LA CADENA DE VALOR EN

LAS ORGANIZACIONES
Publicado en octubre 8, 2007

La cadena de valor fue descrita y popularizada por Michael Porter en su bestseller: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.
New York, NY The Free Press. Para Porter la Cadena de Valor proporciona una
manera sistemtica de examinar todas las actividades realizadas por una firma
y cmo ellas interactan.
La cadena de valor es un conjunto de macro-procesos que estn estructurados
para brindar una propuesta de valor a los clientes y generar valor econmico
para los accionistas.
El modelo de la Cadena del Valor trata de identificar el conjunto de factores
internos que determinan la posicin de una firma en el mercado, para que una
vez identificados puedan ser explotarlos a su mximo exponente. Su objetivo
ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costos. De
lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un
margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.
El concepto de Cadena de Valor es uno de los paradigmas de la gestin
moderna. No se conciben enfoques ni metodologas sin que tercie el concepto
de Valor y de Cadena de Valor. Tanto a nivel micro (la organizacin y las
estrategias a nivel de operaciones) como a nivel macro (el estudio de los
cluster productivos).
El concepto viene de la
microeconoma marginal.
Porter lo introdujo al estudiar
los eslabones de actividad que
operan en una empresa, y las
estrategias que puede adoptar
sta para alinear esas actividades de manera de maximizar su efecto en esos
eslabones y en la ganancia total. Para entender sto hay que partir por definir
el concepto de Valor. Segn Porter, es la diferencia entre los beneficios
percibidos por el cliente al hacerse con el producto, y los costos percibidos por

l al adquirirlo y usarlo. No es un concepto simple, ni contable: se trata de

percepciones, y hay que saber manejarlas.
Cmo aplicamos este concepto a la Gestin de Empresas? Imaginemos a una
empresa como una cadena de actividades: se compra, se almacena, se ofrece,
se vende, se despacha, se registra, se gasta, se vuelve a comprar. Cun fuerte
es esa cadena para que la empresa cumpla su objetivo de satisfacer a su
cliente? La fortaleza depender de cun resistente sea su eslabn ms dbil.
Cada eslabn agrega Valor a la cadena toda, es decir, cunto aporta de
percepcin hacia el cliente para que ste nos prefiera.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar
una Ventaja Competitiva sustentable. Tener una ventaja competitiva es tener
una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector o rubro en el cual se
compite. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada
actividad que realiza la empresa debe generar el mayor ingreso posible. De no
ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior
al de los rivales.

Cmo trabajamos en la prctica esta Cadena de Valor? Diseando estrategias

genricas para adaptar todos los eslabones al Valor Total deseado. Esas
estrategias son de dos tipos:
Una forma es mediante efectividad operacional, que consiste en hacer las
mismas cosas que la competencia pero mejor. Esto es diferente a la eficiencia
que sera hacer las cosas ms rpido, pero estas podran quedar bien o mal
hechas. La efectividad operacional tiene muchas formas, incluyendo mejores
tecnologas, mejores insumos, mejor capital humano, o una estructura
administrativa y gerencial mas efectiva. Como est configurada la taxonoma
de procesos de la cadena de valor es un determinante de su efectividad.
La otra forma es lograr una ventaja en el posicionamiento estratgico,
haciendo las cosas diferente a los competidores, de una manera que lleve una
propuesta de valor nica al cliente. Esto puede significar ofrecer una
combinacin diferente de caractersticas, un arreglo especifico de servicios, o
un beneficio logstico, operacional o tcnico. Los procesos afectan la
efectividad operacional y el posicionamiento estratgico de varias maneras.
Por lo tanto, la tarea principal del Gerente es crear y desplegar su Cadena de
Valor, y manejarla de manera que el valor percibido por su cliente sea el
mximo. El Valor Total de la Cadena sera la suma algebraica del valor de los
eslabones componentes. Recuerden que no hablamos de nmeros absolutos
sino de percepciones.

Esta Cadena de Valor no es inamovible; muchas veces la estrategia del

empresario pasa por debilitar y reemplazar su propia cadena, introduciendo
mejoras que vayan adecuando los eslabones al cambio de los gustos y
necesidades del consumidor.
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor aadido en
una organizacin. Se dividen en dos tipos de actividades:
Las actividades primarias, que estn directamente
implicadas en el flujo del producto hacia el cliente, e
incluyen:

Logstica de entrada: Incluye la recepcin, almacenamiento, manejo

de materiales, deposito, control de inventario, programacin de vehculos
y devolucin a proveedores.

Operaciones: Transformacin de insumos en productos finales (giro de

fabricacin), montaje, mantenimiento de equipos, control de calidad,
manejo de las instalaciones.

Logstica de salida: Depsito de producto terminados, distribucin,

manejo

de

materiales,

operacin

de

vehculos

de

despacho,

procesamiento de pedidos, programacin.

Comercializacin y ventas: inducir y facilitar a los compradores a la

adquisicin del producto (publicidad, fuerza de ventas, cotizaciones,
seleccin del canal de comercializacin, fijacin de precios.

Servicio post venta: mantener o mejorar el valor del producto

despus de la venta (instalacin, reparacin, capacitacin, venta de
repuestos,

etc.)

Las actividades de apoyo no slo dan soporte a las diversas actividades

primarias, sino que tambin se dan apoyo entre ellas:

Aquisiciones: Compra de materia prima, suministros y artculos de

consumo y bienes.

Desarrollo de la tecnologa: (I & D) Know-how, procedimientos,

insumos tecnolgicos necesarios en toda actividad de la cadena del valor.

Gestin de recursos humanos: Seleccin, promocin y colocacin,

evaluacin, recompensas, desarrollo ejecutivo y las relaciones sindicato y
la empresa.

Infraestructura gerencial: Gestin general, planificacin, finanzas,

contabilidad, asuntos legales, gubernamentales y gestin de calidad.

Tipos de Procesos:

En la cumbre de la cadena estn los procesos estratgicos. Estos son

aquellos que en la estructura son ejecutados por un Centro Corporativo y
que obedecen a las actividades que estn asociadas a las prioridades
estratgicas de la compaa. Sus objetivos siempre estn alrededor de
mejorar la gestin y el control, hacer la definicin de la estrategia y
asimilar y planear el cambio organizacional.

Luego est el grupo de procesos misionales, lo

que se conoce como el core del negocio. Estos
son aquellos que son la razn de ser del negocio.
Esencialmente mercadear, producir, despachar,
vender y soportar un producto o servicio. Estos son
la razn de ser de la compaa.

Finalmente estn los procesos de soporte o apoyo a la organizacin.

Son aquellos que deben operar para mantener la operacin en correcto
funcionamiento. Por ejemplo, la gestin de la contabilidad, el recurso
humano, la tecnologa y otras funciones. Algunos de estos procesos
pueden ser tercerizados (outsourcing) pues no siempre es esencial
tenerlos dentro de la organizacin.

Muchas de las causas de bajo desempeo de las organizaciones radican en el

grado de detalle o madurez de estos procesos. En su documentacin y el uso
activo del proceso. En muchos casos, estos procesos no estn documentados y
necesitan estarlo porqueescribir induce claridad y claridad induce accin.
Las Actividades de la cadena de valor son mltiples y adems
complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que
decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia
competitiva o estrategia del negocio (diferente a las estrategias corporativas o
a las estrategias de un rea funcional).
La puesta a disposicin de un conjunto de productos y servicios al consumidor
final moviliza diferentes actores econmicos, cada uno de los cuales gestiona
su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor
locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global.

Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximacin

que han adoptado muchos estrategas de la gestin. A base de explotar la
informacin que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las
compaas pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos
de negocio.
ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR
El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta
gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propsito de
analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa
que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar
esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar
a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas
actividades competitivas cruciales.
El anlisis de la cadena de valor de la empresa es ms que el anlisis
tradicional que vio la luz en los 90. La manera tradicional de ver la cadena de
valor se basaba primordialmente en el flujo de material o producto y se dejaba
de lado el flujo de informacin y comunicacin dejando al usuario con una
visin menos clara o exacta del tiempo de entrega del cliente o tiempo de ciclo
(Lead Time).
El Anlisis de la Cadena de Valor de la Empresa da una visin de toda la cadena
de valor desde que el cliente hace un pedido (mirando los flujos de toda la
informacin, comunicacin y documentacin) hasta la entrega del producto o
servicio. Esta herramienta nos proporciona una visin global de Empresa y nos
permite disear e implementar un estado futuro mucho mejor, mejorando
nuestro entendimiento de los flujos de informacin y cmo estn conectados
con la planificacin de la planta y sus procesos. El Anlisis de la Cadena de
Valor de la Empresa es totalmente necesario para empresas que quieran
mantenerse competitivas en el siglo 21.
LA CADENA DE VALOR EN LA ACTUALIDAD
La cadena de valor es un modelo que describe una serie de actividades que
adicionan valor y que conectan al proveedor con la demanda. Mediante el
anlisis del estado de la cadena de valor los administradores han sido capaces
de redisear su proceso interno y externo para mejorar la eficiencia y
efectividad.

Las nuevas condiciones que presenta el mercado exigen adecuaciones pues las
relaciones han cambiado, tanto dentro como fuera de la empresa; se plantea
que la cadena de valor en la era de la red mundial, es un flujo de relaciones
web en tiempo real.
Actualmente, la cadena de valor tradicional de Porter resulta esttica y no se
ajusta ni en la visin intraempresarial ni tampoco en la interempresarial de la
nueva economa.
Hoy en da se est evolucionando hacia lo que podramos denominar la
cadena de valor intangible. Esto quiere decir que el valor ya no se crea con
activos tangibles. Se hace necesario tener en cuenta la importancia de los
llamados activos intangibles (conocimiento, tecnologa, propiedad intelectual y
otros) pues estos constituyen el ncleo de la nueva economa. La forma en que
se crea el valor y su medida se har pues a travs de la denominada cadena de
valor del conocimiento.
En un entorno cada vez ms dinmico, los retos que plantea la nueva
economa estn encaminados a obtener y mantener ventajas competitivas a lo
largo del tiempo, (estas son caractersticas idneas que deben tener las
organizaciones).
El nuevo modelo sobre la forma de competir de la empresa, trata a la empresa
como un conjunto de recursos y capacidades que, en la medida en que
suponen una ventaja para la misma, son consideradas como las fortalezas
que han de ser apoyadas y que debern guiar la eleccin de la estrategia.Las
empresas estn dndose cuenta de lo importante que resulta saber que
saben (meta-conocimiento) y ser capaces de maximizar el uso de este
conocimiento. Esto es lo que ha sido denominado su activo corporativo de
conocimiento. Estos activos de conocimiento residen en bases de
conocimientos, archiveros y en las cabezas de las personas de la empresa, por
lo que contienen conocimiento tcito y explcito.
La creacin del conocimiento organizacional se establece a travs de un
dilogo continuo entre el denominado conocimiento tcito y el explcito. Y es
justamente por lo complejo y diverso de estos activos de conocimientos que se
hace muy difcil, el gerenciamiento de los mismos; pocas compaas han
encontrado an la forma de hacerlo.
Se trata nada menos, que de establecer la cadena de creacin del
conocimiento que va desde la creacin individual hasta la creacin colectiva:

crear clarificar clasificar comunicar aprender crear; donde desde la

primera a la cuarta etapa se considera que existe una responsabilidad
individual y en las dos ltimas, del equipo.
La creatividad situada al inicio de la cadena (y que depende del individuo) en
esta economa del conocimiento es ms importante que nunca y sin embargo
las prcticas gerenciales en la mayora de las empresas, aferradas a la
gerencia cientfica tradicional, no la propician.