Anlisis del entorno

Se ha sugerido que Entorno empresarial sea fusionado en este artculo o

seccin (discusin).
Una vez que hayas realizado la fusin de artculos, pide la fusin de historiales aqu.

Este artculo o seccin necesita referencias que aparezcan en una publicacin

acreditada, como revistas especializadas, monografas, prensa diaria o pginas de
Internet fidedignas. Este aviso fue puesto el 21 de junio de 2010.
Puedes aadirlas o avisar al autor principal del artculo en su pgina de discusin
pegando: {{subst:Aviso referencias|Anlisis del entorno}}
~~~~
Para que una compaa obtenga una ventaja competitiva, debe permanecer vigilante, y
estar permanentemente rastreando los cambios que se producen en su entorno.
Tambin tiene que ser gil para alterar sus estrategias y planes cuando surge alguna
dificultad.
Hay tres maneras de analizar el entorno del negocio:

Anlisis ad-hoc. A corto plazo, exmenes espordicos, normalmente iniciados

por una crisis.

Anlisis regular. Estudios realizados sobre un plan regular (por ejemplo, una vez
al ao).

Anlisis continuo (tambin llamado aprendizaje continuo). Recogida de datos

estructurada de forma continua sobre un amplio espectro de factores del entorno.

La mayora de los especialistas piensan que en el turbulento entorno en el que se

mueven los negocios hoy en da el mejor mtodo es el anlisis continuo. Ello permite a
la compaa actuar rpidamente, tomar ventaja de las oportunidades antes que los
competidores y as responder a las amenazas del entorno antes de que se haya
producido un dao significativo.
Una vez que la informacin se ha obtenido se tiene que comunicar a toda la compaa,
a todos los departamentos y a todos los niveles. Hay una resistencia natural a este
planteamiento porque muchos empresarios piensan que el conocimiento es poder y que
compartirlo reduce el valor de una compaa. Todo lo contrario. Todo el mundo en la
compaa debera compartir la tarea de realizar el anlisis. Cuando todos los
empleados analizan parte del entorno y toda la informacin as obtenida se distribuye a
toda la organizacin a dicha sociedad se le llama organizacin del aprendizaje...
ndice

1El Macroentorno

2El Microentorno

3Respuestas

4Vase tambin
El Macroentorno
El anlisis del entorno generalmente se refiere al estudio de las variables que moldean
las oportunidades y presentan riesgos para la empresa. Entre las cuales se encuentran:

La Economa :factor que afecta el poder de compra y el patrn de gasto de los

consumidores.

Renta del capital

Crecimiento de la renta

Tasa de desempleo

Tasa de inflacin

Confianza del consumidor y del inversor

Niveles de inventario

Tasas de cambio de moneda

Balanza comercial

Salud financiera y poltica de los socios comerciales

Balanza de pagos

Tendencias a futuro

Poltica: Leyes, dependencias del gobierno y grupos de presin que influyen en

diversas organizaciones e individuos de una sociedad determinada y los limitan.

Clima poltico, nivel de actividad del gobierno

Estabilidad y riesgo poltico

Deuda del gobierno

Dficit o supervit presupuestario

Nivel de impuestos corporativos y personales

Impuestos

Aranceles de importacin

Restricciones a la exportacin

Restricciones en flujos financieros internacionales

Legislacin

Ley del salario mnimo

Leyes de seguridad en el empleo

Leyes sindicales

Legislacin sobre propiedad industrial e intelectual

Legislacin anti-monopolio

Leyes sobre das de cierre por festivo

Licencias municipales

Legislacin que incentiva la inversin

Tecnologa: Son fuerzas que crean nuevas tecnologas, y que a su vez generan
nuevos productos y servicios como oportunidades de mercado.

Eficiencia de infraestructuras, incluyendo: carreteras, puertos, aeropuertos,

hospitales, educacin, sistema de salud, comunicaciones, etc.

Productividad industrial

Nuevos procesos de fabricacin

Nuevos productos y servicios de la competencia

Nuevos productos y servicios de los socios de la cadena de suministro

Cualquier nueva tecnologa que pudiera tener influencia en la compaa

Coste y accesibilidad a la electricidad

Ecologa: Se refiere a los recursos naturales, requeridos como insumos o que son
afectados por las actividades de marketing de las empresas.

Preocupaciones ecolgicas que afecten a los procesos de produccin de la

empresa

Preocupaciones ecolgicas que afecten a los hbitos de compra del

consumidor

Preocupaciones ecolgicas que afecten a la producto de la empresa por

parte del consumidor

Sociocultural: Se compone de instituciones y otras fuerzas que afectan valores,

percepciones, preferencias y comportamientos bsicos de una sociedad e
individuos.

Factores demogrficos: Estudia las poblaciones humanas, en trminos de

tamao, densidad, ubicacin, edad, sexo, raza, ocupacin y otros datos
estadsticos.

Tamao de la poblacin y distribucin

Distribucin por edades

Niveles de formacin

Niveles de ingresos

Orgenes tnicos

Afiliaciones religiosas

Actitudes en relacin a:

Materialismo, capitalismo, libertad de empresa

Individualismo, papel de la familia, papel del gobierno, colectivismo

Papel de la iglesia y la religin

Consumismo

Medioambientalismo

Importancia del trabajo, orgullo y xito

Estructuras culturales como:

Diettica y nutricin

Acceso a la vivienda

Proveedores potenciales: Son quienes proporcionan los recursos necesarios que

la empresa necesita para crear bienes y servicios.

Oferta de trabajo

Oferta de trabajo disponible

Calidad del trabajo disponible

Estabilidad de la oferta de trabajo

Expectativas de sueldo

Tasa de desempleo

Huelgas y relaciones laborales

Instalaciones educativas

Proveedores

Cantidad, calidad, precio y estabilidad de los suministros

Plazos de entrega

Proximidad de materias pesadas

Nivel de competencia entre proveedores

Proveedores de servicios

Cantidad, calidad, precio y estabilidad de los proveedores de servicios

Requisitos especiales

Analizar estas variables del entorno para buscar amenazas y oportunidades requiere
que cada epgrafe sea puntuado en dos dimensiones. En primer lugar, debe ser
puntuado segn su impacto potencial en la compaa y, en segundo, tambin la
posibilidad de que dicho impacto ocurra. Multiplicando el parmetro del impacto
potencial por el valor de la posibilidad de que ocurra nos dar una buena indicacin de
su importancia para la empresa.
El Microentorno
Tambin podemos llamarle entorno especifico u operativo, ya en ella engloba un
conjunto de variables, fuerzas o factores que generan influencias sobre la Empresa del
cual esta puede actuar en algn modo. stos factores son:
Los Proveedores: Son aquellos que suministran de insumos necesarios a la empresa
para que esta pueda llevar a cabo sus procesos de produccin de productos o servicios.
Las competencias: Representan para la organizacin una rivalidad en el sector y para
diferenciarse deben de agregar valores estratgicos a sus productos o servicios que los
diferencien de los dems
Los clientes: Son el mercado principal de toda empresa, la cual debe evaluarse a que
mercado se atiende:

Mercado de consumo
Mercado Industrial
Mercado Distribuidor
Mercado gubernamental
Mercado internacional
Los intermediarios: Son quienes permiten a la empresa, seguir con la cadena de valor
hasta los consumidores finales. Entre ellos se encuentras: los minoristas y mayorista,
tambin las empresas de logstica, las agencias de servicios, telemarketing y grupos de
investigacin y desarrollo.
Los pblicos: Es cualquier grupo que tiene un inters real o potencial, o un impacto
sobre la capacidad de una organizacin para alcanzar sus objetivos.
Pblicos financieros
Pblicos de medios de comunicacin
Pblicos gubernamentales
Pblicos internos
Pblicos locales
El microentorno, es el entorno inmediato a la Empresa, que se encuentra en los
alrededores de la empresa, es decir en la misma donde se encuentra ubicada. Al
realizar un plan de marketing, debemos tomar en cuenta todas las reas de la
organizacin, ya que de depende de cada una el logro de los objetivos.

Micro Ambiente Interno Empresarial:

1) Proveedores: son todas aquellas personas y/o empresas que les venden algo a
nuestra empresa. Pueden ser materias primas, insumos, aparatos tecnolgicos,
alquileres de inmueble, etc.
2) Intermediario: son los encargados de retribuir diferentes productos y servicios.
3) Minoristas: son los que venden por unidad.
4) Mayoristas: son los que venden bultos cerrados.
5) Clientes: son los que compran o consumen algn producto o servicio que ofrece
nuestra empresa.
6) Competencia: son aquellas empresas y/o negocios que ofrecen algn producto o
servicio similar y/o igual al que vendemos nosotros.

#El responsable de marketing para estudiar a la competencia deber preguntarse:

- quienes son los competidores de la empresa? -Cmo es de intensa la competencia
en el mercado? -Cmo afectan las decisiones competitivas en las decisiones
comerciales? -Cmo logran y mantienen las empresas las ventajas competitivas?
Respuestas
Cuando una cuestin es detectada hay generalmente seis formas de enfrentarse a ella:

Estrategia de oposicin. Intentar influir en las fuerzas del entorno para

contrarrestar su impacto. Esto slo es posible si se tiene control sobre una variable
determinada del entorno.

Estrategia de adaptacin. Adaptar tu plan de marketing a las nuevas condiciones

del entorno.

Estrategia ofensiva. Intentar transformar la nueva influencia en una ventaja. Una

rpida respuesta puede proporcionar una buena ventaja competitiva.

Estrategia de reordenacin. Trasladar los activos a otra industria.

Estrategias eventuales. Determinar un amplio abanico de posibles reacciones.
Buscar sustitutivos.
Estrategia pasiva. No responder. Dejar el problema para ms tarde.

La mayora de los empresarios, directivos y empleados de empresas

coinciden en la importancia de conocer y saber que ocurre en su entorno
empresarial.

El anlisis del entorno en una empresa es una necesidad pero a la vez

para muchos, es una quimera o un Grial imposible de alcanzar. Pero por
qu? Para mi la respuesta es sencilla.

El anlisis del entorno en una empresa supone sacar a la luz

problemas que estn all pero que simplemente desconocamos
o ignoramos para no tener que enfrentarlos.
Sino por que alguien renunciara a su sentido de la vista? Que es
exactamente lo que hacen las avestruces al ocultar la cabeza en un agujero
ante un peligro.
Pues probablemente para no tener que enfrentarse a una realidad que no
gusta.
Pero sobretodo por la falta de conocimiento para obtener informacin, la
buena informacin y cuando digo buena informacin hablo de:
Calidad de la informacin es decir que sea precisa, continua y
adecuada y esto tiene que ver con las fuentes de informacin
Y el coste para conseguir esa informacin de calidad. Directamente
relacionado con los sistemas de inteligencia competitiva y curacin de
contenidos
Ambos puntos hacen referencia clara al Como. Como realizar el anlisis del
entorno sin que sea una odisea.

Pasos para iniciar el anlisis del entorno en

una empresa
Lo primero que debemos asumir es que este anlisis del entorno empresarial debe ser
diario. Si has ledo biendiario.
Para que nos entendamos debemos pasar de la esttica y conveniente foto esttica del
entorno a gravar la pelcula de nuestro entorno.

Sin embargo para que esto sea una realidad debemos centrarnos en la calidad de
informacin y en el coste de adquirir esa informacin de calidad como hemos
mencionado antes.
Para que eso sea posible, el anlisis del entorno puede y debe descomponerse en
partes:
1. Seleccin del subentorno principal
2. Establecimiento de los factores crticos de vigilancia
3. Seleccin de las fuentes de informacin ms correctas
4. Automatizacin del proceso de captura y seleccin de informacin
5. Difusin de los contenidos, datos e informaciones
Los tres primeros estn directamente relacionados con la calidad de la informacin
mientras que las dos ultimas impactan directamente en el coste de la informacin.
1 Selecciona el subentorno predominante para tu industria
Existen en lineas generales 6 mbitos bsicos del entorno de una organizacin a tener
en cuenta.
1. Anlisis del entorno econmico
2. Anlisis del entorno tecnolgico
3. Anlisis del entorno Poltico
4. Anlisis del entorno competitivo
5. Anlisis del entorno normativo
6. Anlisis del entorno social
De todos ellos debemos elegir el subentorno ms crtico para nuestra actividad con el
objetivo de pasar al siguiente paso.

2 Establecer los factores crticos de vigilancia para cada subentorno

Una vez que hemos decidido que subentorno es ms relevante, deberemos pensar y
seleccionar los indicadores que queremos medir. Este es un trabajo difcil ya que la
construccin de cada indicador depender de la calidad de informacin de la que
podamos disponer y de la frecuencia de actualizacin.
Aun asi debemos establecer los factores crticos de vigilancia para nuestra
organizacin.
3 Identificar y seleccionar las fuentes ms correctas
Para empezar deberemos revisar aquellas que consultamos todos los das o con ms
frecuencia.
Generalmente son buenas candidatas para tenerlas en cuenta y en principio van ha
servirnos para alimentar nuestros factores crticos de vigilancia.
En cualquier caso tambin tendremos que incorporar nuevas fuentes o por lo menos
echar un vistazo fuera para estar seguros de que estamos consiguiendo la informacin
ms completa al incorporar nuevas fuentes que desconocamos.
Si desconoces por donde empezar para seleccionar las fuentes que van a alimentar tu
anlisis del entorno te recomiendo que eches un vistazo a estos artculos:
1. La gestin de la informacin digital
2. Como identificar fuentes de informacin sobre cualquier temtica sin usar Google
Ambos artculos te darn una idea precisa de por donde empezar.
4 Automatizar el proceso de captura y seleccin de la informacin
Este paso es uno de los ms crticos.
En las organizaciones donde no son capaces de automatizar el proceso, cunde el
desanimo por el trabajo que esto supone y finalmente los esfuerzos empleados no
compensan los costes.

Ser capaces de automatizar todo el proceso supone un gran ahorro de tiempo y dinero,
ya que permite estar actualizado de todos los cambios y alerta ante cualquier
oportunidad o amenaza del entorno. Si es necesario, acude a expertos en la materia.
Recuerda que uno solo no puede hacerlo todo y que existen sistemas de inteligencia
competitiva preparados para estos fines.
La buena noticia es que si en tu negocio y organizacin no necesitis acudir a fuentes
de laInternet profunda puedes emplear Spunge para automatizar el proceso de captura
y seleccin de informacin en la Internet superficial.
Si pinchas en el enlace anterior te explico como.
5 Distribuir los contenidos a nuestros clientes internos y externos
Una vez que todo el proceso esta probado y en marcha es imprescindible que todo los
elementos recogidos, lleguen a las personas adecuadas tanto dentro como fuera de la
organizacin. Sino qu sentido tiene obtener la mejor informacin pero no
compartirla o distribuirla en la organizacin?
Para concluir, puedes consultar este checklist de tareas sobre el anlisis del entorno en
una empresa para asegurarte de que estas andando en la direccin correcta.
La paradoja de la informacin y el anlisis del entorno en una empresa
Hemos comentado en varias ocasiones como estamos viviendo una situacin
paradjica en cuanto a la informacin se trata.
Por un lado cada vez disponemos de ms informacin pero por otro lado, cada vez
resulta ms complicado mantenerse al da de la actualidad y novedades que se
producen a tu alrededor, tanto a nivel personal como profesional.
Es la consecuencia directa de lo que conocemos como infoxicacin.
Adems a todo esto hay que aadir:

 Innovaciones cada vez ms disruptivas,

Nuevos modelos de negocios,
Hibridacin de sectores que dan lugar a otros nuevos
Esto es un sntoma de que la realidad competitiva est cambiando de forma acelerada y
mantenerse al da es cada vez ms difcil.
Lo cual, impacta directamente sobre cmo afrontar el anlisis de nuestro entorno con
garantas.
Y la respuesta es que ya no vale con realizar un anlisis cada 5 aos sino que las
nuevas circunstancias nos llevan a practicar un anlisis del entorno empresarial diario,
como hemos mencionado anteriormente en esta entrada.
Espero con estas lineas haberos convencido de las bondades de realizar el anlisis del
entorno en una empresa y que compartas tu opinin o dudas con nosotros
Photo By Axel Hartmann (Flickr: patchwork) [CC-BY-SA-2.0], via Wikimedia Commons
Mi seleccin de artculos para ti
El fin de la inteligencia competitiva en la empresa espaola es hora del anlisis
de datos total
Por qu tus datos no te estn ayudando en la toma de decisiones
Cmo la Inteligencia Competitiva Digital cambiar la forma en la que ves tu
negocio
El checklist definitivo para crear un sistema de inteligencia competitiva eficiente
Los 6 mejores programas Master Analista de Inteligencia en Espaa
ARCHIVADA EN: INTELIGENCIA COMPETITIVAETIQUETADA CON: ANALISIS
DEL ENTORNO, INTELIGENCIA COMPETITIVA, SISTEMAS DE INTELIGENCIA
COMPETITIVA

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ANLISIS DEL ENTORNO

El entorno es algo que puede influir en las acciones que llevemos a cabo. Por eso habr que
tenerlo en cuenta si queremos asegurar que esas acciones tengan una alta probabilidad de
alcanzar el xito. Resulta fundamental analizar el entorno en el que nos vamos a mover.
En el desarrollo de un proyecto empresarial habr que analizar los factores del entorno en el
que va a actuar la empresa:
Del entorno general:
- Factores econmicos
- Factores socioculturales
- Factores polticos y administrativos
- Factores tecnolgicos
Del entorno especfico:
- Factores relativos a los clientes
- Factores relativos a la competencia
- Factores relativos a los proveedores
Para realizar este anlisis necesitamos en primer lugar RECOPILAR INFORMACIN de cada
uno de los factores que inciden en ese entorno. La tarea es difcil puesto que no siempre esta
informacin est disponible. A veces hay que investigar y realizar un gran esfuerzo para definir
una simple estimacin de como son las cosas. En cualquier caso, tener esa estimacin, tener

conocimiento de las circunstancias que nos rodean, incluso aunque sea un conocimiento
aproximado, resulta esencial para poder tomar posteriormente decisiones fundadas.
Qu informacin tengo que obtener para poder despus analizar la situacin?
FACTORES ECONMICOS
Habr que tener en cuenta las circunstancias econmicas del entorno general.
Indudablemente no ser lo mismo montar un negocio en poca de expansin econmica que
en poca de crisis.
En qu momento estamos? Hay confianza en el futuro? Los consumidores, las empresas
estn dispuestos a gastar y a invertir? Es fcil obtener dinero?
FACTORES SOCIOCULTURALES
Qu relacin existe entre los hbitos sociales y culturales y las necesidades que yo pretendo
satisfacer con mi negocio? Cmo esperamos que evolucione en el futuro?
FACTORES POLTICOS Y ADMINISTRATIVOS
Existen normas de la Administracin, directrices polticas, etc. que interfieran con la actividad
que pretendo desarrollar en mi negocio? Hay normas que estimulan satisfacer la necesidad
que yo atiendo con mi negocio? Hay normas que combaten la satisfaccin de la necesidad
que yo atiendo con mi negocio?
FACTORES TECNOLGICOS
La tecnologa puede cambiar la manera de satisfacer muchas necesidades. Hay que prestar
atencin a los cambios tecnolgicos puesto que pueden provocar la obsolescencia de las
soluciones que se han ideado para satisfacer determinadas necesidades. Hay que preguntarse
si la evolucin de la tecnologa puede desfasar la idea de mi negocio y en qu plazo.
FACTORES RELATIVOS A LOS CLIENTES
Los clientes son los que van a pagar por lo que les ofreceremos.
Es necesario realizar un estudio concienzudo del perfil de los clientes potenciales de nuestro
negocio. Habr que conocer todo sobre nuestros clientes: dnde estn, quines son, cuntos
son, cunto gastan, por qu compran o no compran, dnde compran, a quin compran, qu
echan en falta, etc. etc.
En este punto debemos tener una idea de cunto dinero hay en juego en el sector en el que
queremos entrar. Hay que definir el volumen de mercado o tamao de mercadopara hacerse
despus una idea de la parte del mismo que nos podemos "comer". Expresado en porcentaje
eso ser nuestra cuota de mercado.
Al investigar y analizar los factores relativos a nuestros futuros clientes, estamos analizando el
mercado, una parte del mercado en concreto: la demanda.
FACTORES RELATIVOS A LA COMPETENCIA
En este punto debemos obtener informacin de la otra parte del mercado: la oferta. Se trata de
analizar la naturaleza de la oferta que pretende atender a la demanda.
Habr que conocer quienes son aquellos con los que habr que competir: donde estn,
quienes son, cuantos son, cuanto venden, etc. etc.
Hacer un estudio de mercado es precisamente esto: investigar y determinar a aquellos que
intervienen en un mercado: los demandantes y los oferentes.

Hacer un estudio de mercado es difcil porque no siempre la informacin est al alcance del
pblico. En ocasiones hay que obtenerla mediante estudios directos y costosos o a travs de
estimaciones ms o menos precisas.

FACTORES RELATIVOS A LOS PROVEEDORES

Tambin hay que obtener informacin de los proveedores que voy a necesitar. Debo saber
quienes son, donde estn, qu condiciones imponen, qu niveles de precio tienen, etc.

DEL ANLISIS DE LOS DISTINTOS FACTORES DEL ENTORNO OBTENDR UNA SERIE
DE CONCLUSIONES QUE DEBER VALORAR HASTA QU PUNTO CONSTITUYEN UNA
OPORTUNIDAD O UNA AMENAZA.
Anlisis del entorno general de la empresa

Jedidia Garca Llergo 1 minuto de lectura estrategia empresarial planeacin

estratgica
En el presente ensayo veremos las razones por las que se debe hacer elanlisis de
entorno en las empresas. Como menciona Stuar Rivas en el curso digital creatividad en
mercadeo y ventas.1 La empresa es un sistema abierto en fuerte interaccin con
su entorno. La planificacin estratgica requiere el anlisis del medio ambiente
externo.1. Por esto debemos estudiar los mltiples elementos que rodean la empresa
y le dan su giro. Varios aspectos afectan a la empresa como la globalizacin, las
barreras polticas que existen, la inflacin y la prdida o ganancia de la moneda.
Para obtener mejores resultados y grandes beneficios como futuros empresarios
cuando nos encontremos en nuestra vida laboral tendremos que hacer una buena
planificacin y entender el entorno que nos rodea para tener un futuro mejor.
Las variables o aspectos principales a considerar del entorno son:1
Demogrficas (Poblacin y sus movimientos)
Econmicas
Medio Ambientales

 Socioculturales
Legales y polticas
Tecnolgicas
Ver cuadro:

Las empresas se ven afectadas por los cambios del entorno que constituyen un
trasfondo general que condiciona las actividades de las organizaciones.1
Los cambios pueden ser buenos o malos. Es por ello que siempre que se realice una
planeacin dentro de la organizacin la estrategia debe de estar bien desarrollada para
una mejora continua.
Las empresas precisan obtener informacin del entorno con el objetivo de conocer las
interrelaciones de las variables, su influencia sobre el mercado de la organizacin, para
aprovechar las oportunidades o tendencias positivas y evitar las posibles amenazas.1
La informacin obtenida debe ser fidedigna para tomar mejores decisiones en la
empresa.
En un entorno hostil, cambiante y difcil de controlar se hace necesario anticiparse a los
problemas explorando el futuro.1
Todos nosotros siempre esperamos un futuro mejor y para ello el anlisis de entorno
genrico nos abre el panorama.

Desde mi punto de vista el anlisis del entorno genrico abre diversas puertas en
camino al xito para nuestros negocios siempre hay que pensar grande y desde
diversas perspectivas para tener el xito en la vida.
Les dejo este pensamiento del escritor Paulo Coelho que dice:
Somos seres preocupados para actuar: hacer, decidir, prevenir. Siempre estamos
intentando planear alguna cosa. Concluir otra , descubrir una tercera. No hay nada
errneo en ello; al fin de cuentas. As construimos y cambiamos el mundo.3
Fuentes de consulta
1. Curso digital creatividad en mercadeo y ventas impartido por Stuar Rivas
2. Anlisis del entorno genrico
3. Autor Paulo Coelho.

SIMULACIN DE
PROYECTO
EMPRESARIAL
La importancia de internet como medio de difusin y transmisin de
informacin es indiscutible. Si pretendemos introducir en el mercado un nuevo

producto o servicio, no podemos obviar este medio. El planteamiento de los

proyectos empresariales y su presentacin han de permitir superar la rigidez de
una transmisin unidireccional, y permitir una interaccin entre los miembros
del grupo y su tutor.

Fase 2. Estudio y anlisis del entorno, el sector y la

competencia de la empresa.
El entorno empresarial o marco externo es el rea que rodea a la empresa en el que
desarrolla su actividad. De este modo, la empresa puede considerarse como un sistema
abierto al medio en el que se desenvuelve, en el que influye y recibe influencias.
Dentro del marco externo, hay que distinguir entre el entorno general y el entorno especfico:

Entorno general: se refiere al marco global o conjunto de factores que afectan de la

misma manera a todas las empresas de una determinada sociedad o mbito geogrfico.

Entorno especfico: se refiere nicamente a aquellos factores que influyen sobre un

grupo especfico de empresas, que tienen unas caractersticas comunes y que concurren en
un mismo sector de actividad.
1. ENTORNO GENERAL
El entorno general se caracteriza por un extenso conjunto de factores que delimitan el marco
en el que actan las empresas y establecen las circunstancias en que las empresas se van a
tener que desenvolver.

Entre estos factores, cabe citar:

1. Factores econmicos.

Estn condicionados por la situacin de las variables macroeconmicas en que se

encuentra en ese momento el area de influencia a considerar. Para conocer la situacin y
poder determinar como pueden afectar a nuestro proyecto debemos analizar las principales
variables macro.

2. Factores socioculturales.

Hacen referencia a las caractersticas de la sociedad de nuestra area de influencia. Las

cuestiones demogrficas son de vital importancia, as como la comprensin de los usos y
costumbres. Tendremos que analizar con detalle las diferentes variables.
3. Factores poltico-legales.

Este tipo de factores son consecuencia de la capacidad normativa de los distintos

gobiernos, tienen repercusiones inmediatas sobre las decisiones empresariales y son una de
las causas de la deslocalizacin.
4. Factores tecnolgicos.

Los cambios en la tecnologa afectan tambien a las empresas, provocando cambios en

los productos que quedan obsoletos en su utilizacin, en su produccin o en uevos sistemas
organizativos. Adems susponen una ventaja competitiva y una fuente de mejora de la calidad.
5. Factores medioambientales. Existe una concienciacin y una idea globalizada, de un
crecimiento sostenible y responsable con el medio ambiente. Tiene repercusiones sobre los
criterios empresariales y los requisitos que debe reunir una actividad, as como resulta un
factor positivo en la mentalidad del consumidor en la creencia de que est cooperando por un
mundo mejor.
VARIABLES A CONSIDERAR EN EL ESTUDIO DEL ENTORNO GENERAL.
En el siguiente punto se recogen algunas de las variables ms representativas de los factores
del entorno general. Ahora bien, no son las nicas ni las mejores, es una simple recopilacin.
En todo proyecto empresarial se han de analizar aquellas variables que consideremos
tienen relacin con nuestra actividad, es decir debemos considerar la utilidad de la
informacin.
Adems debemos considerar que segn la fuente de informacin esta puede ser interpretada
de un modo completamente radical. Por lo tanto es aconsejable acceder directamente a los
datos y dar nuestra propia valoracin, si no es posible debemos tener en cuenta el contrastar
ms de una fuente. A modo de ejemplo he recogido en el punto ejemplo sobre el entorno
econmico, las previsiones elaboradas por diversas fuentes sobre el crecimiento del PIB en
nuestro pas.
Variables econmicas.
Cambio de Espaa hacia una economa de servicios.
Disponibilidad de crditos.
Nivel de ingresos disponible.
Propensin de las personas a gastar (o ahorrar).
Tasas de inters.
Macromagnitudes fundamentales: paro, PIB, inflacin, dficit pblico y comercial, deuda
pblica.
Poltica monetaria y fiscal.
Patrones de consumo.
Cambios en la demanda de diferentes categoras de bienes y servicios.
Renta per cpita por autonomas y segmentos.
Fluctuaciones de precios.
Evolucin de la U.E.
Panorama internacional (OPEP, Asia Pacfico...)
Actitudes hacia los negocios.

Variables sociales culturales, demogrficas y ambientales.

Tasa de fecundidad.
Cantidad de grupos de intereses especiales.
N de matrimonios y de divorcios.
Tasa de natalidad y mortandad.
Tasa de inmigracin y emigracin.
Programas de la S.S.
Esperanza de vida.
Ingresos per cpita.
Ubicacin de negocios primarios, secundarios y terciarios.
Actitudes hacia los negocios.
Estilos de vida.
Tipo de ciudad: contaminacin, trfico, zonas verdes, altura de edificios; densidad...
Variables sociales culturales, demogrficas y ambientales (continuacin).
Valor otorgado al tiempo libre.
Confianza en el gobierno.
Actitudes ante el trabajo.
Hbitos de compra.
Intereses ticos.
Religiones (cantidad de templos).
Actitud ante el ahorro y la inversin.
Roles de los sexos.
Igualdad racial.
Nivel de escolaridad.
Actitud hacia la jubilacin.
Actitud hacia la calidad del producto.
Actitud ante el servicio al cliente.
Xenofobia.
Actitud hacia el reciclado de productos.
Actitud hacia la autoridad.
Cambios en la poblacin: raza, edad, sexo, riqueza, rural-urbano, gustos, preferencias.
Acceso de la mujer al trabajo.
Variables polticas, gubernamentales y jurdicas.
Regulacin y desregulacin gubernamental.
Leyes fiscales.
Tarifas especiales.
Clima poltico.
Subsidios gubernamentales.
Legislacin antimonopolio.
Relaciones Espaa-U.E.
Relaciones Espaa-...
Reglamentos a la i importacin y exportacin.
Mercado laboral.
Elecciones locales, autonmicas y nacionales.
Variables tecnolgicas.
Inventario de tecnologas relacionadas con nuestra actividad.
Evolucin de cada una de ellas.
Estudio de las tecnologas de los competidores.
Estudio de nuestras tecnologas.
Ejemplo entorno econmico

Existen diversas formas de valorar el impacto del entorno econmico y las fuentes son innumerables.
Como ejemplo os recojo algunas de las formas en que podis encontrar este tipo de anlisis, cada una
de ellas os proporciona una informacin relevante.
El propsito del siguiente punto es que contrastis la informacin a travs de diferentes fuentes porque
los datos variarn de forma significativa, llegando incluso a ser radicalmente opuestas. Todas nos
aportan informacin si sabemos adivinar el contexto en que se origina y los intereses que la originan.
1. Como ejemplo ver las previsiones de crecimiento del producto interior bruto para nuestro
pas en 2009:

Por qu las predicciones establecidas para el ao 2009 eran positivas para el gobierno
cuando prcticamente todas las fuentes establecan crecimientos negativos?
2. Predicciones comparadas entre las estimaciones realizadas por el gobierno y correciones
realizadas posteriormente sobre los datos reales.

Observar las diferencias tan notables entre las previsiones del gobierno y las tasas reales de
creciemiento.

Conclusiones:
Mejor acudir a los datos reales que a previsiones y realizar nuestras propias valoraciones.
Si tenemos que realizar predicciones no podemos utilizar nicamente fuentes de
informacin del gobierno nacional, debemos acudir tambin a fuentes externas
preferiblemente la Comisin Europea y el Fondo Monetario Internacional, y trazar una linea
media de opinin.
2. ENTORNO ESPECFICO. ANLISIS DEL SECTOR Y LA COMPETENCIA.

Al inicio de la unidad hemos explicado que el entorno especfico es aquel que afecta de forma
exclusiva a un grupo especfico de empresas. Para Porter existen 5 diferentes tipos de
fuerzas que marcan el xito o el fracaso de un sector o de una empresa:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son
atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos
participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una
porcin del mercado.
2. Poder de negociacin de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no ser
atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes
recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser
an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen
sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser an ms crtica si al proveedor le
conviene estratgicamente integrarse hacia delante.
3. Poder de negociacin de los compradores. Un mercado o segmento no ser atractivo
cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos,
el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que
pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los
compradores, mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor
calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes
de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les
conviene estratgicamente sindicalizarse.
4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si
existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos
estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los
mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.
5. La rivalidad entre los competidores. Para una corporacin ser ms difcil competir en un
mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados,
sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a
guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos
productos.

Cundo se utiliza el anlisis de las 5 fuerzas de

PORTER?
1.
Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.
2.
Cuando deseas entender mejor la dinmica que influye en tu industria y/o cual es tu
posicin en ella.
3.
Cuando analizas tu posicin estratgica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te
hagan mejorarla.
ANLISIS DEL SECTOR

IDENTIFICACIN DEL SECTOR

Los sectores econmicos han sido clasificados en tres segmentos: primario, secundario y
terciario, aunquecon el paso del tiempo esta nominacin ha dado paso a la
de: agrcola, industrial y de servicios.
La CNAE es la Clasificacin Nacional de Actividades Econmicas y asigna un cdigo a cada
actividad econmica de las que se pueden realizar. Generalmente este cdigo (que suele ser
de 5 dgitos) se utiliza en muchos formularios e impresos, tanto oficiales como a nivel de
empresa.
En esta direccin podis consultar el cdigo CNAE de vuestra actividad.
http://www.unirioja.es/servicios/sre/ope/Impresos/ListadoCNAE.htm
1. TAMAO Y GRADO DE CONCENTRACIN DEL SECTOR
En este punto se debe valorar la dispersin o la concentracin del sector, teniendo en cuenta
dos variables como son el tamao de las empresas y su participacin sobre el total de la
produccin.
2. EVOLUCIN DEL SECTOR
Es fundamental conocer como han desrrollado esta actividad las empresas a lo largo de los
tlimos aos y si el sector se encuentra en una etapa de crecimiento o recesin. Sin olvidar los
cambios que se pueden haber producido en los procesos productivos, as como en los bienes
o servicios que se han ofrecido a lo largo del tiempo al consumidor.
3. POSICIN COMERCIAL
Hace referencia a los aspectos que tengan que ver desde que se produce el bien o se ofrece
el servicio hasta que este llega al cliente. Tales como la distribucin geogrfica de las
empresas y su localizacin, las formas de distribucin, precios de venta y clasificacin de los
clientes.
4.ASPECTOS ECONMICOS.
Debemos tener en cuenta la estructura de costes de la empresa, es decir el peso que tiene el
factor humano, el capital y la materia prima sobre el precio del producto para poder determinar
el valor aadido y en cierta forma los mrgenes comerciales.
5.ASPECTOS FINANCIEROS.
El anlisis del balance de una empresa caracterstica del sector es imprescindible, para poder
determinar el activo (bienes y derechos) y el pasivo (las obligaciones: fuentes de financiacin).
6. POSICIN INTERNACIONAL DEL SECTOR.
Se trata de realizar un anlisis comparado con empresas del exterior, preferiblemente de un
mercado ms desarrollado. Esto nos permitir determinar el nivel de progreso de nuestro
mercado y de alguna forma imitar comportamientos y posiciones exitosas.
ANALISIS DE LA COMPETENCIA
Al inicio de la unidad hemos explicado que el entorno especfico es aquel que afecta de forma
exclusiva a un grupo especfico de empresas. Para Porter existen 5 diferentes tipos de fuerzas
que marcan el xito o el fracaso de un sector o de una empresa:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son
atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos
participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una
porcin del mercado.
2. Poder de negociacin de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no ser
atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes
recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser
an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen
sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser an ms crtica si al proveedor le
conviene estratgicamente integrarse hacia delante.
3. Poder de negociacin de los compradores. Un mercado o segmento no ser atractivo
cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos,
el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que
pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los

compradores, mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor

calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes
de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les
conviene estratgicamente sindicalizarse.
4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si
existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos
estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los
mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.
5. La rivalidad entre los competidores. Para una corporacin ser ms difcil competir en un
mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados,
sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a
guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos
productos.

Cundo se utiliza el anlisis de las 5 fuerzas de

PORTER?
1.
Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.
2.
Cuando deseas entender mejor la dinmica que influye en tu industria y/o cual es tu
posicin en ella.
3.
Cuando analizas tu posicin estratgica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te
hagan mejorarla.
VARIABLES A CONSIDERAR EN EL ESTUDIO DEL ENTORNO ESPECFICO
En el siguiente punto se recogen algunas de las variables ms representativas de los factores
del entorno especfico. Ahora bien, no son las nicas ni las mejores, es una simple
recopilacin.
Amenaza de nuevos competidores

Existencia de barreras de entrada.

Economas de escala.

Diferencias de producto en propiedad.

Valor de la marca.

Costes de cambio.

Requerimientos de capital.

Acceso a la distribucin.

Ventajas absolutas en coste.

Ventajas en la curva de aprendizaje.

Represalias esperadas.

Acceso a canales de distribucin

Mejoras en la tecnologa
La amenaza de productos sustitutos

Propensin del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.

Coste de cambio del comprador.

Nivel percibido de diferenciacin de producto.

Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Intensidad de la rivalidad de los competidores

Poder de los compradores.

Poder de los proveedores.

Amenaza de nuevos competidores.

Amenaza de productos sustitutivos.

Crecimiento industrial.

Sobrecapacidad industrial.

Barreras de salida.

Diversidad de competidores.

Complejidad informacional y asimetra.

Valor de la marca.

Cuota de coste fijo por valor aadido.

Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial

Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio

Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP

(rendimientos superiores al promedio)

Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en practica la

estrategia
3. LA EMPRESA Y SU ENTORNO.
Las decisiones empresariales se ven influenciadas a diferentes niveles, por factores
microeconmicos y factores macroeconmicos. Dichos factores influyensobre la empresa, bien
de forma directa, a travs del sector o del entorno general.
J. Cabanelas establece que existen cinco niveles en una empresa, estudiando los
factores que influyen sobre cada nivel podemos determinar el entorno al que se
enfrenta una empresa.
El primer nivel est formado por la propia empresa.
El segundo nivel abarca el anterior y se centra en el estudio del sector concretamente de las
fuerzas competitivas que lo definen: competidores, clientes, proveedores, productos sustittivos
y clientes potenciales.
El tercer nivel lo componen las cadenas de actividades empresariales, formadas por la cadena
de actividades principales, las actividades de apoyo, las actividades de suministros
complementarios y lasde equipamiento industrial. Es decir las industrias auxiliares sin las
cuales el sector al que pertenecemos no podran llevar a cabo su actividad.
El cuarto nivel es el area, que se corresponde con el espacio econmico en el que vamos a
desarrollar la actividad, puede ser una comunidad, un pas o regin.
El ltimo nivel es el entorno global, que cada da ms afecta de manera directa a todas las
economas.

Esta exposicin sobre el anlisis del entorno es importante puesto que nos permite una
comprensin abierta de la relacin de la empresa con el exterior.
No obstante a nivel funcional, seguiremos con la divisin entre entorno general y especfico, si
bien teniendo en cuenta esta composicin por niveles.