Dirección Estratégica Comercio Exterior

UNIVERSIDAD VIZCAYA DE LAS AMRICAS
CAMPUS PIEDRAS NEGRAS

MATERIA: Direccin Estratgica y Toma de Decisiones
Catedrtico: Mtro. Gernimo Jurez Ibarra
CUATRIMESTRE: CIA-8
1. INTRODUCCIN
El xito de la direccin estratgica radica en la capacidad de adaptarse al
medio y lograr resultados mejores y ms estables que la competencia.
Distintos autores ya apuntan que el mundo se presenta en este siglo XXI
como:
Un escenario global, donde el mercado es un juego de todos contra todos.
CHIAVENATO, I. 1998.
Para que los esfuerzos de mejora en una empresa tengan xito es necesario
que la mayor parte de los integrantes de la organizacin estn alineados en
un propsito comn, formando parte de una nica visin, con una misin,
unos valores y una estrategia organizacional clara y compartida.
Es necesario crear las condiciones para el desarrollo del proceso de
planificacin estratgica con suficiente realismo y libertad, fomentando la
coordinacin y la fluidez del conocimiento y de la informacin entre la
direccin y la totalidad de la organizacin.
Gato de Cheshire, podras decirme, por favor, qu camino debo seguir
para salir de aqu?
Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar dijo el Gato.
No me importa mucho el sitio... dijo Alicia.
Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes dijo el Gato.
... siempre que llegue a alguna parte aadi Alicia como explicacin.
Oh, siempre llegars a alguna parte asegur el Gato , si caminas lo
suficiente!
Lewis Carrol, Alicia en el Pas de la Maravillas
1.1
El concepto de estrategia
Son cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el

empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr objetivos en las
condiciones ms ventajosas.
Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas.
1. Determinacin de los cursos de accin o alternativos. Se trata de buscar
el mayor nmero de alternativas para lograr cada objetivo.
2. Evaluacin. Analizar y examinar cada una de las alternativas
considerando ventajas y desventajas de cada una, apoyndose en la
investigacin y en algunas tcnicas.
3. Seleccin de alternativas. Considerar alternativas ms idneas en cuanto
a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con
mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.
Direccin Estratgica y Toma de Decisiones CIA-8
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1.2
Estrategia para el cambio
Ensayo James Brian Quinn

Afirma que las estrategias eficaces tienen tres elementos esenciales:
objetivos, polticas y programas.
OBJETIVOS
Representan los resultados que la empresa espera obtener, son los fines por
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo especifico.
Dos caractersticas primordiales de objetivos que permiten diferenciarlos de
cualquier otra etapa de la planeacin.
Se establecen a un tiempo especfico.

Se determina cuantitativamente.
Clasificacin de los objetivos.

En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan,
pueden ser:
Estratgicos o generales. Comprenden toda la empresa y se establecen a
largo plazo.
Tcticos o departamentales. Comprenden un rea especfica y son a
mediano plazo.
Operacionales o especficos. Comprenden tareas especficas y son a corto
plazo.
Los objetivos operacionales pueden ser:
Seccionales. Cuando se refieren a una seccin o grupo.
Individuales. Como su nombre lo indica son nombres personales.
POLTICAS
Las polticas son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos
generales que hay que observar en la toma de decisiones, acerca de
problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin.
PROGRAMAS
Un esquema donde se establecen: la secuencia de actividades especficas
que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido
para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados
en su consecucin.
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1.3 Las cinco P de la estrategia

Ensayo por Henry Mintzberg
1) La estrategia como plan
Una especie de curso de accin conscientemente determinado, una gua (o
una serie de guas) para abordar una situacin especfica.
Las estrategias tienen 2 caractersticas esenciales:
Se desarrollan antes de las acciones donde se aplicarn.

Se desarrollan de manera consciente y con un propsito
determinado.
Como plan: abarca el aspecto de la percepcin, definiendo como se

conciben las intenciones en el cerebro humano.
2) La estrategia como pauta de accin

Como plan, una estrategia tambin puede ser una pauta de accin, una
maniobra para lograr un objetivo.
Como pauta de accin: nos muestra como las distintas maniobras,

(amenazas y artificios) son usadas en la organizacin. Sin embargo,
la estrategia en si es un concepto enraizado en la estabilidad de los
planes y patrones y no en el cambio.
3) La estrategia como patrn (teniendo en cuenta lo que deseamos que

produzca).
La estrategia es un modelo. Es un patrn o modelo, es un flujo de acciones.
La estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional
como si no lo es.
Como patrn: permite a los lderes saber cmo establecer las

direcciones especficas de la organizacin. Se centra en la accin y en
el comportamiento.
4) La estrategia como posicin

Un medio para ubicar una organizacin en lo que los tericos de la
organizacin suelen llamar un medio ambiente.
Es la fuerza mediadora entre la organizacin y el medio ambiente, entre el
contexto interno y el externo.
Una posicin (nicho: posicin que se ocupa para evitar la competencia)
puede definirse en funcin de un solo contrincante, varios o en relacin a
los mercados.
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Como posicin: considera a las organizaciones en su entorno

competitivo, como evitan, enfrentan y vencen a la competencia.
5) La estrategia como perspectiva

Esta definicin mira hacia a el interior de la organizacin. El contenido de la
estrategia como perspectiva implica la seleccin de una posicin y una
manera particular de percibir el mundo.
La estrategia es para la organizacin lo que la personalidad es para el
individuo.
Como perspectiva: plantea inquietudes sobre cmo se difunden las

intenciones en un grupo de personas para que estas sean
compartidas como normas y valores sociales y al comportamiento en
un contexto colectivo.
2. EL ESTRATEGA
Bourgeois y Brodwin han creado una forma de enfoque para implementar
estrategias. Las llaman modelos y son tiles para ver como cada forma se
adapta a una personalidad diferente.
El estratega como actor racional
El primero es el modelo del comandante, en donde el director general es un
actor racional, tiene poder y acceso a la informacin casi completa y utiliza
ese poder para anlisis racionales exhaustivos antes de emprender una
accin.
Concede ms importancia a la formulacin que a la implementacin, al
anlisis que a la accin. Divide a la empresa en pensadores y actores, las
personas que formulan y las que ejecutan.
El estratega como arquitecto
Se le llama modelo del cambio. Aqu se da importancia a la implementacin,
el estratega tiene el papel de un arquitecto, disea estructuras y sistemas
para garantizar la ejecucin de la estrategia.
Este modelo considera al estratega en forma directa, no solo traslada la
estrategia y el plan sino que esta activamente involucrado en la
implementacin.
El estratega como coordinador
En el modelo colaborador, el estratega s preocupa por como lograr que el
equipo de alta direccin ayude a desarrollar una buena serie de metas y
estrategias y se comprometa con ella.
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Aqu el director de la estrategia es coordinador y trata de obtener buenas
ideas del equipo, en este modelo el estratega no se limita a una sola
persona, se involucran varias mentes, se logra el compromiso con la
estrategia, ya que la gente se siente mas participativa en el proceso de
formulacin e implementacin.
El estratega como entrenador

El modelo cultural debe responder a cmo puedo lograr que la organizacin
entera se comprometa con las metas y estrategias.
Aqu el estratega es como un entrenador que exhorta al personal de la
empresa a creer en la misin, pero les permite a las personas crear los
detalles para cumplir con esa meta. Este modelo supera las distancias que
separan a los pensadores de quienes ejecutan la estrategia.
El estratega como orquestador y juez

El modelo creciente se llama as porque el director o estratega propicia que
los gerentes desarrollen, defiendan e implementen estrategias slidas, en
este modelo la estrategia crece desde el interior de la empresa, el estratega
juega un papel de moderador, poniendo limites o supuestos para las
acciones a seguir y pondera el valor de las estrategias sugeridas.
La parte ms importante del estratega en este modelo es definir los fines de
la organizacin en trminos bastantes amplios como para dar cabida a las
innovaciones y seleccionar con buen juicio los proyectos sugeridos.
2.1 El trabajo del administrador: fantasas y realidades

Existen cuatro mitos sobre las funciones del administrador (Interpersonales,
informacin y decisin):
Fantasa 1: El Administrador es alguien que es un sistemtico y reflexivo
hacedor de planes.
Realidad: Los estudios han demostrado que el administrador trabaja a un
ritmo muy riguroso y sus actividades se caracterizan por ser breves,
variadas y discontinuas, est ms orientado a la accin que a la reflexin.
Fantasa 2: El administrador eficaz no tiene obligaciones regulares que
desempear.
Realidad: Adems de manejar excepciones, el trabajo administrativo implica
desempear cierto nmero de obligaciones regulares, que incluyen
ceremonias, negociaciones y el procesamiento de informacin til para
relacionar a su organizacin con el medio.
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Fantasa 3: El administrador general requiere de informacin global, el tipo
de informacin que suele proveer un sistema formal de informacin
administrativo.
Realidad: Los administradores se inclinan por las comunicaciones verbales,
es decir, llamadas telefnicas y reuniones.
Fantasa 4: La administracin es, o por lo menos, est en vas de
convertirse en una ciencia y una profesin.
Realidad: Los programas de los administradores - organizar el tiempo,
procesar informacin, tomar decisiones etc.- permanecen encerrados en la
caja fuerte de sus cerebros.
Caractersticas de su trabajo son la brevedad, la fragmentacin y la
comunicacin verbal.
2.2 Los buenos administradores no participan en poltica

Ensayo por H. Edward Wrapp
Los ms altos niveles administrativos son una tierra propicia, frtil para las
intrigas y el misterio, por tanto las cuestiones principales para los
administradores:
1) Mantenerse bien informado
La primera habilidad ser la de mantener abiertos mltiples canales de
informacin, de la amplia gama de decisiones operativas que se ejecutan en
los distintos niveles de la compaa.
No obstante, los administradores de alto nivel son objetos de crticas por
seguir empantanndose en problemas operativos, en lugar de dedicarse por
entero a los grandes problemas. Pero si se emancipa del contexto operativo
quedar expuesto a moverse sobre abstracciones.
2) Como enfocar el tiempo y la energa
La segunda, consistir en saber concentrarse en un nmero limitado de
asuntos importantes para ocuparse de temas especficos, decisiones y
problemas a los que necesita consagrar su atencin personal.
El liderazgo en una organizacin requiere un alto nivel de involucramiento
personal y esto trae consigo actividades que comprometen tiempo y
energas.
3) Jugar el juego del poder
La tercera ser identificar los corredores de indiferencia corporativa, ya que
toda organizacin tolerar slo cierta cantidad de actividades dirigidas
desde la cima.
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El administrador hbil ser capaz de percibir qu tantas ideas o actividades
ha de promover y con que vigor lo har. Para ello necesitara saber jugar el
juego del poder y manejar el sentido del tiempo. El administrador debe
reconocer la necesidad de que en la organizacin existan globos de prueba
que son propuestas que surgen de los niveles inferiores y luego se eleva a
los niveles superiores.
4) El arte de la imprecisin
La cuarta consistir en dar a la organizacin una nocin de direccin con
objetivos abiertos, no comprometindose pblicamente.
a) Conservar la viabilidad: evitar realizar pronunciamientos precisos de
los objetivos de la organizacin, ya que cuanto ms explcitos sean los
pronunciamientos estratgico ms difcil ser cambiar las metas cuando sea
necesario. El administrador sabe que es imposible plantear objetivos de
manera tan evidente que todos en la organizacin comprendan su
relevancia y significado. El conocimiento de los objetivos se obtiene a travs
de cierto patrn o consistencia en la toma de decisiones operativas.
b) Evitar las polticas de camisas de fuerza: Las polticas en las
compaas son el producto de la evolucin en el tiempo y en el trabajo, de
un conjunto de decisiones operativas.
5) Salir del paso con un propsito
La quinta ser vislumbrar relaciones y oportunidades entre el flujo de
problemas operativos y las decisiones.
3. DISEO Y PLANIFICACIN DE LA ESTRATEGIA

3.1 El concepto de Estrategia Corporativa
Ensayo por Kenneth R. Andrews
La estrategia corporativa es un patrn o modelo de decisiones que
determina y revela sus objetivos, propsitos o metas.
Una estrategia se diferencia de otra por:
1. Lnea de productos o servicios ofrecidos.
2. Mercados o segmentos del mercado en los que se ofrecen los productos o
servicios.
3. Financiamiento de la operacin.
4. Objetivos en cuanto a utilidad.
5. Seguridad del capital frente a niveles de rentabilidad.
6. Abastecimiento.
7. Manufactura.
8. Investigacin y desarrollo.
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9. Relaciones laborales.
10. Tamao, forma y clima de la organizacin.
Formulacin de la estrategia
La estrategia corporativa es un proceso organizacional, pero es posible
abstraer del proceso de los aspectos importantes: la formulacin y la
implantacin.
Las principales actividades y sub-actividades de la formulacin de la
estrategia incluyen:
La identificacin de oportunidades y amenazas en el medio ambiente

en el que se desarrolla la compaa.
La estimacin de los riesgos.
Valoracin de los puntos fuertes y dbiles de la organizacin y de los

recursos disponibles.
Evaluacin de la capacidad real y potencial para tomar ventaja en

relacin con las necesidades de mercado.
La opcin estratgica que resulte de mezclar la oportunidad y la capacidad

en un nivel aceptable de riesgo constituye la estrategia econmica.
La implantacin de la estrategia comprende una serie de actividades y subactividades de naturaleza administrativa:
Diseo de una estructura organizacional apropiada con sistemas de

informacin y relaciones que permitan la coordinacin de actividades
subdivididas.
Sistemas de incentivos, controles y evaluacin de desempeo para el

cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Para el xito de la estrategia, el papel del liderazgo personal es

importante y decisivo.
COMO RELACIONAR LAS OPORTUNIDADES CON LOS RECURSOS
La determinacin de la estrategia adecuada para una empresa se inicia con:

Identificacin de las oportunidades y los riesgos en su medio
ambiente.
La formulacin de la estrategia se emprende con el futuro en mente, los
ejecutivos que participan en el proceso de planeacin estratgica debern
estar conscientes de todos aquellos aspectos del medio ambiente de su
compaa especialmente los susceptibles a la clase de cambio que puede
afectar el futuro (tecnologa, ecologa, economa, industria, sociedad,
poltica)
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Identificacin de la competencia corporativa y de los recursos
El primer paso para validar una eleccin tentativa entre varias
oportunidades consiste en determinar si la organizacin posee la capacidad
de emprenderla con xito.
La capacidad es su habilidad actual y potencial, de llevar a cabo lo que se
ha propuesto realizar en contra de la oposicin circunstancial o
competencia. Ser prudente extender o maximizar las fuerzas y minimizar
las debilidades.
3.2 La Evaluacin de Estrategias de Negocios

Ensayo por Richard Rumelt
Constituye un paso esencial en el proceso de direccin de una empresa. La
evaluacin constituye un esfuerzo por mirar a corto plazo ms all de los
hechos obvios en relacin a la salud de la empresa y valorar los factores y
tendencias fundamentales que gobiernan cualquier xito en el campo de
accin elegido.
El producto de una evaluacin de las estrategias de negocios representa las
respuestas a 3 preguntas:
1. Son adecuados los objetivos del negocio?
2. Son adecuados los planes y las polticas principales?
3. Los resultados obtenidos hasta ahora confirman premisas en las que se
apoya la estrategia o las refutan?
Los puntos importantes que el analista deber confrontar en la evaluacin
estratgica sern:
Si la estrategia est dedicada como prioridad a la seleccin de metas

y objetivos.
Si la estrategia de negocios es tratada como nica y de manera
original.
Si la tarea de evaluacin de estrategias implica un estilo
administrativo que se sustenta.
PRINCIPIOS DE LA EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS

Una estrategia es un conjunto de objetivos, polticas y planes que
considerados en conjunto definen el alcance de la empresa, su modo de
supervivencia y xito.
Entre las diversas pruebas a las que puede someterse una estrategia de
negocios se puede distinguir los siguientes criterios generales:
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Consistencia
La estrategia no deber presentar metas ni polticas inconsistentes entre s.
Una funcin clave de la estrategia es la de conferir coherencia a los actos de
la organizacin. Algunos indicadores de inconsistencia son:
1) Problemas de coordinacin y planeacin a pesar de haber efectuado
cambios de personal.
2) Cuando el xito de un departamento de la organizacin implica o tiende a
implicar el fracaso para otro departamento.
3) A pesar de delegar autoridad, problemas operativos llegan a la alta
administracin para solucin de asuntos relativos a la poltica empresarial.
Consonancia
La estrategia deber representar una respuesta adaptativa al medio
ambiente externo, as como a los cambios relevantes que en l ocurren.
En su relacin con el medio ambiente todo negocio debe:
-Enfrentarse o adaptarse a su medio ambiente: Estrategia genrica: Tiene
que ver con la misin bsica o alcance del negocio. El anlisis se realiza
mediante la observacin de cambios econmicos y sociales a lo largo del
tiempo.
-Competir con otras empresas: Estrategia competitiva: Se relaciona con la
posicin competitiva o situacin.
Superioridad
La estrategia deber facilitar la creacin o preservacin de la superioridad
competitiva en el rea elegida de actividades.
La estrategia competitiva es el arte de generar o explotar aquellas ventajas
que son las mas notables, eficaces, y duraderas y difciles de imitar.
Tipos de superioridad
1. Escala:
A) Si la escala aumenta: se reducen los costos marginales y los costos
totales por unidad producida.
B) Si aumenta el aprendizaje (curva de la experiencia) y aumenta la
eficiencia de los procesos: se reducen los costos marginales y los costos
totales disminuyen ms rpidamente ya que hay una mayor distribucin de
los costos fijos en un mayor volumen de produccin.
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2. Tamao: no toda superioridad posicional esta asociada con el tamao,
pero las grandes empresas tendern a operar en mercados y a emplear
procedimientos que harn de su tamao una ventaja.
3. Marcas exitosas
4. Propiedad de fuentes de materia primas
5. Ubicacin geogrfica cercana a clientes cuando existen altos costos de
transporte.
6. Ser lder en el campo de servicios.
7. Ser productor de una lnea completa en un mercado saturado.
8. Amplia reputacin de un producto o servicio que es requerido de manera
confiable y segura.
Factibilidad
La estrategia no deber agotar los recursos disponibles y tampoco generar
problemas irresolubles.
Implica la evaluacin de:
a. Recursos fsicos y humanos.
b. Recursos financieros.
Para evaluar la factibilidad de una estrategia se deber estudiar 3 puntos
bsicos:
1. Una estrategia carecer de factibilidad cuando la persona o departamento
en el que recaiga la responsabilidad de ejecutar la estrategia no tenga la
capacidad o conocimientos para hacerlo.
2. Se requiere no solo de habilidades especializadas sino tambin de
habilidades integradoras.
3. La estrategia fracasara si no estimula o motiva a los gerentes
importantes.
4. ANLISIS DE ESTRATEGIA A NIVEL EMPRESA

4.1 Como las fuerzas competitivas le dan forma a la estrategia.
Ensayo por Michael E. Porter
Porter desarrollo el concepto de Estrategias genricas. Existen 3: El costo
del liderazgo, la diferenciacin y el enfoque o alcance.
Porter es uno de los pioneros en este tema. La esencia de la formulacin de
la estrategia es adecuarse a la competencia.
La situacin de competencia en una industria depende de cinco fuerzas
bsicas:
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1.
2.
3.
4.
5.
Proveedores (poder de negociacin de los proveedores)

Participantes nuevos (Riesgos de participantes nuevos)
Compradores (poder de negociacin de los compradores)
Sustitutos (riesgo de los sustitutos)
Industria competitiva (intensidad de la rivalidad)
FUERZAS EN CONTIENDA
Riesgo de competencia
Los nuevos participantes en una industria aportan nuevas capacidades y
recursos substanciales. El grado de seriedad del riesgo de competencia
depende de:
Las barreras presentes.

La reaccin de los competidores existentes que espera el nuevo
participante.
Existen 6 orgenes principales de barreras contra la competencia:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Economas de escala
Diferenciacin de productos
Requerimientos de capital
Desventajas en costos independientemente del tamao
Acceso a los canales de distribucin
Poltica gubernamental
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
Una vez que el estratega corporativo ha evaluado las fuerzas que afectan la
competencia en su industria y sus causas, podr identificar los puntos
fuertes de su empresa y sus debilidades.
Luego, el estratega podr imaginar un plan de accin que incluya:
1. Posicionamiento de la empresa de manera que sus capacidades permitan
una mejor defensa contra la fuerza competitiva.
2. Influir en el equilibrio de la fuerzas a travs de maniobras estratgicas.
3. Como explotar los cambios en la industria: anticiparse a los cambios en
los factores fundamentales de las fuerzas.
4.2 Estrategias genricas para la ubicacin, diferenciacin y

elaboracin del negocio medular.
LA UBICACIN DEL NEGOCIO MEDULAR
Se puede concebir como la existencia de un negocio en conexin con una
red de industrias que mediante la compra y venta de materias primas entre
unos y otros producen varios artculos terminados o servicios.
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Tradicionalmente las industrias han sido clasificadas por tipos de actividades
econmicas. Ahora se lo conoce como corrientes. Existirn:
Estrategia de los negocios corriente arriba: Estos negocios funcionan
cerca de la materia prima; son fuertes tecnolgicamente y en capital ms
que en el aspecto humano; manejan muy bajos costos.
Estrategia de los negocios entre corrientes: La organizacin se sita
como el cuello de un reloj de arena, utilizando diversos materiales para un
solo proceso productivo (negocio de canoas).
Estrategia de los negocios corriente abajo: Se caracterizan por una
gran variedad de materiales que convergen como en un estrecho embudo
(tiendas departamentales).
LA DIFERENCIACIN DEL NEGOCIO MEDULAR
Puede englobar infinidad de estrategias en las diferentes reas funcionales.
Aqu entra en juego la cadena de valor de Porter.
Las actividades de valor se dividen en actividades primarias y actividades de
apoyo.
Las actividades primarias son actividades relacionadas con la creacin fsica
del producto, su venta, distribucin y servicio posventa. Se dividen en 5
categoras:
A. Logstica hacia el interior.
B. Operaciones.
C. Logstica hacia el exterior.
D. Mercadotecnia y ventas.
E. Servicio
Las actividades de apoyo le dan soporte a las actividades primarias
mediante la provisin de materiales, tecnologa, recursos humanos, e
infraestructura de la empresa.
5. FORMACIN DE LA ESTRATEGIA
Quinn describe la estrategia como un proceso interactivo de aprendizaje en
el que el principal estratega genera gradualmente una estrategia en su
propia mente y prepara a la organizacin para aceptarla.
5.1 Destreza de la Estrategia

Para Mintzberg, la imagen de la destreza en la conformacin del patrn
expresa con ms precisin el proceso mediante el cual se conforman las
estrategias efectivas.
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Para l los administradores son artesanos alfareros y la estrategia su barro.
Ellos se encuentran situados entre el pasado de las capacidades
corporativas y el futuro de las oportunidades del mercado.
1. Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del
pasado.
2. No se requiere que las estrategias sean deliberada, ya que es posible en
mayor o menor medida que surjan.
3. Las estrategias eficaces se desarrollan en todas clases de formas.
4. Las reorganizaciones estratgicas ocurren a travs de saltos cuantitativos
breves y concisos.
5. Gobernar una estrategia es entonces conformar un patrn
pensamiento y accin, control y aprendizaje, estabilidad y cambio.
de
5.2 El efecto Honda

Ensayo por Richard T. Pascale
Nos relata el caso del meterico ascenso de Honda, cuando lleg a dominar
el mercado estadounidense de las motocicletas. La explicacin clsica del
xito de Honda hablaba de la planificacin y el posicionamiento.
El caso real muestra que las races del xito fueron la flexibilidad y la
voluntad para aprender.
El efecto Honda subraya las diferencias existentes entre la posicin de la
planificacin y la del aprendizaje. La una es partida del anlisis (la
reflexin), mientras que la otra propicia la accin.
5.3 El incrementalismo lgico: cmo manejar la formacin de

estrategias.
Por Brian Quinn y John J. Voyer
Los procesos empleados para llegar a la estrategia completa son
fragmentarios, evolutivos y en gran parte intuitivos. La estrategia real
tiende a evolucionar al tiempo que las decisiones internas y los sucesos
externos se conjugan para concebir un nuevo consenso de accin entre los
miembros claves de la alta direccin.
Las estrategias eficaces tiende a surgir de una serie de subsistemas
estratgicos, pero que se condensan e incrementan oportunamente en un
patrn coherente que se transforma en la estrategia de la compaa.
Ellos proceden entonces incrementalmente a manejar los asuntos urgentes,
inician secuencias de plazos ms largos a futuro que tal vez sean poco
claras para enfrentar sucesos inesperados. Continuamente replantean el
futuro, encuentran nuevas congruencias, conjugan recursos y habilidades
en nuevos equilibrios de dominio sugiriendo mejores posiciones.
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Por tal motivo la lgica impone que hemos de proceder de conceptos
generales hacia compromisos especficos, concretando estos ltimos tan
pronto como para beneficiarnos de la mejor informacin susceptible de ser
obtenidas. Este proceso es el incrementalismo lgico.
ASPECTOS ESTRATGICOS CRTICOS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Estructura organizacional global.

Relaciones con el gobierno o grupos de inters.
Practicas de adquisicin, desincorporacin o control divisional.
Relaciones internacionales.
Capacidades de innovacin.
Relaciones de trabajadores.
Medios ambientes tecnolgicos.
Subsistemas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Subsistema de postura nacional

Subsistema de crecimiento tecnolgico interno
Subsistema de acceso y costo de capital
Subsistema de estructura organizacional
Subsistema de relaciones existentes con el gobierno
Subsistema de posicionamiento de lneas de productos
Subsistemas de adquisicin y diversificacin
Subsistema de relaciones con empleados
Planeacin anual:
A. Puntos fuertes y dbiles
B. Oportunidades y negocios
C. Metas
D. Programas
E. Opciones
F. Contingencias
Causas:
A. Mejores comunicaciones
B. Involucra niveles menores
C. Extiende los horizontes de tiempo
D. Confirma los compromisos adquiridos
E. Ayuda a evaluar los presupuestos y los planes
F. Protege los compromisos a largo plazo
G. Obliga a ejecutivos a una atencin diaria
H. Activa la planeacin de alto nivel
I. Refuerza estudio de rastreo del horizonte
J. Ayuda a sumar y equilibrar compromisos
K. Instruye a los ejecutivos sobre los futuros impactos de las decisiones
L. Otorga un vehculo para negociar las metas operativas
M. Coordina planes estratgicos divisionales tcticos corporativos.
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6. ADMINISTRACIN DE LA ESTRUCTURA Y DE LOS SISTEMAS

La estructura y el diseo organizacional cuenta con tres elementos. El
primero es la designacin de las relaciones formales de dependencia,
inclusive la cantidad de niveles que tiene o debera la jerarqua, y la
cantidad de personas que supervisarn los gerentes.
El segundo es la agrupacin de personas en departamentos y de
departamentos en la organizacin entera. Estos dos elementos, juntos, se
suelen conocer como estructura.
El tercer elemento es el diseo de sistemas a efecto de garantizar que los
departamentos se comuniquen y coordinen con eficacia, as como para que
integren sus esfuerzos.
6.1 El esquema de las 7 eses

Por Robert H. Waterman Jr., Thomas J. Peters y Julien R. Phillips
Un cambio organizacional efectivo surge de la relacin entre:
1. Structure
El principal problema que tiene la estructura es como hacer para que
todo funcione bien y como desarrollar la habilidad para centrarse en lo
que es verdaderamente importa.
2. Strategy
Son todas las acciones planeadas que tiene la organizacin en
respuesta a los cambios en su medio ambiente, sus competidores y
sus consumidores. Representa la manera en que una compaa busca
mejorar su posicin frente a la competencia.
3. Systems
Son los procedimientos formales e informales que hacen que la
organizacin funcione da a da como los sistemas de capacitacin,
procedimientos contables, etc.
4. Style
Es el intangible, los patrones de accin que hacen al estilo. Dentro del
estilo ser muy importante la personalidad bsica de la alta direccin y
el comportamiento simblico.
5. Staff
Se habla del personal en el sentido de gente. Se lo debe considerar
como una fuente de recursos a nutrir, desarrollar, proteger y ubicar
debidamente.
16 de 20

6. Skills
Ellas nos permiten captar los atributos particulares de una compaa
como ningn otro concepto.
Las habilidades adems son las capacidades extraordinarias que posee
la organizacin.
7. Superordinate Goals
Son conceptos que sirven de gua, que van ms all de la declaracin
convencional de los objetivos corporativos. Y adems son las nociones
generales de la direccin futura que el equipo directivo desea infundir
a travs de la organizacin.
6.2 Estructuras, fuerzas y formas de las organizaciones

eficaces
Por Henry Mintzberg
Toda organizacin est compuesta por una estructura, procesos, prcticas
humanas. Tanto el modelo de las 7 eses como ste trasmiten las mismas
ideas.
Una organizacin efectiva es aquella que logra hacer de su estructura, sus
procesos, sus recompensas y su personal, de todo un solo que se adapte a
su estrategia.
Las seis partes bsicas de la organizacin
Ncleo de las operaciones
Est integrado por operadores, personal de fabricacin y personal

que provee servicios.
Lnea intermedia
Est compuesta por gerentes que generan una jerarqua de

autoridad entre el ncleo y el pice estratgico.
pice estratgico
Es el rgano superior en cualquier empresa y el encargado de vigilar

la totalidad del sistema. Tiene bajo su responsabilidad la aprobacin
de objetivos, el manejo de las relaciones exteriores y la asignacin
de recursos.
Tecno - estructura
Son los especialistas en manejar los procesos, los productos y las

habilidades del ncleo operativo.
17 de 20

Staff o personal de apoyo
Es el que provee los servicios necesarios para el desarrollo de los 3

niveles.
Ideologa
Es lo que la sustenta y la hace diferente a otra. Abarca las

tradiciones, las creencias y la cultura que la distingue de las dems.
Los seis mecanismos bsicos de coordinacin
Adaptacin mutua
Es lograr la coordinacin del trabajo mediante el sencillo proceso de

la comunicacin informal y de la interaccin.
Supervisin directa
Es el mecanismo por el cual una persona coordina dando rdenes a

otros.
Estandarizacin del trabajo (especificacin)
Es la programacin del contenido del trabajo, las instrucciones y los

procedimientos.
Estandarizacin de los resultados
Aqu los resultados son tratados como la produccin en s misma.
Estandarizacin de las habilidades
Es estandarizar las habilidades para saber que har cada uno para
coordinarse.
Estandarizacin de las normas
Significa que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y

es por eso que deben coordinarse para alcanzar el objetivo.
Estos mecanismos de coordinacin son los elementos bsicos de una
estructura y aquello que mantiene la cohesin de las organizaciones.
18 de 20

7. TCNICAS MULTICRITERIALES
DECISIONES EMPRESARIALES.
PARA
LA
TOMA
DE
7.1 La toma de decisiones multicriterio

Los procesos de toma de decisiones se han venido analizando
tradicionalmente en base a un paradigma que puede esquematizarse de la
siguiente forma:
Se selecciona el criterio bajo el cual se desea decidir la mejor

solucin.
Se define el conjunto de restricciones que limitan la solucin del
problema.
Seguidamente utilizando tcnicas ms o menos sofisticadas, se procede a

buscar entre las soluciones aquella que obtenga un mejor valor del criterio
seleccionado, a esto se le denomina solucin ptima.
Las soluciones posibles de acuerdo a esta estructura son aquellas que den
cumplimiento al conjunto de restricciones del problema y que representen
los mejores valores del criterio seleccionado por el decisor.
Este problema posee una gran solidez desde el punto de vista lgico, sin
embargo posee importantes debilidades que lo desvan considerablemente
de los procesos reales de toma de decisiones empresariales.
Dado por que en la realidad, los decisores no estn interesados en buscar la
solucin con respecto a un nico criterio, sino que desean efectuar esta
tarea con arreglo a diferentes criterios que reflejen sus preferencias.
As, una empresa desea buscar la mejor solucin no slo sobre la base del
criterio
beneficio,
sino considerando
otros
criterios
como
por
ejemplo: volumen de ventas, riesgo, etc.
7.2 Teora de valor

Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas.
La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de
decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el
motor de los negocios; y, en efecto, de la adecuada seleccin de
alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.
Esta etapa forma parte de la direccin porque constituye una funcin que es
inherente a los gerentes, aunque resulte obvio mencionar que a lo largo de
todas las etapas del proceso administrativo se toman decisiones, y que
algunos autores la consideran en la etapa de planeacin.
Inicialmente, el tomar decisiones era algo aleatorio o fortuito, pero su
importancia es tal que para tomar decisiones en los altos niveles se han
19 de 20

desarrollado numerosas tcnicas, fundamentalmente a
herramientas matemticas y de investigacin de operaciones.
base
de
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin; por ejemplo: La

implantacin de servicio de comedor no tiene la misma importancia que el
lanzamiento de un producto nuevo en el mercado.
7.3 Tcnicas descriptivas para la toma de decisiones

Sea cual fuere su implicacin, al tomar decisiones es necesario:
1. Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir
perfectamente cul es el problema que hay que resolver y no
confundirlo con los colaterales. En esta etapa es posible auxiliarse de
diversas fuentes de informacin, as como de la observacin.
2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es
necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del
sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles
alternativas de solucin.
3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero
posible de alternativas de solucin, estudiar las ventajas y
desventajas que implican, as como la factibilidad de su
implementacin, y los recursos necesarios para llevarlas a cabo de
acuerdo con el marco especfico de la organizacin.
La evaluacin se lleva a cabo a travs de:
a. Anlisis de factores tangibles o intangibles.
b. Anlisis marginal.
c. Anlisis costo-efectividad.
4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas

alternativas, elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y
la que redite mximos beneficios; seleccionar, adems dos o tres
ms para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las
bases para elegir alternativas pueden ser:
a. Experiencia.
b. Experimentacin.
c. Investigacin.
5. Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin
elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la
misma. Dicho plan comprender: los recursos, los procedimientos y
los programas necesarios para la implantacin de la decisin.
20 de 20

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