El liderazgo

La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y
que permiten incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un
objetivo comn. Quien ejerce el liderazgo se conoce como lder. El liderazgo es
la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de
tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que preceda,
inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta
comn. Por esta razn, se dice que el liderazgo implica a mas de una persona,
quien dirige (el lder) y aquellos que lo apoyan (los subordinados) y permitan
que desarrolle su posesin de forma eficiente.
Para una organizacin inteligente u organizacin en aprendizaje, lo lideres son
diseadores, guas y maestros. Son los responsables de construir una
organizacin en donde la gente constantemente expanda sus capacidades
para entender la complejidad de la realidad, aclarar la visin personal y
empresarial y mejorar los modelos mentales compartidos
Es el desarrollo de un sistema completo de expectativas, capacidades y
habilidades que permiten identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al
mximo la fortaleza y la energa de todos los recursos humanos de la
organizacin y que permiten incrementar la productividad, la creatividad y la
innovacin del trabajo para lograr el xito organizacional y la satisfaccin de
las necesidades de los individuos

Caractersticas especficas que debera tener una persona que

se considera lider
1.- Tiene la Capacidad de Conducir a Otros.
2.- Conduce a otros en un proceso,
3.- Conduce a otros a alcanzar un propsito definido.
Toda persona que est comprometida con el liderazgo de su organizacin,
debe tomar en cuenta estos factores.
Debe tener la capacidad de conducir a los dems empleados, esta capacidad
debe desarrollarse de manera continua, a medida de que transcurre el proceso,
hasta a alcanzar determinado fin. Debe estar consciente, de cul debera ser el
proceso que se necesita para llegar al objetivo que est proponiendo alcanzar
la compaa. Debe conocer los verdaderos propsitos, que quiere alcanzar la
compaa, y en base a eso trabajar en el logro de sus objetivos.
Si un lder no tiene la conviccin de estos tres aspectos primordiales, no est
claro, con la visin de su liderazgo.

Tipos de liderazgo
Lder carismtico
El carisma es la facilidad de las personas para hacerse dignos de admiracin.
Las personas carismticas tienen la facultad de crear un aura de carisma a su
alrededor provocando que todos sientan admiracin, cario y empata por ellos.
Un ejemplo de lder carismtico podra ser Gandhi.
Lder de inteligencia
Estos lderes combinados con un gran espritu de trabajo pueden llegar a hacer
cosas increbles. Son seres muy competitivos con las personas de su mismo
coeficiente y siempre quieren destacar sobre los dems haciendo camino con
las personas de su confianza.
Un ejemplo de lder de inteligencia podra ser Steve Jobs.
Lder emprendedor
Este tiene un carcter ms participativo dentro del grupo, por lo que en cada
toma de decisiones, este pide consejos de los dems integrantes para as
tomar la decisin ms acertada, aunque esto no significa que sea un lder ms
dbil sino que unifica la formacin del grupo incluyendo a sus integrantes en un
mismo escaln.
Un ejemplo de lder emprendedor podra ser Mark Zuckerberg
Lder proactivo
Este es un lder ms atento y que se preocupa por todo el grupo. Siempre
quiere el bien de todos los integrantes del grupo.
La tarea ms importante de este tipo de lder no es la de dar rdenes sino la de
mantener al grupo unido.
Este tipo de lderes son utilizados cuando la diversidad del grupo facilita la
disolucin del mismo, siendo necesaria la intervencin del lder.

Valores de un buen lder

Confianza en s mismo
Visin
Fe en la misin personal y del grupo

Liderazgo con un propsito

El Lder con Propsito, al estar claro con los Objetivos principales, de la
empresa, ahora tiene que establecer los propsitos definidos en cuanto a la
Calidad de Empresa que quiere crear. Cuando el Lder, se propone alcanzar
lograr que la compaa, sea la Empresa del Ramo que es, pero mejor an, se
propone, que sea una de las mejores empresas del Ramo, este Lder ha
alcanzado, el verdadero Propsito de la Empresa, y ha alcanzado ser un Lder
con Propsito. Partiendo de esa concepcin de Liderazgo, es que el Lder
puede empezar a trabajar en el fortalecimiento de un Liderazgo con Propsito.
Cuando un Lder comienza a trabajar en mantener un Liderazgo con Propsito,
est trabajando en su desarrollo personal, y en el buen desenvolvimiento de la
compaa.

Visin, Misin y valores de todo lder

El mal lder es aquel a quien todos critican.
El buen lder es aquel a quien todos alaban.
El gran lder es aquel que logra que el pueblo diga: lo hicimos nosotros.
Puesto que los lderes son los que dirigen las organizaciones e instituciones,
deben definirse a partir de una Visin, de una Misin, y de un Cdigo de
Valores. Esto es as, pues hablan de su identidad y le dan sentido a la tarea
impuesta.
La Visin se define como la capacidad de desarrollar un proyecto de futuro, un
objetivo trascendental que se debe alcanzar. La misin es la accin cotidiana
que define la identidad y la tarea de un individuo o grupo (quines somos y
para que estamos), es la razn de existir, la causa y fin de su actividad.
Se genera a partir de la historia y circunstancia personal y familiar del
individuo, la percepcin del mundo interior y exterior, los propios valores, el
compromiso con uno mismo, con los dems y el deseo de progreso.
Segn su etimologa proviene del vocablo mittere que significa ser enviado
para algo.
Es accin, tarea, esfuerzo compromiso, para crecer y ayudar a crecer en la
funcin diaria, en beneficio de la Institucin, o sea de todos. Por lo tanto es
necesario "vivir la vida dndole a esta un sentido trascendente".
Los valores constituyen el conjunto de principios o reglas esenciales del juego,
bajo las cuales se guiaran las actitudes y conductas de las personas y
los grupos. Son los principios que permiten la convivencia y supervivencia del
grupo, son el motor que lleva a actuar y moldea conductas.

Estos son los mismos que practica la civil, solo que con otra jerarquizacin,
como ejemplo se puede nombrar al patriotismo para el militar pero no lo ser
as para el mdico y no por ello ser antipatriota. Algunos de ellos
son: honestidad, tenacidad, lealtad, compromiso, esfuerzo, disciplina, justicia,
educacin, paciencia y congruencia, entre otros. Entonces la Visin se
transforma en misin cuando se inicia el camino que se ha visualizado, se es
congruente con los propios pensamientos, se tiene fortaleza y se sobrepone a
las adversidades, se da desinteresadamente, se es responsable y
comprometido con la institucin.

Liderazgo para el cambio

Un cambio organizacional consiste en llevar una organizacin de una situacin
actual a una situacin futura, la cual solo existe en la visin de los directivos.
Por lo tanto, el lder que se requiere para dirigirlo no es el tradicional. EL
cambio organizacional es paulatino, es decir, es un proceso que puede durar
semanas, meses y hasta aos. Los cambios son de muy diversa naturaleza y
complejidad: pueden ser por innovaciones en productos o servicios, en
procesos de trabajo, en estructura de la empresa (creacin o eliminacin de
reas, fusiones y adquisiciones), aperturas de mercados, cambios de estrategia
y de cultura. Los hay simples, dramticos, operativos y estratgicos.

Compromiso con el cambio

El compromiso con el cambio, es la fuerza que nos impulsa a conseguir
aquellos progresos que deseamos. Claramente necesitamos algo que nos
inspire a tomar las decisiones, algo que nos dirija hacia ese compromiso
indiscutible.

Manejo de la resistencia de cambio

Las organizaciones estn integradas por varios individuos, por lo que el efecto
multiplicador de la resistencia individual, hace que la habilidad de una
organizacin para cambiar, sea ms lenta y ms difcil de lograr que la de un
individuo. Sin embargo, lo ms importante es que la organizacin tenga dicha
habilidad para cambiar, ya que si no lo hace, no sobrevivir.
Cuando el cambio llega voluntariamente, es ms fcil de asimilar, ya que
generalmente existe una actitud positiva hacia ese cambio y se sabe lo que
ste involucra y en qu punto la situacin va a ser diferente.
Cuando el cambio es impuesto por la organizacin, la reaccin con frecuencia
es negativa o es ms difcil de asimilar, ya que existen dudas sobre cmo
afectar el cambio en la rutina diaria o en el futuro.

Existen dos principales razones por las que existe la resistencia al cambio:
a) La conformidad con las normas; las normas sirven para regular y controlar la
conducta de los individuos de un grupo, por lo que en el momento en que es
necesario efectuar un cambio que se contrapone o altera las normas del grupo,
lo ms probable es que encuentre resistencia, dada la amenaza a la
estabilidad.
b) Cultura en la organizacin; la cultura de un grupo y organizacin es lo que
da unidad e identidad a la vida de stos, por lo tanto, cuando se intenta
modificar algn aspecto de la empresa, se alteran algunos elementos de su
cultura, aqu es donde surge la resistencia al cambio. Mientras ms grande sea
la diferencia entre los nuevos valores y actitudes con los anteriores, mayor ser
la resistencia.

Estilos de liderazgo
Si bien no basta como se dijo anteriormente, con encuadrarse en estilos,
resulta interesante conocer algunos que han sido identificados y estudiados a
lo largo del tiempo.
Sin embargo solo cuatro de ellos tienen, consistentemente, un efecto positivo
sobre el clima y los resultados:
a) El Estilo Coercitivo.
Es fcil comprender porqu de todos los estilos de liderazgo, el coercitivo es el
menos efectivo en la mayora de las situaciones. Consideremos cmo el estilo
afecta al clima de la organizacin. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La
toma de decisin desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la
luz. Las personas sienten que no se las respeta; plantean: "para qu voy a
hacer sugerencias si a final no va a pasar de mis ideas". A la vez, el sentido de
responsabilidad desaparece: las personas siendo incapaces de actuar por su
propia iniciativa, no se sienten "dueos" de su trabajo y no perciben que su
desempeo depende de ellos mismos. Las personas pueden llegar a resentir
este hecho tanto que adoptan la actitud "no voy a ayudar". . El liderazgo
coercitivo tambin tiene efectos negativos sobre el sistema de recompensa. La
mayora de los trabajadores con un buen desempeo son motivados por algo
ms a parte del dinero (buscan la satisfaccin del trabajo bien hecho). El estilo
coercitivo corroe tal orgullo.
Finalmente el estilo, deshace una de las herramientas bsicas del lder: motivar
a las personas demostrndoles como su trabajo encaja en la gran misin que
todos en la organizacin comparten.

La falta de una visin supone la prdida de claridad y compromiso y deja a las

personas ajenas a su propio trabajo, diciendo "Qu me importa todo esto?". .
Dado el impacto del estilo coercitivo, uno puede suponer que nunca debe ser
utilizado. Habiendo dicho todo ello, el estilo coercitivo se debe utilizar con
extrema cautela y en las pocas situaciones en que es absolutamente
necesario, Es estos casos, el estilo coercitivo puede ayudar a romper
costumbres perjudiciales y producir un shock que obligu a las personas
trabajar de otra forma. Es siempre apropiado durante autnticas urgencias,
como por ejemplo, despus de un terremoto o un incendio. Y puede valer en el
caso de subordinados problemticos, con quienes todo lo dems ya haya
fracasado. Sin embargo, si un lder depende nicamente de este estilo o
contina utilizndolo una vez que la urgencia haya pasado, a largo plazo el
impacto de su falta de sensibilidad en la moral y en los sentimientos de su
equipo ser desastroso.
b) El Estilo Orientativo.
Es el ms efectivo, mejorando todas las variables de clima. Este lder es un
visionario; motiva a las personas aclarndoles cmo su trabajo encaja en la
foto completa que contempla la organizacin. Las personas que trabajan para
lderes con este estilo entienden que su trabajo importa y saben por qu. El
liderazgo orientativo tambin maximiza el compromiso hacia los objetivos y la
estrategia de la organizacin. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una
gran visin, el lder orientativo define los estndares que hacen funcionar en la
realidad su visin. Cuando da feedback sobre el desempeo (tanto positivo
como negativo), est determinado si el desempeo de la persona est
ayudando a conseguir la visin.
Los estndares de xito son claros para todos, as como las recompensas.
Finalmente, hay que considerar el impacto de este estilo sobre la flexibilidad.
Un lder orientativo describe su punto final, pero generalmente deja a las
personas mucho margen para averiguar su propio camino. Los lderes
orientativos otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar y tomar
riesgos calculados. .Dado su impacto positivo, el estilo orientativo funciona bien
en casi cualquier situacin. Es particularmente efectivo cuando la situacin se
encuentra sin rumbo. Una figura orientativa mira hacia un nuevo horizonte y
vende a su equipo una refrescante visin a largo plazo. El estilo orientativo,
potente como lo es, no funciona en todas las situaciones. El planteamiento
fracasa, por ejemplo, cuando el lder trabaja con un equipo de expertos o
colaterales con ms experiencia que l mismo porque pueden percibir al lder
como engredo o fuera de onda. Otra limitacin: si un lder potencial intenta ser
orientativo se excede y acta con demasiado protagonismo, puede destruir el
espritu igualitario necesario en un equipo efectivo. Aun con estos peligros, los
lderes seran inteligentes si se lanzaran a probar el estilo orientativo ms a
menudo.

c) El Estilo Afiliativo.
Si el lder coercitivo obliga a "haz lo que digo", y el orientativo pide "vengan
conmigo", el lder afiliativo dice "las personas son lo primero". Este estilo de
liderazgo gira en torno a las personas (quienes lo emplean, valoran a los
individuos y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos). El lder
afiliativo se esfuerza para que sus empleados estn felices y la relacin entre
ellos sea armnica. Gestiona a travs del desarrollo de lazos afectivos para
luego recoger los resultados de este planteamiento, principalmente una fuerte
lealtad. El estilo tambin tiene un efecto muy positivo sobre la comunicacin.
Las personas que se encuentran cmodas entre s hablan mucho. Comparten
ideas e inspiracin. El estilo aumenta la flexibilidad; los amigos se fan unos de
otros, permitiendo que los hbitos de innovacin y toma de riesgos se
desarrollen. La flexibilidad tambin aumenta porque el lder afiliativo, como un
padre que ajusta las normas de la casa para un nio que se hace adolescente,
no impone restricciones no necesarias sobre cmo el subordinado debe de
hacer su trabajo. El lder da a las personas la libertad de hacer su trabajo de la
forma que a cada uno le parece ms efectiva. .En cuanto al reconocimiento y
recompensa para el trabajo bien hecho, el lder afiliativo ofrece generosamente
el feedback positivo. Este tipo de feedback tiene una fuerza especial en el
trabajo porque es poco usual: aparte de la foja anual, la mayora de las
personas no suele recibir feedback sobre sus esfuerzos del da a da, o en todo
caso, reciben slo feedback negativo. Todo ello hace que las palabras positivas
del lder afiliativo sean muy motivadoras. Finalmente, los lderes afiliativos son
maestros del arte de cultivar el sentido de pertenencia. Tienden, por ejemplo, a
invitar a alguien de su equipo a una comida, para ver que tal les va.Son
desarrolladores de relaciones natos. A parte de cuidar las emociones de su
gente, un lder afiliativo puede tambin atender a sus propias necesidades
emotivas abiertamente. El impacto generalmente positivo que el estilo afiliativo
tiene lo hace un buen planteamiento todo terreno, sin embargo los lderes
deben emplearlo en particular cuando intentan fomentar la armona del equipo,
subir la moral, mejorar la comunicacin o crear ms confianza. . A pesar de sus
beneficios, el estilo afiliativo no debe ser utilizado de forma nica.
d) El Estilo Participativo.
Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un lder
fomenta la confianza, el respecto y el compromiso. Al dejar que los
subordinados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos y a
la forma en que hacen su trabajo, el lder participativo incrementa la flexibilidad
y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los subordinados, el
lder participativo aprende lo que hay que hacer para mantener la moral alta.
Finalmente, dado que tienen un voto en la fijacin de sus objetivos y los
parmetros para medir su xito, las personas que trabajan en un entorno
participativo tienden a ser ms realistas acerca de qu pueden y que no.

A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes, y por ello no

tiene un impacto sobre el clima tan alto como los otros estilos. Una de las
consecuencias ms negativas pueden ser las reuniones interminables donde
se dejan reposar ideas, el consenso se resiste y el nico resultado visible es la
fijacin de fechas de ms reuniones. Algunos lderes participativos utilizan este
estilo para evitar la toma de decisiones cruciales, con la esperanza de que
dndole suficientes vueltas al tema, acabar por aclararse. En realidad, su
gente acaba sintindose confusa y pidiendo un lder. Tal planteamiento puede
incluso acabar empeorando los conflictos. Cundo funciona mejor este estilo?
Este planteamiento es el mejor cuando el lder tampoco sabe cul es la mejor
forma de proceder y necesita las ideas y orientacin de colaboradores capaces.
Incluso si el lder tiene una visin clara, el estilo participativo es efectivo para
generar nuevas ideas que ayuden a materializar la visin. El estilo participativo,
como era de esperar, tiene mucho menos sentido cuando los subordinados no
estn formados o no tienen la informacin suficiente para aportar opiniones
vlidas. No hace falta destacar que en momentos de crisis no son los
adecuados para crear consenso.
e) El Estilo Imitativo.
Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de lder,
aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las bases del estilo imitativo
parecen admirables. El lder fija estndares de desempeo extremadamente
altos y los ejemplifica. Su obsesin es hacer todo mejor y ms rpido, y exige
que todas las personas de su alrededor cumplan estos criterios. Rpidamente
identifica a las personas con bajos niveles de desempeo y les exige ms. Si
no cumplen sus expectativas, los reemplaza con personas ms capaces. A
primera vista, parece que tal planteamiento mejorara los resultados, pero no es
as. De hecho, el estilo imitativo, destruye el clima de un equipo. Muchos
empleados se sienten abrumados por las exigencias de excelencia del lder, y
su moral decae. Las normas de trabajo deben estar claras para el lder, pero no
las explica con claridad, sino que espera que las personas sepan lo que deben
hacer e incluso piensa "si te lo tengo que decir, no sos la persona adecuada
para este trabajo". El trabajo no es una cuestin de esforzarse al mximo para
cumplir los objetivos, sino que se convierte en un ejercicio de adivinacin de
qu quiere el lder. Al mismo tiempo, las personas sienten que el lder no confa
en ellas para hacer su trabajo libremente o para tomar iniciativas propias. La
flexibilidad y la responsabilidad desaparecen, y el trabajo se convierte en una
serie de tareas altamente focalizadas y rutinarias que aburren. .En cuanto a las
recompensas, el lder imitativo no da feedback sobre el trabajo sino que se
lanza a tomar las riendas cuando le parece que algo est fallando.Y si el lder
se ausenta, las personas sienten que "han perdido el rumbo" dado que estn
acostumbrados a trabajar junto a un experto que fija las normas.

El papel del lder en los procesos de cambio

El entorno cambiante de hoy en da, exige un liderazgo especial en
la direccin de toda organizacin, as como el desarrollo de una visin prctica,
flexible y capaz de convencer a todo el personal del nuevo rumbo que deben
tomar los procesos.
Toda persona identificada como lder debe reunir una serie de caractersticas y
poseer ciertos atributos que permita que el personal lo siga de la manera ms
eficiente posible; dicho personal debe confiar en el, verlo como alguien capaz
de generar cambios positivos para la organizacin, garantizando que todos los
procesos que demanden transformacin, sean llevados a cabo de una manera
proactiva.
Los lderes cuando pretenden implementar los procesos de cambio, deben,
profundizar en los acontecimientos que han marcado historia, analizando sus
causas y efectos, evitando as la repeticin de los errores cometidos, esta
caracterstica se enfoca en las teoras del libro de estrategias el arte de la
guerra escrito por Sun Tzu.
Tener conocimientos sobre el rea en donde se va a actuar, como puede verse
en el arte de la guerra considera conocer las debilidades y fortalezas del
enemigo y del terreno, en el caso de las personas y la organizacin con quien
se va a establecer algn tipo de negociacin; establecer los principios
de honestidad y fuerza de carcter, lo cual le va a permitir al lder ganarse da a
da el respeto absoluto del personal a su cargo; estar dispuesto a escuchar a
todo aquel que tenga algo que aportar, al igual que aprender a reconocer lo que
los empleados dicen con su lenguaje corporal, para lo cual se puede acudir a
la Programacin Neurolingstica para poder interpretar las actitudes de las
personas; ocuparse del bienestar del personal, tratndolos como socios
principales de la institucin, logrando por parte del empleado un sentido de
pertenencia y de identificacin con la empresa en donde trabaja.
El lder debe encontrarse inmerso en el mundo de hoy, no bastndole estar
solo al tanto de lo que acontece en la organizacin, sino que debe considerar
los aspectos sociales y polticos que se manifiestan fuera de sta. Debe
entender a los empleados, participando en el rediseo los procesos medulares
de la organizacin.
Tal lder debe ser capaz de entender el porqu de los cambios, respondiendo a
las dudas e inquietudes que se presentan al respecto por parte del resto del
personal, y aportando soluciones a las mismas; haciendo que dichos
empleados se sientan parte de la resolucin de los problemas y de la
implementacin de los cambios, permitiendo que los mismos se integren a los
planes estratgicos en los que participan.
En la medida que el lder se sienta partcipe de las soluciones y de la
planificacin, transmitir con mayor entusiasmo los proyectos de la
organizacin; y tal entusiasmo se ver traducido finalmente en una mejor
gestin y calidad de los procesos productivos; permitiendo la creacin
de equipos de trabajo y delegando funciones en los subordinados, funcionando
todo como un sistema.

Al cumplir con esta labor el lder debe tener claro que la implementacin de los
procesos de cambio se lleva a cabo de manera casual, y que no es una tarea
fcil; si el proceso de cambio se logra, debe preocuparse por transformar el
mismo en prcticas de uso continuo; si por el contrario no se logra la
implementacin.
El gerente lder en la organizacin para abordar eficazmente un proceso de
cambio, tiene que comunicarse de manera efectiva con sus empleados,
evaluando objetivamente lo que necesita su personal, para hacer an ms fcil
la adaptacin por parte de ste al proceso transformacional.
Al estar involucrado en un proceso de cambio es necesario que conozca
claramente que est sucediendo en la organizacin, esforzndose a su vez por
crear relaciones de confianza, por resolver problemas y por poner en marcha
planes de accin que conduzcan al proceso a buen trmino. De esta manera,
corresponsabilizando al personal y otorgndosele reconocimiento en la
implementacin de un proceso de cambio, se facilita el avance de las diferentes
etapas del proceso.
Al presentarse procesos de cambio, como mecanismo de defensa se presenta
la resistencia al mismo, el cual proporciona informacin clave sobre los
problemas a los que se enfrenta el personal en dicho proceso; dichas barreras
no pueden ser ignoradas por los lderes, ya que las mismas pueden ser
aprovechadas al identificar si representan una oposicin verdadera o son
objeciones y dudas fcilmente superables, y pueden manejarse con
cooperacin, negociacin y compromiso.
Es por ello que tratar de imponer el cambio puede conducir a una falsa
aceptacin, que con el tiempo se pone al descubierto, y tal fracaso
resta crdito en el momento de implementar otros cambios a futuro.
La actitud de compresin del estado emocional del personal a cargo del lder,
es un juego recproco de influencia, es esencial para generar armona en el
liderazgo; las emociones son la clave de la motivacin y ser perceptivo ante las
mismas es una tarea fundamental del lder en los procesos de cambio
organizacional.
De igual manera en tales procesos de cambio es necesario que el lder utilice
herramientas como la persuasin, para ayudarlo en el manejo de conflictos.
El objetivo principal que debe cumplir un lder responsable de un proceso de
cambio es transformar al personal dentro de las organizaciones, cambiando su
mentalidad, al lograr que amplen su visin y sus posibilidades; permitiendo de
esa manera que el comportamiento sea congruente con sus creencias y que se
sientan motivados a que los cambios que realicen se lleven a cabo de forma
permanente.

Entre los atributos que requiere cultivar en s mismo y en los dems un lder en
un proceso de transformacin, nos indica Bertamoni (2006) los siguientes:
Visin: perspectiva del futuro que desea crear, lo cual resulta inspirador
para el resto de lo compaeros.
Iniciativa: conciencia de que tiene la libertad, el derecho y el deber para
actuar por s mismo para que las cosas mejoren.
Confiabilidad: ser capaz de ser previsible en su comportamiento con las
dems personas.
Paciencia: comprender que el cambio es una tarea difcil que involucra
integralmente a las personas.
Respeto: capacidad para cumplir los compromisos que asume con los
dems y consigo mismo. Este respeto se debe reflejar en la accin del lder
aprovechando al mximo los recursos del personal.
Coraje: decisin de enfrentar la verdad ms profunda acerca de la
existencia, con la conviccin de ser libres para elegir que ser y hacer.
Deseo: ser un producto del propio deseo, no ser auto limitante,
desplegando totalmente el potencial.
El liderazgo en los procesos de cambio, implica el incremento de las
capacidades de los miembros de una organizacin para resolver individual o
colectivamente los diferentes problemas y abordar adecuadamente la toma de
decisiones.
El liderazgo en este
la cultura organizativa.

sentido

es

un

agente

transformador

de

Es por ello que los lderes a la cabeza de los procesos transformacionales

deben ser capaces de construir un liderazgo fundamentado en la participacin,
creando condiciones para que el personal a su mando colabore con l en la
definicin de la misin, al igual que hacerles partcipes de su visin.