Aplicação Do Método FMEA para Priorização de Ações de Melhoria em Fluxos de Processos

UNIVERSIDADE DE SO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO
RUY VICTOR BARBOSA DE SOUZA
Aplicao do mtodo FMEA para

priorizao de aes de melhoria em
fluxos de processos
So Carlos
2012
RUY VICTOR BARBOSA DE SOUZA
Aplicao do mtodo FMEA para priorizao de

aes de melhoria em fluxos de processos
Dissertao apresentada ao Programa de Psgraduao em Engenharia de Produo da

Escola de Engenharia de So Carlos, da
Universidade de So Paulo (EESC-USP),
como parte dos requisitos para obteno do
ttulo de Mestre em Engenharia de Produo.
rea de Concentrao: Gesto da Melhoria e
Mudana Organizacional
Orientador: Prof. Dr. Luiz Cesar Ribeiro
Carpinetti
So Carlos
2012
AUTORIZO A REPRODUO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO,

POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRNICO, PARA FINS
DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.
D719a
de Souza, Ruy Victor Barbosa

Aplicao do mtodo FMEA para priorizao de aes
de melhoria em fluxos de processos / Ruy Victor Barbosa
de Souza; orientador Luiz Cesar Ribeiro Carpinetti. So
Carlos, 2012.
Dissertao (Mestrado) - Programa de Ps-Graduao

em Engenharia de Produo e rea de Concentrao em
Processos e Gesto de Operaes -- Escola de Engenharia
de So Carlos da Universidade de So Paulo, 2012.
1. Identificao e eliminao de desperdcios. 2.

Waste FMEA. 3. Escritrio enxuto. 4. FMEA. 5. Produo
enxuta. I. Ttulo.
Resumo
DE SOUZA, R. V. B. Aplicao do mtodo FMEA para priorizao de aes de melhoria em

fluxos de processos. Dissertao de Mestrado (Mestrado) Escola de Engenharia de So
Carlos, Universidade de So Paulo, So Carlos, 2012.
Os diversos conceitos e tcnicas de melhoria contnua de processos tm sido aplicados,

nos dias de hoje, em indstrias de diversos setores e empresas prestadoras de servios. Tanto
em ambientes de manufatura quanto em ambientes administrativos, muitas empresas tm
enxergado a oportunidade de aplicar tcnicas de melhoria de processos e de qualidade, como
as tcnicas da Produo Enxuta e da Gesto da Qualidade. Entretanto, tm-se notado que
algumas iniciativas de melhoria falham por no terem sido devidamente planejadas e
priorizadas. Por isso, mtodos que busquem melhorar a eficcia de iniciativas de melhoria,
aumentando a taxa de sucesso das implantaes, tm se tornado muito importantes
Este trabalho apresenta uma proposta de adaptao do mtodo FMEA (Failure Mode and
Effect Analysis) para a anlise de desperdcios abordados pela Produo Enxuta e definio de
aes prioritrias para eliminao ou minimizao de desperdcios baseado nos critrios de
severidade, ocorrncia e deteco. O uso da tcnica proposta pode auxiliar a minimizar duas
das grandes dificuldades no planejamento de implantao ou manuteno de Produo
Enxuta, que so a identificao dos desperdcios e a definio de quais sero eliminados ou
minimizados prioritariamente. A proposta foi desenvolvida a partir de um estudo de campo,
analisando um fluxo de informao de processamento de pedidos em uma empresa,
paralelamente ao desenvolvimento de um projeto de Produo Enxuta. A proposta inova
tambm ao propor um ndice de risco que prioriza ao sobre as causas que geram
desperdcios mais severos. Os resultados obtidos sugerem que a sistemtica proposta pode
contribuir para a melhoria da eficcia de programas de Produo Enxuta.
Palavras-chave: FMEA, Produo Enxuta, Escritrio Enxuto, Identificao e eliminao de

desperdcios, Waste FMEA.
Abstract
DE SOUZA, R. V. B. Application of FMEA method for improvement actions prioritization in

processes flows. Masters Thesis (MA) School of Engineering of So Carlos, University of
So Paulo, So Carlos, 2012.
The concepts and techniques for processes continuous improvement have been applied,
nowadays, in industries of a lot of sectors and service provider companies. Both in
manufacturing and office environments, a lot of companies have identified the opportunity of
applying quality and process improvement techniques such as the ones of Lean Production
and Quality Management. However, it has been noticed that some improvement initiatives fail
because they are not correctly planned and prioritized. Therefore, methods that aim at
increasing improvement initiatives effectiveness, by enhancing the implementation success
rates, have become very important.
This paper presents a proposal of use of the FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) to
analyze wastes (to be tackle by Lean Production implementations) and define priorities of
improvement actions aimed at minimization or elimination of these wastes based on the
criteria of severity, occurrence and detection. The adoption of the proposed technique can aid
to mitigate one of the major difficulties in implementing and maintaining Lean production
programs, related to which wastes should be eliminate first. The proposal was developed in a
field research, based on the analysis of a flow of information for order processing in parallel
to the implementation of a Lean Production system. The good results suggest that the
proposal can contribute to the effectiveness of Lean Production programs. The thesis is
finalized with suggestions of improvements of the proposal and possibilities for further
applications.
Keywords: FMEA, Lean Production, Lean Office, Waste identification and elimination,
Waste FMEA.
Lista de Figuras
Figura 1: Princpios de Lean Thinking e aes necessrias (adaptado de SHETTY; ALI; CUMMINGS,
2010) __________________________________________________________________________ 33
Figura 2: Mtodo PDCA para melhorias (adaptado de SENRRA, 2010) ______________________ 48
Figura 3: Exemplo de Diagrama Ishikawa (Ferramentas Bsicas da Qualidade, 2011) ___________ 49
Figura 4: Exemplo da ferramenta 5 Por qus (adaptado de Lean Term: 5 Whys, 2011) __________ 49
Figura 5: Exemplo da Aplicao da Ferramenta FMEA (http://gerisval.blogspot.com/2011/01/serieferramentas-de-gestao-fmea.html, 2011) _______________________________________________ 51
Figura 6: Correlao entre os elementos de anlise do FMEA (CARPINETTI, 2010) ____________ 54
Figura 7: Fluxograma do passo a passo de aplicao do FMEA (adaptado de TENG; HO, 1996) ___ 58
Figura 8: Custos das falhas, detectados internamente e externamente (adaptado de VON ASHEN,
2008) __________________________________________________________________________ 70
Figura 9: Formulrio padro do SFMEA (ROTONDARO, 2002)____________________________ 72
Figura 10: Etapas da pesquisa-ao (adaptado de MIGUEL et al., 2010) ______________________ 82
Figura 11: Fluxo de reservas de hotel em anlise no clico preliminar de aplicao do mtodo _____ 85
Figura 12: Posicionamento do W-FMEA no Ciclo de Melhoria _____________________________ 93
Figura 13: Exemplo de clculo do lead time de um fluxo hipottico _________________________ 111
Figura 14: Exemplo de mapa de fluxo de informao (LOCHER, 2008) _____________________ 113
Figura 15: Mapa macro do fluxo de informao dos Produtos de Madeira ____________________ 114
Lista de Tabelas
Tabela 1: Possveis solues para os desperdcios (adaptado de NAZARENO 2003) ____________ 42

Tabela 2: Tabela para definio da pontuao em quatro casos diferentes (adaptado de PALADY,
1997) __________________________________________________________________________ 56
Tabela 3: Formulrio padro da ferramenta FMEA (PALADY, 1997) ________________________ 59
Tabela 4: Escala detalhada de severidade dos efeitos das falhas (ROOS et al., 2007) ____________ 61
Tabela 5: Escala simples de severidade dos efeitos das falhas (CAPALDO; TOLEDO;
ROZENDFELD, 1999) ____________________________________________________________ 61
Tabela 6: Escala simples e qualitativa de probabilidade de ocorrncia (adaptado de INOUE;
YAMADA, 2010) ________________________________________________________________ 62
Tabela 7: Escala qualitativa de dez nveis de probabilidade de ocorrncia (ROOS et al., 2007) ____ 62
Tabela 8: Escala quantitativa de dez nveis de probabilidade de ocorrncia (adaptado de BEN-DAYA;
RAOUF, 1996) ___________________________________________________________________ 63
Tabela 9: Escala qualitativa de cinco nveis de deteco (TOLEDO; AMARAL, 199-) ___________ 64
Tabela 10: Escala qualitativa de dez nveis de deteco (adaptado de OOKALKAR, A; JOSHI;
OOKALKAR, D, 2009) ____________________________________________________________ 64
Tabela 11: Escala quantitativa de dez nveis de deteco (adaptado de BEN-DAYA; RAOUF, 1996) 65
Tabela 12: Fatos assumidos incorretamente sobre o RPN (adaptado de SANKAR; PRABHU, 2001) 66
Tabela 13: Escala de severidade para processos de sistemas de sade (adaptado de OOKALKAR, A.,
JOSHI E OOKALKAR, D.; 2009) ____________________________________________________ 76
Tabela 14: Possveis falhas de eficincia e qualidade em pesquisa e desenvolvimento farmacutico
(adaptado de INOUE; YAMADA, 2010) ______________________________________________ 78
Tabela 15: Formulrio FMEA da aplicao piloto do mtodo, sem aes recomendadas __________ 87
Tabela 16: Os cinco modos de desperdcio prioritrios de acordo com cada forma de priorizao __ 88
Tabela 17: Os cinco modos de desperdcio menos prioritrios de acordo com cada forma de
priorizao ______________________________________________________________________ 89
Tabela 18: Aes recomendas para os modos de desperdcio prioritrios ______________________ 89
Tabela 19: Formulrio do W-FMEA no preenchido______________________________________ 94
Tabela 20: Checklist dos modos de desperdcio em ambientes administrativos (categorias de 1 a 5) _ 96
Tabela 21: Checklist dos modos de desperdcio em ambientes administrativos (categorias de 6 a 10) 97
Tabela 22: Checklist dos modos de desperdcio em ambientes de manufatura (categorias de 1 a 4)__ 98
Tabela 23: Checklist dos modos de desperdcio em ambientes de manufatura (categorias de 5 a 8)__ 98
Tabela 24: Escala de referncia para pontuao da Probabilidade de Ocorrncia (PO)___________ 101
Tabela 25: Escala de referncia para pontuao do Nvel de Deteco (ND) __________________ 102
Tabela 26: Escala de referncia para pontuao da Severidade Financeira (SF) ________________ 103
Tabela 27: Formulrio do W-FMEA preenchido (parte 1) _________________________________ 118
Tabela 28: Formulrio do W-FMEA preenchido (parte 1) _________________________________ 119
Tabela 29: Resultado compilado da aplicao do W-FMEA com a utilizao do GINC__________ 120
Tabela 30: W-FMEA com ndices de priorizao RPN e RAV (parte 1)______________________ 121
Tabela 31: W-FMEA com ndices de priorizao RPN e RAV (parte 2)______________________ 122
Tabela 32: W-FMEA revisado depois das implantaes (parte 1) ___________________________ 127
Tabela 33: W-FMEA revisado depois das implantaes (parte 2) ___________________________ 128
Tabela 34: W-FMEA resultado depois das implantaes__________________________________ 129
Tabela 35: Modos de desperdcio includos no checklist de desperdcios de escritrio ___________ 131
Tabela 36: Formulrio de apoio para clculo do GINC do W-FMEA no preenchido ___________ 132
Lista de Grficos
Grfico 1: Necessidades nos projetos de consultoria da Elo Group (Quais as motivaes para adotar
iniciativas de BPM?, 2011) _________________________________________________________ 20
Grfico 2: Relao entre projetos de melhoria bem-sucedidos, abandonados e fracassados (A unio
entre a sua empresa e a gesto de projetos, 2011) ________________________________________ 21
Grfico 3: Histograma dos possveis valores de RPN (SANKAR; PRABHU, 2001) _____________ 66
Grfico 4: Grfico de rea para interpretao dos resultados do FMEA (PALADY, 1997)________ 67
Grfico 5: Grfico de reas da Aplicao Piloto do Mtodo _______________________________ 88
Grfico 6: Comparao do lead time mdio do fluxo de processamento de pedidos no perodo de maio
a agosto dos anos de 2010 e 2011 ___________________________________________________ 126
Grfico 7: Comparao da quantidade de pedidos processados por semana entre maio e agosto de 2010
e de 2011 ______________________________________________________________________ 126
Lista de Abreviaturas e Siglas
DMAIC Define, Measure, Analyze, Improve, Control

E-RPN Efficiency Risk Priority Number
EUA Estados Unidos da Amrica
FMEA Failure Mode and Effect Analysis
FMECA Failure Mode and Effect Criticality Analysis
GINC Grau de Impacto Negativo da Causa
GM General Motors
ISO International Organization for Standardization
JIT Just In Time
LM Lean Manufacturing
LP Lean Production
ND Nvel de Deteco
NPR Nmero de Prioridade de Risco
PDCA Plan, Do, Check, Act
PE Produo Enxuta
PEx Process Excellence
PO Probabilidade de Ocorrncia
Q-RPN Quality Risk Priority Number
RAV Risk Assessment Value
RPN Risk Priority Number
SERVQUAL Service Quality
SFMEA Service Failure Mode and Effect Analysis
SF Severidade Financeira
STP Sistema Toyota de Produo
TPS Toyota Production System
W-FMEA Waste Mode, Failure Mode and Effect Analysis
WIP Work In Process
Sumrio
1.
2.
3.
4.
INTRODUO _________________________________________________________ 19
1.1.
Objetivos _______________________________________________________________ 23
1.2.
Classificao da Pesquisa ___________________________________________________ 23
1.3.
Etapas de Desenvolvimento da Pesquisa _______________________________________ 25
1.4.
Estrutura do Texto ________________________________________________________ 27
PRODUO ENXUTA: CONCEITOS E CATEGORIZAO DE DESPERDCIOS __________ 29

2.1.
Conceitos Fundamentais ___________________________________________________ 30
2.2.
Os Desperdcios na Manufatura e no Escritrio__________________________________ 37
FMEA NO CONTEXTO DE MELHORIA CONTNUA______________________________ 47

3.1.
Mtodo FMEA ___________________________________________________________ 51
3.2.
Abordagens Alternativas do FMEA____________________________________________ 68
PLANO DE DESENVOLVIMENTO ___________________________________________ 81

4.1.
Etapas da Pesquisa-ao ___________________________________________________ 81
4.2.
Ciclo Preliminar de Pesquisa ________________________________________________ 83
4.3.
Proposta Conceitual do Mtodo W-FMEA ______________________________________ 91
4.3.1.
4.3.2.
4.3.3.
4.3.4.
4.4.
5.
6.
7.
Objetivos e Formulao ________________________________________________________ 91

Checklists dos desperdcios______________________________________________________ 94
Escalas de Probabilidade de Ocorrncia, Nvel de Deteco e Severidade Financeira _______ 99
Resultados e Interpretao do W-FMEA __________________________________________ 104
Planejamento da Aplicao ________________________________________________ 106
W-FMEA: APLICAO E RESULTADOS _____________________________________ 109

5.1.
Definio da Equipe e dos Indicadores de Resultado ____________________________ 110
5.2.
Mapeamento do Fluxo ____________________________________________________ 112
5.3.
Aplicao do Mtodo W-FMEA _____________________________________________ 116
5.4.
Aes Implantadas e Compilao dos Indicadores ______________________________ 123
5.5.
Adaptaes da Proposta Inicial _____________________________________________ 130
CONSIDERAES FINAIS ________________________________________________ 133

6.1.
Questo de Pesquisa e Objetivos ____________________________________________ 133
6.2.
Concluses _____________________________________________________________ 135
6.3.
Limitaes e Trabalhos Futuros _____________________________________________ 137
REFERNCIAS_________________________________________________________ 139
8.
Apndices ___________________________________________________________ 147

8.1.
Mapa de Fluxo de Informao dos Produtos de Madeira _________________________ 147
8.2.
Anlise Crtica do Mapa de Fluxo de Informao dos Produtos de Madeira ___________ 149
INTRODUO
19
1. INTRODUO
A competio em diversos segmentos de todos os setores da economia tem aumentado

com o passar do tempo. As empresas, portanto, tm buscado formas de obter diferenciais
competitivos e reduzir seus custos para conseguirem manter suas fatias de mercado e seus
lucros.
A necessidade de reduo de custos e melhora no desempenho dos processos internos da
organizao coincide com a demanda do mercado por produtos e servios de alta qualidade e
alto valor agregado.
Taj e Morosan (2011) corroboram estes fatos mencionando que, hoje em dia, para se
tornarem ou continuarem competitivas, as empresas tm enfrentado um cenrio sem
precedentes. Os autores citam que necessrio que as empresas ofeream produtos e servios
de alta qualidade e, alm disso, melhorem suas operaes administrativas e de manufatura
para conseguirem obter baixos custos. Ainda segundo Taj e Morosan (2011), para que as
empresas consigam obter estes baixos custos, necessrio que consigam eliminar
desperdcios e perdas, reduzindo, ao mximo, as atividades que no agregam valor aos seus
produtos ou servios.
Corra e Corra (2005) acrescentam que a qualidade de um produto ou servio adquirida
durante seus processos de produo e no apenas um kit que pode ser instalado ao fim.
Assim, o foco das iniciativas de melhoria de qualidade deve ser nos processos, e tambm deve
ser simultneo aos mesmos.
Entretanto, Parasuraman (2002) alerta para o fato de que, apesar do consenso existente em
relao necessidade que as empresas tm de melhorar seus processos para entregar mais
valor e maior qualidade, os custos disso so muitas vezes desconhecidos e negligenciados.
Portanto, para melhorar a qualidade dos processos de uma empresa e reduzir os custos de
seu sistema de maneira sustentvel, conclui-se que devem ser tomadas aes para melhorar a
qualidade dos processos e para eliminar os desperdcios existentes nos fluxos destes
processos. Neste contexto, nota-se uma importncia crescente de conceitos, metodologias,
tcnicas e ferramentas de melhoria contnua, entre as quais, se destacam as seguintes
abordagens:
20
INTRODUO
Produo Enxuta, que tm como objetivo melhorar o desempenho de sistemas

produtivos (manufatureiros e de servios) em termos de reduo de custos e
aumento de velocidade de entrega por meio da eliminao de desperdcios e
perdas (atividades que no agregam valor ao produto ou servio); e
Gesto da Qualidade, que tm como objetivo melhorar a qualidade dos produtos e

servios por meio do aumento da qualidade e da confiabilidade de seus processos
de produo.
Um estudo de 2008 da consultoria Elo Group revelou que a maior parte de sua demanda
se refere a projetos de melhoria com foco em gesto, agilidade para mudanas, reduo de
custos e aumento de produtividade (Grfico 1). Experincias anteriores do autor levam a
mesma concluso.
Grfico 1: Necessidades nos projetos de consultoria da Elo Group (Quais as motivaes para adotar
iniciativas de BPM?, 2011)
Com essa demanda latente por estes tipos de projetos de melhoria, as tcnicas da
Produo Enxuta vm sendo cada vez mais aplicadas nas empresas. Porm, autores como,
Shah e Ward (2003), McLachlin (1997) e Furini (2009), destacam que, embora os conceitos e
INTRODUO
21
tcnicas da Produo Enxuta tenham sido amplamente divulgados e aplicados, poucas

empresas conseguem sucesso pleno na implantao.
Apesar de aparentemente no existirem muitos estudos e dados sobre a taxa de sucesso de
projetos de melhoria em geral, um levantamento da Revista Fortune, realizado no ano de
1999, demonstra que o cenrio era preocupante na poca (Grfico 2). Levando em conta os
outros estudos dos autores citados no pargrafo anterior, a situao no melhorou muito.
Grfico 2: Relao entre projetos de melhoria bem-sucedidos, abandonados e fracassados (A unio

entre a sua empresa e a gesto de projetos, 1999)
A Revista Fortune de 1999 cita que definio deficiente ou no realista de objetivos e

planejamento deficiente ou inexistente so as principais causas do fracasso dos projetos de
melhoria analisados no Grfico 2.
Empresas tm enfrentado esses tipos de problemas quando, nas tentativas de melhorias em
seus processos por meio da aplicao dos conceitos do Lean, tm sentido dificuldade em
identificar os pontos mais crticos do sistema, e assim conseguir priorizar as aes de
melhoria capazes de gerar mais impacto positivo.
Sawhney et al. (2010) confirmam essa afirmao expondo fatos que contribuem para o
insucesso das implantaes de Produo Enxuta como, por exemplo: a falta de planejamento
de algumas empresas para as implantaes, que acabam por transferir os desperdcios de um
local do sistema para outro, e a utilizao dos conceitos e ferramentas do Lean com o nico
objetivo de obter ganhos de curto prazo.
Tendo em vista a grande necessidade de aplicao de tcnicas de reduo de custos e
melhoria de qualidade e a alta taxa de insucesso das implantaes destas tcnicas devido,
22
INTRODUO
principalmente, a uma deficincia de planejamento e priorizao de aes, surge a

oportunidade de criar um mtodo capaz de auxiliar a priorizao de aes de melhoria, com o
objetivo de melhorar a taxa de sucesso dos projetos de Produo Enxuta e Gesto da
Qualidade.
Uma tcnica consagrada no contexto de melhoria contnua de produtos e processos, que
tem como objetivo, segundo Sankar e Prabhu (2001), identificar falhas existentes ou
potenciais e priorizar a eliminao ou preveno das mesmas, o FMEA (Failure Mode and
Effect Analysis), em portugus, Anlise dos Modos/Tipos de Falha e seus Efeitos.
August (2002) cita que o FMEA, primeiramente usado para desenvolvimento e melhorias
de produtos, tem sido cada vez mais usado para melhorias em processos de manufatura e de
manuteno, tambm para identificao de falhas e suas conseqncias. Outros autores como,
por exemplo, Ookalkar A., Joshi e Ookalkar D. (2009), Inoue e Yamada (2010) e Sawhney et
al. (2010), apresentam abordagens do FMEA diferentes das tradicionais, ou seja, para
priorizao de aes de melhoria em contextos diferentes.
Ento, nota-se que o FMEA um mtodo bastante aceito e aplicado como mtodo de
priorizao e planejamento de aes de melhoria.
Tradicionalmente, o FMEA utilizado como mtodo para identificao de falhas e
defeitos e priorizao de aes de melhoria de confiabilidade e qualidade em produtos e
processos. Para a Produo Enxuta, falhas e defeitos fazem parte de apenas uma categoria de
desperdcios, entre as sete clssicas: superproduo, estoques, esperas, transporte,
movimentao, processos inadequados e defeitos. As anlises realizadas com o mtodo
FMEA (causas, efeitos, probabilidade de ocorrncia, severidade e nvel de deteco de falhas
e defeitos) poderiam tambm ser feitas para as outras categorias de desperdcio classificadas
pela Produo Enxuta. Logo, justifica-se um estudo de como utilizar o FMEA aliado aos
conceitos do Lean, para guiar melhorias de confiabilidade, qualidade e reduo de
desperdcios em fluxos de processos manufatureiros ou administrativos.
Sawhney et al. (2010) mencionam que uma reviso exaustiva da literatura feita por eles
no identificou nenhum mtodo explicitamente desenvolvido para melhorar a confiabilidade
de sistemas Lean, alm da proposio de integrao destes conceitos feita por Smart et al.1
(2003). Ainda, o mtodo proposto por Sawhney et al. (2010) tm como principal objetivo a
Smart, P. K., Tranfield, D., Deasley, P., Levene, R., Rowe, A. and Corley, J. (2003), Integrating Lean and
high reliability thinking, Proceedings of the Institution of Mechanical Engineers, Vol. 217 No. 5, pp. 733-9.
INTRODUO
23
garantia de sustentabilidade dos sistemas Lean, e no a identificao, priorizao e eliminao

de desperdcios em manufatura e servios.
Portanto, com a necessidade existente de uma forma eficaz de priorizao e planejamento
de aes de melhoria em implantaes de Produo Enxuta, a questo de pesquisa que esse
trabalho pretende responder :
1. Como usar o FMEA para analisar os desperdcios de fluxos de processos (de

acordo com a classificao da Produo Enxuta) e priorizar aes de melhoria?
1.1.
Objetivos
Tendo em vista o que foi abordado anteriormente na contextualizao e justificativa da

pesquisa, o que se prope como objetivo principal deste trabalho : Desenvolver uma
adaptao do mtodo FMEA para gesto de melhoria em manufatura e processos
administrativos baseada na anlise dos desperdcios classificados pelas teorias da Produo
Enxuta.
Para isso, foram definidos os seguintes objetivos secundrios:
Identificar, na literatura, teorias do Lean para os conceitos de desperdcios e suas

fontes, em processos de manufatura e administrativos;
Identificar, tambm na literatura, as formas alternativas de aplicao do FMEA em

manufatura, servios e aliado aos conceitos de Lean;
Desenvolver dois checklists de fontes de desperdcios (um para manufatura e um

para processos administrativos) para servir de guia para identificao das causas
dos desperdcios durante a aplicao do mtodo; e
1.2.
Estruturar uma proposta do mtodo a partir de uma aplicao do mesmo.
Classificao da Pesquisa
Segundo Gil (1991), uma pesquisa um procedimento racional e sistemtico para

responder s questes que so propostas. Gil (1991) ainda menciona que, apesar de as
pesquisas serem geralmente classificadas como puras (quando decorrem do desejo de
24
INTRODUO
conhecer pela prpria satisfao de conhecer) ou aplicadas (quando decorrem do desejo

de conhecer com vistas a fazer algo de maneira mais eficiente ou eficaz), errado considerar
essas duas classificaes como mutuamente exclusivas. Uma pesquisa pura pode gerar
conhecimento pronto para ser aplicado na prtica, e uma pesquisa aplicada possivelmente
conduzir a agregao de novos conceitos cientficos.
Para formular um problema de pesquisa, deve ser levado em conta o componente da
criatividade no processo, j que, dificilmente, a formulao de um problema decorrente de
procedimentos rgidos e sistemticos. Porm, algumas regras podem auxiliar a formulao do
problema, so elas: o problema deve ser formulado como pergunta, o problema deve ser claro
e preciso, o problema deve ser emprico, o problema deve ser suscetvel de soluo e o
problema deve ser delimitado a uma dimenso vivel (GIL, 1991).
Todas as regras descritas no pargrafo anterior foram consideradas para a formulao dos
problemas de pesquisa deste trabalho.
Para Silva e Menezes (2005), as pesquisas podem ser classificadas de quatro pontos de
vista:
1- Natureza da pesquisa: pode ser pesquisa bsica, que tem como objetivo gerar novos
conhecimentos teis para a cincia e envolve assuntos universais; ou pode ser pesquisa
aplicada, que objetiva gerar conhecimentos para serem aplicados na prtica e envolve
assuntos locais.
2- Abordagem do problema: pode ser pesquisa quantitativa, que considera o que pode ser
quantificado e requer o uso de tcnicas estatsticas; ou pode ser pesquisa qualitativa,
que considera uma relao entre o mundo real e o sujeito, no requer o uso de tcnicas
estatsticas e coloca o pesquisador como elemento chave, j que este tende a analisar
indutivamente os resultados.
3- Objetivos da pesquisa: pode ser pesquisa exploratria, que objetiva tornar explcito um
problema ou construir hipteses sobre o mesmo (geralmente envolve pesquisa
bibliogrfica e estudo de caso); pode ser pesquisa descritiva, que objetiva estabelecer
relaes entre variveis e descrio de caractersticas, envolve o uso de tcnicas de
coleta de dados e geralmente se configura em um levantamento; ou pode ser pesquisa
explicativa, que tem como objetivo identificar fatores que acarretam na ocorrncia de
fenmenos e explicar a razo das coisas (GIL, 1991) (SILVA; MENEZES, 2005).
4- Procedimentos tcnicos: pesquisa bibliogrfica, que se baseia em material j
publicado; pesquisa documental, baseada em material que no recebeu tratamento
analtico; pesquisa experimental, baseada na escolha de um objeto de estudo e
INTRODUO
25
monitoramento das variveis capazes de influenci-lo; levantamento, baseada em

interrogao de pessoas cujo comportamento objeto de conhecimento; estudo de
caso, baseado no estudo de um ou poucos elementos para permitir detalhado
conhecimento; pesquisa expoxt-facto, baseada em experimentos realizados depois de
fatos; pesquisa ao, baseada em uma ao ou resoluo de um problema coletivo,
onde os pesquisadores so participantes do processo; ou pesquisa participante, baseada
no envolvimento do pesquisador com as pessoas da situao investigada.
Essa pesquisa ser enquadrada como:
Pesquisa aplicada, do ponto de vista de sua natureza, j que o mtodo a ser

desenvolvido tem o objetivo de ser aplicado na prtica;
Pesquisa qualitativa, do ponto de vista de sua abordagem, j que o pesquisador ser

elemento-chave na anlise e a pesquisa vai buscar a relao entre o real e o mtodo
proposto;
Pesquisa descritiva, do ponto de vista de seus objetivos, j que buscar estabelecer

relaes entre variveis e caractersticas por meio da aplicao de um mtodo e coleta
de dados; e
Pesquisa ao, do ponto de vista dos procedimentos tcnicos, j que a pesquisa foi
realizada paralelamente com uma ao ou resoluo de um problema coletivo e o
pesquisador participar de modo cooperativo da aplicao.
1.3.
Etapas de Desenvolvimento da Pesquisa
Identificou-se, primeiramente, uma oportunidade de pesquisa, pelo fato de que existe certa
dificuldade para identificao de tipos de desperdcios e suas causas em fluxos de processos.
Por isso, muitas vezes h dificuldade de planejamento e priorizao de aes de melhoria para
estes fluxos e, assim, alguns esforos realizados podem no obter o xito almejado.
Depois de identificada esta oportunidade, a partir de conceitos amplamente difundidos
como o mtodo FMEA e a metodologia da Produo Enxuta, desenvolveu-se uma idia de
utilizar o mtodo FMEA para anlise de todos os tipos de desperdcios possveis em um fluxo
de processos, ao invs de utiliz-la apenas para anlise do desperdcio de falhas, defeitos e
no conformidades.
26
INTRODUO
Com a idia formulada, buscou-se na literatura contextualizar a necessidade da busca por

melhoria da qualidade e por reduo de custos vivenciada pelas empresas em geral. Alm
disso, foi contextualizada a problemtica que consiste na dificuldade de planejamento,
priorizao e confiabilidade das aes de melhoria de qualidade e reduo de custos
mencionada.
O prximo passo foi definir o objetivo principal deste trabalho e, tambm, os objetivos
secundrios que guiariam a pesquisa para o cumprimento das metas estabelecidas no objetivo
principal.
Ento, com a idia primordial e os objetivos estabelecidos, iniciou-se a fase de
levantamento da bibliografia. Buscou-se, primeiramente, identificar os conceitos de
desperdcios sob a tica da Produo Enxuta e como estes desperdcios poderiam ser
desdobrados, tanto para ambientes de manufatura, quanto para ambientes de escritrio. A
segunda parte da reviso da literatura foi focada na identificao dos principais conceitos do
mtodo FMEA, inclusive algumas metodologias de melhoria contnua e ferramentas da
qualidade necessrias para o seu entendimento. O principal objetivo da reviso da literatura
sobre FMEA foi identificar maneiras alternativas de priorizao dos elementos em anlise e
abordagens alternativas do FMEA como, por exemplo, a aplicao do mtodo para servios,
desenvolvimento de produtos, sistemas de sade e sistemas de Produo Enxuta.
A fase seguinte, de planejamento da aplicao do mtodo proposto, teve como principal
objetivo descrever uma proposta conceitual do mtodo, com o auxlio de uma aplicao
piloto. Esta aplicao piloto foi realizado com uma proposta inicial, essa proposta foi revisada
e acrescentada de alguns novos conceitos e, ao fim desta fase, definiu-se o local da aplicao
principal deste trabalho.
Para a aplicao principal, foi definida uma equipe da empresa onde o mtodo foi aplicado
para acompanhar o pesquisador e foram definidos tambm os indicadores de resultado da
aplicao. O incio da aplicao do mtodo se deu ao fim do mapeamento e entendimento do
fluxo analisado e, aps sua aplicao, foram descritas as aes implantadas e demonstrados os
seus resultados. Por fim, foram enumeradas as adaptaes identificadas como necessrias para
a proposta conceitual do mtodo.
Depois da aplicao e da anlise crtica dos resultados foram descritas as concluses deste
trabalho e as propostas de trabalhos futuros, na ltima seo deste texto.
INTRODUO
1.4.
27
Estrutura do Texto
Este texto est dividido em seis captulos, alm de uma seo, ao fim, com a listagem das
referncias bibliogrfica utilizadas e outra com os apndices. Os captulos principais deste
texto so:
Introduo;
Produo Enxuta: Conceitos e Categorizao de Desperdcios;
FMEA no Contexto de Melhoria Contnua;
Plano de Desenvolvimento;
W-FMEA: Aplicao e Resultados; e
Consideraes Finais.
O primeiro captulo, 1. INTRODUO, contm a contextualizao do problema e mais

quatro sees: 1.1. Objetivos, 1.2. Classificao da Pesquisa, 1.3. Etapas de Desenvolvimento
da Pesquisa e esta seo, ltima do captulo, 1.4. Estrutura do Texto, que aborda e explicita a
organizao do texto, principalmente deste ponto em diante.
O segundo captulo, 2. PRODUO ENXUTA: CONCEITOS E CATEGORIZAO
DE DESPERDCIOS, contempla o levantamento bibliogrfico do assunto, bastante focado
nos conceitos de desperdcios e suas fontes. O captulo est dividido em duas sees: 2.1.
Conceitos Fundamentais e 2.2. Os Desperdcios na Manufatura e no Escritrio. A seo 2.1.
consiste na contextualizao da evoluo dos conceitos da Produo Enxuta, tanto para
manufatura como para servios e processos administrativos, e na apresentao dos principais
conceitos relacionados a este tema como, por exemplo, os princpios que o norteiam. J a
seo 2.2 totalmente focada no conceito de desperdcios, talvez o principal da Produo
Enxuta, e o mais relevante para este trabalho. Primeiramente, so abordados os desperdcios
sob o ponto de vista da manufatura e, ento, so abordados estes conceitos, tambm sob o
ponto de vista de processos administrativos, cada vez mais importantes para as empresas.
O terceiro captulo, 3. FMEA NO CONTEXTO DE MELHORIA CONTNUA, apresenta
os principais conceitos do mtodo FMEA e est dividido em duas sees: 3.1. Mtodo FMEA
e 3.2. Abordagens Alternativas do FMEA. O captulo aborda, no incio, uma breve
contextualizao do FMEA e as principais teorias relacionadas, entre elas, as metodologias de
melhoria contnua e ferramentas de anlises de causas de problemas. A seo 3.1. contempla
os principais conceitos do FMEA, desde sua definio, sob o ponto de vista de diversos
28
INTRODUO
autores, at as tcnicas para sua aplicao e interpretao. Por fim, a seo 3.2. busca
compilar da literatura algumas abordagens alternativas do FMEA, desenvolvida por autores
ao redor do mundo e selecionadas por apresentarem alguma relao com este trabalho.
O quarto captulo do trabalho, 4. PLANO DE DESENVOLVIMENTO, contm conceitos
sobre o tipo de pesquisa desenvolvida neste trabalho (seo 4.1), o relato de uma aplicao
piloto e os resultados dessa aplicao (seo 4.2), a proposta conceitual do mtodo em
desenvolvimento neste trabalho (seo 4.3) e planejamento da aplicao principal (seo 4.4).
O captulo cinco 5. W-FMEA: APLICAO E RESULTADOS, dividido em cinco
sees descreve toda a aplicao principal, bem como seus resultados, e, ainda, enumera as
adaptaes inseridas do mtodo, na proposta conceitual. As sees deste captulo so: 5.1.
Definio da Equipe e dos Indicadores de Resultado, 5.2. Mapeamento do Fluxo, 5.3.
Aplicao do Mtodo W-FMEA, 5.4. Aes Implantadas e Compilao dos Indicadores e 5.5.
Adaptaes da Proposta Inicial.
Por fim, o sexto captulo, 6. CONSIDERAES FINAIS, aborda, novamente a questo
de pesquisa e os objetivos, demonstrando a concluso sobre estes (seo 6.1.), aborda,
tambm, as concluses gerais do trabalho (seo 6.2.) e as limitaes e possibilidades de
trabalhos futuros (seo 6.3.).
PRODUO ENXUTA: CONCEITOS E CATEGORIZAO DE DESPERDCIOS
29
2. PRODUO ENXUTA: CONCEITOS E

CATEGORIZAO DE DESPERDCIOS
A Produo Enxuta, ou Lean, surgiu como um novo sistema produtivo na Toyota Motor
Company no final da dcada de 1940, entretanto, apenas no fim da dcada de 1980, os
conceitos foram popularizados para o mundo ocidental (NAZARENO, 2003).
Segundo Liker (2004), lderes da Toyota costumavam visitar os EUA desde a dcada de
1930 em busca de aprendizado sobre os conceitos e tcnicas dos sistemas produtivos da Ford
e da GM. Porm, havia um abismo entre as caractersticas do mercado norte-americano e do
japons, na poca, que impossibilitava a aplicao das tcnicas de produo em massa
fordistas no pas oriental. Devastado pela Segunda Guerra Mundial, o Japo tambm no
dispunha de muitos recursos, o que fez Taiichi Ohno, engenheiro da Toyota na poca, buscar
uma nova forma de produzir carros que no necessitasse muitos recursos e que conseguisse
atender a uma demanda bastante estratificada, o que exigia grande flexibilidade de suas linhas
de produo.
Neste contexto, comeava a surgir um novo sistema produtivo, quebrando diversos
paradigmas da produo em massa, o Sistema Toyota de Produo STP (Toyota Production
System TPS), que hoje, em virtude da disseminao de seus conceitos pelo livro A
mquina que mudou o mundo de Womack e Jones, tambm conhecido como Lean, Lean
Manufacturing (LM), Lean Production (LP) ou Produo Enxuta (PE). Neste trabalho
qualquer um dos termos abordados neste pargrafo se referiro ao sistema produtivo cujos
conceitos sero tratados neste Captulo.
Com a disseminao dos conceitos e tcnicas empregadas no Sistema Toyota de Produo
para o mundo ocidental, o Lean passou, ento, a ser amplamente aplicado na indstria
automobilstica, principalmente, e em outros setores da indstria, desde o incio da dcada de
1990 (FRANCISCHINI; MIYAKE; GIANNINI, 2006).
Em 1996, de acordo com Piercy e Rich (2009), Womack e Jones propuseram a adaptao
dos conceitos do Lean Manufacturing para melhorias em servios tambm, e muitos
pesquisadores e praticantes do Lean atenderam a esse chamado.
As primeiras extenses da aplicao dos conceitos do Lean fora da manufatura podem ser
identificadas, primeiramente, na gesto de cadeias de suprimentos. Era perceptvel que
30
construir relaes mais prximas entre clientes e fornecedores poderia gerar benefcios para
todos, como melhor compartilhamento de informaes, inovaes e redues de custos.
Depois, a segunda adaptao dos conceitos de Lean foi feita para sistemas de sade, com a
adoo de gesto de compras para diminuio de estoques, melhorando a resposta do sistema
e enxugando os custos (PIERCY; RICH, 2009).
Para Bowen e Youngdahl (1998), possvel perceber que o conceito de linha de
produo, que foi concebido em ambientes de manufatura, aplicado para organizar fluxos
administrativos, por exemplo. Alm disso, outros conceitos e tcnicas do Lean esto sendo
considerados, atualmente, para o aperfeioamento de fluxos administrativos, de ambientes de
sistemas de sade (healthcare systems), fluxos logsticos, entre outros, com o objetivo de
torn-los mais enxutos.
Este captulo resume os principais conceitos da Produo Enxuta, com enfoque especial
para o conceito de desperdcios e suas fontes, tanto em ambientes de manufatura quanto
administrativos. O conceito de desperdcio parte fundamental do mtodo em
desenvolvimento nesta pesquisa.
2.1.
Conceitos Fundamentais
Taj e Morosan (2011) mencionam estudos sobre o Sistema Toyota de Produo e

identificam que este composto por duas principais vertentes: o sistema de produo Just-intime (JIT) e o sistema de respeito ao trabalhador que foca em participao ativa e
considerao pela segurana dos funcionrios e eliminao de movimentos desnecessrios
feitos por eles. Sobre o JIT, os autores identificam seis prticas: reduo dos tempos de setup,
flexibilidade de programao, manuteno, layout dos equipamentos, sistema Kanban
(produo puxada) e relacionamento Just-in-time com os fornecedores.
Porm, ao contrrio do que algumas empresas entendem, de acordo com Badurdeen,
Wijekoon e Marksberry (2011), o Lean no apenas um kit de ferramentas (5S, gesto visual,
kaizen, etc.), mas sim um sistema criado a partir de conceitos fundamentais e de uma
mudana de cultura.
Um resultado importante das pesquisas de Womack e Jones acerca desses conceitos, que
vo alm das ferramentas, empregados nas indstrias japonesas, principalmente na Toyota, foi
apresentado no livro Lean Thinking Banish waste and create wealth in your corporation,
31
primeira edio de 1996. Os autores definiram, o que consideraram na poca, os princpios

que norteavam o Sistema Toyota de Produo.
O termo Lean Thinking, em portugus, Pensamento Enxuto, popularizado depois do
lanamento do livro citado no pargrafo anterior, definido por Shetty, Ali e Cummings
(2010) como uma metodologia que muitas empresas de manufatura, de servios e
governamentais tm adotado para adquirir a competitividade necessria atualmente. Para estes
autores, os conceitos do Pensamento Enxuto permitem que essas empresas encontrem formas
de fazer mais com menos esforo humano, menos tempo, menos equipamentos e menos
espao.
Uma vez identificado o principal propsito do STP, que, segundo Liker (2004) eliminar
perdas e desdeperdcios e para Turati e Museti (2006) traduz-se como gerenciar a produo e
o trabalho de forma a atender aos clientes no menor tempo possvel, na mais alta qualidade e
com o menor custo possvel, para Womack e Jones (2003), e ratificados por Cabral e
Andrade (1998), Lago, Carvalho e Ribeiro (2008), Piercy e Rich (2009), Silva e Rentes
(2002), Hines & Taylor (2000), Shetty, Ali e Cummings (2010), Shah e Ward (2003), os
cinco princpios que definem o Lean so:
1- Encontrar o valor: esse princpio consiste no esforo da empresa para encontrar e

especificar o valor sob a tica do cliente. Erroneamente, algumas empresas definem o
valor de seus produtos sob suas prprias perspectivas, enquanto, na realidade, quem
enxergar valor no produto e, assim, escolher um produto entre produtos
concorrentes ser o cliente. O objetivo descobrir por quais requisitos e caractersticas
os clientes esto dispostos a pagar.
2- Enxergar o fluxo de valor: esse princpio consiste em enxergar o fluxo de atividades
necessrias para transformar um produto ou servio partindo de um estgio inicial para
um estado futuro desejado. O fluxo de valor engloba todas as atividades no mbito de
desenvolvimento do produto/servio (concepo ao lanamento), gerenciamento das
informaes
(pedido
entrega)
transformao
fsica
(matria-prima
produto/servio acabado). A partir do entendimento do fluxo de valor, possvel

determinar quais atividades sero consideradas atividades que agregam valor ao
produto, isto , aquelas por quais os clientes esto dispostos a pagar, e quais atividades
no agregam valor (chamadas desperdcios) que devem ser eliminadas.
32
3- Fazer as atividades flurem: esse princpio consiste em, a partir da viso do fluxo de
valor, eliminar os passos desnecessrios e as esperas entre as atividades que agregam
valor, atuando de forma a fazer com que as atividades fluam sem paradas e
interrupes, eliminando qualquer desperdcio que impea o fluxo contnuo.
4- Puxar a produo: esse princpio consiste em definir o momento certo para fazer as
atividades flurem. Esse momento definido pelo cliente (interno ou externo) e, s a
partir da demanda do cliente deve ser disparada a produo, em fluxo contnuo, do
produto ou servio requisitado.
5- Buscar a perfeio: esse princpio consiste na busca incessante por desperdcios e
causas de interrupes dos fluxos com o intuito de elimin-los continuamente e seguir
em direo perfeio.
Shetty, Ali e Cummings (2010) definiram os princpios do Lean de maneira mais direta e
simples, que validam os princpios da literatura, por meio das informaes coletadas em uma
pesquisa de seis meses em empresas predominantemente manufatureiras. De acordo com
esses autores, pode-se concluir de sua pesquisa que os princpios do Lean Thinking so:
padronizao, cultura, pessoas, melhoria contnua, qualidade superior, eliminao de
desperdcios e entendimento das necessidades dos clientes. Na Figura 1, pode-se enxergar a
proposta de princpios definida por Shetty, Ali e Cummings (2010), onde constam alm dos
princpios, as aes necessrias em um ambiente Lean, baseadas em trs pilares (Tecnologia,
Sistema e Pessoas): produo em lotes pequenos, reduo dos tempos de ciclo, fluxo
estruturado na manufatura, equipamento adequados, produo nivelada, manuteno
preventiva, parcerias com fornecedores, sistema puxado de produo, envolvimento total dos
funcionrios, controle visual de processos, organizao e limpeza e foco total na qualidade.
33
Figura 1: Princpios de Lean Thinking e aes necessrias (adaptado de SHETTY; ALI; CUMMINGS,
2010)
Liker (2004) ainda define alguns outros princpios que norteiam a produo enxuta que
podem ser aplicados a qualquer ambiente: eliminao de desperdcios de tempo e recursos,
construo de qualidade nos sistemas dos locais de trabalho, descoberta de alternativas
confiveis e de baixo custo para tecnologias novas e caras, aperfeioamento dos processos
administrativos e construo de uma cultura de aprendizagem e melhoria contnua.
Como se pode concluir, esses princpios so aplicveis tanto na manufatura como em
processos administrativos e servios, e alguns autores pesquisaram, recentemente, tanto
formas para traduzir estes conceitos para processos administrativos quanto os empecilhos
encontrados nos ambientes administrativos e de servios, criando vertentes do Lean,
conhecidas como Lean Office ou Escritrio Enxuto, e Lean Service, a aplicao do Lean para
empresas de servios. Essas duas vertentes (Lean Office e Lean Service) muitas vezes se
confundem, principalmente pelo fato de que os principais tipos de desperdcios encontrados
em prestao de servios so identificados no back office (escritrio) e, portanto, as tcnicas
de combate a estes desperdcios muitas vezes so chamadas de Lean Office. Entre os autores
34
que tratam de Lean Service e Lean Office, pode-se citar: Bowen e Youngdahl (1998), Tapping
e Shuker (2003), Lareau (2002), Lago, Carvalho e Ribeiro (2008), Turati e Musetti (2006).
Lago, Carvalho e Ribeiro (2008) afirmam que, na maioria das empresas, as operaes
administrativas podem representar 25% do custo total de um produto e contribuir com mais da
metade do lead time (tempo de atravessamento) entre o pedido do cliente e a entrega do
produto/servio, por isso a importncia dos processos nestes ambientes. Os autores enumeram
algumas caractersticas que fazem com que as atenes fiquem mais concentradas na
manufatura do que nos fluxos administrativos, apesar do fato de os processos administrativos
serem to crticos quanto os processos de manufatura:
Inexistncia e/ou dificuldade de medio dos lead times dos processos

administrativos;
Anlise de custo baseada no trabalho direto;
Falta de viso dos benefcios atrelados reduo do lead time dos processos
administrativos; e
Falta de conhecimento sobre como aplicar as tcnicas do Lean para fluxos

administrativos e de servios.
Para McManus2 (2003), apud TURATI; MUSETTI (2006, p.3), uma dificuldade presente
em maior escala nos fluxos administrativos do que nos fluxos de manufatura a definio do
fluxo de valor e das atividades que agregam ou no valor ao servio. Isso decorre do fato de
que a medio dos lead times e a diferenciao entre tempo gasto com agregao de valor e
tempo desperdiado bastante dificultada.
Lago, Carvalho e Ribeiro (2008) ainda acrescentam uma lista de possveis obstculos
enfrentados pelas pessoas com maior freqncia em ambientes administrativos do que em
ambientes de manufatura, so eles: as pessoas serem constantemente interrompidas, as
pessoas estarem geralmente muito atarefadas, as pessoas atrasarem-se na entrega de relatrios
e/ou compra de materiais, as pessoas seguirem procedimentos muito burocrticos, as pessoas
no se comunicarem, as pessoas desconhecerem os processos internos e as pessoas se
utilizarem de documentos desnecessrios.
McMANUS, H. (2003). Product Development value stream analysis and mapping manual (PDVMS) Alpha
Draft. Lean Aerospace Initiative. Cambridge: Massachusetts Institute of Technology.
35
Bowen e Youngdahl (1998) tambm comentam caractersticas que diferem a manufatura

dos ambientes administrativos e, potencialmente, tambm colaboram para maior dificuldade
na transformao destes ltimos em ambientes enxutos, como, por exemplo: maior
padronizao das atividades e procedimentos melhor definidos nos ambientes de manufatura
do que nos ambientes administrativos e melhor uso da tecnologia aliada s necessidades dos
operadores e maior diviso do trabalho em ambientes de manufatura, proporcionando a
especializao dos operadores em atividades mais rotineiras e menos extensas. Essas
caractersticas so fundamentais para ganho de produtividade de ambientes de manufatura.
Assim, Bowen e Youngdahl (1998) analisam os princpios do Lean e adicionam alguns
outros princpios que podem guiar empresas na melhoria dos fluxos de manufatura e, tambm,
nos fluxos administrativos e nos seus servios, gerando a lista de princpios que segue:
1- Reduzir o tradeoff de performance entre produo em massa e flexibilidade de
produo: o Lean capaz de combinar tcnicas de produo em massa e de
flexibilizao da produo se beneficiando de aumentar a variedade de oferta de seus
produtos/servios sem perder eficincia e produtividade. Em conseqncia, os clientes
so beneficiados com o aumento da variedade dos produtos/servios ofertados.
2- Fazer os processos de agregao de valor flurem e puxar a produo pelo
cliente: abandonar a produo em escala e as interrupes e esperas entre os processos
para garantir que as atividades ocorram em fluxo contnuo. Disparar a produo pelas
demandas dos clientes (internos ou externos) auxiliando a reduo e eliminao de
estoques em processos e de produtos acabados.
3- Eliminar os desperdcios da cadeia de valor que compreende as atividades desde
o desenvolvimento do produto at sua entrega: eliminar todas as atividades que no
agregam valor implantando tcnicas para resoluo de problemas e identificando
atividades geradoras de desperdcios. Muitas das fontes de desperdcios que
acontecem em ambientes de produo em grandes lotes podem ser identificadas
atravs da anlise do fluxo de valor.
4- Aumentar o foco e envolvimento dos clientes no desenvolvimento dos produtos e
nos processos de entrega: fazer com que os clientes participem ativamente das etapas
onde sejam necessrias anlises e aprovaes dos mesmos. Estimular a troca de
informaes entre clientes e fornecedores, inclusive de programao da produo,
pode auxiliar a cadeia a operar com desempenho cada vez melhor.
36
5- Dar poder aos trabalhadores e aos times: estimular e dar a responsabilidade da

resoluo de problemas e tomadas de deciso para times e trabalhadores.
Empowerment dos times e trabalhadores e grande participao em decises, estmulo
do trabalho em equipe, rotao no trabalho e treinamentos diversos, participao em
resultados da empresa e programas de socializao so aspectos que auxiliam o
emprego deste princpio.
Bowen e Youngdahl (1998) ainda acrescentam outros princpios identificados na empresa

Taco Bell que so fundamentais em empresas prestadoras de servios e em ambientes
administrativos de outras empresas:
Dar igual ou maior importncia aos investimentos em pessoas em relao aos

investimentos em equipamento;
Usar a tecnologia como meio para suporte dos trabalhadores ao invs de us-la
como substituta;
Fazer do recrutamento e contratao aspectos importantes para todos os

trabalhadores, e no s os de nvel de gerncia; e
Atrelar compensaes ao desempenho dos trabalhadores de todos os nveis.
Para nortear o caminho das empresas rumo ao Lean Office, alm das consideraes sobre
os princpios que devem servir de base, Tapping e Shuker (2003) e Lareau (2002) propem
mtodos passo a passo de conduo das atividades, que podem ser adaptados como:
1- Comprometer-se com o Lean: promover o comprometimento de todos os envolvidos
implantao dos conceitos;
2- Escolher o fluxo de valor a ser atacado: de preferncia um fluxo que seja
representativo na empresa e para os clientes;
3- Aprender sobre o Lean: promover a multiplicao dos conceitos do Lean para todos
da empresa;
4- Mapear o estado atual: para ter claro entendimento da situao e identificar as fontes
de desperdcio;
5- Identificar as medidas de desempenho do sistema: propor mtricas alinhadas aos
conceitos de Lean para guiar a implantao no sentido do estado futuro almejado;
6- Mapear o estado futuro: incorporar as propostas de melhoria buscando o fluxo
contnuo, a puxada da demanda dos clientes e o nivelamento da carga de trabalho;
37
7- Criar planos Kaizen: estabelecendo prazos e formas de se atingir o estado futuro; e

8- Implantar os Kaizen: modificando a situao atual para a situao futura desejada.
Para Rubrich e Watson3 (2004) apud LAGO; CARVALHO; RIBEIRO (2008, p.7) e Suri4
(1998) apud LAGO; CARVALHO; RIBEIRO (2008, p.7), os resultados da aplicao desses
conceitos em ambientes administrativos e de servios devem ser: mudana da abordagem
funcional para abordagem por processos, substituio de meios de comunicao em papel por
eletrnicos eficientes, simplificao e padronizao de documentos, reduo de deslocamento
de pessoas, reduo de esperas, eliminao de etapas desnecessrias de processamento e
conseqente reduo/eliminao de desperdcios.
Para melhor identificar os desperdcios e suas fontes em fluxos de manufatura e
administrativos ou de servios, a prxima seo deste captulo abordar as categorias de
desperdcios existentes na literatura e quais so suas possveis fontes de acordo com os
autores pesquisados.
2.2.
Os Desperdcios na Manufatura e no Escritrio
As atividades dentro de uma empresa so, comumente, classificadas pelos autores de

trabalhos sobre Produo Enxuta, entre eles Hines e Taylor (2000) como:
Atividades que agregam valor: So as atividades realizadas em determinado

fluxo que adicionam valor ao produto sob a tica do cliente. Ou seja, so as
atividades de transformao das matrias-primas em produtos acabados pelas quais
o cliente est disposto a pagar. Geralmente, essas atividades representam a menor
parcela do total das atividades realizadas em um fluxo de material ou de
informao.
Atividades que no agregam valor: So todas as atividades realizadas em

determinado fluxo que no adicionam valor algum ao produto, so chamadas
tambm de desperdcios. De fato, essas atividades no adicionam nada alm de
custo aos produtos ou servios. Elas podem ser divididas em dois grupos:
Rubrich L., Watson M. Implementing World Class Manufacturing, Second Edition, WCM Associates, 2004.
Suri R. Quick Response Manufacturing: A Companywide approach to Reducing Lead Times, Productivity
Press, Portland, 1998
4
38
necessrias e desnecessrias. As atividades necessrias que no agregam valor so,

por exemplo, os setups (regulagem das mquinas) e os transportes de materiais,
atividades que no agregam valor, mas que devem ser realizadas por limitaes do
sistema produtivo em questo. As atividades desnecessrias que no agregam valor
so, por exemplo, esperas e produo alm do necessrio.
Hines e Taylor (2000) identificaram, em pesquisas, que, geralmente, o tempo utilizado

para as atividades que agregam valor corresponde apenas a 5% do tempo disponvel total em
ambientes de manufatura, enquanto nos setores administrativos a situao ainda pior:
somente 1% do tempo utilizado para adicionar valor ao servio.
Em ambos os casos a situao preocupante quanto ao volume de tempo e recursos gastos
com atividades que no agregam valor ao produto e agregam custo ao sistema.
De acordo com Womack e Jones (2003) os desperdcios so todas as atividades que no
agregam valor, tanto as que no so necessrias, que devem ser eliminadas urgentemente,
quanto as que so necessrias pelas limitaes do sistema produtivo onde se encontram,
como, por exemplo, tempos de setup e movimentao.
Para Liker (2004), a eliminao de perdas e desperdcios o principal princpio do
Sistema Toyota de Produo. O autor acrescenta que muitas das ferramentas do STP derivam
do conceito da incessante busca por eliminao das atividades que no agregam valor.
Singh et al. (2010) confirmam a afirmao de Liker (2004) acrescentando que o principal
objetivo do Lean reduzir desperdcios de esforo humano, inventrio, time to market e
espao no cho de fbrica para tornar o sistema altamente flexvel demanda dos clientes e
capaz de produzir com qualidade da maneira mais econmica e eficiente. Singh et al. (2010)
mencionam, ainda, que os desperdcios consomem recursos mas no adicionam valor ao
produto, e podem ser encontrados a qualquer hora em qualquer local do sistema.
Os desperdcios do Lean foram, primeiramente, identificados por Taiichi Ohno em rondas
que este engenheiro costumava fazer, quando trabalhava na Toyota Motor Company, em sua
busca incessante pela eliminao de atividades que no agregavam valor. De suas reflexes
posteriores, Ohno classificou as atividades que no agregavam valor, denominando-as
desperdcios, em sete categorias: superproduo,
excesso de estoque, transporte
desnecessrio, defeitos, espera, superprocessamento ou processamento incorreto e

movimentao desnecessria. (LIKER, 2004)
Os desperdcios do Lean do ponto de vista da manufatura podem ser entendidos
(SHINGO, 1996) (WOMACK; JONES, 2003) (OHNO, 1988) (LIKER, 2004) (CORRA;
39
GIANESI; CAON, 2001) (RENTES; SILVA, A; SILVA, V, 2003) (SANCHZ; PERZ,

2001) (SILVEIRA; COUTINHO, 2008) (WEBER, 2005) (NAZARENO, 2003) como:
Superproduo o primeiro desperdcio a ser abordado por ser, possivelmente,

causa de alguns dos outros. Superproduzir significa produzir mais do que o
necessrio (demandado) ou produzir antes da hora que ser necessrio ter o
produto. A superproduo gerar um nvel de estoque mais alto, excesso de
pessoal para lidar com o excesso de peas, demandar mais movimentao de
materiais para colocar e tirar das reas de estoque e acarretar em esperas das
peas para serem vendidas, entregues ou processadas pelos prximos processos.
Para Nazareno (2003), reas grandes de depsitos, custos altos de transporte e
falhas na programao da produo so possveis causas que acarretam em
superproduo. Corra, Gianesi e Caon (2001) acrescentam que altos tempos de
setup, incerteza na ocorrncia de defeitos nos produtos e processos e falta de
coordenao entre a produo e a demanda so outras fontes do desperdcio de
superproduo.
Excesso de estoque decorrncia do desperdcio de superproduo. Manter

excesso de estoque (de matrias-primas, inventrio em processo e estoque de
produtos acabados) mascara alguns problemas como quebras de mquina, altos
tempos de troca das mquinas, desbalanceamento dos processos de produo e
defeitos. Tambm consiste em armazenamento excessivo e falta de informao ou
produtos (RENTES; SILVA, A; SILVA, V, 2003). O excesso de estoque o efeito
mais visvel da superproduo e segundo Almeida (2009), o desperdcio mais
nocivo sob a tica da produo enxuta. Nazareno (2003) cita, como principais
causas para o desperdcio de excesso de estoque, a prtica de superproduo e
existncia de grande flutuao da demanda e, ainda, comenta o risco de se perder
material parado por obsolescncia.
Transporte desnecessrio o excesso de transporte de materiais em forma de

matria-prima, material em processo ou produto acabado dentro da fbrica, de
galpes de estoque para as mquinas e vice-versa. Tambm decorrncia de
superproduo, j que quanto mais antecipadamente se produz ou quanto maior a
quantidade extra que se produz maior ser o transporte destes itens entre mquinas
e estoque. Corra, Gianesi e Caon (2001) destacam esse fato citando que existem
fbricas onde h grande necessidade de produo em altos volumes, para
40
minimizar
custos
de
transporte
em
layouts
inadequados
com
grande
distanciamento entre os processos. Para Nazareno (2003) as fontes de desperdcio

das perdas por transporte so layouts inadequados, produo em lotes grandes e
antecipao da produo de itens.
Defeitos podem ser tanto defeitos em peas que impossibilitem a utilizao das
mesmas, ou atividades extras, como retrabalho e transporte extra, que requerem
maior uso de recursos (humanos e de materiais). Quanto maior o nvel de estoque,
mais difcil enxergar este desperdcio, j que as peas defeituosas so
substitudas por peas boas em abundncia no estoque. Algumas causas possveis
para o desperdcio de defeitos so: processos de fabricao inadequados, falta de
treinamento dos operadores e matria-prima defeituosa (NAZARENO, 2003).
Corra, Gianesi e Caon (2001) verificam que a produo de defeitos acarreta em
utilizao desnecessria de tempo de equipamentos, mo de obra e recursos de
material.
Espera pode ser espera das pessoas por informaes, materiais ou ferramentas,
devido a interrupes em processos anteriores, falta de balanceamento da linha de
produo ou existncia de gargalos de capacidade. E, tambm, pode ser espera das
peas para serem processadas pelo prximo processo ou serem entregues para os
clientes (decorrncia de estoques altos). Nazareno (2003) cita outras fontes deste
desperdcio como, por exemplo, layout inadequado e imprevistos na produo.
Superprocessamento ou processamento incorreto pode ser utilizao maior de

recursos para processar do que o necessrio, produo de itens com qualidade
superior necessria, utilizao de ferramentas e procedimentos inadequados para
a realizao do trabalho, problemas nas cartas e seqenciamento dos processos ou
produo freqente de peas com defeitos.
Movimentao desnecessria qualquer movimento realizado durante a

operao, antes dela ou depois que no agregue valor ao produto. Pode ser
decorrncia de superproduo e estoques, j que para o transporte extra de peas,
geralmente, necessria a utilizao de recursos. E pode ser decorrncia, tambm,
de falta de procedimentos padro de trabalho e m organizao do arranjo fsico do
cho de fbrica (layout). Alm dos inmeros movimentos realizados pelos
operadores para alcanar objetos, insumos, ferramentas, que segundo Weber
(2005) constitui a maior fonte de desperdcios na operao, Nazareno (2003) ainda
41
cita a possibilidade de desperdcio de movimentao para procura de peas e

ferramentas perdidas.
Desperdcio de talento e criatividade dos funcionrios especificamente para

Liker (2004), esse desperdcio bastante recorrente e significa o desperdcio de
tempo das pessoas consertando erros de produo e realizando movimentos
desnecessrios, impedindo que possam se dedicar a aprender novas tcnicas e
aprimorar os processos.
Para Weber (2005) os desperdcios com movimentao desnecessria so os mais crticos

e comuns na operao, porque devido a uma m organizao dos postos de trabalho, e m
disposio dos insumos e ferramentas nestes postos, com muita freqncia os operadores
realizam pequenos movimentos para alcanar os itens que precisam. No fim do dia, a soma
dos pequenos tempos gastos com esses pequenos movimentos acarreta em grande desperdcio
nos sistemas produtivos.
J Snchez e Prez (2001) acreditam que o maior desperdcio dos sistemas produtivos o
excesso de inventrio, razo das maiores ineficincias industriais. Os autores ainda citam que
os estoques costumam esconder outros problemas como uma mquina que costuma quebrar,
que fora a manuteno de grandes estoques com o objetivo de evitar gargalos de produo.
Um desperdcio bastante dispendioso o excesso de transporte de peas pelo cho de
fbrica, que acarreta diretamente em aumento do lead time, principal medida de desempenho
de sistemas enxutos. Quanto menor o lead time mais enxuto o sistema produtivo.
(SNCHEZ; PREZ, 2001)
Portanto, pode-se observar grande correlao entre as oito categorias de desperdcio
encontradas na literatura e citadas nessa seo, principalmente o desperdcio de talento e
criatividade dos funcionrios, possvel conseqncia de todos os outros desperdcios.
Devido a essas relaes de causa e efeito entre os desperdcios, muitas vezes, as possveis
solues para um desperdcio consistem na eliminao de outro e, alguns autores como
(SHINGO, 1996) (SNCHEZ; PREZ, 2001) (SINGH et al., 2010) citam ferramentas que
auxiliam a identificao e eliminao das fontes dos desperdcios, tais como:
Fluxo unitrio de peas: que consiste em eliminar os estoques intermedirios entre

processos para reduzir o lead time e evidenciar possveis processos no confiveis;
Controle visual dos processos: para identificar prontamente qualquer anomalia e

qualquer desvio do procedimento padro;
42
Trabalho padro: essencial para conseguir diferenciar atividades extras e

desnecessrias em uma operao;
Produo em lotes pequenos: para reduzir os ciclos de produo, minimizando,

tambm, transportes e movimentaes excessivas de peas;
Reduo dos tempos de setup: diminuio dos tempos gastos com trocas de
ferramentas para trocas de produo nos processos. Ao necessria para
viabilizao da produo em pequenos lotes;
Inspeo na fonte: tcnicas para identificao de problemas e defeitos para que

estes sejam resolvidos o mais rpido possvel, almejando a zero quebra e o zero
defeito; e
Reduo de quebras e paradas nas mquinas: consiste em tcnicas de gesto da

manuteno para aumentar a confiabilidade das mquinas.
Nazareno (2003) tambm apresenta, na Tabela 1, possveis solues para os desperdcios

dos sistemas produtivos. Essa tabela, adaptada, observada a seguir.
Tabela 1: Possveis solues para os desperdcios (adaptado de NAZARENO 2003)
43
Snchez e Prez (2001) ainda mostram alguns indicadores que aumentam (porcentagem
de partes comuns entre os produtos da empresa, giro de estoque e porcentagem da
manuteno preventiva entre o total de manuteno) ou diminuem (valor do inventrio em
processo em relao a vendas, nmero de vezes e distncia que as peas so transportadas e
tempo necessrio para trocas de ferramentas) medida que as iniciativas Lean se tornam mais
maduras dentro de uma organizao.
Para Francischini, Miyake e Giannini (2006), os conceitos e ferramentas do Lean so
embasados e tem como objetivos propiciar identificao e eliminao sistemtica de
desperdcios nos processos, que so chamadas tambm de atividades que no agregam valor.
De acordo com Piercy e Rich (2009), muitos pesquisadores, recentemente, tm notado ser
possvel traduzir os conceitos e aplicar ferramentas do Lean, primeiramente usadas para o
cho de fbrica, agora para fluxos exclusivamente administrativos e de servios, como, por
exemplo, processamento de ordens e faturamento, cotaes, processamento de vendas,
contabilidade e atividades de recursos humanos.
Diversos autores (LAREAU, 2002), (LOCHER, 2008), (ALMEIDA, 2009), (PIERCY;
RICH, 2009), (FRANCISCHINI; MIYAKE; GIANNINI, 2006), (CUATRECASAS, 2004),
(SILVA et al., 2007), (RASTEIRO; NAZARENO; SILVA, 2010), (FARIA, 2011), (LAGO;
CARVALHO; RIBEIRO, 2008) traduzem os desperdcios do Lean do ambiente de cho de
fbrica para o ambiente de escritrio e propem interpretaes, do ponto de vista de fluxos
administrativos, dos desperdcios classificados por Ohno para a manufatura. Alm disso,
algumas perdas classificadas por Hammer e Champy (1994) nos estudos de reengenharia
tambm so considerados desperdcios de processos administrativos. Para esses autores, os
desperdcios do Lean, para ambientes administrativos e de servios podem ser classificados
como:
a) Superproduo ou excesso de produo: projetar ou processar elementos ou
informaes que no vo ser usados em seguida, incluir servios e caractersticas em
projetos que no constituem valor na tica do cliente (interno ou externo). (LAREAU,
2002) (LOCHER, 2008) (CUATRECASAS, 2004) (RASTEIRO; NAZARENO;
SILVA, 2010)
b) Esperas, interrupes ou atrasos: espera por aprovaes de supervisores, aprovao
de clientes. Espera por informaes dos processos anteriores, por manuteno de
equipamentos, por gerao de relatrios. Interrupes das pessoas quando essas esto
44
realizando atividades que agregam valor. Qualquer espera entre o final de uma
atividade
incio
da
prxima.
(LAREAU,
2002)
(LOCHER,
2008)
(CUATRECASAS, 2004) (RASTEIRO; NAZARENO; SILVA, 2010) (PIERCY;

RICH, 2009) (FARIA, 2011) (SILVA et al., 2007) (FRANCISCHINI; MIYAKE;
GIANNINI, 2006) (LAGO; CARVALHO; RIBEIRO, 2008)
c) Estoques intermedirios e finais e armazenamento: caixas cheias de documentos e
papis, caixas de email cheias de emails no lidos, transporte apenas em grandes lotes,
reteno de documentos por tempo maior que o necessrio, recursos gastos para
controle de filas entre processos e produtos prontos. (LAREAU, 2002) (LOCHER,
2008) (CUATRECASAS, 2004) (RASTEIRO; NAZARENO; SILVA, 2010)
(FRANCISCHINI; MIYAKE; GIANNINI, 2006)
d) Movimentao ou deslocamento: entre escritrios, dentro de escritrios, entre
atividades subseqentes, de pessoas. Movimentaes para imprimir documentos, para
fax, reunies em outros departamentos. Qualquer tipo de recurso gasto com
movimentao, que no agregam valor para o cliente. (LAREAU, 2002) (LOCHER,
2008) (CUATRECASAS, 2004) (RASTEIRO; NAZARENO; SILVA, 2010)
(PIERCY; RICH, 2009) (FARIA, 2011) (FRANCISCHINI; MIYAKE; GIANNINI,
2006) (LAGO; CARVALHO; RIBEIRO, 2008)
e) Transporte: de documentos, informaes via email, relatrios distribudos, papis
que circulam para pessoas assinarem. Recursos gastos, desnecessariamente, com
transporte de informaes que no estejam integradas em um sistema nico e acessvel
para os envolvidos em determinado fluxo. (LAREAU, 2002) (LOCHER, 2008)
RICH,
2009)
(FRANCISCHINI;
MIYAKE;
GIANNINI,
2006)
(LAGO;
CARVALHO; RIBEIRO, 2008)

f) Processos inadequados ou ineficientes e falta de comunicao: m utilizao dos
recursos na conduo das atividades, falta de padronizao das atividades, gerao de
cpias extras de documentos, falta de comunicao entre os envolvidos no fluxo,
generalizao dos fluxos e o fato de tratar todos os tipos de informao da mesma
forma, excesso de departamentalizao e qualquer processo desnecessrio no fluxo de
gerao do servio para o cliente. (LAREAU, 2002) (LOCHER, 2008)
RICH,
2009)
(FRANCISCHINI;
MIYAKE;
GIANNINI,
CARVALHO; RIBEIRO, 2008) (HAMMER; CHAMPY, 1994)
2006)
(LAGO;
45
g) Defeitos, erros e imperfeies: processamento de informaes com defeitos,

omisses de informaes, erros de projetos ou produtos, no entendimento das
necessidades dos clientes. Qualquer atividade que gera informaes erradas da
primeira vez classificada como atividade que gera defeitos, erros e imperfeies.
(LAREAU, 2002) (LOCHER, 2008) (CUATRECASAS, 2004) (PIERCY; RICH,
2009) (FARIA, 2011) (FRANCISCHINI; MIYAKE; GIANNINI, 2006)
h) Revises, tradues e retrabalhos: informaes com baixa acurcia e completude,
no atendimento das necessidades dos clientes, Reprogramaes e requisies
especiais. Inspees em busca de erros e omisses. Converso de arquivos para uso
em diferentes tipos de mdia. Recursos gastos com qualquer tipo de atividade feita
para corrigir um erro ou uma ineficincia dos processos. (LAREAU, 2002)
(RASTEIRO; NAZARENO; SILVA, 2010) (PIERCY; RICH, 2009) (FARIA, 2011)
(LAGO; CARVALHO; RIBEIRO, 2008)
i) Sub-utilizao da mo de obra, do talento e dos recursos: limitao de autonomia
para questes bsicas, potencial subestimado das pessoas e compartilhamento de
conhecimento ineficaz. Mau gerenciamento dos recursos de pessoas, materiais e
equipamentos.
(LOCHER,
2008)
(PIERCY;
RICH,
2009)
(RASTEIRO;
NAZARENO; SILVA, 2010) (FARIA, 2011)

j) Excesso de capacidade instalada: capacidade instalada para absorver picos de
demanda que fica em excesso em perodos de demanda menor. Conseqncia de
provvel
desbalanceamento
de
atividades
processos.
(LAREAU,
2002)
(FRANCISCHINI; MIYAKE; GIANNINI, 2006) (LAGO; CARVALHO; RIBEIRO,

2008)
As oito categorias de desperdcio em fluxos de manufatura so clssicas e tratadas por

diversos autores e as dez categorias de desperdcio em fluxos administrativos citadas nessa
seo so baseadas e adaptadas de conceitos de desperdcios de cho de fbrica, e de acordo
com Ahlstrom 5 (2004 apud FRANCISCHINI; MIYAKE; GIANNINI, 2006, p.3) e Apte e
Goh 6 (2004 apud FRANCISCHINI; MIYAKE; GIANNINI, 2006, p.3) so perfeitamente
AHLSTROM, P. (2004) Lean service operations: translating lean production principles to service operation.
International Journal of Sevice Technology and Management. Vol. 5, n. 5/6, p.545-564.
6
APTE, U.M.; GOH, C.H. (2004) Applying lean manufacturing principles to information intensive services.
46
aplicveis em ambientes de escritrio e so conceitos fundamentais para implantao de Lean

em servios. Ainda, segundo Piercy e Rich (2009), o mapeamento do fluxo de valor dos
servios, assim como da manufatura, essencial para aplicabilidade, tanto dos conceitos de
desperdcios quanto das ferramentas de melhoria do Lean, nesses fluxos.
International Journal of Sevice Technology and Management. Vol. 5, n. 5/6, p.488-506.
FMEA NO CONTEXTO DE MELHORIA CONTNUA
47
3. FMEA NO CONTEXTO DE MELHORIA

CONTNUA
Corra e Corra (2005) destacam que, apesar do fato de ser grande a preocupao com
qualidade desde a dcada de 1950, apenas a partir dos anos 1980 as indstrias ocidentais
promoveram esforos significativos para alterar os conceitos de qualidade e de sua gesto. De
acordo com os mesmos autores, devido ao acirramento da competio nos mercados e a
exigncia de baixos custos atrelados a qualidade por parte da demanda, constatou-se dois
pontos essenciais no entendimento da gesto da qualidade:
1- A qualidade formada durante os processos de produo, e no um kit possvel de
ser acrescentado a um produto acabado, portanto o foco de qualidade deve ser nos
processos e no nos produtos; e
2- Como o foco da qualidade deve ser nos processos, suas aes devem ser simultneas a
eles.
Uma das mais importantes metodologias de melhoria contnua o PDCA (Plan, Do,
Check, Act) ou, em portugus, Planejar, Fazer, Checar e Agir, que segundo Corra e Corra
(2005) foi concebido por W. Shewhart e William Deming e popularizada pelo segundo. O
PDCA (Figura 2) uma ferramenta chave em planos de melhoria contnua. Para Corra e
Corra (2005) e Slack, Chambers e Johnston (2008) o PDCA pode ser definido como:
Plan (Planejar): Etapa na qual a situao ou o processo estudado, os problemas

identificados e as melhorias propostas
Do (Fazer): Etapa na qual o que foi definido na etapa anterior implantado de

forma experimental para medio e registro de resultados.
Check (Checar): Etapa na qual as melhorias implantadas experimentalmente so

avaliadas e, eventualmente, aprimoradas.
Act (Agir): Etapa na qual as melhorias so implantadas como novos procedimentos

operacionais.
48
Figura 2: Mtodo PDCA para melhorias (adaptado de SENRRA, 2010)
Outras ferramentas da qualidade importantes so as ferramentas de identificao de causas

razes de problemas e falhas. Entre elas se destacam o Diagrama de Ishikawa (devido a seu
criador Karou Ishikawa), Diagrama Espinha de Peixe (devido a sua aparncia) ou,
simplesmente, Diagrama de Causa e Efeito e o mtodo dos 5 Por qus.
Corra e Corra (2005) e Slack, Chambers e Johnston (2008) propem um passo a passo
para a construo do Diagrama de Ishikawa (Figura 3): colocar o problema na caixa do
Efeito, identificar as principais categorias para causas possveis de problema (as mais
comuns so equipamento, mo-de-obra, materiais, mtodos, meio ambiente, medio e
dinheiro), usar a busca de fatos e causas razes por meio da discusso em grupos e registrar
todas as causas no diagrama e discuti-las novamente para valid-las.
49
Figura 3: Exemplo de Diagrama Ishikawa (Ferramentas Bsicas da Qualidade, 2011)
Talvez mais simples, o mtodo dos 5 Por qus ou Anlise Por que-por qu (Figura 4)
consiste, de acordo com Slack, Chambers e Johnston (2008) em perguntar o motivo da
ocorrncia de determinado problema, repetidas vezes, at que se encontre a causa raiz do
problema principal. A pergunta Por qu? deve ser realizada at que uma causa seja
entendida como a causa raiz de um problema, ou seja, resolvendo essa causa evita-se que o
problema volte a acontecer.
Figura 4: Exemplo da ferramenta 5 Por qus (adaptado de Lean Term: 5 Whys, 2011)
50
Outras ferramentas importantes da qualidade tambm surgiram no contexto da Gesto da

Qualidade. Entre elas, algumas desenvolvidas nas indstrias blicas e nucleares nos EUA,
foram influenciadas pelas exigncias de segurana dessas aplicaes. Estudos das falhas de
segurana nessas indstrias levaram concluso de que estas eram provocadas,
principalmente, por problemas sistmicos. (LINS, 2009)
Esses estudos, realizados nas indstrias blicas e nucleares norte-americanas, acarretaram
no desenvolvimento, pelas Foras Armadas dos Estados Unidos da Amrica de um
procedimento formal para anlise de falhas, em 9 de novembro de 1949. (AUGUST, 2002)
Essas aplicaes e outras, relatadas por autores como Ginn et al. (1998), Inoue e Yamada
(2010), Fernandes (2005), em meados dos anos 1960, acabaram culminando no surgimento do
FMEA.
FMEA a sigla para o nome de uma das mais importantes ferramentas da qualidade:
Failure Mode and Effect Analysis, que, em portugus pode ser traduzido como: Anlise dos
Modos de Falha e seus Efeitos. Por vezes, o FMEA tambm denominado FMECA, sigla
para Failure Mode and Effect Criticality Analysis, ou Anlise de Nvel Crtico dos Modos de
Falha e seus Efeitos.
Para August (2002) o FMEA comeou a ser concebido nas Foras Armadas dos EUA em
resposta a uma demanda por melhora da confiabilidade e segurana dos equipamentos
utilizados por essa instituio. O autor acrescenta que, primeiramente o mtodo foi
denominado Procedures for Performing a Failure Mode, Effects and Criticality Analysis, que
pode ser traduzido como (traduo livre pelo autor) Procedimentos para Realizao de
Anlises de Nvel Crtico dos Modos de Falha e seus Efeitos.
August (2002) cita o fato de que, mais tarde, em 1988, a International Organization for
Standardization (ISO) lanou a srie de padres de gerenciamento de negcios ISO-9000,
incentivando as empresas a formalizarem sistemas de gesto da qualidade e, em paralelo, a
indstria automotiva norte-americana, com sua srie de padres QS-9000, imps aos
fornecedores de peas automotivas que utilizassem FMEA de processos e de desenvolvimento
de produtos para obter certificao QS-9000.
Hoje, dada sua importncia e eficcia, encontra-se aplicao do mtodo FMEA em
diversos segmentos da indstria e em servios. Nesta seo ser abordado o mtodo FMEA,
seus objetivos e as interpretaes e vantagens da utilizao do FMEA como mtodo para
aes de melhoria contnua. Sero abordadas, tambm, formas alternativas de utilizao do
FMEA.
3.1.
51
Mtodo FMEA
O exemplo da Figura 5 apresenta o formulrio do mtodo FMEA preenchido

hipoteticamente. O FMEA um mtodo para identificao de falhas (existentes ou
potenciais), anlise de seus ndices de ocorrncia, severidade e deteco e priorizao de
aes de melhoria.
Figura 5: Exemplo da Aplicao do Mtodo FMEA (http://gerisval.blogspot.com/2011/01/serieferramentas-de-gestao-fmea.html, 2011)
Para utilizar o mtodo FMEA, basicamente, devem ser seguidos os seguintes passos:
identificao da funo do produto/componente/processo/servio, identificao de seus modos
de falha (como podem falhar), identificao dos efeitos e das causas das falhas, identificao
dos controles atuais para deteco das falhas, pontuao dos ndices de severidade, ocorrncia
e deteco, clculo do ndice de prioridade de risco (RPN), priorizao das aes e
brainstorming de recomendaes para melhorias.
52
Diversos autores apresentam definies para o FMEA que, em linhas gerais, se

assemelham. Seguem algumas definies encontradas na literatura sobre o assunto:
Para Palady (1997) o FMEA uma ferramenta para prognstico de problemas ,

tambm, um procedimento para desenvolvimento e execuo de projetos,
processos ou servios, novos ou revisados e o dirio do projeto, processo ou
servio. O autor acrescenta que uma das tcnicas de baixo risco mais eficiente
para identificao das solues para prevenir problemas e mais eficaz em termos
de custos. Palady (1997) ainda cita que o FMEA um mtodo estruturado para
avaliao e conduo de desenvolvimento de projetos e funciona como um dirio
dos projetos de desenvolvimento e melhoria de produtos, processos e servios.
Stamatis (2003) menciona que o objetivo do FMEA identificar aes corretivas

necessrias para prevenir falhas, impedindo que estas atinjam os clientes,
melhorando a confiabilidade, durabilidade e qualidade de um produto ou servio.
Para o autor, um FMEA bom consiste em identificar modos de falha conhecidos e
potenciais, identificar as causas e efeitos dessas falhas, priorizar as falhas de
acordo com o nvel crtico da mesma (produto de trs variveis: ocorrncia,
deteco e severidade) e prover acompanhamento de problemas e das aes
corretivas.
Para Slack, Chambers e Johnston (2008), o FMEA um mtodo que tem como
objetivo proporcionar anlises das falhas, atravs de um checklist constitudo de
trs perguntas chave: qual a chance de a falha ocorrer?, qual seriam os efeitos
da falha se esta ocorresse? e qual a chance de detectar essa falha antes que essa
atinja o cliente?. Os autores acrescentam que, por meio de uma avaliao
quantitativa dessas trs questes, calcula-se o Nmero de Prioridade de Risco
(NPR), que serve como informao de quais falhas so mais crticas para o
sistema.
De acordo com Inoue e Yamada (2010), o FMEA consegue auxiliar a

identificao, priorizao e melhoria de um sistema, projeto ou processo antes que
falhas reais ocorram, auxiliando, entre outras coisas, a capturar a percepo
coletiva das falhas potenciais. uma abordagem que pode ser usada para
identificar e eliminar problemas potenciais ainda na fase de projeto de um produto
ou servio.
53
Ookalkar A., Joshi e Ookalkar D. (2009) definem o FMEA como um mtodo de

anlise qualitativa que ajuda a identificar e enderear pontos fracos e vulnerveis
de um produto ou processo. Os autores acrescentam que, originalmente, foi criada
com o intuito de prevenir problemas de segurana, mas que hoje usada na
preveno de diversos tipos de processos e produtos auxiliando os sistemas a se
tornarem mais robustos.
Para Pinho et al. (2008), o objetivo principal do FMEA determinar os efeitos e

conseqncias de falhas em sistemas e equipamentos. Pinho et al. (2008) tambm
mencionam que o FMEA um mtodo utilizado para busca de falhas potenciais
durante a etapa de projeto de um produto ou servio e, conseqente, reduo de
custos com eventuais correes futuras.
Pillay e Wang (2003) definem o FMEA como um grupo sistematizado de

atividades que tm como objetivo identificar e avaliar as falhas potenciais de um
produto ou processo, identificar aes que possam eliminar ou reduzir a ocorrncia
dessas falhas e documentar o processo.
Chuang (2010) acrescenta que o objetivo do FMEA prever como e onde sistemas
e processos podem falhar e como as pessoas so alertadas das falhas.
Fernandes (2005) menciona que o FMEA um mtodo que, por meio de uma
seqncia lgica, avalia severidade de falhas, a forma como essas podem ocorrer e
como sero detectadas, e tem como resultado a informao de como um sistema,
produto ou processo est mais sujeito a falhas.
Segundo Capaldo, Guerrero e Rozenfeld (1999), o FMEA uma ferramenta que,

com anlises dos modos de falha e propostas de melhoria, tem como objetivo
bsico diminuir as chances de um produto ou processo falhar, aumentando sua
confiabilidade.
Para Sawhney et al. (2010), o FMEA um mtodo que foca na priorizao do

nvel crtico das falhas potenciais de um produto ou processo, buscando anlises e
melhorias na segurana, confiabilidade e qualidade desses produtos ou processos.
Os autores acrescentam que a priorizao feita por meio de um valor (RPN) que
calculado pela multiplicao dos ndices de ocorrncia (quanto maior mais
ocorre), severidade (quanto maior mais severa) e deteco (quanto maior, mais
difcil de detectar).
54
Ben-daya e Raouf (1996) definem o FMEA como um mtodo, comumente, usado

na indstria automotiva para quantificar e elencar falhas crticas no estgio de
desenvolvimento de um produto ou processo.
Sankar e Prabhu (2001) citam que o FMEA representa um poderoso mtodo usado
por engenheiros, para que estes consigam apresentar de maneira estruturada e
formal questes subjetivas em termos de: o que pode dar errado?, o que pode
causar isso para que d errado? e que efeitos isso pode ter?.
Segundo Von Ahsen (2008) o FMEA tem como objetivo prevenir que falhas
inaceitveis atinjam os clientes e auxiliar uma alocao mais eficiente de recursos
para melhorias.
Com base nas definies listadas, possvel concluir que o FMEA um mtodo, bem
estruturado e robusto, para identificao, priorizao e eliminao de falhas mais crticas,
principalmente, em processos e produtos existentes ou para preveno destas falhas antes que
um processo seja iniciado ou um produto lanado. Diversos autores apresentam frameworks
de como aplicar o mtodo FMEA.
Uma forma simplificada de definir o FMEA e um exemplo de como os elementos de
anlise do FMEA se correlacionam so apresentados por Carpinetti (2010) e visualizado na
Figura 6.
Figura 6: Correlao entre os elementos de anlise do FMEA (CARPINETTI, 2010)
55
Carpinetti (2010) ainda mostra uma forma simplificada de entender o mtodo FMEA,
composta de trs etapas: identificao de falhas e definio de prioridades (por meio da
anlise dos fatores S, O e D), planos de ao para eliminao de falhas e, por fim, anlise das
falhas aps implantao dos planos.
Para obter bom desempenho na aplicao do mtodo FMEA, alguns pr-requisitos, que
sero apresentados a seguir, devem ser cumpridos.
Para Palady (1997), esses pr-requisitos devem ser obedecidos antes da aplicao das
tcnicas de anlise do FMEA. O autor cita aes primordiais como: definio de responsveis,
definio da equipe de anlise, definio do comeo da aplicao do mtodo, definio da
abordagem para determinao da ocorrncia e deteco (se vo ser analisadas em relao s
causas ou s falhas em si) e reviso e determinao das escalas de pontuao dos ndices de
severidade, ocorrncia e deteco.
Palady (1997) ainda cita algumas regras bsicas para a conduo da aplicao do mtodo
como: no considerar todos os modos de falha concebveis, redigir o modo de falha como
a expresso negativa da funo (caso haja dificuldade na determinao dos modos de falha) e
desenvolver independentemente cada coluna do FMEA, ou seja, listar todos os modos de
falha que sero analisados antes de analisar seus efeitos, analisar os efeitos de todos os modos
de falha antes de analisar a severidade de cada um, e assim por diante.
Outro ponto importante segundo Palady (1997) a definio da equipe de aplicao do
FMEA e a dinmica desta equipe. O autor sugere uma lista de participantes da equipe que
inclui pessoas de: pesquisa e desenvolvimento, engenharia de projeto, engenharia de
confiabilidade, engenharia de processo, engenharia de qualidade, manuteno, engenharia de
materiais, engenharia de mtodos, assistncia tcnica, produo/manufatura e embalagem.
Palady (1997) tambm ressalta a importncia da participao de clientes e fornecedores no
processo, para que o FMEA seja mais eficaz na percepo dos efeitos sobre os clientes e na
demonstrao das causas para os fornecedores. Ookalkar A., Joshi e Ookalkar D. (2009)
acrescentam que a equipe deve ser multidisciplinar.
Ao atribuir pontuaes para os ndices de severidade, ocorrncia e deteco, os membros
da equipe podem no atingir um consenso, e para isso Palady (1997) prope um mtodo de
anlise das pontuaes. A Tabela 2 mostra os quatro tipos de pontuaes diferentes possveis
em uma equipe de sete pessoas para anlise de quatro efeitos de modos de falha (A, B, C e D).
56
Tabela 2: Tabela para definio da pontuao em quatro casos diferentes (adaptado de PALADY,
1997)
No caso dos efeitos A e D, pode-se utilizar a mdia para definir a pontuao a ser usada
no formulrio do FMEA. Para o caso B (existncia de um extremo), possvel que a pessoa
que atribuiu essa pontuao tenha uma percepo ou informao diferente deste efeito, e ela
deve ser ouvida pelos outros membros para que seja decidida a pontuao. Para o caso C
(existncia de uma ciso), quando a equipe fica bem dividida entre notas altas e baixas, esse
ponto deve ser discutido novamente pela equipe toda (PALADY, 1997).
Tendo cumprido os pr-requisitos, Palady (1997) prope um passo a passo da aplicao
do FMEA, corroborado por (STAMATIS, 2003), (OOKALKAR, A; JOSHI; OOKALKAR,
D, 2009), (CHUANG, 2010), (SANKAR; PRABHU, 2001), (BEN-DAYA; RAOUF, 1996),
(FRANK; PEDRINI; ECHEVESTE, 2008), (CARPINETTI, 2010) da seguinte forma:
1. Preenchimento do cabealho do FMEA com informaes do objetivo do FMEA
em questo, envolvidos no desenvolvimento da aplicao da ferramenta, incio e
ltima reviso da aplicao e responsvel pela manuteno do formulrio;
2. Preenchimento da coluna das funes, que consiste na identificao das funes
que o produto, processo ou servio deve desempenhar para satisfazer os clientes;
3. Determinao dos modos de falha, identificando as possveis maneiras que o
produto, processo ou servio pode falhar em cumprir o que esperado deste;
4. Determinao dos efeitos das falhas e suas conseqncias, se, eventualmente, essas
falhas vierem a ocorrer;
5. Estimativa da severidade dos efeitos das falhas baseada em escala qualitativa e/ou
numerada de 1 a 10;
6. Determinao das possveis causas das falhas utilizando ferramentas como o
Diagrama de Ishikawa, Anlise da rvore de Falhas e Grfico de Pareto das
causas;
7. Estimativa ou avaliao da probabilidade de ocorrncia das causas das falhas
baseada em escala qualitativa e quantitativa numerada de 1 a 10;
57
8. Levantamento das formas de controle existentes para identificao ou preveno

das falhas;
9. Estimativa da acurcia das formas de controle existentes baseada em escala
qualitativa e/ou quantitativa de deteco numerada, tambm, de 1 a 10;
10. Interpretao dos resultados da anlise por meio do clculo do RPN (Risk Priority
Number), em portugus, NPR (Nmero de Prioridade de Risco);
11. Determinao das aes recomendadas para resoluo das causas, diminuio dos
efeitos negativos e melhora dos controles dos modos de falha; e
12. Acompanhamento da situao das aes recomendadas.
Palady (1997) acrescenta ao passo 10 a interpretao dos resultados da anlise por meio
da utilizao do Grfico de reas, a serem explicitados nesta seo.
Ookalkar, A, Joshi e Ookalkar, D (2009) acrescentam, alm dos passos j citados, um
ltimo passo que consiste no reclculo do NPR, com o objetivo de avaliar a eficcia das aes
de melhoria realizadas.
Chuang (2010) ratifica os passos citados e indica que o ponto principal do mtodo
identificao dos modos de falha mais crticos para priorizao das aes corretivas.
Inoue e Yamada (2010) resumem o passo a passo de aplicao do FMEA, de forma
bastante similar de Palady (1997), como: identificao de um processo ou produto alvo,
seguido de coleta e anlise de dados, que consiste em uma equipe identificar a funo e os
modos de falhas para o processo ou produto, determinar a severidade, a ocorrncia e a
deteco dos modos de falha para calcular o NPR e assim poder priorizar e conduzir aes
corretivas ou preventivas para melhora da confiabilidade e segurana dos processos ou
produtos.
Teng e Ho (1996) apresentam um diagrama que resume os passos de aplicao do FMEA,
observado a seguir (Figura 7).
58
Figura 7: Fluxograma do passo a passo de aplicao do FMEA (adaptado de TENG; HO, 1996)
A seguir, sero detalhadas as etapas de aplicao do FMEA, com base no formulrio

proposto por Palady (1997), Tabela 3, e nas contribuies de outros autores.
59
Tabela 3: Formulrio padro da ferramenta FMEA (PALADY, 1997)
#1 - Preenchimento do Cabealho
O preenchimento do cabealho serve para documentao e facilitao do acesso a

informao para auxiliar a manuteno e desenvolvimento do FMEA. E dados como escopo
de anlise do FMEA, pessoas envolvidas no processo, atividades e documentos que podem
sofrer alteraes e histrico de revises e aprovaes so fundamentais tambm. (PALADY,
1997)
#2 Identificao e listagem das funes do processo, produto ou servio
Segundo Palady (1997) a pergunta a ser feita para identificar as funes de determinado
processo, produto ou servio : o que esse processo, produto ou servio deve fazer para
satisfazer os clientes?.
60
#3 Identificao e listagem dos modos de falha
Para identificar os modos de falha de um determinado processo, produto ou servio, de

acordo com Palady (1997) a questo a ser respondida ; como esse processo, produto ou
servio deixa de desempenhar todas as funes que se esperam dele?.
Como mencionado anteriormente, para Palady (1997) no devem ser considerados todos
os modos de falha concebveis e, em caso de dificuldade na redao do modo de falha, uma
forma simples de faz-lo redigir a expresso negativa da funo.
#4 Determinao dos efeitos das falhas
Nessa fase, deve ser determinado o impacto de cada modo de falha no cliente.
Dificilmente o preenchimento dessa coluna ser preciso sem a participao do cliente na
discusso. Deve-se, portanto, evitar no adotar a perspectiva do cliente, minimizar a confuso
entre efeito local, global ou de nvel superior, simplificando a anlise para que seja padro
para todos os modos de falha e evitar descries tcnicas dos efeitos que mascaram a real
percepo do cliente e acabam por minimizar a gravidade do modo de falha. (PALADY,
1997)
#5 Estimativa da severidade do efeito do modo de falha
Para estimar a severidade podem ser usadas diversas escalas encontradas na literatura,
desde escalas mais detalhadas, em dez nveis qualitativos como as apresentadas por Palady
(1997), Ookalkar, A., Joshi e Ookalkar, D. (2009), Carpinetti (2010), Roos et al. (2007), por
exemplo a Tabela 4, quanto escalas mais simples, baseadas na escala de Likert, como as
apresentadas por Ben-daya e Raouf (1996), Inoue e Yamada (2010), Rotondaro (2002), Pinho
et al. (2008), McCain (2007), Capaldo, Toledo e Rozenfeld (1999) e Toledo e Amaral (199-),
por exemplo a Tabela 5.
Palady (1997) menciona que, em algumas empresas, modos de falha com severidade igual
ou superior a nove devem ter ateno especial, por se tratarem de modos de falha que podem
por em risco a segurana do cliente ou a sade financeira da empresa.
61
Tabela 4: Escala detalhada de severidade dos efeitos das falhas (ROOS et al., 2007)
Tabela 5: Escala simples de severidade dos efeitos das falhas (CAPALDO; TOLEDO;
ROZENDFELD, 1999)
#6 Determinao das possveis causas das falhas
Para Palady (1997) a equipe deve, nessa etapa, se concentrar em responder a pergunta:
que condies provocam esse modo de falha?
Ookalkar, A, Joshi e Ookalkar, D (2009) propem que seja conduzida uma discusso
detalhada com todos os envolvidos no processo, concepo ou fabricao do produto ou
concepo ou gerao do servio para que sejam levantadas as possveis causas de um modo
de falha.
McCain (2007) acrescenta que a tcnica de brainstorming pode ser utilizada e geralmente
bastante eficaz. Para Inoue e Yamada (2010), deve ser criado um diagrama de afinidades e
conduzida uma anlise de causas razes para identificao das causas dos modos de falha.
62
Palady (1997) recomenda no inserir todas as causas possveis para uma falha no
formulrio do FMEA. Para esse autor, as causas devem ser analisadas em Diagramas de
Ishikawa e grficos de Pareto para determinao de quais so as principais.
#7 Estimativa ou avaliao da probabilidade de ocorrncia das causas das falhas
Assim como para estimar a severidade de um efeito, para estimar a probabilidade de

ocorrncia de uma causa de uma falha, diversos tipos de escala podem ser encontrados na
literatura. So encontradas escalas mais simples e qualitativas como as apresentadas por Inoue
e Yamada (2010), Rotondaro (2002), Ookalkar, A, Joshi e Ookalkar, D (2009), Ben-daya e
Raouf (1996), Toledo e Amaral (199-) e Pinho et al. (2008), por exemplo a Tabela 6.
Encontra-se tambm escalas mais completas (em dez nveis) e qualitativas como as
apresentadas por Roos et al. (2007), McCain (2007) , Carpinetti (2010) e Palady (1997), por
exemplo a Tabela 7. E, tambm, escalas quantitativas so apresentadas por alguns autores,
entre eles, Palady (1997), Ookalkar, A, Joshi e Ookalkar, D (2009), Ben-daya e Raouf (1996),
Toledo e Amaral (199-), por exemplo, a Tabela 8.
Tabela 6: Escala simples e qualitativa de probabilidade de ocorrncia (adaptado de INOUE;

YAMADA, 2010)
Tabela 7: Escala qualitativa de dez nveis de probabilidade de ocorrncia (ROOS et al., 2007)
63
Tabela 8: Escala quantitativa de dez nveis de probabilidade de ocorrncia (adaptado de BEN-DAYA;

RAOUF, 1996)
#8 Levantamento das formas de controle existentes
Nessa etapa a equipe deve buscar listar as formas de controle que esto em vigor para
garantir a identificao das falhas. (PALADY, 1997)
Para Ookalkar, A, Joshi e Ookalkar, D (2009), os controles de deteco podem ser
divididos em controles que previnem que a falha ocorra e controles que detectam a ocorrncia
das falhas.
#9 Estimativa da acurcia das formas de controle quanto deteco de falhas
Diferente dos nveis de severidade e ocorrncia, que quanto mais altos significam
severidade maior ou probabilidade de ocorrncia maior, quanto mais alta a pontuao de
deteco, menor a capacidade de deteco da falha. No FMEA, os valores altos so ruins e
os valores baixos so bons. (PALADY, 1997)
Para estimativa do nvel de deteco, tambm so encontradas escalas mais simples,
qualitativas, mais completas e quantitativas na literatura. As escalas mais simples e
qualitativas, como as apresentadas por Ben-daya e Raouf (1996), Rotondaro (2002), Pinho et
al. (2008), Carpinetti (2010) e Toledo e Amaral (199-), tm como exemplo a Tabela 9. As
escalas de dez nveis, qualitativas, como as apresentadas por Palady (1997), Ookalkar, A,
Joshi e Ookalkar, D (2009), McCain (2007) e Roos et al. (2007), tm como exemplo a Tabela
64
10. E, as escalas de dez nveis, quantitativas, como a apresentada por Ben-daya e Raouf
(1996), tem como exemplo a Tabela 11.
Tabela 9: Escala qualitativa de cinco nveis de deteco (TOLEDO; AMARAL, 199-)
Tabela 10: Escala qualitativa de dez nveis de deteco (adaptado de OOKALKAR, A; JOSHI;
OOKALKAR, D, 2009)
65
Tabela 11: Escala quantitativa de dez nveis de deteco (adaptado de BEN-DAYA; RAOUF, 1996)
#10 Interpretao dos resultados (RPN)
Segundo Fernandes (2005), esse , talvez, o ponto mais controverso do FMEA.

Diversos trabalhos, como Gilchrist (1993), Ben-daya e Raouf (1996), Palady (1997),
Sankar e Prabhu (2001), Franceschini e Galetto (2001), Sharma, Kumar, D. e Kumar, P.
(2005), Santana e Pinto Jnior (2010), Inoue e Yamada (2010) e Kumar e Chaturvedi (2011)
criticam a abordagem tradicional do RPN e buscam maneiras alternativas de interpretar os
resultados da combinao das pontuaes de severidade, ocorrncia e deteco.
A forma clssica de determinao de quais modos de falha so mais crticos proposta
por Stamatis (2003), por exemplo, e consiste na multiplicao das pontuaes de severidade,
ocorrncia e deteco.
Entretanto, Franceschini e Galetto (2001) e Sankar e Prabhu (2001) constataram que nem
todos os valores entre 1 e 1.000 (amplitude dos valores de RPN) so possveis combinaes.
Sankar e Prabhu (2001) ainda mencionam alguns fatos sobre o RPN, que comumente so
assumidos, mas no so verdadeiros, conforme a Tabela 12, e mostram que a distribuio dos
possveis valores de RPN no uma distribuio normal (Grfico 3).
66
Tabela 12: Fatos assumidos incorretamente sobre o RPN (adaptado de SANKAR; PRABHU, 2001)
Grfico 3: Histograma dos possveis valores de RPN (SANKAR; PRABHU, 2001)
Devido a essas limitaes do mtodo tradicional de clculo do RPN, Palady (2011) prope
a anlise dos modos de falha por meio da utilizao de um grfico denominado Grfico de
reas (Grfico 4). Para o autor, a anlise deve considerar apenas a severidade e a
probabilidade de ocorrncia, o que constitui uma viso pr-ativa para a resoluo dos
problemas. Ento os modos de falha devem ser colocados no grfico, considerando as
pontuaes de severidade e ocorrncia como as coordenadas (x, y) para determinar a
localizao destes modos de falha no grfico e, por conseqncia, se ele ter alta, mdia ou
baixa prioridade.
67
Grfico 4: Grfico de rea para interpretao dos resultados do FMEA (PALADY, 1997)
Franceschini e Galetto (2001) criticam o fato de que severidade, ocorrncia e deteco

tenham pesos iguais no clculo do RPN, e acreditam que a severidade deveria ter peso maior.
E Ben-daya e Raouf (1996) mencionam que se as escalas dos trs fatores de anlise
(severidade, ocorrncia e deteco) so iguais os pesos destes trs fatores so iguais, portanto
eles propem que sejam adotadas escalas com intervalos maiores para os fatores que
consideram mais importantes, no caso o fator probabilidade de ocorrncia.
Kumar e Chaturvedi (2011) propem a utilizao da lgica nebulosa, de escalas de
pontuao diferentes para os fatores probabilidade de ocorrncia e nvel de deteco e uma
frmula de clculo diferente para o RPN.
Sankar e Prabhu (2001) construram uma escala de RPN de 1 a 1.000, com mil possveis
combinaes, tabeladas com a ajuda de especialistas em escalas de risco e adotaram a
utilizao da lgica se-ento para determinao do RPN referente a cada combinao das
pontuaes de severidade, ocorrncia e deteco.
Inoue e Yamada (2010) propem a anlise do RPN baseada apenas em dois fatores:
Para a determinao do Q-RPN, que definem como o RPN referente qualidade,

devem ser multiplicados os valores de impacto e freqncia; e
Para a determinao do E-RPN, que definem como o RPN referente eficincia,

devem ser multiplicados os valores de tempo e recursos utilizados.
68
#11 Determinao das aes recomendadas de melhoria
Devem ser consideradas aes que almejem prevenir os problemas, reduzir a severidade
dos efeitos das falhas, aumentar a probabilidade de detectar as falhas antes que cheguem aos
clientes e que forneam mecanismos de alerta para o cliente identificar as falhas antes que
seus efeitos sejam perigosos. (PALADY, 1997)
#12 Acompanhamento da situao das aes recomendadas e reclculo do RPN
Nessa etapa a equipe deve acompanhar o andamento das aes recomendadas para propor
possveis ajustes ao processo e avaliar a eficcia das solues propostas, alm de documentar
as aes para possveis consultas futuras. (PALADY, 1997) (OOKALKAR, A; JOSHI;
OOKALKAR, D, 2009)
Com a aplicao do mtodo FMEA, estruturada passo a passo, conforme mostrado nesta
seo, algumas vantagens, de acordo com Palady (1997) Stamatis (2003) so esperadas:
Melhora na qualidade e confiabilidade do processo, produto ou servio;
Diminuio do tempo e custo do desenvolvimento do processo, produto ou

servio;
Reduo dos riscos e das falhas; e
Maior satisfao dos clientes.
3.2.
Abordagens Alternativas do FMEA
Nesta seo sero apresentadas formas alternativas de aplicao do FMEA, identificadas

na literatura sobre o assunto, e adaptaes feitas nesse mtodo para sua utilizao em
ambientes e processos diferentes dos comuns, sendo que os mais comuns contemplam a
aplicao do FMEA em processos de fabricao, produtos e servios, principalmente na
indstria.
Para isso, foram selecionadas, da literatura, oito propostas de adaptao e aplicao do
FMEA, que, para o autor, correspondem s abordagens alternativas mais representativas para
os objetivos deste trabalho.
69
Life Cost-based FMEA: para medio de riscos baseados em custos durante o ciclo de vida
de um produto (RHEE; ISHII, 2003)
Rhee e Ishii (2003) desenvolveram uma abordagem do FMEA para tentar superar as
principais limitaes do mtodo clssico. Para isso, os autores propuseram a utilizao do
FMEA, baseado em anlise de riscos em termos de custo, para identificar, priorizar e
selecionar alternativas de design, instalaes, e processos de manufatura que visassem reduzir
o custo total do ciclo de vida de um determinado sistema.
Rhee e Ishii (2003) mencionam que custo uma linguagem universal, que pode ser
facilmente compreendida por engenheiros e outros, e propem que para estimar o custo de um
sistema seja usada uma frmula simples: somatrio da multiplicao da probabilidade de uma
determinada falha acontecer pelo custo associado ocorrncia desta falha uma vez.
Os autores afirmam que o custo de uma falha tem trs componentes principais: custo de
mo-de-obra, custo de material e custo de oportunidade. Os custos de mo-de-obra e de
oportunidade, segundo Rhee e Ishii( (2003), podem ser divididos em: tempo de deteco (que
consiste no tempo para identificao da ocorrncia da falha e diagnstico exato de sua
localizao), tempo de conserto (que consiste no tempo gasto para resoluo do problema),
tempo de atraso (que consiste no tempo gasto com atividades que no agregam valor, como
espera por resposta e tempo de setup) e tempo de recuperao (que consiste no tempo gasto,
depois do conserto, at que o sistema volte a operar em seu estado normal). J o custo de
material, para os autores, pode ser entendido como o custo da pea ou componente que sofreu
a falha.
Rhee e Ishii (2003) concluem que o Life Cost-based FMEA, consegue, alm de auxiliar
melhorias em concepo e design de um produto ou processo, melhorar o planejamento de
manutenes preventivas.
Cost-oriented FMEA: baseado em anlise orientada a custos (VON ASHEN, 2008)
Von Ashen (2008) acredita que os resultados obtidos por meio da aplicao do FMEA so
insuficientes, uma vez que no refletem os custos que surgem com as falhas e, para a gesto
de melhorias, as informaes de custo so indispensveis.
70
Von Ashen (2008) ainda cita que o FMEA clssico no considera os efeitos das falhas do
ponto de vista interno, ou seja, o quanto essas falhas acarretam em custos e problemas para a
prpria empresa. A autora acrescenta, tambm, que um bom nvel de deteco para uma falha
(pontuao baixa neste fator) contribui com uma boa reduo no valor do RPN,
conseqentemente diminuindo a necessidade de melhora desta falha, mesmo que apesar de
detectada, a falha acarrete em custos significantes para a empresa.
A autora cita que diversos autores pesquisaram e discutiram formas de superar os
problemas com as escalas de probabilidade de ocorrncia e nvel de deteco e, tambm, com
o resultado do RPN de acordo com os valores obtidos nos trs fatores de anlise. Entretanto,
Von Ashen (2008) cita que o conceito de severidade, em termos de custo, do ponto de vista da
empresa no est muito desenvolvido e, ento, prope um FMEA modificado para tentar
superar esta limitao, o qual chama de Cost-oriented FMEA.
Para Von Ashen (2008), de extrema importncia a avaliao de custos em qualquer
iniciativa de melhoria, j que, geralmente, um dos objetivos de um projeto de melhoria
reduzir estes custos.
Von Ashen (2008) cita o trabalho de Gilchrist (1993) que prope uma anlise em termos
de custo, o qual divide em duas componentes: custo de fornecer garantia e custo de o cliente
processar a empresa. Porm, a autora, incorpora na anlise de custos outros fatores como, por
exemplo, custo de conserto de uma falha, custo de troca de uma pea, custo de perda de
receita (no caso de o cliente no aceitar a troca) e custo de perda de potenciais futuros clientes
(Figura 8).
Figura 8: Custos das falhas, detectados internamente e externamente (adaptado de VON ASHEN,
2008)
71
Von Ashen (2008) realizou um estudo de caso em um fornecedor automotivo, no qual

aplicou o conceito apresentado de modificar a escala de severidade para ser baseada em
custos e o clculo do RPN. A autora concluiu que os resultados advindos de sua aplicao
forneceram uma lista de prioridades de risco diferente e mais voltada a problemas de custo da
empresa.
Service FMEA: para eliminao de falhas nas entregas dos servios (ROTONDARO, 2002)
Para Rotondaro (2002), existem trs caractersticas que so crticas para a percepo de
qualidade por parte do cliente dos servios prestados: intangibilidade (o servio percebido
de maneira subjetiva pelos clientes e sua qualidade est relacionada aos seus sentimentos),
participao do cliente no processo (que introduz um elemento no controlado e acrescenta o
fato de o cliente ter de ficar satisfeito com a maneira como o servio prestado) e produo e
consumo serem simultneos (o que no permite testar a qualidade antes da entrega do
servio).
O autor evidencia a importncia da aplicao de tcnicas que promovam o estudo dos
pontos mais crticos da prestao de servio, e ento possam auxiliar a preveno de falhas no
fornecimento do servio. Rotondaro (2002) prope, ento, um mtodo denominado SFMEA,
como ferramenta de preveno para a rea de servios, para os momentos em que o cliente
est presente ao processo de prestao de servio, e a produo e o consumo so
simultneos. Rotondaro (2002) resume sua proposta como uma adaptao do FMEA clssico
com a incorporao de elementos que atendam aos aspectos da prestao de servios, levando
em conta uma tcnica denominada Fluxo de Prestao de Servios (FPS) de Schostack 7
(1985). O FPS consiste no mapeamento das interaes do cliente com a empresa, chamados
momentos da verdade e desdobramento das atividades necessrias dentro da empresa.
Rotondaro (2002) utiliza a tcnica FPS para identificar os momentos da verdade e
caracterizar a importncia deles e, ento, analisar que tipos de falha podem ocorrer durante os
momentos da verdade, o modo como as falhas ocorrem, os efeitos para o cliente no caso de
SHOSTACK, G. L. Service positioning through structural change, Journal of Marketing, v. 51, p. 34-43, 1985.
72
ocorrncia da falha, os controles existentes nas fases anteriores aos momentos da verdade e,
em caso de ocorrncia da falha, o que deve ser feito para recuperar a satisfao do cliente.
O autor prope a utilizao do formulrio exposto a seguir (Figura 9).
Figura 9: Formulrio padro do SFMEA (ROTONDARO, 2002)
Rotondaro (2002) desenvolve duas principais adaptaes do FMEA clssico: o uso da

anlise de falhas nos momentos da verdade e o uso de um fator extra na determinao do
RPN, o fator Recuperao (R). Para a pontuao de todos os fatores o autor prope a
utilizao da escala de Likert (de 1 a 5), que no caso do ndice de recuperao seria: 1- Existe
um processo de recuperao bem definido e ele ocorre antes de o cliente perceber a falha a 5No h recuperao do servio. Para calcular o RPN, Rotondaro (2002) prope a
multiplicao dos quatro fatores.
Rotondaro (2002) aplicou o SFMEA em um restaurante e em um ambulatrio e conclui
que a tcnica eficaz na priorizao de pontos crticos da prestao de servios, auxilia os
membros da empresa a adquirirem viso melhor dos processos de back office (retaguarda) e
front office (linha de frente), alm de gerar a discusso sobre a autonomia que uma pessoa do
front office deve ter para tomar aes necessrias para oferecer valor aos clientes.
FMEA para aumento da qualidade percebida dos servios (CHUANG, 2010)
Chuang (2010) prope a incorporao da anlise de desservio, mau servio, prejuzo ou

dano (do ingls disservice) ao FMEA para criar uma ferramenta para melhorar a percepo do
cliente quanto qualidade dos servios prestados.
Para Chuang (2010) prestar um servio de qualidade significa atender as expectativas do
cliente de forma consistente. O autor acrescenta que a percepo da qualidade do servio pode
ser avaliada de acordo com a discrepncia entre a percepo e a expectativa do cliente.
73
Chuang (2010) cita o modelo SERVQUAL de Parasuraman et al.8 (1988) que consiste na
medio da qualidade dos servios por meio da avaliao de 22 itens divididos em cinco
dimenses da qualidade: confiabilidade, receptividade ou sensibilidade, garantia ou
segurana, empatia e tangibilidade. O autor prope a utilizao das categorias do
SERVQUAL para a anlise de qualidade dos servios.
Chuang (2010) resume sua proposta como: identificao dos modos de falha potenciais
que tm efeito na qualidade do servio, clculo do RPN para identificao da prioridade de
risco dos modos de falha, determinao dos ndices de desservio para representao dos
efeitos adversos das falhas dos servios, priorizao de cada dimenso da qualidade de acordo
com os ndices de desservio, alocao dos modos de falha que impactam em cada dimenso
da qualidade para priorizao dos modos de falha das dimenses de qualidade mais
importantes e explorao das causas e efeitos das falhas prioritrias para gerao de planos de
ao.
O autor prope a aplicao de sua proposta segundo um passo a passo comum de
aplicao do FMEA, com a incluso do clculo do ndice de desservio, que representa o
efeito de determinado modo de falha em uma dimenso da qualidade particular. Chuang
(2010) ainda prope outro critrio para priorizao de falhas, que consiste em priorizar as
falhas que acarretam em mais efeitos negativos.
Chuang (2010) conclui que a incorporao da anlise de desservio ao FMEA auxilia na
identificao de quais modos de falha realmente impactam na percepo do cliente quanto
qualidade do servio prestado. E o autor ainda cita a importncia de as empresas de servios
lidarem com a questo de qualidade e tentarem antever as possveis falhas que geram
impactos negativos na percepo dos clientes sobre determinados servios.
FMEA para avaliao de risco ambiental (NOGUEIRA; PERES; CARVALHO, 2011)
Para Nogueira, Peres e Carvalho (2011) a importncia da reduo do impacto ambiental

(qualquer mudana no ambiente resultado das atividades, produtos ou servios de uma
organizao) cada vez mais importante, e as empresas vm buscando isso pelo fato de que a
legislao sobre o tema cada vez mais rgida, os clientes procuram, cada vez mais, produtos
Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. and Berry, L.L. (1988), SERVQUAL: a multiple item scale for measuring
consumer perceptions of service quality, Journal of Retailing, Vol. 64 No. 1, pp. 12-40.
74
que no causem impacto negativo no meio ambiente e existe uma necessidade por parte das
empresas de reduzir suas ineficincias e custos atrelados a impacto ambiental.
Nogueira, Peres e Carvalho (2011) citam que fizeram a aplicao do FMEA em um
laticnio e que esse tipo de empresa pertence ao grupo de empresas que mais causam impacto
ambiental negativo. Os autores citam como possveis resduos de um laticnio, efluentes
lquidos (gua para lavagem de equipamentos), resduos slidos e o soro do leite, subproduto
que no aproveitado.
O passo a passo de aplicao do FMEA que os autores utilizam para avaliao de riscos
ambientais possui algumas modificaes como, por exemplo, a mudana da coluna de
descrio da funo de um produto (do FMEA tradicional) pela coluna de descrio das
sadas dos processos, adaptao da anlise de efeitos e causas para a questo ambiental e a
incluso de um quarto fator de anlise: a abrangncia do impacto.
Os autores propem a utilizao de escalas de 1 a 3 de:
Severidade: baixa (1) produtos pouco danosos ao meio ambiente com curto
tempo de decomposio, moderada (2) produtos danosos ao meio ambiente com
longo tempo de decomposio e alta (3) produtos muito danosos ao meio
ambiente que apresentam caractersticas como, por exemplo, patogenicidade,
reatividade e toxicidade.
Ocorrncia: baixa (1) o impacto ambiental ocorre semestralmente, anualmente

ou apenas potencial, moderada (2) o impacto ambiental ocorre mensalmente e
alta (3) o impacto ambiental ocorre diariamente.
Deteco: alta (1) o impacto ambiental pode ser percebido visualmente, mdia
(2) o impacto ambiental percebido com a utilizao de medidores simples e
baixa (1) necessria utilizao de tecnologia sofisticada para deteco.
Abrangncia do impacto: baixa (1) o impacto ocorre no local de trabalho apenas,

moderada (2) o impacto ocorre dentro dos limites da organizao e alta (3) o
impacto extrapola os limites da organizao.
Nogueira, Peres e Carvalho (2011) conduzem uma aplicao e concluem que o FMEA
auxiliou a melhoria dos processos, o aumento da eficincia e a conscientizao das pessoas da
empresa, fortalecendo a imagem da organizao e conseguindo a adequao legislao.
75
FMEA para melhoria de qualidade em processos de hemodilise (OOKALKAR, A; JOSHI;

OOKALKAR, D, 2009)
Ookalkar, A., Joshi e Ookalkar, D. (2009) destacam a utilizao do FMEA nos sistemas
de sade como uma ferramenta pr ativa para reduzir os riscos para os pacientes. Os autores
citam outros trabalhos de melhoria de qualidade na rea de sade, nos quais foi usado o
mtodo FMEA no desenvolvimento de mquinas de dilise e para identificao e preveno
de trauma dos pacientes advindos da medicao.
Ookalkar, A., Joshi e Ookalkar, D. (2009) propem a utilizao do FMEA em processos
de hemodilise para reduzir a incidncia de transmisso do vrus HCV, um dos principais
problemas, em termos de gravidade, em processos de hemodilise.
Os autores desenvolvem a aplicao do FMEA por meio do passo a passo clssico para
desenvolvimento do mtodo que incluem: criao de um time multidisciplinar, definio das
funes do processo, identificao das falhas potenciais (neste caso do processo de
hemodilise), determinao dos efeitos e da pontuao de severidade, determinao das
causas das falhas e da probabilidade de ocorrncia destas, determinao das formas de
controle existentes e do nvel de deteco, clculo do nmero de prioridade de risco (RPN),
deciso e implantao do plano de ao e reclculo do RPN.
Ookalkar, A., Joshi e Ookalkar, D. (2009) utilizam escalas detalhadas, de dez nveis, para
pontuao dos fatores ocorrncia e deteco baseadas em escalas clssicas e propem
uma adaptao da escala de severidade, conforme a Tabela 13.
76
Tabela 13: Escala de severidade para processos de sistemas de sade (adaptado de OOKALKAR, A.,
JOSHI E OOKALKAR, D.; 2009)
Ookalkar, A., Joshi e Ookalkar, D. (2009) aplicam o FMEA sem grandes adaptaes e
concluem que uma ferramenta eficaz para melhoria de confiabilidade em sistemas de sade.
Os autores acrescentam, tambm, que grande parte dos ganhos se deve conscientizao das
pessoas envolvidas na aplicao do FMEA e identificao de necessidade de treinamentos e
procedimentos para os processos.
FMEA em desenvolvimento de produtos farmacuticos (INOUE; YAMADA, 2010)
Inoue e Yamada (2010) propem a utilizao do FMEA para melhoria do

desenvolvimento de produtos farmacuticos, incorporando anlise tradicional do FMEA
(das falhas) a questo de eficincia.
Para Inoue e Yamada (2010), muitas empresas farmacuticas tm grande dificuldade em
melhorar seus processos de desenvolvimento de produtos e acabam por perder produtividade
77
em virtude de problemas comuns nestes ambientes como, por exemplo, dificuldade de prever
e entender completamente as sadas dos processos. Os autores ainda acrescentam que o
desenvolvimento de um produto farmacutico , geralmente, muito demorado e custoso.
Segundo Inoue e Yamada (2010) os fatores chave de sucesso identificados pelo trabalho
que propuseram so comuns a outras empresas e indstrias que tm iniciativas de melhoria de
qualidade e eficincia.
Inoue e Yamada (2010) adaptaram o formulrio do FMEA tradicional para facilitar a
visualizao dos processos e incorporaram a anlise de eficincia de qualidade para utilizar
o FMEA como ferramenta para melhoria do desempenho do desenvolvimento de produtos
farmacuticos.
Os autores propem a anlise de qualidade e eficincia criando dois tipos de RPN
diferentes:
Q-RPN: que o valor que fornece a anlise voltada para a qualidade, calculado a
partir da multiplicao do impacto do efeito indesejvel pela freqncia de
ocorrncia do mesmo; e
E-RPN: que o valor que fornece a anlise voltada para a eficincia, calculado a
partir da multiplicao do tempo utilizado para execuo de determinada tarefa
pela quantidade de mo-de-obra utilizada.
Para Inoue e Yamada (2010) a importncia de medir a eficincia dos processos baseandose em tempo e mo-de-obra utilizada se deve ao fato de que, na maior parte das iniciativas de
melhoria de processos, essa principal medida de desempenho.
Inoue e Yamada (2010) ainda propem a utilizao de uma tabela (Tabela 14) que contm
possveis falhas relacionadas a eficincia e a qualidade, como ferramenta para auxiliar a
equipe de aplicao do FMEA a enxergar mais facilmente essas possveis falhas.
78
Tabela 14: Possveis falhas de eficincia e qualidade em pesquisa e desenvolvimento farmacutico

(adaptado de INOUE; YAMADA, 2010)
Inoue e Yamada (2010) conduzem a aplicao desta abordagem alternativa do FMEA e

concluem que os resultados foram satisfatrios, mas destacam que, a primeira vista, o mtodo
melhor se aplicado a fluxos de processos padronizados e repetitivos.
FMEA para melhoria de confiabilidade de sistemas de Produo Enxuta (SAWHNEY et al.,

2010)
No nico trabalho identificado na literatura onde os conceitos de Lean e do mtodo

FMEA so usados em conjunto, os autores Sawhney et al. (2010) propem a utilizao de um
FMEA modificado para melhoria de confiabilidade de sistemas de Produo Enxuta.
Sawhney et al. (2010) mencionam a crescente importncia que as metodologias de
melhoria contnua vm tendo para as empresas, porm citam o fato de que grande parte das
iniciativas Lean tm dado errado devido a uma m compreenso da metodologia por parte das
empresas que aplicam os conceitos da Produo Enxuta. Os autores acreditam que as
iniciativas Lean no so planejadas e, por vezes, so confundidas com um pacote de
ferramentas. Sawhney et al. (2010) ainda acrescentam que, diferentemente do que
recomendado pela metodologia da Produo Enxuta, as empresas buscam ganhos rpidos de
curto prazo que acabam por transferir os desperdcios de um local da empresa para outro.
79
Sawhney et al. (2010) enumeram alguns fatores que contribuem para a falta de
sustentabilidade e confiabilidade dos sistemas Lean como, por exemplo, resistncia da mdia
gerncia, falta de conhecimento para as implantaes, falta de crise e resistncia dos
funcionrios.
Os autores propem ento um FMEA modificado para garantir a sustentabilidade e
confiabilidade de sistemas de Produo Enxuta, que ajuda a evidenciar as condies reais do
sistema em anlise que divergem das condies ideais de acordo com os conceitos do Lean. O
FMEA de Sawhney et al. (2010) possui um checklist dessas condies, de acordo com uma
base de conhecimento dos autores e da literatura, divididos nos quatro recursos crticos para
sustentabilidade de sistemas Lean:
Pessoas: que consiste no papel das pessoas nestes sistemas. Desde a incluso nos
processos de tomada de deciso e desenvolvimento das estaes de trabalho de
acordo com padres ergonmicos at a sistematizao e monotonia do trabalho;
Materiais: incluindo matria-prima, work in process e produtos acabados.

Consiste na manuteno de estoques mnimos para garantir que os processos no
parem, mas que pode atrapalhar o sistema a lidar com imprevistos e situaes no
planejadas;
Equipamentos: que consiste na aplicao de tcnicas de manuteno preventiva

com o objetivo de aumentar a capacidade e a confiabilidade dos equipamentos,
mas que tambm pode aumentar as chances de quebra devido a utilizao mxima
da capacidade destes equipamentos; e
Cronogramas ou programaes: que consiste na habilidade de planejamento e

previso, tentando adequar o sistema a um sistema de produo de fazer sob
encomenda. Porm, devido volatilidade do ambiente de negcios, os
cronogramas e programaes podem se tornar bastante ineficientes.
De acordo com Sawhney et al. (2010) a maioria dos conceitos e ferramentas do Lean
foram desenvolvidos com o objetivo de detectar e controlar vrias condies do sistema, por
exemplo, o 5S que consiste na organizao e padronizao da rea de trabalho para pronta
identificao de falta ou excesso de materiais e ferramentas, o supermercado que visa detectar
e controlar a quantidade de estoque em determinado ponto do fluxo e a manuteno pr ativa
que visa detectar falhas em equipamentos antes que estas ocorram e acarretem em paradas
longas.
80
Assim, Sawhney et al. (2010) propem a utilizao de um valor diferente do RPN

tradicional, chamado pelos autores de Risk Assessmnet Value (RAV), ou em portugus, Valor
de Avaliao de Risco. O RAV calculado multiplicando-se o ndice de ocorrncia pelo de
severidade e, ento, dividindo-se o resultado pelo ndice de deteco. Os autores acreditam
que o fator deteco o fator que os conceitos do Lean conseguem influenciar, e que um
controle Lean efetivo quando consegue detectar, controlar e lidar com a falha, impedindo
que esta ocorra. Assim quando um controle efetivo na deteco sua pontuao de deteco e
de ocorrncia so baixas, reduzindo o valor do RAV em comparao a uma falha que no tem
um controle efetivo para deteco e controle. As escalas usadas para pontuar os ndices de
ocorrncia, severidade e deteco so escalas comuns.
O FMEA modificado de Sawhney et al. (2010) possui listas padro de possveis falhas na
sustentabilidade de sistemas Lean e de possveis aes recomendadas para aumento da
eficcia da deteco e do controle destas falhas.
Sawhney et al. (2010) concluem que a utilizao do RAV conduz a uma priorizao
diferente da utilizao do RPN tradicional, e que o RAV mais adequado para anlise de
confiabilidade de sistemas de Produo Enxuta. Alm disso, o FMEA modificado destes
autores, segundo eles, auxilia a identificao de pontos crticos para a sustentabilidade de
sistemas Lean em uma base de possveis falhas nestes sistemas e aes recomendadas para
eliminao destas.
A reviso da literatura feita neste trabalho, em especial o que consta nesta seo, no
identificou nenhuma proposta de adaptao do FMEA para identificao, priorizao e
eliminao de todos os desperdcios propostos pela Produo Enxuta de uma forma
estruturada. Os trabalhos que mais se aproximam da proposta deste trabalho so:
O FMEA proposto por Sawhney et al. (2010), que tem como objetivo aumentar a
confiabilidade e a sustentabilidade de um sistema de Produo Enxuta
implantado; e
O FMEA proposto por Inoue e Yamada (2010) tem como objetivo a melhora de
qualidade e eficincia (atravs da reduo de alguns desperdcios do Lean) em
desenvolvimento e pesquisa farmacutica.
PLANO DE DESENVOLVIMENTO
81
4. PLANO DE DESENVOLVIMENTO
Neste captulo, sero abordados conceitos de pesquisa-ao para demonstrar qual foi o
planejamento para desenvolvimento da proposta deste trabalho depois da fase de reviso da
literatura. Nesta parte do trabalho, ser apresentada a primeira verso da proposta conceitual
do mtodo, ainda em fase de desenvolvimento, alm do planejamento de sua aplicao
(pesquisa de campo).
No momento da elaborao do planejamento da aplicao e da proposta conceitual, surgiu
a oportunidade de realizao de um primeiro ciclo de aplicao do mtodo para coleta de
dados e resultados para aprimoramento do mesmo. Esse primeiro ciclo piloto tambm
apresentado neste captulo, juntamente com alguns resultados observados e utilizados para um
primeiro refinamento da proposta conceitual.
4.1.
Etapas da Pesquisa-ao
Para Miguel et al. (2010), Kurt Lewin publicou um dos primeiros trabalhos sobre a
metodologia de pesquisa chamada pesquisa-ao. Os autores mencionam este estudo de
Lewin e definem pesquisa-ao como uma pesquisa que combina a gerao de teoria com a
mudana de um sistema por meio da ao do pesquisador.
Coughlan e Coghlan (2002) acrescentam que as principais caractersticas que definem
uma pesquisa-ao so:
Ocorre durante a ao, ao invs de ser sobre a ao;
Participativa;
Coincidente com a ao;
Uma seqncia de eventos e uma abordagem para resoluo de um problema;
Pesquisadores fazem parte da ao;
Tem dois objetivos: resolver um problema e contribuir para a cincia;
interativa entre o pesquisador e os envolvidos;
Tem o objetivo de desenvolver entendimento holstico da situao;
82
, fundamentalmente, baseada em mudana;
Requer um entendimento da tica do framework;
Pode incluir todos os mtodos de coleta de dados;
Requer um planejamento e pr-entendimento;
Deve ser conduzida em tempo real; e
Deve ter seu prprio critrio de qualidade.
Miguel et al. (2010) e Coughlan e Coghlan (2002) denotam que a pesquisa-ao

geralmente conduzida em ciclos que compreendem as atividades de: planejar a pesquisaao, coletar dados, analisar dados e planejar aes, implantar aes e avaliar resultados e
gerar relatrios. A Figura 10 mostra a seqncia dessas atividades de forma mais detalhada.
Figura 10: Etapas da pesquisa-ao (adaptado de MIGUEL et al., 2010)
83
Para o planejamento de aplicao da proposta, foram concludas as etapas de definio do

contexto e de propsito (etapa 1), definio da estrutura conceitual (etapa 2) e seleo de
unidade de anlise (etapa 3). Como mencionado, uma pesquisa piloto comeou a ser
realizada, como relatado na seo seguinte.
4.2.
Ciclo Preliminar de Pesquisa
Quando comeou a ser formulada a idia conceitual do mtodo, decidiu-se por comear a
primeira rodada de aplicao em paralelo pesquisa da literatura, com o objetivo de coletar
dados para desenvolver uma proposta mais robusta para a aplicao principal pretendida por
este trabalho.
Foi definido um fluxo administrativo, relativamente simples, para servir como primeira
experincia para aplicao do mtodo. O fluxo definido foi o de reservas de hotel de uma
empresa de consultoria situada em So Carlos, estado de So Paulo. Os processos deste fluxo
so realizados tanto por uma pessoa do setor administrativo da empresa quanto pelos prprios
consultores. Definiu-se como funo do fluxo: fazer as reservas de hotel dos consultores da
empresa que iro para projetos ou prospeces na semana seguinte sem gerar desperdcios
como superproduo, esperas, movimentaes, transporte, estoques, erros e defeitos.
O mtodo comeou a ser aplicado com apenas duas modificaes em relao ao FMEA
tradicional exposto no captulo 3 deste trabalho:
A substituio do conceito de modos de falha pelo conceito de modos de

desperdcio (aliado utilizao de um checklist de desperdcios compilado da
literatura, que depois teve mais modos de desperdcio adicionados vide seo
4.3.2 a seguir); e
A utilizao de trs modelos de priorizao a serem comparados (o RPN

tradicional (STAMATIS, 2003), (PALADY, 1997), o Grfico de reas
(PALADY, 1997) e o RAV (SAWHNEY et al., 2010)).
As escalas de pontuao para ocorrncia, deteco e severidade usadas foram as propostas

por Palady (1997), que consistem em escalas quantitativas (quando possvel) e qualitativas de
dez nveis.
84
Antes de iniciar a aplicao do mtodo, foram mapeadas as principais atividades

realizadas neste fluxo. O objetivo deste mapeamento foi situar o pesquisador quanto ao
objetivo e s expectativas de nvel de servio do fluxo para, assim, permitir que este fosse
capaz de conduzir as entrevistas de preenchimento do formulrio do mtodo.
Os processos foram mapeados de forma simples apenas para o entendimento macro do
pesquisador e as principais atividades do fluxo so:
1. Envio de email para os consultores com a solicitao da agenda da semana
seguinte atividade feita todas as teras-feiras pela secretria administrativa;
2. Depois de aguardar o recebimento das agendas dos consultores (at quinta-feira no
mximo), ocorre o preenchimento de uma planilha com as informaes destas
agendas;
3. Neste ponto, o fluxo pode tomar trs caminhos diferentes. Aproximadamente 70%
das reservas so feitas por email, 20% diretamente pelo website do hotel e 10% das
reservas no podem ser realizadas por falta de informao;
a. As reservas feitas por email so feitas para o grupo todo que vai para o
mesmo hotel, portanto, necessrio esperar as agendas de todos os
consultores do grupo;
b. As reservas feitas pelo website do hotel so feitas individualmente
medida que as agendas so recebidas;
c. Para as reservas que no podem ser realizadas, a secretria administrativa
entra em contato com os consultores para confirmar suas agendas e, ento,
efetuar as reservas.
4. Depois de solicitadas as reservas, assim que elas so confirmadas pelos hotis,
ocorre o preenchimento da planilha com os nmeros das reservas;
5. Por fim, a parte da planilha que interessa a cada consultor filtrada e enviada por
email.
O lead time deste fluxo de cinco dias e ele pode ser representado da seguinte forma
(Figura 11):
Figura 11: Fluxo de reservas de hotel em anlise no clico preliminar de aplicao do mtodo
85
86
Com o mapeamento feito, iniciou-se a aplicao do mtodo que, como proposta,

apresentava a substituio dos modos de falha do FMEA tradicional pelos modos de
desperdcio (por meio da utilizao da lista de desperdcios compilada da literatura) e a
comparao entre o RPN o RAV e o Grfico de reas.
O formulrio foi preenchido pelo pesquisador com a secretria administrativa responsvel
pelas reservas de hotis, na forma de entrevista. Com o checklist de desperdcios e as escalas
de pontuao de severidade, ocorrncia e deteco em mos, o pesquisador conduziu o
processo de preenchimento do formulrio seguindo a recomendao de Palady (1997) de
preencher uma coluna por vez.
Primeiramente foi apresentado o mtodo FMEA para a entrevistada e, tambm, foram
apresentados o checklist de desperdcios e as escalas de pontuao de severidade, ocorrncia e
deteco.
Aps isso, foi preenchida primeiramente a coluna Funes #2 de acordo com o
mapeamento realizado e com a percepo do pesquisador e da entrevistada. A segunda
coluna, Modos de Desperdcio (MD) #3, foi preenchida com o auxlio do checklist de
desperdcios, por meio do questionamento de quais desperdcios desta lista eram observados
no fluxo em anlise. O pesquisador passou por todos os desperdcios da lista e usou como
apoio o mapeamento feito previamente.
Com os desperdcios todos listados, foram preenchidas, concomitantemente, as colunas
Efeitos #4 e Severidade #5 com o auxlio das escalas de severidade compiladas da
literatura. O mesmo foi feito para as colunas Causas #6, Ocorrncia #7, Controle #8 e
Deteco #9.
Os dois ndices de priorizao calculados no formulrio foram o RPN e o RAV,
respectivamente nas duas colunas subsequentes. O Grfico de reas de Palady (1997)
tambm foi utilizado para anlise dos modos de desperdcio, considerando no eixo y a
ocorrncia e no eixo x a severidade.
O formulrio preenchido (sem as aes recomendadas) apresentado na Tabela 15 e o
Grfico de reas resultado desta aplicao apresentado no Grfico 5.
Tabela 15: Formulrio FMEA da aplicao piloto do mtodo, sem aes recomendadas
87
88
Grfico 5: Grfico de reas da Aplicao Piloto do Mtodo
Comparando as trs formas de priorizao (RPN, RAV e Grfico de reas), possvel

notar que h pequenas diferenas entre elas, na ordem dos cinco modos de desperdcio
prioritrios e, ainda, que apenas seis modos de desperdcio diferentes aparecem analisando
conjuntamente os cinco prioritrios de cada forma (Tabela 16). A mesma anlise para os cinco
modos de desperdcio menos prioritrios evidencia a mesma situao (Tabela 17).
Tabela 16: Os cinco modos de desperdcio prioritrios de acordo com cada forma de priorizao
89
Tabela 17: Os cinco modos de desperdcio menos prioritrios de acordo com cada forma de
priorizao
Pelo fato de que as trs formas de priorizao forneceram resultados parecidos e de que
anlise conjunta das trs mostrou apenas seis modos de desperdcio diferentes, foram geradas
aes recomendadas para estes seis modos de desperdcio (Tabela 18).
Tabela 18: Aes recomendas para os modos de desperdcio prioritrios
Em resumo, as aes recomendadas so:
Criar ou usar uma ferramenta web para preenchimento das agendas dos
consultores onde eles possam preencher uma vez e alterar somente quando
necessrio. A secretria administrativa deve ser capaz de acessar periodicamente
90
essa ferramenta e realizar as reservas de hotis. A agenda no precisa ter somente

a viso da prxima semana. O consultor que tem a agenda mais fixa pode colocar
toda a agenda que j est confirmada nesta ferramenta;
Criar uma base de dados de hotis por regio e por categoria para evitar perdas de
tempo procurando alternativas de hotis nos diferentes lugares que os consultores
visitam; e
Determinar um horrio fixo na semana, de menor demanda para a secretria

administrativa, para que sejam feitas todas as reservas de hotis sem interrupo.
Durante este horrio pode haver um revezamento para atendimento dos telefones
com outro funcionrio do local.
No processo de discusso das aes recomendadas foi percebido que as aes so mais
direcionadas causa e devem ser pensadas analisando todas as causas em conjunto. Outro
aspecto desta anlise o fato de que modos de desperdcio diferentes e de categorias
diferentes podem ter a mesma causa, o que faz com que a causa tenha um peso grande na
anlise e deva ser considerada tanto mais crtica quanto mais modos de desperdcio ela gere.
Alm disso, ficou aparente o fato de que a criao de travas e mecanismos para melhorar a
deteco atua diretamente reduzindo a probabilidade de ocorrncia como, por exemplo, a
criao da ferramenta web mencionada que fica disponvel para a secretria administrativa a
todo momento e onde ela pode ver se o consultor j atualizou sua agenda.
A escala de severidade tambm foi discutida j que, para anlise de processos internos de
uma organizao, os impactos dos efeitos nos custos so to importantes quanto os impactos
dos efeitos nos clientes.
Esta aplicao piloto do mtodo forneceu resultados que acarretaram em algumas
adaptaes extras que foram adicionadas proposta conceitual do mtodo (discutida na
prxima seo):
A incluso de outros modos de desperdcio no checklist de modos de desperdcio

em ambientes administrativos;
A percepo de que a deteco deve ser tratada de maneira mais contundente no

que diz respeito sua capacidade de influenciar diretamente a ocorrncia. Ou seja,
o nvel de deteco deve ser enxergado como a capacidade que o sistema tem de
evitar que as falhas e desperdcios ocorram;
91
A percepo de que a severidade dos desperdcios deve ser avaliada do ponto de

vista dos custos que so gerados para a organizao, j que alguns desperdcios
que podem ocorrer no chegam a impactar o cliente, mas podem gerar custos altos
para a empresa;
A percepo de que o Grfico de reas no seria a melhor maneira de priorizar os

modos de desperdcio, j que esta maneira desconsidera o fator deteco, e
justamente este fator teve sua escala revista para se adequar mais ao conceito de
reduzir ativamente a ocorrncia dos desperdcios; e
A criao de um novo nmero de prioridade de risco, que pondera a probabilidade

de ocorrncia de um desperdcio e a capacidade do sistema impedir essa
ocorrncia pela severidade sob dois pontos de vista (interno e externo). Ainda, este
novo nmero de prioridade de risco considera a quantidade de desperdcios
relacionados a uma mesma causa.
4.3.
Proposta Conceitual do Mtodo W-FMEA
O mtodo foi denominado Waste Mode, Failure Mode and Effect Analysis (W-FMEA),
ou, em portugus, Anlise dos Modos de Desperdcios, de Falhas e seus Efeitos. Nesta seo,
ser apresentada a proposta conceitual deste mtodo e as tabelas de referncia para
enumerao dos modos de desperdcio, as tabelas de referncia para pontuao dos trs
fatores de anlise (ocorrncia, deteco e severidade) e as formas de priorizao dos
desperdcios.
4.3.1. Objetivos e Formulao

O W-FMEA baseado em conceitos de Gesto da Qualidade e Lean e tem como objetivo
servir de ferramenta para gesto de melhorias, por meio da identificao de desperdcios e
suas causas e priorizao de aes de melhoria em processos administrativos ou de
manufatura. O W-FMEA fornece um ponto de vista derivado do mtodo original do FMEA e
dos conceitos de desperdcios do Lean.
Deve-se tratar o mtodo como uma ferramenta de auxlio tomada de deciso pelo fato de
ser capaz de auxiliar o diagnstico do nvel de importncia das causas e conseqncias dos
92
desperdcios de um fluxo, e de ser capaz de auxiliar a gesto de aes de melhoria em fluxos

previamente modelados. Para ser eficaz, o W-FMEA deve ser aplicado em um fluxo cujas
pessoas participantes da aplicao tenham a viso holstica da interface dos processos. No
caso de o mtodo ser aplicado para identificar possveis desperdcios em um fluxo que est
sendo projetado, ele deve ser aplicado por pessoas que tenham conhecimento de como o fluxo
ir funcionar e quais resultados ter de gerar.
O W-FMEA, primeiramente, em um ciclo de melhoria, deve ser posicionado entre o
mapeamento/modelagem da situao atual a definio do estado futuro. Assim, o mtodo
compreende a anlise dos desperdcios e perdas da situao atual e fornece informaes para
o estgio de definio da situao futura.
Aps a definio do estado futuro, a partir do momento em que comeam a ser feitas as
implantaes e modificaes no fluxo em anlise, o mtodo deve ento ser tratado como
ferramenta de acompanhamento e controle das melhorias e, com as informaes coletadas
durante as implantaes, deve auxiliar a medio dos resultados das mudanas realizadas.
No caso de o mtodo ser aplicado em um fluxo que est ainda na fase de projeto, a
situao atual ser entendida como o prottipo do fluxo e a situao futura o projeto
definido do fluxo.
Essas interfaces do mtodo so observadas na Figura 12.
93
Figura 12: Posicionamento do W-FMEA no Ciclo de Melhoria
O mtodo formulado baseado em conceitos do Lean, principalmente nos desperdcios, e

no mtodo FMEA. Tem como base a anlise dos desdobramentos dos desperdcios em trs
critrios de classificao a serem abordados no decorrer deste captulo: nvel de deteco,
probabilidade de ocorrncia e severidade financeira.
A partir dos conceitos pesquisados na literatura e da necessidade de criao de um mtodo
eficaz para gerir melhorias por meio da reduo de desperdcios e falhas em processos (de
manufatura ou administrativos), o mtodo foi formulado para aliar conceitos das teorias de
Gesto da Qualidade e Lean e auxiliar no processo contnuo de melhoria.
O formulrio bsico do W-FMEA apresentado a seguir (Tabela 19) e composto pelas
seguintes colunas:
Fluxo: onde deve ser descrito qual o fluxo que ser analisado;
Funo do Fluxo: onde so escritas as funes do fluxo, ou seja, o que esperado

que este fluxo produza de resultados. As funes so descritas de modo a respeitar
os conceitos de no se produzir os desperdcios categorizados pelo Lean.
94
Modo de Desperdcio (MD): onde escrito o modo de desperdcio identificado no

fluxo, com o auxlio de um checklist de desperdcios.
Causa do Modo de Desperdcio: onde descrita a causa de cada modo de

desperdcio, ou de um conjunto de MDs. Essa causa identificada pela equipe de
aplicao do W-FMEA com a utilizao de tcnicas como o Diagrama de Ishikawa
ou o 5 Por-qus.
Probabilidade de Ocorrncia (PO): onde pontuada a probabilidade de ocorrncia

de determinada causa de um MD.
Nvel de Deteco (ND): onde pontuado o nvel de deteco de determinada

causa de um MD.
Consequncia/Efeito: onde descrita a consequncia ou o efeito de um MD.
Severidade Financeira (SF): onde pontuada a severidade financeira de

determinada consequncia de um MD.
GINC: onde calculado o ndice de prioridade de risco, a partir das pontuaes de

PO, ND e SF.
Aes Recomendadas: onde so descritas as recomendaes para eliminao das

causas dos desperdcios identificados.
Tabela 19: Formulrio do W-FMEA no preenchido
4.3.2. Checklists dos desperdcios

Dois recursos fundamentais do W-FMEA so os checklists de desperdcios. Existem duas
verses do checklist, uma para os desperdcios em ambientes administrativos e outra para os
desperdcios em ambientes de manufatura.
95
Como Teng e Ho (1996), Von Ashen (2008) e Inoue e Yamada (2010) comentam, a
aplicao do FMEA, geralmente, requer grande quantidade de tempo e de esforo. Como
meio para minimizar a necessidade de tempo e esforo na aplicao do W-FMEA, este
trabalho prope a utilizao de checklists de modos de desperdcios, sendo um para
desperdcios de fluxos administrativos e outro para desperdcios de fluxos de manufatura.
Os checklists foram compilados a partir da literatura pesquisada sobre o assunto e a partir
do incio da aplicao piloto, relatada resumidamente na seo 4.2. A Tabela 20 e a Tabela 21
representam o checklist dos modos de desperdcio em ambientes administrativos e a Tabela 22
e a Tabela 23 representam o checklist dos modos de desperdcio na manufatura. Os modos de
desperdcio que no possuem referncias nas tabelas so propostas deste trabalho, e como
nenhuma aplicao foi feita em manufatura o checklist dos desperdcios de manufatura
totalmente baseado na literatura.
96
Tabela 20: Checklist dos modos de desperdcio em ambientes administrativos (categorias de 1 a 5)
97
Tabela 21: Checklist dos modos de desperdcio em ambientes administrativos (categorias de 6 a 10)
98
Tabela 22: Checklist dos modos de desperdcio em ambientes de manufatura (categorias de 1 a 4)
Tabela 23: Checklist dos modos de desperdcio em ambientes de manufatura (categorias de 5 a 8)
Sabe-se que estes modos de desperdcio podem no representar todos os tipos possveis,
porm acredita-se que representem grande parte deles. esperado que estes checklists sejam
eficazes, j que de acordo com Palady (1997), no se deve considerar todos os modos de falha
possveis na aplicao do FMEA.
Estes checklists devem ser usados durante a fase de mapeamento/modelagem da situao
atual e preenchimento dos modos de desperdcio no formulrio do W-FMEA.
99
4.3.3. Escalas de Probabilidade de Ocorrncia, Nvel de Deteco e

Severidade Financeira
As escalas de Probabilidade de Ocorrncia (PO), Nvel de Deteco (ND) e Severidade
Financeira (SF) foram elaboradas baseadas em compilaes das escalas encontradas na
literatura. Este trabalho procurou, tambm, deixar mais claras as descries qualitativas
referentes a cada nvel de pontuao.
A Tabela 24 uma referncia para a determinao de qual pontuao representar cada
nvel de probabilidade de ocorrncia, e baseada na pesquisa dos autores (PALADY, 1997),
(INOUE; YAMADA, 2010), (KUMAR; CHATURVEDI, 2011), (OOKALKAR, A; JOSHI;
OOKALKAR, D, 2009), (BEN-DAYA; RAOUF, 1996), (ROTONDARO, 2008),
(CAPALDO; TOLEDO; ROZENFELD, 1999), (CARPINETTI, 2010), (PINHO et al., 2008),
(MCCAIN, 2007), (ROOS et al., 2007) e (TOLEDO; AMARAL, 199-) alm de contribuies
do autor deste trabalho.
Tambm apresentada a seguir uma tabela (Tabela 25) que pode servir como referncia
para a pontuao de Nvel de Deteco, tambm baseada na pesquisa dos autores (PALADY,
1997), (INOUE; YAMADA, 2010), (KUMAR; CHATURVEDI, 2011), (OOKALKAR, A;
JOSHI; OOKALKAR, D, 2009), (BEN-DAYA; RAOUF, 1996), (ROTONDARO, 2008),
(CAPALDO; TOLEDO; ROZENFELD, 1999), (CARPINETTI, 2010), (PINHO et al., 2008),
(MCCAIN, 2007), (ROOS et al., 2007) e (TOLEDO; AMARAL, 199-) alm de contribuies
do autor deste trabalho. A escala de deteco apresentada nesta seo foi incrementada, aps a
aplicao piloto do W-FMEA mencionada na seo 4.2, de acordo com os conceitos da
Produo Enxuta, que consistem no fato de que uma deteco boa aquela que evita que o
erro acontea. Para que um processo tenha um nvel de deteco timo, preciso que este
processo possua um mecanismo prova de falhas, que impea a ocorrncia de qualquer falha.
Esses conceitos tambm so apresentados por Sawhney et al. (2010) e influenciaram a
elaborao desta escala de nvel de deteco.
A Tabela 26 a seguir um modelo de referncia para a pontuao de "Severidade
Financeira" e, como mencionada anteriormente uma das adaptaes propostas pelo WFMEA. A coluna que analisa a severidade do ponto de vista da empresa influenciada,
principalmente, pelos estudos de Inoue e Yamada (2010) e Von Ashen (2008) e a coluna de
severidade do ponto de vista do cliente baseada na pesquisa dos autores (PALADY, 1997),
(KUMAR; CHATURVEDI, 2011), (OOKALKAR, A; JOSHI; OOKALKAR, D, 2009),
100
(BEN-DAYA;
RAOUF,
1996),
(ROTONDARO,
2008),
(CAPALDO;
TOLEDO;
ROZENFELD, 1999), (CARPINETTI, 2010), (PINHO et al., 2008), (MCCAIN, 2007),

(ROOS et al., 2007) e (TOLEDO; AMARAL, 199-) alm de contribuies do autor deste
trabalho. Para pontuar a Severidade Financeira, a conseqncia do modo de desperdcio deve
ser analisada sob os pontos de vista interno e externo. O valor a ser atribudo deve ser o maior
entre os dois tipos de anlise.
Tabela 24: Escala de referncia para pontuao da Probabilidade de Ocorrncia (PO)
101
102
Tabela 25: Escala de referncia para pontuao do Nvel de Deteco (ND)
Tabela 26: Escala de referncia para pontuao da Severidade Financeira (SF)
103
104
4.3.4. Resultados e Interpretao do W-FMEA

Como mencionado anteriormente, no incio da seo 4.3, o valor obtido, depois da
atribuio de pontuaes para os fatores de probabilidade de ocorrncia, nvel de deteco e
severidade financeira, ser tratado de trs maneiras diferentes.
A primeira maneira ser calcular o resultado dos nveis de ocorrncia, deteco e
severidade de acordo com o RPN tradicional, ou seja, multiplicar as pontuaes destes trs
fatores para gerar o nmero de prioridade de risco. O RPN calculado conforme a equao a
seguir:
........................................................................................Equao 1
Existem algumas limitaes na utilizao do RPN tradicional para priorizao de aes de

melhoria, conforme j foi descrito na seo 3.1. A principal limitao em relao ao peso do
fator deteco, que na escala tradicional representa uma maneira reativa de intervir nos
problemas. Como a escala de nvel de deteco proposta neste trabalho tem forte correlao
com a diminuio direta da probabilidade de ocorrncia de um desperdcio, o RPN pode ser
um ndice de prioridade de risco satisfatrio.
A segunda maneira de obter os resultados da combinao dos fatores PO, ND e SF ser
por meio do clculo do RAV, de acordo com a proposta de Sawhney et al. (2010) descrito na
seo 3.2. Sawhney et al. (2010) propem a utilizao do FMEA para aumentar a
confiabilidade de sistemas de produo enxuta, e afirmam que a proposta do RAV tem como
principal motivo priorizar o fator deteco, que deve ser considerado bom (ou seja, deve ter
um nmero baixo na escala) quando influencia diretamente a ocorrncia. Para Sawhney et al.
(2010), as principais ferramentas do Lean acrescentam ao sistema a capacidade de identificar
e tratar as causas dos problemas. O RAV calculado conforme a equao a seguir:
..............................................................................................................Equao 2
A terceira maneira para obteno dos resultados da combinao de PO, ND e SF a

proposta deste trabalho a ser testada na aplicao principal. O ndice proposto ser
denominado Grau de Impacto Negativo da Causa (GINC) e, ao invs de ser um valor para
105
cada modo de desperdcio, ser calculado um valor para cada causa identificada na coluna de
Causa do Modo de Desperdcio. O clculo do GINC considerar os fatores PO, ND e SF e,
tambm, a quantidade de modos de desperdcio atrelados a cada causa, para que uma causa
que resulte em mais desperdcios que outra tenha prioridade maior. Outra diferena do clculo
do GINC a determinao da combinao dos fatores PO, ND e SF. Como a escala de Nvel
de Deteco foi elaborada com base nos conceitos de mecanismos prova de falhas, que
implicam diretamente na reduo da ocorrncia das falhas, prope-se o clculo dos trs
fatores de forma a multiplicar o valor de Severidade Financeira pela mdia aritmtica dos
valores de Probabilidade de Ocorrncia e Nvel de Deteco. Dessa forma, o GINC
calculado a partir do somatrio das combinaes dos trs fatores de anlise para cada MD
resultante da mesma causa. A equao que define o GINC a seguinte:
.......................................................................Equao 3
Onde MD cada Modo de Desperdcio resultante da causa cujo GINC est sendo
calculado e n a quantidade de Modos de Desperdcio atrelados mesma causa.
Em resumo, as principais diferenas entre o FMEA tradicional e a proposta conceitual do

W-FMEA, como j pde ser observado no decorrer desta seo (4.3), so:
A determinao da funo do fluxo (que seria a funo do produto ou processo no

FMEA tradicional) deve levar em considerao a necessidade de o fluxo produzir
os resultados esperados sem gerar nenhum dos tipos de desperdcio;
Os Modos de Falha do FMEA tradicional so incorporados aos Modos de

Desperdcio do W-FMEA e, assim, as causas potenciais da falha passam a ser as
causas potenciais do desperdcio, e as conseqncias das falhas, as conseqncias
dos desperdcios;
A escala de Nvel de Deteco profundamente baseada nos conceitos de

mecanismos prova de falhas, que colaboram ativamente para a reduo da
ocorrncia de falhas e desperdcios;
A Severidade Financeira passa a ser analisada sob dois aspectos: severidade do

ponto de vista do cliente (anlise tradicional do FMEA) e severidade do ponto de
vista da empresa (relacionada aos custos); e
106
O ndice de prioridade de risco, ainda a ser validado, pode ser calculado de forma
diferente. Este novo ndice ser denominado Grau de Impacto Negativo da Causa
(GINC) e seus resultados ainda sero comparados aos da utilizao do RPN e do
RAV, na aplicao principal do mtodo.
4.4.
Planejamento da Aplicao
A aplicao principal do mtodo foi planejada para ocorrer em outro fluxo administrativo,
porque observado que a literatura sobre melhoria de processos e reduo de desperdcios em
ambientes de escritrio mais carente que a literatura deste assunto para ambientes de
manufatura. Alm disso, observa-se, tambm, que os desperdcios de fluxos administrativos
so mais difceis de serem enxergados e h maior dificuldade na determinao de atividades
que realmente agregam valor nestes fluxos.
A aplicao de mtodos para gesto de melhorias em processos administrativos e fluxos
de informao vem ganhando cada vez mais importncia no cenrio atual, principalmente
pelo fato de que, cada vez mais, h um movimento de desindustrializao do Brasil. Em
contrapartida, ainda no existem mtodos to consagrados para otimizao de fluxos de
informao quanto os que existem para gesto de melhorias em manufatura. Essa nova
fronteira vem sendo explorada e, por isso, o objeto da aplicao deste trabalho teve como
objetivo contribuir para aumentar os exemplos de aplicao de mtodos de melhoria em
ambientes administrativos.
O mtodo foi aplicado para identificao, priorizao e eliminao de desperdcios e suas
causas em um fluxo de informao de anlise de oramentos, gerao de pedidos e gerao de
ordens de produo. Este fluxo ocorre na interface entre os departamentos Comercial,
Financeiro, Tcnico e de Planejamento e Controle de Produo de uma indstria do setor
madeireiro, fornecedora de produtos para o ramo da construo civil. Por motivos contratuais
e para preservar as informaes da empresa, os termos e nomes sero modificados para
termos genricos. A empresa ser denominada Fornecedora de Produtos de Madeira para a
Construo Civil, ou simplesmente Fornecedora de Madeira daqui em diante, e a famlia de
itens a ser contemplada na anlise ser denominada Produtos de Madeira. Apenas para
contextualizao, trata-se de uma empresa de grande porte que atua no mercado interno e no
mercado externo.
107
A tcnica de coleta de dados utilizada consiste no apontamento dos dados, por parte dos
envolvidos da empresa na aplicao, em planilhas preparadas. As medidas de resultado para
aplicao do mtodo esto definidas na prxima seo, e so baseadas em lead time do fluxo e
quantidade de desperdcios eliminados ou reduzidos.
Os primeiros passos para aplicao do mtodo foram: definio da equipe de aplicao e
mapeamento/modelagem dos processos para entendimento das relaes entre eles. Aps essas
etapas completadas, foi iniciado o preenchimento do formulrio proposto pelo mtodo.
O detalhamento da aplicao, bem como os resultados e adaptaes do mtodo esto
descritos no prximo captulo deste trabalho.
108
W-FMEA: APLICAO E RESULTADOS
109
5. W-FMEA: APLICAO E RESULTADOS
Este o captulo onde ser apresentada a aplicao da proposta do mtodo, chamado

Waste Mode, Failure Mode and Effect Analysis (W-FMEA) e. tambm, onde sero
mostrados os resultados da aplicao e as adaptaes feitas para elaborao da proposta final
deste trabalho.
Com a proposta conceitual desenvolvida, a aplicao piloto realizada e o local e fluxo de
aplicao do mtodo escolhidos, os prximos passos seriam aa definies da equipe da
aplicao do mtodo e dos indicadores de resultados a serem usados.
Aps essas definies e antes da aplicao do mtodo em si, a equipe mapeou os
processos do fluxo de informao escolhido com o intuito de entender as atividades realizadas
e os produtos deste fluxo. Concomitantemente, por meio das entrevistas para mapeamento das
atividades, o pesquisador iniciou o levantamento dos principais problemas e das principais
oportunidades de melhoria do fluxo, com o auxlio do checklist de desperdcios de ambientes
administrativos (Tabela 20 e Tabela 21).
O mapeamento do fluxo foi seguido do preenchimento do formulrio do mtodo, porm a
aplicao do mtodo comeou com o levantamento de problemas feito paralelamente ao
mapeamento, com o auxlio do checklist de desperdcios.
Para medio de eficcia das aes recomendadas pelo W-FMEA e do ndice GINC,
proposto por este trabalho, foram compilados indicadores de lead time do fluxo e de
somatrio dos GINCs de todas as causas identificadas.
Por fim, este captulo apresenta as adaptaes feitas na proposta conceitual do mtodo
para gerao da proposta final do W-FMEA.
110
W-FMEA: Aplicao e Resultados
5.1.
Definio da Equipe e dos Indicadores de Resultado
O fluxo definido para aplicao do mtodo possui interface entre os departamentos

Comercial, Financeiro, Tcnico e de Planejamento e Controle de Produo (PCP) da
Fornecedora de Madeira e consiste na anlise de oramentos, gerao de pedidos e gerao de
ordens de produo para a fbrica. Sendo assim, existe grande participao das reas
Comercial e de PCP neste processo.
Em reunies com a diretoria da Fornecedora de Madeira, ficou evidente que este fluxo era
importante para a empresa, por se tratar do fluxo por onde passam as informaes para
fechamento de negcios e gerao de ordens de produo para o produto de maior valor
agregado da empresa e responsvel por boa parte do faturamento. Vale ressaltar, tambm, que
havia um ambiente propcio para a aplicao do mtodo, e havia confiana de geraria
resultados satisfatrios e possveis de serem implantados.
A equipe de aplicao do mtodo comeou a ser definida, ento, a partir da identificao
das pessoas mais familiarizadas com os processos nos departamentos Comercial e de PCP. O
principal pr-requisito para que a pessoa participasse da equipe era que esta fosse capaz de ter
uma viso dos principais problemas do fluxo.
As pessoas da Fornecedora de Madeira escolhidas para compor a equipe de aplicao do
mtodo junto com o pesquisador foram o Gerente do PCP e o Vendedor mais experiente do
Comercial. Essas duas pessoas da empresa seriam responsveis por auxiliar o pesquisador no
preenchimento do formulrio do W-FMEA e, tambm, por fornecer as informaes para o
mapeamento das atividades das reas a que pertenciam.
Em uma reunio de lanamento deste processo, o pesquisador apresentou para os
envolvidos o mtodo de mapeamento usado (descrito na prxima seo) e a proposta do
mtodo W-FMEA. Este mtodo foi apresentado de acordo com a proposta adaptada depois da
aplicao piloto que, por sua vez, tambm foi apresentada.
Antes do mapeamento, tambm foram definidos os indicadores de resultado que seriam
usados neste processo. O indicador mais usado para medir resultado de aplicaes de
conceitos da produo enxuta foi escolhido, o lead time do fluxo, bem como foi definido que
seria usado um indicador de comparao entre os ndices de priorizao antes das
implantaes e os ndices depois das implantaes.
O lead time do fluxo calculado somando o tempo de realizao de cada atividade com os
tempos de espera entre as atividades do fluxo, o que o mesmo que dizer que o lead time a
diferena entre a data e hora de trmino da ltima atividade do fluxo e a data e hora de
111
comeo da primeira, descontando as horas no disponveis (descontando as horas entre 18 h e

8 h, para horrio comercial, por exemplo). Os tempos de espera podem ser medidos ou podem
ser calculados pela diviso da quantidade de informao parada entre duas atividades pela
quantidade demandada dessa informao. Por exemplo, se existem 10 oramentos para serem
aprovados entre a atividade 1 e a atividade 2 de um fluxo e a demanda de 5 oramentos por
dia, h um estoque ou espera de 2 dias entre a atividade 1 e a atividade 2. A Figura 13 mostra
como pode ser entendido o lead time para um fluxo de trs atividades em um local que
trabalha 8 horas por dia.
Figura 13: Exemplo de clculo do lead time de um fluxo hipottico
Para a compilao do lead time do fluxo em anlise da Fornecedora de Madeira foram

levantadas e subtradas as datas de recebimento da solicitao de oramento e de gerao da
ordem de produo (primeira e ltima atividade do fluxo, respectivamente) de cada produto.
Foi calculada uma mdia semanal para o lead time do fluxo para cada semana nos perodos de
maio a agostos dos anos de 2010 e 2011.
O outro indicador de resultado utilizado foi a comparao do somatrio do GINC antes e
depois da implantao. Esse indicador, diferentemente do lead time, no compe uma srie
histrica, apenas uma comparao entre dois nmeros, um antes e um depois.
Depois das definies da equipe de aplicao e dos indicadores de resultado iniciou-se o
mapeamento do fluxo e, como mencionado, o levantamento dos principais problemas deste
fluxo. Essa fase descrita na prxima seo.
112
5.2.
Mapeamento do Fluxo
O mapeamento do fluxo foi realizado em trs fases. Primeiramente, todos os envolvidos

no fluxo (dos departamentos Comercial, Financeiro, Tcnico e de Planejamento e Controle de
Produo) foram entrevistados, depois o fluxo foi desenhado e, por fim, houve uma etapa de
validao com os envolvidos e com a diretoria da Fornecedora de Madeira.
O mtodo usado para o mapeamento do fluxo foi o proposto por Locher (2008) para
mapeamento de fluxos de desenvolvimento de produtos, porque um mtodo de simples
compreenso e pelo fato de que fluxos de desenvolvimento de produtos so essencialmente
fluxos de informao que em alguns momentos so paralelos com um fluxo de produo.
As principais consideraes de Locher (2008) para o mapeamento de um fluxo de
informao so:
Os processos fazem vrias atividades e atividades bem diferentes ao mesmo

tempo;
Para o fluxo de informao devem ser considerados os phase gates de validao,

ou batch como chamado pelo autor;
Entre dois processos, sendo que o segundo realizado em batch assume-se a

existncia de filas;
Existem refluxos em fluxos de informao; e
Geralmente no h padro de trabalho e planejamento suficiente.
Locher (2008) prope a utilizao de alguns smbolos diferentes de um mapa de fluxo de

valor tradicional, porm as caixas de dados dos processos no diferem no contedo. A Figura
14 mostra um exemplo de um mapa de fluxo de informao retirado do livro Value Stream
Mapping for Lean Development: A How-To Guide for Streamlining Time to Market, de
Locher (2008).
113
Figura 14: Exemplo de mapa de fluxo de informao (LOCHER, 2008)
A primeira fase do mapeamento - a fase de entrevistas - foi conduzida pelo pesquisador e

consistiu no levantamento direto das atividades realizadas em cada departamento envolvido
no fluxo, as entradas e sadas de cada atividade, bem como os tempos de processamento e de
fila estimados. Em paralelo, com o auxlio do checklist de desperdcios em ambientes
administrativos (Tabela 20 e Tabela 21) o pesquisador iniciou o levantamento dos problemas
do fluxo. O produto dessas entrevistas o levantamento das informaes necessrias para o
desenvolvimento da segunda fase do mapeamento e o desenho do fluxo, que pode ser
observado no Apndice 8.1, de forma detalhada, e na Figura 15 de forma macro.
114
Figura 15: Mapa macro do fluxo de informao dos Produtos de Madeira
115
Os principais problemas levantados durante essa fase de entrevistas foram:
Aceite do oramento via email e pode demorar para ser visto;
A documentao para anlise do Financeiro levada impressa e em mos para o

responsvel;
Os cdigos e nomenclaturas dos produtos, usados pelos representantes de venda,

so diferentes dos padres de insero no sistema, gerando retrabalho;
Alguns representantes de venda aguardam a finalizao de um pedido muito

grande ao invs de quebr-lo em lotes, como poderia ser feito;
Todos os pedidos e termos aditivos devem ser impressos para anlise do PCP;
A planilha (planilha de medio) na qual so enviados os dados do pedido exigem

muitas conferncias e adequaes;
Todos os desenhos de novos produtos requerem aprovao do diretor industrial;
Todos novos produtos, independente da quantidade de modificaes em relao a

um produto comum, devem ser desenhados;
Existe um estoque de desenhos para serem feitos;
Os desenhos devem ser submetidos aprovao do cliente pelo departamento

Comercial, que recebe o desenho do PCP que, por sua vez, recebe o desenho feito
pelo departamento Tcnico;
O cliente pode demorar a aprovar o desenho;
Existe estoque de pedidos para serem inseridos no cronograma de produo;
O sistema de gerao de ordens de produo necessita de muitas intervenes

manuais por no ter algumas funcionalidades bsicas automatizadas; e
Eventualmente, faltam pginas nas ordens de produo enviadas fbrica.
Depois de realizadas as fases de entrevista e desenho do fluxo, foi marcada uma reunio
com os envolvidos e com a diretoria da Fornecedora de Madeira para validao do fluxo
desenhado.
A partir disso, teve incio a fase de aplicao do W-FMEA propriamente dita. Essa fase
descrita a seguir.
116
5.3.
Aplicao do Mtodo W-FMEA
O preenchimento do formulrio do W-FMEA foi feito em duas reunies de trabalho entre

o pesquisador (autor deste trabalho), o gerente do PCP e o vendedor do Comercial, os trs
elementos chave da aplicao do mtodo. Para estas reunies foram distribudos o checklist de
desperdcios de escritrio (Tabela 20 e Tabela 21) e as escalas de pontuao de severidade
(Tabela 26), probabilidade de ocorrncia (Tabela 24) e nvel de deteco (Tabela 25).
Com os problemas levantados nas entrevistas de mapeamento o pesquisador conduziu a
primeira reunio que foi baseada na anlise do checklist de desperdcios e atribuio das
causas de cada modo de desperdcio identificado no fluxo.
Os integrantes da equipe j estavam familiarizados com o W-FMEA, uma vez que o
mtodo j tinha sido apresentado para eles. Assim, o incio do preenchimento do formulrio
do W-FMEA aconteceu, ento, durante a primeira reunio sendo que cada coluna do
formulrio era preenchida completamente antes de se iniciar o preenchimento da prxima.
Primeiramente foi preenchida a coluna Funo do Fluxo e depois a coluna Modo de
Desperdcio, seguindo a ordem do checklist de desperdcios.
Para preenchimento da coluna Causa do Modo de Desperdcio, na Tabela 27 e na
Tabela 28, foi utilizada a tcnica de 5 Por-qus, que consiste em perguntar por qu at que
seja identificada a causa de determinado problema. medida que essa coluna ia sendo
preenchida, ficava mais claro que existia um agrupamento dos modos de desperdcio em
funo das causas, ou seja, poucas causas geravam diversos modos de desperdcio.
Essa constatao sustentou ainda mais a utilizao do ndice GINC de priorizao,
proposto por este trabalho.
Na segunda reunio realizada, as pontuaes de PO, ND e SF foram preenchidas
conforme as escalas distribudas, assim como a coluna Consequncia/Efeito, decorrncia da
escala de severidade. De acordo com a recomendao de Palady (1997), sobre anlise de
extremos e ciso (Tabela 2), alguns modos de desperdcio eram discutidos com mais
profundidade pelo fato de que, por vezes, alguma pontuao de algum integrante da equipe
diferia muito das demais opinies. Em todos os casos de ciso, a pessoa que causava a
discusso expunha argumentos suficientes para alterar a pontuao dos demais.
Algumas aes recomendadas tambm foram sendo levantadas durante o preenchimento
do formulrio e indicadas na tabela do W-FMEA, ao passo que as discusses sobre as
consequncias de cada modo de desperdcio surgiam e as causas eram observadas. Essa
antecipao do preenchimento de uma coluna no recomendado por Palady (1997), porm
117
como as discusses surgiam naturalmente, os resultados delas j eram documentados no

prprio formulrio do mtodo.
Aps a atribuio de notas, que depois das anlises das cises foram consensuais, o passo
seguinte foi analisar como calcular o ndice de risco. Como mencionado anteriormente, a
anlise das relaes entre causas e desperdcios revelou que uma mesma causa poderia gerar
diversos modos de desperdcio, portanto o primeiro ndice de priorizao calculado e
analisado foi o GINC. Para o clculo do GINC, deveriam ser calculados os GINDs de cada
modo de desperdcio, para assim calcular os GINCs de cada causa relacionada a alguns modos
de desperdcio, conforme as equaes 4 e 5.
......................................................................................... Equao 4
.............................................................................................. Equao 5
A Tabela 27 e a Tabela 28 apresentam os resultados da aplicao do W-FMEA, para o

fluxo de processo da famlia de produtos definida, incluindo o clculo do ndice GIND para os
diferentes modos de desperdcio. Algumas aes recomendadas j so mostradas tambm. A
compilao do GINC, com o agrupamento dos modos de desperdcio de mesmas causas,
apresentada na Tabela 29, j classificada das causas mais relevantes de modos de desperdcio
para as menos relevantes, segundo o ndice GINC.
Observou-se que todo o processo de anlise dos desperdcios, pontuao dos ndices de
Probabilidade de Ocorrncia, Nvel de Deteco e Severidade Financeira, clculo dos ndices
de priorizao (GIND e GINC) e levantamento de aes recomendadas foi eficiente e
auxiliado pelo checklist de desperdcios. Ao todo, essas atividades consumiram dois dias
inteiros de trabalho dos trs envolvidos, ou seja, 48 horas de trabalho.
118
Tabela 27: Formulrio do W-FMEA preenchido (parte 1)
Tabela 28: Formulrio do W-FMEA preenchido (parte 1)
119
120
Tabela 29: Resultado compilado da aplicao do W-FMEA com a utilizao do GINC
O resultado da aplicao do W-FMEA mostrou que apenas trs causas, dentre todas as
levantadas, eram responsveis por boa parte dos desperdcios e dos problemas do fluxo
analisado. Ainda, a causa com maior ndice GINC (o sistema no possui funcionalidades para
deixar o fluxo mais automatizado) fortemente relacionada com a terceira causa mais
prioritria (a documentao aberta para insero de qualquer informao), uma vez que
dados gerados incorretamente na documentao (etapa do comeo do fluxo) carregam erros
121
para o sistema de gerao de ordens de produo que, por no ser automatizado e receber
muitos erros, responsvel por boa parte do elevado lead time do fluxo.
Os modos de desperdcio foram analisados tambm de acordo com os ndices de
priorizao RPN e RAV, com o objetivo de identificar se os resultados desses trs ndices
seriam parecidos e se as aes recomendadas geradas a partir da priorizao seriam as
mesmas. Os resultados, por modo de desperdcio, dos ndices RPN e RAV so observados na
Tabela 30 e na Tabela 31.
Tabela 30: W-FMEA com ndices de priorizao RPN e RAV (parte 1)
122
Tabela 31: W-FMEA com ndices de priorizao RPN e RAV (parte 2)
Os ndices de priorizao RPN e RAV forneceram resultados diferentes para o fluxo da

Fornecedora de Madeira.
Os modos de desperdcio mais relevantes segundo o RAV foram mais pulverizados em
relao a causas comuns e foram mais concentrados na causa Burocracia exagerada ou falta
de padro nos procedimentos, segunda colocada de acordo com o GINC.
123
Os modos de desperdcio segundo o RPN foram mais concentrados na causa O sistema

no possui funcionalidades para deixar o fluxo mais automatizado, primeira colocada de
acordo com o GINC. Porm, o RPN desconsiderou, entre os dez MDs mais relevantes, alguns
MDs com aes recomendadas claras e, tambm, a maioria dos MDs relacionados causa
Burocracia exagerada ou falta de padro nos procedimentos.
O GINC forneceu o resultado mais abrangente, e considerou o agrupamento dos MDs em
causas e a importncia dos MDs com aes recomendadas claras. Em virtude disso e da
discrepncia entre os trs ndices, foi decidido que seriam implantadas as aes recomendadas
por meio da priorizao utilizando o GINC.
As aes implantadas so descritas na prxima seo, assim como os resultados obtidos
com essas implantaes.
5.4.
Aes Implantadas e Compilao dos Indicadores
As trs (3) principais causas de desperdcio (o sistema no possui funcionalidades para

deixar o fluxo mais automatizado, burocracia exagerada ou falta de padro nos procedimentos
e a documentao aberta para insero de qualquer informao) tiveram as aes
recomendadas implantadas. Essas trs principais causas representavam 59,2% do GINC
acumulado de todas as causas (dezoito no total).
As grandes contribuies do mtodo W-FMEA so no processo de mapeamento e
levantamento de dados da situao atual e na priorizao de quais causas de desperdcios e
problemas so mais relevantes. A partir dessas informaes, necessrio combinar a
aplicao do W-FMEA com outras ferramentas e tcnicas para eliminao dos desperdcios,
como, por exemplo, as tcnicas da produo enxuta e da gesto da qualidade. Para as
implantaes descritas nesta seo, foram usadas tcnicas de criao de padres e
procedimentos enxutos, mecanismos a prova de falhas (poka-yokes) para o sistema de
insero das informaes dos pedidos e automatizao de sistemas.
As implantaes foram divididas em trs frentes de trabalho. A primeira frente foi
referente reviso dos procedimentos do fluxo, eliminando aprovaes desnecessrias e
agrupando etapas possveis de serem realizadas pela mesma pessoa. A segunda frente
compreendeu a elaborao de um sistema web de insero das informaes do pedido,
124
eliminando informaes imprecisas e no padronizadas. Por fim, a terceira frente de trabalho

compreendeu a adequao/padronizao do sistema de gerao de ordens de produo.
A Fornecedora de Madeira j possua procedimentos de trabalho para as atividades
compreendidas pelo fluxo mapeado, e esses procedimentos eram detalhados ao ponto de
mencionar que tipos de desenhos necessitavam de aprovaes de diretores e quais eram os
documentos onde deveriam ser inseridas as informaes da ordem de produo, por exemplo.
Assim, depois de analisar os procedimentos existentes na empresa, o mapeamento do
fluxo (Apndice 8.2) e os modos de desperdcio relacionados causa Burocracia exagerada
ou falta de padro nos procedimentos, foi elaborado um documento com os novos
procedimentos, que foi submetido aprovao da diretoria da Fornecedora de Madeira, foi
implantado no manual da qualidade da empresa e foi replicado aos envolvidos via
treinamentos.
O novo procedimento contemplava as etapas a seguir, com as seguintes modificaes em
relao ao procedimento original:
Etapa 1 Anlises de Oramentos e Negociaes: elaborao do desenho

(esboo) passou a ser feito nesta etapa, para antecipar a anlise e aprovao dos
diretores quanto possibilidade de fabricao do produto;
Etapa 2 Anlise Financeira dos Clientes: esta etapa no sofreu modificaes;
Etapa 3 Emisso dos Pedidos e Preenchimento do Sistema de Insero das

Informaes do Pedido: nesta etapa do procedimento foi descrito o modo de
utilizao do sistema de insero de informaes do pedido, que foi a segunda
ao implantada. Alm disso, foram definidas regras para quando necessrio
aprovao do diretor comercial para um pedido (antes a aprovao era necessria
para todos os pedidos);
Etapa 4 Elaborao e Aprovao de Desenhos de Produtos Novos:

modificao do formulrio padro do desenho, permitindo que os desenhos fossem
enviados diretamente do departamento Comercial para o Tcnico e do Tcnico
para o cliente, para aprovao; e
Etapa 5 Manuteno do Cronograma de Produo e Gerao das Ordens de

Produo e de Montagem: criao de regras para quando necessrio
interveno do gerente do PCP na manuteno do Cronograma de Produo (em
funo dos prazos e estoques disponveis) e paralelizao do fluxo para elaborao
125
de ordens de produo dos diferentes componentes (possibilitando a produo em

paralelo dos componentes na fbrica, tambm).
A segunda frente de implantao compreendeu o desenvolvimento de um sistema web

para insero das informaes do pedido, criando travas para bloquear a insero de
informaes incorretas ou para envio do pedido com ausncia de informaes imprescindveis
para o PCP e para a fbrica.
O sistema foi desenvolvido pela rea de tecnologia da prpria empresa, com auxlio do
pesquisador quanto s travas que o sistema deveria ter para minimizar os modos de
desperdcio mais impactantes.
Em virtude da forte correlao entre a primeira e a terceira causas mais prioritrias, um
sistema web a prova de erros, para insero das informaes necessrias para a produo,
alm de deixar a prpria atividade mais rpida, deixaria o fluxo dali para frente mais gil,
evitando a propagao de erros do comeo do fluxo.
Aps o desenvolvimento do sistema, foi realizada uma comunicao corporativa para os
representantes de venda, por parte do Diretor Comercial da empresa e, posteriormente, foram
realizados treinamentos sobre a utilizao desta ferramenta.
Por fim, a terceira frente de implantao se referiu adequao do sistema de gerao de
ordens de produo, utilizado pelo PCP, para que as informaes inseridas no sistema web
dos pedidos fossem compiladas automaticamente.
Durante essas implantaes, foi identificada outra oportunidade de melhoria do controle
deste fluxo, que era a implantao de um sistema de workflow para auxiliar os gestores a
terem a viso dos pontos onde estariam parados cada pedido. Essa ao no foi implantada at
a finalizao deste trabalho.
As implantaes comearam em abril de 2011 e para calcular as medidas de resultado das
implantaes, foram coletados dados de lead time do fluxo e comparados os valores do GINC
obtidos antes e depois das implantaes definidas a partir da aplicao do W-FMEA.
O Grfico 6 apresenta a comparao semanal dos lead times mdios do fluxo de
processamento de pedidos do perodo de maio a agosto de 2010 contra o mesmo perodo de
2011 (perodo de alta demanda). O patamar de quantidade de pedidos se manteve o mesmo
comparando 2010 e 2011 (Grfico 7), o que prova que houve reduo de lead time depois das
implantaes apesar de o volume de pedidos ter se mantido. A reduo do lead time de 2010
126
para 2011 foi da ordem de 28% (de 18 para 12,9 dias), comparando a mdia de lead time do
fluxo no perodo de maio a agosto dos dois anos.
Grfico 6: Comparao do lead time mdio do fluxo de processamento de pedidos no perodo de maio
a agosto dos anos de 2010 e 2011
Grfico 7: Comparao da quantidade de pedidos processados por semana entre maio e agosto de 2010
e de 2011
Alm disso, nota-se que a curva de lead time de 2010 apresenta tendncia de alta mais
acentuada neste perodo de alta demanda, enquanto a curva de 2011 se mostra mais constante.
E mais, a equipe do PCP que antes era composta por sete pessoas (incluindo o gerente) que se
dividiam para realizar as atividades do fluxo de informao dos Produtos de Madeira, passou
a ter seis pessoas para atender ao mesmo volume de demanda de pedidos por semana.
A outra forma de comparao do resultado das implantaes se deu por meio do reclculo
dos ndices GIND e GINC dos modos de desperdcio. Para isso, foi realizada uma reunio de
127
reviso das pontuaes de probabilidade de ocorrncia, nvel de deteco e severidade

financeira dos modos de desperdcio relacionados s causas com aes recomendadas
implantadas. Os formulrios do W-FMEA com as pontuaes revisadas podem ser
observados na Tabela 32, na Tabela 33 e na Tabela 34.
Tabela 32: W-FMEA revisado depois das implantaes (parte 1)
128
Tabela 33: W-FMEA revisado depois das implantaes (parte 2)
129
Tabela 34: W-FMEA resultado depois das implantaes
Aps o primeiro ciclo de aplicao da proposta, foram revistos os GINDs e recalculados

os GINCs, como mostrado. As trs principais causas (com maiores valores de GINC)
continuaram as mesmas, o que significa que o foco de melhoria ainda deve ser o mesmo.
Entretanto, essas causas passaram a representar 44,1% do GINC acumulado, frente aos 59,2%
anteriores. O GINC acumulado diminuiu de 1.453 para 1.061 pontos, ou seja, reduo de
27%.
130
5.5.
Adaptaes da Proposta Inicial
A proposta conceitual, elaborada depois da aplicao piloto e descrita na seo 4.3 deste
trabalho baseada em uma mistura dos conceitos do FMEA tradicional com os conceitos da
Produo Enxuta. Como mencionado, o W-FMEA tem como objetivo servir de ferramenta
para gesto de melhorias, por meio da identificao de desperdcios e suas causas e
priorizao de aes de melhoria em processos administrativos ou de manufatura. Tanto a
aplicao piloto deste trabalho, quanto a aplicao principal mostram que este mtodo pode
ser bastante til para identificao de oportunidades de melhoria. Na aplicao principal, as
oportunidades identificadas e implantadas, com o auxlio de outras ferramentas e outros
mtodos, acarretaram em reduo de desperdcios no fluxo de informao analisado.
Porm, durante essas aplicaes algumas outras adaptaes foram acrescentadas
proposta conceitual do mtodo. Essas adaptaes so basicamente duas:
Adio de novos modos de desperdcio ao checklist de desperdcios em ambientes

administrativos. Estes modos de desperdcio foram adicionados por serem
considerados tipos de desperdcio que no se encaixam em nenhum outro modo
existente do checklist;
Criao de um formulrio de apoio ao formulrio do W-FMEA para anlise do

resultado compilado do GINC, ordenado do maior para o menor valor e com a
informao de porcentagem acumulada da causa em relao ao total.
Os modos de desperdcio acrescentados ao checklist proposto inicialmente (Tabela 20 e

Tabela 21) so dez e apareceram principalmente na aplicao principal do W-FMEA, no fluxo
de informao dos Produtos de Madeira da Fornecedora de Madeira. Esses novos modos de
desperdcio foram claramente identificados neste fluxo, por serem mais relacionados a
desperdcios de escritrio e serem mais presentes em fluxos mais complexos e detalhados.
Eles no puderam ser observados na aplicao piloto. A Tabela 35 apresenta os modos de
desperdcio acrescentados ao checklist.
131
Tabela 35: Modos de desperdcio includos no checklist de desperdcios de escritrio
A segunda grande adaptao da proposta conceitual do W-FMEA para a proposta final

deste trabalho a criao do formulrio de apoio para clculo do GINC. Sem este formulrio
o clculo deste ndice no seria metdico.
O formulrio de apoio do W-FMEA contm apenas cinco colunas, sendo que a primeira
a coluna que repete as causas identificadas no primeiro formulrio do W-FMEA. A diferena
que, no formulrio de apoio para o clculo do GINC, as causas no aparecem mais de uma
vez cada e, assim, a segunda coluna (GINC) contempla a soma dos ndices GIND de todos os
modos de desperdcio relacionados a cada causa. As aes recomendadas tambm so
agrupadas conforme a causa na terceira coluna. A quarta e a quinta coluna so as colunas que
apresentam a representatividade de cada causa no total do GINC somado de todas as causas.
Essas colunas mostram o quo importante uma causa no total de causas identificadas.
A utilizao deste formulrio de apoio tambm auxilia no clculo do total do GINC para
comparao entre antes e depois das implantaes de aes recomendadas, bem como auxilia
na comparao da representatividade das causas antes e depois de aes de melhoria.
O formulrio de apoio do W-FMEA no preenchido observado na Tabela 36.
132
Tabela 36: Formulrio de apoio para clculo do GINC do W-FMEA no preenchido
CONSIDERAES FINAIS
133
6. CONSIDERAES FINAIS
Este trabalho apresentou uma forma de alinhar os conceitos da Produo Enxuta com os
conceitos do FMEA, de gesto de qualidade e confiabilidade de produtos, por meio da
adaptao do FMEA tradicional para anlise, no s de falhas, mas tambm de outros tipos de
desperdcios em fluxos de processos, e no somente em processos.
A idia que acarretou no objetivo deste trabalho era contribuir para a literatura de gesto
de melhorias em Produo Enxuta, por meio da criao de um mtodo estruturado para
anlise e eliminao de desperdcios, principalmente em fluxos de informao.
Os principais conceitos pesquisados na literatura foram os conceitos de desperdcios sob a
tica do Lean, tanto para ambientes de manufatura quanto para ambientes de escritrio, e os
conceitos do mtodo FMEA. A possibilidade de juntar esses dois conceitos para elaborao
de um mtodo para auxiliar a gesto de melhorias surgiu da dificuldade de identificao e
eliminao de desperdcios em iniciativas de melhorias em fluxos de informao, observada
pelo autor e sentida em experincias prprias.
A elaborao de uma proposta inicial de mtodo simples e aliada a aplicao piloto foi de
suma importncia para criao de uma capacidade de anlise crtica do prprio mtodo que,
posteriormente submetido a outra aplicao, apresentou resultados bem satisfatrios.
6.1.
Questo de Pesquisa e Objetivos
Ao invs de uma discusso muito mais abrangente sobre mtodos, melhores prticas e
comparao entre diversas tcnicas para gesto de melhorias e reduo de desperdcios em
sistemas produtivos de manufatura ou de informao, este trabalho perseguiu uma questo de
pesquisa mais direta e objetiva: Como usar o FMEA para analisar os desperdcios de fluxos
de processos (de acordo com a classificao da Produo Enxuta) e priorizar aes de
melhoria?.
134
CONSIDERAES FINAIS
Pelo fato de que os conceitos consolidados da Produo Enxuta so relevantes e que uma
ferramenta tradicional e largamente aplicada para priorizao de aes de melhoria como o
FMEA eficaz, o autor optou por desenvolver um mtodo pela juno destes conceitos. As
principais contribuies deste mtodo deveriam ser o aumento da eficcia e da rapidez para
identificao de desperdcios em fluxos de processos (isso foi percebido no momento em que
o processo todo consumiu dois dias de trabalho de trs pessoas) e o aumento da assertividade
e da capacidade de priorizao de aes que trouxessem melhoria de eficincia para fluxos de
processos (isso foi percebido pelo fato de que as implantaes de outras tcnicas decorrentes
da priorizao do W-FMEA trouxeram bons resultados de reduo de lead time). Por isso, as
duas principais adaptaes do W-FMEA em relao ao FMEA tradicional foram: a criao de
checklists de desperdcios e a elaborao de um ndice de priorizao mais robusto. Os
checklists de desperdcios tinham como funo proporcionar uma identificao mais rpida,
padronizada e eficaz dos possveis desperdcios existentes em um fluxo e, o ndice de
priorizao GINC, abranger uma quantidade mais relevante e impactante de causas e aes de
melhoria na escala de priorizao.
O objetivo principal do trabalho, que era Desenvolver uma adaptao do mtodo FMEA
para gesto de melhoria em manufatura e processos administrativos baseada na anlise dos
desperdcios classificados pelas teorias da Produo Enxuta, foi completado, como mostram
os resultados obtidos durante e aps as aplicaes do mtodo. Para completar o objetivo
principal do trabalho, foram enumerados quatro objetivos secundrios a serem atingidos
durante a realizao da pesquisa:
Identificar, na literatura, teorias do Lean para os conceitos de desperdcios e suas

fontes, em processos de manufatura e administrativos;
Identificar, tambm na literatura, as formas alternativas de aplicao do FMEA em

manufatura, servios e aliado aos conceitos de Lean;
Desenvolver dois checklists de fontes de desperdcios (um para manufatura e um

para processos administrativos) para servir de guia para identificao das causas
dos desperdcios durante a aplicao do mtodo; e
Estruturar uma proposta do mtodo a partir de uma aplicao do mesmo.
Os objetivos secundrios foram todos cumpridos, uma vez que:
CONSIDERAES FINAIS
135
A reviso da literatura abrangeu todas as teorias existentes sobre desperdcios de

manufatura e administrativos sob a tica do Lean (mais de vinte autores e diversos
trabalhos nacionais e internacionais sobre o assunto foram pesquisados);
A reviso da literatura tambm abrangeu todos os conceitos tradicionais do

FMEA e diversas adaptaes e aplicaes alternativas da ferramenta (cerca de
quinze autores de trabalhos internacionais pesquisados sobre os conceitos
tradicionais e dez aplicaes alternativas e diferentes analisadas);
Os checklists de desperdcios de manufatura e de escritrio foram desenvolvidos a

partir das pesquisas na literatura e o de escritrio, especificamente, foi
acrescentado de outros desperdcios identificados nas aplicaes realizadas
durante a pesquisa; e
O mtodo W-FMEA teve uma proposta estrutura e pronta para ser testada em
outros momentos aps ser testado em uma aplicao piloto e na aplicao
principal deste trabalho.
6.2.
Concluses
Ao final de dois ciclos de pesquisa (sendo uma aplicao piloto em um contexto mais
simples e a aplicao principal em um contexto mais realista), pde-se chegar a uma proposta
de aplicao do FMEA para priorizao de aes visando a reduo de desperdcios segundo
a abordagem da produo enxuta. A proposta, W-FMEA, caracteriza-se por algumas
particularidades:
Sugesto de uma lista de modos de desperdcio em ambiente de escritrio;
Escalas de pontuao para os critrios de severidade, ocorrncia adaptados a partir

das escalas convencionalmente usadas;
ndice de prioridade baseado no modo de desperdcio (GIND), com maior peso

dado ao critrio severidade e balanceamento das pontuaes de ocorrncia e
deteco uma vez que a primeira influenciada pela segunda de acordo com as
escalas utilizadas; e
ndice de prioridade baseado na causa do modo de desperdcio (GINC),

evidenciando aquelas causas da maior parte dos desperdcios e, portanto as mais
impactantes.
136
CONSIDERAES FINAIS
O desenvolvimento da proposta a partir de um trabalho de campo, em paralelo

implantao de produo enxuta e juntamente com a equipe do projeto, contribuiu para a
discusso e aprimoramento da proposta planejada a partir da reviso da literatura. Os bons
resultados obtidos com a implantao das aes visando a reduo de desperdcios sugerem
que as prioridades identificadas a partir da aplicao do W-FMEA foram acertadas. A partir
das prioridades identificadas, a combinao do W-FMEA com outras tcnicas da produo
enxuta, tais como, poka-yoke, criao de padres e procedimentos e automatizao de
sistemas, foi de fundamental importncia para os resultados obtidos. Um aspecto importante a
ressaltar que a proposta de utilizao do ndice GINC define prioridades para eliminao ou
minimizao das causas mais crticas, que geram a maior parte dos desperdcios ou os
desperdcios de maior severidade. Essa sistemtica um diferencial em relao a outras
aplicaes do FMEA. Ainda que no se possa afirmar que esses resultados no seriam obtidos
sem a adoo do W-FMEA, observou-se que a sistemtica proposta, de priorizar aes para
eliminao ou minimizao das causas fundamentais, responsveis pela maior parte dos
desperdcios, um caminho interessante a seguir. Esse tipo de priorizao tambm auxilia na
identificao das relaes entre os diversos desperdcios de um fluxo e na busca por uma
soluo mais abrangente para os problemas identificados.
Por meio da reviso da literatura, percebe-se que mtodos, ferramentas e melhores
prticas para aplicao da produo enxuta em ambientes de manufatura esto muito mais
difundidos e, talvez por isso, sejam muito mais eficazes e consolidados. A idia inicial deste
trabalho que o mtodo W-FMEA fosse desenvolvido para ser possvel de ser aplicado tanto
em ambientes de manufatura quanto em ambientes administrativos. Porm, a percepo que
as principais funes do mtodo e as principais diferenas em relao ao FMEA tradicional
no constituem um grande diferencial para aplicao de Produo Enxuta em manufatura,
quanto constituem para aplicaes em fluxos de informao. Em fluxos de informao, a
identificao de desperdcios muito mais difcil que em fluxos de manufatura, por isso o
checklist de desperdcios de escritrio se mostrou eficaz durante as aplicaes desenvolvidas
nesta pesquisa. Da mesma forma, a lgica de anlise e implantao de melhorias em
ambientes fabris j segue um mtodo sedimentado, testado e aprovado, diferentemente da
lgica de implantao em fluxos de informao. Por isso, a priorizao de aes de maior
impacto e que abrangem mais causas e mais desperdcios se mostra importante em ambientes
administrativos.
CONSIDERAES FINAIS
137
Por fim, como na maioria das anlises e iniciativas de melhoria de Produo Enxuta,
conclui-se que to mais eficaz o mtodo quanto mais repetitivo for o fluxo de processos.
Isso se d pelo fato de que a maioria dos desperdcios resultado da grande interao entre os
processos de um fluxo e do grande volume de trabalho imposto a ele.
Em resumo, possvel concluir que os objetivos da pesquisa foram atingidos e que o
mtodo elaborado foi eficaz para as aplicaes realizadas e, portanto, passvel de ser testado
em mais oportunidades para consolidao de seu real potencial.
6.3.
Limitaes e Trabalhos Futuros
Certamente a proposta do W-FMEA pode sofrer vrias melhorias e certamente o mtodo

deve ser submetido a outros testes. Apesar da percepo de que para manufatura o W-FMEA
no tenha a mesma eficcia que teve para fluxos de informao, seria interessante aplicar o
mtodo em um fluxo de material de uma fbrica e compar-lo aos mtodos tradicionais de
identificao e eliminao de desperdcios em manufatura. Alm disso, o mtodo precisa ser
testado em outros fluxos de informao, principalmente no que diz respeito identificao de
oportunidades de melhoria que se implantadas trazem melhorias significativas como as
demonstradas neste trabalho. importante verificar a validade dos ndices de priorizao
GIND e GINC propostos aqui e se as variaes percentuais do GINC depois das implantaes
em relao ao GINC de antes das implantaes alinhada com a variao de lead time
comparando o antes e depois das implantaes, tambm.
Algumas propostas de trabalho futuro tambm surgem depois das constataes dos
resultados desta pesquisa. A abrangncia do tema tanta que a aplicao do mtodo em
fluxos de informao de processos internos de uma empresa deve diferenciar muito da
aplicao dele em fluxos de informao de empresas prestadoras de servio. Apesar de ambos
os exemplos serem fluxos de informao, a natureza da severidade muda uma vez que o
impacto do efeito direto no cliente e no em um processo interno de determinada
organizao.
Outro exemplo: a escala de severidade poderia ser revisada de duas formas. Existe a
possibilidade, por meio de um trabalho estatstico, de se desenvolver uma escala de
severidade mais quantitativa que possa ser usada com mais facilidade por ser mais objetiva e
direta. Assim como essa escala de severidade pode ser definida com base no impacto de
138
CONSIDERAES FINAIS
determinado efeito em relao ao lead time, ou seja, tanto maior a pontuao de severidade
quanto maior for o aumento no lead time do fluxo se aquele desperdcio ocorre. As escalas de
ocorrncia e deteco tambm podem ser adequadas de forma que proporcionem melhor
capacidade de anlise dos modos de desperdcios.
As prprias frmulas de clculo dos ndices de priorizao tambm podem ser repensadas
e aprimoradas, uma vez que, submetendo o W-FMEA para outras aplicaes e comparando os
ndices GINC antes e depois das implantaes com a variao do lead time seja possvel
identificar algum tipo de relao.
Por ltimo, observou-se que a combinao de tcnicas do FMEA com tcnicas da
Produo Enxuta, para criao do W-FMEA, criou um mtodo hbrido que consegue, por
vezes, fornecer vises de problemas locais e, outras vezes, vises de problemas globais do
fluxo. Por meio dessa viso hbrida, existe uma grande possibilidade de que boa parte dos
problemas e desperdcios de um fluxo analisada durante a aplicao do mtodo. Portanto, a
juno de conceitos do Lean e do W-FMEA surge como uma boa direcionadora para
elaborao de um mtodo mais robusto, que transcorra pelo mapeamento do fluxo (com a
aplicao da tcnica do Mapa de Fluxo de Valor), identificao de desperdcios e problemas e
suas causas razes (com a aplicao da rvore da Realidade Atual e do checklist de
desperdcios do W-FMEA) e priorizao das causas que mais impactam negativamente no
lead time de um fluxo (com a aplicao do W-FMEA).
Esta pesquisa demonstrou que possvel aliar conceitos existentes e diferentes de gesto
de melhoria, geralmente usados em aplicaes distintas, para criar mtodos eficazes para gerir
iniciativas de melhoria combinadas entre estes conceitos. Um dos principais desafios dos
mtodos de gesto de melhorias, que garantir a eficcia das implantaes por meio de
anlises estruturadas e rpidas, deve buscar sempre ser contornado e superado. Em ambientes
dinmicos e de mudanas constantes, como os que se encontram hoje em dia nas empresas, as
melhorias so fundamentais para o crescimento e perpetuao dos negcios.
REFERNCIAS
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REFERNCIAS
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8. Apndices
8.1.
Mapa de Fluxo de Informao dos Produtos de Madeira
148
APNDICES
APDICES
8.2.
149
Anlise Crtica do Mapa de Fluxo de Informao dos
Produtos de Madeira
150
APNDICES

Aplicação Do Método FMEA para Priorização de Ações de Melhoria em Fluxos de Processos

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ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS

RUY VICTOR BARBOSA DE SOUZA

Aplicao do mtodo FMEA para

RUY VICTOR BARBOSA DE SOUZA

Aplicao do mtodo FMEA para priorizao de

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DE SOUZA, R. V. B. Application of FMEA method for improvement actions prioritization in

Tabela 1: Possveis solues para os desperdcios (adaptado de NAZARENO 2003) ____________ 42

Lista de Abreviaturas e Siglas

DMAIC Define, Measure, Analyze, Improve, Control

Classificao da Pesquisa ___________________________________________________ 23

Etapas de Desenvolvimento da Pesquisa _______________________________________ 25

Estrutura do Texto ________________________________________________________ 27

PRODUO ENXUTA: CONCEITOS E CATEGORIZAO DE DESPERDCIOS __________ 29

Conceitos Fundamentais ___________________________________________________ 30

Os Desperdcios na Manufatura e no Escritrio__________________________________ 37

FMEA NO CONTEXTO DE MELHORIA CONTNUA______________________________ 47

Mtodo FMEA ___________________________________________________________ 51

Abordagens Alternativas do FMEA____________________________________________ 68

PLANO DE DESENVOLVIMENTO ___________________________________________ 81

Etapas da Pesquisa-ao ___________________________________________________ 81

Ciclo Preliminar de Pesquisa ________________________________________________ 83

Proposta Conceitual do Mtodo W-FMEA ______________________________________ 91

Objetivos e Formulao ________________________________________________________ 91

Planejamento da Aplicao ________________________________________________ 106

W-FMEA: APLICAO E RESULTADOS _____________________________________ 109

Definio da Equipe e dos Indicadores de Resultado ____________________________ 110

Mapeamento do Fluxo ____________________________________________________ 112

Aplicao do Mtodo W-FMEA _____________________________________________ 116

Aes Implantadas e Compilao dos Indicadores ______________________________ 123

Adaptaes da Proposta Inicial _____________________________________________ 130

CONSIDERAES FINAIS ________________________________________________ 133

Questo de Pesquisa e Objetivos ____________________________________________ 133

Concluses _____________________________________________________________ 135

Limitaes e Trabalhos Futuros _____________________________________________ 137

Apndices ___________________________________________________________ 147

Mapa de Fluxo de Informao dos Produtos de Madeira _________________________ 147

A competio em diversos segmentos de todos os setores da economia tem aumentado

Produo Enxuta, que tm como objetivo melhorar o desempenho de sistemas

Gesto da Qualidade, que tm como objetivo melhorar a qualidade dos produtos e

tcnicas da Produo Enxuta tenham sido amplamente divulgados e aplicados, poucas

Grfico 2: Relao entre projetos de melhoria bem-sucedidos, abandonados e fracassados (A unio

A Revista Fortune de 1999 cita que definio deficiente ou no realista de objetivos e

principalmente, a uma deficincia de planejamento e priorizao de aes, surge a

garantia de sustentabilidade dos sistemas Lean, e no a identificao, priorizao e eliminao

1. Como usar o FMEA para analisar os desperdcios de fluxos de processos (de

Tendo em vista o que foi abordado anteriormente na contextualizao e justificativa da

Identificar, na literatura, teorias do Lean para os conceitos de desperdcios e suas

Identificar, tambm na literatura, as formas alternativas de aplicao do FMEA em

Desenvolver dois checklists de fontes de desperdcios (um para manufatura e um

Estruturar uma proposta do mtodo a partir de uma aplicao do mesmo.

Segundo Gil (1991), uma pesquisa um procedimento racional e sistemtico para

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