Carrera Profesional Claves, Competencias y Vitaminas

FEDERICO GAN
RAMIRA SOTO
CARRERA PROFESIONAL:
CLAVES, COMPETENCIAS
Y VITAMINAS
Federico Gan y Ramiro Soto, 2007 (Libro en papel)
Federico Gan y Ramiro Soto , 2013 (Libro electrnico)
Reservados todos los derechos.

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Albasanz, 2
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ISBN: 978-84-9969-649-2 (Libro electrnico)
ISBN: 978-84-7978-800-1 (Libro en papel)
NDICE
PRESENTACIN .................................................................................
XI
PARTE I
CONCEPTOS Y PUNTOS DE PARTIDA A CONSIDERAR
EN TU CARRERA PROFESIONAL
1. INTRODUCCIN. ALGUNOS INTERROGANTES SOCIOLABORALES EN UN MUNDO PLENO DE CAMBIOS .................
2. ETAPAS Y FACTORES DE INFLUENCIA EN LA VOCACIN
Y ELECCIN DE LA CARRERA PROFESIONAL ...................
2.1. Etapas vitales de la persona ....................................................
2.2. Factores de influencia .............................................................
2.3. La conducta vocacional ..........................................................
2.4. El papel de los programas de orientacin para la eleccin de la
carrera profesional ..................................................................
2.5. Analiza los factores que influyen/influyeron a la hora de elegir
tu carrera .................................................................................
3. CONCEPTOS BSICOS Y ENFOQUES A CONSIDERAR EN
LA CARRERA PROFESIONAL ..................................................
3.1. Circunstancias incentivadoras del cambio de situacin laboral ........................................................................................
3.2. Carrera profesional: itinerarios ...............................................
3.3. Enfoques de progreso desde la perspectiva del profesional ...
3.4. Carrera profesional: la visin desde la empresa .....................
VII
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VIII
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3.4.1. Finalidades de un plan de carrera desde la empresa ....

3.4.2. Programas y herramientas que intervienen en un plan
de carreras en la empresa .............................................
3.4.3. Tendencias actuales de impacto en los planes de carrera desde la empresa ......................................................
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4. CARRERA PROFESIONAL: LA VISIN COMPETENCIAL ....

4.1. Distintas definiciones para expresar comportamientos profesionales excelentes (competencias) ......................................
4.2. Descripcin y tipos de competencias .....................................
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5. ANLISIS DE TRAYECTORIA, SITUACIN Y NECESIDADES DE CARRERA PROFESIONAL ..........................................

5.1. Tu trayectoria profesional ......................................................
5.2. La etapa profesional en la que te encuentras ..........................
5.2.1. Te encuentras en etapa de exploracin? ....................
5.2.2. Te encuentras en etapa de progreso/establecimiento? ..
5.2.3. Te encuentras en etapa de mantenimiento? ...............
5.3. Anlisis de tu situacin profesional actual .............................
5.4. Tu necesidad de cambio profesional ......................................
5.5. Qu fortalezas necesitas? ......................................................
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6. LA VISIN CUALITATIVA DESDE LOS PROFESIONALES:

ENTREVISTA A UNA MUESTRA DE PROFESIONALES ......
6.1. Guin de la entrevista .............................................................
6.2. Resultados de las entrevistas ..................................................
6.3. Anlisis e interpretacin de las respuestas .............................
6.4. Algunas conclusiones (desde el punto de vista de los autores)..
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92
PARTE II
DESARROLLO DE LAS CLAVES DE TU PROGRESO PROFESIONAL:
CLAVES, COMPETENCIAS, VITAMINAS Y PRIORIDADES
7. CARRERA PROFESIONAL Y CLAVES DE AUTOCONOCIMIENTO .........................................................................................
7.1. Carrera profesional y autoconcepto ........................................
7.2. Carrera profesional y autoestima ............................................
7.3. Carrera profesional y automotivacin ....................................
7.4. Carrera profesional y autocontrol ...........................................
7.5. Carrera profesional y autoeficacia ..........................................
7.6. Carrera profesional y autoimagen ..........................................
7.7. Carrera profesional y autodisciplina .......................................
7.8. Carrera profesional y autorrefuerzo .......................................
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IX
8. CLAVES DE ENTRADA EN LA EMPRESA ..............................

8.1. La clave: Prepara bien la entrevista de seleccin ...............
8.2. La clave: Atiende a lo que es de verdad una empresa ........
8.3. La clave: Entra con buen pie en una empresa ....................
8.4. La clave: Analiza la cultura de tu empresa .........................
8.5. La clave: Desarrolla actitudes de xito en el trabajo ..........
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9. AUTOEMPLEO. LAS CLAVES DEL RETO DE EMPRENDER

9.1. Clave: la idea de negocio ........................................................
9.2. Clave: el proyecto de emprender ............................................
9.3. Clave: conocerte a ti mismo ...................................................
9.4. Clave: desarrollar tu perfil emprendedor ................................
9.5. Clave: concretar los cinco frentes de atencin para la puesta en
marcha ....................................................................................
9.6. Clave: dirigirte a ti mismo. Usa un cuadro de mando integral ..........................................................................................
9.7. Clave: La atencin al estrs. El autoempleo y la calidad de
vida laboral y personal ...........................................................
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10. COMPETENCIAS GENERALISTAS/GESTORAS .....................

10.1. Competencia I+D: tener ideas... y desarrollarlas ................
10.2. Competencia: desarrollar iniciativas ..................................
10.3. Competencia: ser efectivo en las reuniones de trabajo .......
10.4. Competencia: planifica tus acciones importantes ..............
10.5. Competencia: orientarse a la accin y los resultados .........
10.6. Competencia: aprende a vender y presentar tus proyectos ..
10.7. Competencia: proactiva tu clima laboral hacia la mejora .
10.8. Competencia: optimiza tu tiempo .......................................
10.9. Competencia: rinde al 110% en los momentos claves .......
10.10. Competencia: satisfacer a clientes externos de tu empresa ..
10.11. Competencia: satisfacer a los clientes internos de tu empresa ....................................................................................
10.12. Competencia: negocia desde el espacio ganar-ganar .........
10.13. Competencia: generar productividad ..................................
10.14. Competencia: trabajar con buena informacin ...................
10.15. Competencia: desarrollar y aplicar el conocimiento ..........
10.16. Competencia: trabajar en equipo ........................................
10.17. Competencia: dirigir equipos profesionales .......................
10.18. Competencia: trabajar con calidad .....................................
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11. COMPETENCIAS RELACIONALES EMOCIONALES ............

11.1. Competencia relacional: escucha en profundidad ..............
11.2. Competencia relacional: usa un lenguaje positivo .............
11.3. Competencia relacional: usa la clave amabilidad ...........
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11.4. Competencia relacional: mira hacia lo mejor de cada

uno ...................................................................................
11.5. Competencia relacional: gestiona bien tu sentido del
humor ...............................................................................
11.6. Competencia relacional: proyecta un optimismo inteligente .................................................................................
11.7. Competencia relacional: mejora tu comunicacin no verbal ....................................................................................
11.8. Competencia relacional: mantente a distancia de los ciegos
emocionales ........................................................................
11.9. Competencia relacional: busca soluciones, no culpables ...
11.10. Competencia relacional: activa tu sonrisa ..........................
11.11. Competencia relacional: reconoce los aciertos de los dems ...................................................................................
11.12. Competencia relacional: resuelve eficazmente tus conflictos ...............................................................................
11.13. Competencia relacional: la asertividad ...............................
11.14. Competencia relacional: la empata ...................................
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12. VITAMINAS PARA TU CARRERA PROFESIONAL ...........

12.1. Vitamina frente a la presin ...............................................
12.2. Vitamina para ir de menos a ms .......................................
12.3. Vitamina para aclarar prioridades ......................................
12.4. Vitamina contra los falsos mitos sobre el trabajo ...............
12.5. Vitamina para la diferenciacin .........................................
12.6. Vitamina contra el estrs ....................................................
12.7. Vitamina para tu forma fsica .............................................
12.8. Vitamina para tu creatividad ..............................................
12.9. Vitamina para anular tu excusitis ...................................
12.10. Vitamina para los retos difciles .........................................
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13. TRES LLAVES MAESTRAS .......................................................

13.1. Prioridad: diplmate en relaciones .................................
13.2. Prioridad: licnciate en constancia .................................
13.3. Prioridad: doctrate en oportunidad ...............................
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PRESENTACIN
El primer mensaje que deseamos entregarte es el siguiente: esta obra est

dirigida a personas que necesitan ampliar la perspectiva respecto a su trayectoria laboral que est ya probablemente iniciada, si eres un profesional, o
puede que an no, en el caso de que seas estudiante y a personas que deben
tomar decisiones respecto a su carrera profesional...
Necesidad de ampliar la perspectiva, y necesidad de tomar decisiones...
respecto a la carrera profesional. Este es nuestro primer mensaje.
Y tras este mensaje, una pregunta: Sirven hoy, en el siglo XXI, los conocimientos profesionales de hace una dcada, pongamos por caso, los conocimientos de la dcada de los 90, del periodo 1990-2000? Seguida de otra:
Qu piensas, sirven o no sirven esos conocimientos?
La respuesta ms lgica, sin entrar en considerar a qu conocimientos especficos de esa dcada cabe referirse, es: algunos conocimientos siguen vigentes, pero otros se han quedado obsoletos.
En diez o menos aos, muchos de los conocimientos que necesitan los
profesionales para llevar a cabo su labor dentro de las empresas u organizaciones, se quedan obsoletos, inservibles, porque otros, ms actualizados, ms
consistentes, de mayor eficacia en el desempeo laboral y profesional, los sustituyen, los borran.
As de simple.
Quienes iniciaron su carrera profesional en la dcada de los 90, habrn
asistido a renovaciones y cambios en el campo de los conocimientos tecnolgicos, de los conocimientos sobre calidad, de los conocimientos sobre clientes,
de los conocimientos sobre...
Por ello debemos aadir un segundo mensaje: esta obra est dirigida, tambin, a personas que necesitan identificar y potenciar sus competencias profesionales para estar en el negocio comn y global: el negocio de las personas.
XI
XII
CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS
El negocio en el que ests t, amable lector/a, y estamos nosotros, Ramira Soto y Fede Gan.
Negocio de las personas? quizs te asalte la pregunta.
S, todos trabajamos en un negocio comn:
el de solucionar problemas y satisfacer necesidades de las personas.
Capacidades y competencias para atender a clientes (personas).
Capacidades y competencias para comprender las necesidades de las personas y ofrecer servicios que solucionen sus problemas y/o satisfagan sus necesidades.
Capacidades y competencias para intervenir y organizar los procesos productivos y de servicios (donde intervienen probablemente mquinas, pero
con toda seguridad... personas).
Capacidades y competencias que eviten deficiencias, que persigan innovaciones.
Capacidades y competencias... Ya, podrs replicar.
Y quizs aadir: Pero mientras tanto me encuentro en una situacin muy
concreta... Tengo que tomar una decisin antes de....
Claro. Millones de personas se hacen varias veces a lo largo de su vida
preguntas sobre Qu hacer? y Qu camino seguir? porque estn...:
en el inicio de su trayectoria profesional cuando se busca el primer empleo,
ante una oportunidad de cambio hacia otro puesto de trabajo al que se
aspira,
ante la quiebra sbita de la organizacin en la que est contratado,
a la vista del declinar de la empresa que lleva aos en crisis progresiva,
tras reflexionar sobre la posibilidad de montar una empresa propia,
ante una promocin que supone cambiar de lugar de residencia,
...
Y estas personas deben tomar decisiones.
Existen, querido lector/a, dos enfoques respecto a la obra que tienes disculpa por el tuteo, tratamiento que vas a encontrarte en el conjunto de las pginas en tus manos:
a) El de aumentar tu conocimiento acerca de la base de alternativas y
competencias para desarrollar una carrera profesional de xito en funcin de
tus objetivos.
b) El de generar criterios y orientaciones que te ayuden a tomar decisiones
acertadas. Por tanto: ayudarte a tomar decisiones apoyadas en argumentos y
realidades de hoy, del siglo XXI.
PRESENTACIN
XIII
Ese doble enfoque abre algunas perspectivas. Volvamos a las mismas

preguntas (pongamos que te encuentras en un momento en el que debes tomar
decisiones):
Qu hacer? y Qu camino seguir?. Imaginemos algunas respuestas
de carcter general a estas preguntas. Por ejemplo:
Haz lo que hasta ahora te ha dado resultado. No tiene sentido arriesgarse hacia un cambio que no te garantice seguridad.
Problema: lo que hasta ahora (siglo XX) ha dado resultado, est dejando de
dar resultado en este nuevo siglo XXI.
O bien:
Cambia: si sigues haciendo lo que has hecho, acabars llegando a los
mismos sitios a los que has llegado hasta hoy.
Problema: la decisin de cambio hacia una situacin sobre la que no tienes
experiencia previa, plantea ms incertidumbre que seguridad.
Amigo/a lector/a:
Cualquier alternativa nos lleva a dos conclusiones:
a) Debemos responder a las necesidades y problemas de este momento.
b) Necesitamos anticipar y preparar nuestro futuro.
Esas dos conclusiones responden a las dos partes en las que est dividida
esta obra:
I. Conceptos y puntos de partida que cabe considerar en tu carrera profesional.
II. Desarrollo de las claves de tu progreso profesional: claves, competencias, vitaminas y prioridades.
La Parte I tiene como objetivo ayudarte a tomar decisiones en cuanto a tu
carrera profesional, mediante la ampliacin de tus conocimientos respecto a
las claves que hoy son esenciales en el mundo laboral, y apoyndote en las
respuestas a algunas preguntas prioritarias. Por ejemplo:
Quieres cambiar de trabajo?
Tu respuesta, afirmativa o negativa, estar fundamentada en el anlisis de
tu situacin profesional: precisamente sobre esta cuestin crucial la de tu
XIV
propio autoanlisis hemos elaborado el Captulo 5. Carrera profesional: la

visin competencial.
Hasta llegar a l, si tu lectura es lineal desde este principio, te vas a encontrar el resto de captulos que integran esta Parte I (Captulos 1 al 5):
El Captulo 1. Introduccin. Algunos interrogantes sociolaborales en un
mundo pleno de cambios. Este captulo inicial trata de situarte en una realidad
de visiones heterogneas a veces incluso enfrentadas acerca del mundo
laboral actual:
Los argumentos sobre la crisis de los sectores productivos en Europa
(visin pesimista) junto a las oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologas (visin optimista).
Los problemas y oportunidades de la eventualidad/temporalidad y la
estabilidad/seguridad.
El papel de las empresas sin lmites y el de la economa subterrnea o informal.
El cambio en los modelos de trabajo (hoy trabajo = dar servicio) y la
aparicin de sectores de trabajo cvico.
La dimensin de los e-lance y la bsqueda de sentido a la accin de
trabajar.
...
...Transformaciones. Cambios. Problemas y oportunidades. Este captulo te
aporta algunas pinceladas de lo que est ocurriendo. No pretende ser de ningn modo un anlisis exhaustivo. Ms bien subrayar algunas cuestiones sociolaborales claves que son ya presente y formarn parte, sin duda, del futuro.
El Captulo 2, Etapas y factores de influencia en la vocacin y eleccin de
la carrera profesional, integra entre sus contenidos principales:
las etapas vitales bsicas en cada persona dentro de su trayectoria
profesional,
las caractersticas de la conducta vocacional, entendida como eleccin
temprana de la profesin u ocupacin,
el papel de los programas de orientacin para jvenes en la eleccin
de su carrera profesional,
los distintos factores (socioculturales, familiares e internos), de influencia en la eleccin de la carrera profesional. Este ltimo apartado
est construido a modo de cuestionario, siendo una herramienta que te
permitir analizar cules son los factores que te han influido a ti,
amable lector/a, en tu eleccin de carrera profesional.
El Captulo 3.o, Conceptos bsicos y enfoques a considerar en la carrera
profesional, est elaborado considerando dos protagonistas bsicos:
PRESENTACIN
XV
El profesional, o principal interesado en orientar su carrera profesional.

La empresa, como ente que necesita disear itinerarios profesionales
para sus empleados (o al menos, para determinados grupos de empleados, cuyo desarrollo profesional y cuya permanencia en la organizacin, se valoran como prioritarios).
El captulo tiene como punto de partida la concrecin de las circunstancias que pueden resultar incentivadoras del cambio de situacin laboral.
Tras ese enfoque se muestran:
los principales itinerarios de la carrera profesional,
los enfoques de progreso desde la perspectiva del profesional,
la visin empresarial de la carrera profesional.
El Captulo 4, Carrera profesional: la visin competencial aborda el
concepto y tipos de competencia profesional, detallando sus principales definiciones y diversos ejemplos, y desde los mismos la importancia y proyeccin del trmino en la carrera profesional de los individuos, hoy en el siglo XXI.
Como te comentamos en lneas anteriores, el Captulo 5, Anlisis de trayectoria, situacin y opciones de carrera profesional, te sita en el ecuador de
esta obra, invitndote a reflexionar sobre tu propio camino profesional, y
adems sobre tus opciones y posibilidades.
El Captulo 6.o, La visin cualitativa desde los profesionales: entrevista a
una muestra de profesionales, ilustra la variedad de significados que diferentes personas otorgan a trminos que, en los captulos anteriores y en los
posteriores, constituyen elementos esenciales de esta obra: desarrollo profesional, competencia, experiencia y antigedad, formacin... Te ser til para
comprender diversas valoraciones concretas, por parte de personas con diferentes titulaciones, edades y experiencias, acerca de la propia carrera profesional.
La Parte II, Tu progreso profesional, recorre los siguientes captulos:
El Captulo 7. Carrera profesional y claves de autoconocimiento, te plantea el refuerzo de algunas necesidades claves, desarrollarte desde el enfoque
que supone conocerte (mejor) a ti mismo/a: desde el autoconcepto y la autoestima, hasta la autodisciplina y el autorrefuerzo, pasando por otros autos
esenciales: la automotivacin, el autocontrol, la autoeficacia, la autoimagen...
El Captulo 8, Claves de entrada en la empresa, te acerca a algunas de las
ideas/fuerza y enfoques convenientes para los primeros pasos en una organi-
XVI
zacin: desde la clave entrevista de seleccin, a la comprensin realista de

lo que es una empresa, pasando por la necesidad de entrar con buen pie,
saber analizar la cultura de tu empresa, y desarrollar actitudes de xito en
el trabajo.
El Captulo 9, Autoempleo. Las claves para el reto de emprender te ser
sumamente til si tu intencin es convertirte en tu propio patrono. En el mismo, siete claves:
1.a clave: la idea de negocio.
2.a clave: el proyecto de emprender.
3.a clave: conocerte a ti mismo.
4.a clave: desarrollar tu perfil emprendedor.
5.a clave. concretar los cinco frentes de atencin para la puesta en marcha.
6.a clave: dirigirte a ti mismo. Usa un cuadro de mando integral.
7.a clave: la atencin al estrs. El autoempleo y la calidad de vida laboral y
personal.
El Captulo 10, Competencias generalistas/gestoras, te propone dominar
dieciocho competencias que son comunes a la gran mayora de empleos y profesiones: tu I+D: tener ideas... y desarrollarlas; tu iniciativa: desarrollar iniciativas; tu accin en las reuniones: ser efectivo en las reuniones de trabajo; tu
planificacin: planifica tus acciones importantes; tu orientacin a resultados:
orientarse a la accin y los resultados; tu visin comercial: aprende a vender y
presentar tus proyectos; tu proactividad: proactiva tu clima laboral hacia la
mejora; tu eficacia con el tiempo: optimiza tu tiempo; tu rendimiento: rinde al
110% en los momentos claves; tus clientes externos: satisfacer a clientes externos de tu empresa; tus clientes internos: satisfacer a los clientes internos de
tu empresa; tu capacidad negociadora: negocia desde el espacio ganar-ganar;
tu trabajo con calidad: trabajar con calidad; tu estilo productivo: generar
productividad; tus bases de informacin: trabajar con buena informacin; tu
gestin del conocimiento: desarrollar y aplicar el conocimiento; tu trabajo en
equipo: trabajar en equipo... y tu capacidad de liderazgo: dirigir equipos
profesionales
El Captulo 11, Competencias relacionales/emocionales, te aporta catorce
competencias que, complementarias a las dieciocho anteriores, te sitan en el
terreno del xito profesional con los dems: escucha en profundidad; usa un
lenguaje positivo; usa la clave amabilidad; mira hacia lo mejor de cada uno;
gestiona bien tu sentido del humor; proyecta un optimismo inteligente; mejora tu comunicacin no verbal; mantente a distancia de los ciegos emocionales;
busca soluciones, no culpables; activa tu sonrisa; reconoce los aciertos de los
dems; resuelve eficazmente tus conflictos; emplea la asertividad; abre tu
empata...
PRESENTACIN
XVII
Al Captulo 12 le hemos llamado Vitaminas para tu carrera profesional.

Nuestra intencin es poner nfasis en elementos que resultan especialmente
sensibles para tu carrera profesional, y de los cuales debes alimentarte
adecuadamente:
frente a la presin,
para ir de menos a ms,
para aclarar prioridades,
contra los falsos mitos sobre el trabajo,
para la diferenciacin,
contra el estrs,
para tu forma fsica,
para tu creatividad,
para anular tu excusitis,
para los retos difciles.
La estructura de cada una de las vitaminas, al igual que la de las claves y

competencias anteriores, facilitar tu digestin. Lo comprobars cuando llegues a ese captulo.
El Captulo 13, Tres llaves maestras, te seala tres llaves finales para tu
xito:
diplmate en relaciones,
licnciate en constancia,
doctrate en oportunidad.
Adelante.
Si quieres conectar con los autores de esta obra, puedes hacerlo en las
direcciones de correo electrnico:
fede@aptabel.com
y...
ramira.soto@ya.com
PARTE I
CONCEPTOS Y PUNTOS
DE PARTIDA A CONSIDERAR
EN TU CARRERA PROFESIONAL
CAPTULO
1
INTRODUCCIN.
ALGUNOS INTERROGANTES
SOCIOLABORALES EN UN
MUNDO PLENO DE CAMBIOS
La realidad que vivimos en este nuevo siglo no tiene muchos referentes en
el pasado histrico. El papel de las tecnologas en nuestro modo de vivir y de
trabajar, as como el fin de las distancias geogrficas, nos colocan ante dimensiones hasta hoy desconocidas que plantean nuevos problemas en el terreno laboral/personal a la vez que oportunidades inditas.
Vivimos sin duda una poca vertiginosa. Los acontecimientos sucedidos
en el terreno econmico y empresarial, entre los aos 1980 y 2000, sugieren
algunos interrogantes que interesa rastrear para comprender la nueva situacin.
Veamos algunos de esos interrogantes.
Se acaba el trabajo? Optimismo y pesimismo respecto al mercado laboral
Ya en 1960, la sociloga Hannah Arendt predijo el supuesto fin de la sociedad de trabajo. Llegados al siglo XXI, muchos socilogos y periodistas estn convencidos de que esa tesis es correcta. Debemos hablar claro: el pleno
empleo no volver nunca ms, escribi en 1997 el socilogo Ulrich Beck en
el semanario Die Zeit alemn. Y en 1998, en el peridico Sddeutsche Zeitung, el mismo Beck agreg: Todo aquel que afirme tener una receta infalible contra la desocupacin, miente.
Patrick Liedtke, coautor del ltimo informe del Club de Roma, opina
tambin que: Debemos aceptar que el volumen de trabajo remunerado disminuye. En el informe de la Comisin de Futuro de los estados alemanes de
Baviera y Sajonia se lee ya en la primera pgina que la importancia del trabajo remunerado en el proceso de creacin de valor disminuye.
En la actualidad se pueden rastrear indicios para ambos escenarios y puntos de vista.
3
En la llamada nueva economa surgida de los avances tecnolgicos, la

gran mayora de empleos se sitan en el segmento de personas altamente
cualificadas, o como mnimo en el de profesionales con bagaje y conocimientos tecnolgico-informticos, valoran los pesimistas. Sin embargo, la
irrupcin de la sociedad de la informtica en el mundo del trabajo parece, para
los ms optimistas, extender nuevos lmites. Por ejemplo: el del teletrabajo. El
trabajo se realiza desde la propia casa, sentado frente a la computadora. El trabajador mismo decide cundo se integra al proceso laboral de la empresa. El
camino al trabajo pasa por la autopista de la informacin. Ya no ms traslados
en automvil a la empresa, que llevan tiempo, son caros y contaminan el
ambiente.
Podemos observar indicios tanto optimistas como pesimistas. Unos 30 millones de europeos no tienen trabajo, dice Ludwig Schubert, experto econmico de la Comisin de la Unin Europea (UE), aunque solo 18 millones estn registrados como desocupados. En Alemania, a pesar de un leve descenso
de la desocupacin en 2000, el desempleo alcanza actualmente (bienio 20012003) las mayores tasas desde la crisis econmica de 1930 y la posguerra. Siete millones de alemanes estn sin trabajo.
En Espaa, en el Informe de la CEOE de octubre de 2002, se advierte de
los peligros de la entrada en la CEE de diez nuevos pases, anticipando una
nueva realidad en la que...:
(...). Deberemos afrontar:
Los menores costes de los pases candidatos (laborales, fiscales, de
suelo, de cargas regulatorias, etc.) pueden desviar inversiones hacia
ellos que de otra forma hubieran venido a Espaa, e incluso la deslocalizacin de inversiones ya realizadas en nuestro pas.
Los mismos inversores espaoles han de prestar atencin a las oportunidades de negocio que se abran en estos pases.
El reto afectar especialmente a la actividad y el empleo de la industria
manufacturera espaola, que representa una parte fundamental de
nuestras exportaciones.
Sin duda, a Europa y a Espaa dentro de ella le esperan profundas
transformaciones. El sector industrial, en Europa, solo podr acoger a uno de
cada cinco trabajadores en 2010. Qu harn los otros cuatro? Cabe preguntarse: Podr el sector servicios y la nueva economa absorber esas demandas?
Es evidente que asistiremos a profundas transformaciones estructurales.
Pero el fenmeno no es nuevo en Europa, y menos en Espaa. Solo hay que
remitirse a las reconversiones de los sectores naval, minero y siderrgico espaol en las dcadas de los 80 y 90 (1980-1990).
En Alemania, en el siglo XIX, la mayora de la poblacin activa trabajaba
en la agricultura. Hoy, en Alemania, trabaja la tierra menos del 3% de los ale-
INTRODUCCIN. ALGUNOS INTERROGANTES SOCIOLABORALES...
manes. En el siglo XX, hasta 1970 ms de la mitad de la poblacin activa europea era absorbida por la industria. Sin embargo, la tendencia desde esa dcada de los 70 es imparable: la industria clsica se deshace de sus trabajadores. Expertos estiman que en Europa prximamente (antes de 2010) trabajar
en la industria solo el 15% de la poblacin activa, en lugar del 35% actual.
Trabajo = Dar servicio. Cambian radicalmente los modelos y el contenido del trabajo
Qu har entonces ese 85% de la poblacin activa que no cabe en la industria?
La respuesta es: dar servicios externos (a clientes) o internos (al personal
de la propia empresa). El carcter y la organizacin del trabajo cambian. De
acuerdo con los pronsticos de finales de la dcada de los 90, cuatro quintas
partes del trabajo humano girar en torno a la informacin. Atender comunicaciones, asesorar, informar, investigar, desarrollar, organizar, unir en redes,
gerenciar, conformar y entretener sern las formas tpicas del trabajo futuro.
Hoy, la mayora de las personas activas an trabaja en jerarquas funcionales, tal como surgieron en la sociedad industrial por la necesidad de producir cada vez ms bienes en forma cada vez ms rentable. Una divisin del trabajo altamente diferenciada y una compleja administracin caracterizan
organizaciones en las que las tareas y los espacios de toma de decisiones de
trabajadores y empleados inferiores son lo ms simples posibles, mientras que
las decisiones complejas quedaban reservadas para los gerentes, como administradores del conocimiento centralizado.
Para tener xito en un mundo dinmico, las empresas deben permitir a los
empleados de todo nivel el acceso a los conocimientos. Solo as pueden tomar
decisiones rpida, eficiente y creativamente todos los participantes en los
procesos de trabajo. Cuanto ms capacitados estn los trabajadores, cuanto
menos se les ordena, ms estn en condiciones de resolver creativamente situaciones inesperadas. En el futuro, el personal de direccin de las organizaciones deber aumentar la motivacin y capacitacin del personal de tal forma, que no solo haga lo que se le dice, sino tambin aquello que (todava) no
se le puede decir, precisamente porque las iniciativas e innovaciones saldrn
(estn saliendo ya desde 1990 en las organizaciones excelentes) del personal
operativo que participa activamente de las tareas de trabajo.
El redescubrimiento del factor humano y la discusin en torno a las nuevas
formas de gerencia y de trabajo, con menos jerarqua, ms comunicacin, responsabilidad y participacin no son ninguna casualidad, sino una necesidad de
la nueva realidad econmica, en la que la tcnica de la informacin y comunicacin entre las personas desempea un papel clave.
Pero no olvidemos que en esta sociedad de la informacin, como comenta muchas veces el profesor Sebasti Serrano, cuantas ms alternativas para
elegir tenemos, tambin aumenta el grado de incertidumbre y eso nos genera
ansiedad y estrs. Algo que todos conocemos, en mayor o menor grado, y no

siempre estamos preparados para abordarlo con eficiencia.
De una visin de carrera profesional con pocos cambios, a una visin
de mltiples cambios. Disminuye la estabilidad, aumenta la temporalidad
Hasta hace apenas veinticinco o treinta aos la gente trabajaba toda la vida
en la misma empresa. Hoy, muchos trabajadores experimentan el desempleo o
la jubilacin prematura. Los jvenes debern seguir capacitndose toda la vida
y aceptar frecuentes cambios de empleo.
Esta realidad ya es plenamente vigente en todos los pases occidentales:
Hoy hay que ser consciente, dice la profesora Rosabeth Moss Kanter a sus
estudiantes en Harvard (EE UU), de que ningn puesto de trabajo es seguro.
Gente en algn lugar del mundo toma decisiones que pueden poner de cabeza
todo el mercado de trabajo. Alguien que no conocemos, en algn lugar del
planeta puede hacer aicos los caros puestos de trabajo de ustedes.
A comienzos de los aos 70, en Alemania solo una de cada cinco relaciones laborales no tena caractersticas duraderas ni estaba asegurada en el
marco del derecho laboral. Hoy, ya es una de cada dos. Y dentro de 15 aos,
la relacin puede ser de una a una. Eso significa, dice Ulrich Beck, que los
puestos de trabajo de tiempo completo son sustituidos por un subempleo
flexible desde el punto de vista espacial, temporal y contractual, con una
tendencia a la disminucin del estndar de vida. Justamente los EE UU,
como pas de pleno empleo, corroboran esa tendencia. Y ello, a pesar de que
las sociedades industriales se encuentran solo al comienzo del capitalismo
digital. Procesos tales como el desarrollo del comercio electrnico, la disminucin del nmero de filiales bancarias y la eliminacin de la tradicional
secretara han comenzado y sern profundizados an mucho ms a partir del
desarrollo tecnolgico.
Trabajar menos horas, y ganar menos salario? Adnde nos lleva
esa situacin? La economa informal
Los puestos de trabajo pertenecen a la economa formal y oficial pero existe tambin el trabajo que corresponde a la economa informal y no oficial. Se
ha exagerado mucho sobre la muerte de la economa oficial, dice el profesor
Richard Rose, de la Universidad de Stratchclyde, a la vez que seala que trabajar en la economa oficial sigue siendo la norma actual en todas las naciones
occidentales.
De hecho, se hace imposible vivir fuera de esa economa oficial, formal, o
blanca, en el Estado industrial moderno. No hay ninguna familia que pueda
evitar hoy ir al supermercado a comprar una parte de sus alimentos. No hay
ningn hogar que pueda funcionar sin algn equipamiento de capital adquirido en la economa formal. Todos los asalariados siguen siendo an la ma-
yora estn en la economa formal. No obstante, ha dejado de ser cierto que

el nico mundo del trabajo sea el de la economa formal.
La economa informal es difcilmente invisible, pero ha provocado ms
ancdotas que mediciones. No obstante, es probable que fuese equivalente a la
mitad de la economa formal. Esta economa informal est creciendo en importancia a despecho del gobierno, parcialmente a causa de que en una poca
de recesin es ms barato hacer lo que uno pueda por s mismo y principalmente porque el trabajo, como el agua, acaba por hallar su camino de salida.
A la sociedad le convendra considerar la economa informal ms como un
depsito que como un desage. Este depsito se llena naturalmente cuando
hay poca demanda y un suministro creciente de personas. Cada vez ms gente es consciente, en consecuencia, de los diferentes mundos de trabajo que
comprende, pues la economa completa tiene hoy varios tonos:
La economa negra: las actividades ilcitas pues no son declaradas de mercado que llevan a cabo los pequeos negocios y la gente
que trabaja por cuenta propia; no todo el mundo tiene la oportunidad
de trabajar en ella. Los bienes o los servicios ofrecidos en ese mercado negro han de ser de una clase que no requiera sistemas complejos
de contabilidad, ni burocracias o tecnologas, como las que necesitan
la banca, los seguros o el servicio telefnico. Uno no puede hacer un
poco de banca por su propia cuenta. Tienen que ser productos que se
puedan producir de manera invisible y no en fbricas que puedan ser
conocidas por los inspectores de Hacienda, que deben requerir solo la
clase de bienes de equipo y que puedan ser transportados o colocados
en un rincn. Hay un curioso sentido de la moralidad entre muchos
pluriempleados que no ven la necesidad de declarar sus ganancias
extraordinarias. Este es mi dinero, dicen, mi dinero de bolsillo.
Muchos lo consideran como un extra legtimo, fuera del alcance de los
inspectores de Hacienda. Una cosa son los extras legtimos; pero
cuando alguien trabaja a pleno empleo en la economa negra, entonces
la sociedad es estafada sustancialmente.
A medida que se pueden obtener ms herramientas y materiales sofisticados, ms y ms tentador ser para la gente hacer algo por su
propia cuenta y entre ellos cada vez sern ms los que se dedicarn a
aumentar sus ingresos en el mercado negro potencial de trabajo. Este
mundo de trabajo parece destinado a crecer. Habr que acabar con l?
Pero cmo se podra hacer? O bien habr que considerar al pluriempleo como la semilla de la actividad empresarial, como un extra
legtimo, como unos ingresos personales que han de permanecer sin
pagar impuestos hasta que no alcancen cierto nivel?
Quizs el Estado no tenga nada que perder al considerar lo inevitable como algo respetable, basndose en el hecho de que de todos modos los impuestos por ese trabajo no los va a recaudar y que si el plu-
riempleo es legal hasta un cierto nivel ser ms fcil de regular y de

determinar si ese poquito por cuenta propia llega a ser un negocio de
plena dedicacin.
La economa malva: el desarrollo de los servicios personales y de los
negocios caseros, en los mrgenes de la economa formal; a medida
que la economa del empleo va hacindose ms inaccesible para cada
vez ms personas, estas empiezan a crear sus propias formas de trabajo. Se trata generalmente de servicios, algunos de ellos poco habituales (telegramas cantados, agencias de citas para solteros con hijos),
algunos de ellos mundanos, pero que se pueden hacer en casa (contabilidad, mecanografa a horas, imprenta, cocina). Se trata de la clase de
servicios que la gente est dispuesta a pagar para que se los hagan,
siempre y cuando tengan un empleo y dinero para pagarlos.
Estos negocios generalmente son demasiado pequeos como para
necesitar estar inscritos en el IVA. No necesariamente quebrantan
ninguna ley o regulacin, pues los impuestos de los que trabajan por
cuentan propia son recaudados por atrasados despus del primer ao
de actividad comercial, no obstante, son difciles de localizar y de
contabilizar. No son ni economas formales ni economas informales;
forman una franja considerable entre ambas.
Mucha gente se ha ocupado al convertir sus hobbies en negocios o
sus habilidades de ocio en servicios pagados a tiempo parcial.
La economa malva est floreciendo de manera indudable; cada
vez ms personas se ven empujadas al autoempleo, pues no pueden
conseguir estar en nmina. Este es un nuevo mundo del trabajo.
Los negocios minsculos y el empleo autnomo a tiempo parcial
de la economa malva se parecen a una subcultura en crecimiento. Algunas de esas empresas crecern hasta llegar a ser negocios propiamente hablando y a formar parte de la economa blanca formal; algunas desaparecern, otras seguirn siendo pequeas, pero de
importancia crucial para los que trabajan en ellas.
Ampliacin del concepto de trabajo incluyendo ocupaciones de trabajo cvico
Muchos analistas estiman que presuponer en las sociedades industriales
modernas que dos tercios de la poblacin viven en bienestar y un tercio permanece subprivilegiado es una hiptesis demasiado optimista. En la transicin
hacia la sociedad de la informacin se profundizan an ms las tendencias registrables ya desde hace tiempo de una polarizacin y segmentacin de la sociedad. Las personas activas que no trabajan en el sector de la informacin
tendrn muchas menos posibilidades de acceder a un puesto de trabajo bien
remunerado. La desocupacin y otras formas de marginacin social crean
en el extremo inferior de la escala social un segmento de poblacin perma-
nentemente marginada. Sus posibilidades de reinsercin disminuyen cuanto

ms aumenta el potencial productivo de la nueva economa.
Por arriba de ese segmento se desarrolla un grupo de personas ocupadas
que si bien cualificadas solo tienen empleos menores, temporales o de
tiempo parcial. Tienen trabajo, pero viven cada vez peor.
Las iniciativas para superar esa situacin son mltiples y sujetas a puntos
de partida sociopolticos. En el centro de la disputa se encuentran desde hace
tiempo, entre otros elementos, la duracin de la jornada laboral normal.
Una mayor distribucin del trabajo solo es posible si se contina reduciendo
la jornada laboral normal, dice Peter Grottian, profesor de Ciencias Polticas
de Berln, apoyando as la posicin tradicional de los sindicatos. De 1950 a
1994, el tiempo de trabajo anual promedio descendi en Alemania de 2.300 a
1.600 horas. La disposicin de la sociedad a adaptarse a la creciente productividad y la emancipacin de las mujeres son factores decisivos para el empleo, pero tambin el poder de los sindicatos para imponer esa disposicin.
Una semana laboral flexible de nuevo tipo, de 30 horas, es un modelo futuro
probable para dos tercios de las personas activas, agrega Grottian. l mismo
tiene ya una ctedra de medio da.
A ello le agrega Grottian otro modelo de izquierda: un aumento de la
demanda pblica. Un gran crecimiento de los servicios personales puede crear
numerosos puestos de trabajo en las actividades de cuidado de enfermos, el
tiempo libre y la educacin. Si fueran creados en forma privada, seran mal remunerados. En ese caso, la sociedad amenazara dividirse en dos sectores: el
de los mandaderos y el de quienes los pueden pagar. Aumentar la demanda
pblica, lamenta Grottian, es considerado hoy una utopa. El recorte de los
presupuestos estatales y las dificultades existentes para crear los millones de
puestos de trabajo necesarios sin reformar el sistema impositivo y las instituciones pblicas llevan a que se hable resignadamente del fin del trabajo,
agrega, con lo cual se crea un clima de aceptacin de la injusticia y marginacin crecientes, fenmenos que no son, sin embargo, inevitables.
En lugar de emplear a cientos de miles de personas sin sentido en el marco
de la subvencin de puestos de trabajo (Arbeitsbeschaffungsmanahmen, ABM),
argumentan los defensores de la intervencin estatal, el Estado podra modernizar los sistemas de transporte pblico y financiar labores urbansticas y paisajsticas, aumentar el nmero de maestros y mejorar los servicios pblicos prolongando los horarios de apertura de piscinas, bibliotecas y centros deportivos.
La idea es que los seres humanos produzcan bienes y servicios de utilidad
pblica, para darle sentido a su vida y recobrar la dignidad al margen del Estado y del mercado, en lo que Rifkin llama el tercer sector. Para Beck, los
trabajadores en beneficio de la sociedad reflejan un nuevo tipo de individualismo solidario.
Si cada hogar en Alemania demanda solo cuatro horas por semana de trabajo de otros hogares, desde la ayuda en tareas escolares hasta el acompaamiento de ancianos, el mercado laboral resultante tendra un volumen que co-
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rrespondera a ms de cuatro millones de empleos de tiempo completo dice

Saiger. Y agrega que una nueva divisin del trabajo y nuevas cadenas mixtas entre las empresas, el Estado y los ciudadanos crearan nuevas necesidades. El economista Frithjof Bergmann aboga por un fortalecimiento de los hogares y del trabajo en beneficio y para abastecimiento propio, al que llama
high tech self-providing. Bergmann recomienda la creacin de crculos mundiales de trueque o sistemas locales de empleo y comercio para intercambiar trabajo y servicios. Esos crculos podran trabajar con unidades propias de
cuenta, es decir complementar la economa monetaria con una economa de la
compensacin.
Socilogos y economistas reflexionan sobre ese tercer sector, que otorga un papel clave al llamado trabajo cvico. Pero las preguntas de:
si el trabajo cvico puede ser pagado adecuadamente,
quin lo puede realizar,
y si realmente las personas que reciben asistencia social o los que estn
desocupados pueden ser obligados a trabajar en sus ocupaciones,
... convierten el trabajo cvico en un espacio an demasiado difuso.
Las empresas sin lmites
Robert Reich, ministro de Trabajo de EE UU, ha dicho que pronto no existirn ya ms productos ni tecnologas nacionales ni empresas ni industrias nacionales. Y menos an sentimentalidades nacionales. Las empresas, agrega
Marcus Bierich, presidente del Consejo de Vigilancia de la empresa Bosch,
con sede central en Stuttgart, entran cada vez ms en conflictos de lealtades
entre sus clientes internacionales y su personal nacional, los sindicatos y los
gobiernos. La estrategia de muchas organizaciones para superar ese conflicto es disminuir costos en el pas, importar materias primas baratas del exterior
y desplazar la produccin a otros lugares.
El desarrollo de la informtica a travs de redes y la conexin de los sistemas de informacin empresariales en una infraestructura pblica crearon un
rea de informacin mundial: Internet.
En un espacio informtico global puede gestionarse la globalizacin de la
produccin. Las empresas pueden operar como una red nica en el mbito
mundial, en un puzzle estructural de direccin central y proyectos y responsabilidades descentralizados. De ese modo, trabajan en un mismo proyecto equipos de investigacin y desarrollo cuyos integrantes se hallan diseminados por
todo el mundo. Empresas virtuales pueden estar presentes en un pas, a pesar
de que en l solo desarrollan las funciones ms prximas al cliente, mientras
que los dems departamentos se encuentran en otras partes del planeta.
Los lmites de la empresa desaparecen. Pasan a ser definidos por la conjuncin de diferentes unidades, limitada en el tiempo y mediatizada por la tcnica de la informacin. Esas diferentes unidades son a menudo empresas au-
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tnomas o antiguos departamentos de la empresa, independizados. La diferenciacin puede ir tericamente tan lejos, que al final cada empleado queda
integrado como independiente en el proceso de produccin o de entrega de
servicios a otras empresas externas (o a otras empresas/departamentos de la
propia). En ltimo extremo, la gran empresa se disuelve en tantas empresas
como el nmero de personas que emplea.
La nueva dimensin e-lance: flexibilidad y rapidez
Evidentemente, el proceso arriba descrito favorece nuevas formas de trabajo, tales como el contingent working: una forma de trabajo que eleva el empleo de mano de obra variable y completamente flexible a principio absoluto.
Ya hoy, la estructura de personal de una empresa se semeja a tres crculos
concntricos (la llamada estructura de trbol): en el centro, el personal de
tiempo completo y/o parcial, que domina las bases del negocio; a su alrededor,
mano de obra temporal, alquilada a otras empresas, que puede ayudar en
momentos de alta productividad y demandas en punta del mercado; y en el
crculo exterior, el personal de empresas de servicios, que realiza tareas (outsourcing) para la empresa (desde limpieza a contabilidad, gestin de nminas
o logstica. transporte, etc.).
Los conceptos corrientes de empresa y trabajador se corresponden cada
vez menos con las nuevas realidades. William Bridges (asesor econmico del
Wall Street Journal), pronostica en su libro Job Shift el paulatino fin de las estructuras empresariales convencionales. El mundo moderno se halla en vsperas de cambios enormes, de un gigantesco salto de creatividad y productividad. Pero el puesto de trabajo social y legalmente asegurado ya no formar
parte de esa nueva realidad econmica. Si bien habr una enorme cantidad de
trabajo, este no se llevar a cabo dividido en paquetes dentro del organigrama
de una empresa. Mientras en todo el mundo se tiende a las fusiones de bancos, empresas de seguros, consorcios del automvil y laboratorios, investigadores del Massachusetts Institute of Technology (MIT) desarrollaron un modelo terico que las lleva hasta sus ltimas consecuencias. La empresa
temporal a la que se suman colaboradores freelancer especializados y microempresas puede transformarse pronto en la forma econmica dominante, afirman Thomas W. Malone y sus colaboradores. Apoyada en interconexiones
electrnicas, la empresa temporal asume tareas de desarrollo, produccin,
comercializacin y distribucin que antes realizaban empresas tradicionales.
Malone denomina el nuevo sistema e-lance economics y pronostica su expansin en los prximos aos. Su mdula no es la sociedad por acciones, sino
el individuo. Las tareas no son realizadas por grupos de gerentes que trabajan
en estrecho contacto entre s, sino por microempresarios independientes y libres, que se integran en proyectos. Esos e-lancer, interconectados electrnicamente, se unen por medio de redes flexibles, para producir y distribuir los
servicios y bienes econmicos que definen el producto comn. Cuando el en-
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cargo (servicio, producto, plan, proyecto) ha sido entregado, ya sea despus de

un da, un mes o un ao, la red se disuelve. Sus miembros, como protagonistas independientes, se hacen nuevamente a la bsqueda de nuevos proyectos/encargos.
Este no es ningn modelo producto de la fantasa. La e-lance-economics
ya existe de muy diversas maneras. Surgida gracias a Internet, se plasma en la
multiplicacin de las empresas virtuales, el creciente papel de la tercerizacin,
el intercambio electrnico de datos y el creciente nmero de freelancer y
trabajadores temporales. Tambin en grandes empresas aumenta la importancia de los equipos de proyectos ad hoc y departamentos enteros son transformados en empresas independientes. Hace 25 aos, en EE UU, uno de cada
cinco trabajadores estaba empleado en una de las 500 mayores empresas.
Hoy no llega a uno de cada diez. Las grandes empresas controlan cada vez
mayores flujos de dinero, pero cada vez menos los procesos econmicos corrientes, dice Malone. Se las puede calificar de cuerpos vacos que crecen.
Una causa de este fenmeno: como las informaciones estn a disposicin
en todos lados y en todo momento, disminuye el valor de la administracin y
la toma de decisiones centralizada. Los individuos se pueden gestionar a s
mismos y coordinar sus actividades con otros por va electrnica. Las redes
permiten a las nuevas microempresas aprovechar reservorios de informaciones
en conocimientos especficos y fuentes de financiacin en todo el mundo, lo
que antes estaba reservado solo a las grandes empresas. As, las pequeas
aventajan en muchos factores a las mayores, sin perder efectividad, flexibilidad ni creatividad.
Es posible, prosigue Malone, que las redes den su impronta al mundo laboral del siglo XXI tal como la organizacin industrial lo hizo con el siglo XX.
La empresa tpica tendr entonces de uno a diez colaboradores, las oficinas y
el transporte sern sustituidos en gran parte por las telecomunicaciones. Una
vivienda funcional o un cuarto de hotel con instalaciones de telecomunicaciones bastan. La acumulacin de propiedades en forma de mquinas, terrenos
u objetos deja de ser un fin en s mismo, de acuerdo con las ideas de Jeremy
Rifkin: por qu comprar mquinas, edificios y vehculos, si se pueden alquilar? La riqueza de esas empresas consiste en el capital intelectual, la creatividad y la fantasa de los seres humanos.
La globalizacin de la economa y la bsqueda de sentido a la accin
de trabajar
El desarrollo tecnolgico, en particular de las tcnicas de la informacin,
abre la senda a la globalizacin, y tiene como consecuencia tambin una
reestructuracin y nueva distribucin del trabajo disponible.
No todos los puestos de trabajo fijos desaparecern, pero coexistirn diferentes formas de trabajar. Matthias Horx, investigador de Hamburgo, diferencia entre el antiguo trabajo y el nuevo trabajo. El antiguo trabajo,
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con sueldos garantizados, procesos rutinarios y trabajadores sustituibles continuar existiendo, seguramente peor pagado que hoy. En los nuevos trabajos, las personas podrn, gracias a la informtica, superar muchas estrecheces
de las relaciones industriales de produccin.
Al mundo laboral de maana, contina Horx, le dar su impronta una
generacin dispuesta a trabajar no solo por dinero, sino tambin por el sentido del trabajo. Las empresas que lo ofrezcan atraern a los mejores colaboradores.
Esa realidad tiene dos caras. Por un lado, las nuevas formas de trabajo crean
espacios donde la iniciativa propia, tendr mucha importancia hay quien la
llama autoexplotacin, combinada con mucha libertad individual. Por otro,
sobre todo personas jvenes, dinmicas y cualificadas tienen acceso a esa forma de trabajo. Quien no vaya al paso de las exigencias actuales, pronto pierde
pie y termina sumndose a los trabajadores pobres, que en EE UU conforman el otro lado de la medalla del milagro ocupacional.
La globalizacin es ms que la expansin del comercio mundial. Hoy se
constatan migraciones de factores productivos completos. Por el planeta se extienden redes de trabajo. Quien quiera sobrevivir en la globalizacin no parece poder exigir puestos de trabajo asegurados social y legalmente. Por otro
lado aumentan las posibilidades individuales. En las nuevas actividades, las
personas activas pueden, gracias a la informtica, superar muchas limitaciones
y jerarquas de las relaciones de produccin industriales. El mundo laboral de
maana estar marcado por una generacin que trabajar no (solo) por dinero, sino tambin en busca de un sentido de la vida.
Todos los interrogantes anteriores tienen varias respuestas, y todas las
afirmaciones de este apartado son (relativamente) ciertas, podrs concluir. Ahora bien: Qu hay de lo mo? (tu situacin profesional) podrs preguntar
Querido/a amigo/a: los captulos que siguen estn destinados a orientarte: etapas y factores de influencia en la carrera profesional, conceptos implicados, anlisis de tu trayectoria-situacin-opciones, la visin competencial, las claves-competencias-vitaminas para tu
trayectoria... son los materiales que ponemos en tus manos y que persiguen el objetivo de hacerte consciente de la realidad. Vivimos tiempos de transformacin y cambio. Hoy, cambio es sinnimo de aprendizaje. Esta base, el aprendizaje, ser la garanta de tu xito.
BIBLIOGRAFA
Ulrich Beck: Risikogesellschaft. Auf dem Weg in eine andere Moderne. Francfort
del Meno, 1996.
14
Ulrich Beck (Hrsg.), Die Zukunft der Arbeit und der Demokratie. Francfort del
Meno, 2000.
Orio Giarini/Patrick Liedtke: Wie wir arbeiten werden. Der neue Bericht an den
Club of Rome. Hamburgo, 1998.
Matthias Horx: Die acht Sphren der Zukunft. Ein Wegweiser in die Kultur des 21.
Jahrhunderts. (3. Auflage), Hamburgo, 2000.
Jeremy Rifkin: Das Ende der Arbeit und ihre Zukunft. Francfort del Meno, 1997.
Jeremy Rifkin: Access Das Verschwinden des Eigentums. Wenn alles im Leben zur
bezahlten Ware wird. Francfort del Meno/ Nueva York, 2000.
Florian Rtzer: Megamaschine Wissen. Vision berleben im Netz. Campus (ExpoReihe), Francfort del Meno/ Nueva York, 2000.
Helmut Saiger Die Zukunft der Arbeit liegt nicht im Beruf. Neue Beschftigungs und
Lebensmodelle. Munich, 1998.
Richard Sennett: Der flexible Mensch. Die Kultur des neuen Kapitalismus. Berln,
1998.
Visionen 2000. Einhundert persnliche Zukunftsentwrfe. Hrsg. von der BrockhausRedaktion. Wiesbaden, 1999.
CAPTULO
2
ETAPAS Y FACTORES
DE INFLUENCIA EN
LA VOCACIN Y ELECCIN
DE LA CARRERA PROFESIONAL
La profesin es la tarjeta de entrada a la sociedad y se convierte en el identificador nmero uno de la persona. Soy enfermera, soy informtico,
soy comercial, soy abogado... son afirmaciones que acaban teniendo un
alto significado en la proyeccin de cada individuo. Las razones son obvias: la
profesin, tanto si ha sido elegida vocacionalmente, como si surge de una opcin obligada a lo largo de la trayectoria laboral, es el dato objetivo ms relevante de la imagen social del sujeto.
Las repercusiones de la identidad profesional condicionan extraordinariamente las opciones individuales:
En el terreno econmico: poder adquisitivo.
En el terreno social: relaciones y amistades.
En el terreno personal: horarios, independencia, calidad de vida, ocio...
La eleccin de una profesin no solo implica lo que el individuo va a estudiar sino lo que va a ser en su vida.
Al joven, o incluso adolescente, que se encuentra en la situacin de elegir
lo que va a estudiar, se le puede contemplar como protagonista soportando las
influencias del ambiente (familia) que le presionan por encima y apoyado por
las influencias personales (inclinaciones, motivacin, vocacin) que le condicionan desde dentro de s mismo.
La interaccin entre unos y otros determinantes produce como resultado la
integracin y adecuacin positiva, o por el contrario el choque y el conflicto
subsiguiente, entre las caractersticas individuales que cada persona percibe de
s misma, (inteligencia, aptitudes, autoconcepto, necesidades, valores, intereses y actitudes, etc.), y las expectativas y percepciones que acerca de ella tienen personas claves en lo que ha sido su crecimiento y desarrollo.
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Para comprender mejor este sentido de proceso, hagamos un breve recorrido para conocer las etapas vitales de cada persona, desde la teora del desarrollo de Super y colaboradores (1984).
2.1. ETAPAS VITALES DE LA PERSONA
Demos un pequeo repaso a estas etapas para descubrir algunos condicionantes de lo que ser su carrera laboral. Super y sus colaboradores (1977,
1984) proponen las siguientes etapas, detallando adems subetapas o periodos
significativos:
1. Etapa de crecimiento (0-14 aos). En ella el autoconcepto se desarrolla
a travs de la identificacin con figuras clave de la familia y de la escuela; las
necesidades y la fantasa desempean al principio un papel dominante y los intereses y las capacidades se hacen ms importantes al aumentar la participacin social y las pruebas con la realidad. Las subetapas o periodos que en ella
distingue Super son los siguientes:
El periodo de fantasa (4-10 aos), en el que dominan las necesidades
y es importante la representacin de roles.
El periodo de intereses (11-12 aos), en el que se dan grandes determinantes de las aspiraciones y de las actividades.
El periodo de capacidad-aptitudes (13-14 aos), en donde las habilidades toman el mayor peso y se empiezan a considerar los requisitos
de las ocupaciones, incluyendo sus exigencias.
2. Etapa de exploracin. (15-24 aos). En esta segunda etapa, la autoevaluacin, los ensayos de roles y la exploracin ocupacional tienen lugar en la
escuela, en las actividades extraescolares y en los trabajos a tiempo parcial.
Las subetapas establecidas son:
La tentativa (15-17 aos), en la que, a partir de la consideracin de
las necesidades, capacidades, valores y oportunidades, se hacen elecciones tentativas y se ensayan posteriormente en la fantasa, en discusiones, en los cursos y en los trabajos eventuales o iniciales.
La de transicin (18-21 aos), en la que las consideraciones sobre la
realidad cobran mayor peso al entrar en el mercado laboral o en la educacin profesional y se intenta implementar el autoconcepto.
La de ensayo (22-24 aos), en la que existe una localizacin de un
rea apropiada, se inician en ella las tareas y se ensaya el rea como
trabajo definitivo.
3. Etapa de establecimiento (25-44 aos). Se desarrolla una vez encontrada el rea apropiada, y el esfuerzo se centra en situarse all de una forma
ETAPAS Y FACTORES DE INFLUENCIA EN LA VOCACIN Y ELECCIN...
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permanente. Puede haber algunos ensayos en esta etapa, aunque esto no ocurre en todos los casos. Las subetapas son:
Ensayo (25-30 aos), que ocurre cuando el rea laboral elegida
conduce a pruebas insatisfactorias, provocando uno o dos cambios
antes de que se encuentre el trabajo definitivo, o antes de que se descubra que ese trabajo definitivo consistir precisamente en una sucesin de tareas no relacionadas.
Estabilizacin (31-44 aos); en esta subetapa el patrn de la carrera
toma una forma clara. Los esfuerzos se dan en el sentido de estabilizarse y asegurarse un puesto en el mundo del trabajo. Para la mayora
de las personas son los aos ms creativos.
4. Etapa de mantenimiento (45-65 aos). Se inicia despus de haber conseguido un puesto en el mundo laboral, y en ella el esfuerzo se dirige a conservarlo y a realizar progresos sobre l. Existe una continuidad en las lneas
establecidas en etapas anteriores.
5. Etapa de cierre. Su inicio puede fijarse entre los 65 y 70 aos, edad establecida normalmente para la jubilacin. Se constata en esa edad una disminucin de las facultades fsicas, aunque no de las mentales, la actividad disminuye y, en consecuencia, el curso laboral se restringe. Deben ser
desarrollados nuevos roles, primero como participante selectivo y despus
como observador ms que como participante. Las subetapas son:
La desaceleracin (65-70 aos), que a veces toma cuerpo en el momento del retiro oficial y, a veces, en los ltimos aos de la etapa de
mantenimiento. La naturaleza del trabajo se cambia para acomodarse
a las capacidades reales. Muchas personas adoptan ocupaciones de
tiempo parcial.
Sobre la subetapa de retiro (a partir de los 70 aos) existen grandes diferencias individuales. Algunas personas cesan en su actividad de forma fcil y placentera, mientras que otras lo hacen con muchas dificultades o solo la dejan con la muerte.
2.2. FACTORES DE INFLUENCIA
A lo largo de estas etapas en las que se gesta, culmina, se estabiliza y se
cierra la carrera profesional, son numerosos los factores de influencia.
La teora del desarrollo de Super y la del enfoque del aprendizaje
social de Krumboltz, explican esos condicionantes.
De una parte, Super (1990) defiende la existencia de lo que denomina determinantes situacionales y personales. Los citados factores son de tipo social
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y econmico (desde el cambio histrico a la familia), y personales, entre los

que incluye desde la herencia biolgica hasta el conocimiento de uno mismo.
La importancia del autoconocimiento resulta sin duda crucial, y a este factor se dedica el Captulo 7 de esta obra (Carrera profesional y autoconocimiento: conocerse a s mismo).
Segn el enfoque del aprendizaje social de Krumboltz se distinguen dos
grupos de variables, las ambientales y las psicolgicas, que clasifica en las
cuatro categoras siguientes:
a)
b)
c)
d)
Genticas y especiales.
Ambientales y de azar.
Experiencia de aprendizajes pasados.
Enfocadas en la tarea.
Pero, sin duda, ocupa un papel importante el azar, de tal suerte que deban planificarse intervenciones para la oportunidad con el fin de generar, reconocer e incorporar el azar en el desarrollo de sus carreras (Mitchell, Levin
y Krumboltz, 1999).
El adolescente desea independencia emocional, emancipacin de los padres y satisfaccin emocional de los amigos (Larson, Richards, 1991; Quintana y Lapsley, 1990). Los compaeros proporcionan en la etapa adolescente
y juvenil parte del apoyo emocional que antes, en la infancia, brindaba la familia (Cotterell, 1992; Dubois y Hirsd, 1990). Por tanto, obtener la aceptacin
de los grupos sociales en los que estn integrados se convierte en una poderosa motivacin en la vida de los adolescentes/jvenes, ya que una meta
principal es la de ser aceptado por los miembros de su grupo.
Los puntos de vista del entorno familiar pueden ser no coincidentes, o totalmente contrarios, a los mensajes que al joven le proporcionan su grupo de
iguales.
La disyuntiva puede estar en tono a lo que hay que estudiar, pero tambin sobre si es ms conveniente ponerse a trabajar para imitar a los iguales
y poder mantener su nivel de vida, o estudiar conllevando las limitaciones
habituales que supone carecer de ingresos econmicos y vivir de la familia.
Estamos en la eterna lucha entre la dependencia y la autonoma. La expectativa familiar sobre los jvenes plantea:
el compromiso en la tarea de terminar su educacin,
ingresar al mundo laboral y obtener destreza en el trabajo,
y alcanzar la independencia econmica.
Pero el joven puede percibir ese proceso como muy lejano. La independencia econmica, en el corto plazo, puede resultar mucho ms atractiva
para l/ella, aunque sea a costa de trabajos sin cualificacin y sin el mnimo
reconocimiento profesional.
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El hecho de lograr la independencia econmica supone adems lograr la

autononoma emocional, rompiendo los vnculos emocionales de dependencia
(Thornto, Young-De Marco y Goldscheider, 1993). Al separarse de su familia,
los jvenes ganan la oportunidad de formar su propia identidad personal o autoconcepto.
Conciliar las expectativas familiares con las necesidades personales no
suele ser fcil. Y las soluciones se alinean con compatibilizar la necesidad personal de autonoma (relacionada casi siempre con la economa) que se concreta en la disposicin a trabajar (a tiempo parcial, en horario compatible con
los estudios), y la conviccin y claridad acerca del futuro profesional. Estas
dos dimensiones de conviccin y claridad se conjugan en un factor determinante cuando se halla presente en la persona: la vocacin.
2.3. LA CONDUCTA VOCACIONAL
La conducta vocacional suele estar influenciada por diferentes aspectos
personales y ambientales que dirigen a la persona (adolescente, joven, estudiante...) a enfocar con motivacin y claridad el futuro profesional desde una
edad temprana, aspecto que se convierte en crucial en la medida en la que tomar la decisin de la carrera profesional a seguir se convierte con frecuencia
en un asunto difcil: no es lo habitual tener clara la proyeccin hacia el futuro,
las dudas y confusiones suelen producir frustracin y la toma de decisiones se
demuestra errnea con alta frecuencia (abandonar determinados estudios acadmicos, iniciar otros, o simplemente entrar sin ms prembulos en el mundo
laboral sin titulaciones acadmicas). De ah la importancia de poseer vocacin profesional.
La vocacin no nace de forma caprichosa, sino que forma parte del proceso de educacin y socializacin que realiza el adolescente/joven, y en el que
este proyecta sus motivaciones, intereses, expectativas, conocimientos y capacidades, como resultado de un proceso evolutivo en el tiempo. Rivas en su
Manual de Asesoramiento y orientacin vocacional (1988) afirma: La conducta vocacional no se produce en el vaco, por el contrario, est condicionada y enmarcada por un contexto sociocultural que hace demandas muy explcitas a los miembros de esa sociedad, en trminos de cubrir necesidades
productivas que garanticen el progreso social mediante el trabajo individual.
Las necesidades del desarrollo individual que se buscan satisfacer a travs
de la conducta vocacional estn relacionadas con aspectos relativos a:
expectativas tempranas de la persona sobre lo que ser su trabajo,
autoconcepto/identidad sobre lo que la persona es y ser capaz de llevar a cabo en ese trabajo/profesin,
capacidades que va desarrollando en la direccin de esa profesin, y
por tanto anticipacin de potenciales para sus tareas,
20
formas de vida futuras asociadas a su trabajo/profesin,

etc.
Holland (1987) identifica ya en la infancia el nacimiento de la vocacin.
Afirma, con respecto a las experiencias propias adquiridas, que: Estas, son
obtenidas en la infancia y determinan el gusto del individuo por algunas actividades y aversin hacia otras, manifestando ms tarde intereses y preferencias definidas, de las cuales obtienen satisfaccin y recompensa. Posteriormente, su afn por satisfacer esos intereses, lo conducen al desarrollo de
capacidades ms especializadas. Paralelamente, a medida que la persona crece y se da la diferenciacin de los intereses, se cristalizan los valores correspondientes. Es esa diferenciacin creciente de los intereses, las actividades y
los valores, lo que crea un tipo de personalidad predispuesta a manifestar una
conducta tpica y a desarrollar rasgos de personalidad, caractersticas tales
como autoconcepto, valores, percepcin del ambiente, logro y desempeo, entre otros.
Ello significa que la conducta vocacional de los adolescentes y los jvenes
est determinada por las experiencias adquiridas en la infancia y que ms adelante se expresan en sus intereses y preferencias, proporcionndoles habilidades y destrezas a travs de la accin en las actividades preferidas que suelen
estar relacionadas con esa vocacin.
En esa trayectoria de gestacin de la vocacin la familia puede condicionar la conducta vocacional de diferentes maneras:
Primero, dependiendo de los recursos econmicos con los que cuente
para brindar la posibilidad de aumentar el nivel educativo del adolescente o el joven segn las expectativas que estos tengan, es decir, si un
adolescente o joven desea seguir una carrera profesional que sobrepase las capacidades econmicas de la familia, su conducta vocacional se
puede ver afectada y puede ser frustrada o modificada.
Segundo, el nivel educativo de los padres, que seala y condicionan un
conjunto de normas, creencias y valores que tienen como primer efecto la confianza en la eleccin que hagan los adolescentes y jvenes sobre su carrera profesional y que pueden conducirlos a seguir el ejemplo.
Tercero, las expectativas que tienen los padres frente al estilo de vida
de sus hijos, que pueden llevar al adolescente y al joven a elegir una
carrera profesional que satisfaga estas necesidades en vez de las propias.
As como la familia es, en algunos casos, un factor condicionante para la
conducta vocacional, el establecimiento de roles de gnero (varn/macho;
mujer/hembra) que se presentan en la sociedad tambin puede ser un condicionante diferencial entre las profesiones y las personas.
21
Como se ha explicado anteriormente, la conducta vocacional de los adolescentes y los jvenes se encamina hacia la satisfaccin de las necesidades de
desarrollo individual y la adecuada cobertura de las necesidades sociales.
Teniendo en cuenta estos factores, se pueden conocer los aspectos a los que
los adolescentes y los jvenes atribuyen su conducta vocacional, es decir, las
razones por las cuales eligen una carrera determinada. Para poder identificar
estas razones, es necesario conocer el proceso atributivo de la vocacin. Segn
Heider (1958), el primer autor en abordar dicho proceso hace ya ms de cuarenta aos, las causas pueden ser de dos tipos:
a) Personales o internas
La(s) causa(s) sern personales o internas cuando la vocacin cumple el
requisito de voluntariedad: la persona desea internamente seguir determinado
camino profesional.
En la conducta vocacional, las atribuciones internas que los adolescentes y
los jvenes hacen estn relacionadas con la satisfaccin de necesidades del desarrollo individual. Los adolescentes y jvenes atribuirn su conducta vocacional a factores internos, cuando expresen que tienen habilidades y destrezas
para la carrera, que esta llena sus expectativas, que les proporciona satisfaccin personal y les permite cumplir con objetivos propuestos para su desarrollo individual. En este caso, la motivacin tambin juega un papel importante, ya que el individuo puede tener las capacidades y la facilidad para
realizar la conducta pero no puede sentirse motivado ni interesado para realizarla. Por ejemplo: el adolescente o el joven pueden tener las capacidades para
las matemticas y la facilidad para estudiar Ingeniera pero si no est motivado por esa carrera puede decidir no estudiarla. La orientacin vocacional que
los adolescentes y los jvenes reciben durante los ltimos aos escolares,
tambin puede ser una atribucin interna, puesto que esta puede ser un proceso por el cual los adolescentes y los jvenes, a partir de la informacin recibida, descubran sus habilidades y destrezas y tomen la decisin de estudiar
una carrera profesional que llene sus expectativas.
En otras palabras, la eleccin de una carrera determinada ser atribuida a
factores internos, cuando sea realmente esa decisin la deseada por el individuo, sin ser condicionada por factores externos.
b) Ambientales o externas
La(s) causa(s) ser(n) externa(s) o ambiental (es) cuando la conducta vocacional no surge de la persona y esta no est inclinada a realizarla.
En la conducta vocacional, las atribuciones externas que los adolescentes
y los jvenes hacen, estn relacionadas con la satisfaccin de las demandas de
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tipo social y familiar, que en muchas ocasiones ejercen gran presin sobre el
individuo y lo llevan a realizar una conducta que no desea. El adolescente y el
joven atribuirn la eleccin de su carrera profesional a factores externos,
cuando quede claro que lo hacen por cumplir con expectativas familiares y sociales que estn fuera de sus propias expectativas, tales como: seguir el ejemplo de los padres, buscar utilidad dentro de la sociedad, entre otras razones,
como puede ser la orientacin vocacional que los adolescentes y los jvenes
reciben durante los ltimos aos escolares, puesto que este puede ser un proceso por el cual el adolescente y el joven, a partir de la informacin recibida,
tome la decisin de estudiar una carrera profesional sin que realmente llene
sus expectativas o est de acuerdo con sus habilidades.
2.4. EL PAPEL DE LOS PROGRAMAS DE ORIENTACIN PARA
LA ELECCIN DE LA CARRERA PROFESIONAL
Desde hace aos, mltiples programas en Norteamrica y Europa pretenden
acercar el mundo educativo al laboral y capacitar a los alumnos en las habilidades requeridas para buscar, encontrar, mantener y promocionar en el empleo.
En la Unin Europea, actualmente se est impulsando la aplicacin de este
tipo de programas, sobre orientacin y educacin para la carrera. Elvira Repettto (presidenta de la Asociacin Espaola de Orientacin y Psicopedagoga
y catedrtica de Orientacin Educativa de la facultad de Educacin de la
UNED) seala que uno de los puntos clave del debate pblico en el contexto
europeo reside en la cualificacin de los trabajadores en las competencias requeridas en este momento, evitando la exclusin social de los grupos marginados.
Seala Repettto que los programas comprensivos del desarrollo de la carrera para adolescentes no estn muy extendidos en Espaa. Se han traducido
algunos programas de orientacin vocacional extranjeros, o se han adaptado,
como el de Pelletier y Bujold (1984) (adaptado por lvarez con el ttulo
Tengo que decidirme (1991), validado por Cruz (1997)). Se han diseado
programas que ayudan a los estudiantes en el proceso de la toma de decisiones, como el de Rodrguez Moreno, Aprender a tomar decisiones (1992), o el
de Delgado, Toma la iniciativa (1995). Pero no existe un programa comprensivo e integrado en el currculum escolar, que capacite en las habilidades
y competencias de los estudiantes para facilitar su desarrollo profesional.
Fruto de esta carencia se ha creado un programa denominado Tu Futuro Profesional TFP (Repetto, 2000), dirigido al entrenamiento de los estudiantes de 12 a 18 aos en las competencias especficas del desarrollo de la carrera. Este programa consta de cuatro mdulos:
Autoconocimiento.
Toma de decisiones.
23
Exploracin de la carrera.
Planificacin y gestin de la carrera.
El propsito fundamental del programa es capacitar a los estudiantes en las
competencias de autoconocimiento, en la toma de decisiones y en las actitudes
positivas hacia la exploracin, planificacin y gestin de la carrera.
En lnea con la autora de ese programa, y adaptados a un nivel ya profesional, los Captulos 7 al 11 de esta obra estn destinados a encontrar opciones
que os ayuden en vuestro recorrido laboral.
2.5. ANALIZA LOS FACTORES QUE INFLUYEN/INFLUYERON A
LA HORA DE ELEGIR TU CARRERA
Para terminar este apartado, te sugerimos que respondas a estas preguntas
que se agrupan en tres categoras (factores socioculturales, familiares y factores de ndole interno).
Factores socioculturales: a continuacin encontrars una serie de enunciados donde se explora la parte ms social (futuro econmico que dar la carrera elegida, importancia y utilidad social que tiene esta, etc.):
Es la que ms salidas de trabajo tiene actualmente?

Te va a brindar una posicin importante dentro de la sociedad?
Te permitir asegurar tu futuro econmico?
Tiene gran utilidad dentro de la sociedad?
Te permitir relacionarte con personas importantes?
Es la carrera de moda?
La orientacin profesional que recibiste en el instituto te condujo a
elegir esta carrera?
Factores familiares:
Algn miembro de tu familia estudia o estudi esa carrera?

Tus padres esperaban que estudiaras esa carrera?
Era importante para tu familia que estudiaras esa carrera?
Algn miembro de tu familia te sugiri que la estudiaras?
Si elegas esa carrera, tu familia te subvencionara la misma?
Te sentiste obligado a estudiarla?
Factores internos: nos referimos a las habilidades, motivacin y gustos

personales, a los cuales los estudiantes pueden atribuir la eleccin de su carrera profesional:
Esta carrera te ayudar a alcanzar tus metas?
24
Llena todas tus expectativas?

Ests muy motivado/a por ella?
Crees que tendrs xito profesional si la estudias?
Te sentirs orgulloso/a de ti mismo?
Tendrs mucha autonoma en tu vida?
Piensas que es la nica en la que podrs trabajar mejor?
Revisa tus respuestas y mira dnde tienes ms respuestas afirmativas,

ello te dar una idea de cules han sido los factores que te han influenciado
ms en la eleccin de tu carrera.
CAPTULO
3
CONCEPTOS BSICOS
Y ENFOQUES A CONSIDERAR
EN LA CARRERA PROFESIONAL
Carrera profesional es el camino que recorre una persona a lo largo de

su vida laboral. Lo normal es que una persona que se jubila hoy haya trabajado entre tres y seis empresas diferentes. A veces sucede que una persona se jubila en la misma empresa en la que comenz como aprendiz; pero
este caso es ya hoy muy raro. Y en el futuro lo ser an ms. Quienes se jubilen dentro de diez o veinte aos, muy posiblemente lo hagan tras haber
trabajado en ocho o diez o quizs ms empresas diferentes. Las razones de
estos cambios ms frecuentes en el trabajo son varias: la tecnologa hace
que muchas empresas entren en crisis y desaparezcan, o bien deban renovarse para poder sobrevivir, sucediendo que en esas crisis y esos cambios
todos o parte de los trabajadores acaben en las colas de las oficinas de
empleo. Pero tambin est sucediendo, y suceder an ms, que muchos trabajadores, buenos profesionales actualizados en su saber hacer, aspiren a
mejorar abandonando voluntariamente la empresa que no satisface sus expectativas para ir a otra que les ofrece mejores condiciones y mejores perspectivas. Esa realidad con ese doble filo: a) el de ser despedido y b) el de
dejar la empresa para mejorar en otra, plantea a cualquier profesional de
cualquier sector, a lo largo de su vida profesional: la pregunta Debo
cambiar de trabajo?.
3.1. CIRCUNSTANCIAS INCENTIVADORAS DEL CAMBIO
DE SITUACIN LABORAL
Debo cambiar de trabajo?.
Tal pregunta suele estar en la mente de muchas personas. El cmulo de
circunstancias que invitan a realizrsela es verdaderamente amplio:
25
26
Simple deseo de mejorar. La persona cree que puede encontrar empleos de mayor valor profesional.
Insatisfaccin con el salario. La persona sabe, o intuye, que en otras empresas, la labor que realiza tiene una mayor compensacin econmica.
Mala relacin con el jefe. La persona no se siente bien tratada con
quien manda en su mbito de trabajo.
Mal horario. La persona siente que tras trabajar apenas le queda tiempo para sus necesidades personales.
Mal ambiente de trabajo. El clima que se respira en el lugar de trabajo
es negativo o conflictivo. La persona no se siente a gusto en el mismo.
Falta de reconocimiento. La persona no siente que su esfuerzo sea reconocido (bien por sus superiores, compaeros de trabajo u otras personas con las que se relaciona).
Aburrimiento. El trabajo se realiza con apata, de forma rutinaria y sin
aliciente. La persona se cree con capacidad para realizar otras tareas
que le aporten ms satisfaccin.
Se ha tocado techo. En el trabajo que realiza no puede aspirar a ms,
y la persona siente que no hay posibilidades de progreso profesional.
Etc.
Es habitual que no sea una sola de las circunstancias descritas (o de otras
distintas pero igualmente posibles) las que acaben generando esa pregunta
Debo cambiar de trabajo?.
Unas circunstancias suelen tener una importancia menor y otras llegan a
ser decisivas. Unas personas dudan y dudan, y se paralizan sin saber a qu atenerse; pueden pasarse meses o aos dndole vueltas a la conveniencia de
buscar otro empleo. Y a otras la conviccin y el creer en s mismas les da la
fuerza para asumir los riesgos del cambio y decidirse a buscar ese nuevo
empleo con rapidez. No obstante, la mayora de personas no abandonan un
trabajo hasta que no tienen otro bien atado...
Es asimismo muy probable que una misma persona en momentos puntuales de su vida se sienta impulsada al cambio, incluso bajo circunstancias de incertidumbre, y en otras fases de su trayectoria laboral opte por planteamientos
ms conservadores.
Hablar de fases de la trayectoria laboral nos lleva al concepto carrera y
sus posibilidades de itinerarios profesionales.
3.2. CARRERA PROFESIONAL: ITINERARIOS
Los itinerarios de carrera o trayectoria profesional pueden ser mltiples:
desde quien opta a una plaza de funcionario y se jubila en la misma, a quien
recorre diversas empresas y sectores, en distintas ocupaciones y empleos,
llegando incluso al autoempleo siendo empresario.
CONCEPTOS BSICOS Y ENFOQUES A CONSIDERAR EN LA CARRERA PROFESIONAL
27
Vamos a ver a travs de algunos ejemplos, que recogen perfiles profesionales heterogneos (desde personas con formacin acadmica bsica hasta titulados superiores) esa diversidad.
Vamos a considerar tanto:
Casos de personas sin alta cualificacin acadmica, que aprenden el
oficio en los inicios de su carrera laboral, y van progresando a partir de
los cambios y cualificaciones profesionales que desarrollan en su actividad.
Como casos de personas con diplomatura o licenciatura universitaria,
cuyo punto de partida puede ser aparentemente ms favorecedor gracias a la posesin del ttulo universitario, pero que en realidad se ven
afectados por idnticas necesidades (las de cualificacin profesional)
para poder afrontar con xito su carrera profesional.
Entremos en ello. Existen muchos tipos de itinerarios o caminos profesionales, pero los principales son los siguientes:
1er tipo de carrera o camino profesional: el que se desarrolla en una
sola especialidad o rea de trabajo. Tambin llamado funcional. Es el que
realiza una persona que siempre (o en los principales aos de su vida laboral)
trabaja en una misma rea de trabajo. Pongamos algunos ejemplos:
Una persona, llammosla A, empieza a trabajar con 17 aos en un departamento administrativo, con la categora de auxiliar.
Al cabo de x aos le promocionan a oficial de 3.a, luego de 2.a y tras
algunos cursos de formacin (informtica, contabilidad, comunicacin y trabajo en equipo, etc.), promociona a oficial de primera. Tras
otra etapa pasa a ser jefe administrativo.
Una persona, llammosla B, tras pasar por varios empleos, prueba el
de vendedor. Le gusta tratar con la gente, obtiene buenos resultados,
realiza diversos cursos de formacin (tcnicas de venta, marketing) y
es promocionado a delegado de zona. Opta por mejorar, es ambicioso
y acude a varias entrevistas de otras empresas que solicitan un jefe de
ventas. Le seleccionan en una empresa de nueva implantacin en otro
sector distinto y con productos diferentes. No le importa porque rpidamente va a aprender las caractersticas de los nuevos productos y tiene detrs de s la experiencia acumulada en su etapa anterior. Al cabo
de x aos es promocionado a director comercial.
En el primer caso la persona A ha desarrollado su carrera en una especialidad o rea de trabajo: la administrativa; en el segundo caso, tras varios
empleos diversos la persona B tambin en solo una: en la comercial o de
ventas.
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2.o tipo de carrera: el que se desarrolla en varias especialidades de trabajo. Tambin llamada transversal. Pongamos otros tres ejemplos:
La persona C entr a trabajar como ayudante de almacn con 17 aos
en una empresa de instalaciones y montajes. Se sac el carnet de conducir y con 18 pas a repartidor de transporte dentro de la misma
empresa. Al cabo de cuatro aos la empresa le propone ser montador,
lo que requiere viajar por toda Espaa. Acepta. Pasados cinco aos se
quiere casar y no quiere viajar. Busca un nuevo empleo y lo encuentra
como autoventa de productos de alimentacin. Como no le gusta la
venta, dura menos de un ao. Sigue buscando algo diferente y mejor.
Lo encuentra en el sector de calefaccin y fro. Tras realizar un curso
es contratado por una empresa. Tras siete aos como tcnico le proponen ser encargado. Ha realizado adems cursos de calidad y de direccin de equipos (para dirigir mejor su equipo como encargado). Un
conflicto con el jefe de Ingeniera le amarga la vida. Con 37 aos decide montarse su propia empresa. Para ello realiza un curso de direccin de PYME (Pequea y Mediana Empresa).
La persona D, tras estudiar FP rama automocin entra en un taller
mecnico. Est tres aos en el rea de Electricidad y Mecnica, reparando automviles. Como considera que no gana lo suficiente,
busca otro empleo. Mientras tanto realiza formacin en el rea de calidad. Encuentra un trabajo como tcnico de calidad en una empresa
proveedora de recambios de automvil. Est tres aos en ese puesto.
La empresa le propone pasar al departamento de Compras. Al cabo
de seis aos es promocionado a jefe de Compras, pero para ello ha
debido de aprender ingls a un nivel medio-alto y alemn a un nivel
bsico.
La persona E, tras acabar COU, decide no seguir estudiando y entra
a trabajar con 18 aos en un laboratorio farmacetico en la seccin
de Expediciones, como ayudante; al cabo de tres aos le proponen
pasar a Produccin como operario. Acepta y est otros tres aos.
Luego otros dos ms en Mantenimiento. Le proponen luego pasar a
Pruebas y Ensayos. Est en esta seccin otros cuatro aos. Mientras
tanto ha decidido matricularse en la universidad, en la facultad de Ingeniera. Al crearse el departamento de Logstica el director de este
departamento le propone ser jefe de equipo. En ello influye el que
haya estado en varios mbitos y tenga un conocimiento bastante
amplio de las reas tcnicas de la empresa, y haya realizado varios
cursos de formacin (calidad, cultura de empresa y programas de
mejora, anlisis de problemas, etc.). Tambin ha influido el que est
a punto de acabar la diplomatura de Ingeniera Tcnica. Tras estar
cuatro aos como jefe de equipo pasa a director adjunto de Ingeniera de Procesos.
29
Como vemos, las personas C y D han tenido que moverse en varios sectores y especialidades, a lo largo de varios aos, hasta encontrar un puesto de
trabajo en el que se encuentren suficientemente agusto.
La persona E no se ha movido de la empresa en la que entr, pero ha ido
cambiando de seccin cada dos, tres o cuatro aos, lo que le ha permitido tener un amplio conocimiento de las reas tcnicas de la empresa. Asimismo,
con 26 aos decidi volver a estudiar y ha acabado una Ingeniera tcnica.
Pero tuvo que esperar 12 aos hasta ser jefe de equipo. Luego, su conocimiento de la empresa y la formacin recibida, tanto en los cursos internos
como en la universidad, ha facilitado claramente su promocin profesional.
Las personas A y B se convierten en especialistas de un sector o rea de
trabajo (administrativa en el caso de A, y comercial en el caso de B), lo cual
les da un conocimiento muy profundo de esa rea. Es una ventaja. Pero tiene
el inconveniente de que pueden ignorar el funcionamiento de otras reas (y, si
no cambian de empresa, de cmo van las cosas en otras empresas).
Las personas C y D han tenido que moverse ms hasta encontrar su espacio de trabajo: no solamente han cambiado de empresa sino que han cambiado de especialidad de trabajo. Ese esfuerzo tiene la compensacin de que
tienen una mayor visin de la realidad del mundo del trabajo: han vivido diferentes procesos de seleccin, diferentes empleos con diferentes tareas, jefes,
etc.
La persona E ha basado su carrera profesional en pasar por diferentes
secciones de la empresa, lo que le permite tener una visin amplia de lo que
sucede en la misma.
En todos los casos, A, B, C, D y E encontramos sin embargo un factor comn: todos ellos han debido realizar varios cursos de formacin para cualificarse y poder entrar a trabajar en la nueva empresa.
En las situaciones que suponen un salto directo desde el mundo acadmico al mundo laboral, se producen igualmente:
Las alternativas entre la carrera funcional y la transversal.
La necesidad de entrar en la cualificacin posterior al logro de la titulacin acadmica, para mejorar las oportunidades de entrada en el
mercado laboral.
La persona F se licencia en Psicopedagoga. Tras haber realizado diversos trabajos, estacionales o de media jornada, a lo largo de la carrera, se propone trabajar tras su licenciatura en el campo de la formacin para la empresa. Realiza un curso postgrado de formacin de formadores y enva
docenas de currculums a varias empresas e instituciones. Identifica que en
todos los casos se le pide alguna experiencia como formador, experiencia
que no posee. Acaba aceptando un empleo de tcnico de seleccin en una
empresa de trabajo temporal. Durante ms de dos aos su tarea principal es
pasar tests y entrevistas a personas que buscan empleo. Salta a una empresa
30
cliente de la suya, precisamente a su departamento de Seleccin, donde sigue

realizando las mismas tareas, pero en un entorno ms estable y con mejor salario. En esa empresa no hay departamento de Formacin, actividad que tienen externalizada en una consultora, de modo que al cabo de tres aos entra
en esa consultora, en la que empieza a desempear tareas de diseo de
planes de formacin para empresas y entidades. En la nueva actividad se ve
obligado a formarse en temas de gestin y a viajar constantemente. Y por fin
logra entrar en el terreno de la formacin como formador. Combina a lo largo de ms de diez aos las tareas de consultor en temas de formacin y formador en las reas de Cliente y Calidad. Considera que ha encontrado su
espacio profesional, con una salvedad: se ve obligado a viajar constantemente.
La persona G obtiene una diplomatura en Turismo. Se pone a trabajar en
una agencia de viajes pero se aburre soberanamente sentada durante tres aos
en un despacho vendiendo billetes de avin y paquetes de vacaciones. El salario le parece bajo. Por una ligera mejora econmica se convierte en gua turstico para un operador multinacional. Cambia su residencia y se marcha a vivir a una isla mediterrnea. Al cabo de cuatro aos entra en contacto con el
negocio inmobiliario. Se pone a trabajar para una agencia vendiendo y alquilando casas a personas del norte de Europa, y realiza cursos de API (Asesoramiento de Promocin Inmobiliaria). Su prxima aspiracin es montar su
propia agencia.
La persona H se titula en Informtica, sector en el que ha trabajado en
pequeas empresas durante su poca de estudiante. Entra a trabajar en una
multinacional, apoyando al departamento de Marketing. Su tarea bsica
consiste en preparar las presentaciones externas del equipo. Se siente motivado por la actividad de ese departamento, y logra que se le incluya como
alumno en un master de marketing. Al cabo de dos aos se le ofrece hacerse
cargo de la reorganizacin del departamento de Marketing de otra empresa
del mismo grupo. Tras cinco aos, en los que mejora su ingls, acaba siendo
nombrado director de Marketing de las empresas filiales para el sur de Europa.
La persona E, psicopedagogo de titulacin acadmica, consigue entrar
en el terreno de la formacin tras hacer un rodeo por un rea contigua la
de seleccin, dentro del espacio llamado de recursos humanos, cambiar
un par de veces de empresa y cualificarse en temas de gestin.
La persona F, diplomada en Turismo, tras pasar por una agencia de viajes
y por un empleo de gua turstico, recala en el sector inmobiliario.
La persona G, con titulacin informtica, utiliza esa base acadmica como
trampoln para saltar al rea de Marketing.
En todos los casos, A, B, C, D, E, F, G y H encontramos diversos enfoques de progreso.
31
3.3. ENFOQUES DE PROGRESO DESDE LA PERSPECTIVA

DEL PROFESIONAL
Cmo puedo progresar? Es la pregunta que se hacen miles de personas
cuando, ya dentro de una empresa y desarrollando tareas en un rea de trabajo concreta, aspiran a mejorar su situacin profesional.
Los principales enfoques que un profesional puede elegir para progresar
son los siguientes:
Promocionar dentro de la misma empresa. Es la opcin elegida por la
persona A, que va progresando de categora profesional desde auxiliar a jefe administrativo, o la persona D cuando en la empresa
proveedora de recambios del automvil entra en el departamento de
Compras y, tras aprender ingls a un nivel medio-alto y alemn a un
nivel bsico, es promocionada a jefe de Compras. O la persona G, que
pasa desde la informtica al marketing. Este enfoque puede escogerse
cuando la empresa sigue la poltica de promocionar a puestos de responsabilidad a personas que ya trabajan en ella, y el profesional se
considera preparado para ocupar alguno de esos puestos de nivel superior. Cabe advertir que ese enfoque debe confirmarse en el terreno
de los hechos: que anteriormente hayan sido promocionadas desde
dentro otras personas, y que las aspiraciones de la persona en cuestin
no sean rechazadas en el momento de la promocin. Si as ocurriera, si
las esperanzas de promocin se vieran frustradas, la persona debiera
pensar en alguna de las siguientes alternativas.
Promocin fuera de la empresa. Si la persona se considera suficientemente preparada, y no consigue promocionar dentro de su empresa,
parece aconsejable tantear el terreno fuera para buscar una promocin
profesional en otra empresa que valore sus conocimientos y habilidades. Es el caso de la persona B, que para promocionar a jefe de Ventas
cambia de empresa. O el de la persona C cuando pasa de la empresa de
instalaciones y montajes a la de autoventa de productos de alimentacin, y de esta a la del sector de calefaccin y fro. O el de la persona
F, que salta de la agencia de viajes al turoperador.
Cualificacin. Una persona posee conocimientos y habilidades en un
oficio o profesin, pero decide cualificarse, aprendiendo y formndose en una especialidad determinada. Este caso es el ms comn y les
sucede a las cinco personas cuya trayectoria hemos comentado. La A
en el sector administrativo va progresando porque se va cualificando,
y por ello va aumentando de categora. La B, en el rea de ventas. La
C, al hacerse montador, y luego autoventa, y posteriormente tcnico de
calefaccin y fro. La D al formarse en el rea de calidad. Y la E, al
conocer las diversas reas tcnicas de la empresa y realizar los distintos cursos de formacin. La F, con su cualificacin en gestin. La G,
32
en los cursos de asesoramiento en promocin inmobiliaria. Y la H, en

marketing.
Recualificacin dentro del mismo sector. Este enfoque consiste en
convertirse en experto en un rea determinada. La recualificacin
(tambin llamada perfeccionamiento) siempre viene acompaada de la
formacin: formacin para la polivalencia (saber realizar tareas de
puestos de trabajo diferentes dentro de la misma especialidad o rea),
formacin para actualizarse en los ltimos avances tecnolgicos, formacin para desarrollar programas de mejora sobre las tareas que ya se
estn realizando, etc. Atencin: suele promocionarse dentro de la misma empresa a personas recualificadas, bien por sus altos conocimientos y habilidades en una especialidad, bien por su conocimientos de diversas secciones de la empresa, o bien por ambos factores a la vez. Es
el caso de la persona E. Tambin de la persona F, que a su especializacin en temas de seleccin, aade las de gestin, para desempear
con eficacia su actividad como consultor, lo que facilita adems su entrada en el trabajo como formador.
Salto a otro sector. Se produce cuando la persona o bien no se siente satisfecha con el trabajo que hace, o porque no ve futuro profesional en el
sector econmico en el que est su empresa. Este caso lo contemplamos
en las personas B, C y G que van cambiando hasta encontrar un sector y
puesto de trabajo en el que se sienten satisfechos profesionalmente.
Autoempleo. La persona decide convertirse en jefe de s mismo, montando una empresa y llevndola (solo o con ayuda de empleados) y dirigindola ella misma. Es el caso de la persona C.
En la actualidad, en la mayora de carreras o caminos profesionales podemos encontrar varios enfoques a lo largo de toda una vida laboral. Sin duda, el
de la cualificacin es inevitable y necesario, porque sin cualificacin una
persona no puede entrar en el terreno de la excelencia profesional. El cambio
de empresa lleva muchas veces a empresas del mismo sector, pero tambin es
interesante saltar a otro sector que por estar en expansin o por tener un
buen nivel tecnolgico nos ofrezca oportunidades de progreso. La recualificacin, por la va del perfeccionamiento de lo que ya sabemos hacer, o por la
va de aprender cosas nuevas y complementarias a nuestra especialidad, es sin
duda una garanta para el futuro profesional.
Y el autoempleo, convertirse en emprendedor a partir de una idea de negocio y de un saber-hacer profesional, es una magnfica va: la de la independencia a partir de trabajar para nosotros mismos.
A todos los anteriores vagones del tren de progreso debe aadrsele
un ltimo:
La actualizacin: que expresa la puesta al da dentro de la especialidad y rea de trabajo, de los conocimientos, capacidades y compe-
33
tencias que hacen competitiva, en calidad y resultados (cantidad)

nuestra accin profesional.
Este ltimo vagn de los enfoques de progreso, muestra en realidad
la mquina que tira del resto para muchos profesionales sometidos a cambios continuos en sus entornos de trabajo.
La visin de progreso es vital para todo profesional, no importando ni el
sector ni el nivel en el cual acte, ya que los comunes denominadores son el
deseo de mejorar, el impulso hacia el crecimiento y desarrollo, que se concreta
en una mayor cualificacin, llave que abre las puertas a otras opciones de empleo, a la promocin y la mejora econmica.
Con harta frecuencia, se constata adems en la realidad de este siglo XXI
que esas opciones de progreso son necesarias frente a los cambios constantes
en casi todos los sectores profesionales y de actividad econmica, cambios absolutamente ajenos a la voluntad del propio profesional:
el cierre, compra o fusin de empresas;
la reestructuracin, reconversin, ampliacin o reingeniera de sus
procesos de trabajo;
el impacto de la globalizacin y la nueva economa
afectando las expectativas de carrera tanto de los profesionales jvenes que estn entrando en el mercado laboral, como de quienes estn en una fase prxima a la jubilacin.
Como veremos en el apartado posterior (Visin desde la empresa), no solo
para el propio profesional, tambin para la empresa resulta crucial la visin de
las carreras profesionales: en la gestin de recursos humanos de cualquier organizacin su estmulo es con claridad una de las fuentes de mejora del desempeo y resultados profesionales.
Volviendo al individuo, las opciones de progreso suponen una combinacin de reflexin y accin consciente respecto a:
Anlisis de situacin del profesional.
Oportunidades y opciones. Carencias, necesidades y consecuencias.
Objetivos.
Si bien es totalmente imprescindible, en bastantes momentos de la vida
profesional, desarrollar una opcin concreta, la realidad de carrera nos demuestra que es proceso continuo de:
preparacin y actualizacin de la propia capacidad y competencia
profesional,
atencin a la de los sistemas de desarrollo de carrera dentro de la organizacin,
y atencin a la realidad del mercado de trabajo.
34
La confluencia de diversos factores, asociados al proceso vital de la persona, va a generar sin duda diversas opciones o alternativas. El proceso vital
de la persona registra variables relacionadas con el propio trabajo, con los procesos de formacin y cualificacin, con la atencin a las necesidades familiares y el ocio o tiempo personal, variables que van a facilitar o bien dificultar las opciones de progreso.
Cuando saltamos de la perspectiva individual a la de pareja de profesionales, nos encontramos ante uno de los aspectos de mayor complejidad:
equilibrar las carreras profesionales de matrimonios que deben gestionar trabajos de viajes frecuentes, posibilidades de promocin en lugares geogrficos
diversos, crianza de hijos y otras responsabilidades... El resultado es la produccin de un alto nivel de estrs, cuyo coste mayoritario acaba recayendo en
el cnyuge que sacrifica en parte su carrera para que el otro aproveche al mximo las oportunidades, o en los hijos. Resulta crucial que ambos confluyan
en una estrategia tras la que puedan hacer compatibles sus objetivos profesionales y su vida en comn.
Estos y otros factores deben integrarse dentro de las variables cuestiones que varan personales, familiares, vitales de cada profesional.
En paralelo, podemos considerar los aspectos relevantes para el individuo,
sin embargo, que van a resultar constantes a lo largo de su carrera y que, en la
mayora de los casos, van a situarlo en posiciones favorables para una buena
planificacin o, por el contrario, van a resultar constantemente lastres.
A ellos va dedicada la Parte II de esta obra:
Claves de autoconocimiento.
Competencias de gestin.
Competencias relacionales.
Vitaminas.
Prioridades.
3.4. CARRERA PROFESIONAL: LA VISIN DESDE LA EMPRESA

La organizacin depende de la actuacin de su personal, para sobrevivir,
para mantener su efectividad competitiva y para crecer, mientras que las personas que en ella trabajan necesitan encontrar misiones y situaciones de trabajo que les proporcionen retos y oportunidades de autodesarrollo a lo largo
de su ciclo de vida laboral, al tiempo que una seguridad razonable y la satisfaccin de sus necesidades vitales.
Desde la empresa, el concepto es relativamente nuevo apenas unas dcadas ya que histricamente los individuos eran reclutados para hacer tareas
especficas y estas eran ajustadas segn las necesidades puntuales de la empresa. Los trabajadores y empleados aspiraban a la seguridad y estabilidad en
primer lugar, y en segundo a la promocin dentro de la jerarqua organiza-
35
cional segn su desempeo en el trabajo, evaluado de modo exclusivo y

subjetivo por su superior.
La existencia de planes de carrera en las organizaciones, fundamentalmente en aquellas de gran tamao, o bien de corta historia pero con un futuro en expansin que precisa de una cantera de profesionales formados en
su propio seno, responde a la necesidad de asegurar la consistencia y continuidad del equipo humano ocupado en funciones y tareas consideradas
clave.
Cuando en una empresa la alta direccin recibe la noticia de que uno de
sus empleados estrella o promesa sale para irse a la competencia, es comprensible un rictus corporativo de amargura. Muy posiblemente en ese empleado se ha ido realizando una lenta inversin, en formacin interna y externa, en tutorizacin por parte de directivos senior que le han ido facilitando el
abordaje de tareas delicadas, en transmisin de informaciones y metodologas de valor prioritario y estratgico, en el adiestramiento en la gestin de
nuevas responsabilidades, etc.
A veces el problema se resuelve mediante una contraoferta de salario que
supera al ofrecido desde el exterior; en ese caso, el empleado habr aprendido
una leccin demostrativa: es necesaria la presin externa para que la compaa
pague lo que merece ese trabajo. Si esa fuera la nica trascendencia, bien podra decirse que la empresa habra salido relativamente airosa del trance.
Pero no suele quedar ah el asunto. Compaeros de esa persona se enterarn
tarde o temprano del cambio salarial, y solicitarn idntico tratamiento, para lo
cual sondearn previamente el mercado y ejercern similar presin.
Esa poltica reactiva suele tener alguna de las dos consecuencias siguientes, igualmente funestas:
1) Inflacin de costes salariales de los ejecutivos y cuadros.
2) Salida de la organizacin de personas valiosas para la misma.
En la mayora de las empresas, no hay herramientas para paliar la succin
exterior e irremediablemente se deja marchar a la persona teniendo que recurrir a la seleccin externa de otra que, a un precio final generalmente ms alto,
va a proporcionar una persona con la experiencia y conocimientos deseados, si
se ha realizado una seleccin adecuada.
En el mejor de los casos har falta un periodo de acomodacin en el que el
sujeto aprenda la empresa, su manera de hacer las cosas, establezca relaciones con los dems y empiece a ser considerado miembro de la organizacin. As pues, la seleccin externa supone un coste directo en tiempo, e indirecto en esfuerzos dedicados a facilitar la integracin y el aprendizaje de
nuevas incorporaciones.
Los planes de carrera son, sin duda, herramientas capaces de prevenir
las situaciones anteriormente aludidas y rentabilizar mejor los esfuerzos para
una mayor integracin y aprendizaje de la organizacin. Las personas objeto
36
de un plan de carreras se sienten valoradas y ms seguras porque entienden

que se cuenta con ellas en el futuro, lo que acenta su motivacin para emprender nuevos retos y para formarse conforme establezca el plan, con lo que
desaparece en buena medida aunque no completamente la posibilidad de
ser seducido por alguna oferta del exterior.
La posibilidad de retener a personas con importantes posibilidades de desarrollo profesional enriquece enormemente a la empresa. Van a dar lo mejor
de s mismos en cada uno de los puestos que formarn parte de la ruta diseada y se convertirn en personas de la empresa, aptas para ocupar puestos
de responsabilidad.
Desde la empresa, un plan de carreras es un programa destinado a un
grupo identificado de personas que presentan:
determinados potenciales de futuro,
niveles significativos de rendimiento que predicen la oportunidad de
invertir en la formacin y desarrollo de esas personas.
3.4.1. Finalidades de un plan de carrera desde la empresa
La creacin de un plan de carrera, bajo esa perspectiva, se orienta bsicamente hacia dos finalidades esenciales:
a) El desarrollo profesional de las personas con potenciales y capacidades
de especial inters para la organizacin. Este factor conlleva un tratamiento
con respecto a:
Sus necesidades formativas. Itinerario de formacin.
Sus capacidades gestoras y ejecutivas. Itinerario de promocin.
b) El mantenimiento de un equilibrio razonable entre las expectativas de
la persona hacia la organizacin y viceversa. Este factor plantea la necesidad
de atender a dos cuestiones bsicas:
Seguimiento de su perfil corporativo, entendiendo este como el trabajo de la persona desde los valores propios de la empresa.
Seguimiento de sus resultados. Desempeo e incentivos.
Ese equilibrio supone un esfuerzo concertado y coordinado entre los profesionales y la organizacin. Los individuos quieren desarrollarse y avanzar en
su trabajo a lo largo de su ciclo de vida y la organizacin quiere seleccionar,
evaluar, asignar y desarrollar a sus trabajadores para mantener su efectividad
y enfrentar los retos del futuro. El enfoque equilibrado permitir adecuar la satisfaccin de las necesidades del individuo y de la empresa.
37
Llevado a la prctica, la aplicacin de planes de carrera conlleva adems:

Buscar una equidad salarial interna de forma que no se produzcan
agravios comparativos dentro de los diferentes colectivos, reas de trabajo, categoras profesionales, etc. Para la inmensa mayora de personas, su remuneracin/salario tiene una relacin directa no solo con su
nivel de vida, sino tambin con el estatus y reconocimiento que pueden
lograr dentro y fuera del trabajo. Las ideas de un individuo acerca de
una retribucin suficiente son un reflejo de su expectativa, no solo laboral sino tambin vital: la estimacin que puede hacer sobre una retribucin adecuada es tanto una proyeccin sobre su modo de vida y
sus necesidades personales, familiares, sociales como sobre la tarea que realiza y su importancia para la organizacin. Sin entrar en
profundidad en el tema, cabe afirmar que los sistemas dotados de dos
pilares complementarios:
a) remuneraciones fijas,
b) incentivos variables en funcin de objetivos, resultados, logros,
etc.
... consiguen unos efectos de productividad generalmente superiores a
los sistemas dotados de uno solo de los pilares.
Buscar sistemas de retribucin competitivos dentro del sector que impidan la huda a empresas de la competencia.
Estimular la identificacin con la empresa, es decir, la sensacin de
pertenecer a una organizacin en la que se consiguen las cosas en
funcin de criterios trasparentes y de rendimiento en el trabajo y no
mediante criterios ms oscuros o discutibles (amiguismo, pertenencia
a determinados grupos fcticos, etc.).
Disear y planificar itinerarios y procesos que estimulen el desarrollo
profesional combinando la formacin (interna y/o externa) con el rendimiento y resultados del trabajo de la persona.
Cules son las fuentes bsicas de informacin para decidir qu puestos se
debern ocupar, cundo y cules pueden ser las personas adecuadas para
ocuparlos?
En primer lugar, y como marco de referencia para la creacin del plan de
carreras, la empresa (es decir, el departamento responsable) tendr en cuenta
la poltica estratgica de la empresa para los prximos aos. Esa poltica indicar pautas para:
definir qu reas se van a dinamizar,
qu puestos van a ser claves,
qu caractersticas claves se tendrn en cuenta al definir los perfiles
profesionales: las capacitaciones que se requieren.
38
Cuando la organizacin haya determinado las capacitaciones requeridas,

estas debern ser evaluadas en cada uno de los participantes en el programa
bajo un doble aspecto:
a) Valoracin de las capacidades que ya viene desarrollando en los puestos de trabajo.
b) Valoracin de las capacidades de las que no se disponen resultados de
desempeo.
Por tanto, aquellas capacitaciones que no se punten en el cuadro de desempeo debern puntuarse en el de potencial.
Sin duda, se analizar tambin la informacin obtenida a travs de identificaciones y conocimiento de las expectativas de las personas para conocer los
posibles candidatos a integrarse en el plan de carrera.
3.4.2. Programas y herramientas que intervienen en un plan
de carreras en la empresa
Para cualquier profesional es interesante comprender que la determinacin
de un plan de carrera sugiere la construccin de un sistema que debe alimentarse de otros programas de tratamiento de los recursos humanos existentes en
la empresa. Los ms significativos son:
Formacin.
Evaluacin del rendimiento/desempeo.
Peridicamente el plan de carreras va a alimentar y alimentarse dar y recibir de informaciones de esos dos programas.
Adems de los mencionados, otras fuentes bsicas de informacin para un
plan de carreras pueden ser:
Inventario de RR HH: permite disponer de forma ordenada una relacin
exhaustiva de todas las personas que forman parte de la empresa con sus
datos, experiencia, formacin e intereses. Proporciona datos objetivos.
Identificacin de potenciales: identifica expectativas y aptitudes de los
sujetos, y las valoraciones que sobre ellos dan las personas de su entorno laboral. Permite prever las posibilidades de desarrollo en el futuro.
Descripcin y valoracin de puestos: todo puesto de trabajo tiene un valor intrnseco que puede ser descrito y medido con las tcnicas adecuadas (observacin de tareas, entrevistas con ocupantes del puesto, descripcin de procedimientos, estudio de problemas e incidentes crticos,
etc.), tras un anlisis en profundidad. Analizar un puesto de trabajo
39
significa estudiar cules son los elementos constitutivos de dicho puesto, es decir, responder a:
Cules son los pilares fundamentales y otros componentes que lo
conforman? Solamente analizando bien un puesto, conocemos las
caractersticas y elementos del mismo y por tanto podremos identificar los candidatos idneos para ocuparlo.
No es necesario definir todas las responsabilidades y tareas (o competencias*) de todos los puestos de trabajo de la empresa pero s es imprescindible hacerlo en aquellos por los que va a pasar el candidato, as
como de su puesto actual. No hacerlo as supone dar palos de ciego al
no conocer cules son las habilidades y aptitudes que se necesitan en los
diferentes puestos.
Cultura y comunicacin interna: son programas que inciden en toda la
organizacin y que van a facilitar o dificultar el desarrollo del plan de
carreras. En el caso de cultura por los valores predominantes en la empresa y en el de comunicacin interna por el elevado volumen de informacin y de interrelacin que generan entre los usuarios.
* El modelo competencial es el ms usado actualmente en la gestin y desarrollo de recursos humanos (tambin llamado desarrollo de personas, desarrollo de profesionales, etc.). En
la Parte II de la obra se detallan con amplitud diferentes competencias.
Se presenta a continuacin, a ttulo de ejemplo, un listado de las mismas (este listado combina alguna de las ms habituales; cada empresa determina las que cree ms adecuadas):
Comunicacin efectiva ante grupos.
Comunicacin excelente con clientes externos.
Liderazgo efectivo hacia otros para ejecucin de tareas.
Adaptabilidad del comportamiento para alcanzar fines.
Gestin de conflictos. Negociacin.
Perfil formador. Desarrollo del potencial de empleados.
Desarrollo de equipos de trabajo. Facilitador de aprendizajes.
Capacidad para trabajar con personas diversas.
Empata. Escucha activa. Tacto.
No rehuye riesgo ni competicin. Autoconfianza.
Establecimiento de redes interactivas de comunicacin.
Bsqueda de nuevas responsabilidades. Ambicin.
Necesidad de conseguir resultados y tener poder.
Compromiso con la organizacin.
Autoimpulso. Sentido de realizacin.
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3.4.3. Tendencias actuales de impacto en los planes de carrera desde la

empresa
La tendencia organizacional actual de:
aplanar las pirmides jerrquicas,

poner el nfasis en el trabajo en equipo,
adoptar visiones de trabajo por procesos,
desplazar competencias y responsabilidades hacia los niveles operacionales,
trabajar en red con personas situadas en zonas geogrficas distintas,
etc.
... est provocando el adelgazamiento de las estructuras jerrquicas con el
resultado evidente de que existen menos puestos hacia arriba y por tanto
menos oportunidades de promocin.
Esta realidad impacta en los planes de carrera, ya que al haber menos
puestos por arriba a los que promocionar, debilita entonces uno de sus
principales incentivos.
El paradigma de que la mayor motivacin pasa por un ascenso en la jerarqua organizacional, en caso de que fuera cierto que no lo es en muchos
casos deja de tener sentido cuando en la jerarqua hay menos jefes, o llevado al plano prctico: cuando un profesional de 32 aos tiene un jefe de 35...
va a esperar 30 aos para ocupar su puesto?
La alternativa es: en gran medida la motivacin pasa por hacer la tarea
ms estimulante para la persona. En esta perspectiva, el trabajo es considerado una ocasin de expresin y realizacin personal y, por lo tanto, tareas
por debajo del potencial personal resultan insustanciales, poco desafiantes y,
en consecuencia, desmotivadoras. Ese enfoque lleva al plan de carrera a buscar otras orientaciones complementarias:
Enriquecimiento de tareas, que se traduce en descripciones de puestos
y competencias de amplio enfoque dando a los empleados con suficiente cualificacin la oportunidad de la innovacin y el desarrollo de
iniciativas.
El enriquecimiento puede darse de dos maneras:
Horizontal: tambin llamado ampliacin del puesto, consiste en incrementar el nmero y la variedad de las tareas que un individuo desarrolla. Esto puede lograrse mediante la rotacin, la creacin de itinerarios de aprendizaje para la polivalencia, o la creacin de un campo
ms amplio de aplicacin de un procedimiento o tecnologa (ms productos, ms clientes, etc.). Aqu se apunta fundamentalmente a la diversidad.
41
Vertical o empowerment: consiste en involucrar a la persona en la planificacin, preparacin o diseo de su tarea, as como en el apoderamiento para la toma de decisiones en su mbito de influencia, tanto individual como compartido o colectivo. Esto implica participacin y
mayor independencia y responsabilidad del empleado, y proporciona
retroalimentacin. Aqu se apunta ms a la intensidad o profundidad,
disminuyendo los costos en supervisin y control, y tomando decisiones ms cerca de los problemas.
Una variante de alto inters a introducir en los planes de carrera consiste
en la rotacin del profesional por diferentes puestos y reas de trabajo de la
empresa, para aumentar la amplitud y la profundidad del trabajo no solo
en tareas propias de gestin, sino tambin en tareas de planeacin, coordinacin y control. Ello redunda en una experiencia laboral ms significativa y desafiante, y sin duda obliga a aprendizajes ms rpidos e intensivos.
Dentro de un rea concreta de trabajo, el diseo y rediseo de trabajo grupal de profesionales y mandos medios puede alimentar el desarrollo de la carrera laboral a partir de dos modelos:
el de grupo polivalente: en el cual los miembros del grupo de trabajo
adquieren diversas habilidades y competencias que les permiten llegar
a desarrollar todas las tareas asignadas al grupo o clula de trabajo y
coordinarse para llevarlas a cabo;
y el de equipo semiautnomo, en el que el grupo o clula se hace
responsable por los resultados previamente acordados o negociados
con la supervisin.
Junto a todas las alternativas anteriores, el papel de los directivos (tanto de
la propia rea de trabajo como de otras reas) en el papel de tutor de apoyo a
los aprendizajes de los participantes en el plan de carrera, o incluso de coachentrenador, estimulando directamente en sesiones de consulta ante problemas, y de formacin de nuevas capacidades y competencias a las personas
de su equipo de trabajo u otros, est resultando uno de los recursos ms utilizados en las empresas de vanguardia.
Con esta visin del plan de carreras desde la empresa, el profesional puede valorar las opciones que su propia organizacin le pueda estar ofreciendo,
y afrontar con mayor conocimiento el anlisis de su propia situacin y de su
futuro profesional.
CAPTULO
4
CARRERA PROFESIONAL:
LA VISIN COMPETENCIAL
El modelo competencial es el ms usado actualmente en la gestin y desarrollo de recursos humanos (tambin llamado desarrollo de personas, desarrollo de profesionales, etc.) por parte de las empresas.
Buena parte de las grandes empresas, y no pocas de las medianas y pequeas, estn valorando a sus empleados por medio de sus competencias
profesionales. La implementacin del modelo de gestin por competencias
responde, entre otras, a dos necesidades organizacionales:
1. Asociar el desarrollo de las personas con los objetivos estratgicos de la
empresa. Estimular, pues, el progreso de cada profesional por el camino de hacerlo competente en aquellas actividades que la organizacin identifica como prioritarias.
2. Identificar las conductas de xito que se requieren para cada dimensin, nivel y puesto de la organizacin, valorando sobre cada persona la distancia entre el desempeo actual (los resultados que obtiene
y sus modos de hacer) y el requerido (los que debera de obtener, y sus
modos de hacer excelentes).
Tanto en procesos de seleccin o entrada de personal, como en promociones internas a puestos diferentes o de mayor responsabilidad, o a la hora de
valorar si es conveniente la inclusin en procesos de formacin, o incluso si
tiene sentido profundizar en sus potenciales, una de las principales cuestiones
que se analizan sobre cada persona es:
Qu competencias posee?
No es propsito de este captulo mostrarte en detalle el enfoque empresa
respecto a las competencias (del enfoque empresa ya nos ocupamos en el
43
44
captulo anterior y en sus pginas te mostramos algunas de las bases principales del concepto de carrera profesional desde la empresa), sino ayudarte
a comprender su importancia actual dentro del mundo del trabajo, al tiempo
que te proponemos que identifiques tus necesidades en materia de competencias y aspires, desde las mismas, a ser ms competente. Los ltimos
captulos de este libro te muestran las principales competencias hoy en el
mundo laboral (competencias generalistas/gestoras y competencias emocionales/relacionales), orientndote para que las desarrolles en tu saber hacer
profesional.
Por el momento, te interesa saber que se utiliza el trmino de competencia
cmo sinnimo de capacidad confirmada, y de saber hacer. Lo cual nos
lleva a un primer interrogante:
Si no he confirmado una capacidad, o un saber hacer, en la realidad
del trabajo, es que no poseo competencia? podrs preguntarte.
La respuesta, a priori, es: No, no posees determinada competencia (la
que sea), si no la has demostrado en el desempeo de un trabajo concreto.
El enfoque competencial plantea que para que una persona sea competente
en determinada ocupacin, oficio o profesin debe tener determinados conocimientos adems de un conjunto de capacidades (habilidades, destrezas, actitudes) que le permitan cumplir con eficacia las funciones y tareas de su
quehacer laboral. Y esos conocimientos, junto con esas capacidades, para
que constituyan competencias reales, deben demostrarse en el terreno de la
accin: la realidad laboral.
Vaya dirs, si no tengo experiencia laboral en determinadas tareas o
acciones, entonces no puedo afirmar que soy competente en las mismas.
En efecto. Bajo el enfoque competencial no puedes afirmarlo.
Puedes tener competencia potencial, pero hasta que no entres en el
hacer de la prctica, esa competencia no ser real.
Para entender cabalmente esta cuestin, debes saber que en el ao 1973 el
doctor David C. McClelland (psiclogo, profesor de la Universidad de Harvard), insatisfecho con la capacidad de los tests de inteligencia (tradicionales)
como herramientas bsicas para predecir el desempeo de un profesional en su
trabajo, escribi un artculo titulado Evaluando la Competencia en vez de la
Inteligencia, donde sugera que tendra ms sentido examinar las caractersticas personales (como extroversin, empata o perseverancia) de cualquier individuo que contribuyen directamente a un desempeo excelente en un trabajo
especfico, que las relativas a la inteligencia, o a las buenas notas de su expediente acadmico.
McClelland diferenciaba claramente determinadas cualidades necesarias
en la mayora de trabajos (orientacin a la accin, decisin, sentido de logro)
de otras cuestiones ms tericas que suelen ser importantes para el xito en el
mundo acadmico o escolar.
CARRERA PROFESIONAL: LA VISIN COMPETENCIAL
45
Extroversin, empata, perseverancia, orientacin a la accin, decisin,

sentido de logro... McClelland propuso el trmino competencia para tales
caractersticas. Casi tres dcadas ms tarde, el modelo competencias se ha
abierto paso en la gestin de personas de gran parte de las organizaciones y
empresas ms importantes del mundo.
Veamos a continuacin algunas definiciones actuales.
4.1. DISTINTAS DEFINICIONES PARA EXPRESAR
COMPORTAMIENTOS PROFESIONALES EXCELENTES
(COMPETENCIAS)
Segn Claude Levy Leboyer (psicloga del trabajo), una de las autoras europeas que ms han profundizado en su estudio, las competencias son comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace
ms eficaces en una determinada situacin. Las competencias pueden expresarse con las siglas CHAI (Conocimientos, Habilidades, Actitudes e Intereses)
que, puestas en accin, diferencian a unas personas de otras.
Las competencias son unidades de actuacin que describen lo que una persona debe saber y poder hacer para desarrollar y mantener un alto nivel de desempeo. Se organizan en torno a unidades: roles, posiciones y procesos,
que constituyen en s la estructura social del trabajo de la empresa.
Segn la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), competencia es: la
capacidad de aplicar conocimientos, destrezas y actitudes al desempeo de la
ocupacin de que se trate, incluyendo la capacidad de respuesta a problemas
imprevistos, la autonoma, la flexibilidad, la colaboracin con el entorno profesional y con la organizacin del trabajo.
Grandes empresas y consultoras las definen como:
Conocimientos, habilidades y destrezas observables y medibles as como
caractersticas asociadas a un desempeo excelente en el trabajo y en el logro
de resultados (Buck Consultants, Inc.).
Son caractersticas personales que diferencian el desempeo adecuado
del excelente, en un cargo, en una organizacin o cultura especfica. Son
ciertas maneras de hacer las cosas; son aquellas conductas y habilidades que
las personas demuestran cuando realizan un trabajo con excelencia (Mavesa).
As pues, la competencia es un conjunto de caractersticas relativas al
hacer de las personas, que estn relacionadas con un desempeo excelente en
su puesto de trabajo, y que combinan conocimientos, aptitudes, habilidades,
actitudes y motivaciones.
Al hacer referencia a las competencias de un puesto de trabajo, es imprescindible detallar cada competencia con conductas observables y medibles,
ya que as pueden ser evaluadas y tambin desarrolladas, y por tanto podremos
basar en las competencias:
46
Los procesos de seleccin: en los que se identificarn las competencias

necesarias para el puesto, de los candidatos que se presentan a ocuparlo.
Los procesos de evaluacin: en los que cada responsable valora las
distintas competencias para el puesto que ocupan, en cada uno de sus
colaboradores.
Y los procesos de desarrollo/formacin: destinados a que cada profesional mejore su saber hacer en las diferentes competencias que se
consideran esenciales para su misin. (Recuerda que la Parte II de esta
obra est dirigida precisamente a que potencies tus competencias).
Si se evaluara a un grupo de profesionales de un determinado puesto de
trabajo, mediante un proceso de valoracin de esas competencias, comprobaramos cmo lo que diferencia a los profesionales extraordinarios de los normales y de los que necesitan mejoras en su hacer son las competencias
claves o ms importantes de su trabajo que tienen esos profesionales excelentes y los distingue de los correctos que tambin tienen esa competencia
pero en menor grado, e incluso de aquellos que no logran un desempeo
competencial suficiente o mnimo.
Intentemos concretar esta diferencia.
Imaginemos un grupo de enfermeras que trabajan en un hospital, en una
unidad de cuidados asistenciales: seguro que unas trabajan mejor que otras,
que los pacientes, familiares y el resto de personas del equipo (mdicos, fisioterapeutas, psiclogos, dietista,...) coinciden en valorar mejor a unas que a
otras. Supongamos que esta unidad se ampla y es necesario seleccionar a dos
enfermeras ms. Muy probablemente el/la responsable o supervisor/a de esta
unidad, introducir como criterio de seleccin las cualidades que tienen las mejores enfermeras de ese grupo.
Y cmo saber cules son esas cualidades o competencias de las mejores enfermeras?
Si evaluamos a esas personas de hacer excelente, e intentamos ver las
diferencias respecto a las dems, es probable que tras el anlisis de sus valoraciones aparezcan conceptos como:
Es capaz de valorar muy bien todas las necesidades de los pacientes
y familias....
Aplica el plan de cuidados asistenciales informando en todo momento al paciente de cul es su situacin.
Tiene capacidad en la resolucin de incidencias....
Es eficaz en....
Sabe escuchar.....
Es flexible ante....
Siempre tiene en cuenta la opinin de....
Siempre est cuando un paciente lo necesita....
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Estas son algunas de las conductas que observamos asociadas a las competencias del personal de enfermera que se ocupa de cuidados asistenciales.
Tienen que ver con la toma de decisiones, con el trabajo en equipo, con la
relacin con los pacientes y familiares...
Ahora bien, en otra organizacin o empresa (dependiendo del tipo de actividad que se realice, de quines sean sus clientes, de cules sean sus productos y servicios) quizs valoren ms otras conductas o competencias.
Pensemos en un taller de reparacin de automviles. Y dentro del mismo,
en el grupo de mecnicos especialistas en la deteccin y reparacin de averas. Qu competencias diferencian a los profesionales mejores de los menos
buenos?
Por ejemplo:
Tiene en cuenta todos los sntomas de avera que comunica el dueo o
conductor del vehculo, y no solo los que se perciben a primera vista.
Consulta en la base de datos el historial del vehculo para verificar las
revisiones efectuadas, ello antes de realizar una inspeccin a fondo de
las partes afectadas por la avera para llegar a una diagnosis segura de
las causas.
Comunica esa diagnosis al jefe de taller (y al cliente si es preciso), con
una estimacin correcta de las horas (mano de obra) y piezas/recambios necesarios para la reparacin, habiendo consultado previamente al
personal de almacn la existencia de esas piezas.
Ejecuta esa reparacin en el tiempo establecido, o en menos tiempo
dada su pericia profesional.
Etc.
Sin duda, las competencias de una enfermera y de un mecnico son diferentes. Claro, trabajar en la mejora de la salud de las personas (pacientes, enfermos) plantea requisitos distintos a reparar vehculos.
Las acciones o comportamientos profesionales de una enfermera y de un
mecnico son diferentes. Pero en ambos casos, el paciente (y sus familiares) y
el dueo del vehculo, lo que desean es que el profesional que se ocupe de su
problema sea altamente competente...
Pasemos a otro sector, el bancario o de cajas de ahorro, entidades en las
que depositamos nuestro dinero o bien a las que pedimos dinero cuando lo necesitamos.
Qu diferencia en este sector a quienes son profesionales excelentes de
los que no lo son tanto?
Veamos algunas competencias:
Escucha al cliente y detecta claramente su necesidad tras la cual ofrece el servicio que ms se ajusta a la misma, transmitiendo confianza en
sus preguntas y asegurndose de que el cliente comprende totalmente
las caractersticas del servicio.
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Se adapta a la personalidad de cada cliente, observando sus caractersticas, extremando su amabilidad y dndole la sensacin de que se
encuentra totalmente cmodo ofrecindole su atencin.
Estudia a fondo todos los productos financieros de su entidad, contrastndolos con los de la competencia y analizando con exactitud las
ventajas y las desventajas comparadas de cada uno.
Etc.
Es evidente, en los profesionales de la banca o caja de ahorros identificamos otras competencias.
Ahora bien:
Existen diferentes tipos de competencias?
Son todas diferentes?
Existen algunas comunes?
Vamos a responder a estas preguntas.
4.2. DESCRIPCIN Y TIPOS DE COMPETENCIAS
La mayora de modelos de descripcin de las competencias se basan en el
llamado enfoque conductista, que parte de la observacin de las conductas de
las personas, en las caractersticas personales concretas que hacen que desempeen de forma excelente el trabajo. Esta tendencia se relaciona con las
presunciones del ya referido McClelland, para el cual la mejor manera de
identificar las competencias que conducen a un mejor trabajo, es estudiar y valorar a los ms exitosos en la realizacin de ese trabajo.
Bastantes expertos discuten sobre si es mejor este enfoque conductual o
el llamado funcionalista, que parte de los requerimientos del puesto de trabajo: se estudia el puesto de trabajo y se definen las competencias que deben
reunir las personas para tener xito en las tareas y responsabilidades del
puesto.
Junto a esos enfoques, otros sealan algunas competencias como comunes
y necesarias para el desempeo excelente en la mayora de puestos de trabajo,
sobre todo si estos implican:
Trabajar en equipo (tareas y/o procesos de trabajo compartidos).
Liderar personas: ser responsable de un grupo o equipo de trabajo.
Comunicarse con clientes externos: atender sus necesidades y demandas.
McCauley, ya en 1989, nos present el siguiente esquema de 16 competencias universales en las reas de gestin y liderazgo:
49
1. Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y

situaciones ambiguas, ser capaz de pensar y decidir correctamente en
situaciones de mucha presin, liderar proyectos de trabajo complejos
y tener conductas flexibles en la solucin de problemas.
2. Hacer lo que conoce: ser perseverante, asumir responsabilidades,
concentrarse a pesar de los obstculos, ser capaz de trabajar solo y con
otros cuando es necesario.
3. Aprender rpido: dominio rpido de las nuevas tecnologas y otros conocimientos.
4. Tener espritu de decisin: actuar con rapidez, de forma apropiada y
precisa.
5. Conducir equipos con eficacia: saber delegar, saber escuchar, ampliar oportunidades, ser justo en las actuaciones.
6. Propiciar un clima de desarrollo: ampliar los desafos y las oportunidades.
7. Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar
con decisin y equidad.
8. Tener una orientacin hacia el trabajo en equipo.
9. Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de
sus colaboradores, enfatizar la responsabilidad compartida.
10. Establecer buenas relaciones con la empresa: conseguir cooperacin,
negociar cuando existen problemas.
11. Tener sensibilidad: demostrar inters por los dems y sensibilidad
ante las necesidades de sus colaboradores.
12. Enfrentar los desafos con tranquilidad: tener una actitud firme, evitar
censurar a los otros cuando cometen errores, ser capaz de salir de situaciones difciles.
13. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: establecer
prioridades en la vida personal y profesional de manera armnica.
14. Autoconocimiento: saber cules son sus puntos dbiles y los fuertes y
estar dispuesto a invertir en uno mismo.
15. Tener un buen nivel relacional: ser agradable, tener buen humor.
16. Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas
liderar y dejarse liderar, opinar y aceptar opiniones de otros.
Otros modelos posteriores han ido identificando nuevas competencias.
Veamos un listado ms actual de competencias (este listado combina alguna de las ms habituales; cada empresa determina las que cree ms adecuadas):
Comunicacin efectiva ante grupos.
Comunicacin excelente con clientes externos.
Liderazgo efectivo hacia otros para ejecucin de tareas.
Adaptabilidad del comportamiento para alcanzar fines.
50
Gestin de conflictos y negociacin.

Perfil formador: desarrollo del potencial de empleados.
Desarrollo de equipos de trabajo: facilitador de aprendizajes.
Capacidad para trabajar con personas diversas.
Empata. Escucha activa. Tacto.
Establecimiento de redes interactivas de comunicacin.
Bsqueda de nuevas responsabilidades. Ambicin.
Necesidad de conseguir resultados y tener poder.
Compromiso con la organizacin.
Autoimpulso. Sentido de realizacin.
Respecto a los tipos de competencias, la mayora de organizaciones diferencian entre las siguientes:
Competencias directivas: aquellas que debe poseer el personal que
dirige la organizacin.
Competencias corporativas: aquellas que debe dominar todo el personal de la organizacin.
Competencias tcnicas o funcionales: las propias de cada rea de trabajo.
Podemos clasificarlas tambin en funcin de si se centran ms en:
A) Conocimientos tcnicos especficos: son relativos a las funciones del
rea de trabajo concreta (contabilidad, informtica, mecnica, etc.).
Podemos entonces hablar de competencias tcnicas: se basan en los conocimientos y capacidades especficas para la realizacin adecuada
de tareas tcnicas, por ejemplo: la realizacin de balances (contabilidad), la creacin de un programa de software (informtica), o la reparacin del sistema de inyeccin en un vehculo (mecnica)...
B) Capacidades de gestin de la propia misin y tareas del puesto. Podemos hablar de competencias generalistas/gestoras: desarrollo de iniciativas, manejo del tiempo, planificacin, orientacin a resultados...
Son comunes a muchos puestos de trabajo (sobre todo de servicios),
ocupaciones y profesiones...
C) Capacidades de comunicacin con los dems y por tanto actitudes
personales hacia el exterior. Competencias relacionales/emocionales:
las vinculadas a habilidades o cualidades de las personas que atienden
y se relacionan con otros (compaeros, jefes, colaboradores, clientes,
etc.).
Los Captulos 10 y 11 de este libro abordan las competencias B) y C): detallan 18 competencias generalistas y gestoras y 14 competencias relacionales/emocionales.
CAPTULO
5
ANLISIS DE TRAYECTORIA,
SITUACIN Y NECESIDADES
DE CARRERA PROFESIONAL
En este captulo abordamos diferentes apartados que te invitan a analizar

tu trayectoria profesional anterior, pero tambin tu situacin actual, y a valorar los caminos profesionales a los que puedes aspirar.
El planteamiento es el siguiente: ofrecerte pautas y herramientas que te
permitan situarte en el momento actual, y preparar tu propio enfoque de progreso, de modo que generes tus propias opciones.
Es decir: te proponemos que te autoevales, y desde esa autoevaluacin
consideres tus necesidades y tus oportunidades.
La autoevaluacin o evaluacin asistida, en la medida en la que esta obra
puede guiarte sin prescindir de otras aportaciones que puedan ofrecerte otras
obras y otras personas es una accin necesaria para cualquier profesional.
Ello supone sistematizar tu anlisis en torno a una serie de componentes
que vamos a ir presentndote, con la finalidad de que tus opciones no sean
construidas de forma simple o exclusivamente intuitiva aunque con la intuicin siempre hay que contar, o abordadas a ciegas dejndote llevar por el
simple azar.
En esa direccin te sugerimos un repaso a las siguientes cuestiones:
Trayectoria profesional.
Fase/ciclo vital en el que te encuentras.
Anlisis de situacin profesional actual.
Necesidades de mejora y desarrollo para tu futuro profesional.
5.1. TU TRAYECTORIA PROFESIONAL

Escribe por favor en el siguiente cuadro los diferentes empleos que has desempeado. Empieza por el ms lejano (el primero de tu vida laboral) y sigue
51
52
por orden hasta el ms reciente. Trata de responder tambin al resto de cuestiones relevantes, con especial nfasis en:
Responsabilidades asumidas + objetivos logrados.
Aprendizajes obtenidos (bien a travs del propio trabajo, bien a travs
de cursos de formacin, o por otros medios).
Categora Nombre de
laboral la empresa
Puesto
Periodo
ocupado trabajado
y funcin
primordial
Motivos del Responsabilidades

Aprendizajes
cambio a tu
asumidas +
obtenidos:
siguiente
objetivos
habilidades, tareas,
empleo
logrados
conocimientos,
competencias, etc.
Atencin: Cul es tu bagaje experiencial?

Sin duda el que suman:
ANLISIS DE TRAYECTORIA, SITUACIN Y NECESIDADES DE CARRERA PROFESIONAL
53
Las responsabilidades asumidas + objetivos logrados.

Los aprendizajes obtenidos (bien a travs del propio trabajo, bien a travs de cursos de formacin, o por otros medios).
Lo que sabes y sabes hacer tiene su mejor demostracin en lo que:
Ya has hecho.
Ya has logrado.
Ahora bien, si te encuentras en el inicio de tu carrera profesional, ese bagaje se ve reducido entonces a posibles aprendizajes obtenidos, y quizs solo
en el campo acadmico.
Una pregunta, en este caso: En qu medida te consideras preparado para
aplicar esos aprendizajes al mundo del trabajo?
5.2. LA ETAPA PROFESIONAL EN LA QUE TE ENCUENTRAS

Apoyndonos en las etapas detalladas en el Captulo 2, es interesante
identificarte:
5.2.1. Te encuentras en etapa de exploracin?
Sealbamos las opciones de tentativa, transicin y ensayo como
fases establecidas entre los 15-16 aos y los 24-25.
La exploracin se da necesariamente en los inicios de la carrera profesional, mediante la bsqueda de opciones profesionales, en la que son frecuentes
los trabajos eventuales y la localizacin de sectores de actividad en los que
emplearse.
Esta etapa de exploracin puede extenderse ms en el tiempo por varias
razones:
a) Tarda incorporacin al mercado de trabajo. Suele suceder en casos de
estudiantes universitarios que no entran en el mercado laboral de su inters
hasta la finalizacin de sus estudios. Puede ocurrir que trabajen en ocupaciones o empleos de mantenimiento de sus necesidades econmicas, pero bajo
una perspectiva transitoria, y solo hasta la obtencin del diploma acadmico y
la entrada en la profesin para la que han estado formndose.
b) Situaciones de exploracin por varios sectores de trabajo, a la bsqueda de empleos y ocupaciones que:
Ofrezcan estabilidad laboral.
Den respuesta suficiente a las necesidades econmicas de la persona.
54
Generen un nivel suficiente de motivacin dentro del desempeo del

puesto de trabajo. Identificacin positiva con las tareas y actividades
que conlleva el empleo.
Supongan una perspectiva de futuro: cualificacin dentro del rea de
trabajo, crecimiento y desarrollo profesional, promocin, etc.
c) Situacin de cambio. Puede producirse a cualquier edad, cuando por
circunstancias diversas se sale de una organizacin o empresa, y se produce
una bsqueda de empleo fuera del sector ocupado anteriormente.
Las razones pueden ser mltiples:
Cierre de la empresa.
Reconversiones con recortes de plantillas.
Baja calidad de vida laboral por parte de la persona (problemas de turnos u horarios).
Conflictos motivados por malas relaciones profesionales (con jefes u
otras personas).
Nula o baja expectativa de mejora.
Formacin o cualificacin obtenida que permite saltar a otro sector,
bien en puestos similares a los ya ocupados, bien hacia otro tipo de
puestos, con diferentes responsabilidades, tareas y actividades.
Etc.
Esta etapa, a travs de las situaciones de exploracin y de cambio, es
significativa por la visin que se adquiere del mundo del trabajo, tanto de los
distintos tipos de empresa en caso de recorrer varias, como por el descubrimiento y la comprensin que supone para la persona la motivacin o desmotivacin respecto a distintas facetas del trabajo:
Tipos de tarea a realizar.
Importancia de la autonoma a la hora de llevarla a cabo.
Importancia del factor ambiente laboral (equipo de trabajo, condiciones de confort, etc.).
Importancia de la figura del jefe o responsable, como gua positivo o controlador negativo de la tarea y de la persona.
Perspectivas de futuro a corto y medio plazo de la labor que se realiza
y de las oportunidades que ofrece (promociones...).
Aprendizajes significativos y su valor dentro del mercado de trabajo
(posibilidad de pasar a otras empresas a partir de la cualificacin lograda).
Bien. Tras esa fase de exploracin lo ms normal es pasar a otra, marcada
por la estabilidad.
55
5.2.2. Te encuentras en etapa de progreso/establecimiento?

La edad indicativa de esta etapa tiene un segmento verdaderamente amplio: entre los 26 y los 45 aos. Se caracteriza por el esfuerzo en progresar y
situarse de forma permanente en un espacio bien delimitado:
Sector de actividad.
Especialidad de trabajo.
Empresa concreta.
En muchos casos, esta etapa viene empujada por necesidades muy concretas:
Cambio de estado civil (casamiento).

Paternidad/maternidad.
Compromisos econmicos (adquisicin de vivienda...).
Cambiar el signo de eventualidad e incertidumbre que marcaron las
experiencias anteriores de exploracin, y transformarlo en estabilidad.
Adems de responder a esas necesidades, los factores progreso, y establecimiento/estabilidad son con frecuencia fruto de xitos parciales surgidos en la etapa de exploracin:
Logros obtenidos en el desempeo del puesto.
Identificacin positiva con la tarea que se realiza.
Aumento de competencias y saber hacer a travs de la realizacin
del propio trabajo.
Aumento de conocimientos y competencias por medio de cursos y seminarios de formacin.
Valoracin positiva de las actitudes de la persona y de las capacidades
desplegadas en el puesto, por parte de superiores jerrquicos.
Confirmacin de ofertas de estabilidad laboral dentro de la empresa
que hasta entonces ha mantenido a la persona con contratos eventuales.
Entrada en otra empresa gracias a la experiencia y formacin (cualificacin y perfeccionamiento) obtenidas en la etapa de exploracin.
Creacin de red de relaciones profesionales que ha facilitado la entrada en esa fase de establecimiento.
Esta etapa es significativa por:
a) Una focalizacin mucho ms ntida que en la fase de exploracin, de
los intereses profesionales y su relacin con el proyecto personal (vital, familiar).
56
b) La consolidacin de una identidad profesional dentro de una categora

y una especialidad o rea de trabajo, as como dentro de un sector de actividad.
c) La vinculacin del proyecto personal (vital, familiar...) a la continuidad
y progreso dentro de una organizacin (empresa) o bien a los saltos de empresa a empresa calculados como itinerario hasta alcanzar un nivel suficiente
respecto a la propia expectativa.
d) La vinculacin del proyecto personal (vital, familiar) al desarrollo de
capacidades y potencialidades que se perciben claves dentro del mundo laboral, y la afirmacin de las mismas dentro de la empresa o empresas por donde
transcurre la propia carrera profesional.
e) El crecimiento y progreso en capacidades (competencias) que se valoran como esenciales para gestionar la propia situacin profesional (y desde
la misma el proyecto personal), de manera que aseguren tanto el progreso
que se desea, como el establecimiento y la estabilidad obtenidos.
f) Los posibles cambios planificados hacia la mejora de la situacin
profesional.
5.2.3. Te encuentras en etapa de mantenimiento?
Tras la etapa de progreso/establecimiento, con la estabilidad conseguida,
muy posiblemente surja una nueva, condicionada por uno o varios de los siguientes factores:
El estar en una situacin profesional que combina una posicin de estatus con una compensacin econmica percibida como privilegiada o al menos como buena. Sensacin de haber llegado.
La sensacin de haber tocado techo en la carrera profesional, y la
ausencia de motivacin para el cambio. Sensacin de no haber llegado pero s de sentirse cmodo.
El conformismo con la situacin profesional que se detenta, por haber
resultado frustradas las tentativas de cambio, anulando o reduciendo al
mnimo en este momento la bsqueda de alternativas o progresos.
Sensacin de conformismo.
El logro de bienestar econmico suficiente, o al menos de estabilidad
econmica (ajuste de las necesidades a los ingresos disponibles).
Sensacin de necesidades cubiertas.
El deseo de disfrutar de calidad de vida personal (disponer de ms
tiempo de ocio y vida familiar), tras aos de esfuerzo sostenido en la
actividad profesional (horarios largos, viajes, etc.). Sensacin de ganar calidad de vida.
La incapacidad percibida para asumir nuevos retos profesionales
porque suponen necesidades o requisitos que no estn dentro del
57
bagaje de experiencia o de potenciales (creacin de proyectos, manejo de tecnologas, nuevos aprendizajes, etc.). Sensacin de incapacidad.
En realidad, como te podrs imaginar, esta situacin de mantenimiento
que se puede adivinar en las diferentes sensaciones internas de la persona,
puede en la prctica suponer un esfuerzo significactivo: el esfuerzo de mantenerse pasivo, indiferente o a la defensiva en un mundo laboral
que si por algo se significa es por el cambio. Y el cambio significa aprendizaje, adaptacin a nuevas realidades, desarrollo de nuevas capacidades, etc.
El mundo se mueve, y el mundo profesional se mueve cada vez ms rpidamente. Es posible quedarse, profesionalmente hablando, al margen de ese
movimiento acelerado?
Debe ser un privilegio al alcance de muy pocos. No crees?
5.3. ANLISIS DE TU SITUACIN PROFESIONAL ACTUAL
La situacin profesional de una persona tiene dos caras o enfoques:
A) La percepcin que la propia persona tiene del puesto que ocupa y del
trabajo que desarrolla. Esa percepcin tiene cuatro aspectos claves:
Nivel de motivacin/autorrealizacin. Cmo te sientes dentro de l (a
gusto, a disgusto, motivado, aburrido, etc.). El nivel de motivacin
adems de con el trabajo que desarrolla tiene que ver con el tipo de relacin (positiva, indiferente, negativa o de conflicto) que se mantiene
con compaeros de trabajo y jefe.
Nivel de rol del puesto respecto a la preparacin personal. En qu
medida el puesto de trabajo se corresponde con la formacin y experiencia que posees.
Nivel de compensacin econmica. En qu medida ese trabajo te da o
no las suficientes compensaciones econmicas para resolver tus necesidades y las de tu familia.
Nivel de futuro. Posibilidades de ascenso o promocin interna dentro
de la empresa donde desarrollas ese trabajo.
B) El valor real del puesto de trabajo. Es el valor en s mismo del puesto,
al margen de la persona que lo desempee. Ese valor puede ser estimado
desde los siguientes factores:
Categora laboral/profesional. Indica el nivel de importancia administrativa del puesto (suele estar detallado en los convenios).
58
Retribucin econmica. El salario que se recibe por ocupar el puesto.

El mnimo del puesto est contemplado en los convenios (en funcin
de la categora del puesto), pero suelen sumarse incentivos y pluses. La
mejor manera de valorar la retribucin econmica de un puesto de trabajo en una empresa, es comprobando lo que pagan otras empresas del
mismo sector para idntico puesto de trabajo.
Situacin del puesto en el organigrama de la empresa. Indica la importancia que la empresa otorga a ese puesto de trabajo dentro del
rea a la que pertenece, y a este rea dentro del conjunto de la empresa.
El enfoque A) es puramente subjetivo: corresponde a lo que la persona
siente en el trabajo que realiza. En tu caso: a lo que ests sintiendo ocupando tu puesto de trabajo.
El enfoque B) es ms objetivo: tiene en cuenta los aspectos del puesto en
s mismo, pero lleva adems a comparar algunos elementos (salario, valoracin del puesto) con otros puestos de la misma categora en empresas del mismo sector.
Entremos en el nivel A): la percepcin que tienes del puesto que ocupas y
del trabajo que desarrollas.
Responde por favor a los cuatro aspectos. Redondea en cada caso la opcin (1, 2, 3 4) que ms se aproxime a tu situacin:
Nivel de motivacin.
En mi trabajo actual mi motivacin es:
1. Inexistente
2. Escasa/Baja
3. Media
4. Alta
Nivel de importancia del puesto respecto a la preparacin personal

Por mi preparacin y mi formacin mi puesto actual es:
1. Nada
importante:
2. Poco
importante:
3. Bastante
importante:
4. Muy
importante:
Aspiro a
mucho ms
Aspiro a
bastante ms
Aspiro a
algo similar
No aspiro
a ms
Nivel de compensacin econmica. En qu medida ese trabajo te da o no

las suficientes compensaciones econmicas para resolver tus necesidades
y las de tu familia, y por tanto tu salario es...
1. Muy bajo
2. Insuficiente
3. Suficiente
4. Alto
59
Nivel de futuro. Posibilidades de ascenso o promocin interna dentro

de la empresa donde desarrollas ese trabajo.
1. Ninguna
2. Poca/incierta
3. Probable
4. Segura
Has respondido ya?

Veamos entonces...
5.4.
TU NECESIDAD DE CAMBIO PROFESIONAL
Te sugerimos que integres las cuatro cuestiones, de modo que puedas

percibir de un golpe de vista tu estado de situacin:
Motivacin:
Puesto/preparacin que tienes:
Salario:
Futuro:
1.
1.
1.
1.
2.
2.
2.
2.
3.
3.
3.
3.
4.
4.
4.
4.
Las presencia de respuestas 1. 2. en uno o varios de los factores o cuestiones te est anticipando la necesidad de cambio.
A continuacin te proponemos que respondas a un sencillo test complementario que podr darte ms pistas sobre tu situacin profesional actual:
Lee con atencin cada una de las cuestiones siguientes y seala con
una x la que ms se aproxime a tu situacin actual:
Ms bien
Ms bien
en desacuerdo de acuerdo
Muy de
acuerdo
1. Creo que s todo lo que hay

que saber sobre mi trabajo actual.
2. En otras empresas, mi puesto

de trabajo tiene un salario superior al mo.
3. Me aburro con frecuencia en

mi trabajo.
4. Tengo otras capacidades, adems de las que aplico en mi trabajo.
60
5. Creo que puedo aspirar a un

trabajo mejor que el actual que
tengo.
6. Me gusta aprender cosas nuevas.
7. Mi nivel de formacin es superior al que se necesita en el trabajo

que hago ahora.
8. Soy capaz de asumir bastante

ms responsabilidad que la que
tengo en mi trabajo.
9. Merezco ms reconocimiento
del que recibo en mi trabajo.
10. Cuando tomo una decisin la

llevo adelante hasta el final.
Cuntos Muy de acuerdo o Ms bien de acuerdo has respondido?

La presencia de 3, 4 o ms respuestas de adhesin a esas situaciones, indica sin duda la necesidad de cambio.
Seguro que ests en una etapa de exploracin, o en una de progreso/establecimiento.
5.5. QU FORTALEZAS NECESITAS?
Veamos la siguiente pregunta:
Qu fortalezas necesitas para reforzar tu situacin profesional y conseguir
ese progreso/establecimiento?
Avancemos algunas posibles respuestas:
Necesito autoanalizarme ms y mejor para ampliar ms mi campo de
posibilidades.
Necesito manejar mejor las claves de la entrada en una empresa.
Lo mo es emprender. Quiero crear mi propia empresa.
Necesito poseer ms conocimientos y competencias generalistas o
gestoras.
Necesito ampliar o profundizar en mis capacidades para comunicarme
y relacionarme con los dems.
61
Necesito desarrollar ms cosas, no s... actitudes y temas especiales.

Necesito slo lo esencial. Creo que conocimientos y competencias
ya poseo y me sobran. Las prioridades fundamentales e imprescindibles solo.
De acuerdo.
Si te identificas con la respuesta Necesito autoanalizarme ms y mejor para ampliar ms mi campo de posibilidades... Te proponemos desarrollar el Captulo 7, Claves de autoconocimiento: autoconcepto,
autoestima, automotivacin, autocontrol, autoeficacia, autoimagen,
autodisciplina, y autorrefuerzo.
Si te identificas con la respuesta Necesito manejar mejor las claves de
la entrada en una empresa, en el Captulo 8 abordamos contigo: la
clave entrevista de seleccin, la clave conocimiento de lo que es una
empresa, la clave entrar con buen pie, la clave analizar la cultura de tu
empresa, la clave desarrollar actitudes de xito en el trabajo.
Si te identificas con la respuesta Lo mo es emprender. Quiero crear
mi propia empresa, en el Captulo 9 te detallamos claves para ese
reto: la idea de negocio, el proyecto de emprender, conocerte a ti mismo, desarrollar tu perfil emprendedor, concretar los cinco frentes de
atencin para la puesta en marcha. Dirigirte a ti mismo. Usa un cuadro
de mando integral y la atencin al estrs: el autoempleo y la calidad de
vida laboral y personal.
Si te identificas con la respuesta Necesito poseer ms conocimientos
y competencias generalistas o gestoras, te proponemos desarrollar: tu
I+D, tu iniciativa, tu accin en las reuniones, tu planificacin, tu
orientacin a resultados, tu visin comercial, tu proactividad, tu eficacia con el tiempo, tu rendimiento, tu trato a tus clientes externos, tu
trato a tus clientes internos, tu capacidad negociadora, tu trabajo con
calidad, tu estilo productivo, tus bases de informacin, tu gestin del
conocimiento, tu trabajo en equipo y tu capacidad de liderazgo.
Si te identificas con la respuesta Necesito ampliar o profundizar en
mis capacidades para comunicarme y relacionarme con los dems, en
el Captulo 11 te proponemos: escucha en profundidad, usa un lenguaje positivo, usa la clave amabilidad, mira hacia lo mejor de
cada uno, gestiona bien tu sentido del humor, proyecta un optimismo
inteligente, mejora tu comunicacin no verbal, mantente a distancia de
los ciegos emocionales, busca soluciones/no culpables, activa tu sonrisa, reconoce los aciertos de los dems, resuelve eficazmente tus
conflictos, emplea la asertividad, y abre tu empata.
Si tu respuesta es Necesito desarrollar ms cosas, no s... actitudes y
temas especiales, en el Captulo 12 te proponemos que te tomes las
siguientes vitaminas: vitamina frente a la presin, vitamina para ir de
62
menos a ms, vitamina para aclarar prioridades, vitamina contra los

falsos mitos sobre el trabajo, vitamina para la diferenciacin, vitamina contra el estrs, vitamina para tu forma fsica, vitamina para tu creatividad, vitamina para anular tu excusitis, vitamina para los retos difciles.
Si tu respuesta es: Necesito solo lo esencial. Creo que conocimientos
y competencias ya poseo y me sobran. Las prioridades fundamentales
e imprescindibles solo, el Captulo 13 te sintetiza las prioridades:
mrcate tus propios objetivos profesionales, diplmate en relaciones, licnciate en constancia, doctrate en oportunidad.
CAPTULO
6
LA VISIN CUALITATIVA
DESDE LOS PROFESIONALES:
ENTREVISTAS A UNA MUESTRA
DE PROFESIONALES
Hemos hecho un pequeo sondeo para ilustrar mejor lo que estamos diciendo y en las pginas siguientes se podrn encontrar los diferentes significados de estos conceptos. Pensamos que es interesante reflexionar sobre ello,
ya que nos permitir concretar y por tanto dirigir mucho mejor las acciones
que decidamos emprender, tanto en lo personal, como en lo organizacional.
A la hora de realizar este discreto estudio, nos hemos apoyado en las tcnicas de la investigacin cualitativa. El propsito de nuestro estudio es exploratorio, queramos saber qu significado tienen una serie de conceptos
para profesionales que trabajan en diferentes disciplinas, mbitos y con una
trayectoria profesional diferente. Al hacer este abordaje desde este punto de
vista, quizs descubramos o identifiquemos algunas variables interesantes
que, ojal, generen nuevas hiptesis de trabajo y ayuden o inciten a realizar
otras investigaciones.
Por tanto en nuestro rol, a la hora de realizar las entrevistas, hemos intentado centrarnos en escuchar y entender las opiniones que siempre estn basadas en las experiencias de las personas, sin hacer ningn tipo de juicio.
A continuacin tienes el guin de las entrevistas y nuestra justificacin sobre las preguntas:
6.1. GUIN DE LA ENTREVISTA
1. Qu entiendes t por desarrollo profesional
2. Y por competencia profesional.
Estas dos primeras cuestiones nos las planteamos con el propsito de
identificar si ambos conceptos desarrollo profesional y competencia
profesional tienen cada uno por separado un significado comn y homog63
64
neo para nuestros interlocutores, o bien reflejan significados diferentes, dispersos, o incluso contradictorios dependiendo de cada individuo.
La cuestin del desarrollo profesional supone un concepto amplio que ocupa toda la Parte II de esta obra (desde el Captulo 7 hasta el final, ya que dentro del concepto podemos integrar todo aquello que nos ayuda a crecer profesionalmente (analizar nuestra situacin, conocernos a nosotros mismos,
desarrollar nuestras competencias, etc.).
El concepto de competencia es ms especfico, ya que alude al saber hacer
profesional y se asocia a acciones y comportamientos concretos.
En gran medida, ambos conceptos constituyen el punto de partida de esta
obra, y las respuestas de nuestros interlocutores han supuesto referencias de inters para nosotros, as como esperamos que lo sean para ti, querido/a lector/a.
3. Para ti cambiar de trabajo, qu significa?
Nos interesaba conocer si las respuestas se polarizaban ms bien por la valoracin negativa (despido, prdida de estatus, etc.) o por la negativa (avance,
promocin, oportunidad...).
4. La experiencia y la antigedad en el trabajo (para ti es igual, es
diferente...)
El motivo de la pregunta es conocer en qu medida estos dos trminos
(claramente diferenciados hoy en la visin de carrera profesional) son
identificados como conceptos que sealan realidades diferentes:
Se puede tener mucha antigedad pero solo una relativa experiencia
(cuando siempre se han hecho las mismas tareas, de la misma manera,
sin aprendizajes ni actualizacin...).
Se puede tener poca antigedad pero una experiencia significativa
(cuando en un periodo de tiempo, aunque sea corto, se viven situaciones de trabajo distintas, que conllevan aprendizajes y cualificaciones
que permiten resolver situaciones de trabajo similares incluso en contextos diferentes...).
5. En la empresa en la que trabajas, dime qu piensas del modelo
organizativo que tiene...
Mediante esta pregunta pretendimos comprender el grado de percepcin
de las personas respecto a la realidad organizativa de la empresa (teniendo en
cuenta la importancia de los modelos organizativos de la empresa respecto a la
carrera profesional mencionados en el Captulo 3, y a cuestiones de clara actualidad: las pirmides organizativas se aplanan, hay menos jefes,
hay necesidad de mayor y mejor comunicacin profesional, etc.).
6. Tu puesto de trabajo, tiene claramente definidas las funciones,
las responsabilidades? T sabes lo que se espera de ti?
LA VISIN CUALITATIVA DESDE LOS PROFESIONALES:...
65
Otra cuestin prioritaria hoy en el trabajo: la claridad respecto a lo que la

persona tiene que hacer, de qu es responsable, etc.
7. Tu trabajo tiene resultados tangibles/palpables? Dime alguno...
Los productos o resultados del trabajo de las personas: otra cuestin de
clara actualidad a la hora de valorar el trabajo que cualquier persona realiza, y
su grado de concrecin respecto a lo que tiene que llevar a cabo.
8. El modelo oposiciones (trabajo para toda la vida), favorece
desde tu punto de vista el desarrollo profesional?
Hemos querido introducir este componente para entrar en la cuestin clave de la estabilidad laboral versus el desarrollo profesional: es percibido el
modelo de oposiciones y la subsiguiente seguridad/trabajo para toda la
vida como favorecedor en las personas de su desarrollo profesional? Las respuestas van a indicarnos si las valoraciones tienden a valorar el modelo oposiciones como positivo y claramente compatible, o bien como no estimulante del desarrollo.
9. En qu medida te parece que la madurez psicolgica de una
persona influye en la calidad de vida laboral/calidad en las relaciones?
Quisimos integrar el factor conocimiento de uno mismo y el de comunicacin positiva con los dems en una pregunta que nos diera pistas acerca de
cmo valoran los profesionales estos aspectos de equilibrio personal respecto
a la calidad de vida en el trabajo. Esta cuestin fue una de las ms debatidas
por nuestro tndem (Rami-Fede), ya que no queramos inducir respuestas
por lo obvio de la pregunta. Por ejemplo:
Crees que el conocimiento de uno mismo influye en la calidad del trabajo?
O:
Crees que el modo en que te comunicas con tus compaeros y con tu
jefe influye en el ambiente laboral?
Pensamos que debamos evitar este tipo de preguntas ya que las respuestas
seran inevitablemente afirmativas.
Acabamos expresando: En qu medida crees que la madurez psicolgica de la persona influye en la calidad de vida laboral/calidad en las relaciones?, ya que mediante el concepto madurez psicolgica dbamos a
entender el equilibrio tanto de su actitud interna (asociada al autoconocimiento de s mismo/a), como de su competencia relacional (formas de relacionarse con los dems), aspectos ambos que se tratan en profundidad en
captulos posteriores (Captulo 7, Autoconocimiento, y Captulo 10, Competencias relacionales).
66
10. La formacin que has hecho despus de tus estudios ha servido para mejorar tus competencias?
Cuestin relativa a cmo las personas perciben que la formacin postacadmica s/no les ha servido para mejorar sus competencias.
11. Y para mejorar tu estatus/categora?
Y acabamos planteando si esa formacin les ha servido para progresar en
su estatus categora profesional.
6.2. RESULTADOS DE LAS ENTREVISTAS
A continuacin reflejamos en la tabla el significado que tienen para las
personas entrevistadas los diferentes conceptos sobre los que hablamos.
Existen diferentes variables: la edad, el mbito de trabajo, la experiencia
personal, el momento de realizacin de esta entrevista.
Te ofrecemos las respuestas literales que nos dieron las personas entrevistadas, posteriormente analizaremos las mismas.
Profesin/edad
Respuesta
Gestor comercial seguros/36 aos.
Yo entiendo formacin, que la empresa te forme para

ocupar un puesto superior.
Administrativa/26 aos.
Desarrollar tu profesin en t mbito laboral.
Periodista/33 aos.
Lo que yo quiero hacer, cmo canalizo mis inquietudes creativas.
Supervisor hospital/43
aos.
Capacidad personal de un profesional para adquirir conocimientos y prctica dentro de su mbito.
Empresa propia, fabricacin muebles/32

aos.
Adquirir experiencia en el trabajo.
Monitor tenis/20 aos.
No s lo que es.
Profesora instituto/38
aos.
Enriquecimiento personal, aprendizaje continuo.
Director de marketing
y ventas/37aos.
Es el aprovechamiento de la experiencia, competencias,

habilidades y formacin adquiridos a lo largo de la carrera. El desarrollo suele ir ligado a evolucin profesional en
positivo: promociones, ascensos, cambios de trabajo,...
Contina
67
Continuacin
Profesin/edad
Respuesta
Responsable cuentas,
publicidad/36 aos.
Todo aquello que dentro del terreno profesional se produce con una consecuencia de mejora, evolucin, avance. Y me sugiere tanto temas formativos como puestos
mejores dentro o fuera de la empresa.
Experto en riesgos laborales/29 aos.
La posibilidad que determinados oficios ofrecen al trabajador (si este se lo propone) para que en el desarrollo
de su profesin esta persona mejore su capacidad como
tal y adems aumente sus conocimientos personales y
profesionales. Lo ptimo sera que se diera en paralelo,
rara vez encontraremos una persona con un desarrollo
personal alto y profesional bajo, o viceversa.
Periodista/26 aos.
Realizarse personalmente en el mbito laboral. Trabajar

y crecer aprendiendo cada da. Asumir retos y lograrlos,
superar obstculos, sentirse satisfecho con la faena que
se desempea.
Abogado. Director de
RR HH /43 aos.
El proceso de crecimiento coherente y mejora continua

en la carrera de profesional.
Psiclogo. Experto en
estadstica y estudio de
mercados/37 aos.
Todo aquello que hacemos, en el da a da, actividades

profesionales, acceder a informacin, aprendizajes nuevos, redescubrir enfoques, incorporar tecnologas, compartir experiencias... con el objeto de poder desarrollarnos profesionalmente.
Informtico/45 aos.
La posibilidad de evolucionar en un sentido de crecimiento dentro de la profesin elegida, es decir, de abordar nuevos retos y responsabilidades, de aprender, y de
mejorar el estatus econmico.
Psicloga,tcnica docente programa de insercin laboral de enfermos mentales/42

aos.
Camino profesional coherente con tu deseo y tu formacin. Echar races.
Pedagogo, director
centro recursos pedaggicos/48 aos.
Formacin continua, promocin laboral.
Mdico/62 aos.
Adquisicin de capacidades para ejercer la profesin.

Contina
68
Continuacin
Profesin/edad
Respuesta
Administrativa. Estudiante de publicidad/19 aos.
Para m significa algo bsico en la vida laboral de las

personas, que no puede ir desligado del desarrollo personal. Se trata de continuar aprendiendo en los diversos
mbitos del profesional, atendiendo a las innovaciones,
nuevas aportaciones, estudio continuado de los materiales de trabajo...
Profesora ingls/55
aos.
Una vez que has acabado tu carrera, te vas poniendo al

da.
Ingeniero tcnico/62
aos.
Estar al da con los avances de las nuevas tecnologas.
Dibujante. Estudiante
de arquitectura/21 aos.
Para m es el aprendizaje de una profesin.
2. Y por competencia profesional

Profesin/edad
Respuesta
La capacidad de cada uno para desarrollar su trabajo.
Administrativa/26
aos.
Mis tareas, mis funciones.
Periodista/33 aos.
Lo asocio a capacidad (aunque no me gusta del todo),

definicin de puesto de trabajo.
Supervisor Hospital/43 aos.
Grandes trazos, ramas donde se sustenta la profesin.

aos.
Mejora, en el sentido de competitividad.
Si una persona est preparada, con buena formacin.
Profesora Instituto/38
aos.
Marcarte unos objetivos, conseguir una respuesta positiva (que los alumnos aprendan).
y ventas/37 aos.
La competencia profesional sera el conjunto de habilidades, formacin y experiencia que te capacita/acredita

para desempear un cargo en una organizacin.
Contina
69
Continuacin
Profesin/edad
Respuesta
publicidad/36 aos.
Dicho as podra verse desde dos puntos de vista: 1.o el

que se refiere a la competencia que dentro de tu sector de
negocio se presenta en el mercado, y 2.o las capacidades
para desarrollar con plena satisfaccin un puesto de trabajo.
Conjunto de actitudes y aptitudes que capacitan para el

desempeo correcto de una profesin. Juegan diversos
aspectos importantes como la capacidad, el grado de
compromiso, la honestidad, segn mi opinin pilares
bsicos.
Periodista/26 aos.
Ser eficaz, apto, responsable, ser capaz de asumir con

empeo nuevos desafos profesionales y obtener resultados tangibles.
RR HH /43 aos.
Disponer de los conocimientos, aptitudes y actitudes

necesarias para desarrollar con xito una labor.
mercados/37 aos.
Aquella habilidad, aptitud, destreza que tengo y demuestro (o puedo demostrar) dentro de mi profesin.
Informtico/45 aos.
La capacidad de responder adecuadamente, y un poco

ms, a las responsabilidades asumidas.
Psicloga, tcnica docente programa de insercin laboral de enfermos mentales/42

aos.
Estas palabras estn de moda. Seran las habilidades y

actitudes para manejarte bien en tu mbito.
Pedagogo, director
centro recursos pedaggicos/48 aos.
Saber dar respuesta cualificada a las situaciones que se

generan en tu tarea profesional.
Mdico/62 aos.
Es la capacidad para ejercer la profesin en sus diferentes aspectos.
El conjunto de aptitudes que rene una persona para el

ptimo desarrollo de su trabajo, no solo en conocimientos, sino en un abanico de campos relacionado, precisamente, con el desarrollo profesional.
Profesora ingls/55
aos.
Quiere decir que eres bueno en tu trabajo, que lo haces

bien.
Contina
70
Continuacin
Profesin/edad
Respuesta
Ingeniero tcnico/62
aos.
Las atribuciones que yo tengo despus de mis estudios

y tambin por mi cargo.
de arquitectura/21
aos.
Grado de competitividad con respecto a los colegas de

trabajo.
3. Para ti cambiar de trabajo qu significa?

Profesin/edad
Respuesta
Un reto, miedo a lo nuevo.
Administrativa/26
aos.
Pereza, yo estoy bien. Cambiar de sitio es volver a demostrar lo que soy. Sera como volver atrs.
Periodista/33 aos.
Depende de si el cambio es forzado o elegido. Creo que

para m va a ser una pauta constante, buscando el lugar
de trabajo adecuado en cada momento. Al principio era
ms estresante que ahora.
Aire, desarrollo, riqueza personal y profesional. Ver

otras perspectivas, tambin ms ansiedad, ms tensin,
pero para bien.

aos.
No me lo he planteado nunca, si lo hiciera creo que estara perdidsima. Me dara mucho miedo. Siempre me
he dedicado a lo mismo.
Monitor
aos.
tenis/20
Oportunidad, ver otras formas de trabajar. Lo veo como

algo positivo.
aos.
Me creara una gran angustia (llevo 12 aos en el mismo sitio), ya te conocen, empezar desde cero... sera
duro.
y ventas/37 aos.
El paso posterior a la revisin de mis objetivos profesionales y que implica dar un paso necesario para m
cada vez que lo decido: cuando se agota el proyecto o yo
no me siento parte de l. Puesto que necesito estar involucrado e ilusionado, es un paso que cuesta dar, pero
cuando hay que darlo, no titubeo.
Contina
71
Continuacin
Profesin/edad
Respuesta
publicidad/36 aos.
Vrtigo y dependiendo del modo que se produzca, una

manera de avanzar, evolucionar dentro de esta parte de
mi vida o una necesidad impuesta si no he elegido
yo el cambio.
Problemas, aunque es una oportunidad de seguir creciendo, enriquecindome personal y profesionalmente.

Un reto.
Periodista/26 aos.
Asumir nuevas responsabilidades, nuevos objetivos,

exponerte ante nuevas tareas y tratar de realizarlas con
xito, conocer una nueva empresa, otra gente, lograr desenvolverte con comodidad y eficiencia en un nuevo
equipo. Un cambio positivo, para mejorar.
RR HH/43 aos.
Una oportunidad de aprendizaje y un reto profesional.
estadstica y estudio
de mercados/37 aos.
La gloria, una aventura, una motivacin, una nueva

carga de energa.
Informtico/45 aos.
Idealmente abrir nuevos campos, conocer gente, nuevos

mtodos, la posibilidad de mejorar la calidad de vida...
Siempre que no sea un cambio forzado a peor, claro.

aos.
Ansiedad, tanto si es un cambio decidido por m o no.

Es poner mucha energa pero tambin desaliento. Si el
cambio es decidido por m yo pensaba que eso era estupendo) pero qu va, es una putada, yo lo paso mal. Es
verdad que si uno decide, sopesa y te encaja mejor, vas a
trabajar con ms ganas.
Pedagogo, director
centro de recursos pedaggicos/48 aos.
Una mejora profesional, laboral y/o econmica. Nuevos

retos, incertidumbre y a la vez posibilidades de hacer
otro tipo de tareas.
Mdico/62 aos.
Un nuevo horizonte en el terreno profesional, cuando es

elegido. Si es un cambio forzoso, es otra cosa.
Administrativa/19
aos.
Supongo que una oportunidad, un reto positivo para,

otra vez ms, el desarrollo profesional y personal de los
individuos.
Profesora ingls/55
aos.
Un reto, un final de etapa estresante, aburrido, es otro

planteamiento. Yo he cambiado tres veces de trabajo.
Contina
72
Continuacin
Profesin/edad
Respuesta
Ingeniero tcnico/62
aos.
Yo estoy cambiando de trabajo continuamente. Trabajo aqu y tambin por mi cuenta, me relaciono mucho
con el exterior. Si tuviera que buscar trabajo lo hara
dentro de mi mismo campo. El cambio que me planteo
ahora es el de cada vez trabajar menos.
Adaptarse a nuevas circunstancias.
4. Experiencia y antigedad, para ti es lo mismo o diferente...

Profesin/edad
Respuesta
No es lo mismo. La experiencia es la capacidad de asimilar lo aprendido.
Administrativa/26
aos.
Pueden tener relacin, se puede tener antigedad pero

no aplicar la experiencia.
Periodista/33 aos.
Son cosas diferentes, pueden ir asociadas o no. Cada

vez la gente puede acumular ms experiencia con poca
antigedad.
Depende de las capacidades personales de cada uno. A

veces en 4-5 aos se adquiere mucha experiencia y a
veces en ms de 20 casi nada.

aos.
No es lo mismo, con la antigedad adquieres experiencia pero no necesariamente. No creo que la antigedad
deba ser una ventaja.
Monitor
aos.
tenis/20
En mi caso, con mi edad... la verdad es que no s qu

decir.
aos.
Al principio de un trabajo se nota la falta de experiencia, pero a veces cuando llevas muchos aos, la gente
est ms quemada, hay ms inercia...
y ventas/37 aos.
La experiencia es muy importante, es parte del bagaje

profesional. La antigedad es un activo para determinadas personas, pero simplemente es valorable por la
experiencia que aporta a un sector o empresa. No debe
ser un arma defensiva frente a las personas que llegan
de nuevo.
Contina
73
Continuacin
Profesin/edad
Respuesta
publicidad/36 aos.
Totalmente diferente. Experiencia es aprendizaje y mejora in situ y por tiempo de algo que has realizado hasta
alcanzar un nivel de optimizacin completo del modo y
el cmo hacerlo. Antigedad es solo tiempo. No habla
de cmo lo has utilizado.
No, es algo muy distinto, incluso dira que contrapuesto.
Periodista/26 aos.
Experiencia es lo que has ido aprendiendo, asimilando

en el da a da. Te permite realizar las tareas con dominio
y agilidad. Antigedad no es ms que tiempo/aos que
has pasado en la empresa. Ambas estn relacionadas,
se supone que con los aos tienes ms conocimientos y
vas acumulando informacin til para desempear tu
rutina con soltura.
RR HH/43 aos.
Diferente, la antigedad es medible objetivamente (unidades de tiempo), mientras que la experiencia no se puede medir y refiere el aprendizaje a travs de la experimentacin prctica.
mercados/37 aos.
Experiencia es el manto de habilidades... adquiridas, las

pieles que llevamos. Antigedad es un trmino que refleja inmovilismo en un lugar, tiempo all.
Informtico/45 aos.
Hay quien tiene 10 aos de antigedad en el trabajo y

un ao de experiencia repetido 10 veces. En este sentido,
la antigedad per se no veo que aporte nada positivo. La
experiencia para m implica adaptacin y aprendizaje
constantes. En este sentido, es positiva.
Psicloga, tcnica docente programa de insercin laboral de enfermos mentales/42 aos.
La antigedad es permanencia en el mismo trabajo. La

experiencia ayuda a centrarte y equilibrar cuestiones.
La antigedad puede acabar enquistando, pero no siempre.
Pedagogo, director
Completamente diferente. No son consecuencia una de la

otra, a veces se tiene la misma experiencia en 25 aos que
en 5. Aunque considero que las personas con experiencia
y antigedad deben ser escuchadas en las empresas.
Mdico/62 aos.
La antigedad es un concepto cronolgico. Experiencia

es que adems del tiempo has aprendido. Puede ir ligado.
En mi opinin muchas carreras profesionales se basan
demasiado en el concepto de antigedad.
Contina
74
Continuacin
Profesin/edad
Respuesta
Es algo muy diferente, depende del desarrollo y la motivacin de la persona a lo largo de los aos de trabajo.
Profesora ingls/55
aos.
Con la experiencia hay gente que se quema, en cambio

a otros les es beneficioso. Experiencia quiere decir que
tienes habilidades. Antigedad es que has estado all,
sin cuestionarte nada. Hay personas que suman las dos
cosas.
Ingeniero tcnico/62
aos.
La antigedad es que van pasando los aos. La experiencia la adquieres cuando haces cosas y aprendes. Hay
gente que no adquiere experiencia (es una pena), tendra
que ir ligado, pero no siempre es as.
de arquitectura/21
aos.
Es diferente, porque la experiencia va ligada a una actitud de querer probar nuevas cosas, y la antigedad
puede ser algo rutinario, pero con pocas experiencias.
5. Qu piensas del modelo organizativo de la empresa en la que

trabajas?
Profesin/edad
Respuesta
El modelo de mi empresa est montado al revs. Las

directrices vienen siempre de arriba abajo, nunca cuentan
con los dems.
Administrativa/26
aos.
Como tema organizativo ya est bien. Quizs las categoras no estn bien asignadas a las personas.
Periodista/33 aos.
El modelo no est claro, no existe un organigrama (creo

que por voluntad expresa), se quiere dar la idea de empresa no jerarquizada pero luego no es as. Yo creo que
es un caos, todo lo contrario a una empresa gil.
Supervisor hospital/43 aos.
Excesiva burocratizacin, los mandos intermedios a

veces se apoyan en eso y dejan otras cosas sin hacer.

aos.
En mi empresa no hay mucha organizacin. Yo sigo el

que haba, demasiada improvisacin.
Contina
75
Continuacin
Profesin/edad
Respuesta
Lo desconozco.
aos.
Me parece bien el modelo, las personas que tienen cargos en la direccin se queman, se tienen menos horas
lectivas y te pagan algo ms, pero no compensa. La gente que est en la junta quiere dejarlo.
y ventas/37 aos.
Es un modelo basado en un crecimiento muy rpido

que no ha permitido o no se ha sabido consolidar con un
organigrama gil y moderno. Muy personalista, la direccin basada en la figura del propietario (presidente).
Las carencias de la organizacin las suple el esfuerzo y
la entrega de un equipo joven y con ganas, pero cada vez
con menos motivacin.
publicidad/36 aos.
Ha estado muy anrquico. Desde hace un tiempo estamos mejorando este captulo con la aplicacin de la norma ISO y sus procesos de trabajo.
Que es ejemplar, tiene, entre otras cosas, la capacidad

de la participacin y el compaerismo para obtencin de
objetivos comunes.
Periodista/26 aos.
Tiene una estructura muy jerarquizada, cada vez ms.

Ahora me doy ms cuenta, quiz tenga que ver con mi
nueva tarea. Es una empresa muy grande, con ncleos
muy distantes geogrficamente, pero muy bien controlados.
RR HH /43 aos.
Excesivamente jerarquizado y centralizado.
mercados/37 aos.
De momento catico, si considero APTALEN o APTABEL. Pero espero que el modelo se acerque a un sistema de gestin cercano a los estndares de calidad que
cualquier empresa debera tener y demostrar da a da a
sus clientes. Y con el futuro certificarnos, son trescientos
mil ms o menos.
Informtico/45 aos.
La empresa est en embrin y el modelo an se ha de ir

desarrollando. Quiero que sea una empresa gil, tirando
a plana, con un pequeo ncleo que coordine una red
de alianzas y colaboradores, lo ms virtual posible y en
que todos estemos comprometidos con los clientes.
Contina
76
Continuacin
Profesin/edad
Respuesta

aos.
Absolutamente enfermo, psictico, disgregador. No

hay mandos intermedios (la direccin y los dems). Pretenden que desde la supuesta colaboracin, seamos chica para todo. Yo ah soy un incordio, me rebelo. Se intentan confundir roles (hacer de conserjes...). No es solo
una cuestin de falta de medios econmicos, es una sensacin de locos.
Pedagogo, director
Es un modelo poco flexible, muy jerrquico, no facilita el cambio. En algunos momentos es perverso, con relacin a la promocin profesional, por ejemplo: si asistes
a X horas de formacin, se supone que la persona estar
ms capacitada, la organizacin puede no reconocerlo.
Se tiene muy poco en cuenta el itinerario del sujeto.
Mdico/62 aos.
No est mal, es bastante bueno. Hara falta simplificarlo

un poco. Habra que hacer un esfuerzo en sintetizar cosas.
Es valorable el modelo no jerrquico que presenta, la

variedad de colaboradores y de puntos de vista presentes.
Profesora ingls/55
aos.
No conozco bien el modelo.
Ingeniero tcnico/62
aos.
Para m es correcto. Estn bien distribuidas las reas.
de arquitectura/21
aos.
Es muy jerrquico.
6. Tu puesto de trabajo, tiene definidas claramente las funciones.

T sabes lo que se espera de ti?
Profesin/edad
Respuesta
No estn definidas, pero s lo que se espera de m. Bsicamente la experiencia me ha enseado lo que he de

hacer.
Administrativa/26
aos.
S, s lo que se espera de m. Mis funciones son a demanda de las personas a las que doy soporte.
Periodista/33 aos.
No lo tengo claro, depende de con quin hablo me lo

clarifica un poco ms, pero el rol no est definido.
Contina
77
Continuacin
Profesin/edad
Respuesta
aos.
Si, lo pregunt al empezar. Me lo dijeron verbalmente.

aos.
S, yo soy la empresaria. Pero no s lo que esperan de

m los trabajadores.
Directamente no me lo han dicho, pero s s lo que se

espera de m (este curso los nios de iniciacin han de
jugar puntos y partidos solos).
aos.
S hay unos objetivos a conseguir. El trabajo de los

profesores no se evala.
Responsables cuentas,
publicidad/36 aos.
Grosso modo s, tanto las funciones como la responsabilidades (si no bajo al detalle). Muchas veces la correcta
realizacin de un trabajo en funcin de tu concepto de
responsabilidad, hace que excedas de las funciones bsicas que el puesto define. Eso es lo que creo que se espera
de m. Que al final las cosas salgan, que el cliente est satisfecho, que el resultado sea el esperado. Y siempre al
menor coste para mi empresa. No es eso eficacia?
S, estn perfectamente definidas, sin embargo no s lo

que se espera de m.
Periodista/26 aos.
S, tenemos tareas fijas asignadas, entre otras ms puntuales que nos adjudican, con plazos de entrega. Semanalmente convocan reuniones donde presentan al grupo
las novedades, las pautas a seguir, se plantean posibles
dudas o problemas. A pesar de que nuestras tareas estn
muy bien definidas, estos encuentros ayudan a saber qu
se exige de cada uno cada da.
RR HH/43 aos.
No estn claramente definidas. El nivel de exigencia

me lo establezco yo mismo.
mercados/37 aos.
De eso hablo, de definir procesos, responsabilidades

dentro de los mismos y sistemas de trabajo.
Informtico/45 aos.
En la empresa actual, la mayora de las funciones han

recado sobre m, y mi principal responsabilidad ha sido
hacer lo necesario en cada momento. Ahora empiezo a
tener un equipo en las reas de produccin y gestin
comercial que ha de configurar el pequeo ncleo del
que hablaba antes.
Contina
78
Continuacin
Profesin/edad
Respuesta
En este momento tengo una jefa con la que puedo dialogar. Si me dice lo que tengo que hacer.
y ventas/37 aos.
S, est bastante claro, tengo la responsabilidad comercial y de marketing de una divisin de la empresa. Intento averiguar lo que se espera de m, buscando feedback, porque si has de esperar a que te lo digan, no te lo
transmiten claramente.
Pedagogo, director
centro recursos padaggicos/48 aos.
S, existe una reglamentacin, una normativa general

que se aplica en los centros de recursos pedaggicos.
S s lo que se espera de m.
Mdico/62 aos.
No demasiado, hay una ligera indefinicin, no estn

precisadas. Yo s lo que se espera de m, o eso creo. Yo
he presentado un documento con las funciones de mi
actual cargo.
S, la definicin de las funciones es clara, y es importante el hecho de poder trabajar con libertad.
Profesora ingls/55
aos.
S lo que se espera de m. Las funciones las he definido

yo, present un proyecto.
Ingenieo tcnico/62
aos.
S estn bien definidas, no por escrito, pero tengo muy

claro lo que se espera de m.
de arquitectura/21
aos.
S, yo conozco bien mis funciones. Aunque a veces

haya que hacer pequeos extras (tampoco son ninguna
molestia).
7. Si tu trabajo tiene resultados tangibles, comenta alguno

Profesin/edad
Respuesta
Cada mes se evalan los resultados. Algo concreto: incremento neto en plizas.
Administrativa/26
aos.
No, lo que yo hago forma parte de un proceso.
Contina
79
Continuacin
Profesin/edad
Respuesta
Periodista/33 aos.
S, hago proyectos que se ven. Pero tambin hay parte

del trabajo que no se ve y no se valora. Todo se ha de
contrastar con el proyecto y lo que no es as, no sabes
dnde colocarlo. Eso provoca ansiedad, tiene que ser
posible imputarlo al proyecto.
aos.
En el da a da, te pasas un montn de horas y al final te

preguntas qu he hecho? Cuando lo miras con perspectiva te das mas cuenta.

aos.
Tener clientes contentos, vender.
Que los nios aprendan lo marcado en este curso.
aos.
Conseguir la motivacin de los alumnos, cuando han de

leer una novela, al principio no les gusta, al final su valoracin es positiva, les ha gustado.
y ventas/37 aos
Ventas mensuales totales, por canal, por cliente, por

lanzamiento, por ttulo.. Los inputs cualitativos llegan de
vendedores, clientes, competidores, etc.
publicidad/36 aos.
Desarrollo de eventos segn lo previsto, con el coste

previsto. Aumentos de flujos de pblico en acciones de
convocatoria. Aumento de ventas en promociones de un
artculo concreto.
Bajo el papel s, se tratara de detectar necesidades, de

ah obtener unos objetivos y a travs de unas estrategias formativas alcanzarlos ( como tales tienen que ser
medibles y tangibles).
Periodista/26 aos.
Cada da tenemos que resolver los problemas que les

surgen a los clientes (no encuentran una noticia, un texto se ve mal, hay un problema tcnico). Los problemas
han de resolverse tarde o temprano, con lo cual los resultados son evidentes.
RR HH/43 aos.
En el mbito del departamento se debe reflejar en la

calidad, eficiencia y productividad, as como en el clima
laboral. En el mbito corporativo, en la ausencia de conflictos, xito en la seleccin, contribucin en asegurar el
futuro de la compaa, cumplimiento de los objetivos
presupuestarios... Muchos de estos elementos son difciles de medir objetivamente.
Contina
80
Continuacin
Profesin/edad
Respuesta
estadstica y estudio
de mercados/37 aos.
La mayora s. En el estudio que hago del sector de la

construccin no dejo de elaborar resultados tangibles
(cuestionario de valoracin del sector, pantalla de captura de datos). En el grupo tambin, el listado de productos-servicios y las fichas de cada uno de estos.
Informtico/45 aos.
Dura pregunta. Hasta ahora mi trabajo est produciendo

ms desembolsos que resultados. Digamos que estoy
sembrando y espero ver resultados, a su tiempo.

aos.
Tal vez ninguno, es todo muy de matices. A ver: grupo

de enfermos mentales (severos) reciben formacin terica y prctica para aprender el oficio de pintor. Tienen
un contrato de 40 horas, cobran un salario. La tangibilidad no es si se insertan laboralmente, el resultado es el
cambio de conducta, de comportamiento, y eso no se
ve ni rpido ni fcilmente. Nosotros cada mes de diciembre nos quedamos sin contrato.
Pedagogo, director
S, por ejemplo: realizar un nmero X de fichas de documentos al ao.

Realizacin de las actividades de formacin anuales.
Mdico/62 aos.
A corto plazo pocos resultados, a medio plazo espero

que s los haya.
S, trabajo para el desarrollo de programas concretos.

An no puedo mencionar ninguno.
Profesora ingls/55
aos.
S, las personas estn contentas de lo que logran. Tengo

contabilizados los trabajos enviados o corregidos en ingls.
De momento nadie me pone metas concretas.
Ingeniero tcnico/62
aos.
S, por ejemplo puedo mostrar resultados de que hemos

bajado consumo de costes de corriente, de gas. Hemos
mejorado la gestin de equipos de aire acondicionado.
de arquitectura/21
aos.
En lo que se refiere a presentaciones de dibujos, perspectivas de proyectos, influir en la percepcin que tendr
el cliente de la obra.
81
8. El modelo oposiciones (trabajo para toda la vida), desde tu

punto de vista, favorece el desarrollo profesional?
Profesin/edad
Respuesta
Gestor comercial segu- Yo creo que no, generalmente conlleva al estancaros/36 aos.
miento.
A d m i n i s t r a t i v a / 2 6 Creo que no, tiene que ver con la seguridad, las ventaaos.
jas sociales
Periodista/33 aos.
Lo veo difcil desde la empresa privada. Creo que no es

incompatible. Las empresas no buscan la satisfaccin
del empleado.
Supervisor hospital/43 No favorece el desarrollo profesional, se oposita para

aos.
buscar una estabilidad que luego encorseta.
Empresa propia, fabrica- No, creo que no. Puede dar lugar a acomodarse.
cin muebles/32 aos.
Es una manera de acceder a un trabajo, no me he parado a pensarlo.
Profesora instituto/38 Creo que no, la gente se acomoda. Da seguridad, todo

aos.
depende de la responsabilidad de cada uno, de lo que
cada uno disfrute con el trabajo.
Director de marketing Creo que introduce un elemento negativo que es la sey ventas/37 aos.
guridad total, que hace que la persona pueda relajarse y
ser pasota, ya que no tiene miedo a perder el puesto y
baje su nivel de implicacin.
Hay que establecer modelos de gestin ms prximos a
la empresa privada en la funcin pblica para dar contenido a las personas y los puestos (falta que ellos quieran...).
Responsable cuentas, Je, je, je es una broma? Favorece, en todo caso, el
publicidad/36 aos.
culo gordo.
Experto en riesgos la- Para nada, aunque el otro da top con un ingeniero
borales/29 aos.
industrial con mucha experiencia en la privada, que se ha
dedicado a la docencia en la UPC, y daba la sensacin
que utilizaba la universidad para mejorar su desarrollo
profesional y personal.
Contina
82
Continuacin
Profesin/edad
Respuesta
Periodista/26 aos.
Depende de cada cual, de las aspiraciones que uno tenga, de la forma en cmo se plantea el trabajo, sus ambiciones..., pero en general este modelo fomenta el acomodo, por el relajo de disfrutar de trabajo seguro y se
olvida el estmulo personal que supone luchar cada da
por realizar bien el trabajo.
RR HH/43 aos.
No, si el objetivo que se persigue es exclusivamente la

seguridad en el empleo.
mercados/37 aos.
No, limita tu desarrollo a un mbito muy concreto.
Informtico/45 aos.
A m este modelo me ha resultado siempre ms amenazador que atractivo, lo asocio al estancamiento. Tambin reconozco que otras personas pueden encontrar en l
una va de desarrollo profesional, pero no es para m.
Depende de la persona. No siempre este modelo conduce al estancamiento. Hay gente muy apalancada que
tiene contratos de solo unos meses.
Pedagogo, director
Creo que no tienen relacin, el modelo oposiciones

es tener acceso a un puesto de trabajo. S que es cierto
que se debera arbitrar algn sistema de evaluacin de
desempeo.
No tiene porqu ir en contra del desarrollo profesional.
Mdico/62 aos.
El sistema no me parece bueno. Espaa es un pas de

oposiciones, es como algo vitalicio, puede parecer
que da estabilidad. Creo que no es estimulante.
Vara en funcin de la motivacin de las personas. Para

alguien poco emprendedor o ambicioso, probablemente
no. Puede ser la opcin ms fcil.
Profesora ingls/55
aos.
Depende, hay muchos puestos que son vlidos, otros

han accedido por enchufe. Tambin hay personas con
oposiciones que se ven poco promocionadas.
Ingeniero tcnico/62
aos.
Creo que no contribuye mucho al desarrollo profesional. Para aprobar la oposicin s que has de prepararte.
Creo que en general contribuye al relax y las instituciones no funcionan como deberan.
Contina
83
Continuacin
Profesin/edad
de arquitectura/21
aos.
Respuesta
Creo que el desarrollo profesional es una cuestin ms
bien personal. Una actitud ante la vida. Es querer hacer
las cosas bien hechas. Claro que la garanta de un trabajo de por vida hipoteca nuestras expectativas de futuro y tambin nuestras ganas de mejorar.
9. En qu medida te parece que la madurez psicolgica de una

persona, influye en la calidad de vida laboral/calidad en las relaciones interpersonales?
Profesin/edad
Respuesta
Influye mucho, la madurez psicolgica te hace centrarte ms.
Administrativa/26
aos.
Creo que s, aunque a veces influye ms la personalidad

en el tema de las relaciones.
Periodista/33 aos.
Muchsimo, se es ms capaz de separar la vida personal

de la profesional. Se sabe tomar distancia de los problemas.
Hay personas que aunque tengan 50 aos son poco maduros. Creo que las personas que tienen una vida personal
rica, intensa, son mejores en sus relaciones con otros.
aos.
En el 90%, si una persona es madura las cuestiones

tcnicas se aprenden enseguida.

aos.
Mucho, es fundamental para trabajar en equipo, pero

me parece muy complicado.
S influye, sabrs evitar problemas, sacar ms partido

de todo, tener ms vista.
aos.
Influye en gran medida. Si no es as, puedes tener una

calidad de vida laboral psima. Tratamos con adolescentes, si no hay madurez psicolgica.... En la enseanza hay mucha gente amargada, angustiada.
y ventas/37 aos.
Totalmente La capacidad de evaluar diferentes situaciones, de analizar, de pensar, de tomar decisiones basndose en diferentes elementos, de tratar con personas
de diferentes mbitos, de afrontar conflictos, etc., se
basa en esa madurez psicolgica.
Contina
84
Continuacin
Profesin/edad
Respuesta
publicidad/36 aos.
Es una ayuda inestimable. Habra que matizar eso de la

madurez un poco, pero sin duda, todos aquellos conocimientos que te permitan conocer y comprender ms
a tu prjimo y a ti mismo, te permiten tener una mejor
calidad en las relaciones humanas. Y qu tiene la vida
laboral en su mayor parte? Relaciones humanas, relaciones humanas...
Mucho, veo que la gente a medida que avanza tiene

ms necesidad de ganar en calidad de vida y en mejorar
sus relaciones interpersonales.
Periodista/26 aos.
Qu quieres decir con madurez psicolgica?, Cualquiera con una estabilidad emocional, una personalidad
slida, clida, serena, abierta, sensata una persona inteligente con capacidad de comunicacin ha de ser capaz
de crear un clima cmodo y sabr extraer lo mejor de
cada uno. Crear un equipo activo, vivo y hbil.
RR HH/43 aos.
Considero que es el aspecto ms importante y por supuesto imprescindible.
mercados/37 aos.
Mucho, si entendemos por madurez trminos como equilibrio mental, autocontrol, empata, respeto, tolerancia
Informtico/45 aos.
Madurez en este sentido es un trmino metafrico y

un poco ambiguo. A bote pronto, casi dira que la calidad de vida laboral y la calidad de las relaciones profesionales y sobre todo personales, son la medida de la
madurez psicolgica de la persona.
Totalmente, creo que se interrelacionan. Creo que hay

gente que vive muy gratamente el cambio constante. Yo
echo de menos el insertarme ms en un equipo y no
cambiar cada ao.
Pedagogo, director
Es evidente que influye, aunque a veces personas muy

equilibradas pierden el equilibrio, dependiendo del contexto o la situacin. Se debera definir muy bien lo de
madurez psicolgica. Aqu creo que influye mucho
la experiencia y/o la antigedad (conocimiento de las
personas, de la cultura de la empresa).
Mdico/62 aos.
Creo que s, que es muy importante para la estabilidad

laboral.
Contina
85
Continuacin
Profesin/edad
Respuesta
Influye al 100% en este tema. La madurez personal se

traduce en todos los aspectos: en cuanto a autoestima,
capacidad de decisin, de superacin de los errores, autodesarrollo, ambiciones
Profesora ingls/55
aos.
La madurez psicolgica te permite ir corrigiendo, adaptndote mejor a las situaciones. La experiencia juega un
papel muy importante.
Ingeniero tcnico/62
aos.
Totalmente, cuando la persona no tiene esta madurez

siempre hay problemas. Las personas centradas, el trato
con ellas, es sin duda mucho ms favorecedor.
de arquitectura/21
aos.
La persona madura psicolgicamente, al tener ms experiencia, puede educar a los que le siguen. Ello favorece las relaciones con los que trabajan con esa persona.
10. La formacin que has hecho despus de tus estudios ha servido para mejorar tus competencias?
Profesin/edad
Respuesta
S, claramente, y siempre ha sido facilitada por la empresa.
Administrativa/26
aos.
S, me ha servido para mejorar mi trabajo.
Periodista/33 aos.
S, aunque es posible que para hacer lo que hago, no

hubiera necesitado hacer la formacin que he hecho.
Por una parte me ha dado mucha seguridad, por otra
mucha frustracin.
aos.
S, he seguido una lnea clara. S me ha servido.

aos.
No, la formacin era muy poco realista.
Creo que s, pero no tengo experiencia an.
aos.
Sobre todo me ha servido la experiencia. La formacin tambin, aunque muchas veces es demasiado terica.
Contina
86
Continuacin
Profesin/edad
Respuesta
y ventas/37 aos.
Totalmente. Creo que me ha amueblado un poco

ms la cabeza.
publicidad/36 aos.
Bsicamente, me ha ayudado mucho el da a da en el

trabajo y la aplicacin de todo aquello que logro aprender constantemente.
Esto no debera ser una pregunta, es una afirmacin, je,

je.
Periodista/26 aos.
No. Si he mejorado mis competencias ha sido gracias al

trabajo de cada da.
RR HH/43 aos.
En general no, principalmente para mejorar mis conocimientos.
mercados/37 aos.
Totalmente.
Informtico/45 aos.
Sin lugar a dudas.
Me ha servido para mejorar, para plantearme cosas,

ver alternativas, otras formas de trabajar. A veces para
confirmar que lo que hago no est tan mal. Soy una consumidora de formacin.
Pedagogo, director
S, siempre y cuando esa formacin me ha permitido

reflexionar sobre la prctica. Yo diferencio la formacin que te ayuda a cualificar las competencias tcnicas
(para m esta formacin exclusivamente me frustrara).
La que a m me sirve es la que me permite reflexionar,
comprender lo que hago.
Mdico/62 aos.
Creo que s, aunque en mi caso ha sido muy anrquica,

no tenas ningn criterio. Yo he ido escogiendo, he ido
haciendo formacin, un poco a salto de mata. Podra
haberme sido ms til.
Administrativa. Estudiante publicidad/19

aos.
An estoy estudiando. Cuando termine, me gustara

especializarme en guin, cinematogrfico y televisivo.
Seguro que mejora mis competencias.
Profesora ingls/55
aos.
S, sin ninguna duda. Ahora aprovecho mucho ms la

formacin, la que yo elijo, no la que me imponen (esto
es muy importante).
Contina
87
Continuacin
Profesin/edad
Respuesta
Ingeniero tcnico/62
aos.
S, totalmente, de hecho yo sigo formndome todava.

En mi profesin las reglamentaciones cambian rpidamente y hay que estar al da.
S.
11. Crees que esa formacin te ha servido para mejorar t categora, tu status?
Profesin/edad
Respuesta
S, en mi caso ha sido as.
Administrativa/26 aos.
S, creo que s.
Periodista/33 aos.
S, el currculum te abre puertas, aunque en ocasiones

no gusta, (esta persona est demasiado preparada...).
aos.
S, sin duda.

aos.
No.
An no.
aos.
En mi caso no.
y ventas/37 aos.
En mi caso s. Despus de pasar por ESADE consegu

un mejor puesto y un mejor sueldo. Ahora en IESE, espero algo ms, aparte de formacin y contactos: mejorar
mis habilidades directivas en general.
publicidad/36 aos.
La consecucin de logros basndome en lo dicho anteriormente.

Contina
88
Continuacin
Profesin/edad
Respuesta
Experto en riesgos la- No me ha servido para mejorar econmicamente, pero

borales/29 aos.
s te da una cierta seguridad, en ninguna parte se valora
lo que se tiene, por tanto, no valoran todo lo que deberan que un trabajador est mejor cualificado, ya que la
percepcin de l es como persona, sin embargo, en mi
caso, el hecho de recibir ofertas de otras empresas te da
la garanta de que si quieres mejorar puedes hacerlo,
cambio de empresa y se acab. Si la pregunta es cmo
podra mejorar, sera con: trabajo, ilusin, capacitacin
y... algo de suerte.
Periodista/26 aos.
Jajaajjj!! En noviembre me cambiaron de tarea, no s si

por cursos o qu, ms bien por los idiomas. Creo que
dentro de la empresa he mejorado de categora recientemente.
Abogado. Director de Para mejorar la empleabilidad.

RR HH/43 aos.
Psiclogo. Experto en Tambin.
mercados/37 aos.
Informtico/45 aos.
En general s, aunque ahora mismo mi estatus est en

el aire, segn el resultado que den mis esfuerzos actuales o ms bien mi capacidad de mantenerme hasta que
ese resultado se materialice.
Psicloga, tcnica do- No tanto la formacin, creo que me ha servido ms el

cente programa de in- bagaje profesional.
sercin laboral de enfermos mentales/42 aos.
Pedagogo, director S, en mi entorno la formacin es un criterio de procentro de recursos pe- mocin. Pero quiero matizar la respuesta, en mi condaggicos/48 aos.
texto la formacin reglada sigue teniendo mucho peso
(licenciaturas, doctorados, masters), en el caso de los
maestros: si uno pasa a la educacin secundaria es una
promocin, pero para ello debes ser licenciado, sino no
puede optar a esa plaza.
Mdico/62 aos.
Creo que s.
Administrativa. Estu- El estatus es algo subjetivo y variable, un invento sodiante publicidad/19 cial. Con el desarrollo de las competencias, debera estar
aos.
incluido, pero no siempre ocurre as.
Contina
89
Continuacin
Profesin/edad
Respuesta
Profesora ingls/55
aos.
S, sin duda. En mi caso me ha servido para estar donde

estoy.
Ingeniero tcnico/62
aos.
S, desde luego, si no me hubiera quedado en un rincn.
de arquitectura/21
aos.
S, a la hora de tratar con el jefe, he sido capaz de demostrarle mis conocimientos aprendidos en la universidad aplicados en la prctica.
6.3. ANLISIS E INTERPRETACIN DE LAS RESPUESTAS

De las 22 personas entrevistadas tenemos los siguientes datos:
13 son hombres.
9 son mujeres.
El ms joven tiene 19 aos y el mayor 62 aos.
Trabajan en la empresa privada: doce.
Trabajan en la empresa pblica: diez.
De las personas que trabajan en organizaciones privadas, dos son empresarios y cinco ocupan cargos de responsabilidad.
De las personas que trabajan en la empresa pblica, cinco ocupan puestos
de responsabilidad.
A continuacin reflejamos el anlisis e interpretacin de las preguntas de
la entrevista:
Nos encontramos con respuestas heterogneas, con significados muy
abiertos, algunas son ambiguas.
Podramos destacar los que entienden por desarrollo profesional que es
la formacin para ocupar un puesto de trabajo, mientras que otros consideran que es ms lo que se hace da a da, o los que lo entienden como mejora, evolucin, crecimiento.
2. Y por competencia profesional
Nos encontramos tambin con bastante variabilidad en los significados
que tiene este concepto para las diferentes personas.
Para algunos es la capacidad para desarrollar el trabajo, otros lo definen
como las funciones y tareas, para otros es la preparacin que hay que tener,
90
y otros piensan que son las habilidades, la formacin, la capacidad de dar

respuesta cualificada, la experiencia, las actitudes y aptitudes.
Algunas de las personas entrevistadas entienden por competencia lo
mismo que por desarrollo profesional.
Dos de nuestros entrevistados asocian este concepto a la competitividad.
Si has llegado hasta aqu, seguro que t ya tienes una idea ms precisa del
significado de uno y otro concepto (Captulos 3, 4 y 5).
3. El cambiar de trabajo qu significa para ti?
En esta pregunta observamos que se aglutinan ms las respuestas, bsicamente podramos decir que se polarizan en dos significados.
Para unos es sinnimo de miedo, reto, pereza y estrs.
Para otros significa aire, desarrollo, oportunidad, tensin en positivo.
Muchos puntualizan que es fundamental que el cambio sea querido; si es
impuesto, la cosa cambia radicalmente.
4. Experiencia y antigedad, es lo mismo?
Para la mayora no es lo mismo, aunque pueden ir asociadas. Algunos comentan que puede acumularse mucha experiencia en poco tiempo (hoy en da
contratos cortos y muchos cambios de empresas).
5. Qu piensas del modelo organizativo de tu empresa?
Podramos destacar aqu que las personas que trabajan en empresas pblicas coinciden en que tienen un modelo muy jerarquizado, aunque tambin lo dicen algunos de la empresa privada. Alguna persona nos comenta que
en ocasiones se disfraza el modelo en mi empresa no hay organigrama, se
quiere hacer ver que no hay jerarqua, pero no es cierto.
Una persona dice que en su empresa el modelo organizativo es ejemplar, mientras que otra lo califica como enfermo, psictico y disgregador.
Algunos, sencillamente no saben cul es el modelo de la empresa donde
trabajan.
6. Tienes definidas tus funciones? Sabes lo que se espera de ti?
En general parece que nuestros entrevistados no tienen claramente explicitadas las funciones (por escrito), pero saben lo que se espera de ellos.
Varios coinciden en que han sido ellos/as mismos quienes deciden el nivel
de exigencia de su puesto de trabajo, incluso han presentado un documento escrito definiendo sus responsabilidades (en la mayora de casos, no han tenido
respuesta, ni aprobando ni desaprobando dicho documento).
91
7. Tienes resultados tangibles en tu trabajo?

En esta pregunta observamos cmo los comerciales no titubean al responder (si cada semana o cada mes me evalan los resultados) aunque se
refieren a temas muy cuantitativos (has tenido X nmero de ventas, de plizas...).
Las personas que trabajan en otros contextos les cuesta un poco ms concretar cules son las tangibles de su trabajo (alumnos que aprenden o pasan
de curso, personas con incapacidades se reinsertan en el mundo laboral para
la profesora; los proyectos se hacen pero cul es el resultado?. Algunos
comentan que a corto plazo no tienen resultados y esperan tenerlos a medio
plazo, pero no concretan ninguno. En estos casos, tambin cabe sealar que sus
responsables (jefes) no les piden estos resultados.
8. El modelo oposiciones favorece el desarrollo profesional?
En esta pregunta podemos ver cmo la mayora responden que no, nos parece que el concepto oposiciones est muy desprestigiado y no siempre es
real, da la impresin de que se responde como un estereotipo, un tpico.
De hecho lo que las personas entrevistadas dicen en general es que este
modelo favorece el estancamiento, la estabilidad laboral, la seguridad total.
Aunque hay algunas que a medida que van reflexionando tambin comentan
que depende de la persona y su responsabilidad o que hay personas que no
son funcionarios que se conducen igual, o que hay personas que precisamente por el hecho de haber ganado una oposicin, tiene menos posibilidades
de desarrollo en la empresa, el puesto le ha encorsetado, apunta.
9. La madurez psicolgica influye...
En general todos los entrevistados dicen que s, pero con muchos matices.
Tambin influye la personalidad de cada uno.
Algunos nos devuelven la pregunta diciendo que eso de la madurez psicolgica es posible que no sea lo mismo para todos.
Pero sin duda ayuda a estar ms equilibrado, centrado, a tomar distancia de
los problemas. Los Captulos 7 y 11 sin duda van a aportarte aprendizajes/reflexiones interesantes relacionados con la madurez psicolgica y el autoconocimiento.
10. La formacin continua, ha servido para mejorar tus competencias?
Tambin las respuestas a esta pregunta nos muestran un claro acuerdo general: S.
92
Conviene resaltar otras opiniones; algunos dicen que sobre todo les ha
ayudado la experiencia del trabajo en el da a da, o bien los que opinan que la
formacin en muchas ocasiones es muy terica, nada realista, o muy tcnica y
no ayuda a reflexionar y a comprender.
11. Te ha servido para mejorar tu estatus?
Aqu tenemos ms o menos un empate de respuestas. Unos lo identifican
claramente con el S.
Otros no, consideran que les ha servido ms la experiencia, el bagaje profesional y una persona nos comenta que en ocasiones el tener un currculum importante la ha perjudicado, a la hora de obtener un trabajo de mayor categora.
6.4. ALGUNAS CONCLUSIONES (DESDE EL PUNTO DE VISTA DE
LOS AUTORES)
Partamos de la hiptesis de que las palabras que utilizamos de forma
cotidiana no significan lo mismo para todos, y a la vista de nuestras entrevistas, vemos que se corrobora. No podemos afirmar, por tanto, que tal concepto es o significa tal cosa, ya que como vemos hay mltiples variables, de ndole cualitativa, que hacen que sea necesario explorar con otro enfoque,
bsicamente el de dejar hablar a los dems, practicar una escucha atenta,
para as poder extraer la multiplicidad de significados que encierran las palabras y sus porqus.
Pensamos que los primeros captulos de este libro te habrn ayudado a familiarizarte un poco ms con algunos de estos conceptos: desarrollo profesional, competencias, cambio de trabajo...
Como ya hemos sealado, entre nuestros 22 informantes existen diferencias de edad, que al analizar el contenido de todas las respuestas, no hemos
visto demasiadas diferencias que puedan explicarse por este factor. En la
pregunta 9 sobre la influencia de la madurez psicolgica es quizs donde
podemos apreciar que algunas de las respuestas que dan las personas ms jvenes son ms tericas, cosa que, por otra parte, entendemos perfectamente.
Pensbamos que en la pregunta relacionada con el cambio de trabajo, el factor
edad nos dara respuestas muy diferentes, pero en nuestra muestra no ha sido
as. Frases que los ms jvenes han dicho: Pereza, yo estoy bien, sera como
volver atrs, Me dara mucho miedo, estara perdidsima. No me lo he
planteado nunca, Problemas, aunque es una oportunidad de seguir creciendo, Oportunidades, algo positivo.
Algunas opiniones de los ms mayores: Siempre que no sea un cambio
forzado, significa abrir nuevos campos..., Ansiedad, tanto si es un cambio
decidido por m o no, Un reto, un final de etapa estresante y aburrido,
Cambio de trabajo continuamente.
93
En nuestra muestra parece que en general (aunque con matices diferentes),

tienen claro lo que es una competencia: Capacidad para desarrollar bien mi
trabajo, ...Conjunto de habilidades, formacin y experiencia, que te capacita..., Capacidad para responder adecuadamente, y un poco ms, las responsabilidades asumidas.
Queremos resaltar las opiniones de la pregunta 9 sobre la influencia de la
madurez psicolgica en la calidad de vida laboral. Hemos visto cmo todos
nuestros informantes le atribuyen un gran valor. En muchas ocasiones y situaciones ese equilibrio se rompe y es ah donde conviene tener herramientas
que nos puedan ayudar a restablecer el equilibrio. Los captulos posteriores,
sobre todo, el 11 y el 12, pueden serte tiles y ayudarte a profundizar, analizar
y en definitiva conocerte ms a ti mismo/a y aprender a ser ms competente en
las relaciones con los dems en el trabajo.
En relacin a los modelos organizativos de las empresas, como ya hemos
sealado, parece necesario mejorar la comunicacin del modelo organizativo
a los profesionales.
En cuanto a la definicin de funciones, a pesar de que no suelen estar por
escrito, algunas personas las han redactado ellas, nuestros entrevistados/as saben lo que se espera de ellos.
Otra conclusin interesante es la formacin despus de la carrera, parece
que es considerada como algo fundamental, pero que tiene que tener y cumplir
requisitos de calidad, de adecuacin, que ayude a los profesionales a mejorar
su prctica diaria, a ser ms reflexivos. La formacin nos ayuda a aprender y
a desaprender. La lectura de este y otros libros puede formar parte de ese
aprendizaje necesario.
PARTE II
DESARROLLO DE LAS CLAVES
DE TU PROGRESO PROFESIONAL:
CLAVES, COMPETENCIAS,
VITAMINAS Y PRIORIDADES
CAPTULO
7
CARRERA PROFESIONAL
Y CLAVES DE
AUTOCONOCIMIENTO
Qu itinerario profesional te planteas iniciar?

Quizs ya has comenzado tu carrera profesional, te encuentras en tus primeros pasos y te asaltan diversas dudas.
O presentas ya una dilatada experiencia y has llegado a esta obra con la
curiosidad de conocer facetas que puedan orientarte ms y enriquecerte profesionalmente.
Seas an estudiante, profesional novel o junior, o incluso senior con un
amplio bagaje, te interesa especialmente este captulo.
Trata de una cuestin fundamental: la de conocerte a ti mismo.
Cmo te proponemos mejorar tu autoconocimiento?
Pues a travs de:
Profundizar en tu autoconcepto: lo que crees que eres.

Analizar tu autoestima: cmo te valoras.
Identificar tus motores y tus motivos: tu automotivacin.
Valorar tus resortes de autodireccin en situaciones complejas: tu autocontrol.
Preguntarte acerca de tus bases de fortaleza: tu autoeficacia.
Ahondar en aspectos personales que van ms all de la apariencia
externa: tu autoimagen.
Comprender el enfoque y la consistencia de una asignatura bsica
para todo profesional: tu autodisciplina.
Detallar los estmulos y premios que te das a ti mismo: tu autorrefuerzo.
Estas ocho claves son ocho caras polidricas de una misma realidad: la
tuya, en sus vertientes profesionales pero tambin personales.
97
98
En cada clave te vas a encontrar una pregunta a modo de introduccin,

tras la que te proponemos una lectura atenta, y acto seguido la pregunta
Te est pasando a ti?, que te invita a la reflexin respecto a tu propia realidad.
El Orintate y acta que cierra cada una de las claves, apoya la tarea de
re-conocer-te ms y mejor, ampliando tus opciones de desarrollo y mejora.
El mensaje titulado Concete a ti mismo en el frontispicio del templo de
Delfos de la antigua Grecia, sigue plenamente vigente.
7.1. CARRERA PROFESIONAL Y AUTOCONCEPTO
Pregntate: Cules son las creencias que tienes acerca de ti mismo/a y de
tus posibilidades?
Tu carrera profesional, los objetivos y metas que puedas plantearte, se encuentran dentro de las expectativas que tengas acerca de ti mismo.
Las personas actan desde lo que creen que son. Esas creencias acerca de
s mismo/a constituyen el autoconcepto, es decir, el concepto que tiene una
persona acerca de s misma.
Para Carl Rogers, el self o autoconcepto empieza a dotarse de significados
con la percepcin que el nio tiene de las valoraciones de sus padres. Las manifestaciones espontneas de un nio de dos o tres aos, por ejemplo, al jugar
con una barra de labios de su madre o con una mueca de su hermana, pueden
resultar penalizadas con los mensajes de eso no es para ti, son cosas de nias, otorgando primeros significados negativos a conductas que en realidad
no representan ninguna orientacin: el beb juega con el lpiz de labios como
juega con un rotulador, o con una mueca como podra hacerlo con un caballo de cartn; juega con los objetos, los manipula o en todo caso imita lo que
las personas que le rodean hacen con ellos.
Todos tenemos nuestro autoconcepto. Este est construido por los mensajes de los padres, primero, y de los maestros ms tarde, acerca de lo que est
bien y de lo que est mal, de lo que significa ser bueno y ser malo,
mensajes que van indicndole al nio las pautas a seguir y a evitar a medida
que el pequeo va desarrollando iniciativas. El papel de los padres y personas
que rodean al nio hasta los ocho-nueve aos es crucial en la interiorizacin
del cmo es l y cmo debe ser.
Esa transmisin es muy importante ya que influir decisivamente en muchos aspectos personales: si en una familia existe el hbito de no besar a los
parientes, de mantener una actitud distante y fra hacia los vecinos, o de no hablar mientras se come, el nio tender a no besar a los parientes, a no comunicarse con los vecinos y a no hablar en la comida. Si por el contrario, en los
encuentros de la familia abundan los abrazos y los besos, la actitud hacia los
vecinos es jovial y alegre, y las comidas sirven para intercambiar todo tipo de
CARRERA PROFESIONAL Y CLAVES DE AUTOCONOCIMIENTO
99
comentarios, el nio besar, sonreir a los vecinos, y hablar por los codos con
la cuchara en la mano.
Las cuestiones relativas a los hbitos personales y de relacin con los
dems no son las nicas trascendentes en esa entrega hacia el nio: la creacin de identidades de tipo social t eres (clase a la que se pertenece), tnico, religioso, incluso cultural, suele ser una preocupacin prioritaria por parte de los padres, quienes transmiten desde edad muy temprana esas
singularidades, sin que el nio pueda rechazarlas, ponerlas en tela de juicio o
simplemente darles un significado propio.
Markus ha estudiado las implicaciones de la cultura en los autoconceptos
(en ingls: selves) individuales. En sus investigaciones ha comparado el self de
culturas tan diferentes como la norteamericana y la japonesa. Mientras los estudiantes norteamericanos refuerzan su autoconcepto-self en sus logros y xitos personales, los japoneses consideran negativo realzar los xitos individuales y ensalzan los sentimientos de relacin con los dems. Sus
conclusiones son ntidas: la cultura europeo-americana destaca la individualidad, la independencia, y el derecho y la necesidad de ser dueo de uno
mismo.
La necesidad de hacerte responsable de tu propio destino, de tu propia carrera profesional.
La asitica en general, pone su acento en los sentimientos de pertenencia a
los grupos (tnico, familiar, social, laboral) y a los vnculos de relacin con las
personas. Esa relacin entre cultura y self influye de forma evidente en cmo
se perciben y se quieren percibir los sujetos individuales, con claras diferencias entre los mundos occidental y oriental acerca de lo que significa tener xito, ser positivo o valorar lo que es aceptable o no moralmente, entre otras muchas consideraciones. Quin construye el autoconcepto de una persona?
Pues sus padres, sus profesores, el ambiente social en el que, desde nio/a, la
persona crece y se desarrolla.
Piensa en los mensajes que has recibido acerca de lo que debes o tienes
que ser... profesionalmente.
Es muy importante esta reflexin.
Mediante el autoconcepto la persona da dimensin y contenido a su personalidad, y construye un modelo que aplica de forma reflexiva o de forma
intuitiva a la hora de pensar, de actuar, y de proponerse metas en funcin de
si se cree o no capaz de conseguirlas: desde estudiar una carrera difcil, hasta
enamorar a una mujer (o a un varn) especialmente atractiva, pasando por
multitud de situaciones en las que es fundamental el voy a ser capaz de....
TE EST PASANDO A TI?
Todos conocemos a personas, que tienen un autoconcepto equivocado de s
mismas. Por qu? Porque no tienen un autoconcepto real, sino ideal (creen que
100
son como les gustara ser, no como realmente son). Llamamos autoconcepto
real a aquel en el que la persona se percibe a s misma buscando la objetividad
de lo que es y cmo es, usando para ello la autoverificacin de su autoconcepto con la experiencia vivida, con la autoobservacin de su propio pensamiento,
acciones y emociones, y con la valoracin de las personas que le rodean.
Tambin existen personas con el problema contrario al del autoconcepto
ideal: el de un autoconcepto bajo o negativo, que solo percibe las insuficiencias y carencias personales. Ello produce actitudes dbiles e inseguras, con dificultades para enfrentarse a retos personales y profesionales. Es frecuente que
en alguna fase de la vida, una persona vea deteriorado su autoconcepto a
causa de fracasos concretos.
Higgins asocia los principios del autoconcepto a las primeras experiencias
de aprendizaje; el fracaso o el xito de las iniciativas de aprendizaje, as
como de la imitacin de modelos propuestos por padres y profesores, acompaa al nio desde su autoconsciencia. Ese punto de partida lleva a Higgins a
diferenciar entre dos tipos de self:
El self ideal: representa las caractersticas de lo que nos gustara ser.
El self del deber: representa las obligaciones y responsabilidades que
creemos que tenemos para con nosotros mismos, y que los dems esperan que cumplamos.
Para Higgins, el self ideal se relaciona directamente con resultados positivos obtenidos por la persona en las exigencias que han propuesto personas
significativas (el padre, la madre, el hermano mayor, el profesor...).
El self del deber, por el contrario, se asocia a resultados negativos o incumplimientos del nio respecto a expectativas creadas por las mismas personas significativas.
Segn Higgins, estamos motivados a satisfacer nuestro self ideal, y dependemos en buena medida de nuestro self del deber, y esa motivacin y
esa dependencia tienen claras implicaciones emocionales:
Cuando nos damos cuenta de que nuestro self real no se acerca al self
ideal, caemos en la tristeza, la decepcin y la insatisfaccin. Sucede
que la persona siente que es vulnerable a causa de que sus ilusiones,
deseos o metas no se han cumplido.
Cuando pensamos que nuestro self real no cumple con el self del deber
obtenemos ansiedad, perturbacin interna y preocupaciones. Ocurre
entonces que la persona se siente preocupada o amenazada por las consecuencias de su incumplimiento, de no haber cumplido con sus obligaciones.
Adems del self ideal y del self del deber que nos explica Higgins, volvamos a insistir en los tres tipos bsicos de autoconcepto o self:
101
Realista: el de la persona que es consciente de cmo realmente es, con

sus cualidades y sus defectos, que se observa a s misma y observa las
reacciones de las personas de su entorno ante sus acciones.
Bajo: el de la persona que tiende a ver solo sus carencias y limitaciones, que se siente incapaz e insegura.
Idealista: el de la persona que cree que es como le gustara ser, y
solo ve de s misma aquello con lo que se identifica, negndose a reconocer sus puntos dbiles.
ORINTATE Y ACTA
Lo que creemos que somos condiciona cmo pensamos, sentimos y actuamos.
El self o autoconcepto ideal nos lleva a adoptar actitudes y emociones de
lo que queremos ser. Como hemos comentado en lneas anteriores, el self
ideal conlleva la adhesin a algo inculcado. Las personas que se mantienen en
su self ideal son ms resistentes a los cambios que les demanda el ambiente.
Cambien o no cambien, la realidad, la vida, les cuestiona en sus relaciones
personales y profesionales.
A las circunstancias que la persona se niega a ver, refugiada como est en
su self o autoconcepto ideal, les llamamos sombras. Merece la pena, por
tanto, analizar nuestro autoconcepto.
Es un autoconcepto realista? O es bajo o negativo en alguna faceta
fundamental en tu vida y en tu trabajo? O, por el contrario, coincide
ms con lo que te gustara ser que con lo que realmente eres?
Tras ese anlisis, es probable que revises alguna de las ideas que tienes
acerca de t, o te quites alguna de las etiquetas que te han ido acompaando en tu vida, etiquetas negativas o simplemente falsas, que un da,
sin darte cuenta, te encontraste colocadas a tu identidad y desde entonces has pensado soy as... .
Por tanto tambin son oportunas las preguntas: Qu tipo de crianza recibiste? Amable y comunicativa con el entorno, con vecinos y familiares polticos? O ms bien distante y aislada de ellos? Impulsora de
lo que eres o de lo que debes ser?
O impulsora de un sentido del deber que no se corresponde con lo que
en realidad valoras por ti mismo/a?
7.2. CARRERA PROFESIONAL Y AUTOESTIMA
Pregntate: Te consideras a ti mismo/a una persona apreciada y valorada
en su justa medida por tus diferentes mbitos de relacin personal y profesional?
102
Mi experiencia es que la mayora de personas subestiman su fuerza de

cambiar y crecer. Creen implcitamente que la pauta de ayer debe ser la de
maana. No ven las alternativas que existen y existen de manera objetiva. Rara vez aprecian lo mucho que pueden hacer en su beneficio si se fijan un crecimiento genuino y una mayor autoestima como meta y estn dispuestos a asumir la responsabilidad de su vida. La creencia de que son
impotentes se convierte as en una profeca que se cumple a s misma.
El mensaje es de Nathaniel Branden, psicoterapeuta norteamericano, mundialmente conocido por sus obras sobre la autoestima, a la que otorga una
fuerza motivadora: la fuerza de sentirse, de forma realista y sin acudir a espejismos o idealismos transmitidos por otras personas, una persona valiosa y
capaz.
Branden ha enfatizado la importancia de la autoestima en el nuevo escenario socioeconmico y laboral. El paso de una sociedad industrial a una sociedad de la informacin supone un cambio an mayor que el que supuso la
transicin de una sociedad agrcola y rural a una sociedad industrial y urbana.
Hoy, ya en el siglo XXI, con excepcin de los trabajos de nula o muy escasa
cualificacin, las personas trabajan con su mente y con sus emociones. Para
Branden, se configura una nueva situacin para las organizaciones y para
las personas. Los principales ingredientes de esa nueva situacin son:
1.o Las personas trabajan en tareas en las que el conocimiento y la informacin son bsicos. En el tratamiento de esa informacin y en los criterios sobre los que opera el conocimiento, las personas emplean su creatividad, su autorresponsabilidad, su competencia interpersonal, su capacidad para tomar
decisiones, entre otras cualidades esenciales.
2.o Aparecen nuevos productos, servicios y nuevas tecnologas que convierten en obsoleto lo que sabemos. Estamos obligados a desaprender lo que
dominbamos y a aprender nuevos conceptos y mtodos.
3.o La competitividad entre empresas se ha acentuado. La economa ya no
es regional, nacional o continental, es global, mundial. Las innovaciones son
ms rpidas, la calidad ms exigente. Ello afecta a la capacidad de gestin de
los equipos y al nivel de profesionalidad de cada empleado.
4.o El ordeno y mando como frmula de direccin de personas se demuestra de escasa eficacia. Los mejores profesionales no toleran esa forma de
autoridad y cuando la viven, la rechazan y en ltimo caso dejan la empresa.
Las empresas con ese modelo autoritario de direccin se quedan con los empleados mediocres, perdiendo as competitividad. Otra tendencia paralela a
esta es que los mandos intermedios que son solo vigilantes o simple eco de la
direccin y no aportan otros valores a su trabajo, estn desapareciendo.
5.o El modelo y mentalidad empresarial la llamada cultura de empresa se convierte en un pilar fundamental para la adaptacin a las nuevas
necesidades y exigencias.
103
6.o La persona, su mente y sus emociones, sus capacidades intra e interpersonales, se convierten en el motor de la actividad en el equipo de trabajo y
en el conjunto de la empresa. Ahora bien: Qu papel juega en todo esto la
autoestima de la persona?
Pues, crucial, como veremos.
Si la esencia de esa nueva situacin competitiva global es la innovacin de
productos y servicios, ofreciendo mayor calidad a clientes y consumidores,
de dnde sale esa innovacin, esa mayor calidad? Sin duda, de las mentes y
la motivacin de quienes mejor conocen esos productos y servicios: quienes
los elaboran.
La clave de los estmulos a la innovacin la hallamos en la capacidad del
profesional y del empleado para pensar y buscar por s mismo, o en equipo,
esas innovaciones, esas mejoras.
Autonoma, iniciativa, espritu emprendedor, creatividad, y otros componentes de la nueva profesionalidad no se asocian con una baja autoestima:
actitudes defensivas, miedo al cambio, rigidez, baja confianza en uno mismo.
Tampoco con la euforia momentnea, la inspiracin caprichosa, o la soberbia
prepotente. S se asocia con la autoestima positiva.
Autoestima parece aludir en una interpretacin literal a quererse a s
mismo, no te parece? Bien, no equivale exactamente a eso.
Christophe Andr y Franois Lelord identifican dos principales componentes en la autoestima adecuada de las personas:
a) la sensacin de ser amado,
b) la sensacin de ser competente.
Ambos factores no siempre se dan conjuntamente. Es posible que una persona se sienta amada en su vida personal, pero en su trabajo sea valorado
como incompetente. O por el contrario, sentirse una persona valiosa en el trabajo, pero en su vida personal tanto si vive unida formalmente a otra persona como si no sentirse no querida.
Bajo ese punto de vista, la autoestima no sera nica en la persona sino que
podran existir varias autoestimas, una para cada mbito fundamental en la
persona.
En cualquiera de los casos, parecen existir algunos indicadores que diferencian las tres principales clases de autoestima:
Baja. Aquella asociada a un bajo autoconcepto y en la que la persona
se considera poco valiosa y no se siente amada, apreciada, valorada.
Distorsionada. La que no se corresponde con un autoconcepto realista,
pero tampoco bajo. La persona procede a partir de un autoconcepto
104
ideal que se proyecta a los dems evidenciando superioridad, prepotencia, egolatra y ceguera para percibir las emociones ajenas.
Positiva/adecuada. La que se corresponde con un autoconcepto realista, sintindose adems una persona valiosa y apreciada.
Indicadores de baja autoestima
Transmiten pesimismo.
Sentimiento de fracaso o impotencia.
Mensajes vacilantes o confusos.
Pocas convicciones.
Sensaciones de inseguridad interna que se transmiten en actitudes a la
defensiva.
Se defienden desde la duda. Ven riesgos en todo. Casi nunca hay seguridad suficiente para actuar. Prefieren no compartir, son desconfiados.
Pueden adoptar actitudes externas de excesiva seguridad o rigidez.
Pueden cambiar con facilidad sus juicios u opiniones en funcin de los
interlocutores.
Indicadores de autoestima distorsionada
Transmiten soberbia y prepotencia.
Sentimiento de superioridad.
Actitudes de narcisismo o egolatra. Se valoran a s mismos ensalzndose directa o indirectamente.
Se defienden desde la obstinacin. No admiten otros puntos de vista.
Dificultad para escuchar ms all del mensaje con el que se identifican.
Orientados a buscar culpables en vez de soluciones.
No reconocen sus errores.
Tienden a ser insensibles, despreciando o rebajando las emociones ajenas.
Indicadores de autoestima positiva
Transmiten optimismo.
Sentimiento de autoconfianza y confianza en los dems.
Actitudes realistas acerca de s mismos y de los dems.
No les gusta defenderse. Admiten puntos de vista aunque no los compartan.
Se valoran en positivo pero reconociendo carencias.
105
Afectuosos con los dems.

Claridad de criterios y seguridad al exponerlos.
Sensibles a las emociones de los dems. Saben escuchar.
Buscan soluciones antes que buscar responsables (no culpables).
ORINTATE Y ACTA
Para Branden mejorar la autoestima es un objetivo cuya persecucin influye en nuestros actos, en qu y cmo actuamos, mejorndolos, de forma que
obtenemos mejores resultados y, como un pez que se muerde la cola, esos mejores resultados hacen crecer la autoestima, y proponindonos mejorarla an
ms, progresa la calidad de nuestro pensamiento, de nuestras emociones y de
nuestra accin, y as sucesivamente...
El punto de partida, y primer paso, necesario para una autoestima positiva debe ser el autoconcepto realista. Por qu? Porque con el self
ideal, negndonos a mirar hacia el realista, se hace evidente que no nos
aceptamos a nosotros mismos, que no nos responsabilizamos en realidad de cmo somos, negando entonces la posibilidad de cambio y mejora.
Otra de las implicaciones negativas del self ideal que niega es que implica el ser ya perfecto, en el sentido de no necesitar mejora o crecimiento, con lo cual el concepto de autoestima se convierte en el de
egolatra o puro narcisismo. La persona, encantada consigo misma,
deja de tener los pies en el suelo volando por encima del resto de los
mortales. Vaya, seguro que conoces a alguien con ese sentimiento de superioridad.
El segundo paso de la autoestima es sentirse realmente responsable de
uno mismo, sin ceder a nadie esa responsabilidad.
El tercer paso es la autoafirmacin, en el sentido de ser consciente de
que la vida propia a quien pertenece es a uno mismo. Para muchas personas, no autoafirmarse supone quedarse al margen de la propia voluntad, comprobando cmo son los dems los que van decidiendo lo que la
persona debe de hacer con su vida. Si bien en la etapa infantil y adolescente es frecuente que la voluntad de los padres sustituya las inclinaciones y deseos de la persona (que sea frecuente no implica que sea deseable, ni siquiera lcito), en la etapa adulta, abdicar de la propia
pertenencia, dejndola en manos de otra persona (esposo o esposa, madre o padre, hermanos mayores, etc.) resulta incompatible con una autoestima razonable.
El cuarto paso de la autoestima positiva es la accin buscada. Llmensele objetivos, propsitos o metas, la persona se significa a travs de la
experiencia vivida en la direccin que se propone, libremente.
106
La base de esa autoestima positiva en el trabajo presenta idnticos fundamentos que los comentados en pginas anteriores:
a) El autoconcepto realista. Conocimiento en profundidad de los propios puntos fuertes y dbiles como profesional.
b) Conciencia de la propia responsabilidad. Comprensin de nuestro rol
y de su influencia sobre personas, recursos y resultados.
c) Autoafirmacin. Valoracin y refuerzo de la autodependencia de
uno mismo (es decir, conviccin de que emocional y racionalmente
somos el pilar principal de nuestros roles profesionales y de los
personales). La autoafirmacin alimenta no solo la autoconfianza,
tambin la automotivacin.
d) La accin buscada. El paso a la consecucin de objetivos y metas
inspira una autoestima positiva dotndola de un estilo dinmico, de
competencias de relacin y comunicacin positivas con los dems.
Branden identifica adems otras claves para la autoestima adecuada de un
directivo:
Priorizar el conocimiento y la competencia colocndolos por encima
del rango como voz de autoridad.
Conseguir lo mejor de las personas. Se logra por medio de facilitar que
las personas se sientan:
Seguras.
Aceptadas.
Reconocidas.
Valoradas constructivamente.
Facilitando el acceso a la informacin que necesitan para tomar
decisiones.
En un marco de normas bien definidas y no contradictorias.
Estimuladas a tomar iniciativas.
Con compensaciones por los xitos claramente superiores a las sanciones por los errores.
Motivadas hacia el aprendizaje y la mejora.
Centrarse en las capacidades de las personas y no en sus debilidades.

Admitir los errores y disculparse en caso de trato injusto a algn colaborador. Esta clave responde a la afirmacin de que un directivo
realmente es lo que sus colaboradores dicen que es, y conlleva en
caso de duda el que el propio directivo pregunte a su personal qu tipo
de jefe perciben que es.
Numerosas causas del fracaso de los profesionales tienen una fuerte
relacin con los problemas de autoestima. Sealemos las ms importantes:
107
A) Deficiencias en la habilidades interpersonales. Escuchar poco, susceptibilidad e inseguridad ante las crticas, incapacidad para motivar
a los dems, etc. Como hemos comentado, la autoestima tiene una
clara incidencia en las relaciones con los dems.
B) Incapacidad para cambiar, refugindose en viejos hbitos, valores o
percepciones rgidas. La rigidez es una de las caractersticas clsicas
de quienes no confan en s mismos para enfrentarse a las nuevas realidades mediante estrategias adaptadas.
C) Ms preocupacin por defender el propio poder que por atender las
necesidades del equipo y la empresa. Si eso sucede, es indicador de
que el profesional est colocando sus intereses por encima de los de
su organizacin y por tanto obedeciendo simplemente a su temor a
perder el poder (carencia de autoconfianza ).
D) Miedo a tomar decisiones. De nuevo, la falta de autoconfianza.
E) Falta de resistencia y de capacidad para sobreponerse a la adversidad y los contratiempos. Fracasos o expectativas no cumplidas (por
ejemplo, un ascenso no confirmado), ponen a prueba la autoestima
real del profesional y su capacidad para reaccionar cuando las cosas
van mal.
7.3. CARRERA PROFESIONAL Y AUTOMOTIVACIN
Pregntate: Tu motivacin depende del estmulo de los dems o sueles
conectarla t mismo?
Motivacin, palabra mgica. En demasiadas circunstancias y situaciones
surge como motivo que explica las actitudes de las personas ante la accin y el
trabajo. Y es verdad: si existe una emocin clave para conseguir aquello que
deseas, esa es la de estar motivado/a. La motivacin es el motor que te empuja
a actuar.
No es difcil observar el grado de motivacin de las personas. Se expresa
en su manera de hacer (cuando estn trabajando o realizando cualquier tarea)
o en su manera de hablar: la persona motivada est contenta, o al menos
concentrada, cuando acta; y cuando habla se expresa en positivo, con ilusin
o incluso con entusiasmo. La persona desmotivada acta de mala gana, de forma dispersa, deseando acabar lo que est haciendo, con el consiguiente deterioro de la calidad en el resultado de lo que hace; al hablar, se muestra pesimista, o aburrida, o negativa...
Es la motivacin algo espontneo, que llega sin avisar, que surge de la
nada, sin buscarla? O es algo que podemos buscar, que podemos reforzar?
Veamos cmo define el diccionario de la Real Academia la motivacin: Ensayo mental preparatorio de una accin para animar o animarse a ejecutarla
con inters y diligencia.
108
El atleta que se prepara para competir necesita motivarse. Y su motivacin

va a influir en su entrenamiento, y va a influir en el momento clave de la prueba, en su resultado: marca y posicin final.
En todo lo que hacemos, y sin duda en todo aquello que es importante, la
motivacin con la que afrontamos nuestro hacer pesar mucho en el resultado.
Existen tres vas o caminos para motivarse:
La primera es la motivacin por la propia actividad. Te gusta lo que haces y disfrutas mientras lo haces.
Es la motivacin ms directa. La que necesita menos carga de energa previa, por la sencilla razn de que mientras la realizas, disfrutas, y por tanto tomas energa de la propia actividad.
La segunda va de motivacin es la del logro. Lo que haces supone el esfuerzo necesario para conseguir un objetivo, llegar a una meta que te propones.
En esta va es posible que la accin a desarrollar no te motive (lo que hay
que hacer no te gusta especialmente: estudiar para un examen; colaborar en un
proyecto de calidad donde te toca la parte ms burocrtica; hacer prcticas y
trabajar en un departamento como paso previo para acceder al trabajo que
realmente te interesa, etc.). En este tipo de motivacin es esencial la autoestima, la autodisciplina, la constancia, la emocin de superar algo que se percibe como obstculo a vencer.
La tercera va de motivacin es la compensacin. En la medida en la que
actas, te aseguras compensaciones directas o indirectas.
Trabajar para ganar dinero es el ejemplo ms habitual de motivacin por
compensacin directa. Ayudar a otros que te ayudan a ti (por ejemplo colaborar en tareas domsticas en casa, o realizar diferentes tareas para quienes
comparten tus crculos de amistad o profesionales) son casos de motivacin
por compensaciones indirectas. En estas acciones se pone en juego una gama
muy variada de motivacin, que en general se correlaciona con la ecuacin:
cantidad y calidad del esfuerzo que aportas/cantidad y calidad de la compensacin que recibes.
Lo que de hecho sucede con mucha frecuencia es que los tres tipos de motivacin aparezcan, si bien con proporciones diferentes segn:
A) Las necesidades de cada persona.
B) Sus hbitos y valores.
C) El enfoque de su atencin.
109
A) La motivacin tiene una relacin directa con las necesidades personales

A lo largo del pasado siglo XX, la motivacin ha sido estudiada por diversos autores: Maslow, Herberg, Argyris, Mc Lelland, Alderfer... Todos ellos
han investigado con diversos enfoques las motivaciones del ser humano. Las
principales conclusiones de sus estudios son las siguientes:
1. La persona acta en primer lugar para resolver sus necesidades primarias: comida, vestido, techo...
2. Resueltas las anteriores, la persona se mueve a continuacin para resolver las necesidades de pertenencia y afecto, es decir, las de sentirse miembro de grupos (familia, amigos, equipos-clubs, etc.) y las de amor, consideracin, etc.
3. Cuando tiene satisfechas las 1. y 2. la persona busca satisfacer sus necesidades de autorrealizacin.
Resueltas las necesidades primarias son las de pertenencia e identificacin las que mueven a la persona.
En nuestra sociedad occidental, la mayora de las personas tienen resueltas
sus necesidades primarias, con lo cual su accin se mueve en la satisfaccin de
las necesidades llamadas secundarias (2.) y las de autorrealizacin (3.).
B) La motivacin tiene relacin directa con los hbitos y los valores
Ahora bien, la familia, el entorno de amigos y los grupos de referencia a
los que pertenece (el grupo de trabajo, asociaciones, clubes deportivos...), adems de cumplir con esas necesidades de pertenencia, de afiliacin, de sentirse
incluido, entregan a la persona al menos dos conjuntos de elementos emocionales de indudable importancia:
1. Los hbitos o costumbres (que ensea la familia desde la etapa de
crianza, antes de los dos aos, a los que luego se suma la escuela primaria en
sus primeros cursos). En la etapa juvenil y de madurez se van incorporando
nuevos hbitos al guin de vida cotidiano de la persona.
2. Los valores (que tambin incorpora la familia, pero igualmente la escuela en sus diversos niveles, y el grupo de amigos que van acompaando las
fases del desarrollo: infancia, adolescencia, juventud...). Valores en el sentido
de a qu le da valor la persona, qu valora como importante en su vida personal y profesional.
Los hbitos o costumbres pertenecen al campo de la accin: desde que te
levantas hasta que te acuestas, una serie de hbitos se repiten da tras da. Te
110
lavas los dientes, te duchas o no, te haces la cama o te la dejas sin hacer, coges
el autobs o vas andando, o en moto, o...
Los valores (a qu le das valor) tienen una influencia muy importante sobre la accin, pero tambin sobre las actitudes que mantienes en tu vida. A lo
largo de la adolescencia y de la juventud es muy posible que los valores
cambien, por la sencilla razn de que los valores que la familia te transmite o
que te muestra la escuela o el instituto no son los mismos que aquellos que te
transmite tu grupo de amigos o que observas entre los jvenes de tu edad. Ah
se produce un conflicto de valores, que es frecuente que se traduzca en un
conflicto entre personas: enfrentamiento con padres, hermanos mayores, profesores, etc. a causa de que el joven d importancia (d valor) a cosas distintas
a las que se esperan de l/ella.
C) La motivacin depende del enfoque de la atencin
Los valores pueden llegar a modificar los hbitos o costumbres, introduciendo nuevas maneras de actuar y comportarse. En la base de estos cambios
se encuentra inevitablemente un cambio fundamental: el cambio en la atencin.
Tu atencin (aquello que miras y a lo que atiendes) y tu pensamiento
(aquello que piensas) dirige tu vida e influye decisivamente sobre tus motivos
(tu motivacin).
A lo largo de cada jornada tu mente se llena de diferentes imgenes (lo
que ves, lo que miras), de diferentes mensajes (los que te comunican las diferentes personas que te rodean), de diferentes pensamientos (aquellos que tu
mente selecciona de forma voluntaria o involuntaria, aquellos surgidos en funcin de los diversos estmulos que aparecen a tu alrededor...). Tu atencin y tu
pensamiento pueden facilitar tu motivacin o, por el contrario, dificultarla e
inhibirla.
Mi jefe no me motiva.
Para hacer bien esta tarea, tendra que estar motivado.
Trabajando con Pepe no hay quien se motive.
Podra hacerlo, pero me falta motivacin.
Las consecuencias de la falta de motivacin frecuentemente son a la vez

sus causas: peces que se muerden la cola. Por ejemplo:
Ser conformista.
Quejarse de los fracasos.
111
Echarle a los dems la culpa de la falta de motivacin propia.

Derrumbarse, deprimirse.
Verlo todo negro.
Reaccionar con rabia perdiendo el saber estar.
Autocompadecerse.
Saltarse los compromisos.
Huir, abandonar.
Enfadarse continuamente.
Desconfiar de uno mismo.
No plantearse qu lograr.
Desganarse.
Cruzarse de brazos cuando las cosas no van.
Dispersarse, ir cambiando de actividad y de foco de atencin, sin acabar bien lo que se empieza.
Querer acabar rpido lo que se hace para quitrselo de en medio.
Etc.
La nica opcin realista es: t y solo t eres tu propia fuente de automotivacin.
Tuyos son los motivos para actuar, y tuyo es el motor que debe mover tu
accin. Otras explicaciones que puedas darte solo conducirn a ceder esa
responsabilidad a otros, a ceder esa fuerza a otros.
Cuando as lo haces, el que pierdes eres t.
ORINTATE Y ACTA
Conectar nuestra automotivacin supone:
Atreverte a identificar lo que te gusta hacer, aquello en lo que disfrutas
o disfrutaras haciendo. Atencin: deber ser realista. A todos nos gustara responder: estar en una playa del Caribe, o ser el/la manager de
Jennifer Lpez o de Brad Pitt. Evita fantasas irrealizables. Procura ser,
adems de realista, concreto.
Introducir, en tu guin de vida habitual (lo que haces cada da, o cada
semana) personal o profesional, actividades del tipo anterior. Disfrutar
es bsico.
Plantearte tus logros: qu te motiva lograr o conseguir. Tambin pueden
llamarse tus objetivos o metas. En ellos hay varias dimensiones, relacionadas con el esfuerzo y tiempo necesario para conseguirlos. Trzate
un plan para cada uno. Este plan debe contener al menos: actividades
principales (por orden de realizacin), plazos (de cada actividad principal) y recursos (lo que necesitas para llevarlo a cabo. Escribe con rotulador gordo y colores un esquema de cada plan y colcatelo a la vista
112
(en tu habitacin o espacio de trabajo). No lo pierdas de vista, y fija tu

atencin en cada plan. Compromtete contigo mismo/a a
Determinar tus necesidades bsicas, y localizar la fuente de recursos que
precisas para cubrirlas. Lo ms lgico es que suponga trabajar, lo que te
aportar dinero para cubrir esas necesidades. Quizs tengas que escoger
una ocupacin que no te gusta demasiado, pero que tiene la ventaja,
frente a otras, de estar mejor pagada. Tranquilo/a, ests en ese caso en
una ocupacin provisional. Tendrs que trabajar el nivel de motivacin por la compensacin: disfruta, al menos parcialmente, con lo que
haces, pon tu mejor cara, y si no te convence demasiado, ponte en marcha para buscar algo mejor. No te amargues la vida. Valora esa experiencia como aprendizaje que te ayudar a valorar mejor el siguiente trabajo de tu itinerario profesional.
Premiarte en cada avance o paso con resultados positivos. Tanto en tus
planes como en las mejoras de situacin de tus fuentes de recursos: tus
trabajos y acciones de compensacin.
Mantener una actitud mental positiva ante el esfuerzo: evita enfadarte
con lo que veas como una montaa que te cuesta subir. Simplemente, las
cosas que deseas cuestan: cuestan dinero, que obtienes de tu trabajo, y
cuestan esfuerzo, el que necesitas emplear para conseguir lo que quieres.
Es normal que en ocasiones te desanimes, apela entonces a tu autoestima: tu eres una persona capaz, eres una persona querida.
Aprender a desarrollar optimismo. Tener optimismo es esencial. El
optimismo es un hbito de pensamiento positivo, que puede llegar a
ser una inmunizacin psicolgica contra la enfermedad. Cuando te
sientes optimista tiendes a ver el lado positivo de las cosas, a creer
que ocurrirn a tu favor y que esto se extender a otras situaciones. Si
ocurre algo malo o negativo piensas que es temporal y que pasar
pronto. Tampoco te culpas por cosas que suceden y que escapan a tu
control. El optimismo es muchas veces la antesala de la perseverancia, pues nos permite insistir y seguir intentando algo con el convencimiento de que al final lo conseguiremos. Tambin nos da la oportunidad de realizar un nuevo intento cuando algo no sale bien a la
primera.
Acompaarte de personas motivadas Procura asociar tu vida a personas (tu pareja, tus amigos) con mentalidad de logro. La fuerza, la energa, se contagia y se comparte. Fjate en este criterio a la hora de seleccionar a quienes te acompaan.
Activar tu propio coraje y buscar tu energa: te cuesta en ocasiones
motivarte para hacer algo que debes de hacer. Pero tu mente es clave en
esos momentos. El pensamiento acertado es el siguiente: una inversin
clave para tu futuro, porque te ayuda al logro que deseas, o porque te
ayuda a obtener recursos y compensaciones. Es un esfuerzo, claro,
pero... En quin sino en ti mismo/a puedes invertir esfuerzo? No ha-
113
cerlo es un indicador evidente de debilidad. Aprieta los dientes, y activa

tu propio coraje. Lo tienes dentro de ti. Bscalo.
Desarrolla tu energa. Si notas que te sientes cansado/a, puedes hacer algunas cosas para reaccionar. Por ejemplo, tomar vitaminas que te refuercen fsicamente, pegarte una ducha para refrescarte, premiarte cuando acabes de hacer lo que te est costando, etc.
Mira los obstculos como retos: a lo largo de tu vida vas a tener que sortear obstculos y problemas. En su solucin tendrs que poner en juego
tus capacidades y habilidades. De la motivacin con la que abordes las
distintas situaciones, as como de tu empeo y estado de nimo, dependern en buena medida tus xitos y fracasos.
Ser consciente de que tu respuesta ante los problemas seala tu verdadera capacidad. Aqu tienes un claro indicador de tus potenciales. Es la
clave para nvertir en ti mismo/a. T principal fuente de motivacin. Hasta que eres independiente, ests en un proceso de preparacin, de entrenamiento, de formacin. Para qu? Pues para el partido de la vida. Esa
preparacin, esa formacin, ese entrenamiento, a veces es duro, y en no
pocas ocasiones te lleva a tener que insistir, repetir, ensayar de nuevo.
Esto sucede cuando suspendes una asignatura, o cuando las cosas te van
mal. Son malos tragos. Pero, qu haces? Huir? Deprimirte? Echarle las culpas al profe? Son planteamientos negativos, enfoques de perdedor. Necesitas planteamientos positivos, ganadores. Todo el esfuerzo
que inviertes para mejorar y reaccionar ante las dificultades, ante las
contrariedades, es un esfuerzo magnficamente empleado. Es una inversin para ti mismo.
Colocarse eslganes y reclamos a la vista. En ocasiones, nuestra mente
se dispersa y nos olvidamos de los objetivos, de las prioridades, de los
compromisos. Una buena medida es ayudarnos a recordarlos. Cmo?
Muy sencillo. En tu habitacin, en tu estudio, cuelga a la vista, en un
mural o tablero, alguna frase que t elijas y que te sirva para reafirmarte y recordar lo que te propones. Puede ser una frase que te refuerce, por
ejemplo, T puedes porque crees que puedes. O un eslogan que te
ayude a mantener una actitud fuerte y positiva: Sonre y avanza. O...
Y hazlo con letra grande, de rotulador grueso, con colores vivos. Busca
t mismo/a la frase. Algunos temas sugerentes pueden ser (pero la frase
la debes de crear t):
Saber lo que se quiere.

Ser ambicioso/a.
Analizar los fracasos.
Encajar el fracaso.
Ver el lado positivo de las cosas.
Reaccionar con coraje.
Cumplir con los compromisos.
114
Estar de buen humor.

Creer en uno mismo.
Desconfiar de lo fcil.
Fijarse metas y objetivos.
Activar energa.
Buscar nuevos mtodos.
Desarrollar tu capacidad de aprendizaje. Cuanto ms la desarrolles ms

fcil lo tendrs luego. Todo en la vida es aprendizaje. Qu es aprender?
La verdad es que aprender es muchas cosas:
Aprender a descubrir e innovar: ser capaz de fijarse en todo lo que
tenemos alrededor y descubrir los porqus de todo aquello que llame nuestra atencin. Lo aplicaremos tanto a las personas que nos
rodean, a las situaciones que nos ocurren o a las diferentes actividades que realizamos. Supone una manera de desarrollar nuestra curiosidad.
Aprender a producir. Supone tener ideas y desarrollarlas. Ser capaz de llevar a la prctica aquellas ideas originales y novedosas
que se nos ocurran. Que no queden en el mero terreno de la especulacin.
7.4. CARRERA PROFESIONAL Y AUTOCONTROL
Pregntate: Acostumbras a dejar que tus emociones salten como resortes,
o acaso te las guardas y las reprimes?
Las emociones que sentimos son un material muy importante en nuestra
vida, interna y externa. Tan importante, como mnimo, como nuestra parte racional: nuestro pensamiento.
Sabemos que la salud emocional es un pilar bsico de la salud psquica.
Y a medio y largo plazo, de la fsica.
Para muchas personas, la expresin de sus emociones resulta todo un
reto o incluso una dificultad importante:
bien porque surgen descontroladas ante situaciones que les producen
agresividad, ira, decepcin...
o tambin puede suceder que prefieren ocultarlas, negarlas o incluso
desconocerlas.
Encontramos personas que ante el menor contratiempo reaccionan de
forma colrica, desproporcionada... Ocurre algo que no esperbamos y nos
defrauda. La reaccin de muchas personas es la de perder los nervios.
Entra en accin la ira. Nos sentimos heridos por comentarios irnicos, mor-
115
daces o simplemente inoportunos. Y respondemos de forma desproporcionada.

Discutimos con alguien generalmente cercano, en casa o en el trabajo
y al no conseguir que nuestras razones sean aceptadas, empiezan a aflojarse
los controles nerviosos, de modo que subimos el tono de voz, nos dejamos
embargar por la ira... y explotamos.
Vamos conduciendo y alguien nos pita. Alzamos los brazos. Soltamos un
exabrupto. Mascullamos.
Cuando alguien pierde los nervios se producen situaciones en las que, tras
el desenlace, y sobre todo si este no es afortunado, la persona nerviosa para
justificar lo improcedente de su comportamiento expresa: Perd los nervios.
Existen muchas maneras de explicar lo que en definitiva no es ms que
nulo o bajo control emocional, cuyos resultados suelen producir abundantes
conflictos y penosas escenas: enfados, protestas, clera, histeria, mala educacin, reproches, y un largo cmulo de conductas poco recomendables. No vamos a contribuir a aumentar la lista de excusas para los nerviosos. Aunque s
conviene subrayar que no son pocas las personas que tienden a comprenderles,
con una afirmacin paradjicamente taxativa: Entindelo, es que es bastante nervioso.
Algunas personas cercanas suelen justificar esas prdidas de nervios, e
incluso tratarlo (al nervioso o nerviosa) con mayor cuidado y exquisitez
que al resto.
Como si fueran nios, o personas discapacitadas.
Si existe un factor crucial que deja a las personas fuera de promociones y
oportunidades, es el del bajo control de los propios nervios.
Perteneces a ese gnero de personas que pierden los nervios con facilidad?
Jefes que abroncan, que humillan, que rozan o entran en el insulto.
Claro que tambin encontramos personas instaladas en actitudes congeladas o sistemticamente inalterables: la de permanecer fros e impvidos
ante cualquier circunstancia que al resto de los mortales les produce la lgica
reaccin de la risa, el estupor o incluso el enojo, dependiendo del grado de
cercana o protagonismo que la situacin les proporcione.
Suele ser el caso de algunos jefes, en quienes pareciera como si el hecho
de representar la autoridad les discapacitase para expresar lo obvio, lo normal,
lo comn de lo que sienten.
O personas que siempre estn protegidas por una tensin eufrica que les
lleva a representar el papel de hiperactivas o superatentas a todo lo que sucede a su alrededor, no permitindose el menor momento de relax o descanso
emocional, disfrazando bajo la actividad y el movimiento continuo la verdad
de lo que siente.
116

El autocontrol de las emociones ante circunstancias no previstas o no deseadas, est directamente asociado al xito personal y profesional.
El bajo control emocional es claramente:
Un indicador de carencias.
Evidencia de falta de equilibrio en diferentes componentes de la personalidad: inmadurez, rigidez, baja resistencia a la frustracin, baja autoestima, fuerte inseguridad, entre otros.
En realidad, esas posiciones emocionales extremas, y otras ms sutiles
pero tambin distorsionadas, suelen responder a una posicin instintiva de autoproteccin.
A un excesivo esfuerzo de control, o a un despliegue enmascarador de las
propias emociones.
En suma, a negarlas o desvirtuarlas, evitando de esa manera que los dems
les conozcan verdaderamente.
Dificultades o barreras, en suma, que es sano y aconsejable vencer y derribar.
ORINTATE Y ACTA
1. Fjate en las siete emociones bsicas que todos los seres humanos tenemos:
Miedo.
Ira.
Tristeza.
Sorpresa.
Aversin.
Alegra.
Amor.
Lo normal es que estas siete emociones y los sentimientos a que den lugar
(los sentimientos son emociones que se prolongan en el tiempo: son ms duraderos que las emociones) se produzcan cada da en tu vida, dependiendo de
las circunstancias que vivas y el impacto que te provoquen.
2. Ten en cuenta que la escuela y el instituto, universidad, etc., no nos han
enseado nada sobre las emociones. Lo ms normal es que tu forma de expresar tus emociones (o de ignorarlas, encubrirlas o simplemente reprimirlas)
la hayas aprendido en tu familia primero (padres y hermanos), y despus en
tus mbitos de relacin personal (amigos, etc.).
117
Piensa en qu medida expresas las emociones que sientes, y qu posibles

modelos han guiado tu aprendizaje emocional.
3. Activa tu parte ms natural y humana. Expresa lo que sientes. Pero ten
en cuenta que:
Sentir ira hacia alguien no te da ningn derecho a gritarle o darle un
puetazo.
Sentir aversin hacia un compaero de trabajo o cualquier otra persona no te autoriza a ser maleducado o hiriente.
4. La mejor manera de identificar las emociones es identificar los sntomas que de forma muy rpida producen en nuestro organismo. Veamos los
sntomas de las siete emociones bsicas:
Miedo: nos paraliza energticamente. Si es repentino nos produce escalofros o ganas de huir de la situacin.
Ira: genera una subida energtica y posibles ganas de agredir o gritar
hacia quien nos la produce.
Tristeza: sentimos que nuestra energa baja, producto de nuestra fijacin sobre lo que nos produce tristeza (una mala noticia, ver mal a alguien a quien queremos...).
Sorpresa: confusin energtica, no sabemos o no estamos preparados
para lo que ocurre.
Aversin: creacin de energa negativa que nos produce alguien o
algo que nos cae mal por su aspecto, sus palabras, su actitud, etc.
Alegra: aumento de la energa, sensacin de euforia y actividad.
Amor: aumento y concentracin de la energa hacia el ser que queremos (no solo una persona, puede ser tambin un animal, un objeto de
alguien a quien transmitimos esa energa).
5. La mejor manera de expresar nuestras emociones es empezar reconocindolas, identificndolas, y tras ese conocimiento y comprensin de lo que
nos sucede, procesar esa informacin por el pensamiento, seleccionando la
mejor forma de exteriorizarlas.
6. Si la emocin es positiva (alegra, amor, sorpresa agradable) la exteriorizacin puede ser natural y espontnea, aunque conviene examinar el
contexto ambiental en el que se produce para no provocar reacciones negativas porque la situacin no aconseje la euforia desmedida (ponerse a dar saltos
de alegra en medio de un entierro cuando nos encontramos con un familiar
querido a quien hace tiempo que no vemos).
7. Si la emocin es negativa conviene canalizarla de modo que no la reprimamos internamente pero tampoco dejemos que explote exteriormente en
118
trminos de agresin, huida, rechazo a quien quizs no conocemos y no es

consciente de la aversin que nos causa, etc. Expresemos nuestra emocin de
forma que pueda ser aceptada por el entorno que nos rodea... Explicar con
tono firme pero sin insultar que no nos gusta lo que acaban de decirnos es una
manera de filtrar nuestra ira y no comrnosla en silencio. Reconocer
que una situacin nos da miedo puede ser el primer paso para saber cmo
vencer ese miedo. Expresar que no sentimos toda la confianza necesaria hacia
alguien o algo, es una forma de comunicar nuestra aversin y tratar de valorar
si responde a causas objetivas o a algn prejuicio interno o creencia injustificada.
8. Las emociones positivas nos aumentan la energa y por tanto es importante canalizarlas: es bueno distribuir hacia los dems nuestras emociones
postivas.
9. Las emociones negativas pueden quitarnos energa o aumentarla
(cuando la ira nos asalta). Aprender a gestionar hacia fuera esas emociones, siendo sincero pero al mismo tiempo cuidadoso con su manifestacin,
nos va a ayudar a darnos a conocer a los dems (lo que sentimos) ganndonos
su confianza desde lo que verdaderamente sentimos, sin mscaras ni hiprocresas.
7.5. CARRERA PROFESIONAL Y AUTOEFICACIA
Pregntate: A la hora de plantearte algn logro o reto, tiendes a tirarte
para atrs porque dudas de tus posibilidades?
La creciente importancia de la psicologa del deporte obedece a una razn
fundamental: lo que las personas consiguen est en relacin directa a su estado de nimo a la hora de afrontar la competicin.
Creer en las propias posibilidades o no creer en ellas es crucial a la hora de
explicarse los xitos y los fracasos; mas no solo en el deporte, tambin en el
trabajo, en los estudios, en cualquier mbito de nuestra accin.
Bandura, uno de los autores de mayor influencia en la psicologa contempornea, ha estudiado el concepto de autoeficacia. Se entiende por autoeficacia la capacidad que la persona cree que posee para hacer frente a situaciones
especficas. Para Bandura, la creencia de la propia autoeficacia influye en las
actividades en las que participamos, en el esfuerzo que realizamos y en la perseverancia que invertimos en las mismas. A mayor conciencia de autoeficacia
en una tarea, generalmente las personas dedican ms esfuerzos y son ms
constantes en la accin para su buen fin.
Bandura identifica cuatro factores en la estimacin de la propia autoeficacia:
119
a) Los xitos reales de ejecucin en la biografa de la persona. A travs de

su historia personal, los individuos adquieren informacin acerca de en
qu son buenos y cules son sus debilidades, sus aptitudes y limitaciones.
b) Las experiencias observadas en otros. Por comparacin, la persona
deduce correctamente o no su potencial en una tarea o accin
concreta.
c) La persuasin verbal. Lo que otras personas nos manifiestan acerca de
lo que somos capaces de hacer. La confianza que nuestros padres manifiestan sobre nuestra eficacia cuando somos nios influye en nuestra
forma de abordar la accin en ese momento infantil, y es determinante
en muchos casos en la autoconfianza que la persona va a poseer en el
futuro.
d) El control emocional. La capacidad de la persona para mantener el
propio dominio en medio de la accin, sobre todo si se trata de acciones presuntamente desequilibrantes (hablar en pblico, por ejemplo).
Las creencias de autoeficacia pueden ser fuertes o dbiles, fijas e inamovibles o bien oscilantes. Mientras algunas personas mantienen un alto sentido
de autoeficacia incluso en momentos de fracaso, desencanto o frustracin,
otras personas tienden a fustigarse continuamente, dando a pequeos fracasos
consecuencias o conclusiones desmedidas, que quiebran su autoconfianza y su
autoestima.
Te est sucediendo?
La importancia de la autoeficacia reside tambin en su incidencia a la hora
de decidir la participacin, el esfuerzo y la constancia que se van a desplegar
en una accin o tarea. Bandura y Cervone (1983) estudiaron los efectos de los
objetivos y creencias de autoeficacia en la motivacin hacia la tarea. Comprobaron cmo las personas con una creencia de alta autoeficacia, cuando no
conseguan los resultados esperados, y no estaban satisfechos con su desempeo, abordaban de nuevo la tarea con ms intensidad y perseverancia que las
personas con creencias de baja autoeficacia.
ORINTATE Y ACTA
Siendo conscientes de la importancia de creer en uno/a mismo/a a la hora
de emprender una accin importante, parece aconsejable contar con este factor crucial. Cmo lograrlo?
Valoremos con frialdad la importancia que supone para nosotros el logro
concreto, sobre todo en las facetas en las que sospechamos que no po-
120
seemos un dominio suficiente. Una vez hayamos valorado que, en efecto, necesitamos poder conseguir ese propsito, apostemos por creer en
nosotros mismos.
Sobre todo en aquellas acciones en las que no tenemos una historia de
xito, conviene que invirtamos esfuerzos en nuestra preparacin y mejora (debemos entrenarnos mucho ms que en aquellas en las que s tenemos ya capacidades comprobadas).
Practiquemos en ensayos previos las habilidades necesarias. No nos
debemos conformar con una sola manera o mtodo de actuar: busquemos diversas maneras o mtodos y seleccionemos el ms adecuado a
nuestro estilo.
Evitemos el impulso de acabar cuanto antes precipitando nuestra
preparacin y nuestra accin. En realidad ese impulso suele esconder
una huida hacia delante cuyas consecuencias ms frecuentes sern las
del fracaso. Por el contrario, marqumonos un plan de trabajo y adiestramiento con plazos suficientes, y neguemos cualquier tentacin de
adelanto.
Premimonos los avances parciales en nuestro dominio de habilidades y
capacidades necesarias. Ir al cine o comprarte un buen reloj te recordar que ests progresando en lo que te resulta difcil.
Evitemos comparaciones con otras personas que supuestamente nos
superan en la faceta que nos interesa. Pero s puede resultarnos interesante pedirles ayuda e indagar acerca de su metodologa para ser eficaces en la cuestin concreta.
Busquemos el apoyo de personas que creen en nosotros (motivadores) y
cerremos la comunicacin con quienes nos limitan o contribuyen a
nuestro desnimo.
7.6. CARRERA PROFESIONAL Y AUTOIMAGEN

Pregntate: Ests contento/a de tu imagen?
La historia est llena de feos resultones y de feas atractivas, tanto
como de guapos aburridos y de bellas intratables.
La realidad de nuestra percepcin sobre las personas nos confirma continuamente que la imagen de una persona es, mucho ms que su envoltorio esttico, su dinmica: cmo habla, cmo se mueve, cmo viste, como sonre...
Sobre todo al cabo de cinco minutos de haberla conocido, transcurrido el
impacto de eso que llamamos primera impresin.
Si te fijas atentamente, solo un 10% o menos de las personas que te rodean son atractivas de acuerdo a los cnones actuales. Lo que quiere decir que
las otras nueve de cada diez son normales o bien carentes de eso que denominamos belleza: no son altos/as, ni delgados/as, ni tienen una perfecta dentadura, ni una nariz, etc. Sin embargo...
121
Al observar con un poco de atencin a las personas con las que compartimos cualquiera de nuestros mbitos, rpidamente podemos identificar a las
que cuidan su autoimagen y a las que no. Por lo menos encontraremos cuatro
categoras:
Las que estn hiperpreocupadas, hasta el punto de invertir buena parte de su tiempo y sus recursos en sentirse guapos/as. En algunos casos, esa hiperpreocupacin llega a convertirse en una verdadera obsesin.
Las que valoran su imagen y la cuidan, tratando de sentirse bien
dentro de su piel. No se obsesionan pero estn atentos/as.
Las que no le dan mucha importancia, y en todo caso cumplen las reglas de no desentonar. Se conforman con una cierta correccin.
Las que no le dan o no pueden darle, por falta de recursos en aquellas personas que viven en penosas circunstancias econmicas ninguna importancia. Su imagen suele dar una impresin de dejadez o falta de atencin hacia s mismos.
La autoimagen de una persona comienza a construirse en el paso a la preadolescencia y a la adolescencia misma (entre los diez y los dieciseis o ms
aos), etapa en la que se aaden una suma de experiencias que amplan las
fuentes del autoconcepto: el entorno de compaeros escolares, amigos, educadores, van ofreciendo mensajes e informaciones hacia el adolescente acerca
de cmo es, cmo reacciona, acerca de su autoimagen fsica, de sus potenciales y habilidades, de modo que su self absorbe nuevos elementos coincidentes
o no con los que ha ido recibiendo en la familia y entornos anteriores.
La adolescencia es una fase de descubrimiento. En ella, el adolescente conoce que existe un mundo aparte del de su familia, del de su barrio, del de su
escuela. Accede por su cuenta a la existencia de la sexualidad, vivida adems
en su propio cuerpo, con las informaciones pocas o muchas, acertadas o
errneas de sus padres, en funcin del papel que la sexualidad tenga en su
cdigo moral.
La etapa que conecta la adolescencia con la juventud, contribuye a construir la base de la autoimagen: los cnones de belleza y atractivo lanzados por
la publicidad y las grandes marcas, pueden reforzar o frustrar el autoconcepto de la persona en las edades juveniles, en la medida en la que su imagen se
acerque o se aleje de esos cnones preestablecidos.
Los casos de anorexia son un ejemplo tpico de rechazo a la propia autoimagen cuando se la compara con los estndares de belleza que se perciben
como ideales.
Sin llegar a los lmites de la anorexia, muchos jvenes y adultos se ven
afectados por problemas de autoimagen: no se gustan a s mismos, y ello se
evidencia en sus relaciones personales y profesionales, en las que se ven lastrados por problemas de falta de seguridad, de alegra, de baja autoconfianza.
122

Tienes problemas de autoimagen?
Regresa por unos momentos a tu adolescencia.
El adolescente explora la realidad, se adapta y se enfrenta a la misma, desde la propia autoimagen, en la que la vertiente fsica es fundamental pero no la
nica (tambin lo son sus habilidades y capacidades para el estudio y aprendizaje, para el deporte, para moverse en los grupos de iguales). Es fcil
comprender que, en la adolescencia y entrada en la etapa juvenil, la autoimagen sea un elemento esencial tanto en las relaciones con los dems sobre
todo con sus iguales, los adolescentes y jvenes como consigo mismo: la
autoaceptacin como motor de energa interna, capaz de crear sus propios objetivos, de intuir proyectos para el futuro.
Ahora bien, cabe hacerse la pregunta: En etapas inmediatamente posteriores, las de los primeros trabajos y an ms adelante, en la transicin entre la
juventud y la madurez, y en la madurez misma, la autoimagen es un concepto
trascendente para la persona, importante en su vida y en su trabajo?
Para la mayora de profesionales de la seleccin de personal, la respuesta
es S, la autoimagen es muy importante, porque es un indicador fundamental
de cunto y cmo la persona se percibe a s misma.
Todos los elementos de aspecto exterior de la persona: corte del cabello,
vestido, zapatos, colores de los mismos, cuidado de las manos, impresiones
acerca de la higiene, etc., son factores que el profesional que selecciona personal va a tener en cuenta a la hora de valorar a cada persona.
Si ello es as, por qu no vamos a valorar la autoimagen de cada persona
en el da a da del trabajo, por parte de compaeros, del jefe de la persona, o
de los propios colaboradores hacia el jefe? Resulta inevitable afirmar que
nos movemos entre continuas impresiones y emociones de agrado y desagrado (pudiendo llegar a la aversin) frente a la imagen que nos ofrecen quienes
estn a nuestro alrededor y que cada uno de nosotros les ofrecemos.
ORINTATE Y ACTA
Cuidar nuestra imagen contribuye a que nuestra autoimagen sea mejor. La
mejor manera de agradar a los dems es siendo agradables con nosotros mismos.
Algunos elementos que van a ayudarnos a mejorarla son:
Consulta con algn estilista o peluquero experto acerca de tu peinado.
Te dir si te favorece o merece la pena cambiar. Piensa que el valo de
tu cara y las caractersticas de tu rostro van mejor con unos cortes y
perfiles del cabello que con otros. Confirma que el tuyo es acertado.
Cuida tu piel. Depende del tipo de piel que tengas necesitars mayores o
menores cuidados, pero son indispensables unos mnimos para que tu
cutis est limpio y tu piel tenga una apariencia sana y agradable.
123
Elige la ropa en funcin de colores con los que te identifiques. Procura

evitar dar imagen fnebre y no est mal tener detalles de color (en
corbatas y camisas, en los varones, en blusas, camisas, pauelos, en las
fminas). Atencin: una cosa es tener detalles de color y otra es rugir
con lo que lleves puesto. Procura no rugir, al menos en tus mbitos laborales, ya que distraern la atencin de los otros respecto a tu vala y
logros profesionales.
La autoimagen que tenemos de nosotros mismos se proyecta hacia los
dems con nuestra actitud y emociones. Si ests alegre, repartes alegra,
pero si generalmente ests serio o de mal humor, lo que ests comunicando a los dems es eso: seriedad y mal humor. Hay personas que se
acostumbran a estar de mal humor siempre, y desde por la maana
destilan mal rollo en todas direcciones. Por qu? Pues porque son incapaces de conectar con la parte positiva de la vida: la alegra. Sentirte
bien es muchas veces la consecuencia de mirar hacia lo mejor de ti
mismo y de los dems, y sonrer. La gente que sonre es ms atractiva.
Prubalo, da resultado.
7.7. CARRERA PROFESIONAL Y AUTODISCIPLINA
Pregntate: Necesitas que otras personas te vayan recordando lo que
tienes que hacer, adnde tienes que ir, lo que debes de solucionar?
La autodisciplina est asociada a dos conceptos bsicos que estn encadenados entre s:
1. La autoestima: valoracin interna que hacemos de nosotros mismos
desde la conviccin de lo que tenemos que hacer y merecemos obtener/conseguir. Tambin podemos describir la autoestima como la sensacin interna de
vala que surge del sentir-se:
Capaz (eficaz, hbil...)
Apreciado (o amado, en el terreno personal).
En el epgrafe carrera profesional y autoestima profundizamos en las diversas clases de autoestima y sus indicadores ms relevantes.
2. La autodependencia: grado de autonoma real que la persona es capaz
de desarrollar en las actividades ms significativas de su vida.
TE EST OCURRIENDO A TI?
Una persona con baja autoestima (no se siente valorada ni apreciada/amada) no es capaz de hacerse responsable de s misma y tiende a desertar de sus
124
obligaciones y compromisos personales, sociales y laborales rechazando en

muchos momentos lo que percibe como la dependencia de los dems. El resultado es que acaba siendo de facto dependiente de las personas ms cercanas
(padres, pareja), en muchas ocasiones sin querer reconocerlo, y con graves
consecuencias para su trayectoria vital y profesional:
mi baja autodisciplina provoca incumplimientos con mi entorno,
los mensajes de reprobacin que recibo de ese entorno bajan mi autoestima,
tiendo entonces a replegarme para no depender de l y me aslo para
sentirme independiente y libre,
pero en realidad ese aislamiento es falso porque dependo (econmica
y/o emocionalmente) de ese mismo entorno o de otros (familiar, laboral, etc...)
La clave de la autodisciplina es inevitablemente una clave muy interna de
la persona, en la medida en la que nadie puede sustituirle en su ejercicio. Por
esa razn, la autodisciplina es un indicador muy representativo de la personalidad y por ende de la persona que proyecta esa personalidad.
Debemos sospechar que la autodisciplina est muy ligada a:
Los hbitos personales, y estos son en gran medida producto de la
crianza/educacin y modelos que la persona ha tenido desde las edades
ms tempranas. Los modelos educacionales muy blandos o superprotectores generan una baja autodisciplina porque no construyen
autodependencia sino dependencia de los dems.
Sucesos personales crticos que pueden llegar a quebrar la disciplina personal y/o profesional, desembocando en prdida de autoconfianza y huida del mundo que les sigue reclamando el compromiso
y la responsabilidad.
Centrmonos en los siete factores anteriores, aadiendo las consecuencias
que supone una baja autodisciplina en cada uno de ellos:
Llegar tarde a los sitios. Problemas de puntualidad. Consecuencia:
Hacemos perder el tiempo a los dems > deterioro de la imagen personal/profesional.
No acabar lo que se empieza. Problemas para cerrar asuntos. Consecuencia: Siempre tenemos temas pendientes > ineficacia.
No preparar a conciencia los momentos importantes (exmenes, citas
de trabajo, etc.). Problemas de preparacin. Consecuencia: Bajos resultados > fracaso.
Estar en demasiados temas o asuntos personales y/o profesionales sin
estar de lleno en ninguno. Problemas de dispersin. Consecuencia:
Bajo rendimiento > falta de credibilidad.
125
No encontrar lo que se busca cuando hace falta. Problemas de organizacin. Consecuencia: Prdida de tiempo buscando > ineficacia.
Aburrimiento e indiferencia ante (casi) todo. Problemas de motivacin y enfoque hacia objetivos concretos. Consecuencia: ms desmotivacin y frustracin > prdida del norte personal y/o profesional.
Excusas y pretextos como respuestas ante las demandas externas. Problemas de responsabilidad. Consecuencia: prdida de confianza de
los dems en ti > deterioro de la imagen personal/profesional.
ORINTATE Y ACTA
Autodisciplina equivale a autocontrol, a un control diseado por la propia
persona para llevar el timn de la propia vida con un rumbo consciente y equilibrado.
En ese control debemos disear un cdigo de seales/acciones que nos
permitan navegar en lo personal y en lo profesional hacia los puertos que deseamos, disfrutando adems durante las travesas diarias. Veamos ejemplos de
ese control/autodisciplina sobre los siete factores ya comentados:
Llegar tarde a los sitios. Sal un cuarto de hora antes. Levntate veinte
minutos antes. Adelanta el reloj.
No acabar lo que se empieza. Problemas para cerrar asuntos. Hazte
lista de pendientes. Escrbela con rotulador rojo. Coloctela a la vista. Proponte cerrar un par o tres cada semana. Cada vez que no
acabes un asunto, adelo a la lista. Exgete no tener ms de siete
como mximo.
No preparar a conciencia los momentos importantes (exmenes, citas
de trabajo, etc.). Problemas de preparacin. Divide tus compromisos
en categoras:
Totalmente prioritarios (o prioritarios a).

Prioritarios b.
Relevantes.
Irrelevantes.
Proponerse preparar a conciencia y con tiempo suficiente los prioritarios.

Los prioritarios a: dedicarles tiempo cada da (aunque sean las
dos de la madrugada), hasta tenerlos resueltos.
Los prioritarios b: dedicarles tiempo al menos cada tres das (o
cada semana), hasta tenerlos encauzados.
126
Estar en demasiados temas o asuntos personales y/o profesionales sin

estar de lleno en ninguno. Problemas de dispersin. Dividirlos en las
mismas categoras del apartado anterior. Quitarse de encima los irrelevantes (y si es preciso algunos de los relevantes). Ampliar la dedicacin a los prioritarios a y si es posible a los b.
No encontrar lo que se busca cuando hace falta. Problemas de organizacin. Idear sistemas propios de archivo y clasificacin. Guardar las
cosas en lugares fijos. Dedicar siete minutos seguidos al final del da a
no pensar y s organizar.
Aburrimiento e indiferencia ante (casi) todo. Problemas de motivacin
y enfoque hacia objetivos concretos. Enfocar metas y objetivos.
Transformar cada meta u objetivo en acciones concretas ordenadas en
fases o etapas. Empezar por aquellas que no requieran alta dificultad
(ni muy baja). A medida que suba la dificultad, premiarse con cada
avance (ir al cine, autorregalarse detalles). Estar atento a intereses y
motivaciones que surjan en el proceso (cuando no existe motivacin
clara, debe empezarse a actuar, y en el camino se encontrarn motivaciones no previstas).
Excusas y pretextos como respuestas ante las demandas externas. Problemas de responsabilidad. Empezar reconociendo la responsabilidad
en lo que ha ido mal. Pedir ayuda. No aceptar responsabilidad en lo
que no se sabe hacer. Mantener una actitud comprometida. Adelantarse al error o incumplimiento antes de que sea demasiado tarde:
aprender a reconocer lo que va a ir mal. Dedicar tiempo y ensayos al
aprendizaje de lo complejo y difcil.
7.8. CARRERA PROFESIONAL Y AUTORREFUERZO
Pregntate: Eres capaz de premiarte en el proceso de consecucin de tus
objetivos personales o laborales?
Desde nios, hemos ido repitiendo aquellas conductas que han ido seguidas de consecuencias agradables. En cambio, los comportamientos que dieron
lugar a consecuencias desagradables o castigos, en la mayor parte de los casos
no los hemos repetido. Aprendemos, pues, a repetir aquello que nos va a
proporcionar placer o satisfaccin, y a evitar lo que nos va a producir dolor o
castigo.
Pero a esa tendencia general, muy frecuentemente se le oponen algunas
excepciones que son consecuencia de modelos emocionales que nos han
transmitido en nuestra crianza y educacin. Por ejemplo:
La vida es dura. Cuando se est en la obligacin o el deber, no hay sitio para ms.
127
Cuando algo es importante, no se para hasta que se consigue.

El que algo quiere, algo le cuesta, y no hay ms.
Esas y otras afirmaciones esconden una visin del trabajo (y de la vida)
que no admite compensaciones hasta que... el sueo final se cumple.
Qu sucede? Que con frecuencia el sueo final llega cuando estamos a un
paso del cementerio, con lo que nos hemos pasado la vida luchando, y no hemos disfrutado nada. Eso s, te mueres con mucho dinero en el banco que
disfrutarn tus herederos, quienes con toda seguridad habrn estado deseando
que hayas llegado al sueo final.
Conviene estar en esta clave para lograr calidad de vida, incluso en los
procesos vitales y laborales que nos exigen estar periodos de tiempo en un alto
nivel de actividad y desgaste.
Numerosas personas han sido educadas en el esfuerzo para conseguir
aquello que desean. Esfuerzo y esfuerzo y esfuerzo parecen ser los motores
diarios para vivir y trabajar (o estudiar, o...).
Metidos en la vorgine, su vida se convierte en un esfuerzo continuo,
hasta el punto que llegan a olvidarse de s mismas, y de quienes les rodean...
No es extrao que este tipo de personas acaben con el sndrome del burn-out
(quemado) o vctimas del estrs crnico.
La base de esos sndromes est en consumir continuamente energa hacia
la obtencin de lo que queremos lograr, sin pararnos a captar energa compensadora, que nos libere de la tensin y nos permita disfrutar.
Para neutralizar esos efectos negativos poseemos la clave del refuerzo o
premio. Un refuerzo es una accin que concebimos para premiarnos (a nosotros, y seguramente a quienes comparten nuestro trabajo y/o nuestra vida) tras
valorar nuestra accin. Ejemplos claros pueden ser: hemos realizado un buen
trabajo, o aprobado un examen difcil. Valoramos nuestro esfuerzo, nos reconocemos el mrito, y decidimos reforzarnos positivamente. Cmo? Pues
yendo al cine, por ejemplo, si hace tiempo que no vamos, o por buscar un refuerzo de mayor calibre, permitindonos unas vacaciones o un viaje.
Lo evidente es la necesidad de pararnos y...
valorar nuestra actividad,
decidir la recompensa o premio que nos otorgamos.
Es evidente que el refuerzo tambin funciona cuando queremos agradecer,
y por tanto reforzar, una conducta de los dems: premiarles para que la sigan
realizando.
128
ORINTATE Y ACTA
Un objetivo complementario de esta clave es reforzar aquellas conductas o actividades que nos cuesta realizar, pero que sabemos que
nos conviene desarrollar porque son necesarias para nuestros intereses.
El hecho de reforzar la conducta positivamente, mediante premios a su
realizacin, hace que la vayamos asimilando progresivamente y la convirtamos en una conducta cotidiana ms. Por ejemplo: si cada martes
nos vemos obligados a salir del trabajo a las diez de la noche, podemos
cenar fuera con nuestra pareja, o cenar en casa pero con algn detalle especial: cenar con cava o champn, puede ser una forma de celebrar
los martes.
Es esencial la eleccin de los reforzadores o premios. Si la eleccin no
resulta adecuada (el refuerzo no nos compensa) es posible que no logremos sentirnos lo satisfechos que desearamos. De ah que los premios
o refuerzos tienen que buscarse en el terreno de lo que de verdad nos
gusta.
Tambin es importante graduar bien la cantidad de esfuerzo para conseguir el refuerzo o premio. Si el esfuerzo es excesivo es posible que el
premio no nos compense (por ejemplo, darse un premio cada seis meses,
cuando estamos cada da saturados, hace que la lejana del premio no
motive, excepto si ese premio es lo suficientemente importante: unas vacaciones fuera, comprarse algo de valor, etc.).
Premiarse en el camino tambin puede usarse para abordar un reto fuerte: por ejemplo, dejar de fumar. Una vez tomada la decisin, hemos de
pensar qu refuerzo obtendremos por ello. La eleccin del refuerzo es
muy personal, cada cual sabe lo que le gratifica. Podramos decidir que
cada semana que pasemos sin fumar, con el dinero que ahorremos haremos o nos compraremos algo que nos apetezca.
Las recompensas han de ser claras, como un reconocimiento de que se
ha cumplido lo pactado. Lo primero que debemos analizar es qu conducta queremos reforzar o extinguir, sea en nosotros mismos o en otros.
Es posible que la conducta que queremos reforzar sea en s misma desagradable (por ejemplo, estudiar cada tarde) o gratificante (por ejemplo,
fumar). Pero en eso estriba la gracia del asunto, en ser capaces de cambiar una conducta. Para ello tendremos que elaborar un plan de accin.
Usaremos el ejemplo de dejar de fumar.
Tambin puede ser til el establecer pequeas penalizaciones para el
caso de que no cumplamos. Un ejemplo podra ser que si fumamos,
el tiempo de estudio o de trabajo lo doblaremos, penalizando de esa forma nuestro incumplimiento.
Este mismo mecanismo puede aplicarse a cualquier conducta que
queramos reforzar: el caso de estudiar cada tarde, por ejemplo, nos lle-
129
va a buscar un refuerzo/premio, si estudiar nos cuesta. O bien buscar

una alternativa/premio: estudiar dos tardes seguidas aumentando las
horas de dedicacin, y la tercera tenerla libre para hacer lo que queramos.
CAPTULO
8
CLAVES DE ENTRADA
EN LA EMPRESA
Incorporamos algunas claves de inters para tu entrada en una empresa.

Las razones son obvias: el cmo entras en una organizacin, los primeros
pasos que das en la misma, son con alta frecuencia decisivos para tu carrera en
la misma.
Son bastantes los profesionales que gestionan mal su ingreso en la empresa que les selecciona y acoge. Las razones son mltiples:
Ansiedad por mostrar su vala profesional, que les lleva a un desmedido afn de protagonismo (percibido con irona o incluso con hostilidad por quienes ya llevan tiempo en la organizacin).
Idealismo respecto a lo que debe de ser una empresa y desde el mismo, excesivo lenguaje crtico respecto al da a da en el trabajo (las cosas son como son, y el mejor punto de partida para mejorarlas no es
hablar continuamente del cmo deberan de ser, sino de cmo podemos mejorar ese da a da).
Escasa visin/comprensin de la cultura existente en la empresa (sus
valores, formas de pensar y de hacer) y desde esa miopa, falta de sintona con las costumbres y normas no escritas predominantes.
Actitudes personales ciegas que impiden que la persona sea consciente de cmo impacta su comunicacin en las personas que le rodean (jefes, compaeros, colaboradores, etc.).
Esa es la finalidad de este captulo: ayudarte a gestionar bien tu entrada en
la empresa, de modo que puedas percibir su realidad y adaptarte a la misma
con prontitud y eficacia.
En realidad, esa entrada comienza ya en la entrevista de seleccin, cuando
eres un candidato potencial a ocupar un puesto de trabajo en la misma, y te ests abriendo la puerta de la empresa.
131
132
De ah que la primera clave sea: Prepara bien la entrevista de seleccin, ya que en esa entrevista empiezas a estar dentro o bien no llegas a
entrar. Conocer algunas cuestiones de la empresa (sus productos, sus servicios, por ejemplo) ampla las posibilidades de ser la persona seleccionada. Sin
ninguna duda te ayuda a abrir la puerta.
Si consigues abrirla, si eres el candidato/a elegido/a, habrs culminado la
apertura de la puerta de la empresa. Pero entonces empieza una nueva fase. La
de cruzar el umbral y traspasar con xito esa puerta. Este captulo te proporciona asimismo orientaciones para que en esa fase de entrada la puerta no se te
cierre sin que te des cuenta.
8.1. LA CLAVE: PREPARA BIEN LA ENTREVISTA
DE SELECCIN
Pregntate: Conoces los factores que te conviene preparar para afrontar
con xito una entrevista de trabajo?
Mucho ms que los resultados de los tests son las impresiones que causamos en la entrevista de trabajo las que nos llevan a obtener el empleo que buscamos, o ser rechazados. Los tests son un complemento, que ofrece datos de
nuestra personalidad y potenciales, pero en la entrevista, en el cara a cara, la
persona que realiza la seleccin va a comprobar:
Cmo nos comunicamos.
Cmo reaccionamos a preguntas sobre temas de inters para el trabajo.
Cules son nuestros puntos fuertes y dbiles respecto al perfil que se
busca para el puesto de trabajo.
Dar la talla en esa situacin plantea la necesidad de prepararse tanto interior como exteriormente. En cuntas ocasiones, nosotros mismos o personas conocidas, hemos salido de una entrevista de trabajo con la ansiedad de no
saber cmo han ido las cosas, o con la certeza de haber fallado estrepitosamente en alguna cuestin, en alguna respuesta...?
Me qued obnubilado, no me enteraba de nada.

No supe qu responder.
Creo que se dio cuenta de que menta en eso.
Me sent ridculo.
Si lo hubiera sabido no hubiera ido vestido as.
He perdido el tiempo, una pena....
Conviene comprender que la entrevista de trabajo viene a ser como una

prueba deportiva: existe una clara diferencia entre haberse entrenado mni-
CLAVES DE ENTRADA EN LA EMPRESA
133
mamente, o no haberlo hecho. Lo ms frecuente es que si no nos hemos entrenado, en la entrevista surjan aspectos que, al no haberlos preparado o tenido en cuenta, no seamos capaces de resolver satisfactoriamente.
Ir a una entrevista de trabajo en fro, a lo que pase, findonos exclusivamente de nuestra capacidad de improvisacin, solo nos garantizar el
xito si el puesto es poco atractivo, y casi nadie aspira a l. Pero si el puesto
merece la pena, tendrs competidores...
Mantener la calma ante una pregunta muy directa, adoptar una actitud ms
abierta o dinmica, ampliar la visin de las habilidades y los conocimientos
adecuados al puesto..., son ejemplos de necesidades a las que deberemos hacer
frente, y parece aconsejable prepararlas de antemano.
Estar en esta clave va a aumentar notablemente nuestras posibilidades de
xito. Quizs no lleguemos a ser la persona elegida, si solo hay una o pocas
plazas, pero ciertamente vamos a ser capaces de avanzar ms en el proceso de
seleccin, y en ese avance obtener mayor informacin y una idea ms clara de
las necesidades del puesto al que aspiramos, por un lado, y por otro de aquello en lo que hemos fallado y debemos mejorar.
ORINTATE Y ACTA
Preparar la entrevista antes de llevarla a cabo, es la necesidad. Te conviene tener en cuenta las siguientes cuestiones bsicas:
1. Conocer la empresa en la que quieres entrar. Informarte sobre ella:
sector de actividad, a qu se dedica, qu producen o venden. Caractersticas de
sus productos y servicios. Dimensin.
2. Informarte sobre el puesto de trabajo al que aspiras: qu hay que hacer,
tareas bsicas, objetivos, de quin depende, conocimientos necesarios, destrezas o habilidades para realizar bien el trabajo.
3. Buscar en ti mismo las habilidades que deben ponerse en juego en ese
puesto y piensa que el entrevistador va a estar pendiente de esas habilidades.
Te preguntar por ellas o las observar en tu conducta.
4. Prepara respuestas fiables para las preguntas ms habituales que los entrevistadores realizan a los candidatos. Algunas son:
Evolucin de tu carrera profesional.

Empleos y experiencias anteriores.
Hacia dnde te diriges profesionalmente. Metas y objetivos.
Cules han sido las razones de los cambios de trabajo.
134
Qu aportaras al puesto al que aspiras. Motivacin y conocimientos.

Razones para el posible cambio si ests trabajando actualmente.
Cul es tu retribucin actual.
Cules han sido, a tu juicio, tus mayores xitos y fracasos profesionales.
Cul es tu estilo personal y de trabajo. Caractersticas personales.
5. Procura:
Estar tranquilo y mostrar seguridad en tus propias capacidades.
Sacar el mximo partido de tus experiencias anteriores y de tu formacin, sin hacer ostentacin o alardes de prepotencia.
Escuchar bien y no interrumpir.
No mentir.
Usar la sencillez y la naturalidad, ser positivo y usar el sentido comn.
6. Evita:
Llevar un atuendo llamativo o que est fuera de lugar.

Llevar joyas o adornos en exceso.
Llevar un telfono mvil conectado.
Fumar, a menos que el entrevistador tambin lo haga.
Enrollarte o hablar sin parar.
Descalificar a las personas o entidades para las que has trabajado.
Revelar informacin delicada a informacin que tenga carcter confidencial.
Hablar alto o en tono arrogante.
Perder el tiempo en enumerar detalles sin importancia.
8.2. LA CLAVE: ATIENDE A LO QUE ES DE VERDAD
UNA EMPRESA
Pregntate: Ests seguro de que tienes ideas claras acerca de lo que es en
realidad una empresa?
Cuando omos hablar en las universidades o en otros foros acadmicos, o
incluso en escuelas de negocios, acerca de lo que es una empresa, escuchamos
mensajes del tipo: Una empresa es la integracin de un conjunto de recursos
tcnicos, humanos y financieros..., Una empresa est constituida por un
equipo de profesionales que producen y venden sus productos y servicios...,
Una empresa es lo que el mercado percibe de ella, Una empresa es su capacidad para dar respuesta a las demandas de sus clientes, y muchos etcteras.
135
Todas esas afirmaciones son ciertas, como lo son por ejemplo: Toda
empresa tiene encima de s el cielo azul, o Toda empresa est a mayor o
menor distancia de un puerto de mar. Quin puede negarlo?
Entre tales definiciones tericas y otras consideraciones lgicas por todo
bagaje, los estudiantes y jvenes profesionales llegan a la empresa y se encuentran con una realidad totalmente distinta...
Gente que va de un lado a otro con gesto nervioso llevando papeles,
carpetas, informes.
Gente hablando por telfono con actitud disciplente o distrada.
Gente que discute en el pasillo o en la sala del caf, se queja y habla de
problemas.
Gente estresada, cabreada, desmotivada.
Gente reunida, aunque es frecuente que quienes no estn en la reunin
saben poco sobre la misma, y muchos de los que estn dentro tampoco lo tienen muy claro.
Gente que a las diez est elaborando un proyecto, a las once preparando una negociacin, a la una cambiando lo que elabor a las diez...
Gente, problemas, caos...
Personas, departamentos ms o menos caticos, jefes ms o menos preocupados, colaboradores ms o menos motivados... Cuando el reciente estudiante o el nuevo profesional contrasta esa nueva realidad que vive con las definiciones ms o menos tericas de lo que es una empresa, y las filosofas
ms o menos ingenuas de lo que debe ser una empresa, se aturde interiormente...
Has vivido ya esas situaciones?
Dnde est la integracin de esos recursos tcnicos y humanos? Esta
gente con gesto crispado, o aquella con actitud indiferente, son la capacidad
de la empresa para dar respuesta a las demandas del mercado?
Al no ver plasmada ante sus ojos la supuesta realidad de lo que es una empresa, lo ms normal es que se sienta asaltado por la duda y la frustracin... La
primera impresin, que puede durar varios meses es: creo que me he equivocado de empresa, maldita sea.
Merece la pena olvidarse de definiciones ms o menos bonitas, y de filosofas de empresa supuestamente encantadoras, y mirar hacia lo que es en realidad una empresa. Claro que la dificultad est en saber ver lo que es en realidad una empresa.
Para el nuevo profesional, contactar con las situaciones reales, y hacerlo
olvidndose de los fantsticos modelos a priori, constituir la mejor manera
de adaptarse a su nueva responsabilidad y llegar al xito en su labor.
136
ORINTATE Y ACTA
La mejor manera de comprender lo que es en realidad una empresa es dejar de lado mentalmente todos los supuestos previos que podamos tener acerca de los modelos de empresas excelentes, o los as debe ser una empresa... Y meternos de lleno en la secuencia
PERSONAS
OBJETIVOS
RESULTADOS
A) Fjate en la gente, en las personas. Las personas, con nombres y apellidos, son la empresa.
B) Asocia cada nombre y apellido con la funcin, la responsabilidad y el
puesto que desempean. Y te hars una idea clara de cmo van las cosas. Ejemplo: Lus Martnez, jefe de Ventas. Extrovertido, discutidor,
improvisador, o bien reflexivo, paciente, planificador. Ah est, de l
sale el plan de ventas. Puedes empezar a hacerte una idea de cmo va
la empresa por ese departamento clave... O Pepita Claveles, jefa de
Contabilidad. Huraa y puntillosa o simptica y flexible. Pues ah
est la contabilidad de la empresa, en ella... Ricardo Montero, director
general, serio, crtico, normativo, o quizs abierto, estimulador, creativo. Bien. De l salen las grandes decisiones. Puedes hacerte una
idea aproximada de lo que cabe esperar de l.
C) Fjate en la actitud de la gente ante los problemas. Atiende a cmo se
viven los problemas. Siempre hay problemas en una empresa. No
querer ver esta realidad es como no querer ver que el da siempre acaba oscureciendo, ms tarde o ms temprano, porque llega la noche.
Una empresa es, entre otras cosas, una unidad de solucin de problemas. Bien: cmo se viven los problemas? Como dramas que provocan reacciones airadas y bsqueda de los culpables de esos problemas? Como asuntos que lo mejor es esconder o pasar al de al lado,
no vaya a ser que sean imposibles de solucionar y por tanto acaben
atados al pie del que se encuentra el problema? O como situaciones
que hay que resolver, y punto?
D) Haz un estudio rpido sobre la siguiente cuestin: qu porcentaje de
gente parece disfrutar trabajando?, y qu porcentaje de gente parece
sufrir trabajando? Es un asunto crucial. T acabars formando parte de
los primeros o de los segundos. Simplifica: la empresa es lo que son
sus personas.
E) Identifica con claridad qu objetivos concretos tiene la gente que te rodea. Y los tuyos propios. Lo que tiene que conseguir. Persona a persona. Muy posiblemente muchos no los conozcan. Bien. Trata de fijarte
para qu objetivos colectivos de rea de trabajo o de departamento
trabajan. Si son conscientes o no de que trabajan para unos objetivos,
sean individuales o colectivos, estn o no por escrito. Cuanto menos
137
conciencia haya de este tema, peor para la empresa. La empresa es lo

que son sus objetivos.
F) Trata de observar los resultados. Tanto los econmicos, como los
productivos, los de costes, gastos e inversiones, y los de ventas, de
cada producto o servicio y globales, penetracin en el mercado, etc.
Los de cada rea de trabajo y los globales. Cuantos ms resultados se
midan, mejor para la empresa. La empresa es lo que son sus resultados.
G) personas x objetivos x resultados son, bsicamente factor humano.
H) Comprender eficazmente lo que es una empresa consiste, en lo fundamental, en comprender a su factor humano, a su gente. Piensa que
todo lo dems, o casi todo, son cuestiones puramente tcnicas. Detrs
de las cuales se hallan las mquinas o los ordenadores. Como en todas
las empresas. Y eso suele ser fcil de aprender y de comprender. Lo
otro requiere algo ms de esfuerzo.
8.3. LA CLAVE: ENTRA CON BUEN PIE EN UNA EMPRESA
Pregntate: Eres consciente de la importancia de entrar con buen pie en
una empresa, y tienes claro qu tipo de actitudes y comportamientos pueden
favorecerlo?
Los directores de recursos humanos, y en general los jefes de reas de trabajo que acogen a personal de nuevo ingreso, suelen lamentarse una y otra vez
de lo mismo:
La gente que entra no sabe de verdad qu es una empresa. Tienen ideas
idealizadas y errneas de la realidad de la empresa.
La gente que entra no tiene iniciativa y no sabe trabajar. Espera en
todo momento a que se les diga lo que tienen que hacer.
La gente que entra suele tener actitudes prepotentes y soberbias, porque traen una serie de conocimientos previos que no coinciden con la
realidad, de modo que critican la realidad que no se adapta a esos conocimientos, o se frustran cuando no logran encajar sus conocimientos
en esas realidades concretas.
La gente que entra no para de quejarse sobre aspectos de organizacin
y comunicacin, tienden a verlo todo desorganizado y mal planteado.
No comprenden que todo no puede preverse, planificarse u organizarse.
La gente que entra no ve o no quiere ver que hay unas normas y unos
procedimientos formales para hacer las cosas y desarrollar las iniciativas. Si no existieran esas normas y procedimientos a seguir por todos,
la empresa sera entonces un verdadero caos.
Mltiples etcteras.
138
Estas y otras razones suelen ser esgrimidas para explicar tanto los fracasos
en muchas de las incorporaciones laborales como el excesivo tiempo en la
adaptacin de los nuevos profesionales a sus puestos y responsabilidades.
Saber entrar con buen pie en una empresa tiene una importancia vital
para el futuro profesional en ella: en demasiadas ocasiones, la primera imagen
laboral que ofrecemos y los primeros tanteos en nuestra accin van a resultar
decisivos para la continuidad.
Con toda seguridad, poco o mucha atencin van a dedicarnos en esas
primeras semanas. El cmo sepamos gestionar nuestra actitud y nuestras aptitudes es bsico. El ritmo empresarial en estos inicios del siglo XXI convierte
en muy caro el tiempo dedicado a acoger, formar y atender a los nuevos colaboradores.
Esas primeras impresiones que ofrecemos a quienes nos atienden o con
quienes compartimos tarea, colocarn en la retina y en la mente del responsable de nuestro mbito de trabajo, as como de nuestros nuevos compaeros,
lo que somos y cmo somos.
Es la primera oportunidad. En algunas circunstancias contratos temporales, proyectos con plazo claramente definido es la primera y la ltima, es
la nica.
Si nos interesa la empresa, conviene aprovecharla.
ORINTATE Y ACTA
Entre el conjunto de actitudes y aptitudes adecuadas a mantener en la
fase de entrada en una empresa, para conseguir que sea con buen pie, pueden destacarse:
Observar y escuchar mucho ms que actuar y hablar.
Aprenderse los nombres de pila de todas las personas con las que ests
en relacin. Llamar a las personas por su nombre, incluso a aquellas
que puedan no caerte bien en un primer momento.
Aprender los sistemas y mtodos de trabajo del departamento.
Comprender a qu le dan valor las personas que trabajan junto a ti.
Actuar con naturalidad, no afectadamente.
Actuar con tacto o preguntar en caso de duda.
Evitar hacerse el listo.
Atender prioritariamente a las expectativas puestas en ti y en tu trabajo: tareas a realizar. Cules, cuntas. Con qu mtodos. Con qu resultados. En cunto tiempo.
139
Asumir claramente las responsabilidades que se te adjudican. Sobre

qu: resultados, objetivos, logros, personas, materiales, equipos, mquinas...
Comprender con claridad los objetivos a lograr: qu tipo de objetivos,
niveles de dificultad, obstculos o barreras, habilidades que hacen
falta para conseguirlos, etc.
Ser agradable y oportuno al preguntar, pedir aclaraciones, reconocer
con rapidez aquello que no se sabe, y pedir ayudar para aprenderlo.
Agradecer toda la ayuda que se reciba.
Colaborar arrimando el hombro en todas las tareas o actividades colectivas.
Procurar no caer en trampas o retos intiles o malintencionados. Evitar discutir o ser negativos con las personas. Olvidarse de ser demasiado radicales o polmicos en temas relativos a necesidades o mtodos de trabajo.
Evitar el lenguaje negativo descalificar, caer en groseras siempre.
No hablar mal ni del trabajo actual ni de otras experiencias anteriores.
Tratar de lograr una buena integracin en los grupos informales: la
hora del desayuno, de la comida, etc.
Procurar no ser demasiado ingenuo o espontneo: mejor no hablar de
temas que puedan comprometer a la empresa o a los miembros de la
empresa.
Ser precavidos y andar con cautela si manejamos informacin interna
o confidencial.
8.4. LA CLAVE: ANALIZA LA CULTURA DE TU EMPRESA
Pregntate: Conoces la importancia del concepto de cultura empresarial
y manejas las claves para observarla y analizarla?
El concepto cultura de empresa es uno de los de mayor importancia e impacto en la gestin de las organizaciones en los ltimos treinta aos. Se define la cultura de empresa como: Conjunto de normas, valores y formas de
pensar que caracterizan la actividad de la empresa, as como su enfoque y forma de abordar la solucin de problemas e imprevistos.
El concepto de cultura de empresa surge en los aos 70 (Schein), quien al
eclosionar la tecnologa del chip en Silicon Valley comprueba en sus investigaciones (Massachussets Institute of Technology) cmo empresas creadas
con directivos de xito en su trayectoria anterior, obtienen peores resultados,
y a veces fracasan, frente a otras con una estructura de personal presuntamente
inferior. Schein observa que diferentes directivos, dentro de una misma estructura, trabajan con diferentes valores (dan valor a cuestiones diferentes; sus
estilos son diferentes; sus prioridades son diferentes), y esos valores resultan
140
a veces contradictorios e incluso incompatibles... incidiendo tarde o temprano

en la gestin. En cambio, observa que organizaciones con menos estrellas
pero con valores ms comunes (jugando empresarialmente, por tanto, ms
en equipo) consiguen mejores resultados. En estas, adems, existe un mayor
sentimiento o afinidad (identidad corporativa) de los distintos niveles jerrquicos con la compaa.
La cultura de una empresa la conforman su historia, sus costumbres, sus
valores, sus prioridades y su forma de reaccionar ante lo imprevisto Conviene
saber que no hay dos culturas de empresa iguales: la cultura es una de las caractersticas que diferencian una empresa de otra. A lo largo del tiempo identifica a sus miembros e integra y almacena las experiencias pasadas, los malos
tragos, los xitos... Ah, y algo importantsimo: buena parte de la cultura no se
percibe a simple vista. Est dentro de la empresa.
Mediante el anlisis de la cultura de nuestra empresa, accedemos a la
comprensin de:
LA IDENTIDAD CORPORATIVA
Sentimiento de afinidad y pertenencia de las personas a la empresa.
Nunca es total.
No siempre los niveles superiores se sienten ms identificados que los
operacionales.
Componente bsico en las organizaciones orientales, y cada vez ms en las
occidentales (sentimiento de equipo).
EL SISTEMA DE VALORES
Pautas que influyen y modelan la conducta.
Son el consenso de lo que debe ser y el cmo se hacen las cosas.
Permiten predecir lo que la gente va a decir o a hacer.
Cuando los valores predominantes estn bien implantados, deciden el
xito o el fracaso a medio y largo plazo en las organizaciones.
Valores: la calidad, el trabajo en equipo, el ahorro de costes, saber escuchar, lo primero el cliente, etc.
Conceptos cruciales a la hora de examinar los valores:
Subculturas: valores y prioridades comunes a un grupo formal o informal
dentro de la organizacin. Pueden permanecer ocultas. Si es as emergen y salen a la luz en momentos significativos de la vida de la empresa (crisis, expansiones, absorciones, etc.). Siendo visibles, llegan a constituirse en lobbies
o poderes fcticos.
141
Es inevitable que existan subculturas. En muchos casos, vienen dadas

por la propia tecnologa o especialidad del mbito de trabajo. (los informticos, los comerciales, los financieros, los pilotos...)
Islas culturales: mbitos de la empresa con caractersticas especficas y diferenciadas de la cultura oficial o subcultura dominante. Pueden presentar, entre otras, las siguientes realidades:
Actitudes (ms) innovadoras que en el resto de la organizacin.
Existencia de situaciones de mayor sufrimiento o insatisfaccin
con la situacin actual.
Las islas culturales son mbitos privilegiados para ensayar programas de
cambio.
LA UNIDAD DOCTRINAL
Grado de coincidencia entre los diferentes mbitos y niveles jerrquicos en
cuanto a:
Sistema y jerarqua de valores.
Estrategias empresa (gestin interna y externa).
Prioridades en la accin.
En caso de conflicto: a) Qu hay que hacer. b) Quin lleva la razn.
Merece la pena observar el grado de cohesin o de lucha/conflicto entre
las subculturas (los lobbies de poder dentro de la empresa), y la forma de
actuar en las zonas/islas culturales de las distintas reas de trabajo.
La realidad profunda y menos visible a primera vista de la empresa donde
estamos, nos plantea la disyuntiva de si adaptarnos a la misma ya que nos interesa seguir en la empresa, o buscar la mejor salida si comprendemos que ni
tenemos ni queremos tener futuro en ella.
En el momento de incorporarte a una nueva empresa, observar su cultura
y saber adaptarte a ella ser una clave esencial para tu xito:
No se trata de hacerlo bien o mal, sino de encajar o no encajar.
Si encajas es que has sabido ver cul es la cultura de la empresa y sabes cmo actuar dentro de la misma.
Puede ocurrir que hayas comprendido su cultura y no encajes en ella.
De ti depender valorar si te puedes adaptar o es mejor ir buscando trabajo en otro sitio.
142
ORINTATE Y ACTA
Observando y llegando a conclusiones respecto a:
Identidad corporativa
Cmo habla el personal de abajo del conjunto de la empresa y de los
de arriba. Y los de arriba cmo se refieren a los de abajo. Sentimiento de equipo global, de llevar la camiseta de la empresa.
Disposicin de las personas, colectivos y grupos/reas de trabajo a asumir esfuerzos especiales.
Valores
Las costumbres, normas, estilos y valores imperantes.
Cmo se hacen las cosas. Se toman decisiones rpidas o no. Se consultan las cosas o no. Se respetan rgidamente las normas escritas o
existe flexibilidad.
Cules son los estilos imperantes. Dilogo o silencio. Individualismo o
trabajo en equipo. Calma o tensin en la comunicacin. Coraje o pasividad.
A qu se da valor y qu se rechaza. Cmo habla y viste el personal.
Cundo hay buen rollo y en qu circunstancias aparece el conflicto.
Doctrina
Congruencia entre las polticas generales y las de cada departamento,
especialmente las del tuyo.
Cohesin entre los mensajes de las diferentes reas de trabajo: cooperacin o cada uno a lo suyo.
Quines salen ganando y quines salen perdiendo cuando hay conflictos internos entre reas de trabajo.
Grado de consistencia entre los mensajes doctrinales y las acciones
concretas.
Un buen enfoque para comprender la gestin es el de considerar cmo la
cultura de cada empresa desarrolla unas posiciones que le acercan de verdad a
esos mensajes de propaganda, publicidad o marketing, tanto externo hacia los
clientes, como interno hacia los propios empleados...
Ayuda evidentemente a comprender la realidad de la propia empresa. Fjate en las siete posiciones culturales claves:
Cliente: posicin finalista (sin cliente no hay empresa). Las otras seis
posiciones que siguen apoyan y confluyen en esta. Pero si la observamos
143
especficamente, esta posicin trata de valorar los recursos dedicados al

cliente, sus necesidades y sus problemas.
Personal: grado en que los integrantes de la empresa perciben que esta
valora sus aportaciones (retribuciones, programas de incentivacin, programas sociales, etc.).
Empresa: grado en que los integrantes perciben que se identifican con la
misin, filosofa y objetivos de la empresa.
Resultados: orientacin y motivacin por la consecucin de logros/objetivos/resultados
Tecnologa: valoracin de los recursos y la calidad tecnolgica de la
empresa (comparacin obligada con la competencia/empresas del sector).
Innovacin/mejora: valoracin de recursos, inquietudes y esfuerzos dedicados a la innovacin/mejora de personas, equipos, procesos, productos...
Costes: mentalidad de ahorro/inquietud por evitar la subactividad y en
general todo aquello que no aade valor ni constituye inversin (existencias de programas de ahorro). En las empresas productivas suele recibir atencin. En las de servicios, generalmente menos.
PRIORITARIO PARA TI
1. Aprende a descifrar las subculturas que se encuentran dentro de la
propia cultura de tu empresa. No todas tienen el mismo poder ni importancia.
Identifica si en tu mbito se est por la cultura oficial o formal, o bien trabaja
con valores diferenciados. Si es as, ests en una isla cultural.
2. Valora, una vez pasada la etapa de incorporacin a tu nueva empresa,
qu tipo de iniciativas puedes sugerir o proponer para mejorar la cultura de tu
mbito y la cultura global. Atencin, s preventivo y no te suicides: antes de
expresar esas iniciativas analiza si van a ser escuchadas positivamente o no.
Hay empresas u organizaciones que no admiten que la gente piense. Pero
esas empresas u organizaciones no son las ms recomendables para trabajar,
aprender o promocionar.
Utilizar algn instrumento. A continuacin te presentamos uno. Es un
cuestionario que permite valorar lo que t piensas (o piensan las personas
que lo cumplimenten) y contrastarlo con la percepcin que tienen el resto de personas de la organizacin. Ese contraste, tem a tem, conlleva la
posibilidad de contrastar la propia percepcin de las posiciones culturales
con la de otras reas de trabajo. Al final del instrumento aparecen las indicaciones para poder valorar las diferentes posiciones (se detallan los
tems que corresponden a cada posicin) y la debilidad-fortaleza de cada
una.
144
CUESTIONARIO DE CULTURA CORPORATIVA

El objetivo de este cuestionario es averiguar los puntos fuertes y dbiles de
la cultura de una organizacin, con el fin de iniciar intervenciones concretas
de mejora.
El encuestado debe valorar cada tem en funcin del grado de acuerdo o
desacuerdo con las afirmaciones, utilizando la siguiente escala:
1. Muy de acuerdo.
2. De acuerdo.
3. Algo en desacuerdo.
4. Bastante en desacuerdo.
5. Total desacuerdo.
En las cuestiones en las que la persona otorgue valoraciones comprendidas

entre 3 y 5, se le pide, adems, que explicite la causa de dicha valoracin.
Asimismo se le pide, para los mismos tems, que valore con la puntuacin
que cree que dara la mayor parte del personal de la organizacin.
1. En mi puesto de trabajo se tienen

en cuenta las necesidades del cliente.
2. Poseo toda la informacin necesaria

para realizar mi trabajo.
Opinin personal. (Rodear con un O)
Si ha sealado 3, 4 5 comente el
por qu:
por qu:
Opinin general en la organizacin.
3. Mi jefe suele consultar con su equipo antes de tomar decisiones.
4. Existe una predisposicin de la organizacin a invertir en nuevas tecnologas.
145
por qu:
por qu:
5. Los objetivos de mi departamento o

rea de trabajo estn claramente definidos.
6. Mi departamento est abierto a los

cambios.
por qu:
por qu:
7. El servicio al cliente es un elemento

importante en la medicin de los resultados de mi trabajo.
8. Mi trabajo me ofrece oportunidades

de crecimiento como persona.
por qu:
por qu:
146
9. En mi departamento o rea de trabajo los conflictos se confrontan y

resuelven.
10. Los esfuerzos de planificacin y

control de mi departamento son
beneficiosos para el crecimiento y
desarrollo del mismo.
por qu:
por qu:
11. Creo que en mi empresa se trabaja

e investiga para mejorar los procesos y productos.
12. Creo que mi empresa realiza la

formacin adecuada para que sus
empleados estemos preparados pra
la innovacin de procesos y productos.
por qu:
por qu:
147
13. Las reclamaciones del cliente son

suficiente motivo para interrumpir
mi proceso de trabajo.
14. Mi responsable o jefe me trata

como integrante de un grupo de
trabajo que aporta sus capacidades
al logro de los objetivos.
por qu:
por qu:
15. Otras unidades de trabajo ayudan a

la ma siempre que es necesario.
16. La divisin del trabajo en mi rea

o departamento es flexible.
por qu:
por qu:
17. Mi departamento o rea de trabajo

dispone del nivel tecnolgico adecuado en todos los niveles.
18. Mi rea o departamento realiza

continuas innovaciones de procedimiento para la mejora.
148
por qu:
por qu:
19. En la organizacin existe un contacto directo de la direccin con

los clientes ms importantes.
20. En mi promocin profesional se

ha valorado la eficacia, la dedicacin y la lealtad.
por qu:
por qu:
21. Poseo una fuerte identificacin

con mi organizacin.
22. La estructura de mi departamento

o rea de trabajo no dificulta la realizacin eficaz de mis tareas.
por qu:
por qu:
149
23. Ante los problemas y las tomas de

decisiones que afectan a mi rea
prevalecen los argumentos lgicos
sobre posiciones personales y subjetivas.
24. Mi formacin la considero como

un elemento indispensable para mi
mejora constante.
por qu:
por qu:
25. En la organizacin se establecen

visitas, encuentros, seminarios,
etc., para los clientes.
26. La retribucin del personal de esta

organizacin creo que es adecuada
respecto al mercado (otras empresas similares).
por qu:
por qu:
150
27. Comprendo los problemas de mi

superior y trato de contribuir en
mi parcela de trabajo a que se consigan los objetivos generales.
28. La estructura de mi unidad de trabajo est bien organizada.
por qu:
por qu:
29. Creo que la innovacin tecnolgica en esta organizacin es actualmente un punto clave de su desarrollo.
30. Creo que en la organizacin existe

la flexibilidad adecuada para adaptarse a las nuevas situaciones.
por qu:
por qu:
151
31. En la organizacin se fomenta en

el personal la adecuacin de nuestro trabajo a las necesidades del
cliente.
32. Siempre que preciso de alguna

ayuda para mi trabajo la obtengo
sin dificultades.
por qu:
por qu:
33. En mi departamento o rea de trabajo nadie oculta sus errores.
34. Cuando existen problemas, los esfuerzos de mi departamento o rea

de trabajo se dirigen a hallar soluciones en vez de buscar culpables.
por qu:
por qu:
152
35. Dentro del sector, esta organizacin es de las ms avanzadas, desde el punto de vista tecnolgico.
36. La creatividad y las iniciativas de

mejora son valores reconocidos
dentro de mi departamento o rea
de trabajo.
por qu:
por qu:
Atencin: si cumplimentas este cuestionario pensando en tu propia empresa, podrs analizar los resultados de tus respuestas y comprender las fortalezas y debilidades de
La Cultura de tu Empresa.
153
VALORACIN DE RESULTADOS
Orientacin
al cliente
Orientacin
al personal
Orientacin
a la empresa
Orientacin
a los resulltados
tems
Puntos
1
7
13
19
25
31
Media
tems
Puntos
2
8
14
20
26
32
Media
tems
Puntos
3
9
15
21
27
33
Media
tems
Puntos
4
10
16
22
28
34
Media
Perfil
resultante
Orientacin
a la tecnologa
Orientacin
a la innovacin
tems
Puntos
5
11
17
23
29
35
Media
tems
Puntos
6
12
18
24
30
36
Media
Orientacin
al cliente
Orientacin
al personal
Orientacin
a la
empresa
Orientacin
a los
resultados
Orientacin
a la
tecnologa
Orientacin
a la
innovacin
154
8.5. LA CLAVE: DESARROLLA ACTITUDES DE XITO

EN EL TRABAJO
Pregntate: Eres consciente de las actitudes concretas que te permiten alcanzar el xito en tu trabajo?
En la superficie del comportamiento de las personas, de los profesionales,
vemos sus competencias, sus habilidades y capacidades. Observamos su capacidad de comunicacin, su fluidez, la calidad de sus propuestas cuando
negocian con clientes, si han planificado o no sus tareas, su capacidad lgica
para analizar problemas...
Son importantes, muy importantes, las competencias. Pero debajo de las
mismas, en el ncleo y nimo de la persona, nos encontramos con un material
ms interno y profundo, directamente relacionado con lo que la persona siente: las actitudes...
Si existe una raz fundamental en tus competencias fundamentales, esta
raz est compuesta por las actitudes que mantengas. El problema es que las
personas somos mucho ms conscientes de nuestras competencias que de
nuestras actitudes. Estas las vemos menos en nosotros mismos, y si no
ponemos algo o bastante de atencin, tampoco las veremos de verdad en
los dems...
La atencin hacia las actitudes que mantenemos nosotros mismos, y el observar las que mantienen quienes nos rodean, es una va fundamental de conocimiento, en nuestra vida y por supuesto en nuestro trabajo.
Las actitudes de quien es nuestro jefe.
Las actitudes de quienes integran nuestro equipo de trabajo.
Las propias actitudes. Las tuyas.
Si quieres lograr y sostener el xito en tu trabajo, trabjate las actitudes.
No lo dudes.
Lo dudas?
Ah, entonces: actitud dubitativa. Te conviene doblemente atender a las
prximas lneas.
De qu estamos hablando? Pongamos algunos ejemplos:
Actitud segura, o bien actitud insegura.

Actitud tranquila, o actitud nerviosa.
Actitud concentrada, o dispersa...
Actitud alegre, o triste...
Actitud confiada, o recelosa..., desconfiada...
Actitud crtica (de padre que trata a los otros como a nios...), rebelde
(de nio que protesta), o sumisa... (de nio que obedece),... o adulta, realista...
155
Actitud valiente, o cobarde..., de temor...

Actitud decidida, o dubitativa...
Actitud optimista, o pesimista...
Actitud cercana, o lejana...
Actitud respetuosa, o grosera...
Actitud afectiuosa, o agresiva...
Actitud de colaboracin, o individualista, egosta...
Actitud comprometida, o indiferente...
Actitud rgida, o flexible...
Actitud positiva, o negativa...
Y otras muchas. Digamos que la actitud es la base de nuestro estado de

nimo, del cmo nos sentimos en las diversas situaciones, con las distintas
personas...
Personas que tienen una gran capacidad de trabajo cotidiano, pero que en
los momentos de tensin, se muestran inseguras... Su actitud es dbil, falta de
coraje.
Personas que tienen una enorme competencia para analizar, pero que
cuando se comunican transmiten pesimismo, y le quitan la moral al equipo.
Personas con una gran calidad en su lenguaje, cuando se expresan, pero no
saben escuchar a los dems y les interrumpen continuamente.
Personas con un gran caudal de conocimientos, pero que son muy susceptibles, cualquier comentario se lo toman como una crtica negativa.
Personas con amplias competencias tcnicas, pero desconfiadas, que
quieren controlarlo todo, no se fan de los dems...
ORINTATE Y ACTA
Existen actitudes negativas y actitudes positivas. La mejor manera de
evitar las negativas es apostando por las positivas. Aqu tienes diez que son
esenciales para el xito:
1. S consciente de que tu actitud condiciona tu relacin con las personas.
Mantn una actitud relacional, que consiste sobre todo en:
escuchar para comprender; no interrumpas a menos que sea muy importante lo que quieres decir; evita los prejuicios...
sonrer y crear confianza; cuando no hay confianza, hay distancia...
mirar lo mejor de quien tienes delante; no hay nadie perfecto, y lo
ms imperfecto en factor humano es mirar sistemticamente lo peor
de cada persona.
2. Logra tener una actitud alegre o al menos evita enfadarte por cualquier cosa. A la mayora de personas les encanta estar en contacto con la alegra, no en contacto con la tristeza y el enfado constantes.
156
3. Trabaja con una actitud cooperativa y generosa. Colabora y arrima

el hombro en las tareas colectivas, o a aquellos compaeros que se vean desbordados.
4. Afronta las situaciones con una actitud optimista inteligente. Optimismo no quiere decir ingenuidad. Optimismo inteligente quiere decir
es dfcil pero es posible, vamos a ello.
5. Adopta actitudes flexibles. La rigidez es una actitud de no intercambio o de estar solo en lo que uno cree. Cuando se dice de alguien es
muy rgido, aunque venga precedido por un es muy bueno, en realidad lo
que se est afirmando es que es difcil trabajar con esa persona.
6. Prioriza las actitudes constructivas, es decir, aquellas que ven las posibilidades de mejora y ponen nfasis en avanzar, aunque sea un poco, en vez
de las destructivas y crticas. Solo criticando y hablando de lo que va mal, o de
lo que puede ir peor, acabars siendo un don negativo o derrotista.
7. Logra demostrar una actitud respetuosa con todo tipo de personas y
situaciones. Con las personas ms lentas o menos capaces, con las ms humildes o de menor importancia jerrquica, con las situaciones que pueden generar vergenza o sentido del rdiculo en quienes las viven.... Actitud concentrada, o dispersa... Una persona herida o humillada es un enemigo que nos
devolver nuestro mal gesto a la menor oportunidad.
8. Encara el trabajo con una actitud comprometida. Las actitudes indiferentes, que evidencian un me da igual, o desmotivadas, o incluso destructivas, del tipo cuanto peor, mejor, acaban pudriendo el ambiente de trabajo y convirtindose en un muro insalvable para poder trabajar con calidad y
conseguir los objetivos, individuales o colectivos.
9. Adopta una actitud asertiva o sea, de firmeza y conviccin, cuando
sientas que se te trata injustamente, o no se respeta tu dignidad. Expresa con
claridad lo que sientes, pero evita herir o insultar a la persona a quien te enfrentas. Entre la actitud sumisa y la agresiva, existe un trmino medio, y es el
de defender tus derechos como persona sin necesidad de agredir a quien no te
trata adecuadamente.
10. Mantn una actitud serena en los momentos difciles. En esos momentos es cuando de verdad se demuestra el valor de una persona. Tu actitud
en esos momentos especiales se quedar grabada en la retina de quienes estn
a tu alrededor.
CAPTULO
9
AUTOEMPLEO. LAS CLAVES
DEL RETO DE EMPRENDER
Fjate en estas frases:
Quiero ser capitn de mi barco.

Quiero sealar mis propias rutas para trabajar.
Quiero estar en el timn de mando.
He sido marinero y conozco el mar. Creo que es hora de tener mi
propio barco.
Quiero vivir de lo que yo pesque, estoy cansado de pescar para
otros.
Uhm, no s pescar, pero estoy harto de cazar. Y s que el pescado me
encanta... Voy a aprender a pescar.
Prefiero trabajar en mi propio barco, pequeo, que en uno mayor pero
que no siento como mo.
Como habrs deducido, son algunas expresiones que indican la orientacin
a autoemplearse, es decir, a emprender un proyecto propio de empresa y negocio.
En cualquiera de las frases anteriores, sustituyendo la palabra barco por
empresa, la de timn por autodireccin, la de marinero por la profesin
que se domina, y la de mar por sector concreto de actividad o mercado, encontramos un denominador comn: el de emprender.
Veamos sus principales claves.
9.1. CLAVE: LA IDEA DE NEGOCIO
La idea de negocio surge de la aspiracin de independencia profesional.
Esta aspiracin puede nacer de forma precoz, siendo vocacional ya en la eta157
158
pa juvenil o de estudiante. Sin embargo, la mayora de emprendedores abordan el reto empresarial tras desarrollar experiencia trabajando para otros:
S pescar. Puedo pescar por mi cuenta. Estoy harto de pescar para los
dems.
S que cazar no me gusta, y lo que me gusta es pescar. Voy a hacerme pescador.
S donde hay pescado, y s cmo pescarlo. Solo me hace falta un
barco.
S que hay clientes a los que les gustan otros pescados, y quiero satisfacerles.
La idea de negocio enfoca:
una actividad profesional que genera productos o servicios
y un sector de mercado en el que existen clientes potenciales para
los cuales esos productos o servicios van a satisfacer necesidades.
9.2. CLAVE: EL PROYECTO DE EMPRENDER
S pescar. Puedo pescar por mi cuenta. Estoy harto de pescar para los
dems.
De acuerdo, pero...: cmo, dnde, y con qu vas a pescar?
S que cazar no me gusta, y lo que me gusta es pescar. Voy a hacerme pescador.
Te comprendo: Has pescado alguna vez, necesitas formarte en tcnicas de pesca, sabes manejar un barco de pesca?
S donde hay pescado, y s cmo pescarlo. Solo me hace falta un
barco.
Claro, y... cmo vas a conseguirlo?
S que hay clientes a los que les gustan otros pescados, y quiero satisfacerles.
Estupendo. Tienes barco? Sabes lo que cuesta pescar esos otros
pescados? Sabes el precio que esos clientes estn dispuestos a pagar
por ellos?.
El proyecto de emprender es algo ms que la idea de negocio. Consiste en
desarrollar esa idea para hacerla factible, realizable:
Cmo, dnde y con qu vas a pescar?

Necesitas cualificarte o perfeccionar tus capacidades para la pesca?
Cmo vas a conseguir el barco?
Sabes lo que cuesta pescar esos otros pescados?
AUTOEMPLEO. LAS CLAVES DEL RETO DE EMPRENDER
159
Sabes el precio que esos clientes estn dispuestos a pagar por

ellos?
El proyecto de emprender obliga a concretar dos cuestiones principales:
A) Los productos/servicios: Qu pescados vas a pescar?
Todos los pescados.
Solo los pescados que s pescar.
Los pescados adecuados a mi caa, red y barco.
Los pescados que s que quieren los clientes.
B) El mercado: Quin te comprar el pescado y a qu precio?
Precios: Son competitivos?, estn justificados por la calidad del
pescado?, incluyen servicio, garanta...?
Clientes: Quines son?, dnde estn?
Por cierto: Pescado solo fresco? Tambin congelado? Tenemos
cmaras? Se lo llevamos al cliente o lo viene a buscar l?
La definicin precisa de los puntos A) y B) nos lleva a detallar dos enfoques principales de proyecto:
1. Voy a pescar y voy a vender mi pescado a los clientes.
Enfoque gestin productiva + comercial.
Preguntas claves:
Tienes barco? Sabes timonearlo? Necesitas ttulo de patrn?
Conoces el mar donde existen caladeros? Necesitas licencia de pesca?
Sabes pescar? Tienes tiles de pesca?
Conoces los clientes? Sabes vender?
Vas a pescar y a vender el pescado?
Lo vas a llevar a casa del cliente?
Estudia las condiciones a negociar (precios, volmenes, transporte y
formas de entrega, fechas de pago..., etc.).
2. Voy a vender el pescado que otros pescan.
Enfoque gestin comercial.
Vas a comprar el pescado que otros pescan, y a venderlo a quienes lo
necesitan. Es as?
Sabes comprar? Sabes vender?
Estudia las condiciones a negociar en la compra (precios, volmenes, transporte y formas de entrega, fechas de pago..., etc.).
Vas a convertirte en un proveedor de tus clientes. Estudia las condiciones que puedes ofrecerles para que compren tu pescado.
160
9.3. CLAVE: CONOCERTE A TI MISMO

El Captulo 7 de esta obra te ampla este tema esencial para cualquier profesional, pero absolutamente necesario para un emprendedor.
Entresacamos de esas claves dos factores de claro inters:
Autoconcepto (en ingls self: el s mismo de la persona): lo que creo
que soy.
Cada persona acta de acuerdo a lo que cree que es. En este factor inciden:
Self real: puntos fuertes/dbiles. Dos preguntas clave:
1. En qu capacidades de trabajo destacas, cules son tus puntos fuertes?
2. En qu capacidades necesitas mejorar con claridad, cules son tus
puntos dbiles? Atencin: este self se asocia a la autoestima impulsora
(que se detalla en lneas posteriores).
Self carencial: identifica aquellas cuestiones en las que te sientes incapacitado o dbil, y sin caminos para impulsar una mejora. El self carencial te sita en el terreno de lo que ves imposible (o casi) de llegar
a ser. Son tus barreras infranqueables.
Self ideal: Preguntas clave:
1.a/ Cmo te gustara ser? Cul es tu ideal? Es un self propio o
responde a una expectativa que te han creado otras personas (tus
padres, desde nio; algn profesor; etc.)? Revisa tu self ideal, y
atiende a dos cuestiones: a) confirma que es propio y no de otras
personas, y b) verifica que puede realizarse en la prctica: pasarlo a
self real.
Self del deber: compromiso mximo con qu y con quin/es?
El sentido del deber forma parte de lo que es cada persona. En muchos casos este sentido del deber es excesivo: contraen compromisos
consigo mismos y con las personas que les rodean que les llevan a esfuerzos ilimitados. El resultado suele ser muy negativo: no disfrutan de
la vida, todo es esfuerzo, todo es duro, nunca descansan, no se premian...
Por el contrario, existen personas con un sentido del deber insuficiente:
no acaban lo que empiezan, no se hacen responsables, se decantan
siempre del lado fcil de la vida y del trabajo, todo les parece que
es cosa de los dems...
El autoconcepto o self construye a su vez un segundo factor:
La autoestima: cmo me valoro. Los principales tipos de autoestima son:
161
Baja: No puedo, no sirvo, no soy capaz de... (relacionada con el self

carencial). Lleva a ver las dificultades como barreras infranqueables.
Conviene situarlas en el plano de la realidad y analizar las razones de
esas carencias. Generalmente corresponden a mensajes de infravaloracin recibidos por personas externas (Eres torpe, No sirves para,
T no sers, etc.).
Distorsionada: Soy estupendo, soy el mejor, si yo fuera..., si me dejaran..., si... (relacionada con el self ideal).
Tambin suele nacer en mensajes de sobrevaloracin de personas
prximas (de padres, hermanos, profesores, amigos...): Eres el mejor, Eres perfecto, No te equivocas nunca, Te lo mereces
todo, etc.
Supone una fuerte ceguera respecto a las propias posibilidades, y
conlleva una alta rigidez que inhabilita para el cambio y la mejora
(Los dems estn equivocados, Me tienen envidia, Yo lo s
todo, etc.).
Impulsora: voy a mejorar en..., voy a conseguir..., voy a aprender...
(relacionada con el self realista).
Como puede comprenderse, el autoconcepto realista y la autoestima impulsora son las bases para construir el perfil de emprendedor capaz de superar
las dificultades y conseguir sus objetivos.
9.4. CLAVE: DESARROLLAR TU PERFIL EMPRENDEDOR
El perfil emprendedor integra un conjunto de conocimientos y capacidades
de trabajo (competencias), que podemos dividir en tres categoras:
a) Competencias tcnicas del negocio.
b) Competencias gestoras.
c) Competencias relacionales: conocer a los dems.
En captulos posteriores de esta obra encontrars ampliamente desarrolladas las claves y competencias a), b), y c). No obstante, vamos a realizar una
sntesis de las mismas en este apartado.
a) Competencias tcnicas del negocio
Supone ser competente en:
Elaboracin de productos y servicios.
Conocimiento y aplicacin de conceptos de calidad y productividad en
esos productos y servicios.
162
Dominio de tiles, herramientas, maquinaria, etc., a utilizar en los

procesos.
Clculo de costes de todos esos factores implicados en los procesos de
trabajo.
Etc.
b) Competencias gestoras
Veamos algunas absolutamente necesarias:
Desarrollar iniciativas. Como emprendedor, te resultar imprescindible crear acciones y opciones dirigidas tanto hacia afuera, el mercado, como hacia dentro tu propio equipo de trabajo, que puede
estar constituido, al menos en un inicio, por una sola persona: t mismo con el fin de renovar productos o servicios, generar nuevos
planteamientos y enfoques de negocio, atender mejor a los clientes,
etc.
Planificar tus acciones importantes: Desde una visita a un posible
cliente, a una negociacin a un proveedor, o la entrega de un producto
o servicio. La planificacin se constituye en un pilar bsico de tu trabajo. Sin planificacin no podrs ser eficaz en tu gestin.
Orientarte a la accin y los resultados. Un emprendedor se plantea
unos objetivos empresariales, y para su consecucin moviliza recursos.
Cules son las prioridades que le llevan a obtener resultados? Qu
acciones resultan decisivas? Consulta la competencia gestora Orientarse a la accin y los resultados (Captulo 10) en ella encontrars pistas para actuar.
Optimizar tu tiempo. Dominar el tiempo es esencial para ser productivo. Para llevar una dinmica de trabajo que te permita lograr tus
objetivos pero tambin disfrutar del ocio y la vida familiar, que suele
ser uno de los retos difciles de los emprendedores. Consulta la competencia gestora Optimizar tu tiempo (Captulo 10).
Satisfacer a clientes externos de tu empresa. Ellos son los que te dan
de comer. Tu capacidad de respuesta a sus problemas y necesidades va
a ser la llave del xito de tu empresa. Logra mantener una comunicacin fiable y en positivo con cada uno de ellos. Cuando logras esa
satisfaccin, tus clientes se convierten a su vez en tus vendedores: son
ellos los que venden a otros clientes tus capacidades y cualidades.
Satisfacer a los clientes internos de tu empresa: tus colaboradores.
Cuando tu empresa crece, necesitas personas que te ayuden a desarrollar la gestin productiva o la gestin comercial. Ellos van a ser
tambin tu empresa, en la medida en la que cuando elaboran productos, esos productos son tu empresa, y cuando se comunican con tus
163
clientes, estos ven a tus colaboradores como tu empresa. De acuerdo? Pues bien, su saber hacer profesionalidad y su querer hacer
motivacin pasan a formar parte relevante de tu empresa.
Formar a las personas de tu equipo, para desarrollar su profesionalidad, se convierte entonces en una de tus prioridades. Los
problemas del saber hacer te llevan a una accin clave formar a tu
equipo.
Y motivarlas, incentivarlas, es tambin una de tus necesidades.
Los problemas del querer hacer: te sugieren combinar acciones asociadas a:
Incentivos: econmicos y no econmicos (salario y bienestar en el
trabajo).
Responsabilidades: hacerles responsables, con lo que supone de
delegar (sin controlar) y transmitir compromiso.
Estmulos: generar en tu equipo ms aprendizajes, desarrollar iniciativas de mejora, marcar objetivos, medir logros..., trabajar hacia
ellos con el y t qu propones?.
c) Competencias relacionales
Tambin constituyen un captulo de esta obra. Subrayemos aqu algunas
de las principales.
Escucha activa. Escuchar para comprender, no solo para responder.
Empata. Capacidad para meterse dentro de los zapatos de los dems: comprender y compartir lo que sienten.
Asertividad. Estilo de expresin capaz de comunicar lo desagradable
sin herir ni descargar agresividad.
Orientacin a la bsqueda de soluciones (no de culpables).
Lenguaje positivo. Valorar la persona (cuando las cosas van bien:
Estupendo Toni, eres muy eficaz preparando el proyecto), criticar la
tarea (cuando es mejorable: Toni, este material ha quedado solo regular, no te parece? Cmo podemos mejorarlo?).
Mirar lo mejor de las personas. Las actitudes se contagian. Si una
persona nos cae mal lo ms probable es que le caigamos mal a
esa persona, porque nuestra actitud se contaminar con la de ella.
La emocin que est debajo de esta mala qumica es la aversin.
Para evitar la aversin la clave es preguntarse: Qu nos cae mal de
esa persona?, y concentrar la atencin hacia otras facetas menos
aversivas.
164
9.5. CLAVE: CONCRETAR LOS CINCO FRENTES DE ATENCIN

PARA LA PUESTA EN MARCHA
Esos frentes de atencin para la puesta en marcha de la empresa son:
A) Jurdicos: aspectos legales y laborales sobre los cuales construye su negocio/empresa.
B) Humanos: personas que van a integrar su negocio/empresa.
C) De infraestructura + tcnico/productivos: locales, procesos de trabajo
y equipamientos para elaborar sus productos y/o servicios.
D) Comerciales: estrategias de marketing y venta de sus productos y/o servicios.
E) Financieros: recursos monetarios para poner en marcha las cuestiones
a) b) c) y d).
9.6. CLAVE: DIRIGIRTE A TI MISMO. USA UN CUADRO
DE MANDO INTEGRAL
Cmo puedes dirigir tu empresa de manera que lleves un control tanto de
las cuestiones financieras, como de las de mercado/clientes, de los procesos de
trabajo que realizas y realizan tus posibles colaboradores y adems visualices las necesidades de mejora, tanto propias como de tu equipo?
La respuesta es: con tu Cuadro de Mando Integral, un CMI.
Vamos a detallar en qu consiste el CMI.
El CMI es un sistema de gestin que combina indicadores financieros y no
financieros, que involucra a toda tu organizacin, y te ayuda a aclarar, traducir y comunicar la estrategia de tu negocio.
En las dcadas anteriores a los aos ochenta, la contabilidad de gestin se
haba desarrollado en:
un entorno estable y con una reducida presin competitiva,
organizaciones con estructuras funcionales, claramente jerrquicas, y
centralizadas,
con productos de ciclo de vida largo y con un alto componente de
mano de obra y gastos de fabricacin.
El xito operativo de la empresa era y es evaluado por medidas de
gestin financieras y econmicas.
Sin embargo, el cambio tecnolgico, sociocultural y poltico producido
desde mediados de la dcada de los aos setenta ha situado a las empresas en
entornos cada vez ms globales y dinmicos en los que la competencia es cada
vez ms intensa. Estos cambios han comportado importantes modificaciones
que tienen profunda implicacin en las organizaciones y, especialmente, en
sus sistemas de gestin y control.
165
Es importante comprender que hoy, ya en el siglo XXI, los sistemas de

gestin basados en medidas financieras y econmicas son una condicin necesaria pero no suficiente para poder operar de manera competitiva en los
mercados actuales.
En 1992, los profesores de la Harvard Business School, Robert Kaplan y
David Norton crearon el CMI, mtodo que considera que el xito de las empresas se encuentra en factores intangibles como:
la calidad del servicio,

la confianza de los clientes,
la formacin del personal
o las infraestructuras.
Norton y Kaplan describieron la importancia de elegir indicadores basados

en el xito estratgico: Cmo poner a trabajar al Cuadro de Mando Integral,
publicado en septiembre-octubre de 1993.
En 2003, este modelo ha triunfado en Estados Unidos, y empresas
espaolas como AENA, Unin Fenosa, Ericson o Renfe ya lo aplican con
xito.
Tambin lo aplican pymes y directivos de reas funcionales diversas (formacin, marketing, recursos humanos, etc.).
El cuadro de mando integral, se organiza en torno a cuatro perspectivas:
la financiera,
la del cliente,
la interna,
y la de innovacin y formacin.
Entre las caractersticas ms significativas del CMI cabe destacar las siguientes:
Intenta adoptar una perspectiva global ya que equilibra los objetivos a
corto plazo con los objetivos a largo plazo, los indicadores monetarios
con los no monetarios. Los indicadores se construyen con la participacin de las personas involucradas en los procesos (tanto internos como
de atencin al cliente). El proceso de formulacin del CMI es eminentemente participativo.
El CMI se basa en la hiptesis de que si se acta sobre la perspectiva de
los empleados, estos sern el motor de la mejora de los procesos. Esta
mejora redundar en un mejor equilibrio presupuestario, lo que ha de repercutir en unos usuarios ms satisfechos.
Para cada perspectiva no solo se han de identificar los factores-clave de
xito, y los indicadores correspondientes, sino tambin las relaciones
causa-efecto entre los distintos indicadores que explican cmo conseguir
166
mejores resultados. Por tanto, no se trata de ubicar indicadores de cualquier manera, sino que se pretende que todos los indicadores estn relacionados entre s. De esta forma, no solo se obtiene informacin sobre
lo qu est pasando sino tambin del porqu de lo que est sucediendo.
Los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro perspectivas clave de una organizacin: perspectiva de los resultados econmico-financieros, perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos
internos y perspectiva de los empleados. La primera perspectiva suele
orientarse ms al corto plazo, mientras que las otras tres tienen, en general, un horizonte ms a largo plazo. La relevancia de estas perspectivas dependen lgicamente del tipo de empresa, ya que no es lo mismo
una empresa grande que una pequea incluso una empresa unipersonal, una lucrativa que un organismo pblico o que una organizacin
no gubernamental.
Veamos una sntesis de cada una de las perspectivas:
La perspectiva financiera
Cuando estamos viendo a una organizacin utilizando la perspectiva financiera se trata de ver el comportamiento financiero al menos para maximizar los beneficios del negocio.
Los objetivos deben ser definidos en orden de animar a los dueos o accionistas para asegurar fondos continuos en la organizacin.
Algunos ejemplos: Incrementa el valor al accionista, Aumentar la
confianza del accionista, Entregar un retorno de inversin de ms del 10%
etc.
La perspectiva del cliente
Perspectiva del cliente o consumidor: Qu esperan de la empresa?
El buen servicio al cliente es muy importante y es la base para poder
permanecer en un mercado competido. Los clientes esperan productos de
ptima calidad, con un costo adecuado, que se entreguen a tiempo y que su
rendimiento sea el convenido.
Mirar la organizacin utilizando la perspectiva del cliente es ver cmo los
clientes perciben el valor ofrecido. Los objetivos deben claramente definir
cmo los clientes perciben la propuesta de valor de manera que recompensarn la organizacin con los resultados financieros que ellos esperan.
La perspectiva de los procesos internos
En qu podemos destacarnos? Qu hacer dentro de la empresas para
cumplir con las expectativas de los clientes? Los procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la satisfaccin de los consumidores.
167
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Qu se debe continuar mejorando? La competencia es la clave en este
nuevo milenio, por ello la empresa debe ser apta para innovar y mejorar.
Los productos cumplen su ciclo de vida y es necesario disponer de unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas.
La perspectiva de aprendizaje & crecimiento del CMI pone foco sobre las
competencias y recursos necesarios para concretar las entregas definidas en la
perspectiva de los procesos internos.
Algunos ejemplos: El sistema de administracin ms flexible, Destrezas sobresalientes en la atencin a clientes, Competencias de equipo en el
desarrollo de proyectos, etc.
Cmo se construye un cuadro de mando integral?
El proceso que puede seguirse para formular un CMI, en el supuesto de
que la empresa haya definido previamente su misin y estrategia (siguiendo a
Oriol Amat):
a) Unidad organizativa a la que hace referencia:
El CMI puede disearse para una organizacin en su conjunto (empresa,
universidad, fundacin...) o para una parte de la misma (persona, seccin, servicio, departamento o centro de responsabilidad,...).
b) Identificacin de factores-clave de xito:
Estos factores-clave suelen agruparse en cuatro partes, que representan las
reas ms relevantes de la mayora de organizaciones (usuarios, resultados
econmico-financieros, procesos internos y empleados). Como se ha indicado
anteriormente, segn las caractersticas concretas de cada organizacin la relevancia de cada perspectiva puede variar sensiblemente.
c) Seleccin de indicadores:
Un CMI debera ser claro y sencillo pensando en el usuario y utilizar
un nmero limitado de indicadores slo los ms adecuados (Carenys y
Falguera, 1997). Para ello, los indicadores han de seleccionarse intentando que
tengan una serie de caractersticas (AECA, 1997):
Ser adecuados al objeto de medicin.

Objetivos: que no den lugar a interpretaciones heterogneas.
Que tengan un coste de obtencin aceptable.
Que sean estratgicos.
Sensibles: que identifiquen variaciones pequeas.
168
Un CMI suele constar de unos 20 a 25 indicadores. Con ellos se trata de

que no haya un exceso de datos que encarezca y dificulte su utilizacin.
d) Situacin de los indicadores en el CMI:
Una vez identificados los indicadores ya se puede agruparlos en cada una
de las perspectivas que integran el CMI. A modo de ejemplo, se relacionan a
continuacin indicadores habituales que pueden utilizarse en un CMI, para
cada una de las cuatro perspectivas:
Perspectiva del usuario: incremento de usuarios y satisfaccin de los
usuarios (medida en base a encuestas).
Perspectiva financiera: diferencias entre ingresos y gastos, subvenciones
recibidas de otros organismos y coste por servicio prestado.
Perspectiva de los procesos internos: tiempo preciso para completar un
proceso, plazo de espera de los usuarios para recibir un servicio y tasa
de servicios defectuosos.
Perspectiva de los empleados: motivacin de los empleados medida en
base a encuestas, nmero de sugerencias, formacin, productividad y antigedad de los empleados.
e) Establecimiento de una poltica de incentivos:
Para que el CMI constituya un instrumento de motivacin, ha de ir acompaado de una poltica de incentivos en relacin con los objetivos marcados
para los indicadores seleccionados.
Tal y como se ha indicado anteriormente, este proceso ha de contar
con la participacin de aquellas personas que pueden influir en los factores-clave de xito y, por tanto, en los indicadores.
Simultneamente, si se optimizan las perspectivas anteriores, los usuarios estarn ms satisfechos.
Entre los factores-clave de xito propuestos se incluyen algunos que estn
relacionados con los principales objetivos de la unidad, como la satisfaccin
de los usuarios, por ejemplo, y otros que alcanzan a los niveles ms elementales de la organizacin, como la motivacin de los empleados.
En la pgina siguiente se detallan dos ejemplos de cuadro de mando que
pueden servir de referencia para que cualquier pequea organizacin construya su propio CMI.
MERCADO/CLIENTES:
Indicadores sobre:
N.o visitas/comercial.
Objetivos/comercial.
Penetracin en zona D.
Actividad telemarketing.
Ventas productos E, F.
PROCESOS DE TRABAJO:
Indicadores sobre:
Productividad total.
Productividad/empleado.
Criterios de calidad.
Control de materia prima.
Turnos/horarios.
MEJORAS/INNOVACIONES:
Indicadores sobre:
Quejas de clientes.
Conocimiento del mercado/
Clientes.
Gua de tareas para nuevas
incorporaciones.
RECURSOS :
Indicadores sobre:
Nminas.
Gestin cobros.
Inversin en equipo.
Contraste trimestre anterior.
MERCADO/CLIENTES:
Indicadores sobre:
Visitas.
Argumentario productos.
Mailings productos H. I.
Negociaciones.
Indicadores de satisfaccin.
PROCESOS DE TRABAJO:
Indicadores sobre:
Productividad.
Calidad.
Problemas subactividad/
tiempos muertos.
Entregas.
MEJORAS/INNOVACIONES:
Indicadores sobre:
Mejorar conocimientos y
requisitos de calidad.
Mejorar habilidades de
negociacin.
Renovar productos C, G.
RECURSOS :
Indicadores sobre:
Bancos.
Gestin cobros.
Inversin en equipo.
169
9.7. CLAVE. LA ATENCIN AL ESTRS. EL AUTOEMPLEO

Y LA CALIDAD DE VIDA LABORAL Y PERSONAL
Estrs: los nuevos cambios en las maneras de trabajar (la atencin al
cliente, los requisitos de calidad, la necesidad de aprender a manejar la tec-
170
nologa) generan emociones a veces contradictorias, generan incertidumbre,

generan estrs...:
Este trabajo me estresa.
Llevo unos das estresada.
Veo a mi marido ms estresado que de costumbre.
En el estrs se focalizan un conjunto muy amplio de componentes y situaciones personales, sociales y profesionales, que desembocan en actitudes y
conductas en las que la persona derrama mucha ms energa de la que es capaz de generar: el resultado acaba siendo una insatisfaccin interna con sntomas de agotamiento mental y fsico.
Las consecuencias negativas del estrs sobre la salud pueden ser incluidas
en tres categoras:
Diversas enfermedades y patologas.
Alteraciones en el bienestar y la salud mental.
Alteraciones conductuales con repercusiones en el desempeo/rendimiento.
Los efectos y consecuencias del estrs ocupacional pueden ser muy diversos y numerosos.
Efectos psicolgicos: ansiedad, agresin, apata, aburrimiento, depresin,
fatiga, culpabilidad, irritabilidad y mal humor, baja autoestima, nerviosismo...
Efectos conductuales: propensin a sufrir accidentes, drogadiccin, arranques emocionales, excesiva ingestin de alimentos o prdida de apetito, consumo excesivo de alcohol o tabaco, excitabilidad, conducta impulsiva, habla
afectada, risa nerviosa, inquietud, temblor.
Efectos cognoscitivos: incapacidad para tomar decisiones y concentrarse,
olvidos frecuentes, hipersensibilidad a la crtica y bloqueo mental.
Efectos fisiolgicos: aumento de las catecolaminas y corticoides en sangre
y orina, elevacin de los niveles de glucosa sanguneos, incrementos del ritmo
cardaco y de la presin sangunea, sequedad de boca, dificultad para respirar,
escalofros,
Efectos laborales: absentismo, relaciones laborales pobres y baja productividad, alto ndice de accidentes y de rotacin del personal, clima organizacional pobre, antagonismo e insatisfaccin en el trabajo.
A todas las personas les puede asaltar el estrs, y de hecho todo el mundo
en algunas pocas de su vida lo sufre. Sin embargo, cuando el estrs permanece constante en la vida de alguien, podemos considerar que ese estrs se ha
hecho crnico.
El estrs crnico es aquel que se sufre durante periodos dilatados de tiempo, aunque dentro de los mismos haya breves desapariciones de algunos de
171
sus sntomas. La reaparicin de los mismos de forma cclica sugiere que las
causas de base siguen persistiendo.
Algunos de los indicadores ms relevantes del estrs crnico son:
1. Sensacin intermitente de tristeza o incapacidad para conducir la propia vida.
2. Relaciones familiares y/o sociales conflictivas o tensas con varias
personas.
3. La persona se irrita por lo ms mnimo.
4. La insatisfaccin de base genera una tensin que casi nunca desaparece.
5. La desgana y la abulia llevan a la desmotivacin por casi todo.
6. La impaciencia surge ante la ms pequea demora.
7. Se producen frecuentemente olvidos y lapsus de memoria.
8. Sensacin de fatiga fsica.
9. Sensacin de saturacin mental.
10. Dolores intermitentes de cervicales, lumbares o dorsales.
11. Fatiga o desinters sexual.
Las estrategias de intervencin pueden ser:
Primarias, dirigidas a reducir o eliminar los factores estresores.
Secundarias, dirigidas a favorecer el manejo del estrs.
Terciarias, dirigidas a facilitar programas de asistencia, tanto grupales
como individuales.
Cmo se aborda el estrs? Existen siete tipos de afrontamiento. Cinco positivos y dos negativos. Empecemos por los cinco positivos:
1) Abordar o trabajar sobre el problema. Analizar causas.
2) Intentar que el problema no se apodere de ti. Desviar la atencin,
buscar compensaciones.
3) Tomar medidas preventivas. Anticipar para que no ocurra o bien ocurra menos.
4) Recuperarse y prepararse para abordar en mejores condiciones el problema. Premiarse, buscar compensaciones.
5) Utilizar los recursos familiares y sociales. Pedir ayuda.
Y los dos negativos son:
1) Descarga emocional. Explotar. Si bien tiene efectos momentneos beneficiosos para la persona, usar este afrontamiento por sistema (como
hbito o costumbre) acabar deteriorando los mbitos donde se produce (familiares, laborales, sociales, etc.).
172
2) Intentos pasivos de tolerar los efectos del estrs por el paso del tiempo.
aguantar.
Cmo neutralizar el estrs? Lee con atencin la Vitamina contra el estrs que se encuentra en el Captulo 12. Mientras tanto, aqu tienes diez sugerencias. Intenta buscar dos cada da, y conseguir llevar a cabo al menos una.
Invierte entre veinte minutos y una hora para ti:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Poner msica y ponerte cmodo.

Leer algo de tema lejano al trabajo. Por ejemplo, una buena novela.
Dar un paseo en bicicleta.
Echarte una siesta corta. Dar una cabezadita.
Colocarse el chndal y llegar con el coche hasta la playa. Pasear por la
arena.
Pegarse una ducha jugando con la temperatura del agua. O bien un
bao en la baera.
Regar las plantas/montar un puzzle de ms de 1.000 piezas.
Charlar con un amigo ajeno al trabajo.
Desplazarse a pie a unos grandes almacenes y comprar cualquier detalle para uno/a mismo/a.
Entretenerse con algn hobby o juego manual.
CAPTULO
10
COMPETENCIAS
GENERALISTAS/GESTORAS
En este captulo te proponemos ampliar tu base competencial en un mbito

generalista que es comn a la mayora de profesiones y ocupaciones: el de la
gestin.
Fjate, una definicin de un diccionario comn (Espasa) detalla que Gestionar es llevar a cabo acciones dirigidas al logro de un negocio o de un deseo
cualquiera.
En el espacio de la empresa, el trmino gestin est asociado indisolublemente a las acciones que las personas que la integran llevan a cabo para conseguir los objetivos empresariales.
Desde ese punto de vista, son mltiples los conceptos y las acciones que
confluyen en la tarea de gestionar.
La planificacin, por ejemplo.
O el trabajo que se desarrolla en una reunin.
O la creacin de un proyecto.
O la negociacin sobre un tema delicado.
O el desarrollo de una iniciativa.
O la capacidad individual y colectiva del equipo que acta en un departamento o rea determinada.
Y qu decir de la productividad, o del tiempo y sus claves de eficacia?
Bien. Te situamos en dieciocho competencias claves de la gestin.
Adems de las cuestiones anteriores te presentamos puntos de atencin imprescindibles: Tener ideas... y desarrollarlas, Orientarse a la accin y los resultados, proactivar el clima laboral hacia la mejora, rendir al 110% en los
momentos claves, satisfacer a los clientes externos y a los internos, trabajar
con buena informacin, desarrollar y aplicar el conocimiento, dirigir equipos
profesionales...
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Su conjunto, sumadas todas ellas, te sitan en una amplia visin del significado de gestionar.
Te sugerimos que entres en este captulo con un bolgrafo o con el teclado
del ordenador delante de ti. Tienes casi 200 recomendaciones de orintate y
acta en el total de las dieciocho competencias. Selecciona aquellas recomendaciones que t mismo/a juzgues ms relevantes. Se convertirn en una
gua sumamente til para tu accin gestora.
10.1. COMPETENCIA I+D: TENER IDEAS...
Y DESARROLLARLAS
Pregntate: Acostumbras a desarrollar las ideas que tienes, o te quedas
solo en la superficie de las mismas?
Tener ideas. Pensar en cmo mejorar las tareas que se llevan a cabo, los
resultados que se obtienen. Es una realidad incontestable: el progreso se produce porque aparecen ideas que mejoran lo que ya existe. Tambin en las empresas y organizaciones.
Ideas que nacen en las mentes no solo de los grandes dirigentes empresariales o altos directivos, tambin en los cuadros, tcnicos y personal auxiliar.
Ideas que potencian la aparicin de nuevos proyectos, el lanzamiento de mejores servicios, el ahorro de costes, la innovacin de procesos, la mejora de
productos, la simplificacin de la burocracia...
Ahora bien: Qu diferencia una simple idea de una buena idea?
Generalmente, la idea seala hacia la mejora o la solucin de algo que es
obvio que no satisface adecuadamente la necesidad a la que est respondiendo. Por ejemplo: dar plazos de entrega de cuatro das para reparar pequeas abolladuras en los automviles de sus clientes, lleva a alguien a
pensar:
Deberamos crear un servicio de reparacin rpida para pequeas abolladuras, que entregue el coche reparado en el mismo da.
Es decir, la idea se concreta en crear una lnea de trabajo dedicada exclusivamente a reparar pequeos toques de carrocera.
Claro que esa idea puede ser una simple idea o una buena idea.
Para saber si la idea es una buena idea, hay que desarrollarla. Veamos algunas cuestiones de ese desarrollo:
Dnde se ubica ese servicio?
Quin puede ser el responsable?
Repara solo coches de los concesionarios o bien los de cualquier
cliente de la calle que lo requiera?
COMPETENCIAS GENERALISTAS/GESTORAS
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Qu operarios, significados por su rapidez y calidad de trabajo, van a

estar en l?
Necesitarn una formacin complementaria, una cualificacin especial?
Con seguridad, esos y otros muchos aspectos deben ser considerados en el
desarrollo de esa idea.
En el mundo del trabajo, gran parte de las ideas nacen de las necesidades.
Hablan el director de produccin y el jefe de ingeniera:
Se me ocurre una idea dice el jefe de ingeniera, no podramos
suprimir gran parte de los controles de calidad si facilitamos el autocontrol de calidad en los propios operarios?
Bien. Ganaramos tiempo en procesos y podramos trasladar a algunos
de los supervisores de calidad hacia nuevas tareas responde el director de produccin. Desarrolle esa idea. A ver cmo podramos
hacerlo.
Sin duda, tendramos que formar a los operarios en el nuevo sistema
de control informtico. Podemos empezar con un grupo y ver qu
tal...
Estar en esta clave supone estar orientado hacia la mejora.
Qu debe mejorarse en mi espacio de trabajo? Cules son las necesidades que no se cubren adecuadamente?
Hace aos, no era raro que un jefe le dijera a un colaborador: No piense.
A usted no se le paga por pensar.
Era una visin del trabajo burocratizada y empobrecedora. Pensaban unos
pocos y los dems obedecan.
Hoy, esa afirmacin es impensable. A todos los profesionales se les paga
por pensar. Por pensar en cmo hacer bien las cosas. Y por pensar en cmo
hacerlas mejor que bien: ms rpido, con menos costes, con ms calidad.
Tener ideas supone entonces una clave que muestra el inters y la capacidad de la persona para abordar su trabajo con profesionalidad.
Desarrollar adems esas ideas de forma congruente y aplicada, es una de
las bases que diferencian a los jvenes profesionales con aspiraciones de
aquellos que simplemente se dedican a cumplir.
ORINTATE Y ACTA
Veamos algunos factores que potencian tener Ideas+Desarrollarlas.
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1. Procura tener ideas y que no se te escapen. Escrbelas en algn sitio.

2. Diferencia entre idea y desarrollo de la idea. La bondad u oportunidad de una idea radica en su desarrollo, en su aplicacin.
3. No presentes o propongas a tu jefe la idea, sino algo ms: el estudio correspondiente de su desarrollo o aplicacin. Hazlo con algn esquema sencillo.
Por ejemplo:
Objetivos de la idea o iniciativa.

Recursos y equipos materiales necesarios.
Costes aproximados.
Personas implicadas.
Cambios organizativos a realizar respecto a la situacin actual.
Posibles problemas o dificultades.
Proceso de aplicacin: paso a paso.
Etc.
4. No te cierres en el desarrollo que has pensado: una idea puede desarrollarse bajo prismas o enfoques diferentes (ms o menos recursos o costes, en
fases ms prudentes o precipitadas, hacia el conjunto de la organizacin o solo
hacia tu departamento, etc.). Piensa en si tu idea tiene ms de un desarrollo.
Estudia esas opciones.
5. Verifica que tu idea es factible. Atiende a los costes. A los riesgos. En
caso de riesgos importantes, potencia el sentido de prueba piloto. Trabaja
algunas pruebas previas que anticipen la fiabilidad y conveniencia de que la
idea va a funcionar y su desarrollo es adecuado.
6. Si necesitas ayuda en esta fase de prueba, comntalo con tu jefe. Si no
necesitas ayuda, sigue probando con tus propios recursos. Pero no vendas la
idea hasta que no hayas confirmado su validez.
7. Cuando ya tengas valorada la viabilidad de la idea, entonces s, entonces
propnla. Hazlo con inteligencia: presntala como proyecto o iniciativa. En un
formato atractivo. Por escrito. Con todos los datos que hayas recogido. Bien
estructurada. Con el formato que te proponemos en el Punto 3 u otro adecuado.
10.2. COMPETENCIA: DESARROLLAR INICIATIVAS
Pregntate: Conoces los resortes que pueden potenciar tu capacidad de
iniciativa?
La iniciativa se pone en marcha ante dos tipos de situaciones diferenciadas, pero que sin embargo tienen un factor comn realmente interesante: el de
demostrar a nuestro entorno y demostrarnos a nosotros mismos nuestra capacidad de accin. Veamos esos dos tipos de situaciones:
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a) en primer lugar, la ponemos en marcha para actuar delante de situaciones que requieren la necesidad de intervenir, sean problemas o circunstancias que precisan de una accin, de una respuesta, de un plan
que solucione o mejore lo que est sucediendo. Y...
b) tambin existen situaciones que sin precisar esa intervencin puntual,
presentan una oportunidad para nuestros intereses, es decir, nos colocan delante de un asunto en el que podemos entrar porque nos aportar alguna suerte de beneficio o ventaja.
Tanto en unos casos como en otros, se proyecta hacia fuera nuestra imagen
profesional: ah estamos, dejando clara nuestra decisin, nuestro empuje, optando por salir airosos de situaciones ms o menos difciles, arriesgndonos,
en segn qu temas, a fracasar o meter la pata, ciertamente, pero tambin
apostando por un estilo que busca la eficacia, orientarse a la accin sin miedo
y estar al loro de oportunidades que se presentan.
Que acaso esa actitud plantea un margen de fracaso superior a otras ms
tranquilas?, puedes pensar.
Evidentemente.
Sin embargo, aun en caso de fracaso, hoy esa actitud constituye el ncleo
de competencias profesionales enormemente valoradas. Un importante nmero de directivos y jefes buscan en sus colaboradores precisamente eso:
iniciativa. Y en caso de error o fracaso, valorarn positivamente la decisin y
el coraje desarrollados.
Personas que ante cualquier incidencia o problema, miran y preguntan al
jefe: Qu tengo que hacer?.
Personas que cuando surge alguna situacin nueva en su trabajo para la
que no existe pauta de accin, se encogen de hombros y esperan: Ya me dirn lo que tengo que hacer.
Personas que creen que el trabajo es pura rutina, repeticin y seguridad, de
modo que se sienten molestas y ponen mala cara cuando una actividad o tarea
novedosa aparece en el horizonte de sus obligaciones: Eso no s de qu va,
no puedo hacerlo, Eso no me corresponde.
En la sociedad actual existen diversos perfiles de personas que acaban fracasando o siendo relegadas de sus responsabilidades, sean grandes o pequeas:
Quienes necesitan constantemente consultar sobre todo porque se
sienten incapaces de tomar una decisin.
Quienes esperan pasivamente que alguien llegue y les diga lo que
tienen que hacer.
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Quienes se acomodan en el trabajo, abrazndose mentalmente a lo

ya conocido, a lo seguro y probablemente repetitivo y previsible, colocndose de espaldas ante todo lo que suponga incertidumbre, riesgo,
decisin...
Estas personas, cuya laguna primordial es la de no tener iniciativa, acaban
resultando un lastre para las organizaciones y grupos en las que estn integradas. Su espritu pasivo y contemplativo, quizs su miedo a equivocarse,
acaban situndoles en un papel meramente auxiliar.
ORINTATE Y ACTA
Ests viendo un problema. Algo va mal. Algo falla. La gente a tu alrededor o no se da cuenta o no quiere darse cuenta. T tienes la solucin en la cabeza. El tema puede depender de alguien, de varios o de nadie. Piensas un momento: ves clara la iniciativa. Pero y si no funciona? Y si alguien se enfada?
Uhm. Uhm. No lo pienses tanto. Descarta, eso s, lo que se llaman iniciativas
psicodlicas o alucinatorias. Son aquellas imposibles de llevar a cabo.
Pero si ests en esa duda, si tienes iniciativas geniales, o que puedan tomarse como psicodlicas, procura contrastarlas antes con alguien de confianza o ensayar sus resultados primero ante de hacerlas pblicas.
Son varios los resortes de la iniciativa. En muchas situaciones, varios resortes se constituyen en eslabones de una cadena que lleva a la accin concreta. En otras circunstancias, bastan uno o dos eslabones para pasar a la accin. Entremos en los ms evidentes:
1. Atencin/concentracin. Un primer resorte de la iniciativa se halla en el
grado de atencin y concentracin con el que vives las situaciones en que te
encuentres. Captar con claridad y en toda su extensin lo que est sucediendo,
es imprescindible para un anlisis certero. Qu est pasando realmente?,
cabe preguntarse. Es una de las bases para pasar a la iniciativa concreta: qu
hacer.
2. Conocimiento/comprensin. Otro resorte surge del conocimiento hacia
lo que nos rodea y sucede, del terreno en el que nos movemos, del cual se deriva la pregunta: por qu est pasando?, que invita a preguntarse acerca de las
causas sobre lo que sucede. Ese anlisis de causas permite entrar en el terreno
de las soluciones concretas: qu hacer.
3. Chispa/reaccin. Otro resorte surge de la intuicin (visualizar mentalmente, o imaginar) respecto a lo que se puede hacer. Generalmente, son
aquellas personas con un buen nivel de autoconcepto y autoconfianza las
que dan el paso que va desde la chispa a la reaccin.
4. Sentido de la oportunidad. Tras preguntas como: qu es lo que falta? o
cmo se puede avanzar?, surge el ahora es el momento que identifica el
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tiempo de la accin. En muchas ocasiones, se comprende lo que hay que hacer, siendo ms difcil atreverse a iniciar la accin (inicio e iniciativa tienen la
misma raz).
5. Independencia o liderazgo. Existen situaciones que nos demandan
una mayor independencia, desde el despliegue de iniciativas propias (en vez
de seguir las de otros/pedir permiso), o asumir el liderazgo que quizs hasta
ese momento no hemos tenido oportunidad de tomar. Son momentos en los
que el grupo de trabajo tiene dudas, o est paralizado sin saber qu hay que
hacer.
6. Exploracin/vanguardia. Cuando todo est presuntamente probado, es
el momento de quienes se atreven a explorar otro tipo de posibilidades, salirse de los marcos de referencia habituales. Son los perfiles exploradores,
aquellos que se sitan en la vanguardia, dispuestos a descubrir nuevas posibilidades. Nuevas iniciativas.
7. Ambicin/coraje. Es importante que sepamos diferenciar lo que nos interesa de lo que no. Cuando sabemos que algo nos interesa, y que el resultado
merece la pena, la puesta en marcha de iniciativas para lograrlo se apoya en la
ambicin y el coraje. Son los resortes.
8. Audacia/responsabilidad. Debes actuar? Puedes actuar? La iniciativa conlleva audacia al tiempo que asumir la responsabilidad de tu accin. Puedes asumirla? Responde a la siguiente pregunta: Qu es lo peor
que me puede pasar? Interioriza la posibilidad de equivocarte. No siempre
va a salir todo como t queras o habas previsto. Valora riesgos y posibilidades.
Bien, te vas a quedar parado? Necesitas pedir permiso? Tienes miedo a
asumir la responsabilidad? Olvdalo, si crees en tu iniciativa, ponle resortes.
Acta.
10.3. COMPETENCIA: SER EFECTIVO EN LAS REUNIONES
DE TRABAJO
Pregntate: Tienes conciencia de las acciones y mensajes que llevan a la
efectividad en una reunin de trabajo?
La utilidad de una reunin depende bsicamente de la capacidad de quienes asisten a la misma. Una reunin de incompetentes slo puede dar lugar a
confusin, discusiones interminables, propuestas chapuceras, malentendidos,
soluciones fuera de la realidad, prdidas de tiempo...
Claro que en gran medida lo que sucede en una reunin es responsabilidad
de quien la dirige, podrs replicar.
De acuerdo, as es.
Por ello mismo, al final del siguiente apartado te hacemos unas cuantas recomendaciones por si te toca dirigir una reunin...
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Mientras tanto, convncete de que una reunin es, para un joven profesional, un punto de encuentro en el que:
Aprender.
Comunicar de forma efectiva.
Intercambiar puntos de vista y criterios profesionales.
Desarrollar iniciativas factibles.
Afilar el sentido de observacin de las personas que te rodean: jefes,
compaeros, clientes, etc.

A veces tendemos a creer que las cosas son fciles porque parecen fciles.
Por ejemplo: hacemos una reunin para resolver tal problema, y el problema se solucionar... Es decir, reunin = solucin.
Pero se hace la reunin, y resulta que lo primero que no sale bien es la reunin misma: confusin, datos incompletos, gente que habla mucho y escucha
poco, dudas respecto a dnde est el problema o incluso respecto a si el problema es en verdad un problema, etctera.
En cuntas reuniones has participado considerando que estabas perdiendo el tiempo?
A cuntas reuniones has asistido sin conocer bien los objetivos, lo que de
verdad se pretenda, el para qu de la reunin?
Pero tambin: Cuntas veces has pensado que tal o cual persona no solamente no ayudaba a desarrollar con eficacia la reunin, sino que adems,
con su actitud o su torpeza comunicativa, constitua un grave lastre para la
misma?
Una reunin es un encuentro colectivo entre profesionales reales o supuestos que merece la pena valorar como una oportunidad para demostrar
nuestra verdadera talla profesional.
Veamos cmo.
ORINTATE Y ACTA
Empecemos por una serie de aspectos esenciales para tu saber estar en
la reunin:
1. Llega puntual y verifica que tu aspecto es profesional. Si es una reunin
importante, procura que tu indumentaria sea ms que correcta.
2. Lee con atencin los puntos del orden del da. Si no los dominas en su
totalidad, escribe algunas notas sobre lo que sabes de cada uno. Pero evita la
tentacin de intervenir demasiado pronto.
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3. Escucha y escucha. Muy probablemente, el orden del da no es demasiado explcito. Puede expresar, por ejemplo: Plan de ventas. Segundo trimestre. Y resulta que se tratar de fijar objetivos, reducir Costes o pensar en
algunas ideas para lanzar la nueva campaa. Bueno. Sigue escuchando y
toma notas que amplen tu conocimiento del tema que se presenta o debate.
4. Si te toca intervenir, o te propones intervenir de forma espontnea,
procura diferenciar entre datos y opiniones. Las opiniones o valoraciones
verdaderamente tiles son aquellas apoyadas en la realidad, es decir, en los datos. Si no tienes datos, procura que tu intervencin sea breve.
5. Si tienes datos, y ya tienes previsto intervenir, hazlo de una manera profesional: escrbelos en algn soporte que puedas mostrar al resto de participantes en la reunin. Usa un retroproyector de transparencias, o si hay algn
can de proyeccin conectado a un PC, pues trete preparado el disquete o
CD. De esa manera tu intervencin, apoyada con el soporte audiovisual ser
efectiva. Ah, no est de ms que hagas unas fotocopias de los datos que ofreces, o de lo ms importante de tu intervencin, y las entregues a cada participante.
6. Tanto si intervienes de forma espontnea como si la has preparado, trata de:
Apoyarte en datos.
Utilizar un tono de voz normal, no afectado.
Mirar en redondo recogiendo con la mirada a todos quienes estn en
la reunin.
No enrollarte demasiado. En una reunin, lo bueno si breve, dos veces
bueno.
7. Evitar discusiones estriles respecto a quin lleva razn en caso de
discrepancias. Defiende tu punto de vista pero sin acaloramientos. Mantente
en un tono profesional.
8. Evita el lenguaje negativo o las crticas a personas, estn o no estn presentes. No digas eso est mal. Mejor: podemos mejorar ese aspecto.
9. Evita vaguedades y mantener puntos de vista faltos de consistencia. Mejor tener la boca cerrada si no tienes algo til que expresar.
10. Si tienes alguna propuesta que realizar procura ser concreto al mximo. Recuerda que comunicacin no es = a lo que t dices, sino = a lo que entienden los dems. Por ello, prepara tu propuesta. Si es espontnea y no tienes
tiempo, entonces trata de focalizar bien la atencin de los participantes. Pide
permiso a quien dirige la reunin para salir de tu sitio y colocarte en situacin
bien visible. Es muy aconsejable que escribas en letra grande, por ejemplo en
algn bloc gigante de papel (tambin llamado flip-shart o papelgrafo):
La idea/fuerza de la iniciativa. Generalmente sale de la pregunta siguiente: Para qu?.
Cmo llevarla a cabo. Quin/es y en qu fases o tiempos.
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Recursos o costes que supone esa iniciativa.

Resultados esperados.
... y si tienes que dirigir o coordinar la reunin:
Diez consejos bsicos:
1. Prepara bien la convocatoria. Reflexiona sobre la finalidad de la reunin
(El para qu...). Esa reflexin quizs te lleve a detallar determinados elementos de preparacin que los participantes en la reunin deben, previamente a la misma, considerar para que, en la reunin, no se pierda el tiempo
en divagaciones estriles. Por ejemplo puedes detallar:
Anlisis de alternativas al mailing de catlogos y muestras.

Posibilidades de reduccin del presupuesto de publicidad general.
Reduccin de visitas en zonas no rentables.
Otras posibilidades.
2. Es preciso, adems, en el caso de que la reunin sea muy extensa, anticipar a los participantes informacin escrita. As se ahorrar tiempo de informacin en la reunin. Elabora la convocatoria indicando al lado de cada
punto a tratar los elementos de preparacin (qu deben traer preparados los
participantes para ese punto). Veamos otro ejemplo:
Plan de calidad. Preparen para la reunin un listado de problemas de
calidad que estn observando en su mbito propio.
3. Piensa en el lugar adecuado, momento y horario adecuado, material y
tiles adecuados para la reunin. Tenlo previsto y organizado.
4. Empieza la reunin repasando los puntos a tratar y los puntos de partida que has sealado en la convocatoria. Ese inicio sirve para aclarar dudas o
cuestiones que se puedan plantear.
5. Propn mtodos claros y efectivos de participacin. Por ejemplo: en
cada punto, empezar por la informacin, luego la valoracin, y pasar a propuestas o conclusiones. Puedes comentar la necesidad de respetar los turnos de
intervencin, y de ser sintticos.
6. Predica con el ejemplo. No te enrolles mucho t.
7. En cada punto, trata de obtener conclusiones parciales y finales del grupo. Asegrate de que se anota todo lo esencial. Procura que alguien vaya tomando notas o hazlo t mismo.
8. Evita discusiones estriles. Cuando se produzcan, plantea la necesidad
de ser efectivos canalizando las valoraciones hacia el objetivo del punto que
se trate.
9. Trata de evitar que se te noten favoritismos o discriminaciones. Procura dirigir dando tiempos equitativos. Cortando con suavidad a quien se enrolla en exceso y estimulando la participacin de los ms callados.
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10. Ojo con los participantes difciles. Ten cintura y sentido del humor
ante comentarios fuera de tono o sarcasmos siempre y cuando no humillen a
nadie. Si se producen comentarios ms all de la dignidad, procura cortarlos
con elegancia. No exhibas tu enfado, y sobre todo no seas excesivamente susceptible: si entras al trapo demuestras inseguridad. Utiliza tiempos muertos u
horario de caf si surgen situaciones muy negativas. De esa forma podrs
charlar en un aparte con quienes pueden estar fuera de los objetivos de la
reunin o hayan perdido sus nervios.
11. Resume al final las conclusiones de la reunin. Si hay puntos conflictivos, recoge exactamente por escrito los acuerdos a que se han llegado en la
reunin o las propuestas que han sido debatidas.
10.4. COMPETENCIA: PLANIFICA TUS ACCIONES
IMPORTANTES
Pregntate: Te preocupas por planificar de forma adecuada tus acciones
de alto inters?
Conoces este dilogo de Alicia y el conejo que Lewis Carroll nos cuenta
en su magnfica obra Alicia en el pas de las maravillas?:
Por dnde debo ir? pregunt Alicia.
Eso depende de adnde quieras ir respondi el gato.
En realidad, no lo s. No conozco este lugar.
Entonces, tanto da por donde vayas le contest el gato echando a correr.
Cmo lo hago? Qu recursos tengo y cmo los manejo?, Qu puede ir
mal?, Qu debo tener previsto para hacer esto? Son algunas de las preguntas
que nos hacemos ante los retos y acciones importantes.
Claro, la solucin est en planificar, podrs entender.
Pero a esta afirmacin se le opone otra: no es posible planificarlo todo.
Siempre hay aspectos imprevisibles.
Y es verdad.
Entonces, qu...? No planificamos nada?
Uhm, bueno. A ver.
TE EST OCURRIENDO A TI?
Resulta que para tal tema tienes previsto hablar con tal persona, pero resulta que quien est es otra. La anterior ya no est.
Prevs que el asunto lo tendrs resuelto en un mes, pero llega el da treinta y lo tienes por la mitad.
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Cuando parece que ests a punto de conseguir lo que quieres, te dicen que
falta la firma y que quien firma est de viaje.
Tienes previsto imprimir el proyecto una hora antes de presentarlo, pero la
impresora se niega a imprimir.
Claro, pueden ocurrir miles de cosas.
Muchas de ellas, ajenas completamente a tu voluntad.
Ello quiere decir que ms vale no planificar?
Al contrario, tales circunstancias significan la importancia de una buena
planificacin.
Porque si ha cambiado la persona, muy posiblemente los argumentos
que has preparado y planificado sigan siendo vlidos, si no todos, al menos
parte.
Porque si al finalizar el mes de plazo solo has recorrido la mitad del camino con la planificacin que has hecho, entonces tienes ante ti la base para
planificar la otra mitad pero mucho ms rpido. Lo ms probable es que sin
planificacin no hubieras recorrido ni siquiera esa mitad.
Porque cuando te falta la firma de alguien que est de viaje, lo que te toca
es verificar que todo lo dems est ya logrado.
Porque si la impresora no te imprime, te conviene tener planificada la posibilidad de grabar el material en un disquete o CD y entrar en otro PC conectado a una impresora que s funcione.
Porque la planificacin, bien hecha, no es un camino rgido que te condiciona, sino uno flexible que te permite elegir entre varias opciones a lo largo
del camino.
ORINTATE Y ACTA
Para planificar de forma adecuada una accin importante, te conviene
seguir los siguientes pasos:
1. Sitate. Es decir, mira dnde ests y adnde quieres llegar o concreta
exactamente lo que quieres conseguir, y qu te falta para conseguirlo. Identifica con claridad el plazo o fecha final en el que el asunto debe estar preparado.
2. Haz una lista de lo que tienes. Apunta recursos, y aptitudes y formas de
utilizarlos para lograr lo que te interesa. En los recursos no solamente anotes
cuestiones materiales como dinero o tecnologa, apunta tambin apoyos, compaeros, amigos, etc.
3. Construye un plan de trabajo que refleje tu planificacin.
Este plan debe contener de forma concreta y detallada:
Acciones principales.
Recursos a utilizar en cada accin: ayuda de personas, materiales, capacidades.
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Alternativas a cada accin principal si fallan los recursos previstos

(ayudas, materiales, capacidades, argumentos...).
4. Temporalizar el plan. Este es un factor clave en la planificacin. Para
ello:
Ordenar las acciones principales de principio a fin.
Concretar un plazo de tiempo prudente para cada accin principal.
Ajusta los plazos parciales de forma que el ltimo sea algo anterior a
la fecha final que determinaste en el punto anterior.
S preventivo, no planifiques pensando en el ltimo da. Ten en
cuenta que muy posiblemente algunas acciones pueden retrasarse.
5. Programar el plan semana a semana. Atencin, el tiempo es un bien
escaso y la gestin del tiempo es, actualmente, una de las habilidades ms productivas en un profesional. Y para que la gestin del tiempo sea verdaderamente productiva es imprescindible combinar una actitud hacia la eficacia,
adems de dotarse de un instrumento o herramienta que permita seguir en
corto nuestro plan de trabajo. Ese instrumento podemos denominarlo el
planning semanal. Este planning debe contener:
Acciones principales y las secundarias que se derivan de cada accin
principal: suelen ser temas logsticos (llamadas, citas, viajes, preparacin de materiales, etc.).
Desarrollar alternativas previas por si algo va mal.
Marcar claramente el resultado de esa accin principal.
Confirmar la prxima accin principal, o corregir si se han producido
incidencias que sealan necesidad de cambios.
6. Coloca la planificacin a la vista. Bien en un mural, bien en el ordenador. Tenlo cerca. A la vista.
7. Gestionar la planificacin. Es indispensable integrar en la planificacin
global o plan de trabajo las nuevas circunstancias que vayan surgiendo (pueden ser nuevas oportunidades, factores crticos o difciles, nuevas perspectivas
del asunto, etc.).
10.5. COMPETENCIA: ORIENTARSE A LA ACCIN
Y LOS RESULTADOS
Pregntate: Trabajas o ests en el trabajo?
En todos los mbitos de trabajo encontramos perfiles a los que se suele denominar pasivos o indiferentes o ablicos. Parecen continuamente desganados. Bueno, corresponden a una forma de estar en el trabajo que para nada
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les beneficia. Seguramente no les gusta mucho lo que hacen, de ah su actitud

poco comprometida, poco activa.
Si este es tu caso, te interesa darte cuenta de que no llegars muy lejos con
esa actitud.
Pero existen otros perfiles, aparentemente activos o dinmicos, que
con una actitud externamente contraria, tampoco llegan a tener xito profesional. Suelen corresponder a personas que se significan por su actividad: van
de un sitio a otro, hablan con este y aquel, dejan esa carpeta y cogen aquella.
En no pocos casos, tales profesionales cualquiera que sea su nivel y responsabilidad suelen responder a la pregunta qu tal, como te va?, con un
no paro.
Puede ser normal que, durante temporadas, debido a la presin del trabajo o a coyunturas difciles, esa actitud sea lgica. Sin embargo, cuando se convierte en una forma habitual de estar en el trabajo, y mxime si va acompaada de quejas frente al trabajo, lo ms probable es que estemos ante una
persona en realidad poco orientada a la accin... y menos a los resultados.
Con frecuencia, mover mucho los pies (ir de aqu hacia all) y la boca (hablar-hablar-hablar), suele llevar aparejado escaso movimiento de mente (pensar) y de orejas (escuchar).
Existen otras variantes de profesionales poco orientados a la accin y los
resultados:
Los tericos. Hablan mucho de lo que se podra hacer en teora,
pero llevan poco o nada a la prctica.
Los dudantes. Son incapaces de actuar y tomar decisiones por excesivo anlisis o temor a equivocarse.
Los infracapacitados. No tienen preparacin suficiente para el puesto
que ocupan y por tanto su accin es insuficiente o poco adecuada, y
los resultados, mnimos.
De los factores profesionales que los dems ven en nosotros, el de ser de
verdad una persona activa, y buscar los resultados excelentes en lo que hacemos, es uno de los diferenciadores, de los verdaderamente claves.
Hoy, la formacin y el conocimiento se han hecho extensivos.
Con saber los nuevos conocimientos y conceptos, no nos diferenciamos.
El salto cualitativo, el que de verdad abona avances reales y dimensiona tu
capacidad profesional, es el de la aplicacin de esos conocimientos de ese saber, al hacer, a la accin.
Y en la accin, el logro de resultados excelentes, al menos claramente por
encima de la media.
Lo dems, puede ser bonito, pero es poco prctico.
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ORINTATE Y ACTA
1. Cntrate en los resultados de tu trabajo, tanto o ms que en las tareas o
acciones que te llevan a ellos. Analiza esos resultados. Te ser fcil si eres comercial, vendedor, o profesional con necesidad de entregar rendimiento
cada da y trabajas en produccin, ventas u otro mbito tangible. Y ms difcil
si tu actividad es del tipo indirecto o intangible: administracin, marketing, calidad, etc.
2. Si tienes dudas, pregntale a tu jefe. A lo mejor tampoco l se aclara
mucho, pero su mensaje te puede dar pistas. En ltimo caso, vete a tus prioridades. Detrs de las prioridades suelen estar los resultados.
3. Concreta los resultados. Cuantifcalos. Cualifcalos. Si te es difcil,
cabe insistir, ests en un puesto intangible de servicio interno dentro de la
compaa. Entonces trabajas para clientes internos. Son ellos los que esperan
tus resultados. Ellos pueden ayudarte a especificarlos. Pregntales. Contrasta tu visin con la suya.
4. Huye del perfil bla-bla-bla terico. Suele ser un perfil paliza para
los dems. Si hablas de calidad, trata de concretar: calidad en qu, calidad
cmo, calidad con qu requisitos concretos. Si no dominas esta dimensin de
aplicacin, trabjatela.
5. Hazte consciente de que trabajas con los dems. Tienes que relacionarte. Pero relacionarte y comunicarte no supone hablar y hablar. Supone escuchar e ir al grano. Tu palabra clave puede ser: Concretemos....
6. En los momentos de presin y tensin no te quedes en actitud pasiva o
dubitativa. Ponte en marcha mental y fsicamente. Pero no te vuelvas loco. D
en voz alta: Qu opciones concretas tenemos?. Si ests con otros compaeros o tu jefe, busca la concreccin, la realidad prctica. Vamos, pisemos
con los pies en el suelo, cmo podemos llevar a la prctica ese deseo? Venga, a las acciones concretas.
7. Vete con el rigor por delante: evita conclusiones rpidas y extrapolaciones simplistas. Orientarse a la accin y a los resultados para nada equivale
a ir de ac para all como un pollo sin cabeza. Piensa: una accin, y sobre
todo si es una accin de cambio, no supone solo costes en trminos financieros sino tambin de otros recursos bsicos (tiempo, personas, adiestramiento,
mantenimiento, etc.). Coloca el rigor en primera lnea.
8. Ojo con el miedo al error, a equivocarse. En lo que no supone costes
exagerados, el error es la mejor escuela de aprendizaje. Si te equivocas, reconoce en voz alta el error y aprende.
9. Sustituye la frase estar en el trabajo por la de estar en los resultados
del trabajo. Cuando piensas en los resultados de tu trabajo, entonces te pones
a considerar lo que de verdad ests consiguiendo. Y ello supone ver lo que te
falta. Desde ah, ponte en marcha. Pasa a la accin de mejorar lo que te falta.
10. Divirtete en la accin. No sudes mentalmente. Mantn la sonrisa.
Tu equilibrio mental y tu actitud son ms del 50% de la base del xito.
188
10.6. COMPETENCIA: APRENDE A VENDER Y PRESENTAR

TUS PROYECTOS
Pregntate: Eres capaz de vender bien tus proyectos?
Todo proyecto es eso, un proyecto, que para hacerse realidad necesita recursos.
La realidad nos demuestra que resulta ms difcil vender un proyecto
que construirlo.
Porque todo proyecto necesita ser vendido en el sentido de asociado a
necesidades de quien pueda comprarlo.
Y para vender un proyecto necesitas saber vender.
E incluso saberlo presentar a un auditorio.
Muchsimas personas tienen proyectos.
Muchas personas tienen buenos proyectos.
Bastantes personas logran presentar sus proyectos.
Menos personas logran vender sus proyectos.
Algunas personas los venden bien en una entrevista pero los presentan mal
a un grupo.
Claro, lo primero para vender un proyecto es tener un proyecto.
Un proyecto surge de una idea, que se desarrolla (mrate la Competencia
I+A: tener ideas y desarrollarlas, del presente captulo), idea + desarrollo
que da lugar a un plan (consulta la Competencia Planifica tus acciones importantes), plan que dimensiona ese proyecto en el espacio y en el tiempo.
Pero luego hay que venderlo. O presentarlo a un grupo de personas.
Resulta que hay personas que tienen ideas, pero no las saben desarrollar.
Hay personas que s las saben desarrollar, pero no concretarlas en un
plan.
Personas que s saben desarrollarlas en el plan que da dimensin al proyecto... pero no saben venderlo.
A otras hablar en pblico ante un grupo les crea una ansiedad considerable.
Vaya.
Te estars preguntando, todo eso es as de complicado?
Respuesta: s al todo eso, no al as de complicado.
Porque todo eso no es as de complicado.
Es as de lgico, simplemente.
Puedes tener en tu cajn el mejor proyecto del mundo, pero si nadie lo
sabe...
O creer t que es el mejor proyecto del mundo, pero ser el nico que lo
concibe, no ya como el mejor, sino simplemente como bueno, o como viable...
189
O ser de verdad un gran proyecto, pero con un autor, t, que no cree demasiado en l, y duda del mismo. En tal situacin, dudando t, quin te lo va
a comprar?
O salir a vender ese proyecto... pero no vendrselo a quien te lo pueda
comprar.
Estos razonamientos nos explican las causas del fracaso de muchos proyectos.
ORINTATE Y ACTA
Imagnate que ya tienes escrito el proyecto. Bueno, no hemos considerado
la clave de cmo construir un proyecto porque existen mltiples formas.
Pero ahora s vamos a ver si te faltan cuestiones esenciales. Sigue la gua que
te presentamos a continuacin:
1. Verifica que tienes escrito en letras grandes algo as como:
Beneficiarios de mi proyecto: A quin beneficia tu proyecto.
Beneficios de mi proyecto: Qu beneficios o ventajas tiene tu proyecto
para esos beneficiarios (o clientes). Qu utilidades les aporta, qu tienen que
ganar con tu proyecto.
Si esto no est bien claro, tira para atrs el proyecto y vulvelo a construir.
Si el nico beneficiario de tu proyecto eres t, solo tienes un comprador: t
mismo/a.
As pues, detalla los beneficiarios y los beneficios.
2. Mantn la calma. Puedes estar pensando: si es que mi proyecto es un
proyecto para mi empresa, de mi puesto de trabajo, etc.
Respuesta que te doy: es igual. Esta clave sirve igual para vender un
proyecto personal, como para vender un proyecto interno dentro de tu
empresa.
Venga: Beneficiarios y beneficios de tu proyecto. Si eso no existe, no
tienes proyecto.
3. Identifica a quin puede comprrtelo, pagar lo que t crees que vale tu
proyecto.
Asunto muy importante: si no sabes quin te lo puede de verdad comprar,
no lo venders.
Por tanto, ponte en marcha. Ah tienes un reto.
Es tu jefe? Si es tu jefe, ya tienes bastante ganado (o perdido, depende de
cmo sea tu jefe y de la valoracin que tenga de ti).
No, no es tu jefe. Entonces...
190
Te lo puede comprar una empresa privada? Pues ya puedes estar dndole vueltas a cmo contactar con el que ms manda. Con el director general,
consejero delegado, presidente, etc.
Te lo puede comprar una institucin pblica? Pues al gerente, o a algn
poltico con poder e influencia en esa institucin.
4. Logra El contacto. Lucha por el contacto. A veces esta parte de la
venta del proyecto es la ms difcil. Insiste. No le des el proyecto a intermediarios. Yo se lo dar, etc. Insiste.
5. Dale a tu proyecto un formato atractivo. Colores. Buena encuadernacin, etc. Entregselo a tu destinatario o, tras mucho insistir, a alguien muy directo: su secretaria, un familiar, etc. A otras personas no se lo entregues. Insiste. De no ser as, busca otro comprador.
6. Presntate a la entrevista con tu comprador con todo en regla. Vestimenta. Date un toque de seriedad. Es ms difcil vender con mala pinta. Argumentos, datos, costes. Precio de tu proyecto. Qu quieres por el proyecto.
Condiciones: si quieres o no estar en la gestin del mismo, si quieres asociarte
o no, en qu proporciones de participacin, etc.
Evita enrollarte mucho. Estate atento a las reacciones de la persona a la
que quieres vender. Introduce pausas en tu mensaje de forma que te pueda interrumpir con facilidad. No te precipites en las respuestas, piensa antes de responder. Si aparecen aspectos que no has previsto o no conoces, exprsalo
abiertamente. Evita la prepotencia. Pero transmite confianza en ti mismo/a y
entusiasmo con tu proyecto. Recuerda: nadie compra nada importante a quien
no cree con fuerza en lo que vende.
7. Realiza una presentacin con fuerza. Si adems de la entrevista debes
realizar una presentacin formal, piensa que esa situacin puede generarte
cierta ansiedad, inseguridad, temor.
Presentar un proyecto ante cualquier tipo de auditorio requiere una preparacin previa, un entrenamiento.
Dicha preparacin har que a posteriori no tengas la sensacin de haber
cometido demasiados errores, de no haber controlado del todo el ritmo de la
presentacin, de que se te hayan olvidado aspectos relevantes o importantes,
de no haber dado las respuestas ms adecuadas a las preguntas que te hayan
realizado las personas presentes en tu presentacin.
Procura demostrar una alta competencia en el tema de la presentacin, de
seguridad, de tranquilidad, de control sobre el tiempo y ritmo de la presentacin.
Para llevar a cabo una buena presentacin las acciones claves a tener en
cuenta son:
191
1. Preparacin.
2. Prctica.
3. Control de la ansiedad.
1. Prepararse.
Procura conocer el perfil del auditorio, a quin vas a dirigir la comunicacin, qu expectativas tienen, qu necesidades.
Adptate en lo posible a dicho perfil, vigila el lenguaje, los trminos...
Procura que te entiendan.
Trata de saber incluso ms de lo que vas a decir.
Memoriza, como mnimo, el principio y el final de tu presentacin.
Prepara tu comunicacin con un guin claro, como si se tratara de una
actuacin.
2. Practicar.
Grbate en vdeo. Obsrvate y anota los aspectos a mejorar.
Practica si es preciso con un grupo de amigos o familiares, pdeles su
opinin.
3. Controlar tu ansiedad
Antes de empezar: respira. Si te notas nervioso, respira profundamente.
Concntrate en el tema.
Recuerda que los asistentes estn all para escucharte, no para mirarte.
Sonre al auditorio, te ayudar a relajarte y tambin a la audiencia.
Intenta no leer tu presentacin. S puedes tener algunas anotaciones a
mano.
Si fallara el equipo audiovisual, apgalo y sigue.
Ante preguntas o comentarios molestos o comprometidos:
Repite o parafrasea las preguntas, positivizando el mensaje o la forma,
as te dar tiempo para pensar.
Al contestar no mires nicamente a la persona que pregunt. No ds la
sensacin de que te defiendes de un ataque personal.
Si no sabes o no ests seguro de responder a alguna pregunta, reconcelo abiertamente. Y pasa al siguiente.
192
10.7. COMPETENCIA: PROACTIVA TU CLIMA LABORAL

HACIA LA MEJORA
Pregntate: Cundo el clima laboral de tu trabajo es negativo y destructivo, gestionas tu mensaje de forma proactiva?
Est estudiado que el clima es producto de las interacciones entre las
personas que conviven en un mbito de trabajo, interacciones que son respuesta a las condiciones internas de ese mbito. En esas interacciones, el
motor son las actitudes y las emociones que prevalecen en esas personas, y
muy particularmente de quienes son ms influyentes en el grupo.
El problema es que cuando los climas laborales son negativos, porque
existen causas objetivas que los provocan, o porque la situacin entre las
personas se ha deteriorado de tal forma que se hace difcil diferenciar lo profesional de lo personal, el da a da se vuelve irrespirable, los resultados del
equipo de trabajo se ven muy condicionados en negativo, y tu propia carrera
profesional se ve frenada porque en esas situaciones obtener rendimientos excelentes no es fcil, y el progreso cede paso a la supervivencia...
Las actitudes y emociones y...
las condiciones internas de trabajo, especialmente las siguientes:
Las normas y reglas que regulan la actividad, en especial aquellas referidas a los grados de control sobre las personas. Cuanto ms control,
peor clima.
Las compensaciones que reciben las personas por la actividad que
realizan y los resultados que consiguen. Cuantas peores compensaciones, peor clima.
El grado de confort fsico de las instalaciones de trabajo. Cuanto menos confort, peor clima.
El estilo de direccin que ejercen los responsables. Cuan ms autoritario y despersonalizado es el estilo de direccin, peor clima.
La situacin puntual de la empresa, especialmente si la marcha es
mala y peligra la estabilidad y el futuro de las familias de quienes trabajan en ella.
La madurez emocional de las personas que integran el equipo de trabajo. Cuanta menos madurez, peor clima.
Es evidente: el clima laboral es un concepto visible, observable, en las actitudes colectivas de las personas ante el trabajo. Sin embargo, desde dentro,
es posible acostumbrarse a un clima determinado, fro, tenso o de indiferencia,
vivindolo interna y personalmente como normal, dando por sentado que
las cosas, en esa zona o rea concreta, siempre han sido as, con ligeras variaciones en el nimo de las personas. Ello sucede en la mente y en la visin
de personas que llevan bastantes aos dentro de la misma rea de trabajo y
193
empresa. Entonces, llegas t a ese clima, y lo ms fcil es que te dejes influir

por l. Y que lo asimiles, lo mimetices. Y repitas los mismos tics que quienes
ya se han acostumbrado y casi ni se dan cuenta de cmo respiran su temperatura.
Mal asunto.
Plantatelo.
Tu rea de trabajo, tu departamento, tu empresa, respira un clima laboral determinado que puede ser calificado como:
fro si las relaciones entre el personal son distantes, si la actitud de la
mayora de las personas es indiferente hacia la marcha de la empresa;
tenso si existen conflictos abiertos, problemas no resueltos, fuerte
insatisfaccin entre las personas;
clido si el ambiente es agradable y razonable es la comunicacin
entre los diferentes colectivos...
Claro que cuando se hacen muchos comentarios respecto al clima que se
vive en un rea concreta o en el conjunto de la empresa, lo usual es que el clima que se est viviendo sea asfixiante o irrespirable:
Llevamos ya semanas as, con broncas continuas, no me extraa que
fulanito haya cogido la baja.
Es insufrible, me paso el da mirando el reloj, deseando que llegue la
hora de salir.
No lo aguanto ms, nos trata como a animales.
La tensin se puede cortar con un cuchillo, todo son malos gestos y
descalificaciones.
Puedes ser proactivo y ayudar a mejorarlo?
ORINTATE Y ACTA
1. Trata de forma objetiva lo que sucede. Fjate, uno de los sntomas del
mal ambiente o clima son las generalizaciones negativas.
Todo est saliendo mal.

Se pasa el da echando broncas.
Todo el mundo se queja.
Siempre te reprocha los fallos.
194
Objetivar lo que sucede consiste ni ms ni menos que en poner el matiz de

realismo a lo que verdaderamente sucede:
Algunas cosas estn saliendo mal... y otras bien.
Hoy ha pegado dos broncas. Dos broncas de un minuto cada una en
seis horas. Hay muchos minutos en seis horas.
Se quejan dos, los dems asienten para no discutir con quienes se
quejan.
Te reprocha los fallos que repites, porque pones poca atencin.
2. Adems de en los comentarios, evita que la generalizacin negativa se
traspase al tiempo de trabajo. Procura que los malos momentos no trasciendan
a toda la jornada. Convierte en alegra, aunque sea moderada, los ratos del
caf, las pausas, la comida.
3. Ojo con los negadores, los pesimistas y los cabreados-con-lavida. No te dejes contaminar por el pesimismo y mala leche generalizada.
Piensa que algunas personas se mueven en ese ambiente como pez en el
agua. Es su ambiente. Y lo contagian estupendamente. Pero lo que consiguen, muchas veces de forma involuntaria, es minar la moral colectiva y
provocar malos rollos en todas direcciones. Muchos de ellos llevan un montn
de aos en la empresa, quejndose siempre de la misma forma. Y a pesar de
su queja, no han conseguido cambiar a una empresa mejor. Por tanto: mantn
tu propia actitud. Sonre, si no por fuera, al menos por dentro.
4. S proactivo/a. Mira hacia las soluciones y deja de obcecarte en los problemas. Si las cosas estn efectivamente muy mal, trata de valorar posibles soluciones aunque sean parciales. Construye tu mensaje a partir de lo que se
puede hacer, no a partir de quejas, victimismos y lloriqueos continuos acerca
de lo mal que estamos. No malgastes energas en derrotismos que convierten en peor una situacin que posiblemente ya es mala.
5. Asiente y manifiesta compresin hacia las personas que sinceramente
sufren con la situacin. Pero transmite nimos y hazles ver los buenos momentos y xitos, aunque sean pequeos, que se producen. Contribuye a valorar lo que, sin ir de forma perfecta, va razonablemente.
6. Evita las crticas sin sentido acerca de lo perfectas que deberan ser determinadas personas, que son sistemticamente criticadas por algunos. La
perfeccin no existe. Existe la incompetencia. La eficacia. La generosidad. El
mal genio. La desconfianza. La alegra. Qu es lo que percibimos o no en los
dems. Adems de lo criticable, que algunos amplifican, observa lo bueno de
quienes son criticados. Algo pueden tener.
7. Cambia la orientacin de los dilogos con propuestas concretas y proactivas. Bien, y adems de quejarnos, podemos pensar en algo ms?. O
bien: Y adems de culpabilizar a los dems, y entre nosotros, somos capaces de pensar en soluciones, aunque no sean mgicas?.
8. Comenta el dao que para la moral colectiva supone el verlo todo mal
y estar todo el da con la mala baba puesta. Si existe crisis de algn tipo
195
(econmica, de confianza y credibilidad, desunin, etc.) con ese clima negativo las cosas en vez de mejorar, probablemente empeoren. Interesa, pues, mejorar ese clima.
9. No te desgastes mucho queriendo convencer a quienes no quieren ser
convencidos (negadores, cabreados...), convive simplemente con ellos, s
positivo y no les hagas el juego enfadndote. As pierdes, pues estars jugando en su campo.
10.8. COMPETENCIA: OPTIMIZA TU TIEMPO
Pregntate: Desarrollas criterios ptimos en la utilizacin de tu tiempo
de trabajo?
Suena el despertador. Desde ese momento hasta que nos acostamos, el
tiempo permanece a nuestro lado, en nuestro reloj de mueca, silenciosamente, marcndonos el ritmo de accin dentro de nuestro horario personal,
pero muy especialmente en el laboral...
En casi todas las actividades laborales, la atencin al tiempo es una prioridad, ms all de la necesidad de atenerse a los horarios de entrada y salida
del trabajo.
La observacin de las diferentes realidades laborales nos lleva a establecer
tres categoras de trabajo respecto al tiempo:
a) Podemos encontrar puestos de trabajo y ocupaciones cuyo tiempo est
medido casi al minuto, y las personas que los desempean poco o
nada pueden hacer para manejarlo: no tienen ms remedio que adaptarse a ritmos prefijados, establecidos de antemano; el operario que
debe realizar la misma operacin cada x segundos en las piezas que le
llegan por la cinta transportadora, o el conductor de furgoneta que
debe llegar a los puntos del itinerario de reparto en los horarios pactados.
b) La mayora de puestos, no obstante, no se ven tan estrictamente vigilados por el tiempo: los profesionales liberales, los vendedores y comerciales, los administrativos, el personal sanitario, los cocineros y camareros, el personal de los sectores de servicio, en general, no tienen
una presin tan directa del cronmetro... Pero s tienen una clara dependencia, la de las demandas directas y puntuales de las personas a
quienes dan servicio: los clientes, los usuarios, los pacientes, que esperan ser atendidos con diligencia y no estn dispuestos a perder el
tiempo en esperas intiles fuera de los horarios que se les ha otorgado
con antelacin.
c) Existe una tercera categora de profesionales para los que el tiempo, generalmente, ejerce an menos presin frecuente y directa: son los jefes,
196
los responsables de equipos, los managers, los gestores de programas.

Sin embargo, a medio y largo plazo, el tiempo resulta an ms decisivo que para las dos categoras anteriores: porque deben responder, en
plazos fijados (final de mes, trimestres, ejercicios anuales) con el producto de los resultados obtenidos por su rea de trabajo, a las expectativas u objetivos marcados.
Estos profesionales, los responsables y jefes, deben dominar dos tiempos:
el tiempo propio y el tiempo de sus colaboradores. En la medida en que la funcin y la responsabilidad se hace ms amplia, el grupo de colaboradores ms
numeroso, el abanico de actividades ms heterogneo, los resultados u objetivos ms espaciados, ms necesidad tiene el responsable de hacer del tiempo
un aliado, un amigo al que se conoce bien, un socio.

Merece la pena estar en esta clave para ampliar la base profesional de conocimientos, asegurndose de tener en el propio bagaje la capacidad imprescindible para afrontar el da a da de forma productiva. Para algunas personas,
el mal uso del tiempo laboral les conlleva hacer horarios largos de trabajo,
que deben restar a su tiempo personal o al de su familia.
Pero es que, adems, la forma en cmo gestionamos nuestro tiempo laboral es un factor que va a ser inevitablemente apreciado por nuestro jefe, y por
los compaeros con los que compartimos espacios y tareas: cuando se dice de
alguien Pierde el tiempo, No es productivo con el tiempo, Es lento, tardar en hacrtelo, Se dispersa, no aprovecha el tiempo, etc., estamos sin
duda ante calificaciones negativas que no refuerzan precisamente la imagen
profesional. Para cualquier persona que est en las categoras b) o c) existen
una serie de criterios que facilitan asociarse con el tiempo, convertirlo en un
aliado.
ORINTATE Y ACTA
Vamos a detallarte diez componentes esenciales para optimizar tu tiempo
de trabajo:
1. Organiza con criterios propios pero claros tu espacio de trabajo. Hazte consciente de que el tiempo es enemigo de la desorganizacin, la ambigedad y el caos. Todos los esfuerzos de organizacin de tu espacio redundarn en un mejor manejo del tiempo, porque no habr que invertir tiempo en
buscar cosas que anden traspapeladas o perdidas, aclarar asuntos de los que no
197
se conozca rpidamente su origen y su objetivo, o saber con claridad lo que

hay que hacer primero. Eso s, procura que los criterios de organizacin sean
tuyos o, siendo de otros, te identifiques con ellos.
Algunos facilitadores de esos criterios son: plannings a la vista (murales,
pizarras), agendas con diferentes apartados, espacio fsico de trabajo claramente delimitado, abrir una carpeta para cada tema, etc.
2. Analiza tus prioridades. De toda tu actividad laboral, algunas cosas
son las principales. Puedes decirme que todo es muy importante. Hagamos
un matiz: todo es importante, y algunas cosas son muy importantes. Suelen
ser tres, cuatro o cinco, mximo media docena... Son aquellas que deciden
el xito de un profesional que ocupa un puesto en una organizacin. Escrbelas y ponlas a la vista o gurdalas en el primer cajn. Cada da debemos
comprobar que estamos hacindonos cargo de las prioridades. Al iniciar el
da, lee esas prioridades y valora si tu actividad est en lnea directa con las
mismas.
3. Trabaja de acuerdo a tu curva de energa o rendimiento. Hay bsicamente dos: la de las personas diurnas, que trabajan mejor por la maana y a
lo largo del da va declinando su ritmo y energa, y la de las personas que por
la maana tardan en arrancar y son ms vespertinas o nocturnas. Si eres de las
primeras, te conviene concentrar tus prioridades y acciones principales por la
maana, desde primera hora. Si de las segundas, te interesa empezar con actividades de menor concentracin y esfuerzo, para afrontar las esenciales al final de la maana y por la tarde.
4. Escribe listas de temas que tienes que afrontar. una esencial es la de
asuntos pendientes. Mantenla a la vista. Proponte solucionar al menos uno
al da (o tres a la semana, o...). Reduce tus asuntos pendientes.
5. Agrupa tareas. Hazlo estructurando tus tareas de forma que puedas
abordarlas en periodos de tiempo concretos. Las tareas homogneas o parecidas deben agruparse para realizarse de forma productiva. Por ejemplo:
llamadas de telfono. O responder a la correspondencia. O archivar papeles.
O...
6. Trabaja en bloques de horarios y con el reloj a la vista. Hazlo en bloques de una hora, o de media si es preciso. Por ejemplo: la primera hora de la
maana para atender a lo ms urgente del da anterior. La siguiente media
hora para hacer llamadas de telfono sobre temas pendientes. Las dos horas
siguientes para atender a tus prioridades u objetivos importantes. La siguiente media hora para abrir y responder a la correspondencia o los emails...
7. Empieza un bloque de tareas o actividades asegurando que tienes al alcance de la mano todo lo que necesitas. Invierte esos tres o cuatro minutos en
buscar todos los materiales, carpetas o documentaciones, datos, etc., que te hacen falta para esa accin o grupo de acciones. De esa manera evitars luego tener que levantarte cada dos por tres a buscar lo necesario.
8. Acaba aquello que empiezas. Procura no dejar cosas a medias. Si no de-
198
pende de ti su finalizacin, seala el prximo paso y el momento en el que vas

a volver a insistir para cerrar el tema. Colcalo a la vista.
9. Identifica y vigila tus ladrones de tiempo. Todos tenemos ladrones
de tiempo: llamadas de telfono que se nos hacen eternas porque no somos
capaces de centrar los temas, actividades que nos requieren mucho tiempo
porque no las planificamos bien o debemos dejarlas a medias porque no tenemos informacin suficiente, esperas o tiempos muertos que no aprovechamos... Asla cada situacin y estudia la manera si no de neutralizarla totalmente, al menos s de tratar que te robe menos tiempo.
10. Aprovecha tus tiempos de transicin. Guardar colas, esperar a un
jefe o compaero, estar pendiente de una llamada... son ejemplos de tiempos de transicin. Pueden aprovecharse: para leer algo que necesites, para
tomar notas o reflexionar acerca de un tema pendiente, para... Busca utilidad para esos momentos, de manera que sean productivos en algo que
o bien te motive hacer o bien puedas realizar y de ese modo ganar
tiempo.
10+1. Dedica cada da dos o tres minutos a reflexionar sobre lo que
ests haciendo. coge tu reloj, colcalo enfrente de ti y piensa en lo que vas
a hacer a lo largo del da (si lo haces al inicio) o bien en lo que has hecho
(si realizas esa reflexin al final del da). Saca conclusiones respecto a
tu modo de actuar. Relee estas diez cuestiones (u otras que puedan asimismo guiarte para optimizar tu tiempo) y prueba a realizar cambios y mejoras.
10.9. COMPETENCIA: RINDE AL 110% EN LOS MOMENTOS
CLAVES
Pregntate: En los momentos importantes de tu trabajo eres capaz de superar tu listn y dar ese 10% por encima de tu rendimiento habitual?
Acabar un proyecto o tarea importante en el plazo previsto. Pero como
vamos retrasados, perdemos de vista los pequeos detalles y entregamos
algo que bien en la imagen o bien en el contenido defrauda a quien lo recibe...
Llevamos meses detrs de un tema que nos interesa mucho, sabemos que
est a punto de caer, pero nos desmoralizamos en la espera... y, cuando llega
por fin nos pilla desmotivados, y no lo afrontamos con la concentracin y el
cuidado que deberamos.
Tenemos que realizar un trabajo prioritario. El da anterior le damos un
breve repaso, comprobamos que dominamos el asunto en sus aspectos globales, y nos fiamos de nosotros mismos, de nuestra capacidad para reaccionar si
surgen imprevistos. Tenemos ciertas dudas, pero estamos cansados y nos vamos a dormir. Nuestro sistema de alarma interno nos avisa de que quizs po-
199
dramos despertarnos un par de horas antes y darle un nuevo repaso... Sin embargo, optamos por la va cmoda. Nos levantamos a la hora de siempre,
vamos con las prisas de siempre y... resulta que, en efecto, aparecen imprevistos, y ms de los que esperbamos. El resultado es que nuestra accin
deja bastante que desear.
Son algunos de los mltiples ejemplos de situaciones decisivas en las
que podemos fallar, bsicamente por no comprender que en los momentos
cruciales no es suficiente con estar al 100%: debemos dar ms.
Fjate en las personas que te rodean. Algunas tienen muchos potenciales,
son muy inteligentes, tienen un gran caudal de conocimientos. Pero en los momentos de verdadera exigencia, no consiguen prepararse suficientemente, no
se concentran, no logran culminar lo que desean...
Mc Cormack, prestigioso abogado estadounidense, representante de los intereses de las figuras ms importantes del deporte mundial, en su obra Lo que
no le ensearn en la Harvard Business comenta ampliamente esta clave, y se
apoya en los ejemplos de deportistas de lite: en los momentos cruciales,
ganas solo si te empleas incluso por encima de tus posibilidades habituales,
cotidianas. Necesitas superar un poco tu listn.
Abrirse camino en una sociedad tan competitiva como la de este siglo XXI
no va a tener solo que ver con nuestra educacin y formacin, siendo estas
muy importantes, evidentemente, o con nuestra inteligencia, que es una herramienta esencial, claro, ni siquiera con el acceso a oportunidades, que aparecern tarde o temprano en nuestro camino.
Educacin y formacin, inteligencia al menos terica y oportunidades, en Occidente, estn al alcance de casi todo el mundo.
Lo que ya no es tan comn es tener sentido del logro, de lo que queremos
conseguir. No de lo que nos gustara conseguir, sino de lo que queremos
conseguir y estamos dispuestos a lograr. Es una diferencia clave.
Por qu es una diferencia clave?
Veamos: a muchas personas les gustara ser o hacer o proponerse multitud
de cosas y objetivos, pero se muestran incapaces de esforzarse para conseguirlas. O estn dispuestas a esforzarse algo, pero no mucho, no lo suficiente,
ya que aunque estn dispuestas, tienden a rendirse ante las primeras dificultades...
O incluso se esfuerzan mucho, pero tiran la toalla cuando estn a punto de
conseguirlo: les puede la presin, o se hunden en el sprint final...
Ello tiene que ver con nuestra autoestima y nuestro autoconcepto, con la
percepcin que tenemos de nosotros mismos, de nuestra vala, en suma. (Para
comprender ms estas Claves cruciales, te sugerimos que consultes Clave: conocerte a ti mismo, en el Captulo 9). Para conseguir lo que queremos tenemos
200
que levantar nuestro listn y situarlo en el 110%, pues de lo contrario las posibilidades de alcanzar nuestras metas pueden ser insuficientes: alguien har
las cosas mejor, o llegar antes.
Nos interesa ser conscientes de que necesitamos el 110% de nuestro propio rendimiento. No menos.
ORINTATE Y ACTA
Rendir el 110% tiene una condicin clara: exigirse el 110%.
Qu significa esa exigencia? Sin duda, estar dispuesto a entregarnos al
objetivo, al proyecto o a la tarea que realizamos, y poner nuestra atencin,
nuestra concentracin y nuestros conocimientos y habilidades para realizarla
y acabarla... y no quedarse ah.
Ah, no? Qu ms?
Muy sencillo: aadir un 10% ms de esfuerzo. Para qu? Cmo hacerlo?
Veamos diferentes opciones:
a) Un 10% ms de esfuerzo para tener muy claro lo que queremos conseguir. Y tener an ms claro que lograrlo no ser nada fcil... Si el
asunto es lo suficientemente importante y merece nuestro 110%.
b) Un 10% ms de esfuerzo para planificar el trabajo, paso a paso. Buscar, obtener y disponer todos los materiales e informaciones necesarios.
Organizar nuestra tarea.
c) Un 10% ms de esfuerzo para empezar a realizarla y continuar en su
elaboracin con la mxima concentracin y cuidado. Acabarla. Repasarla. Ha quedado bien? Bueno, hasta ahora hemos trabajado al 100%.
d) Un 10% ms de esfuerzo para asegurarnos que la hemos realizado
con la mxima calidad posible, para aadir pequeos detalles que la harn ms atractiva, para garantizarnos a nosotros mismos que hemos hecho todo lo que podamos, sin ningn gnero de dudas. Y lo haremos
repasando toda nuestra labor, sin muchas prisas, buscando las mejoras
definitivas. As de simple.
e) Un 10% ms de esfuerzo para... empieza el momento clave: ests
cansado?, tienes ganas de acabar? Claro, es evidente. Pero aqu empieza la clave de los mejores: ah est la diferencia entre un buen trabajo y un trabajo excelente. S autocrtico. Hazte la siguiente pregunta:
en qu puedo aadirle algo de valor, de calidad a mi trabajo? No
puedes responder en nada. Es imposible. La perfeccin no existe.
Todo es mejorable. Ah tienes la oportunidad de rebasar el nivel. Venga, vamos. Ponle quince minutos ms. Apunta posibilidades de mejora.
No hace falta que las concretes ahora. Pero apntalas. Y elabralas ms
tarde. Maana, si tienes tiempo. Ya sabes. Debes mejorar tu mejor
trabajo. Desarrollarte al 110%. Piensa: la clave de los mejores.
201
Nota: cuidado con quemarte o agotarte si mantienes el esfuerzo al 110%

sin descansos o compensaciones. Para estar al 110% en los momentos claves,
hay que saber dosificarse fsica y psquicamente. Despus de una etapa o
proyecto al 110%, reljate, descansa, prmiate.
10.10. COMPETENCIA: SATISFACER A CLIENTES EXTERNOS
DE TU EMPRESA
Pregntate: Consigues atender a los clientes externos de tu empresa con la
misma eficacia con la que te gusta ser atendido cuando el cliente eres t?
Todo lo que se hace en una empresa est encaminado a satisfacer a los
clientes externos, ya que sin ellos la empresa no existira.
Las empresas viven gracias a sus clientes externos. Los clientes externos
son los destinatarios de los productos o servicios que tu empresa ofrece.
Los clientes externos son quienes en realidad pagan el sueldo de quienes
trabajan en tu empresa. Los clientes externos pagan tu sueldo.
Podramos preguntarnos: Por qu los clientes externos de tu empresa
compran vuestros productos o servicios?
La respuesta es sencilla. Veamos. T eres cliente externo de aquellas empresas o establecimientos donde adquieres cualquier producto o contratas
cualquier servicio: sea alimentacin, ropa, higiene, unos zapatos o material
para tu coche o moto...
Preguntas lgicas: Por qu compras en unos sitios y no en otros? Por
qu te fas de unas marcas y de otras menos?
Respuestas inevitables: por la relacin calidad/precio de los productos, por
el trato que recibes, por la confianza que te merecen esas empresas o marcas,
por la fiabilidad o garanta en caso de problemas...
Pues los clientes de vuestra empresa responderan con mensajes similares.
Conviene aadir un matiz de especial importancia: cuando lo que compramos no es bien tangible, sino un servicio intangible, que no puedes tocar
ms all de la expectativa de lo que puede leerse en el contrato de compra del
servicio, entonces los clientes externos afinan su anlisis, su olfato, para saber
lo que estn comprando en realidad y qu seguridad se les ofrece: eso sucede
cuando abrimos una cuenta corriente en un banco, cuando contratamos un seguro de coche o de moto, cuando vamos al dentista, cuando nos vamos a una
agencia de viaje para contratar unas vacaciones en un pas remoto, cuando...
Bien. En estos casos de compra del servicio, existe un factor crucial: el del
factor humano que atiende al cliente externo. Es decir: las personas que dan
respuesta a las demandas del cliente externo.
No vuelvo ms, te tratan sin ningn miramiento.
Me han tenido ms de diez minutos esperando al telfono.
202
Cuando compras todo son sonrisas, pero cuando vas a reclamar no

quieren saber nada.
Ni siquiera me escuchaba,
Qu expresin tan agria, me fui dejndole con la palabra en la boca.
Parece que te estn haciendo un favor.
Estos son algunos de los mltiples comentarios que expresan personas insatisfechas, clientes externos que dejan de serlo de empresas con personal incapaz...
Tanto si tu puesto es de relacin directa con clientes externos, y mantienes
con ellos trato habitual, como si no lo es, ocupes el lugar que ocupes dentro de
la empresa, tu trabajo redundar en el producto o servicio que acaba recibiendo el cliente externo.
En la empresa, todas las personas son eslabones de una cadena cuya misin final acaba en el cliente externo. Directa o indirectamente tu trabajo
forma parte de un proceso cuyo resultado comn, final, es el que percibir el
cliente externo.
Hagas la tarea que hagas, desempees la funcin que desempees, te interesa comprender la visin del cliente externo. Es decisiva: hay que cuidar
los detalles al mximo. Un cliente descontento habla mal de la empresa a un
promedio de catorce personas. Y solo uno de cada once clientes descontentos
se queja, los diez restantes no protestan, se callan, pero ya no vuelven. Aun as
hablarn mal de la empresa: eso quiere decir que cada vez que un cliente se
queja, diez no se han tomado la molestia de hacerlo. No volvern, y se lo dirn
a 10 x 14 = 140 personas. Un coste muy alto.
Muchos de los fracasos comerciales y empresariales solo se explican por
la incapacidad de las personas en contacto con los clientes para atenderles
como merecen, y/o por la falta de visin del personal interno para elaborar y
preparar los productos y servicios de acuerdo a sus necesidades.
ORINTATE Y ACTA
Detallemos diez factores esenciales:
1. Escucha, escucha y escucha al cliente externo. Conocer sus necesidades, satisfacer sus expectativas, solucionar sus problemas, suele ser el trabajo
de las personas de la empresa en contacto con clientes externos. Ello requiere
una alta capacidad de escucha.
2. Sonre y modula tu tono de voz. S agradable. En las tareas de atencin
a personas, la calidad no solo profesional, sino tambin humana de quienes es-
203
tn en contacto directo con clientes, ser decisiva para la buena marcha de la

empresa.
3. Asegrate de que comprendes exactamente su necesidad. Utiliza si es
preciso sus propias palabras: Seor Cazorla, me est pidiendo entonces
que le aclare si el plazo de garanta del aparato es de seis meses o un ao,
es as?. O bien: Creo entender que lo que le preocupa es si podr devolverlo o no en caso de que no le guste a su seora, verdad seor Rodrguez?.
4. Personaliza tu atencin lo mximo que puedas. Pregunta su nombre,
trata de que se sienta nico. Le comprendo, seor Romero, Muchas gracias
por su llamada seora Ruiz.
5. No le hagas esperar o gestiona la espera de forma agradable. Voy a
atenderle en dos minutos. Quiere sentarse mientras tanto?, Tiene mucha
prisa? De acuerdo, en un minuto mximo voy a estar con usted. No se preocupe, djeme su telfono y le llamar antes de quince minutos.... Son frmulas que dan resultado,... si se cumplen. Un minuto son sesenta segundos. Ni
uno ms.
6. Acierta en tu accin o respuesta, a la primera, sin errores. Tu concentracin ante ellos, a la hora de escuchar sus demandas, sus pedidos o
sus quejas, es vital. Ante los clientes externos, debemos hacer las cosas
bien, sin errores, a la primera oportunidad. Puede que no tengamos una segunda.
7. No mientas. si no sabes algn dato, pide una pausa y pregntalo.
Siento decirle que no conocemos ese dato, seor Gil, pero si me da un par de
horas puedo preguntar a fbrica. Deme su telfono y yo le llamar. Pues la
verdad es que yo tambin dudo, porque no hay ningn antecedente sobre ese
problema. Desea que consulte a nuestro servicio tcnico a ver si ellos lo saben?.
8. Mantn una actitud serena ante actitudes rgidas o enfadadas. Los
momentos de tensin, las urgencias, las situaciones lmite provocan rigidez,
enfado, incluso grosera... En muchas ocasiones es difcil saber soportar la presin. Pero hay que saber estar. La verdadera dimensin del personal en contacto con el cliente, se demuestra en estas ocasiones.
La actitud se contagia. Si el cliente est reclamando algo y lo hace de forma desagradable o grosera, no te contagies. Aunque sea poco, l/ella acabar
contagindose de ti. Si entras al trapo de su malhumor, quizs el cliente se
vaya y no vuelva, pero le contar, bajo su prisma, el conflicto a catorce personas, y la que saldr perdiendo ser tu empresa. No lo olvides.
9. Cuida tu comunicacin no verbal. adopta gestos y posturas naturales,
sin afectacin. Adems de tu rostro y tu voz, todo tu cuerpo habla. No te cruces de brazos ni adopte posturas indolentes. No escondas tus manos. Mira a
los ojos del cliente con tranquilidad y respeto, sin agresividad, pero tampoco
con temor o sumisin.
10. Promete siete u ocho, y cumple nueve o diez. Si lo prometes todo, pon-
204
gamos diez, aunque cumplas nueve, el cliente sentir que falta uno. Si
prometes menos de lo que luego das el cliente sentir me da ms. A eso se
le llama gestionar la expectativa del cliente. Y gestionarla bien. Asunto crucial.
10.11. COMPETENCIA: SATISFACER A LOS CLIENTES
INTERNOS DE TU EMPRESA
Pregntate: Consigues atender a los clientes internos de tu empresa, que
son tus compaeros y jefes, como quieres t ser atendido por ellos?
Cuando una empresa se permite una vida interna en la que se prodiga la
desorganizacin, el hacer caso omiso a las demandas de los otros departamentos o de los compaeros de la misma unidad de trabajo, el mal humor y el
hablar mal de los dems, el ocultar los problemas o pasrselos al que viene detrs, la falta de respeto, las incompatibilidades entre personas, la rivalidad entre departamentos, la distancia jerrquica o la falta de confianza entre jefes y
colaboradores, entre otras circunstancias, esta empresa est necesitada del
modelo cliente interno.
Quienes tienen una cierta experiencia de la vida interna de las empresas,
saben que un importante porcentaje de errores, descuidos, desinformaciones,
malentendidos y otros sucesos indeseables, tienen su origen en la escasa conciencia colectiva de que la empresa es en realidad una cadena:
El primer eslabn es el de las personas que recogen las demandas y necesidades del cliente.
El ltimo eslabn es el de las personas que entregan al cliente los
productos y servicios que satisfacen sus demandas y necesidades.
Entre el primero y el ltimo de los eslabones hay otros: los constituyen el resto de personas que no estn ni en el primero ni en el ltimo.
Jefes, auxiliares, operarios, encargados, tcnicos, secretarias, el presidente o director general de la empresa y el ltimo aprendiz... forman parte de esa cadena, cada uno con sus tareas y sus responsabilidades.
Pues bien, el concepto de cliente interno es aplicable a todos los empleados, sean trabajadores de base, mandos o directivos, es decir, a todas las
personas que integran su empresa. Cada eslabn de la cadena es un cliente interno...
Y por qu utilizar ese trmino, el de cliente? Muy sencillo: para destacar la filosofa y traducirla en hechos, acciones y conductas de que el
trato que deben mantener entre s los distintos profesionales de una empresa,
sea cual sea su funcin y responsabilidad, debe cumplir los mismos requisitos
205
de atencin y respeto que se mantienen con los clientes externos de la empresa.

Los mismos requisitos.
La misma atencin y respeto.
El mismo cuidado en atender sus necesidades.
Existen empresas que funcionan con el concepto de cliente interno.
Estas empresas funcionan mejor, en suma, y presentan menos errores en la relacin interna que los eslabones es decir, los profesionales que integran la
empresa mantienen entre s. Las ventajas del modelo cliente interno son
obvias:
la atmsfera que se vive dentro de esas empresas es ms saludable,
ms positiva, puesto que no est permitida la falta de respeto, las salidas fuera de tono, el tratar de forma despectiva a compaeros o colaboradores...
se advierte que existe mayor confianza, mayor y mejor comunicacin, relaciones profesionales ms fluidas y relaciones personales ms
abiertas...
logran evitar gran parte de los errores y problemas que originan fallos
en la gestin,
se ahorran los costes aadidos por hacer las cosas mal,
previenen los rechazos, las devoluciones de productos por defectos,
reducen los sobreconsumos de materia prima,
... y neutralizan otros efectos indeseables, que suelen ser consecuencia de no
prestar la debida atencin interna a los requerimientos que en cada puesto de
trabajo deben tenerse en cuenta no solo para que nuestro trabajo salga,
sino adems para que los eslabones que nos siguen en la cadena puedan efectuar correctamente su labor.
El modelo cliente interno percibe a la empresa como a un conjunto de
personas, unidas en esa cadena de atencin a las necesidades de los dems.
Veamos a continuacin las bases prcticas que te permiten actuar con
ese modelo.
ORINTATE Y ACTA
Veamos diez bases prcticas para actuar con el criterio eficaz de cliente
interno:
206
1. Identifica a tus clientes internos habituales: son tus compaeros de

trabajo, los de tu mismo departamento y aquellos de otros departamentos
con los que tienes relacin de trabajo, y de quienes por tanto recibes y/o a
quienes das informaciones, datos, productos, etc. Adems, claro, tu jefe.
La pregunta bsica para cada uno de ellos como cliente interno tuyo es:
Cmo puedo satisfacer mejor sus expectativas respecto al trabajo o colaboracin que esperan de m?
2. Si no tienes claro con algn cliente interno cmo satisfacer esa expectativa, lo mejor es preguntarle: Cmo debo entregarte lo que esperas de m
para facilitar tu tarea?
3. Respecto a las personas que te entregan a ti informaciones, datos, producto..., y que te anteceden por tanto en los procesos, eres t quien debes de
comunicarles los requisitos (formato, plazo u otros) que facilitarn tu labor.
4. Muy posiblemente, tus criterios y necesidades no coincidan con las de
algn cliente interno. Es normal que as suceda si la empresa no est organizada con criterios de proceso, y son los del departamento, o simplemente
los del jefe los que prevalecen. En ese caso conviene analizar tus necesidades y las de tu cliente interno, y estudiar la mejor solucin. La idea/fuerza
en esos momentos es: si t no recibes lo que necesitas de forma adecuada, no
solamente te perjudicas t, sino tambin todas las personas los eslabones que te siguen en la cadena hasta llegar al cliente externo.
5. Esos momentos de comunicacin, y a veces de falta de acuerdo, deben
de significarse por la atencin y el respeto. El mismo que otorgaramos a un
cliente externo. Se trata de buscar la solucin.
6. Escucha y escucha. No interrumpas. Escucha para comprender, no para
responder. Esa actitud favorecer que el cliente interno con quien ests hablando se sienta comprendido, y podis buscar conjuntamente una solucin
posible a vuestro problema.
7. No escondas los problemas ni se los pases al siguiente. Por el contrario,
identifica el problema y trtalo con todas las partes implicadas. Busca con tus
clientes internos la solucin para que ese problema pueda resolverse y la
prxima vez no vuelva a suceder.
8. Atiende a los problemas que no son estrictamente tuyos o de tu rea de
trabajo. Todos los clientes internos de una empresa forman parte del mismo
equipo, llevan la misma camiseta: la de la empresa. Bajo esa perspectiva, cualquier problema, conflicto, malentendido o retraso, en un punto o puesto de la
empresa, perjudica a todos como partes de la empresa. No des la espalda a los
problemas de los dems clientes internos.
9. Orintate a buscar soluciones, no culpables. El enfoque de culpabilidad
solo tiene sentido cuando existen actitudes de mala fe o sabotaje, no cuando se
producen errores o malentendidos. El cliente interno parte del concepto de responsabilidad, que no equivale a culpabilidad. Evita culpabilizar, este concepto no es til porque genera reacciones defensivas de las personas y no motiva
hacia la mejora.
207
10. Utiliza el nosotros por encima del yo, haciendo conscientes a tus
compaeros de que todos sois una cadena. Y una cadena tiene la fuerza de su
eslabn ms dbil. Conviene apoyar y ayudar a esos eslabones dbiles, hacindolo se fortalece la cadena.
10.12. COMPETENCIA: NEGOCIA DESDE EL ESPACIO
GANAR-GANAR
Pregntate: En tus situaciones negociadoras sales con propuestas de ganar t-ganar los dems?
Se tiende a pensar que negociar es una tarea o actividad exclusiva del personal comercial, de vendedores. No es as.
Negociar, en el sentido de intercambiar, negociamos todos. Cada da.
Son mltiples las situaciones en nuestra vida profesional, y en la personal, en
las que nos vemos ante la necesidad de negociar:
Con el jefe.
Con compaeros de trabajo.
Con la pareja.
Con nuestra familia.
Con amigos.
Elegir el canal de TV en casa a veces constituye todo un ejercicio negociador. Poner de acuerdo a un grupo de trabajo sobre las vacaciones puede resultar una ardua tarea negociadora. Lograr entrar en ese curso de formacin
que te interesa, y cuyo horario entra dentro del laboral, requerir tacto y propuesta negociadora con tu jefe...
Y de esa multiplicidad de situaciones, son abundantes las que producen la
sensacin de que para salirte con la tuya, la otra parte debe perder, o bien perders t en el caso de que sea la otra parte la que lleve las de ganar.
En todas las circunstancias, lo razonable es buscar la forma de encontrar la
solucin que complazca y satisfaga ambas partes. Ese debe ser el objetivo, facilitando el camino hacia el acuerdo sin romper la negociacin a pesar de las
dificultades que puedan presentarse y que se presentarn en la medida en
que haya intereses discordantes en el asunto.
Hay personas que no logran desprenderse de esa visin: yo gano/t pierdes. Sin embargo, el sentimiento de perder conlleva una consecuencia clara: o
bien no querrs volver a negociar con esa persona, o si no hay otro remedio
pensars en cmo devolverle la misma moneda: la prxima vez tratars de que
quien pierda sea esa persona y no t.
El asunto tiene la misma contrapartida a la inversa: si ganas t y pierde el
otro, este estar esperndote la prxima vez.
208
Los buenos negociadores saben que, sobre todo con aquellas personas
con las que habitualmente nos relacionamos, esa estrategia de que uno gane y
el otro pierda, no es precisamente la mejor, porque produce un desgaste que
acaba deteriorando las relaciones profesionales y las personales.

El perfil negociador es uno de los factores que ms se perciben en un profesional. Es rgido. No hay manera de hacerle comprender que necesitamos ese intercambio. Es un tiburn, todo lo quiere para l, no deja ni las
migajas... Son algunos de los calificativos poco deseables en la imagen profesional de una persona, por la sencilla razn de que no van estimular el
acercamiento y la cooperacin de quienes comparten su mbito. En cuanto las
personas tienen alternativas a la negociacin con personas rgidas, cerradas, o
que lo quieren todo para s, dejan de negociar con quienes solo entienden el
juego de ganar (ellas)/perder (los dems).
Es flexible. Comprendi que tenamos esa necesidad de intercambio, y
firmamos un convenio que en el futuro ser altamente beneficioso para ambas
partes. No abusa de su posicin de superioridad, la proporcin que acordamos es razonable, son algunas de las valoraciones que aseguran la continuidad en la relacin profesional, y la confianza en la misma, y por tanto la satisfaccin.
Las lneas siguientes te ofrecen los principales conceptos negociadores, as
como su puesta en accin bajo una perspectiva de ganar-ganar. Te interesa
enormemente hacerte con ellos.
ORINTATE Y ACTA
1. Identificar claramente a la otra parte y sus intereses o necesidades.
Con quin tienes que negociar algo? Fjate en su perfil personal, o al menos
en el perfil profesional si es un tema de trabajo. Hazte la pregunta: En lo que
le voy a proponer, qu intereses o necesidades tiene?
Busca puntos claros.
2. Valora tu posicin negociadora. Fjate en el tringulo de componentes
negociadores:
1. T
2. La otra parte.
3. El asunto.
Tu posicin respecto al asunto es de igualdad, inferioridad o superioridad respecto a la otra parte?

En general, la posicin viene definida por el grado de dependencia respecto al asunto.
209
Si vas a pedir algo, entonces lo habitual ser que t dependas ms del

asunto que la otra parte, que tiene el poder de concedrtelo o no.
Por tanto, vete pensando en algo que le pueda interesar a la otra parte, y
que puedas intercambiar por su concesin hacia ti. Busca algo por tanto que la
otra parte perciba como ganar en el asunto.
3. Identifica la estrategia a seguir. Hay cuatro bsicas:
A. Colaboracin. B. Atraccin. C. Presin. D. Defensa.
Cual ser tu estrategia?
Veamos:
Si no tienes algo claramente interesante que ofrecer, lo que ests planteando es la colaboracin (estrategia A) en esa cuestin puntual que te
interesa, o sea pedir ayuda, pero quizs no obtengas los resultados que
necesitas, porque la otra parte no perciba qu es lo que va a ganar en el
tema, y entonces tendrs que entrar en la estrategia B, que es la de
atraer a la otra parte con alguna contraprestacin de futuro: ganas t
hoy y gana la otra parte maana.
Si tienes algo interesante que intercambiar ya, en el momento, con
la otra parte, entonces debes entrar directamente en la atraccin. Yo
necesito esto, y estoy dispuesto a ofrecer lo otro (que conecta con
sus intereses o necesidades): ganas t hoy y gana la otra parte
hoy.
La estrategia C y la D. son vlidas si la otra parte tiene algo que perder contigo, y no es bueno utilizarlas en un inicio porque presionar y
defenderte siempre son opciones a utilizar cuando la colaboracin y
la atraccin no estn funcionando. Y corresponde a la negociacin:
yo gano-t pierdes. Ese tipo de planteamientos son buenos slo si la
negociacin es de las llamadas de una sola vez: Comprar un piso, un
coche, etc., donde se trata de obtener las mejores condiciones y
punto...
Para el resto de situaciones, piensa pues en las estrategias, dando
prioridad a las A y B.
5. Crea tu paquete negociador. Trabaja con propuestas concretas. Procura
tener ms de una, de manera que la otra parte pueda elegir entre las opciones
que le ests dando. Procura que la otra parte tenga cosas a ganar en cada una
de tus opciones. Cuando se trata de dinero o de aspectos que se pueden cuantificar, te ayudar a aclararte fijar:
Mximos para ti, y por tanto con ganar atrayente para la otra parte.
Aceptables para ti y de claro inters para la otra parte.
Medios para ti, y con algn inters para la otra parte.
Mnimos (por debajo de los cuales para ti no tiene sentido la propuesta) para ti y la otra parte.
210
6. Con todo lo anterior preparado habla con la persona con la que te interesa negociar.
Fjate en las fases habituales de una negociacin:
Inicio o apertura. Presentaciones y aclaraciones previas. Si no tienes
muy claro el asunto, sondea a la otra parte, pero no entres en propuestas concretas an. Mira a ver cmo respira con el tema o asunto. Procura ser prudente. No presiones.
Despliegue. Presentacin y recepcin de propuestas concretas. Explica lo que te interesa, y espera la reaccin. No empieces entregando
todava su parte a ganar. Espera. Pide colaboracin. En todo caso
muestra las opciones que ves, pero an no expreses aquello que esperas dar.
Discusin/intercambio. Fase crtica, de obstculos pero tambin de
oportunidades. Ah es cuando puedes empezar a mostrar lo que puede
ganar la otra parte. No seas negativo/a. Busca apelar a lo mejor de la
otra parte.
Cierre. Propuestas terminales. Existen dos posibilidades bsicas:
A) Que el tema te haya ido bien o muy bien, y hayas cedido bastante
menos de lo esperado a ganar por la otra parte. Lo que te interesa
entonces es regalar algo ms, porque si no la otra parte si bien
ha cedido, o bien cree que el acuerdo es desproporcionado, o si no
lo cree podr creerlo en el futuro y pensar que le has engaado.
Cabe insistir: si es una persona de tu entorno habitual, procura que
no se sienta timada.
B) Que el tema te haya ido peor de lo esperado. Ello puede suceder
cuando no encontramos una contrapartida vlida para la otra parte,
porque nos hemos equivocado al valorar sus intereses o necesidades, o bien porque no hemos seguido una estrategia adecuada. Es
bastante ms nefasto el no desarrollar la estrategia adecuada, porque cuando no somos capaces de encontrar los intereses o necesidades de la otra parte, siempre nos queda el recurso de preguntarle directamente. Pero fallar en la estrategia tampoco es tan intil:
supone plantearnos la necesidad de aprender y mejorar nuestro
planteamiento estratgico la prxima vez.
10.13. COMPETENCIA: GENERAR PRODUCTIVIDAD

Pregntate: Te has planteado el significado de productividad en tu trabajo?
Personas que son improductivas en su trabajo. Conoces alguna?
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Personas que mueven papeles de un sitio a otro, que vuelven a reordenar

una y otra vez la misma montaa de papeles, que nunca baja, nunca reduce su
tamao.
Personas que pasean para hacer una fotocopia a las 12.00 horas, y a las
12:10 vuelven a dar otro paseo para hacer otra fotocopia. Y otra a las 12:30, y
as pasan la jornada, paseando de un sitio a otro.
Personas que no logran acabar sus tareas, prefieren dejar cuatro a medias
que acabar dos. Siempre tienen las cosas a medias.
Personas que siempre tienen las mismas notas clavadas en su mural de
corcho. No se preocupan siquiera de quitarlas. No las renuevan. Tampoco se
renuevan a s mismos. Se han anclado en la rutina.
Personas que ante la duda prefieren no tomar decisiones; se limitan a
congelar el asunto, pasar el papel a la ltima fila de los papeles, y a otra
cosa. Cuando, tras bastantes das alguien se interesa por la decisin de la
que estaba pendiente aquel papel, responden sorprendidas: Ah, bueno, es
que....
Personas que interrumpen el trabajo de otras, sin querer ver que molestan.
Personas que hacen esperar a otras mientras estn en sus papeles, y hasta
que no acaban con sus papeles, no atienden a quien estn haciendo perder el
tiempo.
Personas simplemente aburridas en su trabajo.
Personas que transmiten falta de energa, desmotivacin, pesimismo, malhumor, queja continua...
Personas improductivas.
Lamentablemente, abundan este tipo de perfiles. Generalmente, adems,
esas personas suelen quejarse de que no me motivan, no me promocionan, no me reconocen mis mritos. No es raro que adems, alardeen: Si
yo quisiera, podra estar de jefe en..., me han llamado para ser responsable
de..., me han ofrecido un puesto de....
En fin, son perfiles totalmente contrarios a los que conocemos como
personas trabajadoras, personas que se toman muy en serio lo que hacen,
personas muy productivas...
Para la mayora de los profesionales, el trabajo es el pilar del que depende
el propio bienestar, el de su familia, el propio tiempo, su autoestima, sus
proyectos personales...
Trabajar no es una actividad ms. Como comprenders, la profesin, oficio u ocupacin, juega un papel tremendamente importante en la vida de una
persona. El trabajo, aunque para un porcentaje apreciable de seres humanos
sea solo eso, no es simplemente un medio que nos aporta recursos econmicos
para vivir. Es adems un conjunto de factores de notable incidencia en la vida
personal, en la calidad de vida de las personas.
El factor productividad es esencial para tu imagen profesional.
212

El elemento productividad en el trabajo es una de las claves que van a poner en evidencia, entre otros factores, los siguientes:
tu nivel de profesionalidad,
tu nivel de motivacin,
tu autonoma y capacidad para trabajar sin recibir control o supervisin
constante,
tu capacidad y preparacin para asumir mayores responsabilidades,
bien sea en tu lugar de trabajo actual, o en otro en el que aspires a estar.
Te interesa desarrollar un estilo productivo como profesional.
Las siguientes lneas te guan para lograrlo.
ORINTATE Y ACTA
Las siguientes diez orientaciones constituyen todo un plan de productividad.
1. Estudia tu trabajo. Analzalo. Puedes hacerlo de muchas maneras, pero
una eficaz y realista es hacerte un seguimiento de lo que haces durante la jornada. Coge varias hojas en blanco, anota periodos de media hora. Por ejemplo,
empiezas a las 8:30. Bien, vete anotando todo lo que haces hasta las nueve.
Hazlo as cada media hora. Si lo haces durante tres o cuatro das, ya tienes una
muestra bastante completa de lo que puede ser tu guin de trabajo diario.
2. Identifica las tareas o acciones que ms repites, las ms frecuentes. Hazte una idea del tiempo que inviertes en ellas. Suma tiempos.
3. Acto seguido, vete a las tareas ms importantes, aquellas que son decisivas en tu trabajo. Pueden ser las mismas del apartado anterior u otras. Atencin, quizs te encuentres con que a estas tareas ms importantes, le ests dedicando menos tiempo que a las anteriores. Algo falla ah, algo no cuadra
entonces.
4. Identifica los resultados de esas tareas ms importantes. Son satisfactorios o no lo son? Es muy probable, si no lo son, que no ests siendo productivo en estas tareas ms importantes, y sin embargo en las menos s seas
productivo. Preprate para acometer cambios. Aborda las tareas importantes
con todo el material al alcance de tu mano. No te levantes y vayas a buscar...
Antes de empezar, invierte cinco minutos en organizar todo lo necesario.
Evita interrupciones. Si es preciso, descuelga el telfono durante esos dos minutos en los que ests acabando esa tarea esencial.
5. Empieza a salir de dudas. Cronomtrate a ti mismo. Mide los tiempos
que tardas en realizar las distintas tareas. A las ms importantes debes dedi-
213
carles ms tiempo, para asegurar tus resultados. A las menos importantes, menos tiempo. Para ello, organiza rutinas de tareas menos importantes, y qutatelas de encima cuanto antes. Trabaja en serie con ellas. Y cirralas, no las dejes a medias.
6. Atiende a los mtodos, procedimientos y sistemas que utilizas en tus diferentes tareas. Todas las tareas tienen mtodos, aunque sean intuitivos y no
estn reglamentados. Simplifcalos en las tareas menos importantes.
7. Por una evidente necesidad de competencia profesional, tendrs que
atender a personas que vienen a pedirte cosas. Lo ms normal es que no las
hagas esperar. Atindelas. Pero si tales peticiones son muy frecuentes, gualas.
Sugiere que te dejen las horas x, y, z libres para poder trabajar a fondo, y de
esa manera podrs atenderlas mejor en tus horas ms despejadas. Paralelamente, te interesa analizar qu porcentaje de interrupciones, incertidumbre, incidencias e imprevistos tienes. Identifica los segmentos de horario en los que
se producen con mayor frecuencia. Podrs decirme que en todo momento,
pero no es verdad. Vers que en la hora x tienes siete interrupciones, y en la
siguiente tienes catorce. Toma nota de cada una de ellas y clasifcalas. Por
ejemplo: esperas o retrasos (de documentacin, de envos...); reclamaciones o
quejas (motivos); averas o paros (de procesos, mquinas...). Lleva un control
del nmero de veces que sucede cada una, momentos, etc.
8. Atencin al uso del telfono. Hablando por telfono el tiempo vuela.
Procura que no te robe tanto tiempo. Haz llamadas en serie, de forma que puedas quitarte de encima pendientes de avisos, encargos, consultas, etc. De esa
manera te quitars de encima el 60%-80% de carga telefnica que debes realizar.
9. Adopta una actitud proactiva y no reactiva. Adelntate a las incidencias.
No esperes a que te llegue esa reclamacin o interrupcin que prevs. Llama
t en el horario que ms te convenga.
10. Conclusin. Estudia tu trabajo. Mide el tiempo que tardas en las diferentes tareas. Verifica que le dedicas ms tiempo a las ms importantes.
Monta rutinas de trabajo seguido para las menos importantes. Simplifica mtodos de estas. Acaba y cierra temas. Ojo con el telfono. Haz llamadas en
serie. Gestiona las interrupciones. S proactivo, adelntate.
Vamos, monta tu plan de productividad.
10.14. COMPETENCIA: TRABAJAR CON BUENA INFORMACIN
Pregntate: Conoces con claridad qu significa la buena informacin
en tu trabajo?
Trabajar hoy, pisando el siglo XXI y con el siglo XX que ya es historia, significa para la gran mayora de empleos, ocupaciones y profesiones trabajar
con informacin...
214
En los entornos industriales, las tareas mecnicas las realizan las mquinas, y el operario o tcnico que controla una mquina precisa manejar informaciones bsicas e imprescindibles sobre la misma: productividad, problemas
ms frecuentes, necesidades de ajuste, frecuencias de mantenimiento, etc.
En ocupaciones y profesiones de servicios, donde la productividad es
menos tangible en el da a da, porque la labor no consiste en fabricar piezas
sino en atender y resolver las demandas y problemas de los clientes, la necesidad de trabajar sobre la base de una buena informacin es crucial para personalizar la atencin al cliente y tomar decisiones acertadas, entre otros muchos motivos.
La experiencia nos demuestra que mientras en los sectores y departamentos productivos existe permanentemente una atencin y preocupacin
sobre lo que sucede, tanto si las cosas van bien porque ello significa que se
cumplen las programaciones previstas, como si no van bien porque se har
prioritario poner remedio a la incidencia y solucionarla... en los mbitos no estrictamente productivos, las informaciones base de muchos puestos de trabajo no son percibidas ni valoradas con el rigor suficiente, ni por sus propios
protagonistas, los ocupantes de esos puestos, ni en muchos casos por sus superiores jerrquicos.
Pongamos el ejemplo de la persona que recibe consultas o quejas en un
departamento de atencin al cliente. Si le preguntamos A cuntas personas
atendi ayer?, lo ms probable es que responda: muchas, muchsimas o
como siempre, ayer fue un da normal. Tales respuestas son un ejemplo evidente de mala informacin. Qu quiere decir muchas? Cuntas ms son
muchsimas respecto a muchas? Y normal cuntas son?.
Si esa persona fuera consciente de que una base esencial de su trabajo es la
informacin, consultara algn tipo de documento o soporte y podra responder,
por ejemplo: Sesenta y cuatro. Y tal respuesta sera ya informacin. Y mejor informacin sera: Cuarenta y una por la maana y veintitrs por la tarde.
Y an mejor: Quince quejas y veintisis consultas por la maana, y
doce quejas y once consultas por la tarde....
Y por qu no, adems: El cuarenta por ciento de las quejas fueron formuladas por caballeros y el sesenta por ciento por seoras. Y tambin: El
veinticuatro por ciento de las consultas han sido de clientes habituales y el setenta y seis por ciento de clientes nuevos.
Y... Bueno, como puedes comprobar, las posibilidades de obtener y mejorar la buena informacin son muy amplias.
Tanto si eres especialista en marketing, como pasante de un despacho de
abogados, tcnico de laboratorio o responsable de un servicio tcnico de
postventa, la base de tu trabajo es la informacin.
215
La buena informacin, para ser ms exactos.

Y para tener una buena informacin no hace falta ser detective, lo que s
hace falta es comprender la necesidad de poseerla, y ponerse manos a la obra
para obtenerla.
Cuando nos encontramos ante un/a supuesto/a profesional que nos dice,
ya, lo comprendo, pero es que no puedo, no me da tiempo u otras excusas,
lo ms probable es que nos hallemos ante justificaciones o pretextos sin demasiado fundamento que nos permiten sospechar falta de inters, de capacidad
y en definitiva de profesionalidad.
Pongmonos en el caso de la persona que atiende quejas y consultas.
Cuntas atendi ayer?

Uy, muchas.
Dgame cuntas. Es importante saberlo.
Ya, pero es muy difcil tener esa informacin. Bastante tengo con
atenderlas.
Bien. Esta persona no es consciente ni de las necesidades ni de las posibilidades de la buena informacin. Las posibilidades que ofrece tener una buena informacin solo se conocen cuando se posee. Las lneas siguientes te sitan en la pista para conseguirla.
ORINTATE Y ACTA
Te ofrecemos dos alternativas, una de carcter general, para estructurar tu
trabajo en base a la buena informacin, y otra, ms especfica, para temas concretos.
Buena informacin general respecto a tu trabajo.
1. La primera informacin esencial que necesitas es respecto a lo que haces:
Tareas que desarrollas. Lo que haces, al menos las ms importantes.
Haz una lista.
Informacin esencial que necesitas en cada tarea. Datos/informaciones
que necesitas tratar en esa tarea. Agrpalos bajo el nombre de la tarea.
Verifica sobre ese bloque de informacin x tarea, que:
a) Renes toda la informacin que necesitas para la tarea, y adems
no tienes informacin/basura que no te sirve para nada.
b) Confirmas que esa informacin es fiable/real.
c) Obtienes esa informacin en los plazos de tiempo que precisas.
216
2. Plantate ahora conocer con claridad tus entradas de informacin (de

dnde te llega) y tus salidas de informacin (a quin y adonde la entregas):
Identifica tus fuentes de informacin: sean personas, documentos o bases de datos, etc. Lo ms probable es que una misma fuente de informacin (pongamos tu jefe, o una persona de otro departamento) te entregue informacin para varias tareas. Vuelve a verificar sobre esa
fuente que la informacin que te entrega es: completa, fiable y a tiempo. Atencin a la informacin/basura, que te entregan y no necesitas.
Lo mejor es que lo comuniques y as ahorrars trabajo a la persona que
es tu fuente de informacin.
Idnticamente con tus salidas o entregas de informacin. Verifica
para cada salida (sea hacia tu jefe, otro departamento o un cliente externo) que la informacin que das es: completa, fiable y a tiempo.
3. Examina la carga cuantitativa y cualitativa de informacin que manejas:
Cuantas entradas de informacin te llegan de las distintas fuentes.
Seala un periodo claro, por ejemplo, al da, o a la semana, o al mes.
Cuntas salidas de informacin entregas, tambin en un perodo claro:
da, semana o mes.
Lo mejor para cuantificar esa carga es que en el ordenador o en una
hoja de papel a mano sobre la mesa, detalles una serie de grandes bloques sobre los que sealar cuadros o apartados:
a) Bloque personal interno: jefe, compaero A, B, C, departamento X,
Y, Z.
b) Bloque personal externo: clientes, proveedores, otros.
Acostmbrate a marcar con una cruz la entrada o salida de informacin en el cuadro correspondiente a la persona con la que te comunicas
(dando informacin o recibindola). Puedes aadir adems, el tema o
motivo.
Te sorprender al cabo de un par de semanas de seguimiento sobre la
informacin de tu trabajo, las conclusiones a las que llegas:
a) Quines te dan informacin completa y a tiempo y quines no.
b) Quines te entregan y a quines entregas informacin verdaderamente esencial, y quines te entregan y a quines entregas informacin/basura inservible.
c) Quines te piden informacin con ms frecuencia, sobre qu temas,
y qu porcentaje de asuntos puedes gestionar adecuadamente y
qu porcentaje te presenta dificultad.
217
Buena informacin respecto a un tema concreto.

Ante un asunto concreto, trabaja sobre la siguiente secuencia:
1. Seleccionar la informacin significativa, importante. Sea para realizar
una tarea, dimensionar un proyecto, dar una respuesta a un cliente, tomar una
decisin, analizar un problema... existe una informacin imprescindible. La
pregunta a hacerse es: Qu necesito saber sobre...?
2. Buscar fuentes fiables. Las preguntas evidentes son: Dnde puedo
obtener esa informacin? Qu personas o qu bases documentales pueden
proporcionrmela?
3. Disponer de esa informacin a tiempo. Con qu fechas lmite debo encontrar esa informacin?
4. Construir un instrumento, a medida del tema o asunto, que soporte esa
recogida de informacin. Por ejemplo: una hoja de consultas de clientes, o
bien una hoja de control de rotura de stock, o bien el tiempo que estn determinados papeles sin tramitar (lo que conlleva fechar la entrada y la salida de
los mismos), etc.
10.15. COMPETENCIA: DESARROLLAR Y APLICAR
EL CONOCIMIENTO
Pregntate: Percibes bien los resortes de conocimiento que necesitas
para el xito?
Conocimiento. Trabajamos en eso. Desde que Peter Drucker, el ya clsico
gur norteamericano del management, acu el trmino de trabajadores del
conocimiento, sus afirmaciones no solo han quedado confirmadas por la
realidad... en realidad y disculpa la redundancia, han sido ampliamente
sobrepasadas.
Conocimiento. Se hace evidente que el mundo de la empresa lleva ya
aos viviendo bajo el sndrome de la sociedad de la informacin, pero el trabajo sensible es el del conocimiento.
Dnde est el conocimiento? Quin lo posee? La respuesta es aparentemente sencilla: el conocimiento est en los equipos y en las personas. Los
departamentos de ventas trabajan sobre la base de informaciones aportadas por
sus departamentos de marketing. Pero la clave de sus resultados est en el conocimiento de las personas que disean las mejores estrategias de ventas, y los
procedimientos para satisfacer mejor las necesidades del cliente.
Los departamentos de produccin o de ingeniera consultan y elaboran informacin constante acerca de entradas y salidas de materias primas y de
producto, de procesos y de incidencias. Pero la prioridad est en el conocimiento de las personas que logran los mejores sistemas productivos, sin fallos
ni sobreconsumos, a un coste competitivo.
218
Los departamentos de compras no hacen sino manejar informacin sobre

proveedores, productos, precios. Ahora bien: el conocimiento est en las personas que convierten en realidad las mejores condiciones de calidad/precio/garanta...
Los departamentos de recursos humanos tratan informaciones sobre personas en sus procesos de seleccin, de formacin, de comunicacin... El conocimiento, no obstante, est en quienes consiguen seleccionar a los ms
adecuados, disear los mejores procesos de aprendizaje, construir los canales
de comunicacin ms eficaces...
Los departamentos financieros y administrativos gestionan informacin
econmica y administrativa: esa es su base. Pero el conocimiento est en
quienes toman las decisiones que aseguran una buena base financiera, y una
estructura administrativa gil, no burocratizada...
La verdadera prioridad del trabajo diario en una empresa consiste en
construir el conocimiento necesario para desarrollar las iniciativas capaces de
asegurar su competitividad.
Esa es la verdadera prioridad de cada departamento.
La de cada profesional.
Tu prioridad.
El trabajo es hoy conocimiento. Para todos.
El trabajo de un directivo consiste en buena medida en observar necesidades y realidades, digerir informaciones muchas veces heterogneas y poco
o mal estructuradas, pensar-imaginar-combinar ideas y objetivos... Todo ello
para saltar al conocimiento: poder asignar recursos a las oportunidades, tomar
decisiones acertadas.
El trabajo de un jefe de departamento no puede prescindir del conocimiento, porque en realidad el trabajo colectivo es un ejercicio de varios que
transforman mercanca tangible o intangible en un producto o servicio
superior al que reciben y que alguien necesita y est dispuesto a pagar. Qu es
lo que tiene que hacer cada uno, cmo y cundo debe entregar su tarea al que
le sigue, qu y cunto es lo que tiene que lograr el conjunto del equipo... son
tareas del jefe. Sin embargo, muchos equipos de trabajo funcionan sin jefe
porque poseen el conocimiento necesario para organizarse por s mismos y no
necesitar coordinacin jerrquica, control o vigilancia.
En el caso de un profesional, de un tcnico, el conocimiento va ms all de
las simples rutinas de repeticin, e incluso de las tareas simplemente eficaces
pero ya acuadas. Gestionar el conocimiento conlleva algo (o bastante, para
ser exactos) ms: comprender el punto o eslabn en el que se encuentra dentro
de los procesos del departamento e incluso de la empresa, y desde ese punto
atreverse a pensar que puede enriquecer el producto o servicio que acaba en
manos del cliente.
219
Ello supone evidentemente ampliar el conocimiento que posees... y el

que aplicas.
Veamos algunas posibilidades para gestionar mejor tu conocimiento.
ORINTATE Y ACTA
No existen recetas cerradas para ampliar, incorporar y aplicar el conocimiento profesional, pero s piezas claras que pueden convertirse en resortes.
1. Adems de tu formacin en masters, seminarios o cursillos sobre tu especialidad, te interesa dominar conceptos, criterios y experiencias sobre:
Calidad. Calidad sectorial, calidad de procesos, calidad percibida, calidad total, calidad personal.
Marketing. Mercado y clientes. Productos. Bienes y servicios.
Tecnologa y aplicaciones de la informtica.
Factor humano. Rendimiento, competencias, negociacin, inteligencia
emocional.
2. Sea cual sea tu puesto en la organizacin, sitate mentalmente en la direccin que lleva al cliente final, al cliente externo. Esa es la ptica esencial.
No hay otra. Desde esa atalaya mental fjate en cmo lo que t haces se va
ampliando, transformando o simplemente engordando en otros departamentos
o personas hasta llegar al cliente final. Qu tal, cmo lo ves?
3. Sea cual sea tu puesto en la organizacin, rene toda la informacin que
puedas sobre los clientes. O al menos sobre los ms importantes. Procura enterarte de sus quejas, de sus insatisfacciones, de sus necesidades. Qu tal,
cmo lo ves? A veces te enteras de cosas curiosas, por ejemplo: tal cliente importante ha dejado de serlo porque la competencia ha conseguido darle el mismo servicio que vuestra empresa pero un 15% ms barato. Cmo lo hacen?
O que otro cliente se queja sistemticamente de que renovis poco vuestra
gama de productos. Qu diantres esperas? Qu nuevos productos podran
pensarse para ofrecerle?
4. Trata de obtener informacin de primera mano, adems de lo que dicen
los intermediarios (compaeros tuyos, comerciales, etc.). Veamos: entras en
un comercio que vende artculos vuestros y de la competencia. Por qu a primera vista se ven ms y mejor los de la competencia? Es un problema de color, de packaging, de margen/beneficio para el comercio?
5. No quieras tener toda la informacin sobre todo. Es imposible tener el
100% de la informacin. Fjate en las encuestas, trabajan con muestras mnimas pero sobre ellas es posible desarrollar deducciones amplias y decisiones
acertadas. Los datos en s mismos no son lo ms importante: lo verdaderamente prioritario es cmo los tratas. El conocimiento. Vamos al conoci-
220
miento. Ponte a pensar con la informacin sensible que ya tienes. Qu est

pasando?
6. Enciende la bombilla y alumbra tu idea. Has intuido algo que puede
mejorarse. Le has dado vueltas y has encontrado una forma, un sistema, un
mtodo, un... Tal proceso se puede mejorar si... Coge la calculadora, haz nmeros, demuestra el beneficio: en euros, en tiempo, en diseo, en funcionalidad...
7. No seas ingenuo/a, no seas tontaina. Hazte visible. Haz visible tu propuesta. Demustrala. Comntala con tu jefe si lo crees polticamente correcto,
pero busca estar presente y explicar tu propuesta ante quien toma las decisiones.
10.16. COMPETENCIA: TRABAJAR EN EQUIPO
Pregntate: Eres capaz de orientarte eficazmente dentro del trabajo en
equipo?
Quienes siguen con atencin la evolucin del trabajo en los ltimos veinte aos, aprecian con claridad la progresiva importancia del concepto de
equipo incluso por encima del concepto de liderazgo.
Las razones son mltiples. Detallemos algunas:
a) El avance tecnolgico y la creciente complejidad de la gestin: financiera, informtica, logstica, comercial, de marketing, etc., hacen imposible que el conocimiento en muchas reas de trabajo sea accesible a
una sola persona: el sentido colectivo del trabajo cobra fuerza por encima del papel del lder o jefe, que en muchos mbitos pasa a ser ms
bien un coordinador y a lo sumo un responsable de su equipo humano
con funciones de comunicador, valorador, animador, planificador,
consultor, etc., pero no el jefe que manda en un sentido estricto,
ya que cada miembro del equipo conoce perfectamente su desempeo
y hacer tcnico.
b) El paradigma obediencia cede paso al paradigma responsabilidad, en
muchos casos porque el profesional es un especialista de su propia rea
con mayor conocimiento de su hacer que el propio jefe, que tiene un
perfil ms gerencial o generalista.
c) El papel del lder se adapta a los perfiles del grupo/equipo. Los nuevos
liderazgos estn pues ms centrados en las personas que en las tareas o
los mtodos. Se aprecian nuevos perfiles de liderazgo, siendo en todos
ellos crucial su visin de apoyo y desarrollo del equipo. Liderazgo
consultivo-orientador, situacional, participativo, por valores, etc.
d) El concepto de empowerment: poder al grupo de trabajo, al equipo, es
hoy una realidad en muchas organizaciones empresariales. La autono-
221
ma del equipo se hace evidente, fundamentalmente en torno a los

cmo hay que hacer/lograr, etc. Los aspectos tcticos y operacionales se trasladan en su concepcin y diseo o bien al equipo o bien a un
especialista que no es el lder formal, el jefe.
e) La aparicin de grupos de trabajo transversales o diagonales en la organizacin (crculos de calidad CC, grupos de anlisis de problemas
GAPS, equipos de progreso EP, etc.), contrapesa en muchas empresas
el poder jerrquico. Se reconoce la importancia del papel colectivo en
muchos mbitos que contienen e incluso sobrepasan la dimensin
departamento. El resultado es que las estructuras empresariales se
han hecho ms planas, con menos niveles jerrquicos y menos jefes,
con el consiguiente crecimiento del concepto y las realidades de equipo.
f) El concepto de cultura de empresa, y los valores como componente bsico apunta desde la dcada de los 80 a una visin de la empresa
como equipo en el que todos, desde el presidente o director general,
hasta el ltimo auxiliar, llevan la camiseta del equipo/empresa, y compiten en una liga: la del mercado/clientes, donde se hace bsica la labor
de todos los integrantes de la empresa, sea cual sea su puesto de trabajo
o responsabilidad.
g) Conciencia de que el trabajo principal es el de la comunicacin, y
comprensin de que dentro de esta son esenciales cuestiones que son
producto del sentimiento y el clima colectivo: actitudes, climas laborales, autoconfianza, autoconocimiento, control de las emociones, saber estar en los momentos difciles, aguantar la presin, conciencia de
puntos fuertes y dbiles propios y del equipo, observacin de las emociones de los dems, identificacin de tendencias y soluciones parciales, valoracin de la mejora, etc.
A esa realidad evidente, que pone nfasis en el equipo, se aade la necesidad de considerar que el equipo debe reunir en su conjunto habilidades y
capacidades (o competencias) amplias y diversas. Hasta los aos 80 se observaba la tendencia por parte de directivos a la hora de seleccionar personal
para su mbito de trabajo, de elegir perfiles iguales: los que son como yo.
Las razones obedecan, se observaba, al deseo de reunir a personas de similares caractersticas, con el fin de asegurar la unin e integracin de puntos de
vista, mtodos, enfoques ante problemas, etc.
Sin duda, con ese criterio se lograban equipos ms fieles, pero sabemos
sobradamente que la fidelidad y unidad, con ser dos magnficos criterios de
equipo para el trabajo, no son precisamente los idneos para el trabajo en
equipo, de modo que si no estn acompaados de otros, acabarn por acentuar
precisamente las debilidades de ese equipo. Las razones son obvias: excesiva
unanimidad, dificultad para ejercer la crtica y la autocrtica, problemas para
innovar, etc.
222
El resultado de todo ello es la tendencia actual a construir equipos con perfiles complementarios: si ya tenemos perfiles metdicos, concentrados, minuciosos, administradores, la tendencia es a buscar perfiles creativos, promotores, integradores. O sea: reclutar lo que falta.
Y desarrollar el sentido de compartir.
Lo que los dems conocen de una persona, sea en el mbito social o en el
laboral, depende en gran medida de las acciones compartidas, del tiempo
compartido, de las situaciones compartidas:
Las tareas.
Los objetivos.
Los xitos.
Los fracasos.
Los momentos de alegra.
Los momentos difciles.
Cuando percibimos que una persona va a la suya, est pendiente solo de

sus propios asuntos, y permanece ignorante o simplemente indiferente ante lo
que nos ocurre a quienes estamos a su alrededor, entonces tendemos, por
pura reciprocidad, a ignorarle o permanecer indiferentes ante sus posibles
problemas.
Intuitivamente, sabemos que cuando un compaero de trabajo, o un amigo,
se esconde o se aleja en el momento en el que estamos viviendo una situacin
difcil, ese compaero o amigo no es demasiado fiable.
Y cuando lo que observamos es que hay personas que solo se acercan en
los buenos momentos, o se apuntan exclusivamente a ponerse las medallas del xito a cuyo esfuerzo poco contribuyeron, lo ms normal es que sintamos escasa simpata o aversin hacia ellas.
Los perfiles individualistas, o los egostas, acaban siendo rechazados o aislados en los grupos sociales y de trabajo.
El trabajo en equipo, el aprendizaje, las relaciones profesionales, las personales, tienen una base comn: compartir.
Aprender a compartir no es difcil a priori. Pero en la prctica, en el da a
da, no es tan sencillo.
Conviene ser consciente de esta clave.
La vida es un continuo compartir. Somos animales sociales. Todo resulta
generalmente ms sencillo cuando comprendes que lo que quieres, lo obtienes
en buena medida gracias a los dems.
Esa comprensin engloba desde aspectos no materiales, como puedan ser
tu saber, tus experiencias o tus capacidades, hasta puramente materiales: tus
herramientas de trabajo, tus recursos o pertenencias personales.
223
Tener xito en un proyecto complejo en el que intervienen varias personas,

ser feliz con tu pareja, promocionar en tu empresa, son resultado de compartir.
Fracasar en un proyecto, ser infeliz afectivamente, quedarte relegado o aislado profesionalmente... suelen ser consecuencia de la incapacidad para compartir .
No lo dudes.
El trabajo dentro de un equipo de profesionales, en situacin de tcnico de
base sin responsabilidad sobre otras personas o incluso en roles auxiliares, suele ser el inicio de la trayectoria laboral seria de muchas personas, de la
mayora de jvenes. Ese inicio marca ciertamente el crecimiento y desarrollo
profesional posterior: los aprendizajes que se realicen en esa etapa, los estilos
y valores de trabajo que se modelen, las competencias que se adquieran... van
a marcar los rumbos laborales posteriores.
De ah que aprender a trabajar en equipo sea una clave de enorme inters, que conviene afrontar comprendiendo de verdad a lo que se est jugando
en esa fase.
Cuando no se comprende esta cuestin crucial lo que sucede es que:
Se producen rechazos hacia el recin llegado, a causa de sus actitudes
poco integrables en el equipo.
Se pierden oportunidades de aprender tareas o habilidades, incluso de
adquirir competencias, a causa de falta de confianza o recelos de gente del equipo hacia el recin llegado.
Se fracasa en el hacer individual o en el desempeo colectivo, al no ser
consciente el recin llegado de los valores imperantes.
Es evidente. No aprender a trabajar en equipo conlleva dificultades prcticamente insuperables para la carrera profesional.
ORINTATE Y ACTA
Veamos doce factores prioritarios para aprender a trabajar en equipo:
1. Aprende. Observa y escucha. Observa lo que se hace, y escucha lo
que te dicen. No hace falta que te creas todo lo que te dicen, pero olvdate de
ponerte a discutir con quien te da informacin, aunque veas que no es del todo
exacta o es incorrecta. Haz una idea amplia de cmo van las cosas en ese equipo. Y no hables demasiado. Escucha y observa.
2. Asegura. Pregunta y aclara dudas. Cuando no entiendas algo, pregunta.
Hazlo con amabilidad, y agradece la respuesta. En caso de duda, vuelve a preguntar. Estate atento. Si existen reuniones colectivas, no desconectes. Estate
al loro. Demuestra que te sientes dentro del equipo. No pases.
224
3. S uno ms. No te pases de listo, pero tampoco asumas el papel de tonto. Procura no dar lecciones a nadie. Ojo con las tomaduras de pelo. Aguza
el instinto ante posibles provocadores, pero no entres al trapo de retos intiles
o malintencionados. Mantn la calma, la serenidad. Y procura no ser demasiado susceptible en pequeos detalles o tonteras, si lo haces lo que ests
mostrando es que es fcil tocarte las narices. Pero si te tocan la dignidad, reacciona. No aceptes humillaciones.
4. Atiende a tu responsabilidad y a la que compartes. Hazte con las tareas
de las que eres responsable. Asume la dimensin de tu puesto. Aprndetelo.
Pon especial atencin a los detalles de calidad. No seas chapucero. Y si compartes tareas con otros, adptate en principio a su estilo y forma de hacer.
Tiempo tendrs de proponer mejoras o alternativas.
5. Imita en lo mejor. Concntrate en quien realiza lo mismo que t. Copia
sus puntos fuertes, pero no los dbiles. Intenta mejorar sus prestaciones, pero
no te jactes de ello. Piensa que hay cuestiones que los dems vern rpidamente, pero lo que no van a tragar es que andes pavonendote de que eres mejor que Mengano o Zutano. As solo te crears enemigos.
6. Observa tu cadena. Atiende a quien realiza tareas previas a las tuyas, a
quien te entrega informaciones o productos que t debes completar. Y an
ms a quien entregas t para que l/ella siga. Sois eslabones de una misma cadena. Debers prevenirte ante posibles defectos de quien va antes, pero tu
imagen dentro del equipo te la va a valorar quienes van detrs de ti y recogen
tu trabajo. Afina. Pon lo mejor de ti mismo. Es como jugar en un equipo de
ftbol y dar pases. Si entregas mal la pelota, no les vas a contentar precisamente.
7. Cubre lagunas y apoya. Ofrcete a quien se vea saturado. No te niegues
a suplir posibles bajas ni tampoco a aprender a realizar nuevas tareas. Son
aprendizajes que te enriquecen, que amplan tu saber hacer profesional. Te
hars tanto ms necesario cuanto ms puestos dentro del equipo seas capaz de
desempear.
8. Comunica con eficacia. T eres en gran medida lo que comunicas.
Pero, cuidado, demasiadas personas confunden esa realidad con cuanto comunican y se convierten en palizas que no paran de hablar y hablar y hablar. Lo mejor es mostrarte tal cual eres, pero sin pasarte. Acurdate del refrn: Por la boca muere el pez.
Procura adems ser exacto y conciso en tus mensajes de trabajo. Si quieres
transmitir informacin o datos con seguridad, acude al papel escrito. Evitars
errores.
9. Busca el buen rollo. Procura crear buen rollo o por lo menos no
crear mal rollo. Un equipo de trabajo cohesionado se logra en gran medida
gracias al buen ambiente. Sonre y amplifica lo que va bien, pero no des eco a
lo que marcha mal. En caso necesario s constructivo. Evita criticar a la persona, y seala lo que se puede hacer para mejorar la tarea o los mtodos de
trabajo.
225
10. Compite hacia fuera no hacia dentro. Evita comparaciones internas en el equipo, y pon el acento en lo complementarios que sois. Ten sentido
de integracin, comunica lo que os une, no lo que os separa.
11. Relacinate con lo mejor de cada uno. Para ello, evita la mirada crtica y pon el ojo en lo mejor de cada uno. Evita ser incompatible con nadie,
aunque lgicamente tengas tus preferencias, pero no las exhibas en exceso.
12. Si le pegas un toque de atencin a alguien, hazlo en privado. Ante problemas de relacin en el trabajo, no montes escndalo a la vista de todos. Haz
un aparte con esa persona y busca soluciones. Trata de ser asertivo y no humillar.
10.17. COMPETENCIA: DIRIGIR EQUIPOS PROFESIONALES
Pregntate: Crees poseer las capacidades necesarias para dirigir equipos
de profesionales?
En este siglo XXI gana la importancia del trabajo en equipo, y todo equipo
necesita una persona que marque directrices, coordine actividades, y haga crecer e integre a sus miembros.
La realidad nos demuestra que dirigir personas no es tarea sencilla, y es
habitual encontrarse con jefes, directivos, mandos, encargados, supervisores... que fracasan en la tarea de dirigir. Algunos casos que se repiten una y
otra vez son:
Jefes que creen que solo con su carisma van a dirigir eficazmente al
grupo de profesionales a su cargo. Pero la ausencia de sistemas de trabajo metdicos, y de una organizacin integradora, lleva al traste y al
caos la labor colectiva. El resultado es que el equipo se harta del carisma de su jefe.
Directivos que s disponen de mtodos de trabajo sistemticos, pero su
carencia de carisma y de comunicacin motivadora hacia las personas,
convierten al equipo en un grupo de personas que sienten que trabajan
en una estructura fra, burocratizada y sin alegra. El resultado es que
el equipo ve con frialdad a su jefe, y no existe un clima de ilusin por
la innovacin y el disfrutar con el trabajo y la consecucin de objetivos.
Mandos con una alta experiencia en su trabajo, y mucho oficio, que no
se han dado cuenta de la evolucin de los tiempos, del impacto de la
tecnologa, y de la mayor formacin de los jvenes que entran a trabajar. Su obsesin por el viejo estilo impide la innovacin y el surgimiento de alternativas de mejora. En esa situacin, los mejores acaban abandonando la empresa en busca de mbitos laborales ms
estimulantes.
226
Supervisores con una gran preparacin tcnica, pero un enorme dficit

en la comprensin del lado humano del trabajo. Su tarea, que debe
consistir en impulsar la calidad y el hacer las cosas bien a la primera, formando si es preciso a quienes no poseen los conocimientos y
habilidades necesarias, se limita por el contrario a controlar, vigilar
y recriminar, generando enfados cuando no humillaciones y mal
ambiente. El resultado es que su actitud acaba destruyendo el sentimiento de equipo y convirtiendo en papel mojado la necesidad de desarrollo de las personas.
Estas y otras circunstancias, relativas a claras incapacidades para dirigir personas, son de importancia capital en la vida del equipo de trabajo.
En ocasiones, esa manifiesta incapacidad para dirigir no conlleva la destitucin del responsable. Se prefiere dejar las cosas como estn, para no
poner en tela de juicio el error en el nombramiento de esa persona, con lo
cual esa situacin aparentemente insostenible puede durar aos. Las consecuencias, no obstante, suelen ser graves: los mejores se van de la empresa, y los mediocres o quienes ya no pueden cambiar por la edad u otras
situaciones, acaban aceptando como mal menor la atona, el desencanto, la
indiferencia. Eso sucede preferentemente cuando los resultados del equipo
de trabajo no afectan directamente a la marcha de la empresa ni a sus resultados.
En el caso de que s afecten clara y directamente, esas situaciones duran
bastante menos. En ocasiones, sin embargo, mucho ms de lo estrictamente
razonable.
Si tienes ambicin, profesionalmente existen dos caminos bsicos. El primero es promocionar dentro de la organizacin, y eso significa asumir ms
responsabilidades y dirigir tarde o temprano equipos de profesionales. El segundo es emprender tu propio camino, convertirte en tu propio empresario.
Bien, en este segundo, la idea de crecer, de desarrollar tu propia empresa, significa ciertamente la misma necesidad: dirigir personas.
El salto de ser un buen tcnico, o un buen vendedor, o un profesional competente pero sin responsabilidades sobre otros, a la funcin de dirigir personas,
no es pequeo... Hay quien piensa que es sencillo. Se trata de mandar, y
poco ms...
Grave error, ese pensamiento.
Dirigir personas requiere el manejo de capacidades, habilidades, actitudes,
y competencias de una cierta complejidad... Comprendamos un ejemplo sencillo: existen entrenadores de equipos deportivos, de ftbol, por ejemplo, que
consiguen resultados notables con equipos normales, sin demasiadas estrellas.
227
Y otros entrenadores, con equipos plagados de estrellas, consiguen resultados

decepcionantes. Cules son las razones de esa paradoja? Pueden ser muchas,
pero entre las ms probables y frecuentes, estarn:
La capacidad o incapacidad para que la idea de equipo prevalezca
por encima de la idea de estrella. Si la idea de equipo prevalece, todos trabajarn para el equipo; si prevalece la idea de estrella, algunos integrantes del equipo se negarn a sacrificarse...
La capacidad o incapacidad para encontrar para cada persona el puesto en el que mejor rinda; los criterios preestablecidos en ocasiones impiden generar los cambios necesarios para encontrar el mejor rendimiento de cada uno. La costumbre, o el mi puesto es este provocan
un cierto conservadurismo y la inmovilidad cuyo ltimo resultado es la
parlisis y los malos resultados... El entrenador acabar siendo vctima
de los mismos.
La capacidad o incapacidad para encontrar los mtodos ms adecuados
a las caractersticas de las personas; el ir con un mtodo nico, al
cual todas las personas deban adaptarse, lo nico que consigue es verificar que el mtodo es cuestionable..., y el entrenador tambin.
La capacidad o incapacidad para combinar disciplina y reglas claras,
junto con disfrute y motivacin. El nfasis obsesivo por la disciplina acaba siendo percibido como rigidez: la norma pasa por delante
de las personas. Pero la ausencia de norma y disciplina puede acabar
enterrando las obligaciones y la responsabilidad: ante el esfuerzo
sostenido, la falta de norma y disciplina invita a elegir el camino cmodo.
Veamos en las prximas lneas diez claves o competencias para dirigir
personas hoy en el siglo XXI. Estn al alcance de personas normales, por supuesto.
ORINTATE Y ACTA
Utilicemos el concepto de competencia entendido como cualidad que
combina conocimiento, capacidad y actitud para abordar con garanta aspectos esenciales de la misin profesional.
Detallemos diez competencias para dirigir personas, las cuatro primeras
centradas en aspectos tcnicos y las seis ltimas orientadas a aspectos de
factor humano:
1. Competencia planificadora. Da respuesta a la necesidad de planificar de
forma eficiente los procesos y proyectos de trabajo del equipo de profesionales bajo tu responsabilidad.
228
2. Competencia tecnolgica. Dominio al menos parcial y comprensin

global de las diversas tecnologas que confluyen en el mbito de trabajo del
que eres o vas a ser responsable. Ello no implica ser experto en todas las tecnologas, pero s el cmo cada una se integra con las restantes.
3. Competencia lgica. Dominio de criterios y conceptos aplicados a la realidad de tu mbito de trabajo, de sus datos e informaciones esenciales.
4. Competencia para el anlisis y la solucin de problemas. Dominio
conceptual y experiencial en el anlisis de problemas y la aplicacin de soluciones del mbito de trabajo del que eres responsable.
5. Autoconfianza. Autoconcepto y autoestima (lo que crees que eres y
cmo te valoras) capaz de abordar con naturalidad y sin mayores tensiones
el da a da de tu mbito de trabajo. Idea/fuerza: puedo dirigir.
6. Direccin integradora. Prctica en la unin de personas de diferentes
caractersticas en una misin comn y objetivos y tareas compartidas.
Idea/fuerza: nosotros formamos un equipo.
7. Observacin emocional. Percepcin de las emociones de los miembros
del equipo, de su estado de nimo, de sus caractersticas psicolgicas y emocionales. Idea/fuerza: comprendo lo que sientes.
8. Comunicacin positiva y confianza en las personas. Desarrollo de un
estilo abierto, orientado al compromiso, a la responsabilidad y la participacin,
y basado en la confianza en las personas. Idea/fuerza: t eres capaz.
9. Calma/energa en los momentos de presin. Saber soportar la presin
sin perder el saber estar, la serenidad y el enfoque hacia lo que hay que hacer.
10. Estmulo a las iniciativas de mejora. Prcticas de apoyo real y no terico, o solo de mensajes de buena intencin hacia la mejora del conjunto
del equipo y de cada una de las personas que lo integran: en preparacin tcnica, en polivalencias, en capacidades de comunicacin, en interaprendizajes
unos de otros, en gestin del conocimiento compartido, en...
10.18. COMPETENCIA: TRABAJAR CON CALIDAD
Pregntate: Has realizado ya tu apuesta por trabajar con calidad y tienes
suficientes criterios para hacerlo?
La calidad es una idea/fuerza trascendental en la mayora de las empresas
y organizaciones, y no solo en el momento de transmitir mensajes al mercado,
a los clientes, a travs de la publicidad, para significar la excelencia y garanta de sus productos y servicios.
No solo.
Tambin es una idea/fuerza trascendental en el nivel interno, para sus
profesionales y equipos de trabajo.
Por qu?
229
Porque ya no sirve vender una cosa y entregar otra. Si le vendemos a un

cliente un producto que tiene una etiqueta de calidad, y esa calidad resulta luego falsa o simplemente insuficiente, el cliente no volver a comprarnos.
Y quin fabrica y elabora la calidad en la empresa?
Vers, hasta hace diez o quince aos, la calidad era cosa de los departamentos de produccin, del personal de fbrica, de los operarios, de sus encargados, y de los supervisores de la seccin control de calidad.
Sin embargo, en la dcada de los 80 (1980) empieza a hablarse de calidad
total en la empresa. Calidad total significa: calidad en todo lo que hace la empresa y en todos quienes la integran.
Calidad en todos los departamentos, no solo de produccin, tambin de administracin, logstica, compras, recursos humanos, ventas, marketing...
Calidad, pues, en todos los procesos: productivos, administrativos, comerciales, logsticos...
Calidad en los equipos, en los profesionales, por tanto en las personas...
Habrs odo hablar de la FQM, o de las ISO 9000, o de las certificaciones
AENOR. Bien, son sistemas de evaluacin de la calidad. Las empresas son
examinadas por expertos externos de esas organizaciones (nacionales o
internacionales) en sus mtodos de trabajo y procesos internos para comprobar
que estn preparadas para ofrecer la calidad que afirman, en sus productos y
en sus servicios.
De ah que hayas visto en los ltimos aos en los anuncios de publicidad
de las empresas, y en las etiquetas de sus productos, mensajes como Empresa
certificada por AENOR, o Empresa que ha obtenido la ISO 9001, o la
9002. Son mensajes que avalan las afirmaciones de garanta de calidad que la
empresa comunica a sus clientes.
Has entrado en procesos de mejora de la calidad en tu mbito de trabajo?
La bsqueda de la calidad en sus productos y sus servicios es una prioridad de primersimo nivel en la empresa, ya que de esta manera la empresa
asegura su competitividad dentro del mercado gracias al desarrollo de sistemas
internos centrados en la calidad.
Los mtodos y sistemas son, sin duda, esenciales. Sin embargo, conviene
hacernos adems la siguiente pregunta: Quines dentro de las empresas
piensan y logran la calidad?
La respuesta es: sin duda, las personas.
El entusiasmo por la calidad, y los conocimientos sobre calidad, son facetas que las empresas buscan en las personas que promocionan y que seleccionan.
La calidad es, entonces, un asunto muy importante para ti.
230
No hace falta quedarnos esperando que nuestra empresa ponga en marcha

un plan de calidad. Nosotros mismos podemos poner en marcha nuestro propio plan para trabajar con calidad.
Veamos cmo.
ORINTATE Y ACTA
Veamos diez factores que construyen tu propio plan para trabajar con
calidad.
1. Desde la perspectiva de la persona calidad es satisfacer al cien por
cien, o incluso superar, las expectativas que el cliente externo o interno espera del producto o servicio que le entregamos. Por tanto el primer factor est
claro: identifica a tus clientes externos e internos (si es preciso consulta las
competencias Satisfacer a clientes externos de tu empresa y Satisfacer a los
clientes internos de tu empresa, de este mismo captulo).
2. Con cada uno de tus clientes internos, comuncate acerca de los requisitos de calidad que espera para el trabajo que realizas y le entregas.
3. Identifica los procesos de trabajo en los que intervienes, en los que eres
un eslabn. Te llegan materiales, tareas, informaciones, productos semiacabados, sin el suficiente nivel de calidad? Si es as, hblalo con las personas
que te anteceden en esos procesos. Hazlo con calma y serenidad, sin acusar.
Estudiad conjuntamente cmo puede mejorarse ese nivel de calidad.
4. Atencin a otro aspecto clave de la calidad: la calidad que perciben en
tus tareas tus clientes externos e internos. Dale prioridad a la calidad percibida por ellos.
5. Analiza tus principales tareas de trabajo. Gozan de calidad? Te sientes contento y satisfecho con ellas? Las realizas de forma automtica, con actitud rutinaria? Piensa en cmo hacer esas tareas de forma ms creativa. O
simplemente en cmo ganar en calidad en las mismas.
6. Tus archivos, tus bases de datos, las informaciones que debes manejar
en tu puesto... estn bien organizadas?, contienen toda la informacin que
necesitas?, tienen el suficiente nivel de calidad?, tu acceso a las mismas es
rpido, o debes perder tiempo buscando?
7. Tus materiales escritos... se entienden fcil y rpidamente por sus receptores? Comprubalo, pregntales. Tienen una imagen atractiva desde el
punto de vista esttico? Sondea tambin este punto. Pero evita los colorines y
los iconos que ms que aadir atractivo al texto, lo que hacen es distraer la
atencin.
8. Identifica tus equivocaciones, errores, retrasos, incumplimientos... Fjate
en cmo afectan a tus clientes internos. Frente a la idea de corregir, s preventivo. Asegrate de que no vuelves a repetirlos.
9. Atencin a la calidad de tu imagen personal. Se corresponde con tu ni-
231
vel profesional? Intenta subir un peldao, haz de tu imagen personal un elemento agradable que hable bien de ti. Cudate personalmente, cuida tu atuendo. Eso s, procura no rugir.
10. Atencin a la calidad de tu actitud personal. Alegra, buen humor, optimismo, flexibilidad, colaboracin, escucha... Es un factor fundamental.
CAPTULO
11
COMPETENCIAS
RELACIONALES/EMOCIONALES
Trabajas en comunicacin compartiendo tareas o simples informaciones,

en persona o por telfono, con otras personas, para otras personas...
Un dato a no olvidar: cuanto ms arriba ests en una organizacin, ms
trabajas en comunicacin. De lo que se deduce que:
para promocionar, para ascender, necesitas manejar la clave comunicacin, en todas sus dimensiones, en profundidad, con eficacia. Y
no es sencillo. Por qu?
Pues porque existen algunas confusiones y no pocos mitos acerca de la comunicacin.
Una de las confusiones: comunicarse bien consiste en hablar bien, es decir: en ser un buen orador. Lo cierto es que comunicarse bien es mucho
ms: es, al mismo tiempo que hablar, escuchar, escuchar bien, en profundidad, comprendiendo a nuestros interlocutores.
Un mito: comunicarse es fcil.
Lo cierto es que comunicarse, sobre todo en momentos delicados, de tensin, ante problemas o conflictos, no es fcil. Al contrario, suele ser bastante
complicado.
Piensa: lo que los dems ven de ti es tu comunicacin. Cmo hablas,
cmo escuchas, con qu tono, en los momentos tranquilos pero tambin en los
momentos de presin...
Tienes en las pginas siguientes catorce piezas claves de la comunicacin,
catorce competencias relacionales a la vez que emocionales...
Aplcatelas.
Son la llave de entrada en el mundo de los dems.
Hazte fuerte en ellas.
233
234
11.1. COMPETENCIA RELACIONAL: ESCUCHA

EN PROFUNDIDAD
Pregntate: Escuchas para comprender... o solo para responder?
La verdad es que escuchar no es fcil.
La verdad es que escuchar es mucho ms que or.
Lo cierto es que la mayora de las personas tienen un bajo nivel de escucha, que se concreta en la simple atencin a lo que oyen y...
Suelen interrumpir a la persona que habla, dando por sentado que ya
han comprendido todo lo que se les quera comunicar.
Se dedican a responder cortando el mensaje de quien les habla, porque
se consideran ofendidos o agredidos, o acusados... cuando no es esa la
intencin de quien se comunica con ellas.
Generan conflicto donde no lo hay a causa de su susceptibilidad e inseguridad.
Acaban hablando solamente de lo suyo, incapaces de comprender
lo de los dems.
Escuchar bien, escuchar en profundidad, es una de las armas ms poderosas, si no la que ms, en tu capacidad de relacin y comunicacin.
Porque tienes dos orejas y una sola boca, lo que significa que debes escuchar el doble de lo que hables.
Porque saber escuchar es la llave de la buena informacin sobre lo que sucede a tu alrededor y les sucede a las personas que te rodean.
Porque saber escuchar es la va de conocimiento ms fiable sobre las
emociones y los sentimientos de las personas.
Porque escuchar profundamente es uno de los principales resortes para tu
xito personal y profesional.
Sabes escuchar en profundidad?
Si hay personas que no se enteran de:
Lo que de verdad les estn diciendo.

Lo que de verdad estn sintiendo las dems que se comunican con ellas.
Lo que de verdad sucede en sus entornos de relacin.
Los problemas que originan de los que no son conscientes.
Las oportunidades que pasan cerca de ellas y las dejan pasar.
Los conflictos que generan sus actitudes y modos de tomarse las
cosas.
Etc.
... La causa/raz suele ser que esas personas no saben... escuchar.
COMPETENCIAS RELACIONALES/EMOCIONALES
235
ORINTATE Y ACTA
1. Mantn siempre una actitud accesible. Sonre a tu alrededor. No hace
falta que digas nada. Mira y sonre. As de simple.
2. Cuando alguien se te acerque y te comente algo, mrale a los ojos en actitud relajada y asiente con la cabeza. Es el gesto de confianza: tener contacto
visual y asentir. Le ests diciendo, sin necesidad de palabras, te escucho. No
digas ms. Y escucha.
3. No cierres tu cuerpo. No te cruces de brazos mientras escuchas. No te
tapes la cara. Mantn una actitud abierta y atenta. Escucha en profundidad.
4. Si no te encuentras cmodo de pie, busca un sitio donde os podis
sentar. Invita a tu interlocutor/a. Y asiente con la cabeza. No hace falta que
pronuncies ni una sola slaba.
5. No interrumpas. Espera a que acabe de hablar. Luego preguntars posibles dudas. Sigue asintiendo. Sigue escuchando profunda y concentradamente.
6. Procura no torcer el gesto si no te gusta lo que ests escuchando. No
pongas cara agria. Solo conseguirs poner a la defensiva a tu interlocutor/a. Si
te interesa conocer la verdad de la otra persona, y que esta no modifique su
mensaje por miedo o por quedar bien contigo, sigue asintiendo. A lo
sumo, expresa un comprendo.
7. Identifica bien el cmo dice la persona: sus emociones, lo que siente. Ira,
enfado, tristeza, sorpresa, alegra, aversin, duda, miedo. El cmo dice es tanto
o ms importante que lo que dice. El cmo dice te da pistas del grado de profundidad del mensaje, de su sinceridad, de su consistencia, de su conviccin.
8. Escuchar en profundidad es dejar hablar + saber callar. Espera a
que tu interlocutor/a haya terminado o te pregunte a su vez, para hablar t.
9. No te precipites al responder. Controla tus emociones. Identifica el
impacto que supone en tu interior lo que ests escuchando. Si no te gusta, merece la pena que agradezcas interiormente a quien te habla su sinceridad. Es
decir: no te est engaando. De esa forma sabrs con ms realismo cul es su
pensamiento, su forma de ser, las bases de su relacin contigo.
10. Escuchar algo no equivale a estar de acuerdo. T puedes comprender que la otra persona diga o sienta lo que sea, pero al mismo tiempo sentir
que ests en desacuerdo, tener otras razones u otras emociones. Exprsalas, si
te interesa expresarlas ms que guardar silencio cuando la otra persona haya
acabado de hablar.
11.2. COMPETENCIA RELACIONAL: USA UN LENGUAJE
POSITIVO
Pregntate: En tu da a da eres consciente de utilizar un lenguaje positivo?
236
Tomar conciencia del lenguaje que utilizas es bsico.

Por qu?
Porque utilizar un lenguaje positivo por nuestra parte, ofrece a los dems
una dimensin personal y profesional de lo que somos, claramente superior a
la que ofrecemos utilizando un mensaje negativo o crtico.
Porque utilizando un lenguaje positivo ayudamos a los dems a mejorar;
utilizando uno negativo, no ayudamos: ms bien machacamos el autoconcepto y la autoestima de la otra persona (ver claves del Captulo 7 referidas al autoconcepto y la autoestima).
Porque nuestro lenguaje es una herramienta de comunicacin imprescindible: mal utilizado, acabar jugando en contra nuestra, en lo personal y en lo
profesional, porque deteriorar la confianza de los dems en nosotros.
Pero si es que siempre ests igual.

Contigo no hay forma.
No, no llevas razn.
Ests equivocado.
Estos y otros mensajes, a los que generalmente no damos mayor importancia, caracterizan un uso poco positivo del lenguaje, porque acaban colocando barreras con quienes nos rodean: Pero si es que siempre ests igual,
Contigo no hay forma, No llevas razn, Ests equivocado, son ejemplos de afirmaciones que expresan algo en comn: aspectos negativos de la
persona con quien hablamos.
Quiere decir que no deben utilizarse este tipo de expresiones?
Respuesta: s, aunque solo en algn momento muy especial, de conflicto
que parece no tener ningn tipo de solucin.
Mas no habitualmente. No por sistema. No deben formar parte de nuestro
lenguaje cotidiano.
Por qu?
Porque nos distancian de las personas.
Porque nos convierten en negadores, es decir, en seres que se acostumbran a ver lo peor de los dems.
Y podemos no darnos cuenta de esa faceta nuestra.
Podemos no ser conscientes de que lo que decimos est causando un lento y constante dao en la sensibilidad de los dems, creyendo nosotros que
nuestro mensaje no hiere, o no hiere especialmente, y en realidad s, est hiriendo...
Y las personas que se sienten heridas acabarn alejndose tarde o temprano de nosotros.
237
ORINTATE Y ACTA
Desarrollar lenguaje positivo supone potenciar nuestra capacidad para
romper barreras que suelen dificultar la comunicacin entre personas. Para
ello debemos ser conscientes de que existe un material bsico que debemos
mantener con la otra persona y estimular la entrega de ese material hacia
nosotros: ese material tan preciado recibe el nombre de confianza. Confianza
a la hora de establecer contacto, confianza incluso si lo que escuchamos no
nos gusta, confianza a la hora de despedirnos hasta una nueva ocasin.
Usar un lenguaje positivo con los dems, pasando al terreno de la aplicacin, tiene algunas bases o factores que debemos tener en cuenta:
1. Cuando nuestro lenguaje no crea confianza, porque es negativo, lo que
crea es distancia. Si lo que deseamos es distancia con alguna persona entonces s, utilicemos un lenguaje negativo. Pero si no deseamos crear distancia, vigilemos nuestro lenguaje. Al final de estas lneas vers unos ejemplos.
2. El problema del lenguaje negativo es que se activa casi sin darnos
cuenta, y llegamos a hacerlo nuestro rutinariamente, sobre todo con algunas
personas cercanas generalmente no con jefes, a los que de forma intuitiva
tratamos ms cuidadosamente en nuestro lenguaje, personas con las que tenemos mayor confianza, y a las que tratamos de forma menos considerada,
llegando a ser casi despectiva, y creando como consecuencia barreras invisibles y prdida de confianza. Bien: seamos conscientes y no perdamos esa confianza si no nos interesa.
3. La actitud de negacin del mensaje o la actitud del otro (el simpleNo,
o el gesto de negacin con la mano o el rostro), es uno de los mensajes que hemos escuchado miles de veces desde que ramos muy pequeos No hagas
eso, No toques ah, No pidas ms, No te dejes la sopa, No te pares,
No contestes, etc., son expresiones del No que se automatizan en las personas: hazte consciente de tus noes, y trata de reducirlos.
4. Generalmente el lenguaje negativo va acompaado de gestos negativos,
es decir: comunicacin no verbal tambin negativa (consulta la competencia
Mejora tu comunicacin no verbal). Una de las estrategias para mejorar el uso
de tu lenguaje es seguir la siguiente secuencia:
Escuchar a la persona que te habla.

Mirar a los ojos sin agresividad: contacto visual positivo.
Valorar sus emociones, no lo que dice sino lo que siente.
Evitar responder de inmediato. Seguir escuchando.
Elegir una respuesta de lenguaje positivo.
Prubalo: te dars cuenta del poder que tiene esta secuencia.

5. El lenguaje positivo es aquel que se apoya en la afirmacin y en la
comprensin, no en la negacin. Los s, te comprendo. Mira adems este
238
punto de vista diferente... frente a los No, no llevas razn, siempre ests
igual....
Veamos algunos ejemplos de alternativas hacia un lenguaje ms positivo:
Pero si es que siempre ests igual, en el caso de decrselo a una persona que, por ejemplo, est siempre quejndose, puede ser sustituido por
un mensaje en lnea con: Venga, solo quejarte te demuestra que no te
ayuda a mejorar el asunto. Piensa en positivo: Qu puedes hacer?.
Contigo no hay forma es una afirmacin que anula a la otra persona.
Es muy fuerte. Excepto en casos muy lmites, conviene estimular el
cambio de actitud o de accin: Para seguir juntos en este asunto me gustara que te esforzaras ms en... y aadir: Yo tambin voy a esforzarme
ms en.... Pedir a la otra parte que cambie o mejore cosas y no exigirnos
nada a nosotros es una manera de considerarnos don/a Perfecto/a.
No llevas razn puede expresarse con un: Te comprendo. Sin embargo, veo el asunto de otra manera. Djame explicrtelo.... Busca
entonces un lugar en el que sentaros y poder transmitir tu punto de vista, sobre todo si el asunto es importante.
Ests equivocado, as, sin ms es equivalente a llamar torpe,
mal informado o incapaz. Mejor: Bueno. Tratemos de ver si
existen otras razones o puntos de vista. Fjate en....
11.3. COMPETENCIA RELACIONAL: USA LA CLAVE
AMABILIDAD
Pregntate: Logras establecer relaciones personales y de trabajo sobre bases amables?
Trabajar con personas, conocer a personas, relacionarte con personas, estar con personas...
Existen tantas maneras de trabajar con, de conocer a, de relacionarte, de
estar... como actitudes podemos encontrar: cada persona tiene su propia actitud, su modo de afrontar las relaciones...
Y se hace evidente que todas las formas de relacionarse son respetables...
siempre y cuando sean dignas de respeto.
La realidad nos muestra que muchas de las relaciones personales y de trabajo se hacen difciles.
Las hacemos difciles.
Las hacen difciles.
Difciles porque lo que vemos en los dems, o lo que los dems ven en nosotros, se hace difcil de comprender, de encajar, de soportar...
Gestos hoscos, agresivos, indicadores de enfado o frustracin.
Miradas fras, lejanas, o simplemente indiferentes.
239
Tonos de voz tensos, apagados o simplemente aburridos.

Ironas fuera de lugar.
Comentarios inoportunos o de mal gusto.
Las personas que representan estos estados de nimo, mediante sus gestos,
sus palabras o simplemente su tensin, no son generalmente conscientes de la
carga negativa que expresan.
O s lo son, pero sienten que no tienen otra alternativa a su estado de nimo o su forma de estar y de expresarse.
Son dbiles, pues, en ambos casos: tanto si son conscientes de su actitud
como si no lo son.
El resultado, entonces, es el mismo: no son amables.
Fjate: am-able tiene la misma raz que am-istad, am-or, am-ar.
Las consecuencias de la falta de am-abilidad, por tanto, son predecibles.
Da gusto tratar con l, es muy amable.
Suelo comprar en esa tienda, te atienden bien, son muy amables.
Prefiero trabajar con ella, es ms amable.
Creo que me entender, es una persona muy amable.
Hay personas que confunden amabilidad con noera, sensiblera o extrema sensibilidad. Y prefieren adoptar actitudes y expresiones serias, distantes,
incluso rgidas o duras.
Amabilidad es sinnimo de comprensin, cercana, confianza.
Es imposible encontrar una situacin en el trabajo, y en general en la
vida, en la que la amabilidad sobre, est de ms.
Necesitamos la amabilidad porque es la base sobre la que podemos establecer comunicacin fluida y sin barreras de inicio con quienes se encuentran
a nuestro lado.
La amabilidad es una fortaleza demasiado importante para ignorarla o
despreciarla.
ORINTATE Y ACTA
1. Piensa que las actitudes se contagian. Si quieres recibir buen rollo y
amabilidad, entrega amabilidad y buen rollo.
2. La amabilidad se despliega desde tu rostro: sonre. Mira a los ojos de la
persona con la que ests y sonre. No te har falta mucho ms para un inicio
amable.
3. La amabilidad se despliega desde tu voz: modula tu voz de forma que
suene suave. Pero procura no darle un tono afectado. Mantente en la naturalidad mientras hablas. Y sigue sonriendo.
4.o/ Amabilidad tambin es calma y tranquilidad: aade a la sonrisa un
tono natural de voz, calma y tranquilidad. As de sencillo.
240
5. Aunque la persona con la que ests se muestre exaltada o enfadada, sigue en tu posicin amable. Te sorprender comprobar cmo esa persona se
sorprende, o se contagia de tu amabilidad, o incluso te reprocha tu actitud.
Quizs querra que te salieras de tus casillas. Pero t sigues ah. En la amabilidad. Y la amabilidad es poder.
6. A veces hay motivos para salir de la amabilidad. Por ejemplo con las
personas no am-ables. Bien: pues no las am-es. Pero t sigue siendo amable. T s te mereces que los dems te am-en. La mejor reaccin ante una
persona con la que eres am-able, y ella no corresponde a esa actitud tuya, es la
de insistir en la am-abilidad. Cuando ves que esa opcin no funciona, puedes
entrar en la del silencio. O simplemente en la de marcharte, o dedicarte a lo
tuyo, sin ms.
7. Hay personas que tienen como base de sus relaciones personales o de
trabajo algunas alternativas indeseables a la amabilidad: la tensin, la frialdad,
la agresividad, la indiferencia... Bien: son sus bases. Pero esas bases son dbiles. No te dejes contagiar por ellas. La amabilidad es mucho ms poderosa
que todas esas manifestaciones negativas.
11.4. COMPETENCIA RELACIONAL: MIRA HACIA LO MEJOR
DE CADA UNO
Pregntate: Miras lo mejor de los dems, o acostumbras a fijarte principalmente en sus defectos?
La visin sistemtica de lo que est mal o es criticable en los dems...
Dificulta enormemente la tarea de compartir con las personas. A nadie
le gusta compartir con quien solo le critica.
Neutraliza los posibles estmulos positivos para que los dems mejoren
aquellas facetas que pueden tener dbiles. Nadie mejora si solo se le
estimula en negativo.
Inhabilita para dirigir de manera eficiente a las personas que integran
un grupo de trabajo. Un jefe negativo no puede obtener rendimientos excelentes en su equipo.
Degrada la construccin de climas de relacin agradables y caracterizados por la confianza. La crtica por sistema acaba rompiendo la
moral y la confianza colectivas.
Ya, pero es bastante distrada, se pierde en algunos detalles...
Te entiendo, sin embargo no te das cuenta de lo egosta que es?
241
Yo no me fiara, de vez en cuando se asla y no puedes saber lo que

piensa...
Es muy amable, s, aunque a veces yo creo que es simplemente hipcrita.
... Estos y otros comentarios presentan un comn denominador: el de mirar hacia lo peor de las personas.
Para muchos, ese enfoque de observacin se convierte en mucho ms
que una posibilidad a la hora de apreciar: se convierte en un hbito.
El hbito de criticar por sistema.
El hbito de la desconfianza por naturaleza.
El hbito de mirar hacia lo peor de los dems.
La frase Siempre negativo, nunca positivo hizo fortuna cuando la emple en una rueda de prensa un entrenador holands de ftbol, elevndola a la
categora de expresin que todos podemos comprender.
Esas cuatro palabras apuntan a una forma de entender la vida, el trabajo,
las relaciones con los dems (siempre negatifa, nunca positifa) que por mutua reciprocidad acaba volvindose contra quien la emplea: los dems acabarn mirando igualmente lo peor de l/ella mismo/a.
ORINTATE Y ACTA
Algunos factores importantes para ver lo mejor de los dems son:
1. Un punto de partida realista en la relacin con las personas es: la perfeccin no existe.
2. A la hora de enjuiciar o valorar personas, conviene poner nfasis en sus
capacidades o puntos fuertes. Mirar hacia lo positivo de cada una.
3. Expresa lo positivo que ves en esa persona... y no mientas. No inventes
cualidades que no existen. Lo mejor para verificar que esa cualidad que expresas es cierta, es partir del plano de la realidad: busca una circunstancia o situacin en la que la persona mostr o actu con esa cualidad.
4. Tras expresar lo positivo, no aadas la palabra ... pero para aadir a
continuacin algo negativo, porque colocaras una sombra a tu mensaje anterior y lo inutilizaras. Simplemente, tras la expresin de lo positivo haz una
pausa, mira a los ojos de la persona y transmtele la conviccin de que crees
en lo que dices.
5. Cuando los dems perciben tu hbito de mirar hacia lo mejor de
cada uno, con frecuencia tienden a no creerte en principio. Es lgico, esas personas estn acostumbradas a dar y recibir solo mensajes negativos. Insiste en
tu mensaje y mencinales alguna situacin demostrativa de la cualidad que les
adjudicas.
6. Muchas personas tienden a tener una bajo autoconcepto y una mala autoestima, y por tanto una baja autovaloracin de sus cualidades o capacidades,
242
aunque su mscara externa no lo demuestre. Mediante tu mensaje, ests reforzndolas, ests poniendo fuerza a esa faceta positiva.
7. Comprobars cmo el uso de esa visin positiva de los dems multiplica la confianza de las personas en ti. Esa confianza puede generar que algunas personas te transmitan sus dudas y te pidan tambin que les confirmes
sus aspectos negativos:
Crees que soy egosta?
Piensas que voy excesivamente a la ma?
Respndeles con calma y con un juicio tambin sincero, pero evita los trminos duros y las recriminaciones gratuitas.
S, en alguna ocasin (menciona la situacin concreta) di la impresin de que pensabas exclusivamente en tus intereses.
O simplemente:
Me alegro mucho de que te des cuenta. Creo que esa faceta la puedes
mejorar...
Siempre es mucho ms efectivo que no entres en descalificaciones o valoraciones directamente negativas, y optes por describir las situaciones que demuestran las necesidades de mejora de la otra persona.
Mejor:
Bueno, creo que en esa situacin no viste las expectativas de...
Que:
Como vas a lo tuyo, no sueles ver lo que los dems esperan de ti.
11.5. COMPETENCIA RELACIONAL: GESTIONA BIEN
TU SENTIDO DEL HUMOR
Pregntate: Eres capaz de dar rienda suelta en positivo a tu sentido del
humor?
El sentido del humor es una de las variables cruciales en la vida de una
persona, y uno de los factores de xito de la carrera profesional. Sin sentido
del humor, las personas se encuentran frecuentemente torpes o rgidas a la
hora de sortear numerosas situaciones y circunstancias.
Qu tal, cmo ests?
Pues mira que t...
243
El problema del sentido del humor es que depende del perfil personal, pero
tambin de los mbitos o tierras en donde se despliegue.
En Andaluca, por ejemplo, el sentido del humor conecta con la alegra y
la forma de ser habitual de muchas personas. El humor en forma de chistes
y ocurrencias est permanentemente presente.
En otras tierras de Espaa, sin embargo, esas situaciones de broma y buen
humor se producen bastante menos en el da a da.
Al margen de los tpicos, que abundan en exceso, acerca de cmo son los
andaluces, los catalanes, los castellanos, los vascos, los gallegos o los de
Lepe, s es cierto que existe un amplio abanico de formas de vivir el humor:
desde el perfil de gracioso continuo que siempre est de broma y a
quien lo difcil es conseguir que se ponga serio en la situacin que lo
requiere,
hasta el perfil de grave/serio que parece estar sempiternamente enfadado con la vida y a quien hacer rer supone todo un reto casi imposible.
Con los primeros, la dificultad estriba en pasar del cachondeo a la responsabilidad en momentos en los que hay que estar prioritariamente por la labor de trabajar, pensar, tomar una decisin crucial, etc.
Este tipo de perfiles encuentran a veces un terreno abonado para su protagonismo, pero lo tuercen ponindole excesiva sal gorda a las situaciones:
chistes o expresiones de mal gusto, exageraciones que caen dentro del terreno
de la ofensa e hieren la sensibilidad de quienes escuchan.
Con los segundos, lo crucial reside en hacerles salir de la gravedad, el pesimismo, o la tensin innecesaria que en ocasiones crea su actitud en el ambiente.
A veces estos perfiles esconden un humor en exceso sutil, que solamente
es entendido por la propia persona y causan incomprensin o estupor.
Existen otros caracteres que confunden el humor con emociones y actitudes que inciden en el humor de las personas, y que generalmente entran dentro de la mala gestin del humor: la irona y sobre todo el cinismo o las expresiones vitrilicas suelen ser sus manifestaciones equivocadas. En ocasiones
se nos hace evidente una mala gestin del sentido del humor, pero suele ser
cuando lo percibimos en otras personas, ms raramente cuanto somos nosotros
mismos los agentes o protagonistas de la expresin del humor.
Encontrar la conexin entre la propia forma de ser y la adecuada exhibicin del buen humor, suele ser la mejor va para gestionar el sentido del humor que se posee:
244
Porque el buen sentido del humor aade calidad de vida a la propia

persona y a los mbitos en los que se relaciona.
Porque una adecuada gestin del humor es un factor clave del xito
profesional.
Porque un buen sentido del humor nos ayuda a salir airosos de situaciones embarazosas.
ORINTATE Y ACTA
Veamos algunas orientaciones de sumo inters:
1. La gestin del humor est asociada a los estados de nimo y emociones
habituales: alegra o tristeza, simpata o aversin, ira o calma, etc.
2. Tener sentido del humor no equivale a ser gracioso, aunque serlo, tener gracia, ayuda a mostrar el buen sentido del humor.
3. Ser consciente de cmo cada uno/a maneja su sentido del humor es bsico. Y necesario, adems, ser consciente de que pasarse por exceso es tan
malo o peor que tener poco sentido del humor.
4. Todos los arquetipos que podemos encontrar son en general muestras de
lo que conviene evitar: el chistoso, la persona que continuamente anda
con el chiste como respuesta a las interpelaciones de los dems y no se dosifica, acaba cansando a quienes tiene alrededor; y el serio grave, o el aislado
melanclico, que rechaza el buen humor, o se refugia porque no se identifica
con los dems, acaba desplazado del grupo ya que las personas del colectivo
tendern a percibirlo como no partcipe del ingrediente esencial: la alegra.
5. Por tanto, para el protagonista habitual, su reto estar en saber dosificarse. No en vano los humoristas profesionales limitan sus tiempos de intervencin en TV y sus actuaciones se concretan en minutos. No ms.
6. Otra necesidad de los graciosos est en saber variar sus temas y objetos de chiste y broma. Repetir una y otra vez los mismos temas, chistes y
frases acabar desgastndolos.
7. Un ltimo lmite para los graciosos: evitar la sal gorda. Su sentido
del humor, en principio coreado por el ambiente, suele llevarles a la desmedida: entrar en temas poco agradables, o emplear trminos de dudoso gusto...
8. Para el serio o aburrido, su reto est en la participacin: suele suceder que la seriedad o no participacin tenga su raz en la timidez inconfesada o en un exagerado sentido de la prudencia. No es difcil lograr una participacin adecuada en el sentido del humor colectivo. Tampoco hacen falta
largas intervenciones.
Yo puedo preguntarte:
Me entiendes o qu?
Y tu responderme:
Pues... qu.
245
9. Los perfiles ms serios o aislados pueden esconder un sentido del humor ms sutil y afinado, que compensen sobradamente su menor gracia expresiva: su terreno es el de los sobreentendidos, las respuestas cortas, las paradojas.
Algunas frases y cuestiones ejemplos de este perfil son:
Ley de Murphy: Si algo puede salir mal, saldr mal.
Corolarios: Nada es tan fcil como parece. Todo lleva ms tiempo del que
usted piensa.
Si existe la posibilidad de que varias cosas vayan mal, la que cause ms
prejuicios ser la nica que ir mal.
Cuando las cosas se dejan a su aire, suelen ir de mal en peor.
En cuanto se ponga a hacer algo, se dar cuanta de que hay otra cosa que
debera haber hecho antes.
Cualquier solucin entraa nuevos problemas.
Filosofa de Murphy: Sonra. Maana las cosas irn peor.
Comentario de OToole sobre la Ley de Murphy: Murphy era un optimista.
Postulado de Boling: Si se encuentra bien, no se preocupe. Se le pasar.
Teora de White: Siempre hay que perder algo para conseguir otra cosa
que se desea ms.
Primera Ley de Chisholm: Cuando las cosas vayan bien, algo habr que
haga que se tuerzan.
Corolarios: Cuando parece que ya nada puede ir peor, empeora.
Cuando le parezca que las cosas van mejor, es que se le ha pasado algo por
alto.
Ley de la idea genial: Cuando a usted se le ocurra la solucin ideal, alguien habr resuelto ya el problema.
Primera Ley de Scott: Lo que va mal, por lo general, tiene aspecto de funcionar bien.
Ley de Isawi sobre la marcha del progreso: El atajo es la distancia ms
larga entre dos puntos.
Teorema de Ginsberg: Usted no puede ganar. Tampoco puede empatar.
Ni siquiera puede abandonar el juego.
Teorema de Stocmayer: Si parece fcil, es difcil. Si parece difcil, es asquerosamente imposible.
Observacin de Oiens: La forma ms rpida de encontrar algo, es empezar a buscar otra cosa.
Ley avanzada de la bsqueda: El primer sitio donde se debe buscar algo
es en el ltimo donde se esperara encontrarlo.
Fenmenos telefnicos de Frank: Si tiene lpiz, no tiene papel. Si tiene
papel, no tiene lpiz. Si tiene ambas cosas, nadie le deja recado.
Ley de Johnson: Los dolores de muelas siempre empiezan los viernes por
la noche.
246
Ley de Fainstack sobre el fracaso: Si no atina a la primera, destruya todas

las evidencias de que lo ha intentado.
Ley de Imbesi sobre la limpieza: Para limpiar algo, hay que ensuciar
otra cosa.
Corolario de Freeman: Pero se puede ensuciar todo sin limpiar nada.
Regla de Rune: Si no le importa dnde est, es que no se le ha perdido.
Ley de Ahman sobre direccin: Todo el mundo est siempre en otro
sitio.
Ley de Whistler. Nunca se sabe quin tiene razn, pero siempre se sabe
quin manda.
El peligro del genio: Todo jefe despedir a un empleado que siempre tenga razn.
Ley de Courtois: Si la gente se escuchara a s misma ms a menudo, hablara menos.
Definicin de Kenedy sobre los comits: Un comit es un grupo de doce
personas que hace el trabajo de una.
Ley de Jacobson: Cuanto menos trabajo tiene una organizacin, con mayor frecuencia se reorganiza.
Axioma de Vail: En cualquier empresa humana, el trabajo busca el nivel
jerrquico inferior.
Placebo de Peter. Un gramo de imagen equivale a un kilogramo de rendimiento.
Dilema del trabajador: Haga lo que haga nunca ser suficiente. Lo que no
haga, siempre ser ms importante que lo que haga.
Ley de Putt: El mundo de la tecnologa est dominado por dos tipos de
personas:
Las que entienden lo que no dirigen.
Las que dirigen lo que no entienden.
Ley de Hendrickson: Si a causa de un problema se convocan muchas
reuniones, las reuniones acabarn siendo ms importantes que el problema.
Primera ley del debate: Nunca discuta con un tonto. Puede que la gente no
aprecie la diferencia.
Ley de Nevers sobre el debate: Dos monlogos no constituyen un dilogo.
Ley de Swiplle sobre el orden: El que grita ms, es el que tiene la palabra.
Ley de Liberman: Todo el mundo miente, pero no importa, porque nadie
escucha.
Regla de Brown del liderazgo poltico: La mejor manera de tener xito en
poltica es encontrar un grupo de gente que se dirige a alguna parte, y colocarse al frente de ella.
247
Teorema de Thompson: Cuando las circunstancias se vuelven extraas,

los extraos se vuelven profesionales.
Regla de Horowitz: La sabidura consiste en saber cundo debe evitar la
perfeccin.
Ley de Runamok: Existen cuatro clases de personas:
Las que se sientan en silencio y no hacen nada.

Las que hablan de sentarse en silencio y no hacen nada.
Las que hacen cosas.
Las que hablan de hacer cosas.
Ley de Segal: Un hombre con un reloj sabe qu hora es. Un hombre con
dos relojes, nunca est seguro.
Ley de Miller: No se puede saber la profundidad de un charco, hasta que
no se mete el pie.
Ley de Weiler: Nada hay imposible para un hombre si no debe hacerlo l
mismo.
Regla de Mars: Un experto es cualquiera que no sea de la ciudad.
Definicin de Webwer: Un experto es alguien que sabe cada vez ms sobre menos cosas, hasta que lo sabe absolutamente todo de nada.
Mxima de Matz: Una conclusin es el punto en el que usted se cans de
pensar.
Ley de Hlade: Si tiene una tarea difcil, confesela a un hombre vago. l
encontrar la forma ms fcil de hacerla.
Ley de Falson: Robar ideas a una persona es plagio. Robrselas a muchas
es una investigacin.
11.6. COMPETENCIA RELACIONAL: PROYECTA
UN OPTIMISMO INTELIGENTE
Pregntate: Gestionas tus expectativas combinando inteligencia y optimismo?
El pesimismo, o el optimismo personal, son opciones individuales que sostienen nuestra particular manera de vivir el esfuerzo, de afrontar la lucha, y decide la calidad de nuestra atencin, concentracin y recursos en las acciones
necesarias, de desarrollar la energa suficiente en los momentos precisos, de
mantener la consistencia y seguridad ante los interlocutores adecuados.
En realidad, el pesimismo o el optimismo gestionan nuestras expectativas.
La gestin de las expectativas ante:
Lo que nos va a suceder, en el trabajo y en la vida.
Lo que podemos hacer y conseguir, en la vida y en el trabajo
... es una de las cuestiones de mayor inters en las investigaciones dentro del campo de la psicologa.
248
Por ejemplo: en profesiones donde el logro de resultados en el da a da es

importante (por ejemplo, comerciales/vendedores, o gerentes de proyectos)
parece confirmarse que quienes creen que s van a conseguir lo que se proponen contando incluso con el factor suerte obtienen mejores perfomances que aquellos que dudan o simplemente son pesimistas respecto a sus
posibilidades. Diferentes estudios en enfermos de cncer parecen tambin
dar indicadores de que viven ms, y logran mayores cotas de calidad de vida,
las personas optimistas que las pesimistas.
En algunas otras competencias de esta obra se ha aludido a la importancia
de mantener actitudes abiertas y dinmicas ante los distintos imprevistos,
obligaciones y compromisos con los que cotidianamente convivimos solo
por el hecho de levantarnos cada maana: ir al trabajo, responder a las tareas
profesionales, organizar nuestra vida domstica, encontrar espacios de entretenimiento y diversin, dar salidas airosas a los problemas personales y laborales...
Esa capacidad para gestionar las expectativas del da a da, ponindole
buena cara al mal tiempo, se convierte en un valioso aliado o en un oscuro enemigo que tenemos en el horizonte personal o profesional: aquello
que no nos coge por sorpresa, porque lo anticipamos, porque durante un plazo de tiempo nos hace esforzarnos para, al final, obtener el resultado feliz, el
logro deseado.
Y son muchas las situaciones que presentan esas caractersticas:
conseguir enamorar a la persona que nos atrae,

convencer a quien puede facilitarnos recursos para un proyecto,
aprobar unas oposiciones,
lograr un empleo al que aspiramos o acceder a uno mejor...
Ahora bien: es importante diferenciar entre el optimismo inteligente y el

puro ilusionismo. No te parece?
ORINTATE Y ACTA
1. Trata de tener en tu mente temas de presente. Vive el da que vives. Si
tienes que volver al pasado, recuerda cuestiones alegres, optimistas.
2. Cuando te suceda algo negativo, aslalo, de forma que no se extienda a
todo lo que haces o al resto del da. Si es preciso cambia de actividad o entretente en algo que precise concentracin, de modo que tu mente est ocupada y no se detenga en lo indeseable que te ha sucedido.
249
3. Si te sucede algo positivo, extindelo: haz que el resto de cosas que tienes que acometer se insufle de la alegra de lo bueno que te ha pasado.
4. Gestiona tu percepcin de lo que te sucede generalizando y particularizando.
Generalizando lo bueno que te sucede: si has logrado una venta, o acabado una tarea, es porque eres un buen vendedor, o eficaz en tu trabajo (por eso
has conseguido acabar esa tarea complicada).
Particularizando lo malo que te sucede: si no has logrado esa venta es porque has tenido un mal da (todo vendedor tiene das malos; los buenos vendedores tambin tienen das malos). Si no logras acabar esa tarea complicada
es porque existen dificultades, o porque necesitas formarte mejor en esa tarea,
no porque seas un mal tcnico.
5. Ante una cuestin de futuro a la que te enfrentas.
Piensa: en la mayora de esas cuestiones importantes que abordamos
nuestra mente se posiciona con arreglo a dos factores bsicos:
a) El asunto en s. Percibimos el nivel de dificultad. Nuestra mente, de
forma inconsciente, percibe un muro muy alto y casi inaccesible si la
cuestin es muy difcil o compleja, o bien una valla fcilmente franqueable si lo consideramos simple y fcil.
b) Nuestra actitud ante la incertidumbre y el logro. La disposicin emocional con la que abordamos aquello por lo que debemos luchar usando nuestra inteligencia y constancia. Esa disposicin emocional provoca que ante los retos adoptemos diferentes imgenes internas: desde
el pesimismo ms radical al optimismo ms iluso.
El pesimismo produce desmotivacin. El optimismo desarrolla motivacin. La motivacin aumenta el compromiso y crea energas para aadir ms
esfuerzo y ms concentracin en el proceso.
El optimismo inteligente busca y abre nuevas expectativas: Qu ms
puedo hacer para aumentar mis posibilidades de obtener lo que deseo?
El pesimismo oscurece la visin y cierra la mente inutilizndola para
buscar soluciones. Cuando surgen oportunidades el pesimista solo ve dificultades.
Cuando surgen dificultades el optimista ve oportunidades.
6. Orintate a actuar. No se te ocurra limitarte a sentirte optimista sin actuar. La accin es la base del optimismo La accin positiva es la base del optimismo inteligente.
Procura hacer las cosas con tiempo. No te precipites. Enfoca tu esfuerzo
con realismo e inteligencia. No pienses en el fracaso, piensa en el proceso de
actividad que debes realizar. Visualiza cada da en tu mente el xito final. Percbete en la situacin ganadora. Imagnatela en escenas concretas: en qu lugar y con quin logras finalmente el objetivo. Cierra los ojos y recrate en esas
escenas.
250
7. Evita en todo momento quejas o excusas. Si tu mente alberga ideas de

fracaso o pesimismo sustityelas por ideas de xito. No pierdas ni un solo segundo pensando en el fracaso.
8. Mantn la moral alta a lo largo del proceso. Pero no seas iluso. No olvides la accin. Piensa en el esfuerzo y acciones que puedes aadir a las que
ests realizando. Progrmalas y llvalas a cabo pensando que aumenta tus posibilidades de lograr su objetivo. Procura no dejar ninguna tecla suelta de las
que ests en condiciones de pulsar.
11.7. COMPETENCIA RELACIONAL: MEJORA
TU COMUNICACIN NO VERBAL
Pregntate: Cuando te comunicas mantienes una actitud abierta y activas
tus recursos no verbales para reforzar tus mensajes?
La comunicacin no verbal es una baza crucial de nuestra comunicacin.
Porque es la msica de nuestra comunicacin. Tan importante o ms que
la letra. En comunicacin, an ms importante que el lenguaje verbal, las palabras que usamos, son nuestros gestos, nuestra postura, nuestra mirada. Prueba de ello es que ante informacin no coincidente entre la va de lo que se expresa con las palabras y lo que comunica con los gestos, nos quedamos con lo
que expresan los gestos. Probablemente, porque son menos manipulables.
Mediante expresiones, movimientos y gestos, podemos transmitir sentimientos y actitudes. Podemos desmentir, captar la atencin, o complementar
lo que decimos con palabras. Sin duda, son una estupenda herramienta comunicativa que debemos saber utilizar.
Personas que no te miran a los ojos cuando hablas.
Personas que se cruzan de brazos y se mantienen en esa posicin cerrada
mientras te escuchan o hablan a su vez.
Personas que se tapan la boca con la mano tapndose mientras escuchan.
Personas que mantienen el cuerpo rgido y en tensin.
Personas que esconden las manos, o no saben dnde meterlas cuando se
expresan.
Personas con tics de nerviosismo o ansiedad.
Cuando tenemos hbitos, vicios o gestos adquiridos que no nos ayudan a
transmitir lo que queremos, resulta complicado deshacernos de ellos. En ocasiones, incluso, los tenemos tan asumidos que ni siquiera somos realmente
conscientes de ello y entonces resulta imposible eliminarlos.
251
Pero es fcil mejorar esta faceta cuando nos observamos en la misma y

atendemos a algunas orientaciones que dan estupendos resultados.
ORINTATE Y ACTA
1. Lo primero que hay que hacer es autoobservarse: hacerse consciente de
la propia forma de comunicarnos con nuestro cuerpo mientras hablamos o escuchamos.
Siete cuestiones prioritarias son:
a) La direccin de nuestra mirada. Puede estar permanentemente enfocada en nuestro interlocutor, o alejada, o dispersa. Debemos tender a
mantener contacto visual con quien nos escucha o escuchamos.
b) La tensin de nuestra mirada. Puede ser fra o indiferente, o bien tensa.
Lo ideal es mantener una mirada calmada y clida hacia quien nos habla. O nos escucha
c) La expresin de nuestro rostro. Puede ser tensa o agresiva, o sonriente
y relajada. Es obvia la necesidad de relajarnos y sonrer para mantener
una comunicacin eficaz.
d) La orientacin de nuestra cabeza. Puede estar alejada o bien cercana.
Tanto si estamos sentados como de pie, es seal de atencin positiva
acercar ligeramente el cuello hacia nuestro interlocutor. Lo contrario,
echar el cuello hacia atrs, indica observacin y lejana.
e) La disposicin de nuestro cuerpo. Puede estar rgido o incluso alejado,
o bien relajado y cercano.
f) La posicin respecto a la otra persona. Sobre todo en situaciones de
conflicto lo mejor es estar no directamente frente a frente. En caso de
estar de pie, colocarse ligeramente al lado. Estando sentados, es mucho
mejor sentarse al lado o en diagonal, que enfrente.
g) La situacin de las manos. Pueden estar escondidas, o pasivas a lo largo del cuerpo, o bien activas y a la vista. Sobre todo cuando hablamos
deben acompaar nuestra comunicacin y reforzar nuestra expresividad
y energa.
2. Lo mejor que podemos hacer para mejorar esas siete facetas es entrenarlas, llevarlas a la prctica. Si tenemos entrevistas importantes (de trabajo) es
bueno ensayar estas cuestiones en casa, con amigos, con compaeros, etc.
3. Elegir los entornos ms adecuados. En situaciones de comunicacin importantes deberemos:
Elegir sitios tranquilos.
Buscar la comodidad propia y de la otra persona.
Mantener una actitud de calma, mas no pasiva. La actitud de escucha
(Consulta la Competencia, en este captulo Escucha en profundidad)
252
debe combinarse con una expresividad dinmica de nuestras manos, y

de energa y convencimiento en nuestros gestos y mirada.
4. Atiende a la comunicacin no verbal de las personas con quien hablas:
esa comunicacin de sus gestos, mirada, manos, etc. te darn muchas pistas
sobre esa persona, y tambin modelos a imitar o por el contrario claras acciones a evitar.
11.8. COMPETENCIA RELACIONAL: MANTENTE A DISTANCIA
DE LOS CIEGOS EMOCIONALES
Pregntate: Eres capaz de identificar a los ciegos emocionales y mantener
la distancia adecuada de ellos?
La relacin con los dems es inevitable adems de necesaria.
Estos dems son todos aquellos que nos rodean: familia, amigos, colegas y compaeros de trabajo, jefes y colaboradores, las personas en suma con
las que nos relacionamos peridicamente, pero tambin aquellas personas
que ocasionalmente entran en nuestra vida, por cualquier motivo especial,
aunque luego no volvamos a verlas ms.
Unas personas nos caern mejor, peor otras, indiferentes las menos de
quienes nos acompaan muchos ratos de nuestra vida. Es natural que sea
as. Y con la mayora, a causa del roce diario, ser inevitable que entremos un
da u otro en conflicto, pequeo o grande, que resolveremos positivamente o
no. Con pocos, muy pocos individuos (acaso con ninguno), lograremos una relacin siempre exenta de problemas, mutua y exclusivamente nutritiva y enriquecedora. Esa clase de relacin, aunque deseable, suele ser utpica en la
mayora de nuestros contactos personales y profesionales.
Partiendo de la base de que el conflicto entre personas que respiran el mismo espacio, surgir tarde o temprano, conviene afrontarlo con realismo, dosis
de paciencia, capacidad de escucha y esa cualidad la empata que nos lleva a ponernos en los zapatos del otro para comprender lo que siente. Con
todas las personas merecer la pena una inversin en comprensin y empata.
Con todas, salvo las que pertenecen a la categora que podramos llamar
ciegos emocionales. Qu es un ciego emocional? Pues ni ms ni menos
que una persona que se demuestra incapaz de ver las emociones de los dems, por tanto inmune a los sentimientos de los dems.
Eres capaz de identificar el miedo en ti mismo y en los dems, a lo largo
del da a da, en las situaciones de trabajo?
253
Vives situaciones en las que existe aversin entre personas, con las subsiguientes barreras para comunicarse y comprenderse?
Identificar a los ciegos emocionales y mantenerse a distancia, es una necesidad que nos har ganar en calidad de vida y ahorrarnos esfuerzos mprobos para nulos o estriles resultados.
As de lgico.
ORINTATE Y ACTA
1. Estate atento a la presencia de ciegos emocionales a tu alrededor.
Algunos indicadores de este perfil particular son:
Sistemticamente dejan de lado los sentimientos de las personas a
la hora de tomar decisiones. No es que lo hagan una vez, o de
cuando en cuando: lo hacen siempre.
Cuando se refieren a sentimientos o emociones de las personas, los
convierten en sinnimo de debilidades. Tener sentimientos, por
tanto, es ser dbil.
No se aperciben del impacto de sus mensajes (duros, secos, indiferentes, irnicos o sutiles) en la sensibilidad de los dems.
Si se les sugiere la posibilidad de que estn obviando aspectos
personales de otros en su accin, se mostrarn sorprendidos y su actitud ser equivalente a pero es que hay que contar con eso?, no
hay cosas ms importantes?.
2. No olvides interrogarte respecto a t mismo. permaneces ciego o inmune a las emociones de personas que tiene alrededor? En absoluto
quiere decir identificarse con/estar de acuerdo con esas emociones.
No. Simplemente conocerlas. Y tenerlas en cuenta. Porque las personas
piensan, mucho ms que con sus razones, con sus ilusiones, sus deseos,
sus sentimientos, sus emociones. Y sus ilusiones, sus deseos, sus sentimientos, sus emociones, son lo importante para ellas. Si no las conoces, no podrs comunicarse de verdad con ellas.
3. Mantnte a distancia de los ciegos emocionales. Porque para ellos el
factor humano tiene poco o nulo valor. Lo cual les impide comprender
que todos estamos en un nico y comn negocio: el negocio de la
gente, el negocio de las personas.
4. No discutas demasiado con un/a ciego/a emocional. No sirve de mucho. Porque convertir la discusin en un asunto puramente dialctico:
argumentos contra argumentos. Palabras huecas. En vez de discutir,
sonrele. Y no te lamentes de su ceguera. Sonrele. Una sonrisa vale
ms que mil lamentos en cualquier mercado.
5. Si lo tienes al lado habitualmente, maneja el silencio. No te obceques
en querer devolverle la vista al ciego/a emocional. Suele ser difcil. En
254
todo caso, procura que se haga preguntas. Por qu t guardas silencio

con l/ella en determinados temas o problemas? Por qu te mantienes a distancia? Si te pregunta en torno a tu actitud, respndele con
sencillez: Creo que en algunas ocasiones los sentimientos de las
personas cuentan mucho.... Muy posiblemente se ponga a discutir
sobre esto. No aceptes la discusin si se obstina en argumentos ciegos.
11.9. COMPETENCIA RELACIONAL: BUSCA SOLUCIONES,
NO CULPABLES
Pregntate: Ante los problemas das siempre prioridad a la bsqueda de
soluciones por encima de la bsqueda de culpables?
El problema es que ella no me comprende.

Y volver a suceder, porque siempre te olvidas de algo.
La culpa la tienes t, porque podras haberme avisado.
Eres tan torpe que no me extraa que vuelvas a dejarte la llave.
Estos y otros comentarios son indicativos de una muy particular y extendida manera de vivir los problemas.
Podramos denominarla as: Los problemas siempre tienen culpables; y
los culpables siempre son los dems.
T tienes problemas. Yo tengo problemas. Todo el mundo tiene problemas. Gran parte de nuestra comunicacin y de nuestro tiempo los invertimos
en contar nuestros problemas, pensar en nuestros problemas, vivir, por tanto,
nuestros problemas.
Y es as porque aprendemos constantemente y desde pequeos a vivir los
problemas con mucha ms intensidad y obcecacin que a vivir las soluciones.
Hacer cuadrar la multitud de variables previstas que dependen muchas veces de otras personas que como nosotros afrontan multitud de condicionantes, no es fcil. Bien mirado, no debiera contrariarnos ni sorprendernos
que algunas de nuestras previsiones no se cumplan. Y aparezcan los problemas.
Sin embargo, somos vctimas del aprendizaje en negativo. S,
ya que contrariarnos excesivamente cada vez que algo no cuadra, no
solo evidencia un aprendizaje negativo sino que denota una cierta ingenuidad.
Personas ingenuas y negativas.
Existen personas que, al tiempo que viven los diversos problemas que la
vida les depara, se dedican sistemticamente a buscar culpables para sus
problemas! Con lo cual, a su problema tener problemas aaden otro pro-
255
blema: distanciarse y hacerse poco estimables por las personas que estn a su
alrededor y que, muy probablemente, s tengan algo que ver con las causas de
esos problemas. Pero, no crees que de tener algo que ver a ser culpables
media una gran distancia?
Cuando se asigna culpabilidad a alguien por primera vez, y este alguien no
se siente culpable, su reaccin puede ser de estupor, indignacin o indiferencia. Al hacerlo por ensima vez, esa persona o bien ya ha entrado en conflicto abierto con su acusador, o bien deja de luchar contra esa acusacin. Tender
a desentenderse del asunto.
Lo cierto es que muchas personas aquejadas del uso del mensaje acusador viven bajo el sndrome de las cosas deberan de ser como yo las veo.
Pero la cosas son como son. Y resuelven ese enfrentamiento, en el que la realidad no cuadra con sus deseos, buscando culpables para esa falta de
ajuste.
Esa clase de comunicacin culpabilizadora se vuelve invariablemente en
contra de la persona que la usa.
La necesidad del cambio emocional en estos perfiles personales pasa por
analizar los efectos que les produce su forma de pensar: los problemas se repiten y se eternizan, las relaciones personales se agran, las soluciones no llegan. La razn es simple: sus emociones no se han colocado en el terreno de las
soluciones.
Parece muy aconsejable sustituir la bsqueda de culpables por la bsqueda de soluciones.
ORINTATE Y ACTA
1. Concentra tu pensamiento, no en el problema sino en la solucin. Trata
de pensar en cmo solucionar el problema.
2. S realista. A veces la solucin no es total, sino parcial. Muchos problemas no se pueden resolver de una vez, sino paso a paso.
3. Entra lo ms rpidamente que puedas en la solucin, aunque sea parcial,
de esa manera evitars malgastar energas y acumular tensin.
4. Si el problema ha sido causado por otra persona, habla con ella. Parte de
la pregunta: Qu crees que podemos hacer para solucionar el asunto?.
5. Insiste en tu mensaje en positivo implicando a esa persona: Vamos
a pensar en cmo ponerle remedio al tema, de acuerdo?.
6. Orientarte a la solucin no equivale a que te consideren un ingenuo.
Orientarse a la solucin no significa que no seas consciente de la responsabilidad de la otra persona, y de que debe actuar de forma diferente. Si percibes
256
que esa persona no atiende a su responsabilidad, habla de responsabilidad,

no de culpa.
7. Adems de hablar de responsabilidad, en vez de culpa, y de soluciones,
en vez de culpables, trata de evitar considerarte perfecto/a y tontos o torpes
a los dems. Esa actitud se percibe y solo provoca que las personas acaben
alejndose de quienes se creen as.
11.10. COMPETENCIA RELACIONAL: ACTIVA TU SONRISA
Pregntate: Sobresales por tu alegra y entusiasmo, o te cuesta sonrer?
Rostros desencajados.
Miradas que transmiten tensin.
Gestos cerrados, expresiones fras o aburridas.
Palabras y mensajes cargados de hasto o pesimismo.
Son demasiado habituales. La vida es dura, difcil, podemos argumentar.
De acuerdo. Ya lo sabemos. Contamos con ello. Sin embargo...
Sin embargo tambin est la sonrisa, el buen humor, la alegra, el entusiasmo, y otras manifestaciones que denotan energa positiva, que nos cargan
de buena energa.
Qu sale de ti? Dispones de un buen motor para buscar y activar tu sonrisa?
Existen demasiadas razones para activar la sonrisa propia. Demasiadas razones a favor, y ninguna en contra.
Con excepcin de algunos afortunados, cuya vida transcurre entre inicios favorables cario, educacin esmerada, adolescencia afortunada y
entrada en el mundo adulto con recursos buen trabajo y bien remunerado, eleccin de pareja acertada, ms progreso profesional, equilibrio afectivo, hijos sin problemas todo ello con buena salud y sin contratiempos,
la vida de la mayora del resto de los mortales est sujeta a un aprendizaje en
contacto con el error, el dolor, el fracaso y la decepcin.
A muchas personas, este contacto, crnico o circunstancial, llega a amargarles la vida personal y profesional y a cambiarles el carcter, a robarles la
alegra, y les genera una actitud de tristeza y desconfianza.
Por otra parte, en nuestra sociedad y en el mundo laboral se ha dado prioridad a modelos de comunicacin profesional que tienden a la seriedad, a
las actitudes externas de preocupacin, a la tendencia al drama, a los gestos de
contrariedad. Aprendemos bajo el peso del sentido de la responsabilidad y
257
conceptos similares a estar serios. Ese aprendizaje conlleva adoptar actitudes internas grises, con frecuencia pesimistas, que nos producen incomodidad y la sensacin de estar abrumados.
La conclusin es evidente: necesitamos activar la sonrisa, sobre todo la
sonrisa interna.
ORINTATE Y ACTA
1. Sonre ms. No reprimas la sonrisa.
2. Puedes diferenciar entre risa (que es una reaccin que nos surge ante
algo que percibimos fuera de nosotros), y sonrisa, que nace en nuestro interior
y es menos reactiva y rpida que la risa, pero igualmente creadora de alegra y
bienestar.
3. Empieza por sonrer por dentro. Procura dirigir tu pensamiento y tus
emociones hacia la parte de la realidad que te genera satisfacciones.
4. Cuando ests en comunicacin con una persona, a menos que su actitud
hacia ti sea de falta de respeto, dedcale tu sonrisa. Comprobars cmo tu sonrisa crea sonrisa en la otra persona.
5. Mantn una cierta frescura hacia lo que sucede a tu alrededor y atrapa
con buen humor las situaciones cmicas, las paradojas y contradicciones de la
vida (la Competencia Gestiona bien tu sentido del humor te da pistas en esa
direccin).
6. La nica sonrisa o risa a evitar es la risa o sonrisa tonta. Procura no
confundir los motivos de la risa o sonrisa que solo conducen a sentirte ms
confuso o falto de recursos (en situaciones sociales o laborales). La sonrisa
debe ser sinnimo de inteligencia y de buen humor, captando con claridad el
motivo que nos impulsa a sonreir o rer.
7. Tampoco funciona bien la mezcla de sonrisa y cinismo. El comportamiento o las actitudes cnicas no producen buenas vibraciones en los dems.
Evita ser vitrilico.
11.11. COMPETENCIA RELACIONAL: RECONOCE
LOS ACIERTOS DE LOS DEMS
Pregntate: Acostumbras a reconocer y expresar aquello en lo que aciertan quienes te rodean?
La percepcin de los aciertos de los dems es un factor de atencin, y adems de aprendizaje.
Atender a lo que hacen los dems.
Reconocer sus aciertos.
Incluso aprender de los mismos.
258
La verdad es que no es una clave muy frecuente.

Y sin embargo es enormemente beneficioso.
Porque nos granjear el aprecio y la confianza de los dems.
Porque constituye una demostracin clara de que nos interesamos por
ellos.
Porque, cabe insistir, es un factor de enorme importancia para aprender.

Algunas personas no saben ver el mrito de los dems o creen que reconocer su talento no es necesario.
Posiblemente establecen una suerte de agravio comparativo por el cual al
reconocer el mrito ajeno ellos quedan en segundo lugar o peor considerados.
Solo son capaces de halagar a personas que no estn en contacto directo con
ellas y por tanto no haya posibilidades de establecer una comparacin.
O ni eso.
A todos nos gusta que nos halaguen y que nos reconozcan nuestro trabajo
y esfuerzo, sobre todo cuando este est bien realizado.
Si es as, la pregunta es: Por qu bamos nosotros a negar tal satisfaccin
a los dems?
Si percibimos que un trabajo est bien hecho, expresmoslo.
Idnticamente cuando vemos que alguien ha acertado con su imagen, con
su forma de vivir, o con cualquier eleccin importante para su vida.
Esta competencia constituye todo un captador de confianza.
Parece aconsejable entrenarla.
ORINTATE Y ACTA
1. En vez de buscar defectos o vigilar lo que los dems hacen mal, incluso
si eres jefe o responsable en tu trabajo, orintate en primer lugar a percibir lo
que hacen bien.
2. Expresa sus aciertos y mritos. Hazlo con sencillez, sin grandes exageraciones.
3. Pregntate si en esa faceta te interesa mejorar a ti. En caso afirmativo,
exprsalo y pregunta por las habilidades que usa la persona en esa cuestin.
Pdele que te explique cmo lo hace o cmo lo logra. Vers que a la inmensa
mayora de las personas les encanta ensear lo que saben. Les pone contentos
mostrar sus conocimientos y destrezas.
4. Evita las comparaciones innecesarias del tipo: Vaya, pues lo haces mejor que (tal persona). Reconocer el acierto de alguien no tiene porqu sealar
el desacierto o la torpeza de otras. Con una excepcin: t mismo. El eres ms
259
hbil que yo en... es un signo de humildad que abre el camino a que esa persona desee mejorar tus prestaciones en esa faceta.
5. Adems es importante que sepamos diferenciar la clase de reconocimiento que le damos a los dems, el lugar y el momento. Puede no resultar
igual el halagar a un compaero de trabajo que ha elaborado un informe excelente, que comentar a una compaera lo maravillosamente que le sienta el
conjunto que lleva. Cada cosa tiene su lugar y su momento. Hemos de aprender a distinguir esos momentos adecuados.
6. Procura no pasarte. Reconozcamos el mrito de los dems con una
comunicacin simple y directa, sin acudir a palabras exageradas o que puedan
crear la impresin de que estamos haciendo la pelota hacia esa persona. Es
importante no abusar de los halagos o del reconocimiento. Si nos pasamos los
dems pueden verlo como algo un poco falso o que lo hacemos para quedar
bien con los otros.
11.12. COMPETENCIA RELACIONAL: RESUELVE
EFICAZMENTE TUS CONFLICTOS
Pregntate: Conoces las bases que te llevan a resolver de verdad los
conflictos que te surgen con otras personas?
Conflictos con tu pareja.

Conflictos con hermanos, padres u otros familiares.
Conflictos con amigos.
Conflictos laborales con jefes o compaeros.
Es normal tener conflictos; los conflictos responden a diferentes puntos de

vista o intereses sobre cualquier asunto.
Lo lamentable es no atenderlos adecuadamente.
Lo razonable es atenderlos adecuadamente, y ello significa:
Afrontarlos en positivo, sin colocarnos barreras y dificultades que
solo contribuyan a chocar y gastar saliva y esfuerzo en vano.
Abordarlos de forma que no se enquisten o repitan.
Comprendiendo los factores que facilitan la solucin y los que la entorpecen.
Hay quien intenta terminar con el conflicto gritando las razones que le llevan a defender su punto de vista... y lo que consigue es aumentar el fuego del
conflicto: no es consciente de que el fuego no se apaga con gasolina emocional.
260
O que se dedica a negar que el conflicto exista, simplemente, de modo que

cuando nos dirigimos a la persona con la que tuvimos el conflicto no resuelto,
para tratar cualquier otro tema, nos encontramos con la respuesta de que el
conflicto sigue ah, aunque no queramos verlo:
Cuando solucionemos lo que tenemos pendiente, pasaremos a eso
que quieres ahora.
O quien pretender resolver el conflicto de buenas a primeras, de prisa y corriendo, y sin pensar.
Oye, quiero que pongamos en claro este problema, sin pasar de hoy...
Vaya, lo siento, dentro de diez minutos me voy de vacaciones. Por
cierto, el problema lo tuvimos hace ms de un mes no?
Parece aconsejable comprender las bases y puntos de partida que podemos
llevar a cabo para resolver de verdad nuestros conflictos.
Ir a ciegas slo puede acarrearnos prdidas de tiempo y energa.
ORINTATE Y ACTA
Ocho cuestiones van a guiarnos. Vemoslas una a una.
1. Identifica el tema de conflicto que quieres tratar con esa persona. Decide tratar solo ese tema. Slo un tema cada vez: puede ser tu pareja, un
amigo, tu jefe, un colaborador, etc. Y proponte tratar solo ese tema. S preventivo/a: si sale otro asunto, tanto si lo sacas t como si lo saca la otra persona, relgalo. Trata solo un tema.
2. Encuentra el momento adecuado. Como criterio, deberemos evitar todas
aquellas situaciones en las que la persona con la que nos queremos comunicar
est concentrada en algo que sea importante para ella. Por ejemplo, ser mejor
mientras se cena que interrumpindole una lectura. Si no tienes excesiva
confianza, pacta un momento que sea idneo para ambos. Si te pregunta, comenta por anticipado y con brevedad el tema que deseas tratar.
3. Empieza a expresarte mirndole a los ojos sin tensin y si el tema lo
propicia, de forma agradable. En caso de que sea una reclamacin por tu
parte, a causa de un trato injusto, o de un conflicto que te ha perjudicado, no
rebases el tono asertivo (firme, pero no agresivo. Consulta la competencia La
asertividad). Si la persona es tu pareja o un amigo, procura evitar descalificaciones y valoraciones que la coloquen en una posicin defensiva o agresiva ya
desde el principio.
4. Trata de expresar lo que sientes, expresa tus emociones y sentimientos
sobre la situacin, pero hazlo sin acusar. Comienza por detallar cmo has vi-
261
vido el conflicto: los hechos por los que no te sientes bien o la situacin que te
ha herido. Es mucho mejor decir: Utilizaste alguna palabra que no me gust,
concretamente la de incapaz, que Me insultaste. O Me puso muy triste el
que no recordaras que ese da era nuestro aniversario mejor que Nunca recuerdas nuestras fechas sealadas, te importan un pimiento.
5. Mantn en todo momento una gesticulacin en positivo. Evita las miradas agresivas, procura no poner cara de palo o adoptar expresiones agrias,
no apuntes con el dedo a la otra persona, no te cruces de brazos, modula tu
voz de forma que no suene fra ni alterada, acerca tu rostro en seal de inters
cuando quien escuches seas t... Y busca una postura cmoda y relajada.
Ah, y mejor que sentarse frente a frente, sentarse al lado de la persona o en
diagonal, de forma que no sientas la impresin fsica de que chocas con las
palabras y los gestos sobre la otra persona, o ella sobre ti.
6. S concreto/a y evita generalizaciones, sobre todo las negativas. Los
Nunca me haces caso, Siempre llegas tarde, Cada da me haces la misma faena, para lo nico que sirven es para que la persona que oye esos reproches apague sus antenas y deje de escuchar. Simplemente no siente
que, aunque de cuando en cuando no haga caso, o llegue tarde con frecuencia,
sea verdad lo que le estamos diciendo. Por tanto, incluso si esa frecuencia
constante fuera verdadera, sealemos algunos das concretos, que pueda recordar con exactitud. No ms.
7. Reconoce tu parte de responsabilidad y evita querer llevar toda la razn.
Ante un conflicto o problema, querer llevar toda la razn y pasar toda la responsabilidad al otro, lo nico que consigue es que el otro no se identifique con
lo que estamos valorando y se dedique simplemente a sabotear nuestras afirmaciones y a cuestionar que llevemos toda la razn. Lo mejor es adelantarse: reconocer que en algn momento tambin nos equivocamos, y que la
otra persona puede llevar la razn en parte del asunto.
8. Expresa con claridad lo que quieres o la solucin que propones, y no hables ms de lo que no quieres ni le des ms vueltas al problema. En no pocos
casos, la comunicacin deja de funcionar porque uno de los miembros de la
pareja vuelve una y otra vez al problema, bien repitiendo lo que le molesta o
bien buscando nuevos enfoques y aportando creatividad negativa que puede consistir en repetir la misma descripcin con diferentes matices: Siempre
me haces esperar, Cada da me haces perder el tiempo, Te importa un
pito saber que estoy aguardndote, o los mismos reproches pero con diferentes trminos: Te comportas de forma egosta, Solo vas a la tuya,
Nunca piensas en m, Para ti soy un cero a la izquierda, etc. Tal descarga
respecto a los defectos del otro, suele provocar que el otro empiece a mirar
con lupa precisamente los tuyos: Pues mira que t.... Por tanto, tras haber
planteado desde tu estado adulto el problema, pasa a la solucin, habla de la
solucin y no vuelvas al problema.
9. Trata de lograr que la solucin al conflicto sea una solucin, o iniciativa, del tipo yo gano-t ganas. La mejor manera para comprender que una
262
solucin es viable, es comunicar lo que esa solucin aporta a ambas partes,

tiene de bueno para cada una, para las dos, no solo para una. As pues, hay que
pensar en propuestas que sean asumibles para la otra persona, porque le reportan ventajas o beneficios, directos o indirectos. Si la solucin solo es beneficiosa para ti, procura al menos que no tenga consecuencias negativas
para tu interlocutor/a.
10. Mira hacia delante, no hacia atrs. Cuando la relacin entre las personas tiene aos detrs de s, lo ms normal es que haya habido algunos o muchos problemas por el camino. Para muchas parejas, o en simples relaciones
de amistad, las decepciones pasadas pueden contaminar constantemente la comunicacin, sobre todo si continuamente la salpicamos con referencias a lo
negativo: Ya, pero aquel da t me acusaste..., S, pero antes t me habas
dejado en mal lugar con..., Es que ya no recuerdas que...?. Todos esos esfuerzos en recordar lo que ha ido mal, ahorrmoslos e invirtmoslos en procurar que el futuro vaya mejor... Enfoquemos pues con claridad las soluciones
que nos gustan y pongamos nuestra comunicacin a expresar ese futuro mejor.
11.13. COMPETENCIA RELACIONAL: LA ASERTIVIDAD
Pregntate: Conoces lo que es la asertividad y eres capaz de llevarla a la
prctica?
La asertividad es la capacidad para comunicar las propias convicciones y
expresar los propios derechos, sin agredir, sin dejarse manipular y sin manipular a los dems. El trmino asertividad proviene del verbo ingls to assert,
que significa afirmar, declarar, hacer valer los propios derechos.
La asertividad es extremadamente til en:
La situacin de decirle a una persona lo que sientes cuando ha hecho
algo que te ha disgustado.
La situacin de decirle a una persona que su actitud no est ayudando
al grupo.
La situacin de hacer callar a una persona cuyo mensaje ofensivo te
est molestando ntimamente.
La situacin de reconocer nuestra responsabilidad en algo sin sufrir la
culpabilizacin por parte de otras personas.
La situacin de reclamar lo que es nuestro o consideramos que nos
pertenece.
La situacin de negarse ante las exigencias o demandas de alguien a
las que no deseamos acceder. Ser capaces de decir No.
Hay personas que llegan a justificarse con pretextos o falsas razones para
no acceder a lo que otras personas les solicitan. Es normal. Un jefe, un amigo,
un familiar, puede pedirnos algo que no estemos dispuestos a concederle, y
263
esa negacin nos lleve a buscar argumentos que nos permitan salir airosos sin
desairar a la persona que no queremos defraudar.
Sin embargo, existen otras situaciones en las que nos interesa decir claramente no para no generar errneas expectativas.
Antes de entrar en esas situaciones, es importante afirmar que muchos de
los problemas en los que nos vemos metidos estn causados por la falta de claridad de los mensajes que intercambiamos con los dems...
Y esos mensajes suelen partir de personas que acostumbran a crear relaciones dbiles.
Veamos: as como existe un perfil de persona que tiende a decir aquello
que su interlocutor espera or (por ejemplo: en el entorno laboral, algunos subordinados ante el jefe), existe otro perfil caracterstico que suele colocar en
dificultades a las personas que lo representan o quiz mejor dicho lo sufren: quienes no saben decir no. Ambas construyen sus relaciones sobre bases de debilidad, de propia debilidad.
S. Malas relaciones.
Por ejemplo: personas muy sensibles y respetuosas con los dems se ven
envueltas en problemas o situaciones poco deseadas debido a que les es imposible defraudar las expectativas que los dems ponen en ellas. El hijo que no
desea contrariar a su padre a la hora de elegir una carrera, la amiga que se ve
asaltada por frecuentes peticiones de favores por parte de otra amiga, el compaero de trabajo jeta que continuamente pide a sus compaeros que le saquen las castaas del fuego... y as sucesivamente.
En esta clase de asuntos se producen precisamente esas situaciones que
siendo reflejo del temor a defraudar las expectativas de la persona que espera
algo de ti, acaban siendo muestra simplemente de tu debilidad, de tu incapacidad para decir no.
Las personas que se especializan en ese tipo de relaciones dbiles son
personas que deben preguntarse sobre las razones por las cuales otras personas
andan siempre detrs de ellas, pidindoles favores de diverso gnero. Quienes
reiteradamente abusan de la confianza, el sentido de la amistad u otros lazos,
sin tener en cuenta el sentido de la reciprocidad en el que se basan estos valores, muy probablemente estn abusando de la buena fe, o incluso de eso que
podramos llamar debilidad de carcter.
A estas personas les interesa desarrollar un interesante aprendizaje: el de
decir no cuando hay que decir no.
Estas y otras situaciones requieren de la persona:
una clara conciencia de s misma desde la que establecer la autoafirmacin que le permita declarar y reclamar sus derechos,
una clara conciencia de la realidad, que le permita analizar y valorar si
esos derechos son realmente suyos.
Absolutamente imprescindible para defender los propios derechos y la
propia dignidad.
264

Tiendes a no llegar por defecto (ser dbil en la comunicacin) o pasarte por exceso (ser agresivo) a la hora de expresar y reclamar tus derechos.
Te cuesta defenderte en situaciones en las que sientes herida tu dignidad?
ORINTATE Y ACTA
1. Fjate en los derechos asertivos que aparecen en la tabla siguiente.
Olga Castanyer, en su obra La Asertividad: expresin de una sana autoestima
(1996), detalla una amplia lista de derechos asertivos, cuya utilidad es la de
autoafirmar a la propia persona, en modo alguno para crearle sentimientos de
superioridad, y s para afrontar situaciones en las que deba tomar conciencia
de sus propios derechos, y defenderlos en pie de igualdad.
TABLA DE DERECHOS ASERTIVOS (Fuente: Olga Castanyer).
1.
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17.
Derecho a ser tratado con respeto y dignidad.

Derecho a tener y expresar los propios sentimientos y opiniones.
Derecho a ser escuchado y tomado en serio.
Derecho a juzgar mis necesidades, establecer mis prioridades y tomar
mis propias decisiones.
Derecho a decir No sin sentimiento de culpa.
Derecho a pedir lo que quiero, siendo consciente de que mi interlocutor tiene derecho a decir No.
Derecho a cambiar.
Derecho a cometer errores.
Derecho a pedir informacin y ser informado.
Derecho a obtener aquello por lo que pagu.
Derecho a decidir no ser asertivo.
Derecho a ser independiente.
Derecho a decidir qu hacer con mis propiedades, cuerpo, tiempo,
etc., mientras no se violen los derechos de otras personas.
Derecho a tener xito.
Derecho a gozar y disfrutar.
Derecho a mi descanso, aislamiento, siendo asertivo.
Derecho a superarme, aun superando a los dems.
2. Desde un plano de igualdad persona-a-persona, la asertividad propone

un estilo de comunicacin que evite los extremos de:
Debilidad (sensacin de falta de poder, dependencia, sentimiento de
inferioridad).
265
Fjate en los indicadores del estilo dbil:

Estilo dbil. Se caracteriza por una comunicacin de escasa conviccin, que tiende a la ambigedad, a la falta de claridad, a la no implicacin y, si no puede huir de la misma, a la obediencia o la sumisin. Un claro indicador de este estilo es tambin la falta de
tenacidad y de consistencia cuando debe luchar o enfrentarse a dificultades.
Suele utilizar trminos como: Realmente no es importante; No te molestes; No s, no estoy seguro...; Quizs; Supongo; Me pregunto si
podramos; Te importara mucho; Solamente; No crees que; Bueno...
Su comunicacin no verbal o gestual: manos bajas o escondidas, ojos
que miran hacia abajo; voz baja, vacilaciones; sensacin de lejana o poca implicacin, gestos desvalidos; postura hundida; signos de evitar totalmente la situacin o de sentirse incmodo en ella; se retuerce las manos; tono vacilante o
de queja; risas falsas o nerviosas...
Orientacin bsica: pasiva e insegura, que trata de ocultar.
Bajo este estilo lo ms probable es encontrar: personas que sienten que no
pueden, que no tienen poder personal, bajo autoconcepto, baja autoestima,
conflictos interpersonales, miedo, tristeza, depresin, desamparo, pobre autoimagen, estados de nio sumiso, prdida de oportunidades, tensin, soledad, tiene miedo a equivocarse, etc.
3. La asertividad tambin se aleja de la agresividad (amenaza al otro, intimidacin, sentimiento de superioridad).
Algunos indicadores del estilo agresivo son: se caracteriza por una comunicacin cuya constante es la presin y el reproche verbal directo, o bien la insinuacin de esas posibilidades negativas, las continuas interrupciones a la
persona con la que habla, y la baja escucha activa... Otro indicador de este estilo es la alta susceptibilidad.
Suele utilizar trminos como: Siempre te he...; Nunca me has...;
Haras mejor en; Haz; Ten cuidado; Debes estar bromeando; Si no
lo haces...; No sabes; Deberas; Mal, adems de continuas valoraciones generalmente negativas para la persona que escucha, o del tema del que
se habla.
Su comunicacin no verbal o gestual: gestos rpidos, impulsivos, mirada
fija; voz alta, habla fluida y rpida; tono de enfrentamiento o de amenaza; postura intimidatoria; ira no controlada, baja flexibilidad...
Orientacin bsica: rgida, reactiva, impositiva e insegura (que trata de disfrazar). Tiende a exigir, no a pedir ni solicitar.
Bajo este estilo lo ms probable es encontrar: personas que necesitan exhibir continuamente su poder (supuesto o real), autoconcepto bajo o bien
idealizado, autoestima distorsionada, conflictos interpersonales, estados in-
266
ternos de padre/madre crtico/a, culpa, frustracin, pierde oportunidades,

tensin, soledad, no le gusta la gente, se siente enfadado frecuentemente con
la realidad y las personas, no permite que los dems se equivoquen, y si se
equivoca tender a no reconocer su responsabilidad.
4. Fjate: el estilo asertivo se caracteriza por:
Una comunicacin clara, firme, de conviccin, que utiliza la escucha
activa y huye de la ambigedad.
Otro indicador es la constancia o la tenacidad frente a la dificultad.
Suele utilizar trminos como: Pienso; Siento; Quiero; Hagamos;
Cmo podremos resolver esto?; Qu piensas?; Qu te parece?;
Te propongo; Vamos a....
Su comunicacin no verbal o gestual: manos a la vista, movimientos pausados pero firmes, voz segura y tono conversacional; flexibilidad y postura de
cercana e inters, respuestas directas a la situacin; actitud de escucha.
Orientacin bsica: flexible, activa y proactiva (busca soluciones y oportunidades, y si no las encuentra se muestra dispuesto a construirlas). Tiende a
pedir y solicitar.
Bajo este estilo podemos encontrar: personas que basan su mensaje en la
autoconfianza y en el realismo, y no lo basan en el poder, autoconcepto realista, autoestima impulsora, busca resolver los problema, busca sentirse a
gusto con los dems y consigo mismo, relajado, buen autoconocimiento y autocontrol, estados internos de adulto, crea y busca las oportunidades, permite
el error en los dems y en l mismo, cree que equivocarse es una oportunidad
para aprender.
11.14. COMPETENCIA RELACIONAL: LA EMPATA
Pregntate: Conoces el significado de empata y la aplicas para establecer buenas conexiones con los dems?
Podemos definir la empata como la capacidad para identificar las emociones de las personas y sintonizar con ellas.
Resulta que con algunas personas nos cuesta sintonizar...
Y nos sienta muy mal cuando alguna persona nos interesa, pero no logramos estar en la misma sintona...
Te das cuenta de la expresividad de sintonizar? Claro, quiere decir estar en la misma sintona, en la misma onda. Tambin suena a simpata,
verdad? Pero no, no es exactamente igual empata que simpata. Una
persona puede ser muy simptica, pero poco emptica; y asimismo, se puede
ser muy emptico, pero poco simptico. Claro que tambin es posible ser simptico/a y emptico/a. O carecer de ambas cualidades.
267
Veamos esa diferencia: la simpata es sentir-con, la empata es sentir-en.

Mediante la simpata aportamos a la otra persona nuestro buen humor, nuestra
forma de ser alegres, y sentimos con ella la buena atmsfera que pueda haber
entre ambos. La empata es ms profunda, porque nos lleva al interior de la
propia persona, a sus emociones y sus sentimientos...
La empata facilita conectar mejor con las personas. Piensa que el ritmo de
vida actual nos brinda pocas oportunidades de conocer en profundidad a los
dems y de tratarlos como a personas que realmente importan.
Gracias a ella podemos ser capaces de construir vnculos profundos con
las personas que tenemos alrededor. La empata con nuestros hijos y nuestra
pareja es totalmente necesaria y sin duda la ms frecuente aunque la realidad nos demuestra que la falta de amor y la permanencia de los conflictos tienen su raz en la falta significativa de empata en uno o los dos miembros de la
pareja, pero adems con otras personas de nuestro crculo: amigos, compaeros de trabajo, jefes o colaboradores...
Porque la empata es sin duda el motor que impulsa un sentimiento de inigualable valor: la confianza.
Cmo andas de empata?
Uhm. Puede ser difcil responder a esta pregunta.
Haber tenido una buena educacin emocional ayuda decisivamente a poseer empata. Muy posiblemente, las diferencias existentes en el grado de
empata se hallan directamente relacionadas con la educacin que los nios reciben de sus padres. Shapiro, autor de la obra La inteligencia emocional en los
nios, apunta a que el aprendizaje infantil de la empata est mediatizado por
la manera en que los adultos que rodean y educan al nio reaccionan ante el
sufrimiento ajeno. Por tanto, podemos afirmar que la imitacin de modelos
empticos es un factor decisivo en el desarrollo de esta capacidad emocional,
aunque es preciso advertir que la empata no es imitacin cuando ya somos
adultos, y convertir esta cualidad en una estrategia para manipular a los dems
o simplemente engaarles, no tiene nada que ver con la verdadera empata.
Tambin Daniel Goleman, en su obra Inteligencia Emocional, alude tambin al desarrollo de la empata en los primeros aos de nuestra vida. Goleman
narra cmo unos nios s empatizan con el llanto de otro y se acercan, de manera natural, a quien est en dificultades para brindarle ayuda o acercarle
simplemente su comprensin.
Estos nios han desarrollado la sensacin de que los dems pueden y
quieren compartir sus sentimientos, y aprenden a expresarlos, y tambin han
aprendido a preocuparse y atender las necesidades emocionales de los dems.
Y, sin embargo, delante de la misma situacin, otros nios se mantienen indiferentes ante el dolor de sus iguales. En estos casos, por carencia de afecto
268
de los propios nios o incapacidad paterna para ser un ejemplo a imitar en tales situaciones, los nios permanecen al margen del desarrollo de la empata.
Bueno, pues s, s, la empata puede aprenderse, incluso cuando somos
adultos, y ese aprendizaje supone sin duda un esfuerzo de atencin a las personas con quienes nos comunicamos, adems de una capacidad de comprensin respecto a lo que revelan de ellas mismas...
ORINTATE Y ACTA
Detallemos algunos componentes necesarios para la empata:
1. Escucha y escucha. Saber escuchar es evidentemente la llave de entrada en la empata. Cuando una persona se siente escuchada est ms predispuesta a mostrar lo que siente. En caso contrario, el no sentirse escuchada lleva al alejamiento de la persona, pues nos percibe distantes y no conectados
con lo que siente.
2. Da prioridad y considera como importantes los asuntos de la persona
con quien te comuniques, incluso por encima de los propios. Esa empata que
t ofreces muy probablemente tendr su reciprocidad, de manera que luego
podr entender y a la vez empatizar con tu estado de nimo y tus necesidades
o problemas.
3. Mantn una actitud abierta y serena ante el mensaje que te ofrece. Esa
serenidad te va a permitir observar ms y comprender mejor lo que est sintiendo. Asimismo, manteniendo una actitud serena y atenta ests ayudando a
que la persona exprese con las menos barreras posibles lo que quiere comunicar.
4. Evita juicios previos o prematuros acerca de las personas. No te dejes
llevar por primeras impresiones. S generoso/a en tus apreciaciones cuando
conozcas a alguien. Si ms tarde descubres que te quieren engaar o manipular, te queda el recurso de la asertividad para hacrselo saber y, si es preciso,
acabar la relacin o tomar distancia.
5. Si alguien se te acerca en busca de conversacin o de apoyo, y en esos
instantes no tienes tiempo y no puedes dedicarle atencin, exprsalo con cuidado y delicadeza.
6. Evita demostrar prisa, aburrimiento, cansancio, dar respuestas tajantes o
distraerte en otras cosas; adems de ser una falta de respeto, con ese ejercicio
de voluntad hacia el otro, logras autocontrol de tu actitud y demuestras inters por las personas.
7. Demuestra con tu lenguaje y tus gestos que las circunstancias o experiencias que ests escuchando te movilizan interiormente. Ayudan en esa demostracin frases como: Me pongo en tu lugar y comprendo el dolor que
sientes, Siento todo lo que has hecho por m, Todos nos equivocamos, y
comprendo tu decepcin, Muchas veces no atendemos a esos sentimientos,
269
pero ahora puedo sentir tu tristeza, Comprendo lo culpable que te sientes,

Aunque no te conozco lo suficiente, s la angustia que has sentido, Creo
que yo hubiera reaccionado igual, Te aseguro que tienes toda mi comprensin, Admiro tu fortaleza de nimo a pesar de todo...
8. Una vez sentimos lo que la persona siente, la empata busca fortalecer
a la persona, darle nimo, ayudar. Debe explicarse que ese salto a la actitud
de ayuda puede ser inmediato, pero es mucho mejor escuchar y escuchar antes
de, por ejemplo, invitar a la persona a dar un paseo o tomar un caf fuera de la
empresa o del hogar, precisamente para, cambiando de ambiente, sacar a la
persona de la tristeza, la decepcin o la simple incertidumbre ante la situacin:
sea la enfermedad de un ser querido, quedarse en paro o vivir una situacin de
separacin o divorcio...
CAPTULO
12
VITAMINAS PARA
TU CARRERA PROFESIONAL
La carrera profesional dura aproximadamente cuarenta (o ms) aos,

un espacio de tiempo considerable, paralelo a mltiples cambios en la vida
de la persona: cambios de estado civil (de soltero a casado, de casado a separado o divorciado, con eventuales nuevos emparejamientos), cambios de
rol y responsabilidades familiares (paternidad o maternidad), cambios de domicilio...
Frecuentemente esos cambios llevan asociadas expectativas de cambio de
trabajo: las necesidades personales se hacen dependientes de las necesidades
familiares, estas se traducen invariablemente en necesidades econmicas, y todas ellas se proyectan en aspiraciones profesionales: el trabajo es, quirase o
no, la principal fuente de ingresos de la mayora de personas.
Adems de las claves y competencias referidas en captulos anteriores, que
detallan la base de profesionalidad de la persona, sus capacidades para gestionar su trabajo (las competencias generalistas y gestoras), as como las de
comunicacin y relacin con los dems (las competencias relacionales), numerosas situaciones de este siglo XXI, en el que transitamos, van a requerir
otras capacidades especiales y singulares.
Esas situaciones laborales estn, quirase o no, en nuestro da a da: la presin y la tensin; el estrs; la confluencia de tareas e intereses que se amontonan y, no pudiendo afrontarse todas a la vez, precisan de analizar prioridades; ante posibles disyuntivas u opciones afrontar el interrogante nuestra
trayectoria profesional ha seguido o sigue un rumbo de progreso: de menos a
ms?; aclarar y descubrir falsas creencias y mitos acerca de lo que s/no funciona en el trabajo; cuidar la propia forma fsica; asumir que algunas enfermedades como la excusitis pueden resultar fatales para nuestra imagen
profesional; buscar vas para diferenciarnos profesionalmente cuando nos
sentimos en la mediocridad, en medio del tedio y la rutina empobrecedora;
271
272
pulsar los resortes para la propia creatividad; comprender la importancia del

saber estar en los retos difciles...
Les hemos llamado vitaminas a los apartados que constituyen este captulo. Pregntate si los ests necesitando ya. Si no es as, probablemente los
vas a necesitar en el futuro. Te interesa tenerlos en cuenta.
12.1. VITAMINA FRENTE A LA PRESIN
Pregntate: Cmo reaccionas ante la presin? Por ejemplo, ante la
posibilidad de hablar ante un auditorio que no conoces... O ante un ultimtum
de un cliente, de tu jefe o de un amigo...
La presin puede venir del exterior: alguien (tu jefe, un compaero, un rival) te compromete con algo que no te resulta fcil.
Pero la presin acaba entrando en el interior de la persona: te genera ansiedad, nerviosismo...
Aguantar la presin es la capacidad que tiene una persona para soportar
tensiones externas sabiendo estar. Es decir:
Manteniendo una actitud responsable y autocontrolada.
Expresando un mensaje equilibrado y adecuado, de forma que no se te
vuelva contra ti mismo/a.
Desarrollando una accin orientada a buscar soluciones que te favorezcan (no a enfadarse o a buscar culpables de las causas que originan
la presin).
Buscando dentro de ti lo mejor de ti mismo/a para no salir huyendo:
sonrer, apretar los dientes, morderte la lengua, ponerte manos a la
obra.
LA ESTS NECESITANDO?
Veamos: si eres una persona mnimamente ambiciosa, debes saber que
cuanto ms lejos llegues (o quieras llegar) en el terreno profesional, mejor debers saber soportar la presin.
Las razones?
La primera razn es la de ser consciente de que en los momentos de presin se demuestra la verdadera talla personal y profesional.
La segunda es comprender que cuando superas estas situaciones ests
ganando poder, profesional y personal. Te haces ms fuerte.
Una tercera es la de valorar que ests entrando en el terreno del verdadero
xito, el de los exmenes de verdad (no los tontos exmenes que te han puesto en la escuela, instituto o universidad, cuyas respuestas te sabas o no
de memoria).
VITAMINAS PARA TU CARRERA PROFESIONAL
273
Reflexiona: si ests viviendo la presin es que ests en el partido.

O sea que:
ALIMNTATE
Ante las situaciones que percibimos como difciles, la presin externa
repercute en un aumento de la presin interna (hacia dentro de nosotros mismos), razn por la que nos sentimos ansiosos, estresados o agobiados. La clave para aguantar la presin est en:
Asumir que la presin forma parte de la vida, que es imposible borrarla, y que debemos tratarla adecuadamente desde dentro de nosotros
mismos. El ritmo de vida actual, acelerado y competitivo, nos obliga a
estar sometidos a presiones que provienen de diferentes mbitos de
nuestra vida: el trabajo, los estudios la familia, la pareja... Ello nos
fuerza a tener que enfrentarnos a diferentes situaciones en las que no
podemos bloquearnos ni quedar paralizados, pero tampoco reaccionar
perdiendo los nervios.
Guardar silencio y reconocer el impacto que la presin tiene en tu
cuerpo/mente: aprende a relajarte, domina tus nervios.
No te empujes y sigue guardando silencio. Comprueba la siguiente
sensacin: el mundo espera ms de nosotros de lo que en esos instantes queremos o creemos que somos capaces de dar, o simplemente juzgamos que el nivel de exigencia es excesivo. Cuando nos sentimos
dentro de situaciones que nos presionan, lo esencial es controlar nuestra actitud interna y nuestro mensaje: perder los nervios solo nos servir para tener que agacharnos a buscarlos, tarde o temprano, y
adems quedar mal delante de quienes estn a nuestro alrededor (recuerda: perder los nervios es un signo de debilidad).
Al mismo tiempo, tengamos cuidado con nuestras palabras: en caso de
duda, habla poco, lo suficiente, y piensa ms.
Entra en accin. Paso a paso. No te precipites. Por cierto: si tu actitud
es la adecuada, ya tienes el 50% o ms conseguido. Las personas que
estn a tu alrededor saben que lo difcil, es difcil. Y lo imposible, la
mayora de las veces, no se consigue. As pues, mantn la calma... y
comienza a actuar. Comprobars como la presin se va diluyendo a
medida que actas.
12.2. VITAMINA PARA IR DE MENOS A MS
Pregntate: Sabes ya adnde quieres llegar? Si tu respuesta es afirmativa,
entonces es que tienes claras tus metas. Merece la pena que sumemos otra pregunta: y a qu ritmo?
274
Parece aconsejable plantearte tus trayectorias a partir de una lnea ascendente, de progreso.
Puede ser interesante observar tus posibilidades personales y profesionales, y prepararte para los fracasos, buscndolos mejor pronto que tarde.
Con un fracaso importante, a los veintitantos aos, te levantas y aprendes.
A veces un fracaso es un verdadero master que te ayuda a abrir los ojos. Experiencia clave.
A los treinta y tantos, puede costarte algo ms levantarte de la cada del
fracaso, pero tus energas van a permitrtelo. Te dices ah, hay que virar en el
rumbo. Y te marcas un nuevo norte, o sur, o...
Ahora bien, con cuarenta y tantos aos el impacto puede ser notable. Y
ahora qu?, te preguntas. Y el dolor del fracaso da paso a la inseguridad, a la
frustracin, a las dudas. Se te rompen los esquemas. Pero se puede.
Y a los x tantos?
Bueno: parece aconsejable ir paso a paso, estudiando los diferentes espacios en los que actuar y asegurando que cada tramo que recorremos nos permite ampliar nuestro conocimiento y competencia profesional.
Muchas personas con alto potencial y claras capacidades, acaban trabajando por ejemplo en una oficina de una caja de ahorros tras diez o quince
aos de trayectoria profesional. Se propusieron, tras hacer Derecho o Econmicas (u otra especialidad universitaria) montar su propia empresa, o dirigir
un departamento de marketing, o... Y comenzaron bien, empleando no pocos
esfuerzos y hasta invirtiendo tiempo y recursos en programas de postgrado, en
algn mster, en... Aparentemente lo tenan todo a favor, pero...
Quisieron correr demasiado. Empezaron muy fuerte, con xitos tempranos,
a los que siguieron fracasos que minaron su nimo y a los que no supieron sobreponerse.
O eligieron mal la organizacin en la que crecer profesionalmente.
O se enfrentaron prematuramente a retos para los que no estaban maduros.
O se casaron y necesitaron la seguridad de un salario fijo para pagar la hipoteca del piso.
O se acomodaron tras hacer unas oposiciones a un puesto de menor rango
que el que inicialmente constitua su aspiracin.
O...
Ir de menos a ms en la vida y en el trabajo sugiere tener una visin
propia del camino a recorrer. Empezar muy fuerte, con xitos, para despus
cosechar los fracasos al no haber creado una base suficiente de conocimientos
pero tambin experiencial, resultar demoledor.
275
ALIMNTATE
Dice un proverbio chino: Para realizar un camino de 1.000 kilmetros
hay que dar el primer paso. Empezar nuestros proyectos con calma, tratando de observar las dificultades, y preparando cada decisin, mediante una valoracin prudente del esfuerzo a realizar, nos va a permitir progresiones seguras, sin hundimientos ni retrocesos.
Ojo con el corto plazo y las prisas. En las cuestiones importantes busca
dar pasos seguros. Plantate no usar atajos que te lleven luego a retroceder hasta el principio, y tengas que volver a empezar, o simplemente
a abandonar lo que sabes que de verdad te motiva.
Controla el impulso. Planea tus estrategias a seguir de forma que no suceda aquello de arrancada de caballo, parada de burro. Practica el
principio de una cosa detrs de la otra. No te impacientes por conseguir tus objetivos.
En caso de tener que enfrentarte al fracaso, cuanto antes mejor. Mejor
un fracaso a los veinticinco o treinta aos, que a los cuarenta y cinco o
cincuenta. Cuanto ms tarde llega el fracaso, ms difcil es reponerse.
Por ello, valora tus posibilidades y en caso de que el fracaso est presente, preprate para digerirlo y considerarlo un aprendizaje ms.
Enfoca con claridad tu meta final y trzate etapas. Quizs necesites
contrastar alguna con personas (jefes, mentores, profesores, head hunters...) que tengan un conocimiento claro del terreno que vas a pisar.
Cuidado con los condicionamientos personales (pareja, hijos, por ejemplo) ante situaciones que conlleven la simple movilidad geogrfica, o
fuertes inversiones de tiempo, de recursos financieros, u otros. A veces
son problemas de esta ndole los que generan que profesionales con alta
preparacin se queden a medio camino.
12.3. VITAMINA PARA ACLARAR PRIORIDADES
Pregntate: Tienes claras cules son tus prioridades profesionales?, y las
personales?
Las prioridades nos dan pistas esenciales para la concentracin de nuestros
esfuerzos.
Cuntas personas conoces a tu alrededor que tienen talento y sin embargo no alcanzan el xito en su vida y en su trabajo?
Buena parte del xito personal y profesional se halla en saber con claridad
lo que se quiere y concentrar esfuerzos en obtenerlo, sin dispersarse.
No pocas personas con sobrada capacidad y potenciales se pasan la vida
probando: empiezan a estudiar una carrera, la abandonan al convencerse de
que no es lo suyo, inician otra, quizs la acaban, pero una vez con el ttulo en
276
el bolsillo descubren que los trabajos a los que abocan esos estudios no
son los que les motivan. Entonces buscan un trabajo que les motiva, pero deben empezar desde cero por no tener la titulacin requerida, y as sucesivamente.
Cuando escuchamos a una persona quejarse del porqu no ha conseguido
lo que otras con menores cualidades, cuando en efecto conocemos su saber y
su saber hacer en diversas cualificaciones y experiencias, tenemos la sensacin
de que parece existir una especie de fatalidad y una ausencia de suerte en esos
casos; y es cierto, no existe mayor fatalidad y ausencia de suerte que la siguiente: no conocer las propias prioridades. La razn es sencilla: sin prioridades claras, todo parece estar al alcance, sobre todo para personas de amplio
potencial, y por tanto el abanico de opciones a probar y tantear se hace inacabable... Pasarse media vida probando por diferentes ros personales o laborales puede desembocar en un mar que, pasados los cuarenta aos, lleve al navegante a pensar que ha perdido el tiempo para acabar atracando en un puerto
que no mereca la pena. Si a esto aadimos la sensacin de no poder volver
atrs, debiendo conformarse la persona con permanecer o vegetar en ese mar
cerrado con un nico puerto, se hace comprensible la necesidad de prever y
adelantarse a tales circunstancias.
Es este tu caso quizs? Has invertido en reflexionar acerca de tus prioridades?
En ocasiones, no es fcil atraparlas, sobre todo para personas con amplios intereses, con curiosidad infatigable, o con varias opciones sobre las que
realizarse personal y/o profesionalmente...
Pero, no siendo fcil, aclararse con las prioridades suele ser un ejercicio
muy muy muy ventajoso por...
el considerable ahorro de tiempo que supondr para el futuro, evitando a su protagonista dar vueltas y vueltas,
la concentracin de energas para estar y disfrutar de esas prioridades,
el aumento de probabilidades en la consecucin de objetivos que se
pueden derivar de esas prioridades.
ALIMNTATE
Aclarar tus prioridades no es ms que ordenar a qu cosas le das la ms
alta importancia y qu quieres conseguir en la vida. Esta reflexin conlleva un
ejercicio estimulante para cualquier persona. Veamos cmo:
277
Estructura las prioridades en funcin de tus diferentes mbitos de vida

(social, laboral, personal).
Empecemos por el personal: en el terreno afectivo, parece conveniente
contrastar las propias prioridades con las de la pareja potencial. Por
ejemplo:
Estilo y ritmo de vida: estatus que se pretende conseguir, formas de
administrar el dinero, actividades de ocio, fines de semana ideales,
tipo de vacaciones
Vida en pareja. Relaciones sexuales, nmero de hijos, criterios de
crianza y educacin, faenas domsticas, amigos...
Cabe explicar que en las sociedades ms avanzadas aumenta
paulatinamente el nmero de personas singles (que viven solas), fruto de las separaciones y divorcios o de la voluntad de permanecer
solteras para no poner en peligro el propio equilibrio ni tener que ceder en cuestiones que son prioridad personal.
Cules son tus prioridades en este espacio vital?
Pasemos al social: aficiones y hobbies, compromisos, cenas de relacin
y otros tiempos de dedicacin, clubs de pertenencia, etc.
Cules son tus prioridades en el terreno de las relaciones?
Que hagamos especial hincapi en el terreno laboral no es gratuito. El
trabajo es una parcela crucial en la vida de un individuo, ms de la mitad
del tiempo la pasamos en el trabajo y yendo y volviendo del mismo
(proporcin evidente cuando al da de 24 horas le restamos las horas de
sueo). Algunas cuestiones que son prioritarias a la hora de valorar el
mbito de trabajo son:
Tipo de actividad preferida y necesidades de formacin/especializacin para llevarla a cabo.
Sector/es en los que desarrollarla.
Trabajo independiente (riesgo e inversin a corto plazo) o por cuenta ajena.
Nivel de ingresos que se desea y por tanto inversin en esfuerzo,
tiempo y cualificaciones diferenciales que se precisan para obtener
ese nivel econmico.
Posible estructuracin de los factores anteriores en etapas:
Corto plazo (a dos aos vista).
Medio plazo (entre tres y cinco).
Largo plazo (ms de cinco).
278
12.4. VITAMINA CONTRA LOS FALSOS MITOS SOBRE

EL TRABAJO
Pregntate: Tiendes a conformarte con explicaciones fciles, falsos mitos
y otras simplezas acerca de las cuestiones claves en el trabajo?
Existen algunos mitos y falsas verdades acerca de cuestiones esenciales en
el trabajo y en la vida. Mitos y falsas verdades que no resisten el anlisis de la
cruda realidad. Por su simpleza (la de esas falsas verdades) y su evidencia (la
de la realidad).
Y, sin embargo, se siguen repitiendo. Se habla mucho ms de cmo deberan de ser las cosas, asumiendo que el punto de partida es ese ideal, en vez
de profundizar en cmo son de verdad las cosas, y proponerse mejorarlas...
aunque sea parcialmente.
Para comprender mejor esta clave, vayamos a lo concreto. Por ejemplo: en
la mayora de empresas se discute acerca de si aquella promocin de tal jefe a
alto cargo es o no justa; y la mayora de las personas frecuentemente suele
opinar es injusta; los hay ms trabajadores que X; los hay ms inteligentes
que X; los hay ms formados que X; los hay ms.... Y tienen razn, los hay
ms trabajadores, ms inteligentes, ms formados, ms... que X. Pero tener razn en esas afirmaciones no equivale a confirmar que sea injusta; lo es, en
todo caso, a criterio de estas personas que la califican as. Lo que suele ocurrir
es que quienes nombran a tal jefe para alto cargo no estn buscando a una persona que sea la ms trabajadora, ni la ms inteligente, ni la ms formada. Eligen en funcin de otro tipo de criterios: la persona que tiene ms
aguante o resiste mejor las crticas, la que es ms flexible a la hora de comprender las razones de la alta direccin, la que ha hecho frente a las tareas ms
ingratas y menos conocidas, la que aceptar de mejor grado ser nombrada para
una misin casi imposible, la ms discreta, la ms ahorradora, la que crear
menos problemas a quien la nombra...
Otro ejemplo laboral: el seor Y es el mejor vendedor de la empresa, su
accin comercial representa un importante porcentaje de la facturacin. Cuando se jubil un jefe de ventas, todo el mundo crey que Y era el ms preparado y que ocupara el puesto del jubilado. Pero se nombr a otro. Tal decisin
de la direccin cre un cierto mal ambiente, mas no en Y, que sigui con su
actividad y sus magnficos resultados. Qu ocurri? Simplemente, la direccin de la empresa no se mostr dispuesta a perder los resultados comprobados de Y en su accin como vendedor. De modo que le llam, le explic el
asunto, le mejor las condiciones... y nombr a otro como jefe. Al margen de
otras consideraciones, podemos hacernos la siguiente pregunta: Que un profesional sea un magnfico vendedor garantiza que ser un igualmente magnfico jefe de ventas? No, no lo garantiza. Dirigir un equipo de vendedores es
algo bastante distinto a ser un estupendo vendedor. Y afirmar que ambas
funciones son idnticas... es pura simpleza.
279
Otras muchas simplezas estn instaladas en el mundo laboral: la de confundir mucho movimiento (ir de aqu para all, estar hablando continuamente con unos y con otros, tocar muchos papeles) con mucha actividad y,
a veces, hasta con mucha eficacia, es otra simpleza tpica. Si analizamos en
profundidad el hacer de muchas de estas personas muy movidas, lo que en
realidad encontramos es mucho movimiento y escasos resultados: para cualquier tarea simple necesitan levantarse varias veces de la mesa, preguntar a las
personas ms cercanas, llamar por telfono a las ms lejanas, mover papeles
para que al final estos acaben en el mismo sitio... Son estilos de trabajo, aparentemente muy dinmicos... pero poco productivos. Eso s, quienes estn a su
alrededor pueden tener la impresin de que tal persona trabaja mucho.
Y cuando se las oye decir No he parado en toda la maana, da tras da,
o echarle la culpa al trabajo de su cansancio, A las once de la maana estoy
agotado, lo ms lgico es darle la razn: Es verdad, no paras, cuando el
comentario ms atinado sera el de Es verdad, no acabas.
Si algo anestesia la capacidad para comprender los resortes verdaderos del
xito en el trabajo, son las simplezas. Una simpleza es pensar: Ser jefe es fcil. Una mayor es opinar Ser jefe es fcil ves?, tranquilamente sentado en su
silln en qu estar pensando?. Una tercera, tambin acerca de los jefes (sobre
los jefes existen muchsimas simplezas): Los jefes tienen que ser perfectos,
que para eso son jefes. Otra, muy concurrida: Mi trabajo es de los peores, eso
si no es de verdad el peor. Casi todo el mundo piensa que su trabajo es realmente muy difcil, o si no lo piensa, al menos se expresa como si lo pensara. O
que es de los peores pagados (o el peor pagado) porque tengo un amigo en
un puesto similar al mo en la empresa H y cobra ms del doble que yo.
En momento crticos surge otra simpleza en muchas personas: se colocan
la etiqueta de imprescindibles con el si yo no estuviera, esto se caera,
ectera, que adems suele ir acompaada de vagas referencias a las inmensas
posibilidades que tales personas tienen en otras empresas: Y me han llamado
de M a travs de una persona, Si yo quisiera estara cobrando el doble
all, y similares.
El resultado de asumir todas esas simplezas, cabe insistir, es el de cerrar
los ojos a la realidad, instalarse en el conformismo y la queja sistemtica, y
acabar en el mismo sitio despus de provocarse a s mismo/a y a quienes estn
alrededor frecuentes y notables dolores de cabeza.
Huir de la simpleza significa claramente mantener el pensamiento y la actitud en posiciones drsticamente diferentes. Los resortes del xito tienen
poco que ver con la queja, con el victimismo, con hablar y hablar y hablar sobre lo eficaz y necesario/a que es uno/a y las fantsticas perspectivas que
uno/a tiene en otro sitio.
280
Y por qu no te vas a ese otro sitio?

Claro que entrar al trapo y hacerle a esa persona esa pregunta, es otra simpleza. Nos encontraremos con argumentos y excusas circunvalatorias que
nos llevarn al ms de lo mismo: gastar saliva y perder el tiempo.
ALIMNTATE
Si ests en una empresa en la que te interesa promocionar, evita la tentacin de la queja.
Si ves cosas que pueden mejorarse, selalas pero sin entrar a saco en
el diagnstico. Evita la crudeza. Mejor expresar la alternativa, Y de esta
forma ganaremos estas ventajas en vez de recrearte en lo mal de la situacin actual dndole vueltas a la salsa del pesimismo o el derrotismo.
Mantn en todo momento el saber estar. Evita ironas excesivas o hablar mal de personas.
Observa los valores de la direccin (a qu le dan valor de verdad).
Cada persona tiene sus propios valores profesionales, pero en un comit de direccin existen valores comunes que marcan el cmo se hacen
las cosas en la casa. Esos son los valores a percibir y a trabajarte si
quieres promocionar.
Dtate de un estilo productivo, pero no caigas en el error de estar hablando de ti mismo y de lo eficaz que eres. Vndete a travs de tu accin
y de tus resultados, no de tus propios halagos. Si te halagas a ti mismo/a,
solo conseguirs restarte mritos.
Evita el dejarte ver en todo momento. No es bueno permanecer de
forma constante en el escenario, porque acaba quemando siempre: si
eres bueno, porque siempre aciertas y eso crea suspicacias, y si no lo
eres tanto, porque se te vern los errores. Dosifica el hacerte visible en
caso de que ests siempre en primera lnea.
Ojo con tu eficiencia si hace sombra a tu jefe. En algn momento puede
que te interese ser menos eficaz para no resultarle amenazante.
Para evitar las simplezas aguza tu sentido de la observacin y de la
comunicacin. Tu influencia esencial no est en tu capacidad para convencer, sino en tu capacidad para escuchar. Tienes el doble de herramientas para escuchar (dos orejas) que para hablar (una lengua). La
naturaleza es siempre sabia.
12.5. VITAMINA PARA LA DIFERENCIACIN
Pregntate: Tu accin se halla ocupada por lo absolutamente previsible,
o de cuando en cuando eres capaz de diferenciarte atrevindote a salir de lo
convencional?
281
Lo convencional suele estar del lado de lo cmodo, de la rutina, de lo mediocre... y suele ser enemigo de la diferenciacin: lo original, lo creativo, lo innovador...
Lo convencional nos pide que no nos diferenciemos de los dems, que estemos dentro del rebao, que no nos atrevamos a plantearnos: Cmo puedo
sentirme mejor?, cmo puedo estar ms contento/a?, cmo puedo hacer las
cosas de otra manera?
Claro que los convencionalismos ayudan a que la gente se sienta segura,
siga haciendo las mismas cosas de la misma manera, repita las mismas frases
huecas durante las mismas horas a las mismas personas y, aunque no produce
grandes dosis de felicidad, al menos nos sita en los tranquilos oasis del aburrimiento sin ms incertidumbre que saber que hoy es un da calcado al de
ayer, y el de maana ser otra fotocopia.
El problema es que, guiados exclusivamente por las pautas convencionales, cuando ante los nuevos problemas y realidades que surgen, despertemos
de ese letargo que es lo convencional nos encontraremos sin saber qu hacer,
vacos de la energa y la fuerza necesaria para reconstruir la empresa que es
nuestra vida.
Demasiada gente no llega a hacerse consciente de que vive dentro de un
sistema convencional, que a travs de normas, costumbres, horarios y obligaciones, anestesia la mente y repite subliminalmente el mensaje: No hagas
nada diferente, no te salgas de la fila.
Entre el extremo de los arquetipos convencionales, teido de mediocridad,
y el extremo de la provocacin permanente, significado por la transgresin o
el simple escndalo, existen muchos niveles intermedios en los que buscar la
propia identidad, la propia frescura, sentir que lo que haces tiene sentido y lleva tu sello personal.
Diferenciarte, desmarcarte de lo convencional supone, en el terreno personal, poder vivir tu vida a tu modo, sabiendo que existen convenciones establecidas, aprendiendo a evitar las que no te sean necesarias o tiles y a utilizar las que creas de tu inters.
Dejar de lado lo convencional es, en no pocos aspectos, la salsa de la vida,
porque pone en marcha tu capacidad para probar lo diferente, lo nuevo, el
vamos a ver cmo funciona esto de otra manera, o el voy a comprobar qu
pasa si ahora digo lo contrario de lo que se espera de m.
ALIMNTATE
Tom Peters, probablemente el autor ms revolucionario de la ltima dcada en los temas de management y atencin al cliente, plantea la necesi-
282
dad: Usted, en el mundo de los profesionales, o se distingue... o se extingue.

Sin salirte demasiado del rebao, aljate un poco y podrs observar la
actitud de las dems ovejas, todas actuando al mismo tiempo y con el
mismo estilo como si fueran autmatas diseadas con el mismo programa. Salte algo del programa.
Sombrerazo si eres capaz de salirte del programa eligiendo no la parte
cmoda sino la parte difcil, la que requiere ms creatividad, innovacin
y esfuerzo. Todo el mundo se apunta a la tarea fcil. Lo que es inusual
es que alguien se apunte a lo complicado.
Desmrcate de lo convencional, apela a que rompas con algunos modos
de comportamiento y pensamiento tradicionales, que no te ayudan a hacer las cosas como te gustara.
Significa atreverse a pensar y actuar de un modo diferente al convenido
o impuesto, de forma que nos permita dar rienda suelta a nuestra imaginacin y creatividad.
Supone sorprender a los dems con actitudes provechosas y divertidas,
que ellos puedan apreciar. Evidentemente, todas estas alternativas a lo
convencional deben tener como fin comn, la consecucin de tus objetivos, de tus proyectos o simplemente el estmulo por llegar a ser una
persona ms completa y consciente de las carencias de los dems debido a sus convenciones.
Puede llevar a sintonizar con todo tipo de gente en tus mbitos sociales,
y con todo tipo de perfiles y especialistas, en lo profesional. La variedad
de ambientes ayuda a ver los convencionalismos de cada grupo social o
corporativo. Pero tambin a percibir nuevas opciones en la vida y nuevos modelos de trabajo.
En el mbito laboral, la clave nos pide atrevernos a reaccionar de la
manera que nos parece oportuna y no siempre como los dems esperan
que lo hagamos. Eso s: conviene hacerlo no llegando a la simple
transgresin caprichosa, no hiriendo los sentimientos de nadie, ni
llevando a cabo acciones ofensivas que acaben por volverse en tu
contra.
12.6. VITAMINA CONTRA EL ESTRS
Pregntate: Te ves sometido a un nivel de estrs que te inhabilita para
disfrutar de tu vida?
Es la enfermedad por excelencia de Occidente. Nace y se reproduce con
la prisa, la tensin, la presin, las aglomeraciones de personas y vehculos, la
multitud de compromisos y obligaciones que asumimos sin darnos cuenta, la
283
enorme avalancha de informacin que recibimos de todas partes en nuestro

mbito laboral, crculo profesional, entorno social, refugio personal...
El origen del trmino estrs proviene del trmino ingls distress, que
significaba pena o afliccin hasta el siglo pasado, en el que pierde la
parte inicial de la palabra (prefijo) dis, y acaba convirtindose en el actual
stress.
La acepcin actual del trmino, y aquella que nos permite comprenderlo
mejor es: el estrs es la respuesta inespecfica del organismo ante cualquier
exigencia.
Esta definicin nos permite comprender que el estrs no est precisamente o no est solo en el ambiente que nos rodea, y no se refiere a las causas
que lo originan, sino que seala los efectos que produce en la persona.
Sin embargo, los diferentes estudios cientficos y mdicos sobre el estrs
han llegado a situarlo bajo cuatro planteamientos diferentes:
1. El estrs son los estmulos que lo desencadenan
Este planteamiento apunta pues al ambiente, donde estn los estmulos, las
personas, en definitiva los elementos que configuran el estrs. El ambiente es
el propio estrs, y este nos envuelve, sera su hiptesis.
Como planteamiento es sugerente, y atractivo en la medida en que podemos acusar al entorno, a nuestra civilizacin, a nuestra manera de vivir, etc.
de ser el propio estrs.
Pero presenta el problema de identificar lo que no es estrs. Si todo (civilizacin occidental, nuestra manera de vivir, las prisas, los telefilmes de la
televisin...) es estrs... entonces no existe el no estrs?, no existe la
tranquilidad, el equilibrio, la calidad de vida?, no existen personas libres de
estrs, personas que no padezcan el estrs?
S, existen.
En el fondo, este planteamiento lleva consigo una generalizacin. Recuerdas esta distorsin?
2. El estrs est estrechamente relacionado con un conjunto de comportamientos habituales que acaban activando la crisis de estrs en la
persona
Este planteamiento localiza el estrs no en el ambiente, ni en causas difusas que puedan estar en las circunstancias de cada persona, sino en conductas
concretas e identificables que son, adems de repetitivas, incapaces, por parte de la persona que las realiza, de resolver de forma positiva su adaptacin a
las demandas del entorno.
Este enfoque, pues, pone el concepto crisis en la persona, no en el entorno,
y asocia crisis a pautas de comportamiento inadecuadas y repetitivas.
La debilidad de esta visin radica en que ante factores como la muerte de
un ser querido, una separacin, un accidente, o cualquier contingencia de
gravedad, no existen pautas repetitivas, y por tanto cabe considerar ese enfo-
284
que como reduccionista en la medida en que no advierte esas posibilidades de

contingencia traumtica ante las que la persona no tiene pautas reconocidas de
reaccin.
No obstante, s es interesante recoger de esta lnea de trabajo la existencia
de unas pautas de accin que muchas personas llevan a cabo, y que por su asociacin con hbitos o rutinas inadecuadas, pueden inducirlas a vivir procesos
estresantes indeseables.
3. El estrs viene decidido por los procesos de valoracin, de toma de
decisiones y de afrontamiento de las situaciones crticas
Este tercer modelo apunta tambin a la persona como espacio bsico del
estrs.
El estrs se identifica, bajo este supuesto, en el modo y por tanto en el
cmo la persona valora y afronta las situaciones percibidas como crticas.
De la misma forma que en la anterior el estrs eran las pautas repetitivas
de comportamiento, en este el estrs se asocia en realidad al estilo con el que
la persona interpreta, decide y reacciona. El punto de partida, entonces, es ms
amplio que las simples rutinas de conducta, y alude a caractersticas personales. Sin duda, el autoconcepto y la autoestima de la persona van a incidir fuertemente en esas valoraciones, decisiones y reacciones que pueda tomar, afrontando desde esas bases el estrs con estrategias ms o menos afortunadas
para resolverlo.
El autoconocimiento de la persona, el hacerse consciente de qu criterios
usa para resolver las demandas del entorno, se convierte en un factor clave de
este tercer enfoque.
4. El estrs est en la respuesta final de la persona a los momentos de
crisis
Esta ltima modalidad asla, al igual que la segunda (en aquel caso: las rutinas repetitivas), un factor singular: la reaccin final. El estrs est al final del
proceso.
Tal perspectiva nos lleva a considerar que cambiando la reaccin final podemos amortiguar el estrs, o podemos eliminarlo. Es una visin tambin
interesante, y lo es porque nos permite analizar por s sola esa reaccin, buscando desde la misma averiguar sus consecuencias: si son o no positivas
para la persona, qu posibilidades alternativas de reaccin pueden plantearse,
etc.
Los cuatro enfoques o planteamientos son parciales y al mismo tiempo
complementarios.
Ahora bien: aunque la faceta ms llamativa del estrs es la que podemos
valorar como negativa, dado que genera malestar en la persona, el estrs tiene
desde el punto de vista cientfico ms aceptado una percepcin mucho ms
amplia:
285
El estrs tiene siempre un origen adaptativo, puesto que pone en marcha

una serie de mecanismos de emergencia necesarios para la supervivencia, y
solo bajo determinadas condiciones, aunque por desgracia bastante frecuentes, sus consecuencias se tornan negativas.
Por tanto, nos hacemos conscientes del estrs solo cuando nos sentimos
mal. Pero como impulsor de nuestra necesidad de adaptacin a nuestro entorno, el estrs presenta un enfoque ms amplio y positivo. Por qu se desencadena el estrs? Pues por cualquier cambio que percibimos en nuestras
rutinas cotidianas.
En ocasiones percibimos un estrs por acumulacin, cuando en realidad alguno de los elementos que lo componen pertenecen a lo que podramos denominar estrs positivo. Por ejemplo:
Tareas de trabajo que presenten un desafo abordable por la capacidad
personal.
Actividades de mantenimiento fsico o entrenamiento deportivo que
conlleven salud y equilibrio mental.
Deportes que supongan el despliegue del sentido ldico y de habilidades individuales y de interaccin con otras personas.
Actividades de creacin artstica.
Bsqueda de nuevas aportaciones en el campo de cualquier disciplina
cientfica.
Viajes.
Cambios de actividad en el guin diario personal y profesional que por
su variedad y ritmo ayuden a la persona a responder a las exigencias
de su entorno de forma que el estrs no acabe siendo negativo (como
veremos ms adelante).
El estrs negativo, en estas actividades, emerge cuando esos niveles ptimos se rebasan. Entonces el estrs positivo pero excesivo acaba siendo perjudicial.
Ello sucede cuando:
El trabajo acaba siendo excesivo en duracin o intensidad.
Se hace deporte en condiciones extenuantes o asumiendo riesgos no
controlados.
Se usan drogas estimulantes.
Los nuevos cambios en las maneras de trabajar, y por qu no decirlo, en
las nuevas maneras de vivir (vivir el tiempo, vivir el ocio, vivir en contacto
286
con nuevos valores) generan emociones a veces contradictorias, generan incertidumbre, generan estrs...
Este trabajo me estresa.
Llevo unos das estresada, desde que me cambiaron el horario.
Veo al jefe ms estresado que de costumbre.
Esta ah, no al lado sino ya probablemente dentro de ti, y no se puede evaporar a menos que te vayas a un desierto o te subas a una montaa poco accesible.
El estrs continuo produce efectos en nuestro cuerpo: tics en rostro y manos, temblores, dolores cervicales, de estmago, espasmos musculares, palpitaciones, vrtigos, pinchazos, lceras, dolores de cabeza, jaquecas peridicas, agotamiento, naseas... Dificultades para concentrarse, para relajarse,
para dormir, para tragar alimentos, falta de deseo sexual, cansancio psicolgico, insomnio, intranquilidad, ansiedad, estados irritativos y de frustracin, necesidad continua de estimulantes (alcohol, caf, tabaco), son algunos
indicadores del estrs psicosomtico, es decir, del que afecta a cuerpo y
mente.
Necesitamos identificar nuestro estrs: va a ser decisivo en nuestra calidad
de vida, en nuestra capacidad para disfrutar, en nuestras relaciones personales
y profesionales.
Tomar conciencia de qu actividades son las que nos resultan ms estresantes, y desarrollar en ellas una atencin preventiva, para que no nos desborden.
Valorar las actividades que, aunque nos supongan un esfuerzo que conlleva estrs, nos dan compensaciones positivas.
Diferenciar, por tanto, entre las actividades que no te van a dar ninguna satisfaccin, de las que s te ofrecen algn tipo de compensacin: distinguir entre las actividades de estrs negativo, de las de estrs positivo.
Identifcalo y valralo de una manera ms sistemtica.
Veamos el siguiente cuestionario. Responde a estas diez preguntas mediante una de estas cuatro alternativas:
S (S, o continuamente)
MN (Ms bien No, o raramente)
MS (Ms bien S, o frecuentemente)

N (No, o Nunca).
Tengo la sensacin de que casi siempre voy con prisas.
MS
MN
Varias veces al da me siento agobiado/a.
MS
MN
Tomo estimulantes (caf, tabaco u otros) para mantener

el ritmo.
MS
MN
Tengo dificultades para concentrarme.
MS
MN
287
Suelo dejar cosas a medias porque me surgen otras que

exigen mi atencin.
MS
MN
La impresin de necesitar ms tranquilidad me asalta

con frecuencia.
MS
MN
Me falta tiempo libre para m mismo/a.
MS
MN
Estar sin hacer nada me hace sentir culpable.
MS
MN
Como en menos tiempo del que debera.
MS
MN
Los nervios y la tensin me generan sntomas corporales

(dolor de cabeza, de estmago, cervicales, etc.).
MS
MN
Cmo valorar los resultados? Muy sencillo:

Cada S valrala con 5 puntos.
Cada MS valrala con 3 puntos.
Cada MN valrala con 1 punto.
Cada N valrala con 0 puntos.
RESULTADOS
Hasta 9 puntos: bajo nivel de estrs.
De 10 a 15 puntos: estrs moderado.
De 16 a 20 puntos: estrs significativo. Atencin.
De 21 a 25 puntos: clara presencia de estrs. Cuidado.
De 26 a 30 puntos: alta presencia de estrs. Alarma.
Ms de 30 puntos: hay que tomar medidas ya.
A partir de 16 puntos, parece muy aconsejable que entres en una o varias
de las alternativas de mejora que se detallan a continuacin:
ALIMNTATE
El estrs surge de situaciones extraordinariamente variadas. Veamos algunas:
Sentir que podemos llegar tarde a una cita, nos produce estrs?
Aguantar una larga cola, nos produce estrs?
Escuchar una demanda del jefe mientras dudamos acerca de si sabremos
atenderla, nos produce estrs?
Percibir que nuestra pareja no da valor a algo que para nosotros es importante, nos produce estrs?
288
Observar que nuestra cuenta corriente est en nmeros rojos, nos produce estrs?
Caer en la cuenta de que estamos pillando una gripe, nos produce estrs?
Encontrarnos con un embotellamiento de trfico, nos produce estrs?
Acudir al dentista, nos produce estrs?
Escuchar la queja de un cliente o de un compaero de trabajo, implicndonos directamente en su malestar, nos produce estrs?
Comprobar cmo el horario de salida del avin se retrasa, nos produce
estrs?
Las lneas anteriores detallan diez situaciones diferentes de la vida cotidiana que pueden provocar estrs.
A algunas personas, todas o casi todas esas situaciones les provocan estrs.
A la mayora de personas algunas de esas situaciones les provocan estrs.
A algunas personas muy pocas o ninguna de esas situaciones les provoca
estrs.
Valoremos ahora una a una las diez situaciones analizando por separado
el estrs en el entorno y el estrs en nosotros, y aadiendo algunas preguntas:
Sentir que podemos llegar tarde a una cita, nos produce estrs? En
caso afirmativo:
Por qu nos produce estrs?
Entorno: la/s persona/s que nos espera/n.
Nosotros: no podemos avisar. No sabemos el telfono de la persona con la
que hemos quedado.
Quedaremos mal. Nos tendr que esperar. No tenemos la suficiente confianza con ella.
Desbarata una oportunidad (por ejemplo laboral, o de otro tipo) en la que
habamos puesto nuestras esperanzas.
Preguntas clave:
1. Est todo perdido?
2. Es habitual el que llegues tarde a las citas?
Aguantar una larga cola, nos produce estrs? En caso afirmativo:
Entorno: hay ms personas con nuestra misma necesidad, y muchas llegaron primero que nosotros. El sistema funciona de forma no eficaz.
Nosotros: sentimos que perdemos el tiempo.
289
Tenemos ms cosas que hacer y no llegaremos a hacerlas.

Nos fijamos en la ineficacia de quienes atienden.
Pensamos que el sistema funciona mal y nos perjudica.
Preguntas clave:
1. Puedes planificar mejor tu tiempo?
2. Puedes guiar tu atencin y tu mente hacia asuntos diferentes de la ineficacia de quienes atienden, atencin que solo sirve para enfadarte
ms y aadirte estrs?
3. Puedes aprovechar mejor ese tiempo de espera: leyendo un libro, tomando notas respecto a asuntos pendientes que tienes en lo personal o
en lo profesional?
Escuchar una demanda del jefe mientras dudamos de si sabremos
atenderla, nos produce estrs? En caso afirmativo:
Entorno: el jefe, su personalidad.
Nosotros: el temor a no responder a sus expectativas. Temor a su sancin
o valoracin negativa de nuestro hacer.
Baja cualificacin en ese asunto: no sabemos muy bien cmo hacerlo.
Preguntas claves:
1. Existe mala qumica con el jefe?
2. Existe una baja cualificacin en algunas tareas de tu puesto de trabajo?
3. Existe la necesidad y la posibilidad de mejorar tu competencia en
esas tareas?
Percibir que nuestra pareja no da valor a algo que para nosotros es
importante, nos produce estrs? En caso afirmativo:
Entorno: nuestra pareja, sus valores.
Nosotros: nuestros valores. Nuestra responsabilidad sobre l/ella. Nuestra
necesidad de trasmitirle nuestros propios valores.
Preguntas clave:
1. Nuestra pareja tiene que tener exactamente los mismos valores que
nosotros?
290
2. Nuestra forma de afrontar la comunicacin con l/ella permite expresar con tranquilidad las emociones que estamos sintiendo? O ms
bien chocamos de forma que las emociones y las palabras que las expresan, estallan?
Observar que nuestra cuenta corriente est en nmeros rojos, nos
produce estrs? En caso afirmativo:
Entorno: la entidad bancaria o de ahorro donde tenemos nuestra cuenta.
Sus criterios para tratar los descubiertos en las cuentas de los clientes.
Nosotros: hemos gastado ms de lo previsto. Tenemos que hacer una
provisin de fondos. Tenemos que ahorrar.
Preguntas clave:
1. Podemos hablar con la entidad?
2. Tenemos un historial de incumplimientos con esa entidad?
3. Ahorrar esa cantidad nos impide disfrutar de algo absolutamente necesario para nosotros o nuestra familia? Si es as, cunto va a durar esa
situacin?
Caer en la cuenta de que estamos pillando una gripe, nos produce estrs? En caso afirmativo:
Entorno: nuestra familia, nuestro trabajo.
Nosotros: malestar fsico. Imposibilidad de realizar algunas actividades
previstas. Ansiedad interna por romper el ritmo habitual.
Preguntas clave:
1. Nos sentimos culpables por ponernos enfermos?
2. Podemos aprovechar ese tiempo de descanso para hacer cosas que no
nos permite nuestra actividad diaria: leer, estar ms con nuestros hijos,
etc.?
3. Podemos acostumbrarnos a pasar las gripes de pie, trabajando, y de
esa manera malgastarnos fsicamente a medio y largo plazo?
Encontrarnos con un embotellamiento de trfico, nos produce estrs? En caso afirmativo:
291
Entorno: otros muchos coches, cuyos conductores estn en la misma situacin que nosotros. Algo sucede (obras, un accidente, etc.).
Nosotros: sensacin de impotencia. No sabemos lo que sucede. Llegamos
tarde a casa o al trabajo, o a cualquier lugar donde nos esperan.
Preguntas clave:
1. Podemos avisar de nuestra tardanza?
2. Lo que nos espera, no puede esperar? Somos irremplazables?
3. Podemos hacer algo, mientras tanto: escuchar msica, leer, pensar y
tomar notas sobre algn tema ajeno al embotellamiento?
Acudir al dentista, nos produce estrs? En caso afirmativo:
Entorno: el propio dentista. Las instalaciones.
Nosotros: el miedo al dolor. Las experiencias previas que recordamos. El
coste econmico de las visitas.
Preguntas clave:
1. Tenemos confianza en ese dentista? Si no lo conocemos, las referencias son buenas? Si no lo son, podemos buscar otro?
2. La visita es necesaria porque, qu consecuencias tiene el no ir: deterioro de nuestra boca que, como sabemos es imprescindible para la
buena salud de nuestro estmago?
Escuchar la queja de un cliente o de un compaero de trabajo, implicndonos directamente en su malestar, nos produce estrs? En caso
afirmativo:
Entorno: el cliente o el compaero de trabajo. Nuestra rea de trabajo.
Nuestro jefe.
Nosotros: dificultad para hacernos entender. Error involuntario. Nos sentimos maltratados. Creemos que la queja y sus argumentos son excesivos.
Preguntas clave:
1. Nos cuesta reconocer nuestros errores?
2. Tendemos a no aceptar nuestra responsabilidad en lo que va mal?
Cuando las cosas van mal se ceban en nosotros? Tienden a hacernos
culpables de algo que no es responsabilidad nuestra?
3. Es dbil y temerosa la imagen que ofrecemos?
292
Comprobar cmo el horario de salida del avin se retrasa, nos produce estrs? En caso afirmativo:
Entorno: compaa de aviacin y su personal, aeropuerto y su personal.
Resto de pasajeros. Las personas que nos esperan en destino.
Nosotros: se rompe nuestra previsin. No llegamos a la hora. Perdemos el
tiempo.
Preguntas clave:
1. Podemos hacer algo para que el avin salga antes?
2. Podemos avisar a quien/es nos espera/n en destino?
3. Podemos hacer algo en este tiempo de transicin que nos permita
distraernos o incluso aprovechar ese lapso?
Necesitamos neutralizar el estrs, y si no podemos dominarlo en su totalidad, s debemos al menos gestionarlo en nuestra mente y en nuestro cuerpo
de forma que podamos continuar en nuestro guin de vida personal o de trabajo sin llegar a saturarnos.
1. Hazte preguntas acerca de lo que percibes en el entorno y de cmo est
incidiendo en ti. Para guiarte toma como ejemplos los de la primera parte de
este epgrafe.
2. Valora el tipo de respuesta que sueles ofrecer ante la situacin de estrs.
Por ejemplo:
Afrontamiento directo: Expres mi enfado a la persona que haba
causado el problema.
Distanciamiento: Me desentend de la situacin y evit preocuparme
demasiado.
Autocontrol: Intent guardarme mis sentimientos para m mismo.
Bsqueda de apoyo social: Consult a alguien para descubrir ms cosas sobre la situacin.
Aceptacin de la responsabilidad: Me d cuenta de que era yo quien
me haba buscado el problema.
Huida-evitacin: Dese que las cosas fueran de otro modo o que, de
alguna forma, ya hubieran pasado.
Resolucin planificada del problema: Saba qu tena que hacer, por
lo tanto multipliqu mis esfuerzos para conseguir que las cosas funcionaran.
Reapreciacin positiva: Me ayud a mejorar y a crecer como persona.
293
3. Desarrolla opciones para mejorar tus respuestas ante el estrs:

En estos momentos tu atencin est centrada en estas lneas, en las palabras que estn escritas y que recogen tu pensamiento, que las procesa a travs
de la lectura de estos signos que son tinta negra sobre un fondo blanco.
Ests sentado/a, y no sientes la textura sobre la que descansa tu trasero,
aunque ahora s, quizs ests totalmente solo/a, y no eres consciente de tu respiracin, aunque ahora ya s, oyes o no oyes ruidos de fondo, aunque si los
hay empiezas a escucharlos, y ahora puedes notar tu boca sin que articule ni
pronuncie, pero s notar la saliva, incluso puedes notar cmo la segregas e incluso quizs te sientas inducido a tragarla...
Realizamos montones de acciones de forma inconsciente o automtica.
Respirar, andar, mirar... Nuestro pensamiento no necesita analizar cmo respiramos desde que nos levantamos hasta que caemos en la cama por la noche,
ni necesita seguir al andar el movimiento de nuestra rodillas, ni de nuestros talones, ni de nuestra pelvis, ni los movimientos acompasados de nuestros
brazos...
Los llevamos a cabo con la certeza inconsciente de que no necesitamos ese
control.
Cuerpo y mente son una unidad de enorme eficacia inconsciente.
Sin embargo, cuando trabajamos solo con la parte consciente tendemos a
olvidar nuestro cuerpo. De modo que sus seales de alarma, en los momentos
de estrs, son en realidad conocimiento que nos enva nuestro cuerpo para que
lo escuchemos, y sepamos traducir correctamente lo que nos est pasando, invitndonos a percibir las emociones que sentimos...
Te vamos a concretar opciones de cmo manejar tu pensamiento.
Combatir pensamientos estresantes. Es posible?
Interrumpir el pensamiento, sustituir el pensamiento que nos estresa, es
posible.
Imaginemos que nos llega a la mente el siguiente pensamiento: Hoy
voy a tener problemas con X. Resulta que tal persona nos resulta desagradable. Solo el hecho de pensar en esa persona ya nos estresa de alguna forma.
Llegar dentro de un rato, pero lo que estamos haciendo es anticipar su llegada, la posible discusin y estrs correspondiente. Es decir, ya lo estamos pasando mal.
La tcnica a trabajar para combatir esos pensamientos, que nos son nocivos, que nos intoxican de mal humor, tiene varias posibilidades.
Bain, en 1928, estudi en su obra El control del pensamiento en la vida
diaria la necesidad y la frmula para controlar el pensamiento. Wolfe y otros
conductistas se preocuparon a partir de 1950 por tratar los pensamientos obsesivos y fbicos.
La tcnica de sustitucin desarrollada por Meichenbaum fue denominada
entrenamiento de inoculacin al estrs.
294
La tcnica, en su metodologa ms radical, plantea la necesidad de tener un

despertador o timbre o avisador de cocina.
1er paso: cerrar los ojos y dejar que fluyan pensamientos. Tanto el pensamiento que nos suele perturbar como otros. No tratar de reprimir ninguno todava. Si se empieza a sentir la ansiedad o el nerviosismo habitual, es una buena seal, puesto que si se puede incrementar voluntariamente esa ansiedad,
nerviosismo o miedo, tambin se puede reducir.
2.o paso: cuando llegue claramente el pensamiento que nos perturba, abrir
los ojos y situar el avisador en dos minutos. Despus cerrar de nuevo los ojos
y continuar reflexionando sobre el pensamiento. Pasados los dos minutos,
cuando suene la alarma, proceder a interrumpirlo. Decir con fuerza Basta o
Stop. Otra posibilidad es alzar la mano, chasquear los dedos o simplemente levantarse.
3er paso: dejar la mente vaca de cualquier indicio del pensamiento perturbador, pero permitir que permanezcan los pensamientos neutrales o agradables.
Una frmula eficaz es tener preparado el pensamiento que sustituya al que
nos perturba. Puede ser cualquiera que nos genere alegra. Pensar en....
Otra alternativa es buscar una simple imagen. Una fotografa nuestra o de
alguien que nos guste o nos caiga bien. Conviene tenerla preparada. Por
ejemplo: la imagen de la Gioconda. La sonrisa enigmtica de la mujer pintada
en el cuadro nos permite buscar una asociacin a nuestra medida. Qu est
pensando? Podemos imaginarnos en lo que piensa. Cuando surja ese pensamiento que no nos gusta, automticamente sustituirlo por la imagen de la Gioconda, y desde la misma conducir nuestro pensamiento a cuestiones ms
agradables.
Otra posibilidad, cuando tenemos temores o preocupaciones que nos asaltan de improviso es derivar el pensamiento hacia una hora posterior. Decirnos,
por ejemplo: Pensar en eso a las seis horas. Esa decisin de pensar en el
problema posteriormente, es una manera de programarnos para afrontar el
asunto cuando no nos interfiera, por ejemplo, con el trabajo o con otras actividades que nos reclaman.
La visualizacin
Cuntas veces, cuando te ests aburriendo, escuchando una clase o una
conferencia que no te gusta, viendo en la televisin un programa anodino, o
simplemente parado en un embotellamiento automovilstico, no te has ido con
tu mente a otra parte?
Ese mecanismo, cuya facultad todos poseemos en potencia, consiste en dirigir la mente hacia aquello que deseamos.
295
El principio es sencillo: reaccionamos fsica y psicolgicamente a cualquier imagen que ponemos en nuestra mente.
Qu puedes visualizar? Vamos a poner varios ejemplos de la vida diaria:
1. Te puedes ver a ti mismo/a en la entrevista que puedes tener dentro de
una hora. Cierra los ojos. Imagnate calmado/a. Mrate en la escena: tu
postura es relajada. Tu rostro no expresa ningn temor. Ests sonriendo a las preguntas que te hacen. Respondiendo con voz pausada.
2. Te puedes ver a ti mismo/a con esa persona que no te cae bien. Sueles
tener problemas con ella. Discusiones. Cierra los ojos. Bien: esta vez
no. Prepara la escena. Mrate en el encuentro. Mantn la calma ante esa
mirada o esa frase. No respondas. Trata de cambiar los esquemas.
Trata de entenderla. Si sigue en el tono de siempre no entres al trapo.
Sal de la escena. Visualzate marchando. Preprate para que no haya
ms de lo mismo. Visualzalo, prepralo y, luego en la realidad,
llvalo a la prctica.
3. Te puedes ver a ti mismo en la playa, tomando el sol. Has tenido una
jornada tensa y agotadora. Te interesa relajarte. Cierra los ojos. Busca
la imagen de la arena. Necesitas una hamaca? Sitala en tu mente. Mrate a ti mismo/a echndote en ella. Busca el sol. Los rayos te acarician
el cuerpo. Mantente unos segundos. Cmo te sientes? Mucho calor?
Reduce los rayos. O prefieres un chapuzn? Busca el agua. Sumrgete en un bao si te apetece.
Atencin: la visualizacin es, como otras muchas tcnicas, cuestin de entrenamiento. Ponte a ello, ten paciencia, y vers como en poco tiempo obtienes resultados. Pero ojo, poco tiempo no son veinte segundos, eh. Dedcale
unos minutos en cada sesin. Comprobars cmo a partir de la sexta o sptima
el progreso es evidente.
Entrenamiento autgeno
La finalidad del entrenamiento autgeno es similar a la de la visualizacin.
Si en esta utilizamos las imgenes visuales que nuestra mente es capaz de reproducir para sumergirnos en ellas mediante el entrenamiento autgeno lo que
hacemos es dirigir nuestro cuerpo, mediante una serie de frases simples, hacia
la relajacin.
Las reacciones autgenas son autoproducidas y autogeneradas por la
propia persona. En una metodologa sencilla creada en Alemania, Schultz y
Luthe han demostrado la eficacia de mensajes como tengo el pulso pausado
y regular o respiro profundamente, para conducir el organismo hacia el
equilibrio que deseamos.
296
La creacin de estas reacciones no es desde luego total desde el primer da,

siendo necesaria una cierta paciencia hasta crear las respuestas de relajacin
que buscamos.
La tcnica es la siguiente (indicada por Arthur Rowshan (1997).
Los cinco pasos de una sugestin autgena eficaz:
Antes de iniciar una sesin de sugestin autgena debes encontrar un sitio
cmodo y tranquilo donde puedas tenderte. Elige el momento en el que no te
interrumpan:
Paso 1. Afljate la ropa y qutate los zapatos.
Paso 2. Sintate en un lugar cmodo, a poder ser en un silln con apoyo
para los brazos, la cabeza y las piernas.
Paso 3. Pon los brazos a los lados sin tocar el cuerpo.
Paso 4. Empieza a repetir mentalmente cada una de las frases siguientes,
de tres a cinco veces, despacio y con mucha conciencia:
Mi mano derecha est caliente
Mi mano izquierda est caliente
Mi brazo derecho est caliente
Mi brazo izquierdo est caliente
Mis brazos estn calientes
Mi pie derecho est caliente
Mi pie izquierdo est caliente
Mi pierna derecha est caliente
Mi pierna izquierda est caliente
Mis piernas estn calientes
Mi respiracin es profunda y pausada
Mi pulso es sosegado y regular
Mi pecho est relajado
Los msculos de mis hombros estn flcidos
Los msculos de mi cuello estn flcidos
Mi boca est relajada
Mi lengua est relajada
Mi frente est relajada y fresca
Todo mi cuerpo est caliente y descansado
Paso 5. Cuando abras los ojos, estira los brazos y las piernas. Mueve despacio la cabeza e incorprate.
Permanece sentado unos minutos antes de ponerte en pie. As volvers a
orientarte y te despabilars de nuevo.
Atencin: si no tienes experiencia en relajacin, puede sorprenderte el
cambio de temperatura que vivenciars parcialmente, en algunas partes de tu
297
cuerpo. Es natural que te suceda, as como sensaciones de hormigueo o contracciones en los dedos. Son las respuestas de tu cuerpo, que obedece de forma disociada a las rdenes que le das. Una vez realizadas varias sesiones te familiarizars con ellas, y las sentirs integradas como reacciones normales
fruto de una ntima relacin entre tu mente y tu organismo fsico.
La meditacin
Piensas que meditar es aburrido?
Has meditado alguna vez?
Vaya, quizs lo que ocurre es que asocias la meditacin con algn asunto
muy trascendental: la religiosidad en sentido general, o el budismo, el zen, o
cualquier otra filosofa espiritual. Evita los prejuicios y prubalo.
Es simple y fcil. Solo tres pasos:
Paso 1. Con ropa cmoda y holgada, busca un sitio tranquilo y ventilado.
Una de las cosas que vas a hacer conscientemente es respirar, de modo que
procura que el aire no est cargado.
Sobre la postura, busca una en la que ests cmodo. Si dudas, la mejor en
principio es sentado, con los riones y las lumbares apoyados sobre algo que
no sea blando.
Paso 2. Empieza a respirar algo ms profundamente de lo normal, y en
cuanto encuentres una cadencia regular cierra los ojos. Concntrate en tu
respiracin. Olvida tu propio pensamiento. Tu respiracin te va a ir conectando con tu cuerpo. Piensa en tu cuerpo. Localiza tus zonas de tensin. Puedes hacerlo sistematizando el orden. Por ejemplo: empieza por un pie, sube al
tobillo, a la pantorrilla, a la rodilla, etc.
Llega a la cabeza.
Recorre el camino inverso.
No fuerces el pensamiento, no quieras activar nada. Deja que sea solo la
respiracin la que vaya acompasando el ritmo. Debes tener presente que la
clave fundamental de la meditacin es la pasividad: no quieras voluntariamente forzar nada.
Si en el recorrido por tu cuerpo notas zonas de especial tensin, prate en
ellas, focaliza tu mente algo ms en esas zonas, apenas unos segundos, y
luego contina. No fuerces nada.
Paso 3. Deja de hacerte consciente de tu respiracin. Deja que ella misma
site su propio ritmo. Olvdate tambin de tu cuerpo, deja que tu pensamiento circule con libertad, que establezca conexiones con la parte menos consciente de ti mismo/a.
No pretendas controlar ni guiar esos pensamientos que llegan. Djalos
fluir. No te hagas preguntas.
Adems:
298
Enfoca las consecuencias positivas

Convncete de que puedes aprovechar el acontecimiento estresante en tu
desarrollo personal. por ejemplo: Ahora me doy cuenta de que no debo caer
en una situacin de estas con mi jefe otra vez. Esto no solo te ayudar a crecer, sino que reducir los efectos secundarios del estrs.
No esperes demasiado
Si el estrs es demasiado fuerte como para sentir molestias continuas,
movilzate: si sigues en lo mismo, seguirs en el estrs. Prueba: toda esta tercera parte te propone opciones.
Hazte cargo, acta
Ponte a t mismo/a en una situacin en la que puedas o tengas que desviar
o poner fin al factor estresante. Casi con certeza te sentirs menos estresado/a
despus de hacer eso.
Felictate a t mismo/a
Cuando le has hecho frente a un acontecimiento estresante y lo has vencido, toma el crdito. No solo lo ha controlado tu destreza, sino tambin tu voluntad: tu autoestima tiene motivos para estar ms fuerte y ahora puedes hacerle frente a otros factores estresantes con ms confianza.
Haz que funcione
Cmo hacer que tu plan funcione?
Para hacer frente a cada factor estresante adecuadamente, debers evaluar
su frecuencia, su severidad y su efecto negativo.
Empieza pues por aquellos que ms te estresen. Marca esas prioridades
para empezar.
Busca una o dos acciones para cada factor. Y prueba. No te marques un
plan muy amplio y complejo.
Una vez que el estrs causado por un factor estresante en particular haya
sido eliminado o controlado, encrgate de otros que hayas identificado.
Busca la relajacin
Busca la relajacin.
Dirs que estando relajados muchas cosas que implican accin no las podemos realizar.
Claro.
299
Evidentemente, relajarse supone pasar a un estado fsico que no se caracteriza precisamente por su actividad. Porque... Qu ocurre cuando estamos
relajados?
Pues que el ritmo cardaco y respiratorio se reduce.
Los msculos se aflojan.
Consumimos menos oxgeno.
La tensin arterial baja o se estabiliza.
Aumenta nuestra capacidad de concentracin, desaparecen los distractores.
Descansamos.
Es decir, la relajacin tiene como objetivos:
Perder tensin fsica y mental.
Descansar, recuperar fuerzas.
Estar bien, simplemente.
Distraerse, incluso.
Hacer un simple intermedio entre dos tareas que implican un esfuerzo relevante.
Por tanto, podemos usar dos o tres minutos para relajarnos. Es una inversin magnfica para luego seguir. Cmo hacerlo?
1. Identifica la tensin. Es sencillo:
Nuestro cuerpo se ha puesto rgido.
Nuestra mente se halla llena de una idea/preocupacin o de un cmulo de ellas.
2. Respira hondo. Toma aire por la nariz, bastante aire. Concntrate en esa
accin, de esa manera tu pensamiento (que probablemente estar secuestrado por la situacin que te provoca tensin) se focalizar en tomar aire. Acto
seguido, y muy importante: suelta el aire muy lentamente, de forma que tardes
el doble en sacarlo de lo que has tardado en inspirarlo. Insisto: no sueltes el
aire con rapidez, al contrario: cuanto ms lentamente, mejor. Si no ests
solo/a, ya que hay alguien contigo, puedes realizar igualmente este segundo
paso. Lo nico que requerir es que te mantengas en silencio, y que la accin
de tomar aire/soltar aire la lleves a cabo sin exhibirla abiertamente, es decir
con la mxima calma.
3. Concentra el peso de tu cuerpo en los talones. Evita pisar con la punta
de los pies. Comprobars como parece que tu cuerpo se vaya para atrs. Por
inercia, entonces, tu cuerpo producir un balanceo, pisando luego sobre la
punta, y luego de nuevo sobre los talones. Concntrate en ese balanceo y sigue
respirando profundamente.
4. Visualiza en tu mente la palabra calma. Deja que entre en tu mente
letra a letra. C - a - l - m - a... Puedes hacerlo incluso con los ojos abiertos
(porque hay personas delante). Pero tambin puedes cerrar un momento los
ojos para que entre cada letra. Tras este cuarto paso comprobars como la ten-
300
sin ha bajado. En el caso de que ests acompaado/a, es posible que tu interlocutor/a se cerciore de que tu actitud ha cambiado en esos momentos
(aunque tambin es muy posible que no, si llevas a cabo la secuencia con la
mxima tranquilidad y sin signos evidentes). Si te pregunta si te ocurre algo,
puedes responder: Relajo la tensin.
Cmo relajarse adems en nuestro espacio personal o de trabajo cuando
no estamos acompaados?
Aqu tienes diez sugerencias:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Poner msica y ponerte cmodo.

Leer algo de tema lejano al trabajo. Por ejemplo una buena novela.
Dar un paseo en bicicleta.
Echarte una siesta corta. Dar una cabezadita.
Colocarse el chandal y llegar con el coche hasta la playa. Pasear por la
arena.
Pegarse una ducha jugando con la temperatura del agua. O bien un
bao en la baera.
Regar las plantas.
Charlar con un amigo ajeno al trabajo.
Desplazarse a pie a unos grandes almacenes y comprar cualquier detalle para uno/a mismo/a.
Entretenerse con algn hobby o juego manual.
12.7. VITAMINA PARA TU FORMA FSICA

Pregntate: Tu forma fsica te permite llevar el guin de vida personal y
laboral que deseas?
Mente y cuerpo forman una unidad.
Nuestro pensamiento influye en nuestro cuerpo, y nuestra forma fsica influye en la calidad de nuestro pensamiento.
Un cuerpo cansado no solamente no facilita que nuestra mente est lcida,
adems la convierte en lenta e ineficaz.
Hoy tenemos una abundante informacin sobre las consecuencias de no
tratar bien nuestro cuerpo: cansancio, achaques, problemas de recuperacin
tras largas jornadas, insomnio, malestar, en suma, a corto plazo, y desgaste a
medio y largo plazo.
Nos interesa mantener una buena forma fsica, es un pilar fundamental
para la calidad de vida.
301
Asociados a no al estrs, los indicadores ms frecuentes de una forma fsica deficiente son:
Sensacin de debilidad.
Vrtigos.
Pesadez y dolores de estmago.
Nudos en la garganta.
Palpitaciones.
Aceleraciones del pulso.
Opresin en el pecho.
Pinchazos, dolores en el pecho.
Sofocos, cambios de temperatura interna del organismo.
Manos o pies fros.
Temblor de piernas.
Sensaciones de opresin en la cabeza, o en la espalda.
Dolores de cabeza.
Dolores de nuca y hombros.
Dolores en las articulaciones.
Naseas y/o vmitos.
Diarrea o estreimiento.
Trastornos respiratorios/sensaciones de ahogo o asfixia.
Espasmos musculares.
Cansancio/agotamiento cclico o constante.
Alteraciones del sueo.
Picores.
Erupciones de la piel.
Desgana sexual.
Dolores reumticos.
Este conjunto de indicadores/trastornos fsicos pueden clasificarse como

dolencias psicosomticas (de relacin mente-cuerpo) en los casos de afectar,
sin lesin orgnica demostrable, a:
Sistema digestivo: diarreas, espasmos, ardores, naseas, vmitos.
Sistema respiratorio: broncoespasmos, asma, sensaciones de falta de
aire, nudos en el pecho.
Sistema musculo-esqueltico: dolores musculares, calambres, espasmos, tics nerviosos, debilidad muscular.
Sistema circulatorio: taquicardas, dolores torcicos, hipertensin arterial.
Sistema urolgico: tensiones con dolor perineal, micciones frecuentes
e imperiosas, espasmos de la musculatura ureteral (pudiendo llegar al
clico nefrtico).
302
Aparato genital: frigidez, impotencia, eyaculacin precoz, congestin

pelviana, dolores menstruales.
Tambin pueden aparecer enfermedades orgnicas objetivas:
lcera de duodeno o de estmago.

Arterioesclerosis.
Infarto de miocardio.
Obesidad.
ALIMNTATE
Adems de entrar en otras opciones (apuntarse a un gimnasio, hacer deporte con regularidad, etc.), tambin puedes:
Empezar bien al levantarse de la cama.
Tres movimientos sencillos:
1. Abrir los brazos ampliamente y ponerse de puntillas mientras tomamos
aire. Mantenemos dos segundos o tres ese aire. Soltamos el aire y bajamos brazos y pies. Repetir seis u ocho veces.
2. Levantamos los brazos hacia el techo mientras volvemos a colocarnos
de puntillas. Tomamos aire simultneamente. Dos o tres segundos ah
arriba, y abajo. Repetir seis u ocho veces.
3. Nos colocamos de pie en paralelo a la pared, a unos 8-10 cm. Echamos
la cabeza hacia atrs hasta tocar con la nuca la pared. Mantenemos
unos segundos y regresamos a la posicin de equilibrio. Repetir seis u
ocho veces.
En el trabajo y en el coche.
Como pasamos muchas horas en el trabajo, es normal que la tensin surja
en el mismo y notemos en nuestro organismo sus efectos.
Las zonas de mayor carga suelen ser la nuca, cervicales y espalda, y las
piernas sobre todo en personas con sobrepeso y problemas circulatorios. Estar
mucho tiempo en el automvil genera igualmente tensin, sobre todo en caso
de paradas constantes por semforos y atascos circulatorios. Es aconsejable
realizar algunos ejercicios dentro del mismo, preferentemente los que se refieren a relajacin del tronco, abdomen y cabeza.
Podemos sistematizar la relajacin desde varias posturas:
1. Tumbado. Cuerpo pegado al suelo, encima de una superficie no blanda.
Piernas estiradas y pies separados ligeramente. Brazos sueltos, boca entrea-
303
bierta. Respirar profundamente de forma acompasada. Comenzar la respiracin desde el bajo vientre/diafragma. Notar que se hincha esa zona, subir el
aire a las costillas y luego a los pulmones. Mantener un instante el aire y luego soltarlo poco a poco.
2. Sentado. Con la cabeza algo inclinada hacia delante y las manos colgando entre las piernas. (Posicin del cochero en el mtodo de Schultz). Desde esa posicin erguir el tronco y tomar aire lentamente por la nariz hasta sentir la columna recta. Mantenerse unos segundos en la posicin erguida. Bajar
a la posicin inicial soltando lentamente aire por la boca.
3. Sentado. Espalda pegada al respaldo, columna bien estirada y las manos apoyadas en los muslos.
4. De pie. Apretar los puos, con las manos, brazos y piernas rgidas, a
una distancia de unos quince centmetros ambos pies. Elevar una rodilla
mientras contrae el estmago y estira el cuello. Relajarse dejando caer los
hombros con los brazos colgando. Luego la otra rodilla. Debe evitarse una
postura excesivamente rgida.
5. Relajar brazos. Desde posicin 3, elevar el brazo derecho cerrando el
puo con fuerza, mantenindolo tan rgido como sea posible. Tensar el brazo
al mximo. Notar la tensin en bceps, antebrazo, mueca y dedos. Desde ah,
relajar el brazo poco a poco dejndolo caer lentamente sobre el muslo. Diferenciar entre la tensin anterior y la distensin que se logra.
6. Relajar piernas. Desde posicin 3, extender la pierna hacia delante arqueando el pie con los dedos mirando en lo posible hacia la rodilla. Mantener
pierna y pie tan rgidos como sea posible. Tensar progresando desde la zona
ms lejana a la ms cercana: pie, pantorrilla, muslo. Relajar luego gradualmente todas las zonas hasta que aparezca completamente la distensin. Luego bajar la pierna hasta dejar el pie posado en el suelo. Repetir con la otra
pierna.
7. Relajar tronco y abdomen. Desde posicin 3, tensionar vientre, nalgas
y muslos, sintiendo la presin sobre la silla, como si quisiramos elevarnos
de la misma. La clave est en apretar las nalgas. Relajar luego distendiendo
toda la zona y volviendo a descansar sobre la base del asiento. Acto seguido,
hundir el estmago todo lo posible hacia dentro reteniendo el aire durante
unos segundos pero sin llegar al lmite. Soltar el aire muy lentamente (con
ms tiempo del empleado en la inspiracin) hasta llegar a la posicin normal.
8. Relajar hombros. Desde posicin 4, de pie, dejar que la cabeza caiga
sobre el hombro derecho, notando la tirantez en el lado izquierdo del cuello.
Acto seguido elevar el hombro derecho hasta la oreja derecha. No hace falta
que se toquen, solo crear tensin para luego aflojar y notar la distensin. Repetir al lado contrario.
9. Relajacin de cabeza. Empezar por el cuello. Tensionar la nuca echando el cuello hacia atrs todo lo posible. Percibir el contraste al volver a la posicin normal.
304
Pasar a los ojos. Cerrar fuertemente los prpados. Mantener unos segundos
sintiendo la presin. Luego aflojar lentamente, hacindose consciente de la
distensin.
Arrugar la frente con fuerza, sintiendo la tensin en la zona de las cejas.
Relajar poco a poco.
Seguir con la mandbula, apretando los dientes, sintiendo la tensin en las
sienes y en los carrillos. Relajar lentamente esta posicin.
Pasar a la lengua. Dirigirla hacia arriba de forma que choque con el paladar, luego hacia abajo. Mantener unos segundos la presin, luego aflojar.
Continuar por los labios. Apretarlos fuertemente entre s. Soltar la tensin
con lentitud, comprobando la relajacin de la zona.
Para dormir.
El insomnio en sus diversos grados, es generado en buena medida por la
tensin fsica acumulada y por la dificultad para desconectar de los asuntos y
problemas del da.
Una de las actividades aconsejables para dormir es relajarse. Pongamos
por caso que te cuesta dormirte. Bien. Si el tiempo que ests despierto lo inviertes relajndote, descansars igual. Y por si fuera poco, todos los ejercicios
de relajacin son inductores al sueo. Puedes realizar todos aquellos ejercicios
de relajacin de la posicin tumbado. Aunque solo sea respirar profundamente, concentrndote en el ritmo de tu respiracin, te facilitar el descanso y
te introducir en el sueo. No te preocupe si tarda, ten paciencia. Y no mires el
reloj si te cuesta dormir. Mirar el reloj solo te producir ansiedad, y esa ansiedad te impedir dormir.
Por cierto, no hagas ejercicio fisico antes de dormir, puede actuar de
energizante.
Sumerge los pies en agua fra inmediatamente antes de dormirte, te ayudar a relajarte.
Y duerme las horas que necesites. No ms. Dormir mucho atonta la mente, que nota mayores dificultades para despertarse bien. Por eso las siestas no
deben sobrepasar los veinte o treinta minutos como mximo. Si sobrepasa ese
tiempo, lo ms normal es que te despiertes bajo un fuerte sopor y te cueste
volver a la actividad.
Diez claves para mantener tu cuerpo en forma: inversin en salud.
1. Al levantarte, realiza algn ejercicio antes de ducharte. Empieza movindote.
2. Desayuna de forma abundante y variada.
3. No fumes, o mrcate un lmite de cigarrillos. Logra un compromiso
interno y no sobrepases la cifra.
4. No comas de forma tan abundante como en el desayuno. Si tienes la
costumbre de comer mucho, trata de comer algo slido cerca del me-
5.
6.
7.
8.
9.
10.
305
dioda de forma que a la hora de la comida tu hambre se atempere. Es

mejor comer poco varias veces que atracarse de una vez. Deja platos
a medias. Evita los azcares.
Evita los cafs de repeticin. Si es preciso ponte un tope. Si empezaste con un caf en la oficina, pasa al siguiente rato hacia un zumo, o
agua. Evita la repeticin de cafs.
Haz alguna clase de ejercicio cada da. Aunque sea andar. Aparca lejos de tu trabajo o de tu casa, de forma que te obligues a dar un paseo.
Piensa que esta actividad es una inversin en salud a largo plazo.
Selecciona dos o tres ejercicios de relajacin asociados a tus puntos o
zonas de sobrecarga. Realzalos en cualquier sitio: en el trabajo, en el
coche, en casa.
Evita llegar a los lmites de estrs. Determina pequeas paradas a lo
largo de la jornada. No te satures.
No abuses del alcohol. Todos los estudios indican que genera un claro descenso del rendimiento y de la capacidad para concentrarse.
Procura dormir de forma regular el nmero de horas que necesites.
12.8. VITAMINA PARA TU CREATIVIDAD

Pregntate: Logras desarrollar tu potencial creativo?
Cuando se habla de creatividad, se tiende a considerar que se trata de una
cualidad reservada a una lite: artistas, genios, personajes conocidos y famosos...
Es un enfoque miope y simplista que reduce a los que supuestamente hacen gala de una gran creatividad a una pequea minora: directores de
cine, diseadores, arquitectos, escritores, pintores, etc.
Tal punto de vista provoca que pensemos que la creatividad es solo patrimonio de unos pocos privilegiados que pertenecen a determinadas profesiones
directamente vinculadas con el hecho en s de crear. Los dems, entonces, ni
podemos ni tenemos derecho a ser creativos. Ser verdad? Conviene negarnos nuestro derecho a ser creativos?
La creatividad en su sentido ms estricto hara referencia a la aportacin
de una novedad a un campo de las ciencias o de las artes que es adems reconocida como tal por el propio mbito y sus expertos. Es decir, adems de
aportar algo hay que tener un reconocimiento de que es realmente novedoso y
con un sentido o utilidad. Los verdaderos creativos seran, bajo este punto de
vista, personas que han aportado algo a la ciencia o a la cultura.
Afortunadamente esta no es la nica acepcin vlida de la palabra. La creatividad en un sentido amplio engloba mucho ms que eso, supone tambin: capacidad para crear sin copiar, capacidad de encontrar nuevas ideas en el mbito en el que nos movemos, capacidad de hallar soluciones diferentes de las
habituales a los problemas. Algunas de estas habilidades pueden ser llamadas
306
talento, ingenio, agudeza mental, etc. Pero sea cual sea el nombre que les demos lo cierto es que estn al alcance de todos nosotros.
... Son adems cualidades cada vez ms valoradas en las empresas y organizaciones que buscan a aquellas personas que ante una situacin difcil en
vez de quejarse y lamentarse encuentran maneras novedosas de solucionarla.
Desgraciadamente, la mayora de personas piensan que la creatividad es
una cualidad reservada a los genios, una virtud de los artistas, sean msicos,
pintores, escultores o escritores. Tal creencia supone que las personas normales no tienen posibilidad alguna de ser creativas.
Bien: esta es una creencia falsa. Est claro que no todos podemos ser inventores, grandes pintores o novelistas consagrados, pero todos podemos
efectuar acciones o productos creativos.
Cmo? Decimos que una persona es creativa cuando observamos que
hace cosas originales, distintas a como hacen las dems. Veamos el caso de
los profesores: un profesor es creativo cuando propone a sus alumnos diferentes maneras de trabajar su asignatura. Pongamos algunos ejemplos: un
profesor de Filosofa puede pedir a sus alumnos que representen a Scrates o
a Platn, o a cualquier otro filsofo, y reciten sus textos sintiendo las emociones que ellos pudieron vivir en su momento; si es un profesor de Matemticas, puede explicar la teora de conjuntos pidiendo a la clase que se divida en
grupos de morenos o rubios, de alumnos/as de pelo corto y de pelo largo, de
diestros y zurdos...; si es de Literatura, solicitar a sus alumnos que escriban un
poema o un pequeo cuento de terror... Hay profesores creativos y otros que
no lo son. Generalmente, los profesores creativos gustan ms a sus alumnos
que los rutinarios o aburridos.
Pero y los estudiantes? Sin duda, ocurre igual que con los profesores: los
estudiantes creativos suelen ser ms apreciados por los profesores, y por sus
propios compaeros, que los aburridos o rutinarios. Nos referimos, claro est,
tanto a su conducta como a su manera de enfocar la accin de estudiar y
aprender. Desde este punto de vista, cmo podemos ser creativos a la hora de
desarrollar las diferentes tareas estudiantiles?
Tal pregunta puede ser respondida de mltiples formas. Conviene, sin
embargo, en esta introduccin, dar una primera respuesta clara y rpida: creyendo que puedes ser creativo y probando a serlo.
ALIMNTATE
La verdad es que todo el mundo tiene un alto potencial creativo, pero
muy pocas personas lo desarrollan, o mejor cabra decir: muy pocas personas se atreven a desarrollarlo. La palabra clave es: atreverse.
307
Atreverse a ser originales. Atreverse a cambiar los mtodos en la forma

de hacer las cosas. Atreverse a romper nuestro propio estilo en aquellas
cosas que no nos salen bien y buscar un estilo nuevo, que nos sirva para
alcanzar mejores resultados. Ah, y todo ello disfrutando. Pasndolo
bien.
Lo primero que puede interesarte es conocer el proceso que lleva a generar una idea nueva:
1. Periodo de preparacin. Es la fase previa en la que uno se ve inmerso en un conjunto de cuestiones que suscitan su inters. Es necesario
que la persona posea un conocimiento slido sobre el campo que
suscita su inters. Nadie va a descubrir la teora de la relatividad si
no conoce nada acerca de la Fsica. Ni vas a escribir un gran relato si
no has ledo primero un nmero considerable de libros. Existe una
ancdota sobre Picasso en la que se cuenta que en su madurez un entrevistador le pregunt por qu en sus primeras pocas haba pasado
tanto tiempo imitando a los grandes maestros y el respondi: Si no
lo hubiese hecho habra tenido que estar todo el tiempo inventndome a m mismo.
2. Periodo de incubacin. Se intuye la existencia de un problema, tensin o posibilidad de cambio pero todava no se sabe cmo abordarlo. Las ideas fluyen pero a un nivel no del todo consciente. Es como
si nuestra mente continuara trabajando aunque no le prestamos una
total atencin.
3. La intuicin, el eureka. De repente, es como si un rayo de luz nos
hubiese iluminado el camino, lo vemos todo claro, sabemos cul es
la solucin. Muchas veces est representado simblicamente en diversas ilustraciones, como una bombilla encendida sobre la cabeza
del inventor.
4. Evaluacin de la idea. De una manera ms reposada y crtica evaluamos si realmente estamos sobre la pista de algo bueno o si no merece la pena pensar ms sobre ello. Para esto se requiere prctica y
aos de trabajo previo. Es quizs una de las caractersticas que identifica a los grandes creadores: son capaces de reconocer una buena
idea cuando aparece.
5. Fase de elaboracin. Se trabaja sobre la idea hasta que est completamente desarrollada. Esta fase puede ir desde unos das hasta unos
cuantos aos.
Cmo puedes fomentar tu pensamiento creativo? Ten en cuenta que en
la creatividad entran en juego factores diversos. La combinacin, en
nuestra accin, de algunos de ellos (no hace falta que sean todos), va a
hacernos capaces de desarrollar conductas creativas. Veamos unos cuantos de esos factores clave de la creatividad:
308
a) Ampliar conocimientos. Una va hacia la creatividad es la de aprender

cosas novedosas que nada tienen que ver con vuestro repertorio de conducta
habitual. Al salirnos de nuestro entorno, vemos cosas y adquirimos puntos
de vista totalmente nuevos y diferentes. Tenemos la posibilidad de conocer
aspectos de las cosas en los que no habamos reparado hasta ese momento.
Una forma posible es leer libros acerca de temas sobre los que sientas curiosidad. Otra manera puede ser apuntarse a cursos de formacin sobre
materias de las que no sabes nada. Cuanto ms diferente de tu contexto cotidiano sea ms posibilidades tendrs de abrir tu mente a nuevas experiencias.
b) Fijarse retos. Fijarse retos no solo es una manera de aumentar nuestra creatividad, sino que es una condicin indispensable en la vida si se quiere
avanzar. Los retos nos estimulan a movernos, aumentan nuestra motivacin y
nos procuran, en caso de conseguirlos, grandes satisfacciones. La habilidad estriba no solo en hacer cosas nuevas, sino tambin en encontrar en lo que haces
el punto justo de dificultad que te permite esforzarte y motivarte para lograrlo.
Otro mtodo sera tratar de resolver problemas y situaciones en los que tu
repertorio habitual de conductas te ha fallado. Esta habilidad est muy relacionada con el coraje, es decir, insistir y persistir cuando todo parece perdido,
cuando ante ti se presentan mltiples dificultades.
c) Rodearse de estmulos. Rodearse de estmulos y cambiarlos para que
estos sean variados es una condicin indispensable para hacer de nuestra
vida un acto creativo. Si siempre hacemos las cosas de la misma manera,
acabaremos obteniendo los mismos resultados. Si adems, esto no nos ha
funcionado en el pasado, lo nico que conseguiremos es perpetuar nuestro
fracaso.
Atreverse a cambiar supone un reto, quizs el ms importante al que nos
hemos de enfrentar. Muchas personas tienen tal temor a los cambios que prefieren seguir con hbitos y conductas que les perjudican por miedo a hacer
cosas nuevas. El cambio crea incertidumbre y el ser humano, por lo general,
no se enfrenta bien a esa ambigedad, a esa sensacin de no tener control sobre los resultados de sus acciones. Pero la nica manera de llegar a ms y superarnos a nosotros mismos es pasar por esos periodos difciles en que no sabemos muy bien cul ser el producto de nuestro esfuerzo.
Puede contribuir a realizar estos cambios el hacer pequeas modificaciones en nuestro entorno, atreverse a cambios en la manera de vestir, peinar,
etc.
d) Fomenta tu curiosidad. Vuelve a mirar al mundo con los ojos de un nio.
Observa con detenimiento todo lo que te rodea, aunque lo hayas visto otras
veces. Introduce pequeas innovaciones en tu rutina diaria que te lleven a nue-
309
vos estmulos. No des nada por sabido y pregntate cosas acerca de todo lo
que te rodea: personas, objetos, lugares, etc.
e) Atrapa ideas. Esta habilidad consiste en ser capaces de atrapar las ideas
novedosas que pasan por vuestra cabeza en un momento determinado. A lo
largo del da son mltiples las ideas que se os pueden ocurrir, a solas en
casa, en el metro, autobs o conduciendo el coche, en el transcurso de una
conversacin. Muchas de ellas sern meras especulaciones o fantasas sin
sentido, pero seguro que habr otras que pueden ser muy interesantes. Genera tantas ideas como te sea posible. Ya tendrs tiempo luego de seleccionar las ms adecuadas.
Para ello nada mejor que desarrollar mtodos para apresar las ideas, como
por ejemplo, tener siempre papel a mano. Puedes llevar un pequeo diario en
el que anotes cada da algo que te haya sucedido sorprendente o fuera de lo
habitual. Tu sers el primer sorprendido cuando al cabo de un tiempo compruebes las miles de cosas nuevas que nos suceden a diario y en las que normalmente no reparamos. Es adems un buen sistema para volvernos ms observadores.
Una vez capturada la idea, la segunda fase es desarrollarla. Suele ser mejor una idea mediocre bien desarrollada que una gran idea sin desarrollo posterior. En esta segunda fase, de desarrollo, se requiere de ti ms un mtodo de
trabajo que una gran creatividad. Piensa que, como dijimos, la mayora de
creadores pasan la mayor parte del tiempo trabajando, siendo el acto de crear,
la inspiracin o como quieras llamar a esa chispa que nos proporciona una
buena idea, solo una parte de todo el trabajo. Es cierto que sin esa buena idea
no es posible desarrollar nada, pero sin desarrollo de nada sirve la idea ms
genial.
1. Lo primero que tienes que pensar si pretendes ser una persona ms
creativa es Qu obstculos me pongo para ser creativo/a?Eres excesivamente introvertido? Necesitas tenerlo todo en perfecto orden?
Te cuesta mucho empezar cualquier actividad? Como ya dijimos,
empieza a pensar en ti en otros trminos. Cultiva esas facetas de tu personalidad que pareces no poseer. En la variedad y la flexibilidad est la
clave de una personalidad adaptada y creativa.
2. Plantate conseguir una mejora creativa en aquellas cuestiones que
tengas ms dbiles o que desees mejorar. Por ejemplo:
Busca un tiempo para reflexionar. A lo largo de la semana es ideal
que reserves un tiempo para pensar acerca de ti mismo, de lo que
haces, de si ests cumpliendo tus objetivos, etc. No es necesario que
lo hagas sentado en un silln. Puedes realizar esta reflexin mientras
paseas, vas en bicicleta, nadas o realizas cualquier actividad que te
permita tener una parte de tu mente desocupada para la reflexin.
310
Personaliza tu entorno. Cuelga fotografas, mapas, conchas recogidas

en aquella playa que tanto te gusta, etc. Todos aquellos objetos que
pueden hacer de tu entorno una prolongacin de ti mismo y que ayudan
a que te sientas cmodo y a gusto. Esos detalles, aunque puedan parecerte triviales, fomentan tu bienestar y son un empuje a tu imaginacin.
Haz un listado de aquellas situaciones en que tu comportamiento se
aleja del habitual. Analzalas y piensa si esas situaciones te ayudan a
descubrir aspectos de ti mismo que desconocas. Cmo te sientes en
esos momentos? Son esas emociones habituales en ti o diferentes de
las que sueles expresar? Qu te ensean sobre ti mismo? Atrvete a
imaginar situaciones extremas y lo que crees que haras t para resolverlas. Eso te dar indicios de aspectos de tu carcter nuevos y
desconocidos. Qu emocin crees que experimentaras en esa situacin? Piensa en otras maneras en que tambin podras conseguirlo.
12.9. VITAMINA PARA ANULAR TU EXCUSITIS
Pregntate: Usas la excusitis como frmula para no hacer frente a tus
errores y problemas?
No has sentido vergenza ajena escuchando una excusa de quien llega
tarde a una reunin por ensima vez?
No notas el gesto escptico de quienes escuchan una y otra vez pronunciar pretextos de otros para justificar innegables errores, claras negligencias o
garrafales incumplimientos?
Claro: Quin no se siente tentado a salvarse con cualquier excusa cuando
observa cmo supuestos profesionales eluden afrontar la responsabilidad sobre sus fracasos e incompetencia?
La excusitis llega a convertirse en enfermedad organizacional cuando el
virus de la excusa se transmite de unos a otros y campa libremente por el mbito de trabajo. En esa situacin, un equipo de personas se transforma en un colectivo incapaz de enfrentarse a los desafos porque ante los errores, fracasos o
irresponsabilidad profesional resulta ms rentable quitarse el muerto de encima, esconder el problema o encontrar el pretexto adecuado, que mirar
de frente el asunto y buscar la frmula correcta para que no vuelva a suceder.
Ello es cierto, inevitable y dolorosamente cierto. E igual de cierto es que la
excusitis, como enfermedad organizacional, acaba expandindose a causa
de que los directivos y jefes, facilitan pasiva o activamente su inoculacin por
doquier a travs de la permisividad con los protagonistas de la excusa, de la
desatencin o indiferencia ante las dejaciones de responsabilidad, cuando no
de la propia tendencia a acogerse a excusas y pretextos para ocultar el incumplimiento de las obligaciones: si el jefe escurre el bulto, yo me convierto
en un aprendiz destacado de esa cualidad.
311
Una variante de la excusitis es la victimitis:

Me siento frustrado.
Me siento desaprovechado.
Me siento castigado.
No me han ascendido, no me reconocen...
La culpa es de...
Existen mltiples mensajes que, repetidos una y otra vez, llegan a construir
verdaderas imgenes de impotencia, tristes paradigmas de la debilidad, que
acaban por deteriorar la propia imagen profesional.
Merece la pena vacunarse contra estas curiosas enfermedades. No te parece?
Muchas son las razones para vacunarse contra las excusas y pretextos.
La primera: si te entrenas en el uso de este tipo de justificaciones, te
acostumbrars a ir por el camino fcil pero de escaso recorrido en el mundo
del trabajo, que si algo exige es responsabilidad... Con la etiqueta de poco
responsable, los caminos de la promocin y el ascenso profesional suelen estar vedados en las organizaciones y empresas que merecen la pena.
El victimismo, analizado bajo el enfoque capacidad para dirigir, es
evidentemente no promocionable.
La segunda: en la medida en la que la profesionalidad es hoy aprendizaje,
servirse de excusas y pretextos equivale a negarse a aprender... Analizar lo que
haces mal, reconociendo que ests en la obligacin de hacerlo mejor, parece
incompatible con la excusitis. Excusitis, pues, equivale a frenazo en el
propio desarrollo profesional.
Y una tercera, tan importante como las dos anteriores: la extraordinaria
prdida de confianza que la excusitis genera en los dems, en quienes te rodean. El resultado lgico de esa prdida de confianza es que se te har poco o
nada partcipe de las cuestiones importantes, de las trascendentales. Acabars,
entonces, relegado al pelotn de los prescindibles, de aquellos que cuentan
poco o nada para las decisiones esenciales.
Muy duro, verdad?
ALIMNTATE
1. Lo contrario de grueso es delgado, verdad? Pues bien, lo contrario de excusitis es responsabilidad. Piensa en ello. Cuanto ms usamos las
excusas y pretextos, menos imagen de responsabilidad ofrecemos. Hacia fuera. Hacia nosotros mismos.
312
2. Identifica en primer lugar las excusas que te concedes a ti mismo/a en el

espacio personal o familiar. Todos tenemos reas personales en las que utilizamos internamente la excusitis. Hbitos, costumbres, acciones... que sabemos que no son precisamente cualidades o puntos fuertes, pero que por alguna causa nos justificamos. Esos espacios suelen ser terreno abonado para la
excusitis. Y suelen ser cuestiones que una y otra vez nos recuerdan quienes
conviven con nosotros. No son en muchos casos excusitis de peso, pero tu
anlisis sobre ellas te familiarizar con tus virus exculpatorios.
3. Entra en el terreno profesional. La excusitis nace del temor o de la inseguridad para afrontar las consecuencias de las propias acciones, y es sntoma
inequvoco de la incapacidad y desmotivacin para corregirlas. Pregntate:
Qu es lo que me est yendo mal en el trabajo?
De qu soy responsable pero no soy capaz de afrontar con suficiencia
esa responsabilidad, y por tanto me viene grande?
En qu tareas o acciones que me desagradan echo balones fuera y
suelo acudir a pretextos para no reconocer que en el fondo no me
identifico con lo que hago, y que no lo hago del todo bien?
Las respuestas a estas preguntas te indicarn en qu cuestiones te est
afectando la enfermedad.
4. Ampla tu diagnstico revisando las derivaciones de la excusitis. Fjate en los siguientes sntomas: Echar balones fuera, Quitarse el muerto de
encima, Esconder el problema bajo la alfombra, son algunas derivaciones
ms o menos sofisticadas de la excusitis. Bueno, son o no son falta de profesionalidad? Observa dichos sntomas en tus compaeros y vers qu aspecto lamentable y dbil presentan.
6. Aplcate el cuento y te hars una idea aproximada de la imagen que presentas t cuando usas la excusitis. Hazte consciente de ello.
7. Puede que dudes. Bueno. Concntrate: como la excusitis es contagiosa, es ms que probable que esos sntomas que ves en otros, tambin estn
ya en ti. Pgate un repaso. Escanate en esos sntomas.
8. Empieza a reconocer tu responsabilidad en cuestiones en las que te habas escondido o en las que habas echado balones fuera. Vers qu sorpresa
agradable produces en quienes te rodean, que se haban acostumbrado a tomarte por imposible en esas cuestiones.
9. Reconoce tu incapacidad en aquellas cuestiones que te resulten difciles
de abordar. Pide ayuda. Aprende. Mejora.
10. Cuidado con pedir ayuda en temas que dependen solo de tu voluntad y
para nada de ayuda externa. En muchas cuestiones, el mejor camino para
encontrar una mano amiga est al final de tu propio brazo. Por ejemplo: para
llegar puntual al trabajo, al que usualmente ests llegando diez minutos tarde,
la mejor vacuna es levantarte veinte minutos antes.
Cmo? casi te oigo. Por favor, deja las excusas.
313
12.10. VITAMINA PARA LOS RETOS DIFCILES

Pregntate: Eres consciente de que los retos difciles son los trampolines
de tu trayectoria?
Bueno dice el jefe alguien va a tener que ir a ver al seor Garca de
Garciasa y explicarle que nos hemos equivocado en el montaje de sus casquillos. El primer problema es que los casquillos ya han llegado a su almacn.
El segundo problema es que yo no puedo ir porque tengo comit de direccin....
El adjunto del jefe est de viaje. De modo que alguien de los presentes tiene que ir. Son las seis y media de la tarde. El seor Garca es un energmeno,
adems del dueo de la empresa primer cliente de la tuya. Las voces se van a
or en Santo Domingo...
A esa situacin algunos jvenes le llaman un marrn. El jefe mira al
equipo y se encuentra con miradas huidizas, y algunos titubeos:
Uhmmm, yo tengo que ir al master.
Jefe..., mi mujer, no la puedo avisar...
Tengo que recoger el coche, me cierran a las siete y media.
Y dems...
Es comprensible. El punto de vista normal, y habitual, encaramado en el
pensamiento de cualquiera es: Ese no es mi problema. Menudo chollo
plantea hoy el jefe, pagara por no estar en ese lance. Que vaya otro, yo no.
Eso es tarea del jefe o del adjunto.
El otro punto de vista, subido al puente de mando del pensamiento de
otros, es: Toda una experiencia, que te escuche el seor Garca, el todopoderoso, manda ms l en esta empresa que el gerente.... Esa s es una verdadera sesin de master, no las que aguanto viernes y sbados. Vaya, esa es
tarea para un crack, un tipo con aguante. Aqu estoy yo....
De acuerdo, no tengo nada que hacer despus. Voy. Qu podemos
decirle? Qu arreglo tiene el asunto de los casquillos?, dices t.
Pues an no lo s, dice el jefe, lo que el seor Garca diga y sea
posible. Maldita sea, hay que salir de esta como sea.
Coges el coche. Tienes algo ms de media hora de camino. Tres mil casquillos montados al revs, vas pensando. Volver a cargar los casquillos,
pues un par de horas, y otra de transporte, tres horas, y dos ms de descarga,
van cinco horas, y luego desmontar y montar, pues una jornada ms de cinco
operarios, y luego volver a cargar, a transportar y descargar. Ufff. Dos das
ms.
Entras en el polgono de Garciasa, y se abre una luz en tu mente. Estoy
yendo yo, pero y si vinieran los cinco operarios conmigo?... maana antes del
314
medioda estara el tema solucionado. Coges el mvil y hablas con tu jefe

mientras entras en Garciasa.
Si acepta el seor Garca, hecho. Llama t mismo de mi parte al jefe
de turno y confrmalo. Ya hablo con l ahora para que tenga preparados a los cinco mejores.
Minutos despus ests en el impresionante despacho del seor Garca.
Espero que el tema sea importante, te dice l muy serio cuando la
secretaria te abre paso porque has afirmado que es un asunto vital.
Seor Garca, hemos tenido un error en el montaje y lo acabamos de
descubrir. Los tres mil casquillos estn montados con el eje al revs. Si
ustedes los engarzan en las mquinas, el dao sera irreparable.
El rostro del inefable se hincha como si pudiese explotar. Los ojos se le salen de las rbitas. Es difcil mantener el tipo con serenidad. Pero te mantienes
tranquilo y le dejas reaccionar. Tienes algunas palabras preparadas.
Usted sabe lo que eso significa?!!!, estalla.
Por eso estoy aqu, para evitar que ustedes sufran nuestro error.
Pues ms le vale a usted, a su jefe y al jefe de su jefe, amenaza.
Guardas silencio. Sigues con la misma actitud calmada.
Garca resopla. Suda. Suspira. Se deshincha algo.
Bueno, qu piensan hacer?, dice al fin.
Si me da su permiso, llamo a cinco operarios y vienen aqu a realizar
el montaje correcto en su propio almacn. De ese modo, ganamos
todo el tiempo de cargar aqu y descargar all, transportarlos, ectera.
Maana a media maana, problema solucionado...
Garca te escruta con una mezcla de resentimiento y curiosidad.
Venga, llame. A qu espera?
Tres das ms tarde, tu jefe te dice: Oye, me dice el gerente que el seor
Garca exige que seas t el que lleve su cuenta en la empresa. Qu le has
dado a esa fiera?.
Encargos difciles.
Retos que se salen de la rutina.
Incidencias que surgen de improviso.
Tareas en las que hay que dar algo ms.
Objetivos y planes incmodos, que la mayora evita.
Ah esta la diferencia.
Ese es el terreno de los profesionales que aspiran a ms.
315
La seguridad, la comodidad, la rutina, lo fcil, lo puede hacer cualquiera,
ms si dispone de formacin suficiente y conocimiento adecuado. Es fcil
apuntarse a eso. Hay cola para ocuparse de ese tipo de asuntos.
La queja, la protesta, el pesimismo, el victimismo, la excusitis, el
malmenorismo, es lo normal cuando las cosas se ponen crudas. Buena
parte de los profesionales se refugian en esas actitudes. Es lamentable pensamos cuando como clientes, usuarios o consumidores, percibimos esa
clase de respuestas porque estamos solicitando algo especial, exponemos
una queja que precisa una solucin difcil, realizamos una demanda que
obliga a mover ms neuronas del cerebro, que implica un sobreesfuerzo de
cualquier ndole.
Ahora bien, no nos engaemos, ese terreno difcil es el terreno del xito.
El de los profesionales que estn por encima de los dems. El de los profesionales que destacan.
Si aspiras a ser un profesional diferenciado, diferente, situado en el vrtice de los de mayor vala, debers empezar a sensibilizarte por los retos que
presentan dificultades aadidas, sentirte receptivo hacia los encargos que generan recelo o miedo en los profesionales mediocres.
ALIMNTATE
No te extraar que te diga que el punto de partida est en tu propia autoconfianza para afrontar los retos difciles. El concete a ti mismo/a, por tanto, esencial.
Sin embargo, existen adems otros factores para estar en esta clave. Veamos nueve:
1. Identifcate con la afirmacin A m me gusta lo difcil, para resolver lo
fcil y sencillo ya estn otros. Es eso cierto? De verdad te interesan los logros importantes?
2. Dosifica tu proyeccin e imagen profesional de la siguiente manera.
Ante lo fcil y lo previsible, no te exhibas demasiado, ms bien mustrate
cumplidor, y punto. Pero ante las dificultades y temas especiales, convirtete
en un especialista: pregunta, indaga, plantea, desarrolla iniciativas. Ello se situar ante los dems, y sobre todo ante tus jefes, en el terreno que ahora nos
interesa, en el de los retos.
3. Te gusta lo difcil pero no ests loco/a. Evita que te confundan con un
kamizake suicida, que apuesta siempre por lo imposible. Cabe insistir: no ests loco (o loca). S cauto, pues, en muchos momentos, sobre todo en aquellas
cuestiones que se refieren a plazos largos: proyectos o planes de dimensin en
el tiempo. Identifica las rampas de lanzamiento de los temas, y no te precipi-
316
tes cuando no hace falta. Conclusin: t ests disponible para lo difcil, pero
no te gusta fracasar. Tiempo al tiempo en asuntos a plazo.
4. Ponte en tensin concentrada y focaliza tu atencin en los momentos de
crisis. Pregntate sobre lo que est pasando y por qu est pasando. Cuando
los dems se paralizan y creen que no es posible hacer nada, a ti se te ocurre
que se puede hacer algo, a veces no para mejorar el asunto en un 100% pero s
para mitigar sus efectos en un 30% o en un simple 16%. Muchos problemas
no tienen una solucin total, tienen soluciones parciales, paso a paso. Y t percibes ese cambio de tendencia, y piensas en iniciativas concretas para neutralizarlos.
5. El miedo al fracaso, a mojarse o a tomar decisiones, suele ser el paralizador principal de muchos profesionales. Pero ese no es tu caso. De hecho,
en muchos problemas y situaciones, el fracaso ya se ha producido, de modo
que lo nico que hace falta es que alguien con la energa y motivacin suficientes se haga cargo del asunto y comience a darle la vuelta. Por tanto, sonre, y mantn la calma. Ests disponible.
6. Cuidado con los negadores: son aquellos que no son capaces de asumir retos difciles, pero s son capaces de criticar a quienes los asumen. Si al
da siguiente, el tema duro y difcil no est resuelto, dirn: Ya lo deca yo.
Ante estos negadores, tu actitud es muy sencilla: ni caso. T a lo tuyo. No
pierdas tiempo ni palabras en demostrar lo que ests haciendo, ni siquiera en
colocarles ante el espejo de su falta de decisin o evidente cobarda. Nada. Ignralos.
7. Mantn tu saber estar en los momentos difciles. No pierdas los nervios ni la compostura. Esa imagen de serenidad es especialmente apreciada por
jefes y superiores de mayor responsabilidad. Huye de los enfados explosivos,
de las acusaciones y presuntas o evidentes culpas, y concntrate en pensar en lo
que merece la pena aprender para no llegar a esos momentos difciles.
8. Evita el mensaje negativo y derrotista. Quizs no se pueda hacer nada
ya, pero los mensajes del tipo todo va mal, hemos fracasado, no podemos solo contribuyen a debilitar la moral del equipo. Por tanto, no generalices lo negativo, y matiza.
Mejor que todo va mal, puede decirse este asunto ha podido ir mejor,
o en vez de hemos fracasado, en este tema no hemos estado acertados, o
el no podemos puede ser sustituido por un necesitamos concentrarnos
ms y aprender en estas cuestiones.
9. Acostmbrate a reconocer tu responsabilidad de forma clara en lo que
va mal y depende de ti. Es una forma de evitar la excusitis, presionarte a ti
mismo para que las cosas vayan mejor, y lo que es ms importante: das una
imagen de verdadero profesional fiable, que no se refugia en pretextos para
justificar lo injustificable. Esencial para tu credibilidad.
CAPTULO
13
TRES LLAVES MAESTRAS
Llegamos al captulo final.

En l, tres sencillas prioridades. Sencillas, por su sencillez. Mas no exactamente fciles.
Cada una es, en s misma, una llave maestra.
Diplmate en relaciones, te abre las puerta de los dems.
Lo que hagas, lo que logres, ser en gran medida fruto de tu relacin con
los dems: tus compaeros, tus amigos, tus jefes, tus clientes, tu familia... Son
ellos los que tienen una llave esencial para tu entrada en el xito... profesional
y personal.
Licnciate en constancia, te abre la puerta del camino, del itinerario que
vas a recorrer. Las cosas que merecen la pena, las verdaderamente valiosas, no
se consiguen a la primera. Ni a la segunda. Ni...
Edison invent la bombilla elctrica tras ms de cien intentos.
Tras cada intento fallido aprenda cmo no deba lograr la bombilla
elctrica, de modo que cada vez se acercaba ms a su objetivo.
Walt Disney cre su maravillosa factora de personajes infantiles a los 55
aos, tras mltiples fracasos profesionales. El mensaje que reciba era: Los
nios no tienen poder adquisitivo para comprar esos productos, refirindose
a las historias de personajes tales como Pluto, Mickey, Pato Donald, etc.
Hoy, esos personajes forman parte de nuestra vida.
El aprendizaje de Edison y la conviccin de Disney son ingredientes bsicos de la constancia.
Doctrate en oportunidad, te abre la puerta de los momentos claves.
Aporta agudeza y percepcin para comprender si estamos o no en el sitio adecuado, en el momento singular.
Es la tercera llave maestra, llave que lleva adems a preparar esa oportunidad con el fin de aumentar las posibilidades de aprovecharla.
317
318
Adelante pues.
Recuerda que puedes ponerte en contacto con los autores de esta obra contactando con las siguientes direcciones de correo electrnico:
faptalen@aptabel.com
fede@aptabel.com
13.1. PRIORIDAD: DIPLMATE EN RELACIONES
POR QU?
Porque tu red de relaciones es ni ms ni menos que tu capital relacional.
Es aparentemente intangible, pero si lo analizas puedes llegar a cuantificarlo con una exactitud similar a la de tu cuenta bancaria.
Veamos: tu dinmica personal y profesional hace que ests rodeado de
muchas clases, tipos y estilos de personas. Cada una de ellas mantiene contigo uno o varios tipos de relaciones: familiares, profesionales, de amistad, de
vecindad, deportivas...
En algunos casos t las necesitas a ellas, en otros ellas necesitan de ti.
En muchos casos ocurren las dos cosas, y tanto t como esas personas son
conscientes del beneficio mutuo, lo que hace que sea una relacin ms consistente y perenne.
T extiendes, como hace un bosque de rboles, races que se entrelazan
con las de otras personas. Races que representan acciones, intereses, expectativas, emociones... Dentro de dichas relaciones, hay quien te da apoyo emocional, hay quien te ensea, quien aprende de ti, quien te instruye, quien te informa, quien te satisface, quien te acompaa, quien te da poder, quien te
confiere identidad. La taxonoma o listado de funciones podra resultar interminable.
Hay frases hechas, como: Dime con quin andas y te dir quin eres,
Para recoger hay que sembrar, Cra cuervos y te sacarn los ojos, que reflejan, denotan la importancia fundamental que tienen las relaciones en nuestro xito, en nuestra salud laboral y psicolgica.
Rodearte de personas que confan en ti y quieren verte triunfar es un facilitador importantsimo de tu xito, una prioridad que debemos mejorar y potenciar, tanto como podamos.
Puede que deseemos cambiar de trabajo.
O de casa.
O irnos a vivir a otra ciudad.
O buscar personas que quieran compartir un hobby.
O ayudarnos en un proyecto en el que creemos.
Necesitaremos entonces entrar en contacto con otros mbitos, otras experiencias, otras personas.
319
Necesitaremos buscar.
Ponernos a buscar.
No pocas personas, en muchos casos jvenes, desisten de sus deseos u objetivos porque se muestran desorientados e incapaces de desarrollar esa actividad, casi siempre compleja, de canalizar su informacin y hacerla llegar a
las personas adecuadas.
Abandonan su ilusin o deseo tras quemar cartuchos yendo de un sitio a
otro sin demasiada fortuna en sus resultados.
ADELANTE
A) Lo primero, reflexionar. Haz un ejercicio de reflexin. Tipifica, clasifica las personas con las que tienes relacin. Establece tu red de relaciones,
en funcin de estas siete clases:
1. Personas cercanas, amigos/as ntimos/as. Que te quieran y apoyen incondicionalmente, a pesar de tus defectillos.
2. Personas que te provean de energa. Que en los momentos difciles, de
ms necesidad, te den combustible, automotivacin, fuerza, coraje,
ganas de afrontar situaciones y retos.
3. Terapeutas. Personas que te ayuden a mantener la salud psquica y fsica. Compaeros de momentos de distraccin, de deporte. Con los que
compartas acciones ociosas, juegos, deportes, sexo, etc.
4. Expertos, profesionales cualificados. Que sean fuente de informacin,
pericia, aptitudes y actitudes en tu campo profesional.
5. Personas reto, desafo. Que te fuercen a lograr objetivos ambiciosos, de
mayor altura.
6. Modelos, mentores. Que estn donde t deseas llegar profesionalmente.
7. Ganzas. Personas que pueden ayudarte a superar obstculos, conseguir
recursos para lograr tus objetivos (expertos en informtica, telemtica,
analistas, etc.).
B) Lo segundo. Clasificar cada una de tus relaciones, segn el listado anterior. Fjate qu categoras tienes cubiertas y cules no. Reflexiona ante
cualquiera de estas situaciones:
Personas que aparecen en ms de un rea. Analiza si dicha persona
est cargando con demasiado peso; atencin: puede provocar que la relacin sea muy forzada, que se agote.
Puedes descargarla un poco de tanto peso? Tienes alternativas?
Si es irremplazable, la ests cuidando lo suficiente, le das lo que
ella necesita?
320
Hay huecos, reas donde no cuentas con nadie en concreto, localizado,

identificado. Si has identificado un apartado vaco, sigue los pasos que
necesitas para localizar a personas que puedan cubrir la vacante. Te indicamos algunos:
Identificado el hueco, piensa en personas que podran cubrirlo. Recaba informacin sobre dichas personas.
Piensa en personas en las que puedas confiar, en personas que puedan desear verte triunfar. Pide asesoramiento, vete a las redes de
otros compaeros y amigos a buscar.
Publicita tu necesidad, ponte en contacto o emite un anuncio, por canales formales o informales.
Una vez conseguido, recuerda controlar la relacin y mantenerla
viva, saludable. Recuerda que para recibir tambin hay que dar.
Controla tu egosmo.
Tu bosque de relaciones, como cualquier bosque, est vivo. Mantenerlo y renovarlo es un proceso constante, requiere cuidados:
Como algo vivo, la gente entrar y saldr de tu crculo (tu red) basndose tus necesidades, y las necesidades de ellos/as.
Controla y alimenta acciones de mantenimiento de tu red. No la
descuides.
Una regla primordial es: Lo que das te ser devuelto, a veces multiplicado.
La red de relaciones est constituida por vas bidireccionales: si
quieres recibir colaboracin, ayuda, debes brindarla de forma activa
a los dems. Por lo tanto, estate atento a las necesidades de los dems, busca oportunidades de ser til, de ayudar.
No olvides regar tu bosque. Acurdate de los miembros, integrantes
de tu entramado, aun en los momentos en que no los necesites. Con
una simple nota, tarjeta, e-mail, obsequio, etc. As lo mantendrs
sano y listo para seguir creciendo.
C) O tambin: desarrollar un planteamiento de networking.
El networking es una estrategia fundamentada en dos principios bsicos:
Gestionar una buena red de relaciones personales con el fin de conseguir el objetivo o proyecto que nos planteemos.
Comenzar dicha red a travs de personas, organizaciones y el entorno
adecuado.
El networking es, adems, una metodologa de bsqueda basada en las relaciones.
321
Una forma de ejemplificar el poder del networking consiste en reflexionar sobre la forma en que la mayora de personas han conseguido su actual trabajo: a travs de contactos no siempre de conocidos, amigos o familiares.
Hacer la bsqueda, por ejemplo de un nuevo puesto de trabajo, dentro del
mercado visible, ofertado, hace que la competencia y posibilidades sea muy
inferior a realizarlo en el mercado oculto, donde existen las necesidades an
no evidenciadas o pblicas, donde casi no hay competidores.
Parte visible: 20% (mercado visible)

80% de candidatos
Parte oculta: 80% (mercado oculto)

20% de candidatos o competidores
RELACIONES
Nuestro actual mercado laboral tiene unas caractersticas propicias para

poner en prctica una buena estrategia de networking que nos permita la consecucin de nuestro objetivo (cambio de trabajo, cambio de empresa, cambio...).
La oferta es mayor, se estn valorando aspectos menos curriculares
(como la iniciativa, imaginacin, capacidad de trabajar en grupo, entusiasmo...).
Ha habido una clara evolucin en el tipo de relaciones entre empleadoempleador. ste ltimo admite sugerencias.
Existen multitud de canales para buscar y establecer contactos relaciones.
Adems es muy importante:
1. Tener claros los principios fundamentales del networking:
El mundo es un pauelo.
Las relaciones se establecen cara a cara.
322
Es importante el nmero de contactos, referencias... Cuantas ms mejor.

La voluntad no es soberana, est influenciada por otros.
La plusvala de la diferencia: siempre aprendemos de los dems, sobre
todo si son diferentes. Todos pueden aportarnos informacin.
2. Plantear el inicio
Tener clara la alternativa que se desea:
CONTINUIDAD
Basndose en qu?:
CAMBIO
RUPTURA
En las competencias (saber hacer)

En las motivaciones (querer...)
En la credibilidad (poder...)
Valorar nuestro capital relacional = Personas+vnculos.

Tener clara la estructura de red que tenemos (crculos de relaciones:
Familia / universidad / colegio/ vecinos / empresas / actividades deportivas / servicio militar / ...y sus intersecciones.
Discriminar los contactos clidos de los Contactos claves grado de
formalismo o confianza; los clidos son los mejores para el arranque
de nuestra bsqueda y aprendizaje. Los contactos puente son los que
nos acercan a las personas o entidades a travs de las que podemos acceder a los contactos claves.
La compasin no funciona, la envidia s, sobre todo con los contactos
claves donde la confianza y grado de empata es menor.
Lanzar la peonza y dejar que gire sin barreras ni topes. Rene a la gente que creas pertinente, haz que todos piensen y comenten lo que
crean. Al inicio todo vale, no empieces con restricciones, estas vendrn
despus.
3. Tener claro nuestro objetivo. Qu se quiere concretamente. Cuanto mayor sea el grado de concrecin ms fcil ser su consecucin. Basndonos en
nuestro objetivo:
Formular alternativas (ideas, conceptos claves... lo ms concretos que
podamos).
Validar alternativas de forma subjetiva:
Reflexin grupal.
Prueba sin riesgos.
Ganar autoconfianza.
323
Definir mensajes operativos, concretos y precisos.

Validar mensajes con los clidos, personas de confianza con las que
podemos reformular y buscar asesoramiento... Estos nos conocen y
quieren, son transparentes, hay un componente emocional; pero por el
contrario hay una alta empata, peligro de quemar la relacin, y suelen ser subjetivos:
Escuchar sin valorar.
Contrastar mensajes a transmitir (yo me defino..., etapas profesionales,
situacin actual, descripcin de alternativas).
No descartar nada.
Aprovechar el termmetro de las referencias.
Prueba ante los puentes (probar con los conocidos ms accesibles
antes que con los puentes).
4. Desarrollar red. Anotar todos los nombres o contactos que surgan:
Conocidos.
No conocidos.
5. Preparar herramientas
Identificar intersecciones. Personas que nos lleven a otras ms clidas,
cercanas al objetivo final.
Definir empresas modelos (referencias, deseos...).
Identificar contactos puente (todo aquel que puede tener informacin sobre...).
6. No ir nunca al contacto clave. Pasar primero por contactos menos
arriesgados, clidos y puentes. Estos nos permiten aprender, conocer detalles
y cuestiones que nos permitirn llegar con ms garantas, conocimiento y
menor riesgo a los contactos claves. Mantener una actitud proactiva (de movimiento, activa, de diversin.)
7. Estructurar el mtodo
Formulacin (preparacin).
Validacin.
Bsqueda.
Aqu tienes un esquema que te ayudar a tener ms claro todo el proceso
que significa crear una red:
324
TAREAS:
Recopilar informacin
Cartas agradecimiento
Seguimiento telefnico
Cartas sin CV
Mailing con CV
...
MENSAJES A TRANSMITIR:
Proyecto profesional
Empresa diana
Crculos de influencia
Informacin necesaria
Diseo de la oferta
...
PERSONAS INTERVINIENTES:
Contactos puente
Referencias
Contactos clave
Informacin necesaria
Contactos decisorios (estos son los ltimos
a los que debemos ir)
...
OBJETIVOS:
Ser un networker
Organizar la informacin
CARACTERSTICAS:
Complejidad
Perseverancia
Necesidad de mtodo y herramienta
TAREAS:
Diseo del soporte de informacin
(informtica, ficha)
Acciones (Calificar contactos, acciones de networking)
325
8. Mantener la red. Claro: no se trata de tan solo crearla, hay que mantenerla.
Visitas, comidas, caf (clidos y amigos)
Telfono, carta, e-mail (puentes y claves)
HERRAMIENTAS:
Outlook, schedule, lotus organizer
Libreta de direcciones, agenda, correo electrnico,...
13.2. PRIORIDAD: LICNCIATE EN CONSTANCIA

Pregntate: Abandonas a medio camino planes personales y/o proyectos
profesionales por no ser capaz de atenderlos con regularidad?
En la sociedad actual, mucho ms compleja y competitiva que la de hace
veinte aos, por situarnos en una poca an cercana, los valores diferenciales
no estn asociados a las simples habilidades y aptitudes, sino a factores de mayor calado.
A veces no es fcil seguir en la brecha, pero tenemos que entender que en
muchas facetas bsicas de la vida y del trabajo, el que la consigue es el que la
sigue. No otro. No el ms inteligente. Ni el ms preparado. Ni el ms listo. Ni
el ms fuerte...
En las cuestiones que necesitan tiempo, la principal fortaleza es la constancia, precisamente porque es una cualidad asociada al tiempo.
Equivocadamente, algunas personas piensan que su capacidad crucial a la
hora de conseguir lo que desean se llama inteligencia. Ponen su mente a trabajar en la bsqueda de los caminos que les pueden llevar hacia su meta. Se
trazan planes ms o menos completos que indican las diferentes acciones
que debern llevar a cabo. E inician su recorrido. Naturalmente, siempre surgen imprevistos. O barreras ms altas de las esperadas...
Y entonces su inteligencia les avisa que debern invertir ms esfuerzos, o
esfuerzos distintos, a los previamente pensados. Y abandonan. Se buscan
nuevas metas. Es muy posible que en estas nuevas metas les suceda lo mismo,
aparezcan complicaciones inesperadas, y otra vez a buscarse otras metas...
Las cosas importantes de la vida (conquistar el amor de una persona,
conseguir un buen trabajo, acabar una carrera o un curso de formacin para
326
cualificarnos, ahorrar para hacer el viaje soado...) requieren de nosotros

algo que se llama esfuerzo sostenido. Esfuerzo de nuestra mente para mantenernos concentrados en eso que queremos conseguir, y esfuerzo de nuestra accin para acercarnos progresivamente al objeto de nuestro deseo.
Muchas personas que conocen su propia fortaleza afirman no ser muy inteligentes (lo cual no deja de ser paradjico, porque, hay algo ms inteligente que conocerse bien a s mismo/a?). Nos expresan, de esa manera, que en
su forma de ver la vida no ocupan un lugar preferente las ideas geniales, ni espectaculares. Lo suyo es ir paso a paso, sin perder de vista la lejana de la
meta, sabiendo que van a tener que luchar, que insistir. Una y otra vez.
Claro que, a cada nuevo intento, se vara y se corrige la estrategia. Qu
fall la vez pasada? De modo que la constancia lleva dentro de s el aprendizaje.
Y no cabe la menor duda: es una de las claves de los vencedores.
ADELANTE
La constancia no es una simple ensalada. Es un plato con ingredientes claramente vitamnicos. Precisa:
Una identificacin total de lo que queremos conseguir. Identifica con
total claridad lo que deseas conseguir. No te permitas ninguna ambigedad. No digas conseguir un empleo. Di conseguir un empleo
de.... y concreta.
Una clara determinacin para conseguirlo. Esa determinacin necesita tu voluntad consciente de no abandonar ante las dificultades. Convncete a ti mismo de que eres capaz de lograr lo que te propones. Ten
una visin optimista de la situacin. Mantn una elevada autoestima y
el convencimiento de que pase lo que pase podrs seguir adelante.
Una fuerte concentracin mental hacia el objetivo, evitando la distraccin y dispersin de esfuerzos. Agrupa todos los recursos que
prevs que vas a necesitar: informaciones y datos, ayudas de otras personas, etc. Prepara el mtodo.
Una aplicacin prctica que rene intenciones y recursos hacia un
mismo fin y objetivo. Desarrolla la accin. Analiza los resultados.
En qu puede mejorar?
Si al cabo de varias tentativas las cosas no van bien, prate a pensar:
Qu es lo que est fallando? Tmate un pequeo lapsus de tiempo
para poner en orden tus ideas. Re-aprende. Revisa el mtodo.
La decisin de insistir, una y otra vez, corrigiendo progresivamente la
accin, mejorndola sistemticamente hasta acercarse al logro, es vital.
Y prmiate con cada avance. Disfruta el camino.
327
13.3. PRIORIDAD: DOCTRATE EN OPORTUNIDAD

Pregntate: Cuando ests ante un asunto o problema delicado buscas el
mtodo y momentos adecuados para intervenir?
Las situaciones especiales acaban dando la verdadera medida de cada
cual. Nuestro modo de actuar en ellas nos hace una foto de situacin, y para
bien o para mal el perfil que ofrecemos en esas situaciones queda grabado en
la retina de nuestros interlocutores.
El problema es que, ciertamente, nos damos cuenta de la necesidad de ser
oportunos... lo que no sabemos es cmo conseguirlo. En esa tesitura, podemos
quedarnos paralizados, presas de la duda y la indecisin. Dudar demasiado
acaba dejndonos en un estado de paralizacin que no nos ayudar a actuar.
Y tampoco conviene entrar en elucubraciones del tipo de mejor no pedir
ayuda, pedir es algo negativo, que nos lleve a abandonar nuestra intencin.
Todos tenemos que pedir en algn momento aquello que necesitamos.
Y pedir ayuda solo tiene la dificultad de identificar con claridad a quien
est en condiciones de ofrecrnosla.
La gran mayora de personas que logran xitos notables, llegan a ellos a
travs de dos claves: la constancia y la oportunidad. Ser oportuno/a no garantiza totalmente el xito de lo que deseamos, pero nos deja ante las personas
con quienes ejercemos ese sentido la puerta abierta para el futuro en caso de
necesidad.
En numerosas situaciones personales y profesionales lo que hay que hacer
est muy claro. La dificultad estriba en cmo hacerlo y en qu momento elegir para actuar.
Pedir un aumento de sueldo.

Decirle a alguien que le amas.
Comunicar una mala noticia.
Pedir ayuda para resolver un asunto.
Romper una relacin que consideras que ya no te aporta nada.
Etc.
Esos dos factores esenciales (el cmo: mtodo; y el momento) que integran el sentido de oportunidad, son consecuencia de una aguda observacin y
de una fina sensibilidad, factores ambos que cuando se combinan aumentan
extraordinariamente las posibilidades de xito.
Cuando no estn presentes, el xito posible se convierte en fracaso ms
que probable. Sucede, por ejemplo, cuando:
328
Pedimos un aumento de sueldo la semana en la que financieramente

peor van las cosas, de modo que el jefe nos dice que cuando la situacin mejore.
Declaramos nuestro amor a alguien mientras le acariciamos la entrepierna con lo cual la respuesta que conseguimos es la de lo que t
quieres es acostarte conmigo.
Comunicamos a alguien una mala noticia en un da sealado y especial
para esa persona, con lo cual la fastidiamos doblemente.
Pedimos ayuda a la persona que precisamente no est en condiciones
de ofrecrnosla.
Rompemos una relacin personal o profesional de forma grosera y las
consecuencias se vuelven contra nosotros.
...
Llevar a cabo nuestras intenciones con un estilo chapucero o simplemente poco adecuado, o bien dejndonos llevar por la precipitacin, no son precisamente las mejores garantas. Para acotar mejor esta clave, las lneas siguientes se centran en las situaciones en las que lo que queremos es pedir
ayuda. Y necesitamos ese don de la oportunidad.
ADELANTE
Tanto para resolver un problema, como para conseguir algo que necesitamos, sea una ayuda econmica, solicitar un empleo o conseguir
un recurso, necesitamos frecuentemente la ayuda de otras personas.
Analiza tu necesidad bajo la siguiente pregunta: Quin puede satisfacerla?
Identifica a las personas adecuadas, o al menos a quienes pueden acceder directamente a ellas.
Justifica con claridad tu necesidad:
Si necesitas dinero, qu vas a hacer con l?
Si pides un empleo, qu capacidades posees para desempearlo?
Si necesitas cualquier otro recurso, por qu es importante para ti
conseguirlo?
S consciente de que una cosa son tus razones y otra el cmo van a ser
escuchadas. Para que la comunicacin sea eficaz, puede ser aconsejable:
Buscar argumentos slidos y claros que puedan expresarse en pocos
segundos.
Evitar ambigedades y aspectos que no tengan que ver con tu necesidad.
329
Preprate para comunicar con sencillez y claridad. Sin afectacin ni

miedos.
Trata de conocer algunos datos sobre la persona que ha de resolver tu
necesidad. Ello te ayudar a mantener una buena conversacin y demostrar tu inters.
Asegrate que la decisin est en manos de esa persona, o cerca de
ella.
Busca el momento oportuno para entrar en contacto con ella. Rene
informacin acerca del momento oportuno (sus horarios, su disponibilidad). Asegrate que el momento es oportuno, o al menos, que no es
inoportuno. Si no hay otro medio, trata de ponerte directamente en
contacto y consultar la oportunidad a esa persona. La manera ms directa de encontrar el camino es buscndolo: si quieres una entrevista
con ella, solictala. Indica tu necesidad de forma simple y clara, sin rodeos.
En caso de entrevista con la persona adecuada, procura:
Ser puntual.
Cuidar tu imagen externa.
Ser natural.
No hablar ms de lo necesario. Atiende a las reacciones de tu interlocutor. Escucha con atencin. Facilita que te haga preguntas de
aclaracin.
Si esa persona declara que no puede ayudarte, pdele consejo. Insiste

en la importancia del asunto para ti. No lo dudes. Sobre todo, no pierdas los nervios
No lo olvides: conviene preparar previamente las razones y argumentos que vamos a utilizar. No improvisemos. La duda y la falta de seguridad provocarn a su vez dudas y desconfianza en nuestro interlocutor.

Carrera Profesional Claves, Competencias y Vitaminas

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Federico Gan y Ramiro Soto, 2007 (Libro en papel)

Federico Gan y Ramiro Soto , 2013 (Libro electrnico)

Reservados todos los derechos.

Ediciones Daz de Santos, S.A.

3.4.1. Finalidades de un plan de carrera desde la empresa ....

4. CARRERA PROFESIONAL: LA VISIN COMPETENCIAL ....

5. ANLISIS DE TRAYECTORIA, SITUACIN Y NECESIDADES DE CARRERA PROFESIONAL ..........................................

6. LA VISIN CUALITATIVA DESDE LOS PROFESIONALES:

8. CLAVES DE ENTRADA EN LA EMPRESA ..............................

9. AUTOEMPLEO. LAS CLAVES DEL RETO DE EMPRENDER

10. COMPETENCIAS GENERALISTAS/GESTORAS .....................

11. COMPETENCIAS RELACIONALES EMOCIONALES ............

11.4. Competencia relacional: mira hacia lo mejor de cada

12. VITAMINAS PARA TU CARRERA PROFESIONAL ...........

13. TRES LLAVES MAESTRAS .......................................................

El primer mensaje que deseamos entregarte es el siguiente: esta obra est

CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS

Ese doble enfoque abre algunas perspectivas. Volvamos a las mismas

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propio autoanlisis hemos elaborado el Captulo 5. Carrera profesional: la

El profesional, o principal interesado en orientar su carrera profesional.

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zacin: desde la clave entrevista de seleccin, a la comprensin realista de

Al Captulo 12 le hemos llamado Vitaminas para tu carrera profesional.

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Revisa tus respuestas y mira dnde tienes ms respuestas afirmativas,

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