 empresas distribuidas en 53 pases (el
informe del ao 1999 inclua 248 empresas y el del ao 1997 a 57). Slo el
39% de los proyectos del ao 2002 fueron desarrollados en EE.UU.; un 18% de
ellos fue desarrollado en pases de Europa y slo un 3% en pases de Amrica
Central y del Sur.
Esta metodologa de diseo de organizaciones no aspira a lograr aumentos
marginales de productividad; su planteamiento bsico es ms radical. En ms
de una dcada de aplicacin muestra deslumbrantes xitos... y tambin
fracasos.
EJEMPLO PRCTICO
Un ejemplo de reingeniera es el proceso de desarrollo de productos que cre
Kodaken respuesta a un reto competitivo. En 1987, Fuji, archirrival de Kodak,
anunci una nueva cmara fotogrfica desechable, de 35 mm, de sas que el
cliente compra ya cargadas con la pelcula, la usa una vez y luego la devuelve
al fabricante, quien procesa la pelcula y desbarata la cmara para volver a
usar las piezas. Kodak no tena nada que ofrecer para competir con ese
producto, ni siquiera en preparacin, y su tradicional proceso de desarrollo de
productos habra tardado setenta semanas para producir un rival de la cmara
Fuji. Semejante tardanza le habra dado a Fuji una ventaja inmensa en un
mercado nuevo. Para reducir radicalmente el tiempo de lanzamiento al

mercado, Kodak redise radicalmente su proceso de desarrollo de productos.

Estos procesos suelen ser, o bien secuenciales, lo cual los hace lentos, o bien
paralelos, lo que tambin los hace lentos, aunque por distinta razn. En un
proceso de desarrollo secuencial, los grupos o individuos que trabajan en una
parte del producto esperan hasta que el paso anterior se haya completado,
antes de empezar el suyo propio. Por ejemplo los diseadores del chasis de la
cmara pueden hacer su trabajo primero; son seguidos por los diseadores del
obturador, luego por los diseadores del mecanismo de avance de la pelcula,
etc. No es un misterio por qu este proceso es lento. En un proceso de diseo
paralelo, todas las partes se disean simultneamente y se integran al final,
pero este mtodo crea sus propios problemas: Habitualmente, los subsistemas
no encajaban unos con otros porque, aun cuando todos los grupostrabajaban
con un mismo diseo bsico de la cmara, en cada paso se iban haciendo
cambios, muchas veces mejoras, pero no se comunicaban a otros grupos, y
cuando la cmara ya se supona que estaba lista para entrar en produccin,
haba que volver al principio en diseo.
El viejo proceso de desarrollo de producto en Kodak era en parte secuencial y
en parte paralelo, pero totalmente lento. El diseo de la cmara se desarrollaba
en paralelo, con los inconvenientes propios de ese mtodo, y el diseo de la
herramienta de manufactura se agregaba secuencialmente al final. Los
ingenieros de manufactura ni siquiera empezaban su trabajo hasta veintiocho
semanas despus de haber empezado el suyo los diseadores de producto.
Kodak redise el proceso valindose novedosamente de una tecnologa
llamada CAD/ CAM (Diseo computarizado/ Manufactura computarizada). Esta
tecnologa les permite a los ingenieros disear en una terminal de computador
en lugar de trabajar en mesas de dibujo. El solo hecho de trabajar en una
pantalla en lugar de dibujar sobre papel habra hecho a los diseadores
individualmente ms productivos, pero ese uso de la tecnologa slo habra
producido efectos marginales en el proceso global.
La tecnologa que le permiti a Kodak redisear su proceso es un banco de
datos integrado para diseo de productos. Cada da este banco de datos
recoge el trabajo de todos los ingenieros y combina todos los esfuerzos
individuales en un todo coherente. A la maana siguiente, los grupos de diseo
y los individuos examinan el banco de datos para ver si alguien en su trabajo
dela vspera les cre un problema a ellos o al diseo global. Si es as, resuelven
el problema inmediatamente, y no despus de semanas o meses de trabajo
perdido. Adems, la tecnologa les permite a los ingenieros de manufactura
iniciar el diseo de sus herramientas justamente diez semanas despus de
haberse iniciado el proceso de desarrollo, apenas los diseadores del producto
le den alguna forma al primer prototipo.
El nuevo proceso de Kodak, llamado ingeniera concurrente, se ha usado
ampliamente en las industrias aeroespacial y automotriz, y ahora est
empezando a atraer adherentes en compaas de bienes de consumo. Kodak
aprovech la ingeniera concurrente para reducir casi a la mitad (a treinta y
ocho semanas) el tiempo requerido para llevar la cmara de 35 mm
desechable de concepto a produccin. Por otra parte, como el proceso
rediseado les permite a los diseadores de herramientas tomar parte antes de

que est terminado el diseo del producto, su experiencia se puede aprovechar

para crear un diseo que sea ms fcil y menos costoso de fabricar. Kodak ha
reducido sus costos de herramientas y manufactura para la cmara desechable
en un 25 por ciento.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones:
La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella
dirige el proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda
a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de
servicio e informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio.
La reingeniera utiliza el cambio continuo paraalcanzar la ventaja
competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si
se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de
estas organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo,
los negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la
tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se
preparen a s mismos para cambiar.
Recomendaciones:
En cada empresa se necesita mejorar constantemente, en especial cuando
en lugar de tener mayor eficiencia en el desarrollo de nuestras labores estamos
enfrentando problemas de productividad y la satisfaccin que se le brinda al
cliente est por debajo de lo esperado. Si estos factores son detectados en
nuestra empresa es tiempo de pensar si lo que estamos haciendo nos esta
beneficiando o no. Ante este tipo de situaciones es necesario el rediseo del
proceso que estamos aplicando y en esto nos puede beneficiar mucho la
aplicacin de la reingeniera.
La reingeniera no slo debe de implementarse cuando estamos teniendo
problemas en nuestra empresa, sino tambin aquellas empresas que son
lderes dentro de sus ramos, tienen la oportunidad de conservar ese mismo
liderazgo al aplicarla. Por lo que podemos afirmar que la reingeniera es til
para todos.
Al desarrollar el concepto de reingeniera en cualquier compaa o empresa,
esto le permite a sta, ser mucho ms competitiva y poder obtener mejores
resultados en un mundo tan cambiante y donde las necesidades de las
personas van en aumento.BIBLIOGRAFIA
1. COOK, Vctor. "Readings in Marketing Strategy". 2da edicin. The Scientific
Press.

2. LEVITT, Theodore. "Comercializacin Creativa". Compaa Editorial

Continental. Mxico. 1986. 191 pg.
3. "Innovation in Marketing". McGraw Hill. 203 pg.
4. MORRIS, Daniel. "Reingeniera: Cmo aplicarla con xito en los negocios". Mc
Graw Hill, 1994.282 pginas.
5. PRIDE, William. "Marketing: Concepto y estrategias". 9na edicin. McGraw
Hill. 1997. 877 pg.
6. TROUT, Jack. "Posicionamiento". Mc Graw Hill, 1986. 263 pginas.
7. WILSON, Bud. Planeacin y Desarrollo Comercial del Producto". Herrero
Hermanos, Mxico. 217 pg.
8. Hammer Michael & Champy James. Reingeniera
9. Pulido, Humberto. Calidad Total y Productividad
Pginas Web:
http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml
http://www.monografias.com/trabajos28/reingenieria/reingenieria.shtml
http://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_Procesos
http://campus.fortunecity.com/computing/864/er.html

http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/reingenieria/default4.as
p
Anexos
Otros ejemplos de cmo se aplica la reingeniera:
1. IBM Credit
Nuestro primer caso es el de IBM Credit Corp